PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Curso de Administração

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Dante Bacelar Ferreira Sá

Serro 2010

DANTE BACELAR FERREIRA SÁ

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS.

Este projeto de conclusão de curso tem por objetivo ser apresentada ao Curso de Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais bem como servirá como requisito parcial de avaliação para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador (a): Isabella Fernandino

Serro 2010

Dante Bacelar Ferreira Sá PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA CONCESSIONÁRIA DE MOTOCICLETAS BS MOTOS. Projeto apresentado à disciplina de TCCI e TCCII do curso de Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

_______________________________________ Isabella (Orientadora) – PUC Minas

Resumo das avaliações Do professor orientador: Da apresentação oral: Nota de aproveitamento: Conceito: _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

Serro, 24 de Novembro de 2010.

A meus pais pelo incansável esforço e apoio. . a minha namorada Bárbara pelo constante incentivo e a todos os meus colegas de curso por mais uma etapa vencida.

Aos meus pais. pelo apoio incansável e pela educação que me foi ensinada. Marcelo e Prof. Ao meu irmão. .AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus pelo dom da vida. namorada e amigos que me deram força e motivo para superar as dificuldades nesta etapa da minha vida. Isabella que me conduziram com muita paciência. Às bibliotecárias Ozana e Solange pela paciência e dedicação. inclusive aos que por algum motivo nos deixaram durante esta caminhada. A todos os meus colegas de curso pelo companheirismo e parceria em todas nossas conquistas e derrotas ocorridas até aqui. Aos meus orientadores. Prof.

” Walt Disney .“Você pode criar. conceber e construir o mais belo lugar do mundo. mas serão os homens que permitirão que o sonho se torne realidade.

Sugerimos algumas medidas que podem ser tomadas para sanar as irregularidades. oportunidades e ameaças (Análise SWOT) que podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratégico no crescimento da empresa BS Motos. ou pelo menos. percebemos alguns pontos importantes. Como resultados. a qual possui a matriz na cidade de Diamantina-MG e possui filiais nas cidades de Curvelo e Rio Vermelho. visando alcançar tais objetivos. Com isso. .RESUMO Este trabalho realizou um estudo na empresa denominada BS Motos. Palavras-chave: Crescimento Organizacional. diminuí-las ao máximo. foi aplicada uma entrevista junto aos funcionários da referida empresa. O objetivo principal do trabalho consiste em conhecer as principais forças e fraquezas. Planejamento Estratégico. A localização da empresa se destacou perante os pontos fortes da empresa e a concorrência desleal e intrigas internas foram considerados os fatores mais prejudiciais ao andamento das atividades.

As a result. which has headquarters in the town of Diamantina. or at least reduce them to the fullest. We suggest some measures that can be taken to remedy the deficiencies. The location of the company stood before the company's strengths and unfair competition and internal intrigues were the factors considered most harmful to the progress of activities. The aim of this work is to understand the main strengths and weaknesses.ABSTRACT This work conducted a study in the company called BS Motorcycles. aiming to achieve these goals. . Keywords: Organizational Growth. Strategic Planning. Therefore. we see some important points. we applied an interview with employees of this company. opportunities and threats (SWOT analysis) that can be worked into a Strategic Planning process in the company's growth BS Motorcycle. Minas Gerais and has offices in the cities of Curvelo and Red River.

..................................................31 Quadro 2: Tipos de Planejamento.................................32 Quadro 3: Negócio sob enfoque de duas visões..LISTA DE QUADROS Quadro 1: Níveis de Planejamento........................35 Quadro 4: Análise de recursos internos ......................41 .....................................................................................................................................................

.............................24 Figura 5: Diagnosticando problemas de uma estratégia......................................................................................................................................................26 Figura 6: Etapas do Processo de Administração Estratégica........................LISTA DE FIGURAS Figura 1: Passos do Processo Formal de Planejamento.........................20 Figura 2: Estrutura do PGEM (Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing)..............................................36 Figura 10: Ambiente do sistema empresa......................................................................28 Figura 8: Ciclo básico dos tipos de planejamento..........40 Figura 11: Organograma da empresa..........................31 Figura 9: Posição da missão na organização...........27 Figura 7: Tarefa de implementação da estratégia.................21 Figura 3: Principais etapas do processo de administração estratégica.......................46 .......................................................................................................23 Figura 4: Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administração estratégica..................................

.............................3..................................................................... CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............1 Conceito de Planejamento ...................................................................................................................2 Objetivos Específicos ...4............................................. 50 4.... 67 APÊNDICE ........... 60 5................1 Aplicabilidade da análise SWOT no contexto organizacional ................. 12 1... METODOLOGIA...................................................................5 O Modelo ideal .................. ANÁLISE DOS DADOS .................................................................4 O Planejamento Estratégico ............. 21 2.............................. 55 5.........................................2 Método de Pesquisa .......................................................................................... 18 2... 19 2..............................1 O Negócio ...................2 O que é Estratégia .................................................. 35 2................................................................. 54 4.....4 Elementos do Planejamento Estratégico ...................................................3... 39 2...................................................................................2 Missão .................................................................................................................. 37 2...............................1....................... Faixa Etária ............ INTRODUÇÃO ..................................................................................... REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................4................................................... 52 4...................................... 18 2......... 46 4................................ 39 2........ 57 5................................ 57 5.......................................................................................................3 Implementação de uma Estratégia na Organização .....................................O......................................5 Metas.....................3 O Planejamento.. 11 1............................................................... 57 5........................ 40 2.. 51 4................................... CONCLUSÃO............ Análise sobre as Respostas dos Entrevistados...............4................................................ 37 2...... 65 REFERÊNCIAS ..................................................2 Justificativa ..........................................................................................2 A Excelência Organizacional ............................................................3....................................... 15 1.... 31 2...2..............................5 Análise do Ambiente (S............................. 17 2...........................................................3.T) .......................................................................................................3.... 73 ..........................4.................................................5......................................................... 62 6................... 61 5.......................... 27 2............................................................................ 38 2..................SUMÁRIO 1...................................................................................1 Objetivo Geral .......................................3 Objetivos .......4......................................................1.... 59 5...............1..........................................................1 Problemática ...........................................3 Instrumento de Pesquisa ......................... Cargo:........2......................... 50 4............... 44 3...... 17 1.................................1 A Administração e suas Tendências ...................................3..............................................................................................4 Objetivos ............... 17 1...................................1 Gráficos Dos Dados Demográficos ................................................ 5.......1 Escolaridade:..... 24 2.......INSTRUMENTO DE PESQUISA – ENTREVISTA .....................................1.4 Definição da Amostra ...... Tempo que trabalha na empresa ................................................ Gênero: ..................3..................................................................................................................W...1................3.................. 21 2............................................1 Tipos de Pesquisa .3 Visão ............5 Análise e Tratamento dos Dados ..... 58 5........................ 40 2..4..........

verifica-se que as empresas que não se enquadram às exigências deste mercado. tornando desta forma viável os procedimentos empresariais em busca de sucesso no empreendimento. Muitas empresas poderiam apresentar uma melhor performance perante o mercado. Esse fator aumenta consideravelmente a concorrência no mercado. tendendo assim a reduzir as incertezas envolvidas no processo . enfim. caso alguns critérios fossem obedecidos. o propósito principal do planejamento estratégico é desenvolver técnicas e processos que melhor se adaptem as situações em que o administrador se encontra. Os caminhos abertos por novas concepções de gestão surgiram com alterações significativas nos setores social. econômico e cultural.11 1. reestruturado. gestão de caixa. Neste contexto. Segundo Oliveira (2004). O Planejamento Estratégico possui alguns propósitos. político. p. o controle rigoroso dos custos e a atenção completamente voltada para o cliente. Tais empresas ainda estão presas a velhos vícios e não adotam uma política profissional de gestão com um atendimento com foco no cliente. desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia e do marketing”. os quais afetam profundamente a forma como se analisam e se concebem as organizações do trabalho e produção. 17) vai ainda além do Planejamento Estratégico e afirma que “o mundo cooperativo deverá ser repensado. ainda assim. perdem ou nem chegam a ganhar espaço no mercado. não sobrevivem por muito tempo. As mudanças ocorridas nos últimos anos referentes à estabilidade da economia obrigam as empresas a se sujeitarem a grandes mudanças a fim de se tornarem mais competitivas. INTRODUÇÃO A crescente exigência dos consumidores por bens de consumo e serviços. ou seja. algumas empresas ainda não se deram conta da ameaça do mercado e não tomam atitudes sérias para enfrentar esse quadro. advinda da evolução da sociedade. Com a entrada de novos competidores. Conforme Cafardo (2002). reinventado. Filho (2001. estão se sobrepondo a fatores como aplicações em fundos. Tais critérios podem estar agregados em um tema muito presente na administração: O Planejamento Estratégico. está obrigando as empresas a oferecerem produtos e serviços de qualidade.

a administração estratégica pode ser considerada como um processo dinâmico. Diante desta complexidade do mercado e diante das mudanças ocorridas. este autor explica ainda que a empresa pode ser avaliada pela maneira como reage às ações que estão ao seu redor e. que visa relacionar os problemas e necessidades dos grupos populacionais que vivem em espaços geográficos delimitados. alocar recursos. gerentes e responsáveis por empresas e organizações com ou sem fins lucrativos. considerar alternativas reais de ação e conduzir o processo estratégico até a superação ou controle dos problemas. 1. grupal. Para Cobra (1991). além de diminuir os pontos fracos e se sobressair diante das ameaças. A BS Motos não possui um Planejamento que consiga atender aos principais objetivos e esta pesquisa irá subsidiar conhecimento para que as falhas sejam sanadas e sejam explorados os pontos fortes da empresa. controle e execução. a Administração exerce um papel de extrema importância em qualquer área de utilização de recursos e contribui para que objetivos individuais. organização. através da competência dos profissionais que a administram.1 Problemática Conforme Maximiano (2002). Outro tema de relevância para o presente estudo é a administração estratégica. também. familiar.12 decisório das organizações e fazendo com que as chances de sucesso se tornem cada vez maiores. este autor assevera que o processo administrativo é importante em . institucionais e comunitários. de forma que seja possível definir as prioridades. Complementando. Neste contexto. organizacional ou social sejam alcançados. com os conhecimentos e recursos. tendências e descontinuidades afetam diretamente dirigentes. Para que se alcance o sucesso. executivos. a empresa objeto deste estudo carece de um Planejamento estratégico que consiga adequar a organização às exigências. bem como sejam aproveitadas as oportunidades. tudo o que a organização for implementar em seus processos carece de planejamento. Este mesmo autor complementa que nos tempos atuais estamos vivenciando grandes mudanças em todos os ambientes e novas ondas.

que haja uma divisão do trabalho. surge um conceito da . Vê-se nessa premissa que as organizações estão sujeitas a contínuas mudanças. no sentido de organização e execução com resultados eficazes. A divisão do trabalho permite às organizações realizarem tarefas complexas. O ambiente externo passa por mudanças rápidas. até mesmo os governamentais. devem ser observados alguns pontos da teoria dos sistemas. é necessário. a constante mutação em que passa o mercado consumidor é o grande desafio da administração. As novas e modernas tecnologias que impulsionam este mercado tornaram possível eliminar milhares de empregos na administração intermediária. ou fabricar produtos em grande quantidade. Storne (1999) descreve que o ambiente externo tem elemento de ações diretas e indiretas que influenciam no dia-a-dia das organizações. Storne (1999) cita que os administradores e as organizações devem ficar bem atentos ao ambiente onde a empresa está inserida e estudar todos os fatores que exercem influência sobre ela. Indo mais além acerca da necessidade das organizações em se estruturarem e se prepararem diante das mudanças do ambiente. nem independente. Devido a essa mutabilidade do mercado.13 qualquer contexto de utilização de recursos e é necessário estudá-lo para se conhecer os seus impactos sobre o desempenho das organizações. Neste sentido. acredita-se que a divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em tarefas menores. o que também ajuda a mudar o cenário da administração onde todos os setores. Para que um processo administrativo seja vantajoso. Assim os administradores precisam se adequar às mudanças constantes e pensar de maneira holística. Desta forma. passam por estas mudanças. segundo Maximiano (2002). pois todas as organizações no mundo estão interligadas. Complementando. este autor acredita que o principal objetivo da existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. e ações que ocorrem em um lugar no mundo logo repercute em todo o mercado. A teoria dos sistemas descreve que nenhuma organização é alto suficiente. cada uma das quais é atribuída a uma pessoa diferente. Segundo Storne (1999). Storne (1999) relata que para compreender este ambiente e seus efeitos sobre as organizações. como montagem de equipamentos de grande porte. com efeitos de longo alcance sobre as organizações e suas estratégias administrativas. Neste contexto.

segundo Neves (2005).. Daí a importância do Planejamento Estratégico. 13) como “. Ainda segundo Certo (1993). estabelecimento de uma diretriz da organização. a empresa em questão. podem também gozar de outras vantagens na implementação de um sistema de administração estratégica. Essas etapas são a realização de uma análise do ambiente..” No mesmo sentido. pode-se dispensar o planejamento formal. o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado. através desta consciência.14 administração que irá subsidiar o presente trabalho.] uma técnica administrativa que.. no entanto. Ademais.” O autor complementa que administração estratégica acentua que os administradores se dediquem a uma série de etapas. p. cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e.. maior a necessidade da empresa em planejar suas ações. A administração estratégica pode trazer diversos benefícios se praticada apropriadamente. formulação e implementação da estratégia organizacional e exercício do controle estratégico. 25) define o Planejamento Estratégico como: [. Fishmann (1991. Neste contexto. está inserida em um ambiente de grande competitividade. processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. p. 70) assevera que esse Planejamento Estratégico implementa ações para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. surge o Planejamento Estratégico que é definido por Las Casas (2006. Complementando. O Planejamento. estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. o autor complementa que em mercados estáveis e previsíveis. Segundo Certo (1999). o benefício mais importante pode ser a tendência de que uma administração estratégica bem planejada nas organizações aumente seus níveis de lucro. Este conceito trata-se da administração estratégica que Certo (1993) define como um “.. através da análise do ambiente de uma organização. além das organizações se beneficiarem financeiramente. possui diversas vantagens. p.. Tavares (2005. tais como: o aumento da flexibilidade de reação da empresa frente às mudanças . Las Casas (2006) complementa salientando que quanto mais complexo e incerto for o mercado.

vários são os aspectos a serem observados no ambiente no qual a empresa está inserida para que ela não cresça de forma desordenada e não se posicione de forma correta diante do mercado. de que a estratégia. bem como a postura a ser implementada diante do contexto de crescimento e mudanças. como se não bastasse.15 imprevistas. percebe-se que a BS Motos busca seu crescimento e aperfeiçoamento. oportunidades e ameaças. ajudando-a a progredir nos rumos que a administração considera mais adequados. diante das mudanças ocorridas no cenário de concessionárias. além de levar a uma melhor posição para a organização. onde a análise das forças e fraquezas. frente ao ambiente competitivo. objeto do presente estudo.2 Justificativa As organizações devem primar por ações que visem conhecer o cenário em que se encontram para a adoção das medidas mais cabíveis aos diversos . além de ser um instrumento administrativo que facilita e otimiza as interações da empresa com o ambiente no qual ela está inserida. serão trabalhadas de forma a nortear o Planejamento Estratégico a ser aplicado na empresa BS Motos. Face ao exposto. também precisa estar atenta ao mercado e adotar uma postura estratégica para que não perca seus clientes e continue atendendo satisfatoriamente seus objetivos. A empresa busca seu crescimento no setor na cidade de Diamantina e. a condução da empresa para resultados melhores. Essa busca pelo conhecimento do ambiente da empresa forma a base da presente pesquisa. também exerce influência sobre os fatores internos da empresa. Tal busca de uma medida estratégica para melhor desempenho e satisfação de necessidades esbarra na falta de conhecimento das melhores decisões a serem tomadas pela empresa. Com base na assertiva de Oliveira (2004). para tanto. está situada em um ambiente de extrema competitividade e. busca-se com este trabalho pesquisar sobre a seguinte questão: Quais as principais forças e fraquezas. oportunidades e ameaças (Análise SWOT) podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratégico para o crescimento da empresa BS Motos? 1. A empresa BS Motos.

Neste contexto. Tais problemas devem ser enfrentados de forma a minimizar seus efeitos.. Diante disso. descobrem que é possível e impossível.16 problemas enfrentados. possam ser aplicados na gestão da empresa. Maximiano (2002) já alerta que o processo administrativo é importante em qualquer contexto de utilização de recursos e há uma razão principal para estudá-lo bem como seu impacto sobre o desempenho nas organizações. A abordagem do tema aqui proposto justifica-se pela importância da análise deste ambiente organizacional e os fatores que nele exercem influência buscandose aspectos relevantes que possam ajudar no crescimento da empresa. não o contrário. É o processo decisório que produz a aprendizagem. 2000. p. (CYERT. bem como elencar aspectos de importância que possam proporcionar conhecimento ao planejamento estratégico da empresa na busca de seus objetivos de crescimento empresarial. muitos desses problemas podem ser evitados através de um estudo sistematizado de suas causas e de um conhecimento mais aprofundado dos ambientes interno e externo da empresa. 118). o presente trabalho irá proporcionar um grande conhecimento na formação acadêmica e um conhecimento teórico acerca do processo de Planejamento Estratégico das empresas para este graduando. fazendo com que futuramente. . Ademais. Diante disso.. Vários são os problemas enfrentados pela BS Motos no decurso de suas atividades. ao fazê-lo. Eles aprendem à medida que progridem na solução de problemas. a assertiva sobre a aprendizagem organizacional ilustra que: [. o presente estudo é de suma relevância para se conhecer o ambiente organizacional da empresa BS Motos. porque os tomadores de decisão agem por tentativa e erro e. MARCH apud MAXIMIANO.] os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam conhecer quando começam a resolver um problema.

2 Objetivos Específicos • Conhecer. de um modo geral. • Elaborar um instrumento de pesquisa que melhor se adéqüe à realidade da empresa BS Motos e que possibilite verificar a percepção dos funcionários da empresa no que tange aos principais aspectos a serem trabalhados no Planejamento Estratégico. presentes na Administração.1 Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo geral conhecer as principais forças e fraquezas. oportunidades e ameaças (Análise SWOT) que podem ser trabalhadas em um processo de Planejamento Estratégico para o crescimento da empresa BS Motos. . 1. a fim de que a presente pesquisa tenha um embasamento científico.17 1. • Fazer uma análise crítica dos resultados coletados na pesquisa de campo a fim de formar uma base para a construção da estratégia de implantação do Planejamento Estratégico. • Apresentar as principais mudanças que poderão ocorrer na empresa com a futura implantação de um Planejamento Estratégico.3 Objetivos 1.3.3. os conceitos teóricos de Planejamento Estratégico.

as organizações querem atingir a excelência organizacional a fim de que os objetivos traçados sejam alcançados de maneira satisfatória. p. De certa forma. 17) alerta que.1 A Administração e suas Tendências Percebe-se nos dias atuais que o ambiente externo está passando por profundas transformações. Por isso. percebe-se que a perfeição é buscada a todo momento e os objetivos das organizações integram uma busca incessante. sendo estas rápidas e contínuas. 309) abordam acerca dessa questão sobre as pessoas e acreditam que a ênfase maior focaliza em seu comportamento e na sua motivação para o alcance dos objetivos e na forma como o administrador se posiciona para influenciar o comportamento dessas pessoas. A mutabilidade do mercado é incrível e o surgimento de novas tecnologias propicia um mercado volátil e cada vez mais promissor. segundo este autor.” O certo é que se percebe que há uma preocupação em melhorar continuamente... p. como um trauma ou um fator de sofrimento.” Nesta linha. a palavra-chave é competitividade. Neste contexto. . Matos (1982. p.18 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2. Maximiano (2000. No entanto. ou por meio da competitividade. apesar da necessidade de mudanças das organizações. 42) coloca em discussão a questão: “(. No final do século XX. p. Maximiano (2000. como levar as organizações a se comportarem de maneira criativa?”.) no início do século XX. 27) afirma que “a administração é o processo que procura assegurar a eficácia e a eficiência das organizações.. o autor complementa que a razão de ser das organizações é baseada no fato de que os objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de pessoas. Tal questionamento fundamenta-se.. a palavra-chave era a eficiência. mais do que nunca. Em outra esteira. Stonerr e Freeman (1995) afirmam que hoje. Seja por meio da eficiência. na idéia de que as empresas consideram a mudança como algo indesejável. surge um problema que o autor levanta por meio do questionamento: “. os gestores das organizações sofrem pressão cada vez maior em dar uma pronta resposta a essas mudanças com um pensamento estratégico. Lacombe e Heilborn (2003.

. 12) acredita que a crescente preocupação com a qualidade e a eficiência vem se tornando um imperativo na gestão dos negócios de empresas.. Para realizar essa mudança. A mutabilidade do ambiente externo faz com que haja uma preocupação grande com as tendências de mercado e tendo conhecimento sobre essas tendências. .) o homem deve ser o elemento chave no processo de mudanças da organização.) qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar. 2.. precisa ser ‘lubrificado’ com valorização e aproveitamento adequado em suas habilidades e em seu conhecimento.. pois surge a necessidade de estudar esta mudança.. governos e outras organizações e essa preocupação prioriza a agregação de valor para os clientes e consumidores de um produto ou serviço. 72) também percebe isso ao afirmar que “um dos principais desafios enfrentados pelas empresas atuais é como construir e manter negócios viáveis em um mercado e ambiente empresarial rapidamente mutantes”. Malschitzky afirma que: (. A empresa BS Motos vive uma mudança em seu contexto desde sua criação. p. 2000. Porém. além de aliá-la ao mercado que também se encontra em constante mutação. (Malschitzky.. p.19 Kotler (1998. a capacidade de aprender (. Com base nisso. há a necessidade de se preparar para as mudanças de mercado. o presente estudo se enriquecerá em todos os aspectos. de desenvolver novas habilidades e atitudes: em resumo. mas como a máquina. Alvarez (1996. além de direcionar a organização para um processo de qualidade que agregue valor ao produto ou serviço.) a essência do ato de aprender é a capacidade de gerir a mudança mediante a mudança em si mesmo. p.79). pois é ele que detém a experiência e a competência. Geus (1998. E é neste contexto que o presente estudo ganha forma. 7) assevera que: (.2 A Excelência Organizacional Diante das mudanças de mercado. p. Acerca dessa eficiência. além de justificar o pensamento em planejar sempre.

Com isso. migrando para a verticalização. aumentam-se os problemas.. onde todas as atividades técnicas e administrativas passam a ser o fator primordial na execução das tarefas. p. momento em que diante do crescimento. 8) também remonta à idéia de que: A grande tendência do meio empresarial é buscar a excelência naquilo que a empresa sabe fazer de melhor. É concentrar todos os seus esforços no aprimoramento e desenvolvimento do seu produto final. é fundamental o trabalho de conscientização dos públicos interno e externo. além de buscarem constantemente novos e melhores meios de reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços prestados. Conforme salienta Oliveira (1994. p.. aborda que o conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado. 19). Oliveira (1994) conclui que nessa permanente batalha pela eficiência. No entanto.20 Rossetti e outros (1993. no que lhe é mais estratégico. Costa (1994. p. é necessário ter cautela no processo de mudança. 29) “no processo de mudança. Matos (1982) afirma que as empresas sentem uma necessidade imensa de crescer. podendo chegar a uma inércia organizacional. em tempos de mudanças significativas na administração. 19-20) alerta que a luta das organizações pelo alcance da competitividade deve ser constante e elas precisam estar atentas a todo o momento ao mercado e suas mudanças. p. Diante disto.] é a capacidade de fazer as tarefas de maneira certa [.]” e complementam que ela deve estar presente em todos os níveis das organizações. p.. Souto e Saratt (1992.. a fim de que todos assumam a responsabilidade de trabalhar e crescer juntos. as organizações não têm alternativa senão buscar aumentar a competitividade e sua capacidade de atrair clientes além de lhes fornecer produtos e serviços que sejam considerados relevantes e que satisfaçam as suas necessidades. 12) ao afirmar que as organizações passaram a focar no cliente. pois. conforme Leiria. as organizações que conseguem manterse no mercado são justamente aquelas que conseguem extrair resultados efetivos dos seus esforços. p. 264) asseveram que a eficiência “[.” Giosa (1997. Este último autor complementa que as organizações precisam ser capazes de responder às mudanças com rapidez e eficiência. Oliveira (1994. Complementando. É neste .

o planejamento pode ser visto como uma função inicial da administração.43): (. p. Pode ser entendido como um processo prático das determinações do plano. sistematizada em quatro momentos: planejamento financeiro.3 O Planejamento 2. das propostas. o planejamento foi evoluindo. A busca pela excelência organizacional também é uma realidade na BS Motos que deve se preocupar com as mudanças do ambiente externo. Diz respeito. planejamento a longo prazo. Conforme Tavares (2000. estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar coordenar atividades.1 Conceito de Planejamento Muito se discute sobre o que é o Planejamento. portanto. num processo contínuo de tomada de decisões. havendo uma continuidade das situações...” o o e e Já para Stoner (1995). baseado na multidisciplinaridade. A partir de então. Considerando o planejamento como uma locomotiva que puxa o trem das ações de organizar. Seria como pensar no planejamento como a raiz da árvore principal da qual sai os ramos organizacionais da liderança e controle. Para Robbins (2000. liderar e controlar. 116). o planejamento: (. dos resultados e soluções.) a evolução do planejamento teve início com a contribuição esparsa de teóricos e práticos da administração em sua interação com a prática.21 contexto que surge-se a necessidade de um Planejamento adequado que proporcione à empresa crescer sem perder seu foco. p. 2.. lhe conferindo assim dinamismo. o que pode garantir continuidade do processo..3.) compreende a definição das metas de uma organização. . aos fins (o que será feito) também aos meios (como será feito). planejamento estratégico e gestão estratégica.

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A figura 1 ilustra o processo formal do que é um planejamento dentro de uma organização.
Figura 1: Passos do Processo Formal de Planejamento

Responsabilidades Sociais

1. Formulação dos Objetivos

Valores dos Dirigentes

2. Identificação das Metas e Estratégias Atuais 3. Análise Ambiental Externa 4. Análise de Recursos Forças e Fraquezas da Organização

5. Identificação de Oportunidades Estratégicas e Ameaças.

6. Análise dos Hiatos: Determinar a Extensão das Mudanças Necessárias na Estratégia Atual

Responsabilidades Sociais

7. Tomada de Decisão Estratégica: • Desenvolver alternativas • Avaliar alternativas • Selecionar alternativas

Valores dos Dirigentes

8. Implementação da Estratégia.

9. Medida e Controle do Processo

Fonte: Stoner 1995 p. 139.

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Neves (2005) mostra a estrutura do planejamento e gestão estratégica de marketing com as etapas de um plano:
Figura 2: Estrutura do PGEM (Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing)

Adaptado de Neves (2005, p. 28)

O presente trabalho será elaborado conforme as três primeiras etapas do planejamento proposto por Neves (2005). Tais etapas tratam-se da introdução do planejamento e gestão estratégica de marketing, a análise do ambiente externo com enfoque na rede da empresa e por fim, a análise da situação interna e concorrentes. A BS Motos se encontra em um ambiente altamente competitivo e deve estar atenta às mudanças do mercado. O quadro proposto por Neves (2005) pode auxiliar o planejamento a ser implantado na BS Motos por mostrar uma análise dos ambientes para que as mudanças destes não afetem negativamente a organização e as oportunidades de mercado sejam bem aproveitados.

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2.3.2 O que é Estratégia

Segundo Cobra (1992), a estratégia pode ser definida como um conjunto de medidas que vêm sendo usadas indiscriminadamente na área administrativa, compreendendo todo seu ambiente organizacional. Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação que, em alguns aspectos, é complementar e em outros, divergentes. No entanto, conforme Mintzberg (1988, p. 1):
Não há uma definição única aceita universalmente. Diferentes autores e gerentes utilizam o termo (estratégia) diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem firme distinção entre eles... será útil pensar sobre o significado de estratégia [...] para ver se certas definições se encaixam em diversos contextos.

Para Almeida (2001, p.21) “estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que se pode considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade”. Por outro lado, Stoner (1995) afirma que o conceito de estratégia pode ser definido, conforme pelo menos. duas perspectivas diferentes. Tais perpectivas tratam-se do que a organização pretende fazer e o que a organização eventualmente faz. Por fim, Oliveira (2004, p. 194) afirma que a estratégia pode ser definida como “(...) um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, n melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.” Após os diversos conceitos sobre estratégia, pode-se adentrar mais neste conceito e conhecer sobre o processo de administração estratégica. Para Certo (1993), o processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, que tem como objetivo monitorar todo ambiente organizacional e identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras. Neste sentido, Porter (1986, p. 22) afirma que:
(...) a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força. O conhecimento destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põem em destaque as

• Missão • Objetivos Etapa 3: Formulação da Estratégia Etapa 4: Implementação da Estratégia Etapa 5: Controle Estratégico FEEDBACK Fonte: CERTO (1993 p. quer como ameaças”. Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional.25 áreas em que as tendências da indústria são da maior importância. Na figura 4. 14) Segundo Certo (1993). muitos administradores valorizam o fato de se ter uma diretriz organizacional que seja claramente pela missão da organização. quer como oportunidades. Figura 3: Principais etapas do processo de administração estratégica. pode-se perceber as situações que influenciam o ambiente organizacional: .

presentes e futuras que poderão alterar o processo de implementação e execução . citado por Certo (1993).26 Figura 4: Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administração estratégica. p. passo importante para o sucesso do processo. o impacto de se ter uma missão organizacional claramente definida foi essencial para a reviravolta que as organizações experimentaram com a implementação da administração estratégica. Nesta etapa é onde se coloca em ação as estratégias desenvolvidas que surgiram de etapas anteriores para se chegar a implementação da estratégia. Certo (1993) diz que a estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. O ambiente organizacional deve ser completamente avaliado. No que tange à formulação de uma estratégia. Formular a estratégia compreende então em projetar e selecionar as estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. Características Organizacionais • Participação no mercado • Quantidade dos produtos • Fluxo de caixa/investimento de capital bruto Comportamento de mercado e do consumidor • Segmentação do mercado • Tamanho do mercado • Desenvolvimento do novo mercado • Lealdade do comprador Estrutura Industrial • Taxa de mudanças tecnológicas em produtos ou processos • Grau de diferenciação do produto • Estrutura de preço/custo da indústria • Economia de escala Fornecedor • Principais mudanças na disponibilidade de matériasprimas Social Econômico e Político • Tendência do PND • Taxa de Juros • Disponibilidade de energia • Governo – estabelecidos e legalmente impostos Fonte: Certo (1993. pois é através da análise deste ambiente que se vai avaliar as ameaças e oportunidades. 15) De acordo com Mayer. Certo (1993) descreve também sobre um passo importante que é a implementação da estratégia.

3. Para atingir seus objetivos. pois.” . que se baseia na teoria geral dos sistemas. Num ambiente de rápidas mudanças. fazer uma boa implementação da estratégia. p. é provável que o resultado seja uma falha na implementação da estratégia.27 da estratégia organizacional. há a necessidade de se elaborar um planejamento adequado que possa se preparar para tais mudanças e aproveitar as oportunidades. 2. se houver divergência em uma destas tarefas. uma organização deve além de formular. Segundo Porter (1986. Os administradores atuais têm a necessidade de se realizar uma análise no ambiente. É neste contexto que a BS Motos se encontra.3 Implementação de uma Estratégia na Organização Segundo Certo (1993) o resultado mais provável quando uma organização tem uma boa estratégia implementada é o sucesso. 22): “a meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.

acontece que os administradores. os administradores envolvidos têm grandes dificuldades de voltarem para o caminho certo. simplesmente assumem que haverá implementação efetiva. . diagnosticados e remediados. Infelizmente. e se reformularem a estratégia. p. Quando isto ocorre. deve ficar claro que a implementação da estratégia é tão importante quanto a sua formulação. é util ter uma idéia clara do quanto a organização terá de mudar para que a estratégia seja O autor relata que problemas estratégicos desta célula da matriz são muito difíceis de serem 1 O termo está no itálico por se tratar de uma expressão não-usual usada pelo autor. pois. o fracasso torna-se um risco. quando formulam estratégias. o problema é caracterizado por situações em que uma estratégia bem formulada é mal implementada. o que nem sempre ocorre e acontecem as falhas e o fracasso. Assim. A maioria dos erros ocorre porque os envolvidos no processo concentram apenas na formulação da estratégia e falham na implementação. roleta 1envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada. Dentro da formulação da estratégia. se recomeçarem a estratégia. a figura acima relata problemas que podem ocorrer na implementação da estratégia. provavelmente ocorrerá falha. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Boa Ruim Boa IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA Ruim Problemas Fracasso Sucesso Roleta Fonte: CERTO (1993. Durante a primeira etapa de implementação de uma estratégia. Segundo Certo (1993). Segundo Certo (1993).28 Figura 5: Diagnosticando problemas de uma estratégia. o fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia é mal formulada e mal implementada. 159) De acordo com Certo (1993).

29 implementada com sucesso. pessoas e tarefas aumenta em um número considerável. p. a implementação de uma estratégia torna-se complexa à medida que ela muda de uma estratégia de continuação para um redirecionamento organizacional. porque a quantidade de unidades organizacionais. a figura 6 abaixo ilustra as etapas do processo de administração estratégica. A implementação de um estratégia para provocar mudanças. Neste sentido. 35). pode ser vista como uma corrida contínua em que não existe variação estratégica até que ocorra a alteração completa da missão da organização. De acordo com Certo (1993). Há algumas estratégias a serem implementadas nas empresas que necessitam fazer pequenas alterações na forma como elas conduzem seus negócios e outras já necessitam que nas empresas façam mudanças expressivas para que possa receber as estratégias. . a saber: Figura 6: Etapas do Processo de Administração Estratégica Ambiente • Interno • Externo Diretrizes • Missão • Objetivos Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia Controle Estratégico Operacional FEEDBACK Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993.

a estratégia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados. 160). que a estratégia deve seguir determinados parâmetros antes de ser colocada em prática . ela tem de ser implementada. Stoner (1995.30 Figura 7: Tarefa de implementação da estratégia Análise das mudanças estratégicas Análise da Estrutura Organizacional Análise da cultura organizacional Seleção de uma abordagem de implementação Fonte: (Certo 1993. ou incorporada às operações cotidianas da organização. até então. Pode-se concluir. Quer seja ou não registrada em um plano estratégico formal e detalhado. p.) assim que a estratégia for determinada. Mesmo a estratégia mais sofisticada e criativa não irá beneficiar a organização. 141) afirma que: (... a menos que seja implementada com eficácia. para que não haja perda de informações e para que o resultado final seja o sucesso da operação. p. Com base nisso. A implementação da estratégia organizacional deve seguir todos os detalhes estipulados na sua formulação.

p. estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.. Com a definição dos conceitos de estratégia e planejamento. Já Pagnoncelli (1992. 25) o define como: (. formulação dos objetivos organizacionais. estabelecimento de metas. pode-se trabalhar mais a fundo a definição de Planejamento Estratégico. além de definir quais os objetivos a organização pretende alcançar. Desta forma. tais como a definição da missão da empresa. p. percebe-se a importância de se fazer o presente estudo para que o Planejamento Estratégico tenha os efeitos almejados na organização. através da análise do ambiente de uma organização.. No entanto..4 O Planejamento Estratégico Gracioso (1996.41) afirma que o “objetivo do planejamento estratégico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negócios para melhorar a performance futura da empresa” (itálico no original). considerando seu ambiente atual e futuro. cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e. p. oportunidades e ameaças. . Pagnoncelli (1993. a análise do ambiente.) processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro.) uma técnica administrativa que. Chiavenato (2002) salienta que existem algumas condições para a eficácia do Planejamento Estratégico. por meio de um comportamento proativo. onde serão analisadas as forças e fraquezas. por meio de dados quantitativos e qualitativos em um determinado período. através desta consciência. 98) julga ser importante para o processo de Planejamento Estratégico. p.”..31 na organização. 2. dentre outras que visem corrigir e replanejar sempre que necessário. acompanhamento e avaliação do cumprimento de tais metas. Fischmann (1991. 10) define Planejamento Estratégico como “(.3. Queiroz (1992) também propõe essa leitura de ambiente e vê-se que ela é de suma importância para uma mudança organizacional planejada.

devido às suas diversas peculiaridades e devido a sua grande importância. p.) as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam. Diante dos fatos elencados pelos autores sobre conceito de Planejamento Estratégico.37) complementa esse pensamento ao aduzir que “o planejamento é uma característica intrínseca do desenvolvimento e da evolução do ser humano”. pode-se deduzir que no presente estudo há a necessidade de se estudar essa ferramenta mais a fundo. 9) assevera que a necessidade de planejar é necessária no sentido de que “(. É nesta linha de pensamento que o Planejamento Estratégico se torna algo necessário a toda e qualquer empresa. o que justifica o seu uso nas organizações atuais.168) afirma que o Planejamento Estratégico faz: (. Kotler (1993. Nesta esteira. além de ser uma ferramenta a ser utilizada e modificada constantemente de acordo com as variações do meio ambiente em que a empresa está inserida.”. Silva (2001.. Por fim. Isso ocorre por falta de conhecimento das características deste Planejamento. Certo (1993) afirma que um número muito pequeno de organizações utiliza do verdadeiro Planejamento Estratégico.) as empresas pensarem sistematicamente no futuro e melhoram as interações entre executivos da empresa.32 Nesse mesmo sentido. que se baseiam em extrapolação das situações passadas. suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva.. proporcionando uma melhor coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de desenvolvimento mais fáceis de controlar. Porém. p. existem três níveis de Planejamento.. Graelm (2000) alerta que planejamento estratégico não dá garantias de sucesso. ele aumenta a probabilidade de acerto das decisões da organização e possibilita uma probabilidade maior de maximizar os retornos de investimento e minimizar a gravidade e as chances de ocorrência de fatos desfavoráveis. como se fossem técnicas do planejamento estratégico. Para Chiavenato. obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas. Porter (1986. p. Já a maioria das empresas ainda utilizam as ultrapassadas técnicas do planejamento a longo prazo. O Quadro 01 ilustra da seguinte forma: ..

Oliveira apresenta o quadro dos tipos de Planejamento Estratégico de forma a relacioná-los aos níveis hierárquicos do planejamento. é projetado para o médio prazo. geralmente um ano. abrangendo recursos específicos. p. definido por cada um deles. sintético. específico. ou seja. Adaptado de Oliveira (1999. detalhando o planejamento operacional: . Já o planejamento operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato. das unidades Org. p.199) Segundo este mesmo autor. dos resultados Análise e controle de resultados Planejamentos operac. a preocupação neste nível se estende ao longo prazo. Oliveira ilustra os tipos planejamento estratégico. a rotina diária das atividades executadas na organização. o planejamento estratégico envolve a empresa como um todo e é decidido pela direção da organização.45) Complementando. O planejamento tático envolve cada departamento da organização. analítico Fonte: Chiavenato (2000b. abrangente Menos genérico e mais detalhado Extensão Longo prazo Médio prazo Curto prazo Amplitude Aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Aborda cada tarefa ou operação apenas Detalhado. Esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização.33 Quadro 1: Níveis de Planejamento Planejamento Estratégico Tático Operacional Conteúdo Genérico. conforme o quadro abaixo: Figura 8: Ciclo básico dos tipos de planejamento Planejamento estratégico da empresa Análise e controle de resultados Planejamento Tático da empresa Análise e controle de resultados Consolidação e interlig.

34 Quadro 2: Tipos de Planejamento TIPO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento Mercadológico Planejamento Financeiro Planejamento de produção Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Planejamento Organizacional NÍVEL Estratégico Tático Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de despesas Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano diretor de sistemas Plano de investimentos Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Plano de vendas Plano de compras Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de distribuição Plano de fluxo de caixa Plano de utilização de mão-de-obra Plano de expedição de produtos Plano de pesquisas de mercado Plano orçamentário Plano de capacitação interna Adaptado de Oliveira (1999. (.44) Por fim.. devem ser adotadas metodologias para análise e implementação do planejamento.66). este autor explica o quadro anterior da seguinte forma: O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. p. o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo. Portanto.) A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas. a competência operacional. (OLIVEIRA 2004. p. percebe-se que o planejamento está intrinsecamente ligado à busca pela satisfação personalizada de cada cliente em uma organização.. Indo de acordo com o pensamento de Costa (2005).. o básico deste momento é o executivo escolher a estrutura metodológica do processo de planejamento estratégico. o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades percebidas no ambiente bem como de enfrentar as ameaças.) A implementação envolve assuntos organizacionais.. . os sistemas de informações. os sistemas de incentivo. Para que haja um entendimento neste sentido. (.

Deve ser simples e claro. Ackoff (1974) diz que o Planejamento Estratégico agiliza o processo decisório. o Planejamento Estratégico possui o lado bom e o lado ruim. as metas e os objetivos da empresa. possibilitando à organização manter maior interação com o ambiente e aumenta o nível de interação entre os indivíduos da organização através da concentração de esforços para os objetivos organizacionais. melhora o conhecimento do ambiente e incentiva a eficácia e a efetividade.5 O Modelo ideal É importante elencar alguns aspectos relativos às vantagens e desvantagens do Planejamento Estratégico.35 conhecendo a estrutura organizacional. segundo o autor. p. dentre as quais. os princípios. uma organização pode obter diversas vantagens ao aplicar a administração estratégica efetiva em seu contexto. o que permite a obtenção de melhores resultados operacionais. Nesta mesma linha. Segundo Certo e Peter (2002). p.39): O planejamento estratégico é um esforço para produzir decisões que orientarão as ações da organização. destacam-se o aumento da lucratividade e o alcance de metas a longo prazo.3. analisando seus fatores externos e internos. desenvolve a capacidade gerencial.117) acredita que “o planejamento dá direção. definindo passos para implementar e acompanhar tal planejamento. Além disso. Enquanto uma ferramenta gerencial. Certo e Peter (2002) asseveram que o emprego ineficiente da administração estratégica no seio da organização pode resultar em problemas. 2. reduz o impacto da mudança. bem como pode levar à baixa motivação dos funcionários para atingir as metas organizacionais. e conter a missão. Segundo . Robbins (2000. minimiza o desperdício e a redundância e fixa os padrões para facilitar o controle”. e se basear nas premissas e variáveis internas e externas. Por outro lado. Conforme já assegura Bertáglia (2003. Pereira (2002) complementa que o planejamento estratégico possibilita um comportamento com sinergia às áreas funcionais da organização. tais surpresas ambientais que podem mutilar a organização. o Planejamento Estratégico dá uma base forte ao processo decisório.

há uma certa dificuldade no que tange à mudança em um ambiente turbulento. 48): O planejamento estratégico é. é elencado por Ansoff (1991. como um todo. a ferramenta não faz milagres e é preciso. onde exige muito esforço intelectual e dedicação.) o ambiente global das empresas tem passado por mudanças significativas que.. p. Esse entendimento está conforme a assertiva de Oliveira (2004. . e cria-se uma rigidez onde os sistemas não podem substituir a criatividade. de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto na formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a consecução. levando as organizações bem-sucedidas a preocuparem-se demasiadamente com os fatores responsáveis por seu sucesso. o planejamento estratégico é o modelo de planejamento mais adequado para o presente estudo. Também considera as premissas básicas que a empresa. Segundo este autor. levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. primeiro. implementar o planejamento para que as ações modifiquem a realidade. Nessa premissa. normalmente. As mudanças têm se tornado mais freqüentes e rápidas. o presente estudo se valerá do Planejamento Estratégico como a ferramenta mais adequada como sendo o modelo ideal.. p. nenhum precedente tinham tido no clima empresarial anterior. e o mundo empresarial ficou ainda mais complexo”.36 Robbins (2000). 17) ao acreditar que: (. deixando de focar em atividades básicas da organização. devido ao seu direcionamento ao nível mais alto da organização. deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. Ackoff (1974) complementa o entendimento deste último autor afirmando que o Planejamento Estratégico é muito complexo. na maioria dos casos. Diante das vantagens e desvantagens do Planejamento conhecidos até então. Outro fator que pode levar o Planejamento Estratégico a uma desvantagem.

Muitas empresas nem precisam explicitar seu negócio. muitas empresas preferem usar a palavra negócio para definir a sua missão. os integrantes dela irão compreender a sua forma de atuação.1 O Negócio É importante que se defina qual é o negócio da empresa. Conforme Maximiano (2000). No entanto.37 2.4 Elementos do Planejamento Estratégico 2.4. Dessa forma. pois este já está bastante óbvio. conforme o quadro a seguir. pode-se notar que o negócio da organização pode ser vista sob uma visão míope e sob uma visão estratégica: Quadro 3: Negócio sob enfoque de duas visões Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992) .

.) a missão da organização é definida de modo formal. Complementando essa definição. por escrito.4. Wright.. p.2 Missão Segundo Chiavenato (2000. p. Chiavenato apresenta a figura abaixo para melhor entendimento da missão e sua representação em uma organização: Figura 9: Posição da missão na organização Fonte: Chiavenato (2002) Para Certo e Peter (1993.38 2..” Neste mesmo sentido. A missão representa essa finalidade ou incumbência. Em outros termos. “a missão organizacional é a proposta para a qual.) toda a organização foi criada para atender alguma finalidade: oferecer um produto ou serviço à sociedade. ou a razão pela qual uma organização existe.49): (. p. . a missão significa a própria razão de ser e de existir da organização e qual é o seu papel na sociedade.. 93) asseveram que (. em uma declaração de missão – uma declaração de propósito genérica mas duradoura. que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders. Kroll e Pamell (2000.76).

ter um escopo mais específico e são projetados par ajudar na montagem dos planos operacionais e colocar em prática a estratégia. (Wright. claro.. é definido como: “(. Segundo ele.4. 2000. p. p.124) afirmam que os objetivos “constituem os alvos principais ou resultados finais. 2. do que ela pretende ser”. p. Costa (2002. Ainda segundo Tavares (2000.” Diferem da missão por. segundo o autor. a visão não é um mero sonho.3 Visão Conforme o próprio nome já diz e conforme a afirmação de Lamounier (1995.74) “a visão é um sonho da organização”. ou seja. A visão é a imagem que a organização define a respeito do seu futuro.95) 2. p.39 Complementando. orientar a ação. Para Chiavenato (2000. Kroll e Parnell.4 Objetivos O Objetivo organizacional. os autores afirmam que a missão vai mais além ao acreditarem que “uma empresa com um senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir”. p.35) discorda deste último autor e vai mais além.50). Bateman e Snell (1998. definir o ritmo dos negócios.) uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. motivar pessoas. de um estado ou situação altamente desejável.364) a função dos objetivos “é posicionar a organização. de uma realidade futura possível”.4.. 81). p. facilitar a avaliação do desempenho e incorporar intuição e racionalidade”. p. . os objetivos são as formas de ação para se seguir a estratégia estabelecida. mas sim “um modelo mental. ao valor e ao crescimento da organização”. Para Tavares (1991). a visão “serve para mirar o futuro que se deseja alcançar. que se referem à sobrevivência a longo prazo. segundo Certo e Peter (2002.

Complementando essa definição. portanto. p. 2. ou seja. Os objetivos devem ser transformados em metas mensuráveis. O presente estudo se enriquece ao abordar tais elementos. p. É o que diz Robbins (2000. pode-se perceber que o Planejamento Estratégico terá uma possibilidade maior de atingir a eficiência. pois é mais próximo que o objetivo”.W. 89). é mais preciso em valor e em data.5 Metas Fischmann e Almeida (1991.40 2.O.” Em outras palavras.4. visão. p. os elementos do Planejamento Estratégico. o “ambiente de uma organização é tudo aquilo que a influencia nos seus negócios e que esta não tem condições para alterá-lo”.30) ressalta que “meta é uma segmentação do objetivo.5 Análise do Ambiente (S. ao assegurar que o ambiente de uma organização “é composto por forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu desempenho. Kotler (1998) afirma que a empresa pode desenvolver metas específicas de planejamento para um determinado período de tempo após ter definido sua missão e examinado seus ambientes externo e interno. 98) a análise SWOT (dos termos em inglês strengths. Segundo Kotler (2000. p. p. . Ao relacionar as metas com os demais elementos do Planejamento Estratégico. Conhecendo. Segundo Fischmann e Almeida (1991. em que o aspecto quantitativo em uma importância maior. a organização irá ter uma razão de existência e isso irá implicar numa melhor gestão dos negócios tanto para a alta gerência quanto para os funcionários. dentre os outros elementos. caso todos eles sejam esclarecidos de forma plena na organização. Almeida (2001. de forma que o planejamento seja de fácil entendimento.25) afirmam que “metas são valores definidos dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”.T) Agora será trabalhada uma análise acerca do ambiente. Ao definir a missão. a análise do ambiente é conhecida como análise SWOT.25).

p. outros grupos sociais”. p. opportunities. 33-34) assevera que a análise SWOT foca os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) derivados da análise ambiental que. mostra a configuração do ambiente de uma organização: . Oliveira (1999. Essa avaliação é realizada mediante a determinação dos fatores . oportunidades e ameaças da organização. Essa análise ajuda e empresa a identificar o que está bem e o que não está. Para Thompson Jr (2003. para se ter sucesso. Segundo Almeida (2001. Complementando este entendimento. ou seja. organizações.18). fraquezas. adaptada deste mesmo autor.53) define “ambiente como um conjunto de fatores que. threats) é a avaliação global das forças. dentro de um limite específico. dão à empresa certas vantagens. fraquezas. Essas forças. deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças”. na análise ambiental “são identificadas as oportunidades e ameaças. se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema”. 42): A análise ambiental objetiva avaliar as situação da empresa relativamente aos ambientes interno e externo. constituída de outras empresas. p. Chiavenato (2000a. oportunidades e ameaças devem ser analisadas em relação às necessidades e à concorrência de mercado. que são os principais condicionantes da eficácia organizacional.71) afirma que “o ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa. O ambiente é a própria sociedade maior. os quais orientam a identificação e a análise das variáveis ambientais críticas internas e externas.chaves de sucesso para a empresa. Complementando esta idéia. se usados e compreendidos da forma correta. p. p.41 weaknesses. A figura abaixo. é tudo aquilo que está fora da empresa. Ferrel et al (2000. além de satisfazer as necessidades de seus mercados-alvo.

42 Figura 10: Ambiente do sistema empresa Fonte: Adaptado de Oliveira (1999. Costa (2006) elenca outros fatores a serem considerados que são: os cenários. p. Acerca do ambiente externo. que compram. Hitt et al (2005. ou seja. O ambiente externo é definido por Bateman e Snell (1998. É também um ator crítico para as operações futuras de uma empresa o conhecimento do ambiente da indústria e de seus concorrentes. 68) acreditam que: Um objetivo fundamental da análise do ambiente geral é a identificação precoce de mudanças e tendências significativas entre os elementos externos. a análise do ambiente geral permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaças.53) Neste ambiente organizacional. competitivos.70) como sendo “todas as forças relevantes além dos limites da empresa”. . Com seu enfoque voltado para o futuro. políticos/legais e tecnológicos que podem exercer pressões consideráveis diretas e indiretas sobre as atividades da empresa. as pessoas que os rodeiam. Segundo Ferrel e outros (2000. p. p. sociais. conjuntos de premissas consideradas importantes pela organização e os interessados no negócio. 33). p. Complementando esta idéia em relação à análise externa. a análise do ambiente externo deve incluir todos os fatores relevantes econômicos. que influenciam na demanda da empresa de uma forma geral. os stakeholders. que são os sustentáculos do negócio. existem o ambiente interno e o externo.

Para Montana e Charnov (1998. pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada. 112). principalmente os fatores financeiros. 129) . p. que a prejudicam no comprimento de seu propósito. Oliveira (2004. p. 2005.43 Já sobre o ambiente interno. (COSTA. pg. p. A análise de tal ambiente permite encontrar os pontos fortes e os pontos fracos da organização: Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque na instituição que a favorecem no cumprimento de seu propósito.53) “o ambiente interno consiste nos fatores dentro de uma organização que constituem os recursos organizacionais. pontos fracos são características negativas. Ao fazer uma análise deste ambiente interno. Bateman e Snell sugerem o quadro que analisam as principais áreas da organização com suas potencialidades e suas fraquezas: Quadro 4: Análise de recursos internos Fonte: Bateman e Snell (1998. fracos e neutros da empresa. e pontos a melhorar são características positivas na instituição. mas não nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propósito. a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados. físicos. 79) acredita que: Nos estabelecimento das etapas dos processos de definição de pontos fortes. humanos e tecnológicos”.

dentre outros. O modelo da análise SWOT a ser utilizado no presente estudo levará em consideração os fatores econômicos e tecnológicos e sociais. conhecimentos.. formam a fundação para identificar as questões estratégicas envolvidas e o desenvolvimento de estratégias efetivas que crescerão nas competências internas. acesso a matérias-primas. materiais. Esta combinação aproveita as oportunidades e minimiza as fraquezas e ameaças. Wrigth (2000) complementa que o ambiente interno possibilita. operações. marketing. pesquisa e desenvolvimento. localização geográfica.5. criando métodos e sistemas para facilitar este processo. Kaufman e Herman (1991) acreditam que uma análise SWOT deve . habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa). a organização deve realizar análises SWOT periodicamente. cultura. os processos de inovação da tecnologia. os organizacionais (os sistemas e processos da empresa. estrutura.44 Neste mesmo sentido. O fator tecnológico influencia com os avanços da modernidade. capacidades. O fator econômico influencia com os tipos de clientes do local. Já o fator social é dotado de gosto dos consumidores.) os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. hábitos e valores que podem de certa forma. sistema de informação e sistema de controle). administração de compras. Ainda segundo o autor. produção.. Ainda segundo este autor: (. a exploração dos ambientes internos e externos da organização combinada com a orientação da missão já vista anteriormente neste estudo. pois tais fatores são de extrema relevância para a BS Motos e de certa forma. Neste mesmo sentido. são os que mais afetam a empresa na atual conjuntura. interferir na hora da escolha de um produto/serviço. base financeira. 2. a concorrência e a economia que gira em um ambiente. Incluem seus recursos humanos (experiências. e físicos (instalações e equipamentos.1 Aplicabilidade da análise SWOT no contexto organizacional Segundo Bryson (1995). uma identificação dos fatores da empresa que a dê condições de se posicionar perante o ambiente para tirar vantagens das oportunidades e minimizar as ameaças. rede de distribuição e tecnologia). além disso. inclusive suas estratégias.

que a análise SWOT é de grande ganho para o contexto organizacional por colaborar para uma leitura mais adequada do ambiente e proporcionar conhecimento para o processo decisório e o conjunto de ações da organização. . além de consolidar idéias e conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios subseqüentes. p. analisarem as competências disponíveis para implementar estratégias e táticas.45 completar todo o processo que desenhou o futuro desejado de uma organização que já tenha os objetivos definidos e aceitos. A base de todo o processo está em identificar. entender. analisar.13) que pode-se perceber a relação do Planejamento Estratégico e a análise SWOT: O Planejamento Estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender a metas e objetivos organizacionais. pois são fatores que mais influenciam o setor de motocicletas na região em que a BS Motos se encontra. A análise de Swot é o procedimento mais recomendado no planejamento Estratégico. É de acordo com o entendimento de Padoveze (2002. O modelo a ser utilizado será voltado para os fatores econômicos. sociais e tecnológicos. no intuito de permitir aos planejadores. mesurar. Percebe-se neste sentido. interpretar e julgar informações. armazenar. coletar.

1 coordenados de vendas. multimarcas e boutique. A empresa iniciou suas atividades no ano 2000 quando ainda se chamava Moto e Companhia. No ano de 2008 tornou-se concessionária autorizada da Suzuki passando então. a chamar-se: BS Motos. a empresa foi conquistando um mercado ainda maior. de acordo com os padrões de qualidade Suzuki. qualidade.46 3. a padronização. serviços completos de reparos e consertos em geral. A empresa está localizada na Avenida Silvio Felício dos Santos. a empresa conta em seu quadro com 13 (treze) funcionários divididos da seguinte forma em seus setores: 2 diretores. garantindo desta maneira. 1 coordenador de peças. agilidade e excelência no atendimento. A BS Motos espera continuar com sua expansão e consolidação como o . CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A BS Motos é uma empresa de pequeno porte com razão social Bacelar e Sá Motos LTDA. 1 gerente Geral. Todos os serviços de revisão e manutenção são realizados por profissionais treinados e certificados. A BS Motos oferece a seus clientes. 1 coordenador de serviços. num ambiente limpo e organizado. buscando a satisfação de seus clientes. confiabilidade. possuindo uma oficina completa de multimarcas. 1 auxiliar de vendas e 1 auxiliar administrativo. Atualmente. onde os motociclistas encontram roupas. 2 mecânicos. além de venda de motos. tornando-se uma empresa conhecida em toda a região. juntamente com um dos filhos. equipamentos e acessórios em geral. 1 estoquista. barato e extremamente acessível. A BS Motos conta com o desenvolvimento contínuo de sua excelente equipe de colaboradores no intuito de acelerar o seu processo de crescimento e continuar o sucesso que está adquirindo junto a seus clientes. 106 Centro – Diamantina/MG. Os demais funcionários são contratados de BS Motos e treinados pela empresa para executarem suas funções. A direção da empresa é exercida pelo proprietário. Com uma aquisição dessa franquia junto à Suzuki. 1 balconista. seguro. 1 coordenador financeiro e administrativo. confiante no crescente uso da motocicleta como meio de transporte rápido. além de dispor de uma completa seção de peças. A BS MOTOS conta com uma estrutura diferenciada na região e com profissionais aptos a desenvolver um atendimento de alto nível.

segue o organograma da empresa para que seja melhor visualizado.47 maior grupo de concessionária Suzuki em sua região. Abaixo. . conforme figura 11.

48 João Ferreira Diretoria Diretoria Gerente geral Coordenador de peças Coordenador de serviços Coordenador de vendas Coordenador financeiro administrativo Balconista Estoquista Mecânico 1 Mecânico 2 Auxiliar de vendas e administrativo Auxiliar de vendas Figura 11: Organograma da empresa Fonte da pesquisa: Desenvolvida pelo autor deste estudo .

Quanto ao perfil dos clientes é bem diversificado compreendendo todo tipo de pessoas que optam pela motocicleta como meio de transporte ou como ferramenta de trabalho. No que se refere a sua atividade principal. que é a venda de motocicletas. maior controle de seus produtos. área onde está instalada a empresa. permitindo assim.49 A empresa possui todos os seus sistemas informatizados. e a marca Suzuki que é nova na região. a empresa trabalha em parceria com empresas financeiras que permitem que todas as pessoas tenham acesso a seus produtos pelas facilidades oferecidas por linhas de créditos. . um controle dos revendedores que atuam na macro-região de Diamantina. A BS Motos possue revendedores nas cidades vizinhas que representam a empresa e divulgam seu nome junto aos possíveis clientes. A BS Motos utiliza como meio de divulgação da empresa um plano de marketing simples. Possui alguns panfletos que são distribuídos pelos revendedores que viajam na região para fazer entregas de vendas e deixam os mesmos em pontos estratégicos visando atingir seus clientes potenciais. suas vendas e seus estoques. patrocínios em alguns eventos de Diamantina e região. Todos os processos que envolvem o dia-a-dia da BS Motos são informatizados. compreendendo apenas as emissoras de radio local. permitindo também.

23) afirmam que: O método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas ciências. entende-se por método o conjunto de processos que o espírito humano deve empregar na investigação e demonstração da verdade. Complementando este entendimento. Em se tratando de métodos. a metodologia na pesquisa é mais que uma descrição formal dos métodos e técnicas a serem utilizados. Esses métodos são divididos em: tipos de pesquisa.1 Tipos de Pesquisa Gil (2002) afirma que o tipo de pesquisa deve ser classificado de acordo com o objetivo do projeto e deve ser escolhido sob algum critério. Vergara (2005) afirma que a metodologia consiste na utilização de métodos de pesquisa. 48).50 4. Este autor complementa que a pesquisa descritiva vai além da simples . p. que serão definidos a seguir. 4. METODOLOGIA É preciso que se faça uma definição do que é a metodologia. método de pesquisa. Cervo e Bervian (1983. o presente estudo carece de métodos a serem utilizados para um melhor esclarecimento do problema de pesquisa deste trabalho. A metodologia a ser usada neste projeto de pesquisa buscará se adequar de maneira coerente à realidade da organização objeto do estudo. indo ainda mais além. Para Gil (2002) as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de uma população. bem como a definição e descrição do tipo de pesquisa a ser usada. definição da amostra. p. indicando as opções e a leitura operacional que o pesquisador fez do quadro teórico. instrumento de pesquisa. Para Deslandes (1994). descritiva e exploratória. metodologia é a “maneira utilizada de forma padronizada para alcançar os objetivos gerais e específicos do projeto de pesquisa”. análise e tratamento dos dados. Neste sentido. Existem três tipos de pesquisa: explicativa. De acordo com Diehl e Tatim (2004.

4.”.] procura conhecer e interpretar a realidade. a amostra será composta pelo quadro de funcionários da empresa objeto do estudo. segundo o mesmo autor. 54) acredita que o estudo .. “As pesquisas descritivas são. Outro fator que influencia é o recurso disponível para o projeto e o fato de não existirem estudos prévios acerca do tema pesquisado na empresa objeto de estudo. em função do problema de pesquisa e fatores como o tempo em que será realizada a pesquisa. classificar os dados e interpretá-los. Vergara (2007) mostra que a pesquisa exploratória não deve ser confundida com a leitura exploratória e deve ser realizada em uma área que se tem pouco conhecimento acumulado e sistematizado.57).. a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em questão. Segundo Mattar (2001). há uma influência sobre a escolha deste tipo de pesquisa. p..” (GIL. tem como principal objetivo o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. o estudo de caso trata-se de uma “pesquisa sobre um determinado (.. Além disso. descrever é narrar o que acontece e após a descrição. 42). ainda segundo Malhotra (2001). é baseada em pequenas amostras que proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema. este tipo de pesquisa é o melhor para ser desenvolvido no presente estudo. p. 69) salienta que a pesquisa descritiva “[. que. p.2 Método de Pesquisa Para Cervo e Bervian (1983. as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática.51 identificação da existência de relações entre variáveis e busca determinar algo maior na natureza dessa relação. Diante do exposto. sem nela interferir para modificá-la. De qualquer forma. pois o conhecimento amplo do tema e do problema é de fundamental importância para que os objetivos sejam atingidos. p. Apesar de que Rúdio (2007. 2002. Gil (2002. O estudo exploratório será constituído de pesquisas de natureza qualitativas.) grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida. complementa este autor.” Neste mesmo sentido. juntamente com as exploratórias. Deste modo. Já a pesquisa exploratória.

em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação. O presente estudo se valerá do estudo de caso para conhecer um fenômeno existente na empresa objeto do presente estudo e.] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos. 117). Não há melhor aplicação de técnica de pesquisa neste estudo. segundo Gil (2002. 117) também afirma que a entrevista é uma das técnicas de coleta de dados mais utilizadas no campo das ciências sociais e é bastante adequada para a obtenção de informações sobre pessoas que sabem como funcionam determinadas coisas. de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [. (GIL. é uma forma de diálogo assimétrico. uma forma de interação social. O autor afirma que a entrevista também possui .52 de caso “[. Gil (1999.. O estudo de caso. senão o estudo de caso. 114) é a forma como será feita a coleta de dados. com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. O que se percebe é que há a necessidade de uma busca por informações e devem ser observadas algumas formalidades para elaborar as perguntas de forma organizada e sistematizada. é uma estratégia de pesquisa que tem a finalidade de examinar um determinado fenômeno dentro de seu contexto. Gil define a entrevista como: [. conforme Yin citado por Roesch (2005. A entrevista. portanto. p. apresenta grande flexibilidade. portanto. p.] a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas. Têm-se dois tipos: questionário e entrevista. A entrevista é.. através de dados qualitativos. 4. 117). 155). irá proporcionar um conhecimento de extrema relevância para este trabalho.]”. p.. Vergara (2007. p. Mais especificamente... p. por sua característica de estudá-lo profundamente. p. 55) afirma que a entrevista pode ser tanto pessoalmente quanto por meios de mídia interativa.3 Instrumento de Pesquisa O instrumento de pesquisa para Rúdio (2007.. Este autor complementa que o estudo de caso pode ser utilizado de modo exploratório que vise levantar questões e hipóteses para futuros. 1999.

Como limitação. A entrevista será semi estruturada devido à proximidade que o aplicador possui com os entrevistados. p. sociais e tecnológicos. a inadequada compreensão do significado das perguntas e os custos com o treinamento de pessoal e a aplicação das entrevistas. p. logo. o autor aponta a falta de motivação do entrevistado para responder as perguntas que lhe são feitas. p. Com isso. enriquecerá bastante este trabalho. Tais fatores estão presentes no dia a dia da empresa e é de fácil visualização no contexto em que a BS Motos está inserida. Segundo Gil (1999. Isso sustentará uma possibilidade grande do problema de pesquisa ser esclarecido por mostrar a visão das pessoas que estão diretamente envolvidas no processo de crescimento da organização mostrando o que elas pensam acerca do que pode melhorar e o que pode piorar no contexto organizacional com as mudanças internas e externas ao ambiente em que se encontram. os funcionários irão relatar as oportunidades e ameaças.53 vantagens e limitações. As vantagens consistem em obter uma abrangência de dados muito grande e estes dados são suscetíveis de classificação e quantificação. elas se classificam em informais. Dentro da análise SWOT. conforme Gil (1999. No entanto. 119). o presente trabalho terá como base uma análise voltada para os fatores econômicos. 119). focalizadas. Por se tratarem de funcionários da BS Motos e o entrevistador conviver diariamente com estes funcionários. . A entrevista será aplicada aos funcionários da empresa em estudo e a gama de informações que ela irá oferecer. a entrevista se torna o instrumento mais adequado para a obtenção dos dados necessários para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa pela riqueza de informações que este instrumento de pesquisa proporciona ao trabalho. a entrevista semi estruturada poderá enriquecer mais o presente trabalho. as desvantagens da entrevista podem ser contornadas e é necessário que se foque em treinamento para a sua realização e aplicação. A teoria que servirá de base para a colheita das informações será a análise SWOT. bem como as forças e fraquezas da organização conforme a sua percepção. É possível fazer uma classificação dos tipos de entrevista. sob pena de distorcer os resultados da pesquisa. Roesch (2005. por pautas e formalizadas. 141) salienta que é importante tomar alguns cuidados para que as respostas do entrevistado não sejam influenciadas pelo entrevistador.

tendo como base o que se acredita que o elemento selecionado possa fornecer ao estudo. Comumente fala-se de população como referência ao total de habitantes de determinado lugar”.54 4. não há obtenção de conceitos estatísticos e os elementos da amostra são selecionados conforme um critério de julgamento do pesquisador.] um conjunto de elementos que possuem determinadas características. p. as amostras não probabilísticas são selecionadas por critérios subjetivos do pesquisador.. o que requer profundo conhecimento dessa população”. que segundo Vergara (2000. p. de acordo com sua experiência e com objetivos do estudo. e não na chance de selecionar os elementos amostrais. a definição de amostra não probabilística é: Aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. p. Para Marconi e Lakatos (1990). p. Neste sentido. o pesquisador procura um subgrupo que seja típico.4 Definição da Amostra Definindo o conceito de amostra. em relação à população como um todo. a amostra a ser utilizada no presente trabalho é não probabilística e por tipicidade. 1996. 50) afirma que existem dois tipos de amostra: probabilística e não probabilística. a amostragem não probabilística é uma técnica que confia no julgamento pessoal do pesquisador. vindo a se tornar a amostragem por tipicidade. 163) asseveram que ela é “uma parcela convenientemente selecionada do universo (população)”. Vergara (2007. Marconi e Lakatos (1990) afirmam que quando não se pode usar uma amostra probabilística. Marconi e Lakatos (1991. Neste mesmo sentido. p. 91) como “[. é “constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da população-alvo. pois este pesquisador possui amplo conhecimento do quadro de funcionários da empresa. além de que estes funcionários representam . Tendo em vista que será aplicada uma entrevista com todos os funcionários da empresa objeto de estudo. Não há nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da população venha a fazer parte da amostra (MATTAR.51). Dentre os tipos de amostragem não probabilística. Para Samara e Barros (2002). 132).. Essa população é definida por Gil (2002. Desta forma. existe a amostragem por tipicidade.

p.55 significativamente a população como um todo e irão proporcionar o máximo de informações relevantes a serem utilizadas no estudo. apropriada para a avaliação formativa. 141). 2002. A pesquisa qualitativa é segundo Roesch (2005).5 Análise e Tratamento dos Dados Nesta etapa vai ser abordada a maneira como os dados colhidos serão tratados.. Por fim.] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter. Este autor afirma que é preciso codificar todo o texto e apresentar os dados de forma criativa. p. ou seja. Essa preservação da unidade social de que trata o autor se refere justamente a este fato e o pesquisador deverá observar isso de forma a não perder seu foco durante o tratamento dos dados. A análise e tratamento dos dados deste trabalho será o meio qualitativo por se tratar de conteúdo absorvido através da entrevista e pelo fato de ser uma forma mais abrangente de se estudar . O conceito de análise de conteúdo é dada por Bardin (1994. 4. há o risco de que o assunto seja desviado e acabe por não conseguir responder ao problema da pesquisa. 53) como: [. interpretados e explicados. “O mais importante na análise e interpretação dos dados no estudo de caso é a preservação da totalidade da unidade social. o autor afirma que é preciso interpretar os dados com base em teorias conhecidas ou levantar hipóteses acerca destes dados. Sobre essa assertiva do autor. p. indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. é usada quando se tem a proposta de intervir sobre algum determinado problema através de seu estudo prévio. Neste sentido.. ou seja. por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. vê-se que deve ter uma preocupação na análise e tratamento dos dados uma vez que.” (GIL. Roesch (2005) apresenta um roteiro onde são vistos critérios para se fazer uma boa análise de conteúdo. 141) afirma que um dos problemas mais comuns na análise dos dados é a falsa sensação de certeza de o próprio pesquisador tirar suas conclusões. Gil (2002.

possuindo uma tendência maior em agregar mais conhecimento à pesquisa. .56 este conteúdo.

20 % responderam que possuem o ensino médio incompleto.57 5.1 Escolaridade: Gráfico 1 Fonte: Elaborado pelo autor Baseado na entrevista. Percebe-se um grupo de funcionários com elevado grau de capacitação. 10 % responderam que possuem o ensino superior incompleto e 10 % possuem o ensino superior completo. . a presença do curso superior na empresa é de um ganho muito alto.1 Gráficos Dos Dados Demográficos 5. Apesar do elevado grau de funcionários com o ensino médio completo. 60 % dos entrevistados responderam que possuem o ensino médio completo.1. ANÁLISE DOS DADOS 5.

20 % mecânicos e 20 % balconistas. 10 % coordenador de peças. 20 % dos entrevistados são vendedores. . onde a demanda não exige um maior número de funcionários. 10 % estoquista. O equilíbrio nas funções se deve ao fato de que a empresa é familiar e há um enxugamento de funções. Cargo: Gráfico 2 Fonte: Elaborado pelo autor Neste item.58 5. 10 % coordenador administrativo. 10 % coordenador de vendas.2.1.

no entanto. A diferença basicamente se deve ao fato de que o setor de motocicletas estar mais voltado para o público masculino. .1. Gênero: Gráfico 3 Fonte: Elaborado pelo autor Em relação ao gênero dos entrevistados.3. a presença de mulheres no seio da BS Motos revela a tendência de atingir esse público em médio prazo. 70 % são do sexo masculino e 30 % são do sexo feminino.59 5.

.1. Percebe-se um grupo de funcionários maduros com idade compatível com as funções que exercem. 20 % de 31 a 35 anos. Faixa Etária Gráfico 4 Fonte: Elaborado pelo autor A faixa etária dos entrevistados é distribuída com 30 % com idade de 26 a 30 anos. 20 % de 51 a 55 anos e os demais 10 % de 21 a 25 anos. 20 % até 20 anos.4.60 5.

A média de tempo dos funcionários da empresa quando comparados com o tempo de existência da organização é satisfatória.1. A BS Motos possui 9 anos de existência e preserva seus funcionários. Fonte: Elaborado pelo autor Quanto ao tempo de empresa. 30 % possuem de 1 a 3 anos. 10 % possuem entre 5 e 7 anos. . 40 % dos entrevistados possuem de 3 a 5 anos de empresa. 10 % possuem menos de um ano e 10 % possuem mais de 7 anos.61 5. 5. Tempo que trabalha na empresa Gráfico 5.

Diante da pergunta 10.62 5. além de conhecer os cargos existentes na empresa. É sabido que uma empresa do ramo de motocicletas precisa estar bem localizada e manter fácil acesso aos seus clientes. Análise sobre as Respostas dos Entrevistados Na pergunta 6. foram mencionados como principais: a localização. Quanto às oportunidades. Quanto aos pontos fracos. Em relação às ameaças. além de considerarem a localização também como um ponto estratégico. a fim de que se possa conhecer a afinidade que cada um tem com o problema de pesquisa. os entrevistados apontam o crescimento da demanda por motocicletas na região e o crescimento da marca Suzuki frente aos consumidores. Praticamente todos afirmam que a empresa realiza promoções. A pergunta 7 busca conhecer a percepção dos funcionários sobre a localização da BS Motos. os funcionários relatam a questão da concorrência desleal na cidade de Diamantina e o surgimento de novas marcas na região de atuação da BS Motos. os entrevistados foram questionados quanto a sua rotina diária. . as oportunidades e ameaças da BS Motos. alegando excesso de intrigas e fofocas. os entrevistados demonstram uma certa carência de marketing e citaram as questões relativas a relacionamento interpessoal entre os funcionários. O entrevistado está relatando uma visão com base em sua área de atuação dentro da empresa e não à empresa como um todo. mas não na intensidade necessária. os entrevistados foram unânimes em afirmarem que a localização da empresa é um ponto forte e de fácil acesso aos clientes. A referida questão busca conhecer as atribuições diárias dos funcionários da BS Motos. Essa divergência de opiniões se deve às diferentes funções existentes na empresa. Os entrevistados mostraram diante da pergunta 8 os pontos fortes e fracos. Alguns apontam que a carência das promoções pode ser o fator a ser trabalhado para alavancar as vendas. Quanto aos pontos fortes. coisas que podem atrapalhar o andamento das atividades da empresa e comprometer o resultado final. Na pergunta 9 os entrevistados são questionados quanto às promoções realizadas pela BS Motos. a confiança e a qualidade da marca Suzuki. Com base nisso. parte dos entrevistados afirmam que os processos da BS Motos são eficazes e o restante afirma que não são eficazes.2.

afetar a empresa. Dos 10 entrevistados. e sim no dia a dia no contato direto com alguns clientes. busca-se conhecer se todos os funcionários da empresa conhecem as demais lojas que compõem a BS motos. Essa busca pela fidelização dos clientes não é feita com um planejamento estratégico. volta-se a ressaltar a questão das intrigas e dificuldades de relacionamento interpessoal entre os funcionários. Segundo os entrevistados. Essa situação difícil se refere às possíveis mudanças que podem ocorrer no mercado e que podem de certa forma. com um planejamento estratégico adequado e com um investimento em promoção de reforço à marca. comparando o atendimento da BS Motos com a concorrência. sob a ótica dos entrevistados. os entrevistados apontam um fator importante que pode ser trabalhado e vir a ser um diferencial competitivo. A pergunta 13 refere-se às vantagens e desvantagens da BS Motos. além . Como vantagens volta-se a frisar o atendimento diferenciado e a confiança depositada na empresa por parte dos clientes. Outro ponto importante enfatizado pelos entrevistados refere-se à busca constante por um atendimento diferenciado da concorrência.63 Na pergunta 11. Alguns entrevistados apontam que alguns “não vestem a camisa da empresa”. Tal fator é o pós-venda que segundo alguns entrevistados. Outra desvantagem apontada é o reflexo da concorrência desleal no setor de motocicletas na região. Mostra-se um percentual elevado quanto ao conhecimento dos funcionários de toda a estrutura da empresa nas cidades em que a BS Motos se encontra atuante. O pós-venda pode atrair mais clientes e fidelizar os existentes. Diante da pergunta 14. os entrevistados relatam a sua visão referente à forma em que a BS Motos deve atuar em caso de uma situação difícil no mercado. Nas perguntas 16 e 17. Os funcionários são unânimes ao afirmarem que o preço da BS Motos é um fator competitivo pois busca-se cobrir ofertas da concorrência. Na questão 15. Como desvantagem. Os entrevistados apontam na pergunta 12 que para lidar com a concorrência. a BS Motos deve continuar seu foco em atendimento diferenciado e zelar pela confiança que os clientes têm da empresa. pode-se atingir uma fidelização dos clientes e atrair novos. não existe na empresa. ajudando no processo de planejamento da empresa. 7 (sete) conhecem a estrutura das demais lojas e 3 (três) não conhecem. é colocado em “xeque” o preço da BS Motos frente ao preço da concorrência.

Outra sugestão importante e que deve ser elencada trata-se do investimento em marketing e no serviço pós-venda. O planejamento estratégico é apontado como a ferramenta ideal para fazer esse acompanhamento. É mencionado a questão da contratação de mais um mecânico que ajude a honrar os compromissos relativos aos serviços adicionais oferecidos aos clientes que compram produtos da empresa. Na pergunta 18. o produto da marca Suzuki reforça o fator do preço estar aliado a um produto de grande qualidade. Investir nos funcionários com treinamento é lembrado por um dos funcionários e inovar os serviços oferecidos também. Por fim.64 de oferecer serviços adicionais aos clientes. Além disso. além de mudar de forma gradual e lenta com acompanhamento periódico. . na pergunta 20 busca-se conhecer a visão dos entrevistados em relação a um processo de mudança na BS Motos. Os entrevistados na pergunta 19. reconhecem a dificuldade em agradar a todos os clientes. busca-se avaliar as sugestões do entrevistado frente as mudanças que poderiam ocorrer na empresa. Há uma grande preocupação por parte dos entrevistados em planejar todo o processo de mudança. buscando agregar valor ao produto. mas afirmam que a empresa atinge seu objetivo de satisfazer seu público.

Com a aplicação da entrevista. Estes autores são unânimes ao trabalharem o planejamento estratégico numa organização como uma necessidade para sobrevivência. atualmente no mundo dos negócios e com o advento da globalização existe uma concorrência muito forte entre as empresas e há uma busca constante pela conquista de novos clientes e. Por outro lado.65 6. Las Casas. Localizada na área comercial central da cidade de Diamantina e de fácil acesso. afetam o andamento das atividades e precisam ser trabalhados. precisam implantar um planejamento que adéqüe as suas atividades diárias às exigências do mercado. a entrevista foi o meio mais adequado para a realização do trabalho. a BS Motos pode explorar esse fator como diferencial competitivo perante os concorrentes. não se conhece um caminho certo pelo qual teriam elas a certeza de seus sucessos. CONCLUSÃO Considerando que. mais do que nunca. dentre outros. . através de uma análise qualitativa. Enquanto estudo de caso. Percebeu-se que a empresa possui pontos fortes que podem ser melhor trabalhados a fim de proporcionarem mais ganhos para a organização como um todo. considerando também que. Ao término deste trabalho. foi possível verificar os pontos fortes e fracos. estratégias de marketing. A obtenção de resultados relevantes permite afirmar que a metodologia utilizada neste estudo foi adequada e contribuiu para o alcance dos objetivos pretendidos. Cobra. fatores como intrigas pessoais internas entre funcionários da organização. Kotler e Costa. bem como as oportunidades e ameaças encontrados na BS Motos. planos de ação. O trabalho valeu-se de fundamentação teórica de autores conhecidos no meio acadêmico e com vasto conhecimento na administração. Os entrevistados puderam discorrer sobre o que os afeta no andamento de suas atividades e as suas percepções quanto a aspectos como crescimento organizacional. As organizações. surgese uma ferramenta da Administração conhecida como Planejamento Estratégico. pode-se ressaltar sobre a importância do planejamento estratégico para as empresas e para o mercado. de modo a evitar danos maiores. Os principais autores que contribuíram para a realização deste trabalho foram Certo. Um destes fatores é a boa localização em que a empresa se encontra.

. respondendo à pergunta de pesquisa na medida em que se encontrou todos os possíveis impactos que o crescimento da BS Motos pode afetar no seu desempenho. Quanto às limitações do estudo.66 Ainda sob este enfoque. Cabe sugerir para futuros estudos a inclusão destas filiais. A deslealdade da concorrência é um fator apontado pelos entrevistados e a ela deve ser dada uma atenção especial. Com isso. oportunidades e ameaças na atual conjuntura da empresa. além da disponibilização de um maior período para coleta de dados para que seja possível auferir um conjunto de dados mais consistente. pode-se concluir que este trabalho alcançou seus objetivos: geral e específicos. pode-se atribuí-las ao fato da pesquisa se limitar à matriz da BS Motos em Diamantina. Outra observação dos entrevistados se refere ás ameaças da concorrência. os funcionários apontam a execução de serviços. devido aos danos que podem vir a causar na organização. além dos pontos fortes. fracos. que podem se tornar diferenciais competitivos e que ainda não são efetuados pela empresa. como o pós-venda. A empresa é composta por diversas filiais em outras cidades e o tempo reservado para o estudo não permitiu um estudo nas mesmas.

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Rio de Janeiro: Prentice Hall. Arthur A. xxiii TAVARES. ed. Um modelo de desenvolvimento estratégico: preparando micro e pequenas empresas para a utilização de indicadores estratégicos. Florianópolis. Edward. 2001. Administração estratégica: conceitos. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. ed. São Paulo: Atlas. São Paulo: Pioneira. Sylvia Constant. ________. Planejamento Estretégico. ed. 2005. Mauro Calixta. . STONER. VERGARA. Mark. KROLL. _________. Beatriz Santos. R. 2007. Sylvia Constant. Gestão estratégica. – 6. c1995. Peter. São Paulo: Harbra. THOMPSON JUNIOR. c1991. 3. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina. _________.72 SAMARA. São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Atlas. BARROS. Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. James Arthur Finch. FREEMAN. 2000. PARNELL. – São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. SILVA. 2000. 2002. Jader Júlio Pires da. John. José Carlos: Pesquisa de marketing: conceitos e metodologias. WRIGHT. Administração. São Paulo: Atlas. 2000. 2003. 9. Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. 212 f. ed.

Perguntas da entrevista ao pessoal da empresa BS Motos 1. bem como as oportunidades e ameaças que a empresa BS Motos possui. a empresa está bem localizada? (de fácil acesso aos clientes) 8. Quais os pontos fortes e fracos. Os processos da BS Motos são eficazes? Explique? . Ao respondê-la com sinceridade. 7. Sexo 4. Há quanto tempo você está na empresa? 6.INSTRUMENTO DE PESQUISA – ENTREVISTA Esta entrevista possui fins acadêmicos e servirá como fonte de informações para minha monografia de conclusão do curso de graduação em Administração da PUC Minas Serro. Quais são as suas atribuições diárias? Fale um pouco de sua rotina. você estará contribuindo com informações que poderão ajudar a empresa em estudo oferecendo possíveis sugestões de melhoria. Sob a sua ótica. A identificação da entrevista é opcional e as informações serão tratadas com sigilo. Idade 5. Cargo: 3.73 APÊNDICE . Desde já agradeço sua colaboração Dante Bacelar Ferreira Sá 8° Período de Administração. Escolaridade: 2. sob sua visão. A BS Motos realiza promoções interessantes que conseguem atrair clientes? 10. 9.

Quais mudanças poderiam ocorrer na BS Motos que você vê como uma oportunidade de crescimento? 19. segundo sua visão. Você conhece toda a estrutura da empresa (demais lojas)? Caso sim. alcança seu objetivo em agradar aos seus clientes? De que forma? 20. diante de uma situação difícil no mercado. qual a sua percepção acerca das demais lojas? 15. Qual a sua percepção acerca dos produtos/serviços da BS Motos comparados à concorrência? 18. A BS Motos.74 11. a BS Motos poderá se sobressair? 12. De que forma você acredita que. Qual a sua percepção acerca dos preços da BS Motos comparados à concorrência? 17. o que a BS Motos possui de vantagens e desvantagens? 14. Como você acredita que deveria ser o processo de crescimento da empresa? . Como a BS Motos lida com a concorrência no setor de motocicletas em Diamantina? 13. Qual a sua percepção acerca do atendimento da BS Motos comparados à concorrência? 16. Na sua visão.

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