Auditor Líder com

ênfase nas ISO's

 Conteúdo
PONTOS DE DISCUSSÃO
Sistema de Gestão e Normas
Visão geral das ISO's
Gestão de riscos
Ciclo PDCA
Informação documentada
Análise de causa e não conformidade
Contexto da Organização
Liderança
Planejamento
Avaliação de desempenho
Melhoria Contínua
Sistemas de
Gestão e Normas
Sistema de Gestão e
Normas
O Sistema de Gestão Integrado (SGI) vem sendo implantado nas
organizações que buscam adotar práticas que estabeleçam uma
relação ética e transparente com todos os stakeholders reduzindo
desperdícios, retrabalhos e acúmulos durante todas as etapas do
processo. O SGI auxilia em relação às questões de Meio Ambiente,
Qualidade, Segurança e Saúde no Trabalho e Responsabilidade Social.

O SGI realiza a adoção de políticas, diretrizes, normas e compromissos

que devem ser cumpridas. Esse conjunto de documentos permite que a
organização esteja integrada segundo regras e normas universais.

O sistema bem estruturado permite que os colaboradores/ profissionais

realizem suas atividades de forma clara e objetiva, possibilitando a
aplicabilidade e a repetibilidade prática do que será realizado.
Como selecionar o SGI?

Primeiramente, será necessário avaliar os requisitos de cada sistema a ser integrado e

promover na empresa a cultura do aprendizado contínuo e implantar a gestão da
qualidade. As organizações devem integrar os requisitos das normas em seu plano de
qualidade, adequando sempre que possível para que a implantação seja bem sucedida.

Dentre as normas do SGI destacam-se: as normas NBR ISO 9001, 14001, 45001 e a ISO 19011.

O SGI apenas terá êxito se a alta direção assumir o compromisso de modo a assegurar o desempenho
adequado das atividades com base na sustentabilidade ambiental, governança corporativa, ambiente
adequado para os colaboradores e transparência e ética para com os acionistas.
Segundo Cruz (2019), os seguintes itens devem ser levados em consideração ao implantar o SGI nas
organizações:

•atender as necessidades econômico-financeiras dos acionistas;

•satisfazer a necessidade do consumidor, buscando a melhoria contínua da qualidade de seus produtos;
•atender os requisitos legais, de meio ambiente, saúde e segurança;
•estimular o aprimoramento profissional de seus funcionários;
•garantir a integridade das pessoas, instalações e do meio ambiente;
•buscar a melhoria contínua nos processos e no sistema de gestão integrado;
•desenvolver ações para prevenção de riscos ligados à saúde e à segurança ocupacional;
•agir com transparência e respeito aos princípios éticos e promover práticas que contribuam com o
desenvolvimento social.
E claro! Uma gestão de mudança faz-se necessário para que os processos sejam perfeitamente encaixados
e corretamente monitorados. Uma das formas de iniciar e manter o sistema de gestão é realizando análise
comportamental para avaliar a situação organizacional de modo a verificar como as pessoas estão se
sentindo na organização, se estão ou não motivadas.

Não que seja obrigatório, mas para ter certeza do ambiente que será implantado o Sistema de Gestão
Integrada a pesquisa de clima organizacional é ideal.

A pesquisa é simples e conseguirá adquirir inúmeras informações de como se encontra o ambiente. Como
exemplo um formulário com as seguintes questões:
Figura 1 - Exemplo de pesquisa de satisfação
Fonte: Crus (2019)
Para que todos participem da pesquisa faça o seguinte:

1.Avise antecipadamente a todos a data da pesquisa.

2.No dia marcado, reúna em grupos os colaboradores em uma sala ou auditório.
3.Peça que preencham o formulário no local, não podendo levá-lo embora.
4.Peça que não se identifiquem no formulário.
5.Peça que preencham com um X apenas a coluna que lhe atender na resposta.
6.Avise que é obrigatório responder a todas as perguntas.
7.Peça que à medida que forem terminando deixem o formulário em cima da mesa/carteira/cadeira, com as
respostas viradas para baixo.
8.Quando todos saírem, recolha os formulários.
9.Peça para outra turma entrar e repita os passos de 3 a 6.
10.Quando não houver mais ninguém encerre a pesquisa.

Lembrando que as questões devem ser objetivas para extrair ao máximo o verdadeiro clima organizacional.
No entanto, o que fazer com os resultados da pesquisa de clima organizacional?

Para se tomar qualquer medida para a implantação do SGI é necessário elaborar um plano para que todos
os trabalhadores entendam a nova filosofia de trabalho, que possa conscientizá-los e motivar cada
colaborador a se tornar um defensor da ideia e não um sabotador.

De início é certo que muitos pensaram que o SGI veio para trazer mais trabalho e complicar a vida de cada
um na execução das tarefas e o pior que de início… vai mesmo.

Devido a isso, ao elaborar o plano para a implantação devem se preocupar, com especial atenção, em
caracterizar o novo sistema como algo que veio para auxiliar a todos a aumentar a produtividade e a reduzir
gastos de recursos produtivos e, consequentemente, garantir resultados positivos.

Por isso, ao receber, avaliar e tabular a pesquisa organizacional deve se ter em mente a necessidade de
avaliar cada resposta dos colaboradores e encaminhar para o destino correto para as devidas tratativas,
ainda que não tenham solução imediata, deve-se posicionar a respeito para com os colaboradores. A ideia
da pesquisa não é resolver os problemas de imediato, mas, sim, tratar com respeito cada colaborador,
escutando-os e dando-lhes retorno sobre as respostas da pesquisa.
Mas, entender o que os colaboradores necessitam é apenas uma pequena parte a ser vencida do projeto. As
normas possuem pontos de atenção, como os requisitos descritos em cada norma, muitos de difícil
entendimento por permitir que a norma seja implantada a diversas organizações de diferentes tipos e
tamanhos.
Visão Geral das
Normas
ISO 9001 / ISO 14001 / ISO
45001 / ISO 19011
A ISO - International Standardization Organization (Organização Internacional de Normalização) fundada em
1947, em Genebra, Suíça, trata-se de uma organização não governamental que tem como finalidade
desenvolver e promover normas técnicas que traduzem acordos entre diferentes países e estabelecer a
unificação de padrões industriais. Presente em centenas de países, já publicou mais de 19500 padrões
internacionais.

A aplicação das normas tem como objetivo a melhoria da qualidade de produtos e serviços com foco no
cliente. Facilitando o comércio internacional, eliminando as barreiras técnicas e desenvolvendo a cooperação
nas áreas de economia, tecnologia, ciência e intelecto.

O Brasil integra a ISO, por meio da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, e possui direito de voto
nas discussões e resoluções.
Norma ISO 9000
A ISO 9001 está inserida na família ISO 9000 que designa um conjunto de normas técnicas que pode ser
implantando a qualquer tipo e tamanho de organização, cujo objetivo é a padronização do sistema da
qualidade visando a unificação de forma universal.

Sendo assim, no quesito qualidade a certificação ISO 9001 não é a única que abre portas de inúmeros
mercados e clientes, contudo iremos aprofundar apenas na ISO 9001.

A norma ISO 9000, foi originária da norma BS 5750 e adotada pela ISO em 1987 com foco para a criação da
norma que garantisse um sistema da qualidade no âmbito internacional. No ano de 2000, a ISO foi atualizada,
o que simplificou a composição da mesma, deixando-a clara e objetiva.
A família de normas ISO 9000:2000 é composta pelas seguintes:
ISO 9000: Fundamentos e vocabulário;
ISO 9001: Requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade;
ISO 9004: Diretrizes para melhorias de desempenho.

E a seguinte norma como associada:

ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão.

Alguns benefícios possíveis de serem alcançados com a implantação das normas ISO
Estar em conformidade com padrões de qualidade exigidos pelo mercado.
Melhorar a imagem da empresa perante o mercado.
Aumentar a confiança do cliente.
Melhoria contínua nos produtos, processos e serviços.
Redução de custos por ineficiência e reclamações.
Funcionários melhor treinados e qualificados.
Definição de responsabilidades e maior envolvimento de todos nos processos.
Maior eficiência na identificação e solução dos problemas.
Auditorias externas por organismos idôneos e independentes.
Possibilidade de atuação no mercado global.
A NBR ISO 9001 (versão brasileira na norma internacional ISO 9001), estabelece requisitos para o Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, isso não significa a conformidade do produto conforme as
suas especificações. A NBR ISO 9001 tem como objetivo a confiança de que seu fornecedor poderá fornecer, a
qualidade que necessita por diversas vezes, conforme o que consta na especificação do produto.

A NBR ISO 9001 não traz os requisitos específicos dos bens ou serviços. Isso cabe a cada organização definir.
A norma fornece uma abordagem sistêmica para a gestão da qualidade gerenciar a organização de forma
que atenda e assegura que as necessidades sejam compreendidas, aceitas e atendidas.

A versão atual da norma é a NBR ISO 9001:2015. Essa versão foi elaborada para apresentar maior conexão
com a família da ISO 14000.

As alterações na versão atual foram consideradas muito significativas por diversos usuários, por trazer
impactos consideráveis na cultura de muitos Sistemas de Gestão da Qualidade. As principais alterações são:

•Adoção da estrutura de alto nível.

•Maior ênfase na abordagem de processos e baseada em gerenciamento de riscos.
•Não é mais obrigatória a função do representante da Direção
•Ação preventiva: embora tenha sido excluído na nova versão, a essência do pensamento preventivo estará
ainda mais forte na ISO 9001:2015.
•Remoção da exigência de determinados documentos obrigatórios na versão de 2008.
•Enfoque no termo “bens e serviços” em vez de unicamente “produtos”.
•Requer uma análise formal do contexto específico de cada organização.
•Melhorou a descrição de alguns requisitos, visando facilitar o entendimento pelos usuários da ISO 9001.
•Requer maior envolvimento da alta direção, ou seja, os líderes deverão exigir o uso da abordagem de
processos e o pensamento baseado em risco em suas organizações.

Com essas alterações, espera-se que seja possível a integração da norma a outros sistemas de gestão,
como a ISO 14001 e a ISO 22000.
Norma ISO 19011
A ISO 19011 determina as diretrizes para auditorias de sistemas de gestão de qualidade e /ou ambiental. É
aplicável a todas as organizações que necessitam planejar e conduzir auditorias internas ou externas ou
gerenciar um programa de auditoria.

Na norma consta os princípios básicos e as diretrizes para instituir, planejar, executar e documentar as
auditorias de sistema de gestão.

Os princípios que constam na norma tem como função tornar a auditoria uma ferramenta eficaz e confiável,
em apoio às políticas e controles de gestão. As orientações sobre a gestão e realização dos programas de
auditoria interna e externa, assim como a competência e a avaliação de auditores estão descritas na ISO
19011.

Conforme consta na NBR ISO 19011 os princípios são:

a) Integridade: o fundamento do profissionalismo

Convém que os auditores e a(s) pessoa(s) que gerenciam um programa de auditoria:

- desempenhem seu trabalho eticamente, com honestidade e responsabilidade;
- somente realizem atividades de auditoria se forem competentes para isso;
- realizem seu trabalho de uma maneira imparcial, isto é, mantenham-se justos e sem tendenciosidade em
todas as suas interações;
- desempenhem barreiras a quaisquer influências que possam ser exercidas sobre o seu julgamento
enquanto estiverem realizando uma auditoria.

b) Apresentação justa: a obrigação de reportar com veracidade e exatidão

Convém que as constatações de auditoria, conclusões de auditoria e relatórios de auditoria reflitam com
veracidade e precisão as atividades de auditoria. Convém que os obstáculos significativos encontrados
durante a auditoria e não resolvidos por divergência de opiniões entre a equipe de auditoria e o auditado
sejam reportados. Convém que a comunicação seja verdadeira, precisa, objetiva, em tempo hábil, clara e
completa.
c) Devido cuidado profissional: a aplicação de diligência e julgamento em auditoria

Cabe que os auditores exerçam o devido cuidado de acordo com a importância da tarefa que eles executam
e com a confiança neles depositada pelo cliente de auditoria e por outras partes interessadas. Um fator
importante na realização do seu trabalho com devido cuidado profissional é ter a capacidade de fazer
julgamentos ponderados em todas as situações de auditoria.

d) Confidencialidade: segurança de informação

É necessário que os auditores tenham discrição no uso e proteção das informações obtidas no curso de suas
obrigações. A informação de auditoria deve ser usada de forma ética, não objetivando ganhos pessoais pelo
auditor ou pelo cliente de auditoria, ou de uma maneira prejudicial para os legítimos interesses do auditado.
Este conceito inclui o manuseio apropriado de informação sensível ou confidencial.

e) Independência: a base para a imparcialidade da auditoria e objetividade das conclusões de auditoria

Convém que os auditores sejam independentes da atividade que está sendo auditada quando for praticável,
e que ajam em todas as situações de um modo que estejam livres de tendenciosidade e conflitos de
interesse.
Para auditorias internas, convém que os auditores sejam independentes da função que está sendo auditada,
se praticável. Cabe que os auditores mantenham objetividade ao longo do processo de auditoria para
assegurar que as constatações e conclusões de auditoria sejam baseadas apenas nas evidências de
auditoria.

Para pequenas organizações, pode não ser possível que auditores internos tenham total independência da
atividade que está sendo auditada, porém convém que seja feito todo o esforço para remover a
tendenciosidade e encorajar a objetividade.

f) Abordagem baseada em evidência: o método racional para alcançar conclusões de auditoria confiáveis e
reprodutíveis em um processo sistemático de auditoria.

Convém que a evidência de auditoria seja verificável. Que no geral ela seja baseada em amostras da
informação disponíveis, uma vez que uma auditoria é conduzida durante um período de tempo finito e com
recursos limitados. Convém que o uso apropriado de amostras seja aplicado, uma vez que esta situação está
intimamente relacionada à confiança que pode ser depositada nas conclusões de auditoria.
g) Abordagem baseada em risco: uma abordagem de auditoria que considera riscos e oportunidades

Convém que a abordagem baseada em risco influencia substancialmente o planejamento, a condução e o

relato de auditorias, para assegurar que as auditorias sejam focadas em assuntos que sejam significativos
para o cliente de auditoria e para alcançar os objetivos do programa de auditoria.
Norma ISO 14001
A ISO (International Organization for Standardization) desenvolveu uma série de normas para gestão
ambiental. Define o Sistema de Gestão Ambiental como “a parte do sistema de gestão usado para gerenciar
aspectos ambientais, cumprir requisitos legais e outros requisitos, e abordar riscos e oportunidades” (NBR ISO
14001, 2015).

A série ISO 14000 criada pela Organização Internacional para Normalização (ISO) foi elaborada devido a
necessidade de uma abordagem sistêmica da gestão ambiental de atividades, serviços e produtos, de
maneira a uniformizar as ações de proteção ao meio ambiente e que abrangesse diferentes públicos, com
conceitos e procedimentos universalizados, com o mesmo padrão de exigência válido no âmbito internacional
(ROSA et al., 2012).

As normas para a implantação do SGA na organização correspondem a:

- Normas sobre o sistema de gestão ambiental (ISO 14001 e 14004);
- Normas sobre as Auditorias do Sistema de Gestão Ambiental (ISO 19011 e 14015);
- Normas para a Avaliação do Desempenho Ambiental (ISO 14031);
As normas que focalizam o produto e o processo são:
- Normas de Rotulagem Ambiental (ISO 14021, 14024, 14025);
- Normas para avaliação do Ciclo de Vida (ISO 14040, 14041, 14042, 14043, 14044, 14047 e 14049);

A NBR ISO 14001 que trata do SGA que uma organização pode utilizar para aumentar seu desempenho
ambiental, gerenciando suas responsabilidades ambientais de forma sistemática, permitindo que a
organização formule políticas e objetivos que levem em conta requisitos legais que contribua para o pilar
ambiental da sustentabilidade (BARSANO et al. 2014; NBR ISO 14001: 2015).

Dentre as normas certificadoras da série ISO 14000 a ISO 14001 foi a primeira a ser publicada em 1996 e cuja
primeira revisão foi lançada em 2004, hoje estamos na revisão lançada em 2015, sob o número ISO 14001:2015.

Para alcançar a certificação ambiental, através das exigências básicas expressas na norma ISO 14001, Valle
(2009) aponta que a organização deve cumprir três requisitos:

- ter implantado um Sistema de Gestão Ambiental;

- cumprir a legislação ambiental vigente aplicável ao local de instalação;
- assumir um compromisso com a melhoria de seu desempenho ambiental.
E o autor ainda destaca que a norma não substitui a legislação ambiental vigente no local onde se encontra a
organização, ao contrário, reforça o seu cumprimento de forma integral.

A ISO 14001 pode ser utilizada na íntegra ou em partes para sistematicamente melhorar a gestão ambiental. A
norma é de carácter voluntário e aplicável em qualquer organização, independente do seu porte ou setor de
atuação desde que deseje:

- implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;

- assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida;
Norma ISO 45001

A norma OHSAS 18001 foi substituída pela norma ISO 45001 que especifica os requisitos para um sistema de
gestão de saúde e segurança ocupacional (SSO), permitindo que as organizações proporcionem locais de
trabalho seguros e saudáveis.

Com a substituição a implementação ficará mais fácil e eficiente, pois a estrutura da ISO 45001 é baseada no
Anexo SL, sendo a mesma estrutura dos outros sistemas de gestão ISO, assim facilita na integração de vários
sistemas de gestão ISO.

Dentre as principais diferenças entre as normas está o risco versus o perigo. A ISO 45001 segue um processo
de prevenção, sendo que os perigos e riscos devam ser avaliados e ajustados antes de causarem acidentes,
ao contrário da OHSAS 18001 que foca apenas no controle dos perigos.

Outra diferença tão importante quanto a anterior é que com a ISO 45001 terá uma abordagem de todo e em
cada processo, já a norma OHSAS 18001 era focada exclusivamente em procedimentos.
A organização na ISO 45001 deve estabelecer, implementar e manter um processo para a eliminação de
perigos e redução de risco de SSO, utilizando a seguinte hierarquia de controles, conforme descrito na norma:

1. eliminar os perigos;
2. substituir por processos, operações, materiais ou equipamentos menos perigosos;
3. utilizar controles de engenharia e reorganização do trabalho;
4. utilizar equipamento de proteção individual (EPI) adequado.

A implantação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho busca trazer para a organização:
•Integrar as responsabilidades de higiene, segurança e saúde ocupacional em todas as atividades da
organização.
•Adotar boas práticas em saúde e segurança do trabalho.
•Manter um meio ambiente de trabalho seguro.
•Reduzir os riscos de acidentes e incidentes nas operações.
•Evidenciar o funcionamento da saúde e segurança na empresa.
•Permitir a existência de um sistema de gestão integrado.
•Promover a melhoria da eficiência nas organizações.
•Evitar multas e demais sanções ou ações judiciais motivadas por temas desta ordem, por implantar o
cumprimento dos requisitos legais, contratuais e sociais.
•Detectar oportunidades de melhoria no desempenho global da empresa.
•Possibilitar a redução de custos com seguros.
•Responder às demandas de clientes e acionistas.
•Melhorar a imagem da empresa.
•Motivar os funcionários.
Gestão de
Risco
Na revisão 2015, referenciadas as normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001, uma das grandes inovações propostas
foi a adoção da mentalidade de risco.

Primeiramente é importante entendermos o que é risco. A palavra risco deve ser interpretada como um
conjunto de incertezas e deficiência de informações sobre algo, alguma situação ou evento e não apenas
como um problema.

Independente do segmento da organização ela está sujeita a uma série de riscos que podem gerar perdas
materiais e até mesmo, humana. O mercado pode mudar, pode surgir um novo concorrente, uma pandemia
pode acontecer, acidentes… além de tantos outros problemas.

Nesse conceito, a proposta de gestão de risco se encaixa. É utilizada para definir uma série de ações e
estratégias que visam a identificação e prevenção de riscos de uma certa atividade.

Podemos representar o risco por meio de uma equação bastante simples:

Risco = Efeito x Probabilidade

Sendo assim, o risco é a resultante de uma consequência ou efeito versus sua probabilidade que aconteça
algo em um determinado contexto. A administração de risco surgiu a partir da atividade de previsão, pela
necessidade de se preparar para situações futuras, de modo a assegurar determinadas condições e
resultados esperados previamente.

Mas como implementar a gestão de riscos na qualidade?

Análise e identificação

Primeiramente, deverá realizar uma análise completa de todos os riscos aos quais a organização, as
atividades ou o produto está sujeito. Para isso, deverá recorrer a dados históricos da organização e do
mercado, além de utilizar ferramentas específicas e perguntas-chave.

Assim, será possível descobrir o que pode dar errado, qual a probabilidade que isso venha a acontecer e
quais as consequências caso o risco se concretize.

Ao concluir essa etapa de análise e identificação, terá uma lista de todos os riscos, assim como a
probabilidade e gravidade relacionados a cada risco.

Avaliação

Com a lista de riscos em mãos, deverá avaliar quais os pontos que influenciam cada um deles, assim como
as suas limitações para lidar com cada situação descrita. Ou seja, deverá conhecer as lacunas presentes em
cada risco, os problemas que terá para lidar com cada um e o que poderia levar ao surgimento desses
imprevistos.
Controle

Após a conclusão da etapa anterior, chegou o momento de tomar decisões sobre o que precisa ser alterado
na organização para reduzir e/ou eliminar os riscos. Criar plano de ação para cada risco para proteger a
empresa contra as incertezas. Deve-se levar em consideração que alguns riscos deverão ser aceitos pela
organização, pois não terá ações para reduzi-lo e/ou eliminá-lo.

Nesse caso, aceitar o risco é inevitável, contudo a equipe deve ser comunicada da presença do mesmo e
treinada para proceder caso ele aconteça.
 FERRAMENTAS
PARA GESTÃO DE
RISCO

Matriz SWOT

A matriz, ou análise SWOT consiste em um diagrama

no qual você identifica quais são os principais riscos e
oportunidades de uma atividade. O objetivo é analisar
as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças em
relação a processos da empresa, levando em
consideração fatores internos e externos e, com isso,
avaliar os riscos e formas de lidar com eles.
 FERRAMENTAS
PARA GESTÃO DE
RISCO

5W2H

Ao aplicá-lo será capaz de planejar uma ação com

eficiência, levando em consideração tudo que pode
influenciar a viabilidade do projeto e encontrar a causa
raiz do problema.
 FERRAMENTAS
PARA GESTÃO DE
RISCO
Gráfico ou Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto, por sua vez, é uma forma

especial do gráfico de barras verticais que nos permite
determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade, é uma ferramenta utilizada para elencar os
riscos e a prioridade que deverá ter sobre cada um
deles. Este diagrama é elaborado com base em uma
folha de verificação ou em outra fonte de coleta de
dados, e nos ajuda a dirigir nossa atenção ou esforços
para problemas verdadeiramente importantes. Ou
seja, ele divide um problema grande em problemas
menores, priorizando os projetos mais importantes e
viabilizando o estabelecimento de metas.
Ciclo PDCA
As normas ISO, em geral, empregam a abordagem de processo, que incorpora o ciclo Plan-Do-Check-Act
(PDCA).
O ciclo PDCA fornece o processo que as organizações devem utilizar para alcançar a melhoria contínua.
O Ciclo é descrito como um ciclo de 4 fases contínuas e “infinitas”, conforme explanadas abaixo

- Plan (planejar): estabelecer os objetivos e os processos necessários

para entregar resultados de acordo com a política da organização.
- Do (fazer): implementar os processos conforme planejado.
- Check (checar): monitorar e medir os processos em relação à
política da organização, incluindo seus compromissos, objetivos e
critérios operacionais, e reportar os resultados.
- Act (agir): tomar ações para melhoria contínua.
Dentro de cada fase do ciclo PDCA há pontos de atenção que devem ser executados, conforme figura 2.

Figura 2 - Ciclo PDCA

 1. Plan - Planejar

1.1 Definição do problema

Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância. Etapas que devem ser avaliadas:

Deve-se escolher o problema baseado em fatos e dados, além disso deve-se avaliar o histórico do
problema. Qual a frequência? Como ele ocorre? Sempre evitando o “achismo”. Ferramentas que podem
ser utilizadas são gráficos e fotos antigas (Lembra que nesse momento está avaliando o histórico do
problema).
Mostrar as perdas atuais e ganhos possíveis. Perguntas que devem ser realizadas: O que se está
perdendo? O que é possível ganhar? A ferramenta para melhor visualização é o gráfico de linhas, mas
podem ser utilizadas outras opções.
Utilizar a análise de Pareto para priorizar os temas e estabelecer metas. Lembrando que não estamos
procurando a causa do problema!
Nomear responsáveis (pessoa, grupo, líder) e propor uma data limite para a solução do problema. Não
esqueça de avaliar a competência e habilidade do nomeado para essa função.
1.2 Observação / Análise do fenômeno

Coleta e análise de dados. Observa o problema sob vários pontos de vista (tempo, local, tipo, condições
ambientais, operação, sintoma). As ferramentas que podem ser empregadas: Estratificação, folha de
verificação, gráfico de Pareto e priorização.
Observação no local. É possível fazer descobertas das características do problema através de observação
no local onde ele ocorre.

1.3 Análise do processo

Definição das causas influentes. Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das
causas que podem estar contribuindo para a ocorrência do problema e estabeleça uma relação entre a
causa e o efeito do problema. Faça a seguinte pergunta: Por que ocorre o problema? Nesta etapa não
descarte nenhuma ideia. Uma ferramenta que pode auxiliar nessa etapa é a tempestade de ideias.
Escolha das causas mais prováveis e hipóteses levantadas anteriormente devem ser reduzidas por
eliminação das causas menos prováveis. A ferramenta que pode ser utilizada nessa etapa é o diagrama
de Ishikawa.
 Analise as causas mais prováveis. Visite o local onde atuam as hipóteses, colete informações, estratifique
as hipóteses. Utilize o gráfico de Pareto para priorizar e o diagrama de correlação para testar a relação
entre as hipóteses e o efeito.
Confirme a causa mais provável com base nos resultados das experiências, observações e dados.
Faça o teste de consistência. A resolução da causa encontrada resolverá o problema? Pode ser que a
causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela.

1.4 Plano de ação

Estratégia de ação. Certifique-se que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre
os efeitos, e que as ações propostas não produzem efeitos colaterais.
Elaboração do Plano de Ação para o bloqueio da causa fundamental. Defina o que será realizado, quando,
como, quem e onde. Não esqueça que deve determinar a meta e os itens de controle que serão utilizados
futuramente para análise
2. Do - Execução
2.1 Treinamento

Verifique quais as ações que necessitam atenção da equipe e apresente claramente as tarefas e a razão
delas. Não esqueça de certificar que todos entendam e concordem com as medidas propostas.

2.2 Execução da ação

Verifique se a execução está sendo realizada conforme o plano e se os registros, bons ou ruins, estão
sendo registrados.

3. Check - Verificação dos resultados

3.1 Resultados

Compare os dados anteriores com os após a ação e verifique a efetividade da ação e o grau de redução
dos resultados indesejáveis. Se possível converta e compare os dados em termos monetários. As
ferramentas que podem ser empregadas nessa etapa são: Gráfico de Pareto, cartas de controle,
histogramas, dentre outras.
3.2 Efeitos secundários

Toda alteração pode provocar em um sistema efeitos secundários, sejam eles desejáveis ou não. Nesta
etapa deve-se realizar um levantamento desses efeitos e analisá-los.

3.3 Continuidade ou não do problema

Caso os efeitos indesejáveis continuem a ocorrer, significa que a solução não foi eficaz. Nesse caso deve
retornar ao processo de observação.

4. Padronização e conclusão
4.1 Padronização

Elaboração ou alteração do procedimento operacional padrão (POP).

Estabeleça a data de início da nova sistemática e quais as áreas que serão afetadas para que a
aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários e simultaneamente.
Treine todos os envolvidos e certifique-se que todos estão aptos a realizar as novas atividades com o
procedimento descreve.
 Evite que o problema resolvido retorne devido a degeneração no cumprimento do padrão. Estabeleça um
sistema de revisão periódica

4.2 Conclusão

Perseguir a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo. Saiba a hora de concluir o projeto
a partir dos resultados alcançados e caso fique alguns itens pendentes, organize-se para uma futura
aplicação do método.
Informação
Documentada
Conforme descrito na norma, o sistema de gestão integrado da organização deve incluir as informações
documentadas requeridas pela norma, sendo ela necessária para a eficácia do sistema de gestão da
qualidade.

A norma menciona a documentação de duas formas parecidas, contudo com significados diferentes. Quando
a norma pede para “manter informação documentada”, significa os documentos do Sistema da Gestão da
Qualidade (SGQ), como por exemplo os manuais, planos, procedimentos operacionais, instruções de trabalho,
contratos, registros de e-mail, certificados e entre outros. Já quando é utilizado o termo “reter informação
documentada”, nesse caso trata-se dos registros do processo.

Ao criar e atualizar as informações documentadas, a organização deve assegurar que:

a) Identificação e descrição: Os documentos devem possuir títulos, data de sua criação e revisão, autor e em
alguns casos costumam acrescentar número de referência para o documento.

b) Formato: Como a informação estará disponível, em um arquivo de word ou excel, gráficos, em algum
software da organização e o meio que estará disponível, em papel ou eletrônico. Lembrando que o formato
pode facilitar como também complicar totalmente o fluxo da informação documentada da organização,
sendo assim faça uma análise de qual meio é melhor para a organização.
c) Análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência: É necessário que uma pessoa fique
responsável pela análise do conteúdo, formato e meio de distribuição.

E por último a norma diz que a informação requerida pelo sistema deve ser controlada para assegurar que:

a) ela esteja disponível e adequada para uso, onde e quando ela for necessária;
b) ela esteja protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialidade, uso impróprio ou
perda de integridade).

Para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as seguintes atividades, como
aplicável:

a) distribuição, acesso, recuperação e uso;

b) armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade;
c) controle de alterações (por exemplo, controle de versão);
d) retenção e disposição

As informações documentadas de terceiros que são essenciais para o planejamento e operação do sistema
de gestão da qualidade devem ser identificadas, como apropriadas e controladas.
Análise da causa
raiz da não
conformidade
Uma das grandes dificuldades do colaborador do SGQ e de outros gestores da organização é encontrar a
causa raiz das Não Conformidades (NC).

Essa dificuldade se deve às diversas formas em que a NC pode surgir. Cada ocorrência tem características
específicas e precisa de uma análise única, voltada especificamente para o problema causador da NC.

Mas como definir uma NC?

Conforme descrito na NBR ISO 9001:2015 a NC significa o “não atendimento de um requisito”, sendo que os
requisitos são aqueles relevantes para o sistema de gestão e podem estar incluídos em legais, quando a
organização deve cumprir, e em outros, quando a organização tem a opção de cumprir ou não.

Elaborar o plano de ação para resolução do problema é importante, contudo o plano de ação deve ser
voltado para eliminar a causa raiz. Se não identificarmos a causa raiz do problema ou identificarmos uma
causa raiz errada, o problema não será resolvido, pois não atuamos sobre a raiz do problema.
Uma das formas mais utilizadas para encontrar a causa raiz é através das ferramentas da qualidade, com o
auxílio de técnicas específicas será possível encontrar a causa raiz que gerou a não conformidade.

Das ferramentas mais utilizadas estão:

a) 5 porquês;
b) Diagrama de Ishikawa;
c) Brainstorming.

A ferramenta dos 5 porquês é simples, precisa apenas de se perguntar e responder sucessivamente cinco
vezes a pergunta “ Por que?”. Frequentemente, quando encontramos um problema, temos a tendência de já
criar uma ação sobre ele para resolver o mais breve possível sem levar em consideração a causa raiz do
problema.

Vamos dar um exemplo para ficar mais fácil!

O frigorífico parou uma linha de produção, pois o equipamento da desossa parou de funcionar.

1. Por que o equipamento parou?

Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.

2. Por que houve uma sobrecarga?

Porque o mancal de rolamento não estava suficientemente lubrificado.

3. Por que não estava suficientemente lubrificado?

Porque a bomba de lubrificação não estava a bombear suficientemente.

4. Por que a bomba não estava a bombear suficientemente?

Porque o eixo da bomba estava gasto e a vibrar.

5. Por que o eixo estava gasto?

Porque não havia uma tela acoplada e entravam limalhas de ferro que danificaram o eixo.

Se todas essas perguntas não tivessem sido realizadas é possível que a ação seria apenas a troca do fusível,
não resolvendo a causa raiz do problema e vindo a ocorrer novamente a queima do fusível em pouco tempo
No próximo exemplo usaremos o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Espinha de peixe. Essa ferramenta utiliza métodos qualitativos e tem como finalidade explorar e
indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico.

O Diagrama de Ishikawa foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades
de causa que podem contribuir para esse efeito.

Utilizamos o diagrama de causa e efeito quando:

Necessita-se identificar todas as causas possíveis de um problema;
Obter a relação entre a causa e o efeito;
Classificar as causas dividindo-as em sub-causas, sobre um efeito ou resultado;
Descobrir quais são as causas que estão provocando o problema.

Vamos dar um exemplo, assim entenderá melhor!

A estrutura do Diagrama é conforme a figura 3, sendo que o problema é o efeito e temos locais para
acrescentar diversas causas que gerou o efeito. Essas causas estão divididas em sub-causas que são
conhecidas como 6M (Materiais, Método, Mão de Obra, Matéria Prima, Meio Ambiente e Medida) para assim
verificar com exatidão quais os pontos que estão gerando o efeito.
 Método Maquina Material

Efeito / Problema

Mão de obra Medida Meio Ambiente

Figura 3 - Modelo do diagrama de Ishikawa

Método Máquina Material

Falta de procedimento Paradas para Matéria prima de

documentado manutenção baixa qualidade
Não tem líder de Falta de lubrificação Atraso na entrega
produção nas máquinas de insumos
Efeito / Problema

Produto com defeito

Funcionários sem Equipamento mal Faz muito calor na linha
treinamento calibrado de produção

Funcionários Não há sistema de Falta de espaço na linha

desmotivados verificação do processo de produção

Mão de obra Medida Meio Ambiente

Figura 4 - Exemplo do diagrama de Ishikawa

Com o uso da metodologia é possível encontrar todas as causas e atacar cada uma para evitar que o
problema venha a acontecer.

Lembrando que em alguns momentos não teremos respostas para todos os 6M, temos que identificar quais
são os M’s que influenciam no efeito.

Agora que conhece os métodos de como descobrir a causa raiz é hora de lidar com o requisito “Não
conformidade e ação corretiva” presente na norma ISO 9001:2015.

Ao deparar-se com uma NC a organização deve:

a) Reagir a não conformidade:
1. tomar ação para controlá-la e corrigi-la - Essa é a ação de contenção, medidas são tomadas para
conter o problema e não permitir que ele cresça.
2. Lidar com as consequências - Ação de correção. Corrigir imediatamente a ponto de resolver o problema
pontualmente.

Como exemplo prático, vamos supor que o cano da pia da lavagem das mãos no hall de entrada da fábrica
estourou. Está cheio de água no local, vazando todo o tempo. Uma ação de contenção poderia “desligar o
registro de água”, assim iria contê-lo para que não piore e como ação de correção “secar o hall de entrada”,
para que não fique todo molhado e ainda evitar que aconteça acidentes.
b) Avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não conformidade, a fim de que ela não
se repita ou ocorra em outro lugar:

1. analisando criticamente e analisando a não conformidade - Investigar o problema, saber “o que”, “como” e
direcioná-la para que tenha ação apropriada.
2. determinando as causas da não conformidade - Identificar a causa raiz do problema e para isso pode
utilizar algumas ferramentas da qualidade como 5 porquês, Diagrama de Ishikawa, etc.
3. determinando se as não conformidades similares existem, ou se poderiam potencialmente ocorrer -
Verificar o histórico da empresa se a NC já ocorreu anteriormente.

c) Implementar qualquer ação necessária;

d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada;

e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, se necessário;

f) realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário.

Além de realizar todas as ações para conter e corrigir a NC, a organização deve reter informação
documentada como evidência das ações:

1. da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes tomadas;

2. dos resultados de qualquer ação corretiva.
Contexto da
organização
No requisito normativo 4 - Contexto da Organização, a organização deve determinar questões externas e
internas que sejam pertinentes para o seu propósito (objetivos e políticas) e para seu direcionamento
estratégico e que afetem sua capacidade de alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de
gestão integrado.

Para isso, a organização deve identificar, monitorar e analisar criticamente sobre as questões externas e
internas, que podem influenciar a capacidade da organização alcançar os resultados pretendidos.

Uma das formas de iniciar o requisito 4 da norma é definindo o propósito da organização. O propósito da
empresa se define antes mesmo do produto, serviço ou processo realizado na organização. Para deixar claro
o propósito da organização, muitas empresas fazem o uso das declarações institucionais, que são: Missão,
Visão e Valores.

Missão: É a razão de uma organização. Deve ser resumida em um enunciado claro e objetivo, definindo a sua
identidade e não costuma alterar ao longo do tempo. Algumas perguntas que podem auxiliar na hora de
desenvolver a missão da empresa são:
Para que a empresa existe?
O que a empresa faz?
Para quem?

Visão: é o que se espera para a empresa. A visão deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas:

O que a empresa quer se tornar?

Onde queremos chegar?
Em que direção devemos apontar os esforços dos dirigentes e colaboradores?
Para onde os recursos investidos estão levando a empresa?
O que eu estou ajudando a construir?

Valores: são as convicções fundamentais que a organização defende e adota como um guia para a gestão
da sua organização.

Assim que definido o propósito deve determinar quais são os fatores internos e externos relevantes à
organização.
A organização deve ficar atenta aos fatores internos, como os seus produtos, serviços, processos, funcionários,
cultura organizacional, contudo devem ficar alertas aos fatores externos à organização para acompanhar as
novas tendências de mercado, dentre outros aspectos.

Com o propósito e os fatores internos e externos definidos, a organização tem o poder de determinar o seu
direcionamento estratégico.

O direcionamento estratégico define o rumo que a organização deve tomar diante dos cenários levantados
(interno e externo) a ela e que estejam alinhados com os seus propósitos.

As ferramentas indicadas para auxiliar a determinar o direcionamento estratégico são a Matriz SWOT e a
Matriz Ansoff.

Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas

Identificar as partes interessadas é primordial para a organização devido ao seu efeito ou potencial sobre a
capacidade de afetar nas tomadas de decisão.
A ISO 9000 define as partes interessadas como: “Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou se
perceber afetada por uma decisão ou atividade.”

A organização deve determinar:

1. as partes interessadas que sejam pertinentes para o sistema de gestão da qualidade;

2. os requisitos dessas partes interessadas que sejam pertinentes para o sistema de gestão da qualidade.

Além de monitorar e analisar criticamente informações sobre os stakeholders e seus requisitos pertinentes.

Na literatura os principais stakeholders são: clientes, governo, fornecedores, órgão regulamentador,

funcionários, acionistas, comunidade, concorrentes. Mas cada organização deve avaliar e determinar quem
são os stakeholders e só assim conseguirá compreender as necessidades e expectativas de cada um.

Determinar o escopo do sistema de gestão

A organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão da qualidade para

estabelecer o seu escopo, considerando os seguintes pontos:
 1. as questões externas e internas;
2. os requisitos das partes interessadas pertinentes;
3. os produtos e serviços da organização.

O escopo deve declarar os tipos de produtos e serviços cobertos e prover justificativa para qualquer requisitos
que consta na norma que a organização determinar que seja aplicável ao escopo do seu sistema de gestão
e deve estar disponível e ser mantido como informação documentada.

Sistema de gestão da qualidade e seus processos

Por fim, a organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente o seu sistema de
gestão. Deve determinar os processos necessários para o sistema de gestão e sua aplicação na organização,
e deve:

determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos;

determinar a sequência e a interação desses processos;
determinar e aplicar os critérios e métodos necessários para assegurar a operação e o controle eficazes
desses processos;
 determinar os recursos necessários para esse processo e assegurar a sua disponibilidade;
atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos;
abordar os riscos e oportunidades;
avaliar os processos e implementar quaisquer mudanças necessárias para assegurar que esses
processos alcancem seus resultados pretendidos;
melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.

Na extensão necessária, a organização deve manter informação documentada para apoiar a operação de
seus processos e reter as informações documentadas para ter confiança em que os processos sejam
realizados conforme planejado.
Liderança
Na norma ISO no quesito liderança a alta direção é a primeira a ser mencionada, pois são os principais
responsáveis por demonstrar liderança e comprometimento com SGQ.

De forma mais simples, a alta direção deve vestir a camisa, quanto ao comprometimento em relação ao SGQ,
para garantir que os resultados pretendidos sejam alcançados.

As responsabilidades da alta direção são:

prestar contas pela eficácia do SGQ;

assegurar que a política de qualidade e os requisitos da qualidade sejam estabelecidos para SGQ e que
sejam compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização;
assegurar a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos processos de negócio da
organização;
promover o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
assegurar que os recursos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam disponíveis;
comunicar a importância de uma SGQ eficaz e de estar conforme com os requisitos do sistema de gestão
da qualidade;
 assegurar que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos;
engajar, dirigir e apoiar pessoas a contribuir para a eficácia do SGQ;
promover a melhoria contínua;
apoiar outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às áreas sob sua
responsabilidade.

Foco no cliente

Além das responsabilidades dirigidas à Alta Direção, conforme dito anteriormente, ela ainda deve demonstrar
liderança e comprometimento com relação ao foco no cliente.

Assim a Alta Direção deve assegurar que:

1. os requisitos do cliente e regulamentos pertinentes sejam determinados, entendidos e atendidos

consistentemente;
2. os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de
aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados;
3. o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Política

A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade que contenha orientações
gerais, intenções e objetivos referente a qualidade.

A política da qualidade tem que:

1. ser apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu direcionamento estratégico;

2. fornecer uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade;
3. incluir um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis;
4. incluir um comprometimento com a melhoria contínua do SGQ.

Além disso a política deve:

1. estar disponível e ser mantida como informação documentada;

2. ser comunicada, entendida e aplicada na organização;
3. estar disponível para partes interessadas pertinentes, como apropriado.
Planejamento
O requisito que iremos abordar está relacionado ao planejamento para implementação e mudança do SGQ.
O foco desse requisito é se acostumar com a “Gestão de Riscos”, e desapegar das “ações preventivas”.

Ações para abordar riscos e oportunidades

O planejamento do sistema deve ser realizado com o intuito de minimizar a chance de não atendimento aos
requisitos informados pelos stakeholders, prevenindo ou reduzindo não conformidades. A organização deve
considerar as questões referentes ao propósito da organização e os requisitos referidos pela partes
interessadas, e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

1. assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos;
2. aumentar efeitos desejáveis;
3. prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis;
4. alcançar melhoria.

A organização deve planejar ações para abordar os riscos e oportunidades como: integrar e implementar as
ações nos processos do seu SGQ, e avaliar a eficácia dessas ações.
As ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades devem ser apropriadas ao impacto potencial
sobre a conformidade de produtos e serviços.

Dentre as opções para abordar riscos podem incluir evitar o risco, assumir o risco para perseguir uma
oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou as consequências, compartilhar o risco ou
decidir, com base em informação, reter o risco.

No quesito oportunidades pode-se levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos,
abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, uso de novas
tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para abordar as necessidades da organização ou de
seus clientes.

Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los

A organização deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes
necessários para o SGQ.
Os objetivos da qualidade devem:

ser coerentes com a política da qualidade;

ser mensuráveis;
levar em conta requisitos aplicáveis;
ser pertinentes para a conformidade do produtos e serviços e para aumentar a satisfação do cliente;
ser monitorados;
ser comunicados;
ser atualizados como apropriado.

Lembrando que a organização deve manter informações documentadas sobre os objetivos da qualidade.

Ao planejar como alcançar os objetivos da qualidade, a organização deve determinar:

o que será feito;

quais recursos serão requeridos;
quem será responsável;
quando isso será concluído;
como os resultados serão avaliados.
Planejamento de mudanças

Nesta cláusula a organização determina a necessidade de mudanças no SGQ, as mudanças devem ser
realizadas de uma maneira planejada e sistemática, considerando os seguintes pontos:

o propósito das mudanças e suas potenciais consequências;

a integridade do SGQ;
a disponibilidade de recursos;
a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.
Avaliação de
desempenho
Monitoramento, medição, análise e avaliação

A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, análise e

melhoria para:

Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto.

Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade.
Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade, e isso deve incluir a determinação
dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas e a extensão de seu uso.

As medições são importantes e necessárias para se tomar decisões com base em fatos. Desde que a
organização assegure medições eficazes e eficientes, coletando e validando dados para assegurar o
desempenho da organização e a satisfação das partes interessadas.

Exemplos de medições de desempenho:

1. medição e avaliação de seus produtos;

2. capacidade dos processos;
3. alcance dos objetivos do projeto;
4. satisfação dos clientes.
A norma descreve que a organização deve determinar:

1. o que precisa ser monitorado e medido;

2. os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários para assegurar resultados
válidos;
3. quando o monitoramento e a medição devem ser realizados;
4. quando os resultados de monitoramento e medição devem ser analisados e avaliados.

A organização deve avaliar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão e reter a informação

documentada apropriada como evidência dos resultados.

Convém que as análises e melhorias incluam algumas considerações como:

Conversão dos dados de medição em informações e conhecimento para beneficiar a organização.

Uso de medições, análises e melhorias de produtos e processos para estabelecer prioridades apropriadas
para a organização.
Uso da comparação com melhores práticas (benchmarking).
Uso de medição da satisfação dos clientes como vital para a avaliação do desempenho da organização.
Satisfação dos clientes

Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorar
informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente. Os
métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados de modo a monitorar e analisar
criticamente essa informação.

Exemplos de monitoramento das percepções de clientes podem incluir pesquisas com cliente,
retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços entregues, reuniões com clientes, análise de
participação de mercado, elogios, reclamações, pleitos de garantias e relatórios de distribuidor.

Análise e avaliação

A organização deve analisar e avaliar dados e informações apropriados provenientes de monitoramento e

medição.

Os resultados de análises devem ser usados para avaliar:

 conformidade de produtos e serviços;
o grau de satisfação de cliente;
o desempenho e a eficácia do SGQ;
se o planejamento foi implementado eficazmente;
a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
o desempenho de provedores externos;
a necessidade de melhorias no SGQ.

Auditoria interna

A organização de executar auditorias internas a intervalos planejados, para determinar se o SGQ:

1. Está conforme com as disposições planejadas, com os requisitos desta norma e com os requisitos do
sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização.
2. Está mantido e implementado eficazmente.
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância dos
processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da
auditoria, escopo, frequência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das
auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores não devem
auditar o seu próprio trabalho.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os requisitos para
planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados.

Para mais instruções quanto a auditorias deve ser verificado a ISO 19011.

Registros de auditorias e seus resultados devem ser mantidos.

A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer correções e
ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar as não conformidades
detectadas e suas causas.

As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos
resultados de verificação.
Melhoria contínua
A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e implementar quaisquer ações
necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a satisfação do cliente.

Essas devem incluir:

1. melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar futuras necessidades e
expectativas;
2. corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
3. melhorar o desempenho e a eficácia do SGQ.

Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua, mudanças revolucionárias,
inovação e reorganização.

Não conformidade e ação corretiva

a) Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de reclamações, a organização deve:

1. reagir à não conformidade e, como aplicável:

2. tomar ação para controlá-la e corrigi-la;
3. lidar com as consequências;
b) avaliar a necessidade de ação para eliminar as causas da não conformidade, a fim de que ela não se
repita ou ocorra em outro lugar:

1. analisando criticamente e analisando a não conformidade;

2. determinando as causas da não conformidade;
3. determinando se não conformidades similares existem, ou se poderiam potencialmente ocorrer.

c) implementar qualquer ação necessária;

d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada;

e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, se necessário;

f) realizar mudanças no SGQ.

As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas.
Assim como ocorre para os outros requisitos, a organização deve reter informação documentada como
evidência da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes tomadas e dos resultados de
qualquer ação corretiva.

A organização ainda deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e eficácia do sistema de gestão
da qualidade.

Além de considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas de análise crítica pela direção para
determinar se existem necessidades ou oportunidades que devem ser abordadas como parte de melhoria
contínua.
Referências
Cruz, Tadeu. Sistema de gestão integrada / Tadeu Cruz. São Paulo: Atlas, 2019.

SSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.
Rio de Janeiro: ABNT, 2015.

_. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
_. NBR ISO 9004: Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
_. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
_. NBR ISO 14004: Sistema da gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio. Rio de
Janeiro: ABNT, 2005.
_. NBR ISO 14006: Sistemas da gestão ambiental – Diretrizes para incorporar o ecodesign. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.
_. NBR ISO 14031: Gestão ambiental – Avaliação de desempenho ambiental – Diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
_. NBR ISO 14044: Gestão ambiental – Avaliação do ciclo de vida – Requisitos e orientações. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.
_. NBR ISO 14063: Gestão ambiental – Comunicação ambiental – Diretrizes e exemplos. Rio de Janeiro: ABNT, 2009.
_. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
_. NBR ISO 31000: Gestão de riscos – Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
_. NBR ISO 50001: Sistema de gestão da energia – Requisitos com orientações para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2016.
_. NBR ISO Guia 73: Gestão de riscos – Vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2009.