Gestión de Operaciones

CASO SKF Fecha de entrega

27 de marzo de 2011

Objetivo:

Se trabajarán los conceptos relacionados con la Logística Integral desde una perspectiva
integradora que permita un análisis y posterior propuesta de mejora de la empresa
enunciada en el caso.

Recursos y material de consulta:

Como material de consulta se utilizarán los conceptos teóricos de todas las unidades, así
como los archivos adjuntos, enunciativos del proyecto. Puede ser necesaria la consulta de
bibliografía o webgrafía complementaria sobre algún aspecto del trabajo.

Enunciado:

Caso práctico: SKF (ver archivos adjuntos)

PREGUNTAS,

Tras haber leído el artículo adjunto, habéis podido conocer una empresa que trataba y
trata la logística con una visión estratégica fijando objetivos a medio y largo plazo y
desde una perspectiva integradora. Y todo eso ya en los años 80.

En base al artículo de referencia, debéis responder de forma razonada a las siguientes

preguntas:

1. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, así como las oportunidades y amenazas,
de SKF Europa al inicio de los años 80?

Fortalezas
 Los rodamientos a rodillos constituían el 70% de su negocio.
 Tenía una fuerte posición en el mercado debido a que había desarrollado una
gama muy amplia de rodamientos (50000 referencias).
 Capital humano con experiencia en gestión y dirección.
 Toma de decisiones rápidas y radicales.
 Búsqueda de la especialización.

Debilidades
 La Auditoría corporativa demostró que SKF era una organización excesivamente
fragmentada.
 Al tener una amplia gama de referencias requería una forma de producción por
lotes de bajo volumen fabricados en un proceso discontinuo.
 Todas las fábricas de SKF alrededor de Europa fabricaban todas las líneas, tipos y
modelos de rodamientos para sus propios mercados.

Oportunidades

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 Conocimiento del mercado europeo.
 Know how de los principales fabricantes de rodamientos de todo Europa.

Amenazas
 Se recibió una fuerte presión competitiva debido a la penetración en el mercado
europeo de compañías japonesas.
 Los japoneses sólo comercializaban 10000 referencias es por ello que sus costes
de producción eran más bajos.

2. Analizar las acciones clave emprendidas por Michel Savonasac entre los años
1986 y 1990 dentro de su proyecto estratégico de mejora. No se trata de listar las
acciones sino de analizarlas críticamente.

Acciones clave emprendidas por Michel Savonasac

 Reducción del número de plantas de producción
o Se redujo 6 plantas de las compañías por ser economías a escala pequeñas y nos
ser muy representativas y potenciar las 6 plantas más fuertes para distribuir a toda
Europa.
o Se vendió activos inactivos, se pagó beneficios y se recuperó capital. La
maquinaria se redistribuyó en las plantas que quedaron.
o Se redujo personal.
o Con ello se redujo costos operativos y capital invertido.

Interesante propuesta ya que centraliza la producción en 6 puntos estratégicos de

Europa. Se queda así con las plantas más grandes e importantes. Se trabaja tan solo
con la gente justa y necesaria Se eliminan costos que estaban de más volviendo así el
rodamiento más competitivo en el mercado frente a marcas nuevas que entraban con
menores costos. Se recupera capital invertido y ello sirve para potencializar las 6
plantas con las que se quedan, mejorando así los procesos, etc.

 Concentración de la producción
o Se centralizó esfuerzos en producir sólo en esas 6 plantas.
o Se evita la diversificación de producir el mismo producto en varias plantas. Cada
planta se le asigno producir ciertos productos los cuales desde allí se distribuirían a todo
Europa.
o Algunos tipos de rodamientos serían fabricados en varias fábricas pero cada
referencia en una sola específica.
o Los rodamientos con bajo volumen de ventas se trabajarían todos en una sola
fábrica.
o Se estableció un sistema de transporte que abasteciera entre plantas los
productos no fabricados ya que además estas se convertirían en centros de distribución

Con esta propuesta se evita producir 1 mismo producto en varias planta pudiendo tener
diferencias a pesar de ser el mismo producto. Se centraliza la línea de producción en un
solo punto con lo cual se reduce costos de preparación de máquinas, costos de
producción, diferencias de estándar, etc. Se puede ya empezar a hablar de producción
continua disminuyendo las paradas por preparación de máquinas. Los de bajo volumen
no pueden desaparecerse del mercado puesto que aún hay gente que los utiliza pues
entonces es muy buena la decisión de todos ellos que tienen baja rotación se hagan en
un solo lado de modo que ese costo de preparación de máquinas tan sólo se de en un
punto. De hecho que es más barato implantar una red de trasporte que distribuya
rodamientos entre fábricas que mantener 6 fábricas más alrededor de Europa. Además

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con toda la disminución de costos a lo que esto conlleva puesto que el producto ya
estará estandarizado al producirse por lotes grandes y en un mismo lugar.

 Cambio del sistema de producción por lote al sistema de producción por línea de
montaje
o Con los cambios realizados, se tendría mayores volúmenes de producción por
referencia, lo que trae consigo mayor especialización.
o Se invierte en automatizar las plantas, mejores equipos de control de proceso.
o Inversión en líneas de producción nuevas destinadas a rodamientos de alto
volumen.
o Al producir por volumen se disminuye el costo de fabricación que al producir por
lote.

Al producir por grandes volúmenes y en un solo punto permite lograr la especialización.

Permite controlar la variabilidad del proceso y a su vez estandarizarlo pudiendo obtener
productos con menos ó casi defectos nulos. Ello a su vez conlleva que al tener líneas de
producción continuas para referencias específicas se pueda invertir en mejorar cada
uno de esos procesos ya sea automatizándolo ó controlando aún más este. El costo /
beneficio es muy alentador. Además se sigue reduciendo costos con lo que hará aún
más competitivo el rodamiento.

•  Mejora de calidad de los rodamientos.

• Se estandarizó las especificaciones de calidad para las 6 plantas.
• Producción más uniforme y con mejor calidad producto de las nuevas líneas de
producción y las nuevas técnicas.
• Se definió nuevas especificaciones de diseño, tolerancias y calidad de
materiales.

Al centralizar la producción podemos tener un mejor control de calidad y estandarizar el

rodamiento puesto que solo se fabrica en un solo punto. Ello conlleva a mantener el
mismo estándar para todos los productos iguales. La producción es más uniforme, la
calidad es mejor que la ofrecida anteriormente. Al tener una sola línea de producción
para el mismo producto y además dedicada con lleva a poder realizar las mejoras in
situ.

3. En base a la información previa descrita en el caso, y suponiendo que

estuviéramos a finales de los años 80, qué otras acciones propondrías realizar
para avanzar en los objetivos de la empresa.

4. Consulta la web de la empresa en la actualidad:

http://www.skf.com/portal/skf_es/home. ¿Puedes encontrar algún ejemplo que
confirme el éxito actual de las iniciativas iniciadas en aquellos años? Argumenta
el vínculo entre el ejemplo aportado y alguno de los objetivos de mejora iniciados
hace 30 años.

Se pueden citar numerosas estrategias de negocio afectas a la gestión operativa

de la empresa. Dichas estrategias implantadas hace ya 30 años y que a juzgar
por la información que se muestra en su web page todavía siguen vigentes,
lograron consolidar una estrategia de negocio exitosa traducida en una sólida
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 oferta. Tal y como se explica en su web page observamos el importante peso que
suponen los factores de eficiencia y productividad a la hora de escoger una
estrategia de localización del centro de fabricación así como en determinar los
procesos productivos. SKF hace 30 años optó por un modelo de producción muy
centralizado y específico para cada tipo o referencia de rodamiento que se
compensaba con una potente red de distribución. A día de hoy, está presente en
más de 130 países, tiene más de 100 plantas de fabricación, y cuenta con una
red de 15.000 Concesionarios Oficiales. Además, SKF dispone de un portal de
comercio electrónico y un sistema de distribución altamente eficiente que ya se
implanto hace 30 años para compensar la fuerte centralización y especificación
de plantas de producción.

Indicaciones para realizar la actividad:

 La resolución de esta actividad se realizará en grupo y, por lo tanto, las respuestas
se realizarán de forma colectiva y consensuada.
 Se debe responder a todas las preguntas.
 Tipología de letra: (se recomienda Times New Roman 12 o bien Arial 10).
 Extensión máxima del trabajo: 15 páginas DIN A-4
 Los ficheros con las respuestas se enviarán al correo electrónico del profesor como
máximo en la fecha indicada en la cabecera de este documento

Evaluación:
Los criterios de evaluación que se tendrán en cuenta son los siguientes:
1. Exactitud y concreción - Suficiencia y precisión en las respuestas, las cuales deberán
ser completas evitando redundancia o comentarios superfluos.
2. Adecuación del contenido.
3. Adecuación de la forma - Las respuestas están bien referenciadas y demuestran
buen uso de las citas bibliográficas. En ningún caso se aceptarán fragmentos
copiados de ninguna fuente que no esté correctamente citada. El documento
entregado presenta una estructura completa en todas sus partes.
4. Progreso académico - Se demuestra una coherencia y correspondencia entre las
respuestas a esta actividad y las evaluaciones anteriores, lo que indica un claro
progreso con respecto a trabajos previos.
5. Valor añadido - Las respuestas cubren todos los criterios anteriores y van más allá
con
aportaciones novedosas y de valor en las propuestas.

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