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FILOSOFIA LEAN:

Filosofia Lean é uma metodologia de gestão que otimiza custos e reduz o tempo e os
desperdícios de uma empresa. Baseada no Lean Thinking, um framework mental que
prioriza a utilização dos recursos de maneira eficiente e orientada à potencialização dos
resultados e ao envolvimento das equipes em busca da melhoria contínua. Essa filosofia
propõe uma estratégia de negócios voltada, sobretudo, à satisfação do cliente.
O Lean parte do princípio de que toda iniciativa precisa ser baseada no consumidor
final. O propósito é criar valor para este público. Para isso, é preciso que as lideranças,
CEOs, especialistas e os times da sua empresa, de variados setores, estejam por dentro
dessa sistemática de gestão.
O primeiro passo para adoção desse novo modelo acontece quando são
encontradas as respostas para as seguintes questões: “Como melhorar o trabalho?”,
“Qual é o problema que precisamos resolver?” e “Como desenvolver pessoas?”.

ORIGEM FILOSOFIA LEAN:


Muitas das ideias incluídas no conceito de Lean Manufacturing remontam a Frederic
Taylor e aos seus conceitos de Scientific Management, por volta de 1910. Estes conceitos
foram continuamente desenvolvidos e melhorados durante os 50 anos seguintes por Frank
e Lilian Gilbreth (Estudo do Movimento, Motivação de Colaboradores), Henry Ford (O
Modelo T e a Linha de Montagem), William E. Deming (Teoria de Amostragem, Qualidade e
Produtividade), entre outros.
Com base nestas primeiras ideias, o conceito de Lean Manufacturing emergiu no Japão
do após segunda guerra mundial. Em 1955, Taichii Ohno e Shigeo Shingo encetaram a
tarefa de desenvolver um novo sistema de produção para a Toyota Motor Company nas
instalações de Nagoya.
Durante as duas décadas seguintes, os dois engenheiros fundiram vários conceitos
retirados das religiões e filosofias asiáticas com os melhores conceitos existentes de
produção (predominantemente americanos). O sistema unificado de alta produtividade e
qualidade superior desenvolvido tornou-se o SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA.
Durante os anos 60 e 70, o sistema ganhou proeminência por todo o Japão, e a prova
do seu sucesso chegou aos Estados Unidos, principalmente sob a forma de exportações
japonesas dos setores automobilísticos e eletrônicos. No final dos anos 70, vários
empresários americanos e consultores de produtividade começaram a introduzir este
sistema nos Estados Unidos.
Uma vez que a frase "Sistema de Produção Toyota" estava claramente identificada com
um único produtor, procurou-se encontrar um nome mais aceitável para o conceito, então
surgiram uma vasta gama de nomes, tais como "Just-in-Time Production", "World Class
Manufacturing", Continuous Flow Manufacturing", etc.. Em 1990, James Wormack, um
consultor de produtividade, escreveu um livro que se tornou popular, intitulado "A Máquina
que Mudou o Mundo". Nesse livro usou o termo "Lean Manufacturing". Este termo acabou
por se tornar no nome aceite por todos.
Durante os anos 90 e no início do novo século, o sistema espalhou-se por todos os
Estados Unidos e pela Europa.
Continua a mostrar-se um sistema capaz de gerar melhorias significativas, tanto em
termos de produtividade, como de qualidade. E não aparenta sinais de desaceleração.

Sidnei Zanetti
Eng. Civil e Segurança do Trabalho
http://sanettiengenharia.com.br`
Fones : 42-99139-2322 / 42-3222-1251
E-mail sidneizanetti@szanettiengenharia.com.br
AGREGAÇÃO DE VALOR FILOSOFIA LEAN:
O valor agregado (VA) é definido em termos de produtos ou serviços específicos que
têm capacidades/funcionalidades específicas, oferecidos a preços específicos para
clientes específicos em intervalos de tempo. Ou seja, é fazer o que o cliente está disposto
a pagar.
O valor agregado é o ponto de partida para a Produção Enxuta, visto que no Lean
Manufacturing tudo parte da perspectiva do cliente.
Diferenças entre o Sistema Tradicional e o Sistema Lean
No sistema tradicional, o preço é uma consequência do quanto foi gasto para
produzir o item ou serviço (custo) somado ao lucro que você deseja.

Dessa forma, podemos dizer que o foco está no lucro, não levando em consideração
as necessidades dos clientes e quanto eles estão dispostos a pagar.
No Sistema de Produção Lean Manufacturing, a primeira questão analisada é o
quanto vale o produto de acordo com o mercado. Afinal, não adianta colocar um preço
exacerbadamente acima do que as pessoas costumam pagar.
Da mesma forma, não é interessante cobrar um preço abaixo dos concorrentes, pois
isso prejudica os lucros que você pode obter.

Observando dessa forma, o lucro se torna consequência de um processo bem feito.


Essa visão também possibilita o aumento do lucro através da redução dos custos, ou
seja, redução de desperdícios, que é exatamente o objetivo do Lean.
Mas como diferenciar atividades que geram ou não VALOR AGREGADO?

CONCEITO DE VALOR AGREGADO


Dentro desse conceito podemos classificar o tempo de ciclo dos operadores do
processo em 3 tipos: atividades que geram valor agregado, atividades necessárias e
desperdício.
Atividades que geram valor agregado:
Atividades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o
cliente deseja, ou seja, paga por eles porque enxergam valor.
Atividades necessárias:
Consomem recursos, não contribuem diretamente para o produto ou serviço, mas são
altamente necessárias.
Desperdício:
Atividades que consomem recursos, tempo e espaço, mas não contribuem
diretamente para produzir o que o cliente deseja,entáo podem ser eliminados e não
comprometem o resultado.
Como você pode perceber, devemos ter sempre atividades que geram valor
agregado, tentar reduzir aquelas que são necessárias, já que não podem ser eliminadas,

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e eliminar os desperdícios, visto que esses não acrescentam em nada ao produto, pelo
contrário, consomem recursos que poderiam ser dedicados a outras etapas.
Para facilitar a visualização, vamos analisar o seguinte gráfico:

Na companhia típica do nosso exemplo, apenas 1% dos processos geram valor


agregado ao produto, enquanto 99% dos processos estão divididos em atividades
necessárias e desperdícios, que pode ser estoque, pessoas em atividades
desnecessárias, etc.
Nesse momento, muitas empresas cometem um erro grave, que é tentar atacar
processos que geram valor agregado e torná-los mais rápido, sendo que o mais
importante não é ser rápido, e sim fazer certo da primeira vez.
Ou seja, o correto é atacar os desperdícios primeiro, pois são mais prejudiciais ao
processo, pois em nada agregam ao produto, e depois atacar as atividades necessárias,
tentando reduzi-las o máximo possível.
Dessa forma, você terá um processo como demonstrado na segunda etapa, com mais
atividades com valor agregado, muito menos desperdício, e com as atividades que são
absolutamente necessárias.

DESPERDÍCIO NA FILOSOFIA LEAN:


(MUDA)

Sidnei Zanetti
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Lean Manufacturing é a primeira coisa que vem à mente quando se trata de redução de
desperdícios e foco no cliente. No cenário econômico atual, com o mercado em constante
mutação e novos modelos de negócio sendo criados e reinventados diariamente, não há
mais espaço para desperdícios evitáveis. As organizações, cada vez mais, procuram formas
de se manterem competitivas, eficientes em seus processos e agregarem mais valor ao
cliente.
A eliminação de atividades de desperdício é um dos pré-requisitos mais importantes
para a construção de uma empresa de sucesso. Este conceito é uma parte integral
do pensamento Lean e o ajuda a aumentar a lucratividade.
A ideia de eliminar desperdícios foi originada pela Sistema Toyota de Produção, quando
Taiichi Ohno, descreve três grandes bloqueios que podem influenciar os processos de
trabalho de uma empresa negativamente: Muda (atividades de desperdício), Muri
(sobrecarga) e Mura (desigualdade).
Com base em suas observações e análises aprofundadas, ele categorizou 7 tipos de
desperdício (7 Mudas), que mais tarde se tornaram uma prática popular para a redução de
custo e otimização de recursos.
No Lean, desperdício é qualquer atividade que consume recursos, mas não traz valor
para o consumidor final. 
Na realidade, as atividades que criam, de fato, valor para o consumidor, são uma
pequena porção de todo o processo de trabalho. É por isso que empresas devem focar, o
máximo possível, na redução de atividades que geram desperdício. Com isso, elas poderão
identificar oportunidades significativas para melhorar seu desempenho geral.
Nem todas as atividades de desperdício podem ser eliminadas do seu processo de
trabalho. Algumas delas são uma necessidade.
Por exemplo, o teste de um software não é uma atividade pela qual seus consumidores
estão dispostos a pagar. No entanto, sem isso, você pode acabar entregando um produto
de baixa qualidade que terá um impacto negativo no seu desempenho econômico. Portanto,
há dois tipos principais de desperdício: 
Desperdício necessário – aquilo que não agrega valor, mas é necessário para a
qualidade do processo. Tais atividades podem ser testes, planejamentos, relatórios, etc. 
Desperdício puro – aquilo que não agrega valor e é desnecessário. Qualquer coisa que
não agrega valor e pode ser removida imediatamente do processo. Qualquer forma de
espera pode ser descrita como desperdício puro.

OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN MANUFACTURING, PROPOSTOS POR OHNO,


SÃO:
Espera
Engloba todo o potencial de recursos da organização que não estão sendo utilizados
por ociosidade. Colaboradores esperando atividades atrasadas serem concluídas para agir,
linhas de produção paradas aguardando por matérias-primas, equipamentos não utilizados
e setup de máquinas e atividades são exemplos desse desperdício.
Estoque
Estoques de matéria-prima e de produto geram gastos de armazenamento e risco de
deterioração. Por mais necessários que sejam para o funcionamento dos processos, devem
ser reduzidos para nada além do estritamente necessário. O controle de estoques com uma
previsão de demanda bem feita garante limites claros do estoque necessário para o
funcionamento das operações da empresa.
Superprodução

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A superprodução é a produção além do necessário. Tudo que é produzido além da
demanda, além de gerar estoque, consome recursos vitais para a organização, como: mão
de obra, matéria-prima, recursos auxiliares aos processos. Para evitar a superprodução, o
Lean prevê a produção puxada (Just in Time), onde a produção é orientada pela demanda.
Assim, evita-se produzir para geração de estoque. Técnicas de gestão visual, como o
Kanban, são utilizadas para reduzir esses desperdícios.
Transporte
O desperdício por transporte é causado pela movimentação de materiais e pessoas. As
linhas de produção e os processos auxiliares, como manutenção e supervisão, devem ser
pensadas para que haja a menor necessidade de movimentação, que gera custos
relacionados a tempo. O Planejamento Sistemático de Layout (SLP) é um método utilizado
justamente para reduzir desperdícios de transporte, aproximando processos e atividades
que se relacionam e evitando perda de tempo com transporte.
Movimentação
De forma aproximada ao desperdício por transporte, o desperdício por movimentação
está mais relacionado às atividades do colaborador. Atividades evitáveis como procurar
ferramentas, desviar de obstáculos e caminhar durante a execução de tarefas são exemplos
clássicos desse desperdício. Para reduzi-lo, além da preocupação ergonômica, pode ser
feito um estudo de Tempos e Movimentos nos postos de trabalho, a fim de identificar
atividades problemáticas.
Defeito
Todo processo tem falhas, que culminam em defeitos nos produtos ou má prestação de
algum serviço. Cada um desses defeitos tem um custo relacionado para a correção.
Qualquer retrabalho gera um custo que poderia ser evitado se houvesse a garantia de
qualidade em um primeiro momento. Desta forma, o Controle Estatístico de Processos
(CEP) é utilizado como forma de prevenir ao invés de remediar. Ao controlar e inspecionar
processos, evita-se o desperdício por retrabalho.
Superprocessamento
Tem seu conceito baseado na existência de processos dentro da organização que não
agregam valor ao cliente, nem mesmo de forma indireta. O Mapeamento de Fluxo de Valor
(MFV) é uma ferramenta de mapeamento de processos que realmente fazem sentido para a
empresa, agregando valor ao cliente. Assim, eliminam-se atividades que faziam sentido em
algum momento, mas não fazem mais atualmente.
OITAVO DESPERDÍCIO DO LEAN MANUFACTURING: O DESPERDÍCIO DE
CONHECIMENTO DOS COLABORADORES
O oitavo desperdício do Lean Manufacturing foi incorporado à filosofia quando o
Sistema Toyota de Produção foi adotado pelo mundo ocidental, nos anos 90. Entende-se o
desperdício de capital humano como a não utilização do total potencial dos colaboradores e
suas habilidades.Não escutar as ideias dos colaboradores causa a estagnação dos
processos que se inserem, reduzindo drasticamente o potencial de melhoria destes
processos. Além disso, a subutilização das habilidades dos colaboradores os desestimula e
desmotiva. Isso resulta em quedas de produtividade por parte desses.
O pensamento enxuto tem como um dos seus pilares a melhoria contínua. Assim, uma
metodologia desenvolvida junto ao Lean Manufacturing é o Kaizen Teian, que tem como
objetivo promover a melhoria contínua através das ideias de seus colaboradores.
REDUZA ESTE DESPERDÍCIO, REDUZA TODOS OS OUTROS
A redução ou eliminação de um desperdício pode ser dividida em dois desafios: a busca
pelo problema e o desenvolvimento da solução. Quando é segmentada a função

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operacional por parte dos colaboradores e a responsabilidade por detectar e solucionar
problemas pela gestão, há uma perda de potencial de melhoria.

Os colaboradores, que são aqueles que têm contato direto com o processo, sabem
suas nuances e enxergam problemas que podem ser convertidos em possibilidades de
melhoria. Eles devem ser treinados, estimulados e desafiados a olharem processos com
senso crítico, a partir do conhecimento circunstancial de suas atividades. Com o
aproveitamento do conhecimento dos colaboradores de linha de frente, a organização fica
munida de problemas e soluções para serem trabalhadas e implantadas.
Assim, quando a organização desafiar seus colaboradores, criando um ambiente de
trabalho que estimula a criatividade e a inovação. Aproveitando as ideias dos
colaboradores, podem ser encontradas melhorias em processos, produtos e serviços que
reduzem cada um dos 7 desperdícios do Lean Manufacturing inicialmente considerados no
Sistema Toyota de Produção.
Um colaborador sugere uma mudança de posicionamento de uma máquina ou setor,
reduzindo o tempo e esforço necessário para se movimentar durante a atividade. Outro
sugere que, trocando uma determinada válvula em um processo produtivo, a eficiência do
processo é aumentada. O operador de caixa de um supermercado ouve constantemente
reclamações sobre falta de um determinado produto, repassa essa necessidade para o
setor de compras e o problema é resolvido, agregando mais valor ao negócio por meio da
satisfação do cliente. Esses são alguns exemplos generalistas, mas eles são replicados
exponencialmente com processos que têm especificidades que só quem está em contato no
dia-a-dia consegue ver.
Assim, cabe à empresa estimular o intraempreendedorismo, garantindo que seus
colaboradores tenham um ecossistema favorável ao desenvolvimento de soluções para os
problemas encontrados, reduzindo desperdícios e gerando resultados para a organização.
A eliminação de atividades de desperdício é um dos pré-requisitos mais importantes
para a construção de uma empresa de sucesso. Este conceito é uma parte integral
do pensamento Lean e o ajuda a aumentar a lucratividade.

SISTEMA LAST PLANNER FILOSOFIA LEAN:


(do último planejador)
O Sistema do Último Planejador é um sistema de planejamento da produção destinado
a produzir fluxos de trabalho previsíveis e um aprendizado rápido sobre programação,
esboço, construção e comissionamento de projetos. O sistema foi desenvolvido por Ballard
e Howell no início da década de 1990 e se baseia em alguns princípios essenciais:
Como o Last Planner System funciona na prática
O sistema Last Planner funciona com um planejamento em 3 níveis de hierarquia: curto,
médio e longo prazo. Cada nível afeta os outros e a obra fica sempre protegida de
desperdícios e atrasos. Além disso, é muito mais fácil corrigir qualquer desvio, pois os
problemas são vistos de forma antecipada e podem ser atacados de forma imediata.
Funcionamento de cada nível do Last Planner System, e como eles estão ligados entre si
para tornar a obra mais produtiva.
1. Planejamento Master:
O planejamento Master é o mais amplo dos 3, é considerado o plano de longo prazo da
obra, pois considera as datas de início e término dela. A partir disso, os responsáveis
definem as principais premissas de execução da obra.
Em geral, nesta etapa algumas das atividades mais importantes são:

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o Definir os lotes de produção que serão considerados para o planejamento da
obra;
o Definir os pacotes de trabalho e regras de precedência;
o Dimensionar as equipes de produção;
o Elaborar um planejamento macro, definindo os ritmos das principais atividades
de forma que possamos cumprir com o prazo de entrega da obra;
o Elaborar um cronograma para os principais suprimentos (sem detalhar muito).
Em resumo, essa etapa do planejamento é parecida ao método tradicional. A diferença
é que não paramos por aqui, e nem detalhamos demais o plano com uma distância de
tempo tão grande para o fim da obra.

2. Planejamento Lookahead:
O Lookahead é o planejamento de médio prazo da obra, e sua grande função é antecipar
restrições que impedem o início de atividades de curto prazo. Assim, é possível retirar
essas restrições e proteger o cronograma principal da obra.
Em uma obra de 24 meses, por exemplo, o Lookahead seria algo em torno de 3 a 4
meses. É importante ter esse planejamento para saber o que pode ser feito em um período
de tempo mais curto onde temos uma maior possibilidade de enxergar as possíveis
incertezas, visto que quanto mais longo o plano, maior a chance de errar.
Mas como é feito o planejamento de médio prazo?
Uma vez por mês a equipe olha o planejamento Master e detalha um plano de médio
prazo para conseguir cumpri-lo.
Então, esse plano detalhado inclui:
o Fluxos de trabalho auxiliares para execução dos pacotes de serviços;
o Avaliação da necessidade de decompor os pacotes;
o Dimensionamento das equipes de trabalho;
o Definição das restrições para início das tarefas, responsáveis e as datas limite
de sua remoção (ex. restrições por falta de detalhamento de projetos, falta de insumos,
equipamentos etc);
Se for preciso, a equipe coloca em prática um plano para evitar ou desfazer algum
desvio com relação ao planejamento Master.

3. Planejamento de Curto Prazo:


As atividades que foram avaliadas no plano de médio prazo e estão liberadas sem
nenhuma restrição ou impedimento para o início imediato vão para o planejamento de curto
prazo.
Visto que o prazo desse planejamento é a semana, e é o último nível da hierarquia do
Last Planner System, ele tem como foco a conclusão dos pacotes concluídos (PPC). Além
disso, é preciso também observar de perto as causas do não cumprimento de metas.
Por se tratar da ponta da operação, o planejamento de curto prazo exige a participação
de todos, desde os tomadores de decisão até quem vai realizar o serviço.

SISTEMA 5S FILOSOFIA LEAN:


Com a motivação de promover a disciplina e segurança nos PROCESSOS e por
consequência garantir maior produtividade e qualidade nos produtos, esta ferramenta foi
desenvolvida através da aplicação de 5 conceitos representados pelas seguintes palavras
na língua japonesa:
SEIRI

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SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE

SEIRI - SENSO DE ORGANIZAÇÃO:


Ponto de início para se colocar ordem no trabalho, o senso de utilização engloba,
principalmente, deixar no ambiente de trabalho apenas os materiais úteis, determinando
quais devem ser considerados importantes, descartando ou destinando os demais
materiais da maneira mais adequada.
Objetos inúteis precisam ser descartados, vendidos, doados ou jogados no lixo.
Devemos procurar manter somente o necessário para as atividades na quantidade
certa e em condições de uso.
Somente o que tiver utilidade imediata deve estar na área de trabalho: coloque perto
da máquina, bancada, mesa ou área de trabalho o que se usa toda hora; próximos ao
local de trabalho devem ficar os materiais usados poucas vezes no dia; e, no armário,
arquivo ou depósito deixamos os materiais usados de vez em quando.
Nessa etapa, separamos os objetos e/ou materiais por grau, tipo ou tamanho.

SEITON - SENSO DE ORGANIZAÇÃO:


O princípio da SEITON é estabelecer um lugar para cada material identificando-os,
disponibilizando-os e organizando-os conforme a frequência e o local de uso.
Os materiais que são mais utilizados no dia devem ficar ao alcance da mão, de forma a
facilitar o acesso imediato. Para facilitar o processo, utilize locais específicos, placas,
etiquetas, marcações e qualquer outra forma para sinalizar e chamar a atenção do
usuário.

SEISO - SENSO DE LIMPEZA:


O princípio do SEISO é manter o ambiente de trabalho limpo e em ótimas
condições operacionais.
MELHOR DO QUE LIMPAR É NÃO SUJAR!
O SEISO, além de exercer a limpeza, prioriza o entendimento dos motivos que podem
causar sujeira. Com isso, você pode estabelecer medidas preventivas que possam
diminuir a necessidade de atividades de limpeza.

SEIKETSU - SENSO DE NORMALIZAÇÃO:


Garantir a manutenção e melhoria da saúde, das condições sanitárias e do ambiente
de trabalho é um dos princípios do SEIKETSU. Depois da faxina recomendada pelo
SEISO, chegou a hora de padronizar os processos e compartilhar os valores e as normas
de comportamento que foram aprendidos e praticados nos passos anteriores, tornando-
os parte da cultura da empresa.
Na etapa do SEIKETSU, a principal finalidade é garantir que os três primeiros “S”
(utilização, organização e limpeza) não se percam.

SHITSUKE: SENSO DE DISCIPLINA


5º S do Programa 5S’s Shitsuke, esse senso indica o momento em que as pessoas
se conscientizam da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as
melhorias alcançadas com a prática dos “4S” anteriores.

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MÉTODO KAIZEN FILOSOFIA LEAN:

Sendo destaque entre os demais métodos devido aos notáveis resultados apresentados
em pouco tempo método Kaizen tem origem japonesa e significa “melhoria”. No ambiente
empresarial podemos traduzir para melhoria contínua.
Na prática, estamos falando de uma técnica que tem como objetivo aprimorar as etapas
de produção, processos, serviços, produtos e entregas do produto final.
Quando aplicado da maneira correta, o método Kaizen envolve todos os
componentes da organização.
Gestão, líderes e colaboradores trabalham juntos em busca de um único objetivo:
deixar todos os processos o mais fluídos possível e sem vestígios de falhas.
As prioridades do Kaizen:
A utilização da Metodologia Kaizen considera alguns aspectos do processo produtivo da
organização. Logo, geralmente, suas atividades são realizadas envolvendo Mão-de-obra,
Método, Material, Máquina.

Analise de cada uma das áreas de aplicação do Kaizen.


 Mão de Obra
A aplicação do método Kaizen na mão de obra visa a elaboração do POP)
Procedimento Operacional Padrão. Ou seja, criar uma rotina a ser executada baseada
nas experiências dos trabalhadores, de forma a evitar erros.
Método
Aqui a ideia é simples. Imagine um processo que já inicia utilizando o sistema Kaizen e
um outro processo que começou com muitos desperdícios, e depois foi aplicado o método
Kaizen. Qual você acha que vai obter resultados mais rápidos?
Com certeza o que já começou utilizando essa filosofia vai atingir o topo primeiro. Ou
seja, o Kaizen pode ser utilizado tanto para melhorar processos existentes, como também
para criação de projetos de forma enxuta, visando redução de custos e alcançar grandes
resultados de maneira muito mais rápida.
Material
Nessa área, a metodologia Kaizen é utilizada para promover a produção enxuta
que tem como base o sistema puxado. Ou seja, as peças devem chegar conforme o

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necessário, na quantidade, no momento e local certo, que é a premissa do sistema de
produção Just in Time. Com esse pensamento, a ideia de ter estoques de produtos se
torna ultrapassada, pois estoque é produto que teve custo, mas não obteve lucro. Além
disso, ocupa espaço que poderia estar sendo utilizando para algo produtivo. Dessa forma,
os lotes de componentes devem ser fabricados de forma proporcional à demanda do cliente
Máquinas
Nessa etapa, o Kaizen é utilizado para aumentar a disponibilidade das máquinas
utilizadas no processo. Afinal, tempo de setup e manutenção, segundo o conceito de
valor agregado do Lean, são desperdícios.
Dessa forma, a meta de parada é zero, busca-se reduzir ao máximo o tempo de setup
dos equipamentos e melhorar a utilização das máquinas.
Isso pode ser feito por meio da manutenção preventiva, de forma a prevenir possíveis
falhas durante o processo, evitando perda de toda a linha de produção.
APLICAÇÃO
1. Definição do líder Kaizen e da equipe de participante do projeto;
O primeiro passo para aplicar o Kaizen é saber exatamente quem fará parte dele.
Em um primeiro momento, o mais recomendado é fazer um teste com apenas parte
da organização. Depois dos primeiros resultados, pode-se começar a incluir outros
setores e incluir o Kaizen dentro de toda a cultura organizacional.
Para dar seguimento a técnica, é preciso ter um líder Kaizen que saiba exatamente
quais serão os conceitos e objetivos a serem atingidos. Ele, por sua vez, será o
responsável por explicar aos demais integrantes da equipe quais serão as atitudes
tomadas e como elas serão aplicadas.
2. Identificação das falhas;
Se o método Kaizen será implementado é porque há pontos para melhoria dentro da
empresa (e sempre há).
Com base nisso, o líder e sua equipe devem, de maneira conjunta, identificar quais
são eles.
Nesse momento também é fundamental entender o porquê de as falhas estarem
ocorrendo. Afinal, apenas assim será possível pensar nas melhores soluções para os
respectivos problemas.
3. Estabelecimento das metas;
Um projeto que não possui metas é um projeto sem objetivo. Sendo assim, dentro do
que é Kaizen, uma das etapas essenciais é o estabelecimento das metas.
Elas devem seguir o padrão SMART. Ou seja, precisam ser específicas,
mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo específico.
Uma dica bacana é deixar as metas escritas em um cartaz facilmente visível por
todos. Desse modo, o acompanhamento dos objetivos já atingidos fica mais fácil de ser
observado.
4. Construção da linha de ação;
Depois de saber exatamente o que deve ser feito, chega o momento de elaborar
como essas atividades serão realizadas.
Novamente, juntamente com a equipe, as atitudes devem ser pensadas e baseadas
nas metas estabelecidas.
O plano de ação deve estar escrito em alguma ATA, para que possa ser sempre
acompanhado pelo líder.
5. Execução do plano;
Sabendo o que deve ser feito, chegou o momento de aplicar a parte prática do
método Kaizen:
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• preparação;
• evento;
• follow-up.
Toda a produção deve ocorrer normalmente, mas agora com a implementação das
resoluções propostas.
Essa é a fase na qual o engajamento da equipe deve se mostrar o mais efetivo
possível.
Dessa forma, caso alguém esteja desmotivado ou desviando das propostas, todos
poderão retomá-lo a linha inicial.

6. Monitoramento constante e observação das metas


O último passo da implementação do método Kaizen não poderia ser outro:
monitoramento dos resultados alcançados.
Em pouquíssimos dias já será possível perceber se as soluções para as falhas foram
efetivas ou se elas continuam ocorrendo. Além disso, a equipe também constatará se as
metas foram alcançadas por meio dos indicadores de desempenho de processos.
Se sim, torna-se evidente que o projeto já pode ser apresentado para o restante da
organização. Se não, é sempre válido rever cada um dos passos e iniciar novamente,
sem nunca abandonar essa técnica.

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KABAM FILOSOFIA LEAN:
O Kanban é uma forma de ajudar as equipes a encontrar um equilíbrio entre o trabalho
que precisam fazer e a capacidade de cada membro da equipe.
A estrutura Kanban é aplicada por meio de quadros Kanban, uma forma de gestão visual
de projetos que permite às equipes visualizar melhor a sua carga e fluxo de trabalho. Em
um quadro Kanban, o trabalho é exibido como um quadro de projetos organizado por
colunas. tradicionalmente, cada coluna representa um estágio do trabalho.
Um quadro Kanban mais básico pode conter colunas como, A fazer, Em
andamento e Concluído.
As tarefas individuais, representadas como cartões visuais no quadro, percorrem as
colunas até que sejam concluídas.

Principais funções:
1. Gerenciar o fluxo de trabalho e permitir que os gestores tenham uma dimensão do que
está sendo produzido e em que ritmo está sendo produzido; e
2. Equilibrar os processos que vêm antes e depois, para que uma atividade não seja
interrompida pela falta de uma outra que deveria ter sido entregue anteriormente;
3. Limitar a quantidade de trabalho que deve ser realizada pela equipe, respeitando a
capacidade produtiva.

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
Servem para orientar a mentalidade da sua equipe ao contemplar um fluxo de trabalho ao
estilo Kanban.
1. Visualize o trabalho
Uma das maiores vantagens do Kanban é que ele exibe uma representação visual do
trabalho “movendo-se” pelos vários estágios do processo. Um cartão de tarefa começa no
canto esquerdo do quadro Kanban e, à medida que a equipe realiza a tarefa, vai avançando
gradualmente até chegar à coluna Concluído. Além de dar-lhe uma visão ampla de como o
trabalho está progredindo pelos vários estágios, esta prática também proporciona uma visão
geral rápida e em tempo real do estágio no qual o trabalho se encontra.
2. Limite os trabalhos em andamento
Por ser uma metodologia Agile, o Kanban baseia-se no princípio de entrega antecipada,
ou seja, as tarefas devem mover-se rapidamente entre as colunas em vez de ficar atoladas
no status ambíguo de “Trabalho em andamento”. Não existe nenhuma regra definida para a
quantidade de tarefas que podem estar “em andamento” simultaneamente, mas, em geral,
incentive a sua equipe a reduzir a realização de várias tarefas ao mesmo tempo e focar-se
na produção de cada trabalho individual.
3. Faça a gestão do fluxo
A segunda prática recomenda limitar os trabalhos em andamento, e a melhor forma de
fazer isso é otimizar o fluxo de tarefas dentro do seu quadro Kanban. Com a gestão e
aprimoramento do seu fluxo, o seu tempo de execução (o período entre o início de uma
tarefa e a sua chegada à coluna Concluído do quadro Kanban) será reduzido, assegurando
que as tarefas sejam entregues ou novos produtos sejam enviados enquanto ainda forem
relevantes.
4. Deixe as políticas relativas aos processos explícitas

Sidnei Zanetti
Eng. Civil e Segurança do Trabalho
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Como as tarefas progridem com muita dinâmica no Kanban, certifique-se de que a sua
equipe tenha estabelecido e comunicado as convenções claramente. As políticas relativas a
processos devem guiar a implementação da metodologia Kanban pela sua equipe. Além
disso, todos os membros da equipe devem ser incentivados a contribuir e a inovar a sua
política de Kanban, conforme o quarto princípio fundamental do Kanban: incentivar ações
de liderança em todos os níveis.
5. Implemente ciclos de feedback
No Kanban, você deve procurar obter o feedback de dois grupos distintos: os seus
clientes e a sua equipe.
 Obtenha o feedback dos clientes referente à qualidade e à eficácia da solução
produzida pela sua equipe. Foi desenvolvido o produto certo? Houve algum
problema? Caso tenha havido problemas, como bugs no código ou defeitos num
produto, reveja o seu fluxo no Kanban e adicione tempo para revisão, aprovação e
avaliação.
 Consulte a sua equipe com frequência sobre o processo de utilizar uma estrutura
Kanban. O que estão achando dos resultados? Esta é outra oportunidade de
incentivar atitudes de liderança em todos os níveis e de aprimorar as políticas de
processos da sua equipe.
6. Aprimore colaborativamente, evolua experimentalmente
Um dos alicerces do Kanban é o aprimoramento contínuo. E isso também significa que
outros sistemas podem funcionar bem em conjunto com o Kanban. Seja o Scrum ou outro
sistema, esteja sempre disposto a colaborar, experimentar e evoluir os seus processos, se
necessário.
Para alinhar a comunicação entre todos é preciso definir um esquema de priorização, ou
seja, como sinalizar que uma tarefa precisa ser entregue urgentemente. Esse esquema
pode ser por cores ou com uma coluna específica para isso. De qualquer forma, é
importante alinhar qual será o papel das cores no seu sistema de gestão, o que elas
representarão (prioridade, tipo de tarefa, responsável, etc.)
Como toda nova adaptação, o kanban pode trazer desafios e dificuldades à equipe, por
isso é importante avaliar a opinião da equipe para melhorar o que não estiver 100% ok.

PORQUÊS?
O 5 Porquês é uma ferramenta muito utilizada devido a sua simplicidade e eficiência
que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de um problema ou defeito ter ocorrido, a fim
de descobrir a sua real causa, ou seja, a causa raiz.

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Um ponto interessante e que vale mencionar é que, na prática, pode ser que não seja
necessário perguntar 5 vezes “por quê” ou que seja necessário realizar mais de 5
questionamentos para identificar a causa raiz de um problema. Não há uma regra para isso,
e apesar de o criador da ferramenta afirmar que 5 é o número ideal de vezes, depende
muito do contexto de cada situação e empresa.
Criada para ser interativa, a ferramenta tem como resultado esperado a identificação da
causa raiz de um problema. Encontrar a real causa de um problema é fundamental para que
qualquer ação tomada seja eficaz.
Geralmente as pessoas costumam atuar no efeito, ou seja, na consequência ou
resultado do problema ao invés de atuar na sua verdadeira causa, o que torna a atuação
ineficaz levando o problema a se repetir.
O 5 Porquês ajuda na investigação da causa para que seja encontrado o que realmente
levou o problema acontecer, possibilitando a realização de ações que de fato eliminem o
problema.
QUANDO UTILIZAR?
A recorrência de um problema geralmente acontece porque a causa real que levou o
problema acontecer não foi identificada corretamente, fazendo com que toda e qualquer
ação feita acabe não funcionando.
Diante desse cenário, uma boa alternativa para descobrir a causa raiz do problema é utilizar
o 5 Porquês, pois a ferramenta irá direcionar a análise para a causa raiz do que está
acontecendo e assim ajudar a refletir e propor uma solução efetiva para o problema.
Visto que o foco de utilização da ferramenta é a identificação da causa raiz, vale
ressaltar que o 5 Porquês pode não ser adequado para resolver um problema muito
complexo ou crítico. Isso acontece, pois, ao explorar os “porquês”, a ferramenta pode
acabar direcionando o resultado para uma única causa raiz, quando na verdade a
complexidade e a criticidade fazem com que o problema tenha mais de uma causa raiz.

APLICAÇÃO
Por mais que o conceito da ferramenta seja relativamente simples, se ela não for
devidamente executada, a verdadeira causa raiz do problema não será identificada. Para
facilitar o entendimento, a seguir são descritos 2 passos principais que explicam como
aplicar o 5 Porquês corretamente:

Passo 1:
Identifique o problema e agende uma reunião com os principais
envolvidos/afetados pelo problema;
Não é possível executar a ferramenta se o problema que precisa ser analisado não tiver
sido identificado. Além disso, pouca informação sobre o que está acontecendo também é
um ponto negativo. Por isso, em alguns casos e se for possível, observe o problema
acontecer (por exemplo, observe a falha em um processo no chão de fábrica), pois isso irá
ajudar a entender melhor o que será analisado.
Com o problema identificado, na sequência agende uma reunião com as pessoas que
estão envolvidas ou que foram afetadas por ele. Para obter sucesso na identificação da
causa raiz, a experiência prática dos envolvidos é muito importante. O resultado da
ferramenta se torna mais eficaz quando as respostas vêm de pessoas que vivenciaram ou
sentiram a “dor” do problema em questão. Na maioria dos casos, uma reflexão sobre o
quanto e como esse problema afeta o cliente é válida para focar o olhar no que realmente
importa ao invés de “olhar para o próprio umbigo”, focando apenas em fatores internos.

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Uma sugestão interessante nesse passo é definir um mediador para a reunião a fim de
facilitar a dinâmica das discussões ou até mesmo fazer anotações dos questionamentos e
pontos levantados.

Passo 2:
Pergunte “Por quê?”
Este é o momento no qual a reunião agendada no Passo 1 acontece e de fato o 5
Porquês é executado. Antes de iniciar os questionamentos, é importante alinhar o problema
com todos os envolvidos, de forma que todos os presentes tenham a mesma compreensão
do ocorrido.
Após o alinhamento do problema, os questionamentos podem ser iniciados. Duas dicas
importantes aqui:
Fazer um combinado com os participantes para que todos contribuam com o seu melhor
e sejam honestos e sinceros durante esse trabalho, e;
Explicar como o 5 Porquês funciona. Essas duas dicas colaboraram para que a
aplicação da ferramenta traga um bom resultado.
O primeiro “Porquê”, nessa hora, o mediador deve perguntar aos presentes por que o
problema identificado aconteceu ou vem acontecendo. É fundamental que a pergunta seja
clara e objetiva.
A ferramenta é simples, mas não significa que a análise deve ser simplista
Perguntar apenas “por quê?” pode parecer simples. Entretanto, responder às perguntas
requer reflexão por partes dos envolvidos. É importante refletir e buscar por respostas
fundamentadas em fatos e dados, ou seja, as respostas devem ser relatos de coisas que
aconteceram e não achismos ou adivinhações, muito menos respostas “automáticos”,
dadas sem reflexão acerca do problema.
O consenso é uma abordagem muito importante nesse momento, pois, caso houver
discrepâncias nas respostas dos participantes, deve-se discutir as respostas e, por meio do
consenso, chegar a uma resposta final.
Com a resposta do primeiro “por quê” formada, utilizando essa mesma abordagem,
pergunte “por quê” sucessivamente, quantas vezes mais for preciso, até a identificação da
causa raiz do problema. Ou seja, para a resposta de um porquê (motivo), deve-se perguntar
novamente o “por quê” desse motivo e assim sucessivamente.
Esse vínculo de pergunta/resposta entre os “porquês” deve ser mantido, ou seja é
importante ficar atento para que a pergunta do “por quê” atual esteja enquadrada na
resposta do “por quê” anterior, garantindo assim a consistência das respostas.
O importante é que a resposta final do último “porquê” será a causa raiz do problema.
Como já mencionado, de acordo com estudos realizados, o autor da ferramenta sugere
o questionamento do “porque” por cinco vezes (por isso o nome da ferramenta 5 Porquês),
porém não há regras. A Figura 1 ilustra resumidamente a utilização do 5 Por quês.

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RELATÓRIO A3:
A3 é um método estruturado usado para planejar, acompanhar e comunicar melhorias.
É uma página de documento que resume o objetivo, o andamento e os resultados da
melhoria realizada ou em realização.
A3 também é um padrão de tamanho de papel que tem dimensões de,
aproximadamente, 297mm x 420mm, correspondendo ao dobro do tamanho do papel A4.
O método A3 possui o mesmo nome deste papel pois é elaborado nesta folha. O motivo
disto é simples: serve para tornar sucinta e objetiva a comunicação de melhorias, já que se
não for possível expressar a situação atual até o plano de implantação em uma única folha
A3, a comunicação não está sucinta o suficiente.
O método A3 estimula a simplicidade, o poder de síntese e de foco dos agentes de
melhoria e dos tomadores de decisão. Além disso, ajuda a desenvolver as pessoas através
do pensamento sistêmico para solução de problemas.
O pensamento A3 permite que melhorias dos processos sejam propostas e
acompanhadas através de metas e condições-alvo de desempenho. Além disso, está
poderosa ferramenta esclarece quais são os objetivos e requisitos da melhoria, qual a
causa raiz do problema, quais mudanças podem ser realizadas e quais medidas de controle
devem ser verificadas para analisar se os resultados pretendidos estão sendo ou não
alcançados.
Este método de se comunicar através de um relatório A3 é uma prática utilizada para:
o Análise de problemas;
o Contramedidas;
o Planos de ação;
o Ênfase gráfica e visual.
A ferramenta A3 segue a mesma lógica do PDCA:
Plan – Levantamento de hipóteses e planejamento de como atacar um problema;
Do – Experimentações para obtenção de resultados que serão analisados posteriormente;
Check – Checagem dos resultados e reflexão sobre os mesmos para verificar se estes
atenderam às expectativas;
Act – Ajustes nas hipóteses caso necessite reiniciar o ciclo ou padronizar o procedimento.

Escopos de A3

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o Estratégico, com o objetivo de auxiliar na tomada de decisão em alto nível e
no desenvolvimento do Hoshin e planejamento de negócios.
o Sistema, que possui um horizonte de tempo mais curto que o estratégico e
atua no nível de fluxo de valor e de projetos de melhoria operacional.
o Processo, utilizado quando se busca melhoria em um padrão de trabalho ou
para determinada solução de problemas.
Os diferentes escopos de A3 apresentados podem também ser expressos em forma
de linha do tempo. No longo prazo, com duração de 12 meses ou mais, tem-se o A3
estratégico. O A3 de sistema, referente ao fluxo de valor e projetos de melhoria se encaixa
no período de médio prazo, que tem duração de alguns meses. Já para o curto prazo, pode
utilizar um A3 para um Evento Kaizen, que dura 1 semana.
Os principais elementos do método A3:
o Ponto de vista sistêmico: procura desenvolver, ao longo do método, uma
forma de solução de problemas que entenda todos os componentes envolvidos para se
chegar na causa raiz do problema.
o Foco em resultados e no processo: por meio da ferramenta A3, desde a
definição do escopo, há o foco no resultado por meio da definição de metas claras. Além
disso, a ferramenta também permite entender uma situação que gera um problema, focando
no processo que gera determinado resultado.
o Objetividade e simplicidade: todo o processo de uso da ferramenta ocorre
de maneira simples, objetiva e estruturada.
Processo de raciocínio lógico: na busca pelas causas raízes, a proposição
estruturada de soluções e a geração de um plano de ação para atacar problemas são feitas
de maneira lógica.
o Alinhamento com a equipe de projeto: realizado com uma linguagem única
em que todos da organização sejam capazes de entender. Mesmo quem não sabe o que é
um A3 será capaz de compreendê-lo.
Coerência interna dos membros da organização e consistência externa da solução
proposta.

DIAGRAMA DE ESPAGUETE:
Diagrama de Espaguete é uma ferramenta visual muito importante para segmento do
Lean Manufacturing, consiste em um emaranhado de linhas traçadas, geralmente em uma
planta no formato A3. As linhas representam toda trajetória percorrida por um funcionário
em uma empresa durante a execução de tarefas de um determinado processo.
FINALIDADE DO DIAGRAMA DE ESPAGUETE
O Diagrama de Espaguete tem como finalidade a eliminação de desperdícios.
O mapeamento espaguete permite visualizar todas as perdas com deslocamento do
atual processo possibilitando, medir o nível de eficiência do mesmo, que se dá por meio do
número de linhas traçadas na planta.
Quanto maior o número de linhas, mais tempo se perde e, logo, menos eficiente é a
área estudada.
Por meio da redução da distância percorrida por um funcionário, tem-se um melhor
aproveitamento do tempo gasto entre as diferentes etapas do processo. Dessa forma, é
possível fazer uma organização de layout ideal e mais otimizado para uma empresa.
O Diagrama de Espaguete é usado, geralmente, em conjunto com outras ferramentas
de melhoria, como o VSM (Mapeamento de Fluxo de Valor), SMED (Troca Rápida de
Ferramenta) e o 5S (Cinco Sensos).

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No entanto, é possível fazer e utilizar essa ferramenta de maneira independente e bem
simples.

COMO SE FAZ DIAGRAMA DE ESPAGUETE:


Basicamente, o que você precisa fazer é: traçar um mapa que contenha todos os
caminhos percorridos por pessoas e/ou produtos.
Passo 1:
Decidir qual o processo ou fluxo de pessoas será analisado. É importante, e também
necessário, avaliar o quanto de valor que a mudança desse layout agregará ao negócio.
Passo 2:
Depois de decidido o layout a ser otimizado, é necessário fazer o desenho planta do
mesmo, mantendo todas as características atuais do sistema. Esse esquemático é feito,
como dito antes, em um formato A3.
Passo 3:
Desenhar, de maneira contínua, todo o trajeto percorrido pelo colaborador e/ou material
de forma a representar todo o fluxo do processo, definindo bem as distâncias percorridas e
o tempo gasto em cada uma. Se necessário, utilize mais de uma cor para representá-los.
Passo 4:
Faça, juntamente com sua equipe de trabalho, uma análise criteriosa dos percursos
desenhados buscando identificar movimentos desnecessários e passíveis de melhoria. Não
se esqueça de levar em conta o tempo e a distância colhidos no passo anterior.
Passo 5:
Procure por uma organização que reduza ao máximo todos os trajetos indesejáveis,
elaborando propostas que atendam os funcionários do setor e atinjam os níveis de melhoria
esperados.

EXEMPLO DE PROCESSO OTIMIZADO PELO DIAGRAMA DE ESPAGUETE


A imagem abaixo mostra um processo antes (à esquerda) e depois (à direita) da
aplicação do diagrama de espaguete:

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