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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................... 1

1.1. EMENTA .......................................................................................................... 1


1.2. CARGA HORÁRIA TOTAL ....................................................................................... 1
1.3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 1
1.4. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ................................................................................. 2
1.5. METODOLOGIA .................................................................................................. 2
1.6. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ..................................................................................... 3
1.7. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................... 3
1.7.1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE APOIO ...................................................................... 3
1.8. CURRÍCULO DO PROFESSOR ................................................................................... 4

2. TEXTO PARA ESTUDO ........................................................................................ 5

2.1. NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO GERENCIAL .......................................................... 5


2.1.1. VISÃO GERAL SOBRE NEGOCIAÇÃO.............................................................................. 6
2.1.2. VISÃO GERAL SOBRE CONFLITOS ................................................................................. 6
2.1.3. NEGOCIAÇÃO E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GP ...................................................... 7
2.2. PRINCIPAIS TIPOS E MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................... 8
2.2.1. BARGANHA POSICIONAL ........................................................................................... 8
2.2.2. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ....................................................................... 8
2.2.3. QUADRO COMPARATIVO - BARGANHA POSICIONAL X NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
10
2.3. PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO.......................................................................... 10
2.3.1. A MACNA DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................... 10
2.3.2. ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO ................................................................................ 10
2.3.3. AVALIAÇÃO RACIONAL DA NEGOCIAÇÃO ..................................................................... 12
2.4. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................................ 12
2.4.1. ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO.................................................................................. 12
2.4.2. TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 14
2.5. MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS/RELACIONAMENTO COM AS PARTES .............................. 18
2.5.1. PARA MELHORAR SUA COMUNICAÇÃO ORAL ............................................................... 18
2.5.2. PARA MELHORAR SEU CONTROLE EMOCIONAL ............................................................ 18

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2.6. O USO DA INFORMAÇÃO, DO TEMPO E DO PODER ...................................................... 19
2.6.1. SUCESSO PARA HERB COHEN ................................................................................... 19
2.6.2. FONTES DE PODER - HERB COHEN ............................................................................ 19
2.6.3. PODER ................................................................................................................ 19
2.6.4. INFORMAÇÃO ....................................................................................................... 21
2.6.5. TEMPO ................................................................................................................ 21

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ........................................................................... 22

3.1. COMPETÊNCIAS DE NEGOCIAÇÃO QUE EU MANIFESTO ............................................... 22


3.2. NEGOCIAÇÃO POSITIVA E ACORDOS SENSATOS ........................................................ 24
3.3. OS ERROS MAIS COMUNS NO PROCESSO DECISÓRIO EM NEGOCIAÇÕES ......................... 26
3.4. MEDIAÇÃO DE CONFLITOS: PREOCUPAÇÃO COM JUSTIÇA, PRODUTIVIDADE, COLABORAÇÃO E
COOPERAÇÃO ............................................................................................................. 28
3.5. UM OLHAR SOBRE NOSSA ÉTICA INDIVIDUAL ........................................................... 31
3.6. 10 PERGUNTAS QUE IRÃO MELHORAR OS RESULTADOS EM QUALQUER ÁREA DA VIDA ......... 32
3.7. 7 DICAS PARA FAZER PERGUNTAS PODEROSAS .......................................................... 34
3.8. AS PERGUNTAS ALÉM DAS PERGUNTAS .................................................................. 35
3.9. O DIFÍCIL FACILITÁRIO DO VERBO OUVIR ................................................................ 37
3.10. OS 6 PRINCÍPIOS DE INFLUÊNCIA DE ROBERT CIALDINI ............................................. 39
3.11. CHIP HEATH: “EMOCIONAR FUNCIONA MELHOR QUE INFORMAR”............................... 41
3.12. BANCAR O DURÃO NÃO LEVA A NADA .................................................................. 44
3.13. TESTE DE DOMINÂNCIA CEREBRAL (NED HERRMANN) ............................................. 46
3.14. MODELO PARA PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÕES .................................................. 52
3.15. MODELO PARA CONSTRUÇÃO DE CONSENSO EM CONFLITOS ..................................... 62
3.16. IDEIAS......................................................................................................... 63

4. SLIDES ............................................................................................................. 64

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1

1. Programa da disciplina

1.1. Ementa

Negociação como instrumento gerencial. Principais tipos e modelos de negociação.


Planejamento e organização. Estratégias e táticas de negociação. Maximização de
resultados/relacionamento com as partes. O uso da informação, do tempo e do
poder.

1.2. Carga horária total

24 horas-aula.

1.3. Objetivos

Fornecer aos participantes a capacitação necessária para que realizem negociações


efetivas e sustentáveis, que gerem valor e aprimorem o relacionamento entre as
partes.

Para isso, ao final da disciplina os participantes serão capazes de optar pela linha
de atuação mais adequada, em função de cada fase do processo de negociação e
dos fatores objetivos e subjetivos envolvidos, após:
• Avaliar e articular as assimetrias de poder entre as partes: recursos,
informações, poder, tempo e alternativas.
• Reconhecer comportamentos, emoções e estilos dos negociadores.
• Identificar as abordagens adotadas pela(s) outra(s) parte(s).

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1.4. Conteúdo programático

Ementa Conteúdo programático


Negociação como • Visão Geral sobre negociação
instrumento gerencial • O que é negociação?
• O que é conflito? – tipos, causa e formas de intervir
• Modelo de conflito intergrupal
• Negociação em projetos (A Negociação e
Administração de Conflitos no GP, Negociação e as
áreas de conhecimento de GP)
Principais tipos e A Diferença entre Interesses e Posições
modelos de negociação Barganha Posicional, Negociação Áspera X Afável X
Baseada em Princípios
Teorias em negociação – Roger Fisher
Abordagens de Negociação
Metodologia de negociação - Elementos Básicos
Princípios de negociação
Planejamento e A MACNA da negociação
organização Como devem ser as Propostas
Posicionamento na negociação
Área de barganha ou Zona de Acordo Possível
Abordagens de natureza prática
Agregação de Valor
Teoria dos Jogos e Equilíbrio de Nash
Etapas da Construção de Consenso
Fases no processo de negociação
• Preparação e Planejamento
• Execução
• Controle
Avaliando a negociação racionalmente
Estratégias e táticas de Estratégias e Táticas de negociação
negociação Táticas de negociação
Maximização de Tempo de coleta de informações
resultados/ Importância das características de negociadores
relacionamento com as Matriz dos perfis de comportamento
partes Estilos do Negociador
Diferenças culturais
Os Pecados Capitais para a Negociação
As Dez Regras de Ouro da Negociação
O uso de informação, Sucesso para Herb Cohen
tempo e poder Fontes de Poder - Herb Cohen

1.5. Metodologia
O programa a seguir:
• parte da exposição dialogada de slides que contêm os conceitos;
• inclui apresentação de vídeos e realização de dinâmicas que propiciam a
discussão dos conceitos, contextualizando-os para a realidade de cada
participante;
• apresenta artigos e estudos de caso para discussão e análise da aplicação
dos conceitos em empresas reais;

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1.6. Critérios de avaliação

Prova, com peso 10, ou Prova, com peso 7, e Trabalho individual sobre um
Planejamento de Negociação trabalhado em aula, com peso 3.

1.7. Bibliografia recomendada

CARVALHAL, E. ANDRÉ NETO, A. ANDRADE, G. ARAÚJO, J. V. Negociação e


Administração de Conflitos. Série Gerenciamento de Projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006.
CARVALHAL, Eugenio do. Negociação – fortalecendo o processo: como
construir relações de longo prazo. 4ª ed. Rio de Janeiro: Vision, 2005.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record,
1980.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da
comunicação não verbal. Petrópolis: Vozes, 2001.

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2ª ed. Rio de
Janeiro: Imago, 1994.
RAIFFA, Howard. El arte y la ciência de la negociación. México: Fondo de
Cultura Económica, 1991.
STONE, Douglas; PATTON, Bruce; HEEN, Sheila. Conversas difíceis. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.

OBS: Esta apostila faz parte do Material Padronizado de Negociação e


Administração de Conflitos, compilado e organizado pelos Prof. João Vieira de
Araújo e Jeffrey H. Costa.

1.7.1. Referências Bibliográficas de apoio

BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. La negociación racional. Barcelona:


Paidós, 1993.
BERLEW, David; E.; MOORE, Alex; HARRISON, Roger. The Positive Negotiation
Program. MA, USA: Situation Management Systems, 1984.
BURGESS, Heidi; SPANGLER, Brad. What is consensus building?. Disponível em:
www. Beyondintractability.org/m/consensus_building.jsp. Sept. 2003.
CARVALHAL, Eugenio do. Estilo, comportamentos e práticas de influência dos
negociadores do Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em Gestão
Empresarial), Escola Brasileira de Administração Pública e Empresas,
Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, mar. 2001.
DAVIS, Flora. A comunicação não-verbal. São Paulo: Summus, 1979.
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e
prever o comportamento humano. São Paulo: Allegro, 2000.
FIANI, Ronaldo. Teoria dos jogos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FISHER, Roger; ERTEL, Danny. Estratégias de negociação. Rio de Janeiro:
Ediouro, 1997.

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FISHER, Roger; SHAPIRO, Daniel. Beyond reason: using emotions as you


negotiate. New Yook: Viking – Penguin Group, 2005.
GUIDE PMBOK: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de
projetos. 3ª ed. Newtown Square: Prpject Management Instituite, 2004.
HENDON, Donald; HENDON, Rebecca; HERBIG, Paul. Cross cultural business
negotiations. Westport, Connecticut: Praeger; 1996.
KARRASS, Chester. O manual da negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994.
LAX, David; SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York: Free.
1986.
LEVICKI, Roy J.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. (Org.). Ética em
Negociação. In: Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman,
2002.
MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em estratégia. São
Paulo: Atlas, 2003.
RACKMAN, Neil. The behaviour of successful negotiators. In LEVICKI, Roy J.;
SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. (Org.). Negotiation: readings,
exercises and cases. 3rd ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1999.
URY, William. Vídeo HSM – Management.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. São Paulo, Editora Gente, 1998.

1.8. Currículo do professor

Formação: Mestre em Sistemas de Gestão, pela UFF, MBA em E-business pela


FGV/RJ, pós-graduado em Marketing pela PUC/RJ e formado em Engenharia
Elétrica, com ênfase em Eletrônica, pela UFRJ; Experiência Profissional: Diretor
da Acesso Direto Consultores, especializada em capacitação e no planejamento e
implantação de projetos de vendas, atendimento e relacionamento, em especial,
via canais alternativos, com uso intensivo de tecnologia, com clientes como Xerox,
Coca-Cola, Farm, Editora Central, LAB SSJ, Golden Cross, GlaxoSmithKline, PUC,
Petrobras, Valia (Fundação de Seguridade Social da Vale), Unimed, Contax,
Profarma, Bradesco Seguros, Essilor (Lentes Varilux), entre outros.
Reconhecimento Profissional: 3 prêmios da Associação Brasileira de
Telemarketing (ABT, 2008, pelo reconhecimento de contribuição acadêmica ao
setor; em 2005, pelo case “Campanha GlaxoSmithKline de Vacinas de Gripe para
Empresas”; e em 2004 por nossa ativa participação no case “SAC SANEAGO”, da
TMK Contact Center para seu cliente, a empresa de saneamento e água de Goiás),
Prêmio Destaque Empresa Distribuidora TESA (por vendas de sistemas de controle
de acesso), Atlanta, EUA, e Prêmio Destaque "Market Driven Quality", IBM, por
excelência no atendimento a clientes; Experiência Acadêmica: Professor de
Negociação, Técnicas de Persuasão, Comunicação Interpessoal, Liderança e
Trabalho em Equipe, Marketing Direto e de Relacionamento/ CRM, Internet
Marketing, Atendimento a Clientes, em MBAs e cursos de extensão da FGV e UFRJ,
entre outras (anteriormente também do IBMEC e da Fundação Dom Cabral).
Outros: Diretor de Regionais da Associação Brasileira de Marketing Direto
(ABEMD); membro do júri de seu Prêmio, por 3 vezes; e Palestrante nacional e
internacional.

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2. Texto para estudo

2.1. Negociação como instrumento gerencial

A missão do Gerente de Projetos é buscar um equilíbrio entre escopo, tempo,


custo, qualidade e o entendimento e atendimento de expectativas, interesses e
necessidades das diversas partes envolvidas no projeto para fazer sua implantação.

O PMBOK apresenta as Principais Habilidades da Administração Geral (PMI, 2004,


p.15) a serem observadas e desenvolvidas pelos Gerentes - Liderança, Motivação,
Comunicação Efetiva, Solução de Problemas, Influência na Organização, Negociação
e Gerenciamento de Conflitos.

Além disso, destaca a importância do gerente de projeto conseguir apoio de cada


um dos interessados (stakeholders), negociar conflitos, conquistar cooperação dos
gerentes funcionais, fazer acordos com os membros da equipe, contratar diversos
recursos, estabelecer objetivos e ajustar expectativas com o cliente e a equipe,
quanto a escopo, custo, qualidade e cronograma.

A visão de mundo de cada pessoa depende de sua percepção. Isso é, a forma com
que processa as informações captadas por seus sentidos. E a percepção é
fortemente influenciada pela educação de cada um, pelas experiências vividas, a
cultura em que está inserida, seu estado emocional, seu foco/ interesse, seus
objetivos, sua fase de vida etc. A percepção de qualidade, por exemplo, é em
grande parte subjetiva.

Analisando as Principais Habilidades da Administração Geral (PMI, PMBOK, 2004),


revisitadas acima, torna-se claro que comunicação e negociação são instrumentos
gerenciais de grande importância para o Gerente de Projetos saber negociar e
administrar conflitos. Além das competências de comunicação e negociação, é
necessário que suas competências de planejamento também sejam, o máximo
possível, desenvolvidas.

O que você tem à disposição, abaixo, e irá vivenciar nas aulas são técnicas e
ferramentas para ajudá-lo nessa tarefa, que na verdade é mais uma viagem. Ficam
por sua conta, no entanto, outros ingredientes vitais: disciplina, perseverança e
sensibilidade, principalmente para identificar as emoções e percepções das
diferentes pessoas à sua volta, incluindo você mesmo.

Negociação e Administração de Conflitos


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2.1.1. Visão Geral sobre Negociação

Para o PMBOK: "Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar
a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com o auxílio de
uma terceira parte... Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em
diversos momentos e em vários níveis do projeto.” (PMI, 2000, p.25)

As questões relativas à negociação com que equipes de projeto frequentemente se


deparam são: "objetivos de escopo, custo e cronograma, mudanças de escopo,
custo e cronograma, termos e condições contratuais, designações, recursos" (PMI,
2000, p.25).

Adotaremos como definição que Negociação é a atividade que permite chegar a


acordos mutuamente aceitáveis, em toda a espécie de conflitos, de domésticos a
internacionais, podendo ou não, utilizar o auxílio de terceiros.

Para ser um bom negociador, nos dias de hoje, é preciso desenvolver uma atitude
voltada, simultaneamente, para a solução de conflitos e para o desenvolvimento
dos relacionamentos, pois cada vez mais se valorizam os que se preocupam em
manter os relacionamentos, num processo saudável e mutuamente lucrativo.

Uma negociação bem conduzida pode servir para aumentar a confiança, o respeito
e o comprometimento entre as partes. Não podemos esquecer que o
comportamento de hoje tende a influenciar todas as futuras negociações. Os jogos
de soma zero, em que para que um lado ganhe o outro precisa perder, estão
ultrapassados já que tendem a impedir ou dificultar novas negociações e novos
negócios, além de abalar ou acabar com relacionamentos preexistentes.

2.1.2. Visão Geral sobre Conflitos

A abordagem moderna aceita os conflitos como inevitáveis e oferece técnicas e


ferramentas para resolvê-los de forma que haja uma contribuição para o
crescimento e integração da equipe, fortalecendo o relacionamento entre seus
membros.

O conflito nem sempre surge de um desacordo pleno. Embora muitas vezes as


partes busquem o mesmo objetivo, há discordância em relação à forma de os
alcançar. Por isso, enfatiza-se a importância de identificar a origem do conflito e a
forma como se desenvolveu. Uma vez identificados esses itens, torna-se mais fácil
unir as partes em uma negociação colaborativa (COHEN, 2000).

Segundo o PMI (2004, p.5), projeto é "um esforço temporário empreendido com
objetivo de criar um produto ou serviço único". Sendo assim, projetos estão
sujeitos a diversos tipos de limitações e pressões, favorecendo o surgimento de
conflitos em todas as suas fases. E, se esses conflitos forem mal gerenciados,
atrapalharão o andamento do projeto, causando atrasos, desmotivando indivíduos
fundamentais da equipe e até levando-o ao insucesso.

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Como boa parte dos conflitos pode ser antecipada pelos gerentes de projeto, com
base em sua experiência e no conhecimento dos motivos históricos potenciais,
podem-se adotar ações para prevenir seu aparecimento ou para os minimizar,
evitando-se que tomem grandes proporções.

Os conflitos aparecem com intensidade diferente em cada fase do projeto. Em


projetos, suas causas mais comuns são: Prazos e Programação de atividades,
Prioridades do Projeto, Disponibilidade e Qualificação dos Recursos Humanos,
Questões Técnicas, Procedimentos Administrativos, Choques de personalidades e
Custos.

Segundo Ivanildo Macêdo (2003), "o grande desafio do líder é saber administrar a
ocorrência do conflito", já que é uma forma das partes envolvidas externarem e
resolverem diferenças. Desta forma, o "conflito pode ser visto como um ponto de
partida para mudanças individuais e coletivas, uma vez que previne a estagnação,
desperta o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas
e demanda sua resolução".

Toda resolução de um problema começa pela constatação de sua existência. Logo,


o primeiro passo é admitir que o conflito existe. Em seguida, deve-se avaliar
individualmente cada situação, à luz das condições encontradas no momento, uma
vez que não existem receitas prontas para lidar com todas elas.

Existem diferentes modos de lidar com conflitos, como ignorá-los, suavizar as


dificuldades, usar o poder etc. No entanto, o confronto construtivo, em que as
partes negociam a partir do entendimento dos reais objetivos de cada um, tende a
trazer benefícios mais duradouros e fortalecer os relacionamentos. Estes oscilam
entre a razão e a emoção e entre a objetividade e a subjetividade. O conflito
normalmente se dá no campo da emoção e do subjetivo. A partir desta
constatação, podemos afirmar que os métodos mais eficientes para resolver ou
evitar conflitos são os que levam ou mantêm os relacionamentos no quadrante da
razão e do objetivo.

2.1.3. Negociação e as áreas de conhecimento de GP

Todo projeto tem como resultado um produto ou serviço único e, por isso, merece
um planejamento específico, para que possa ser executado e controlado de forma
otimizada. O Projeto possui seu ciclo de vida – concepção, planejamento, execução
e conclusão. Se considerarmos que o Gerente de Projetos é um Gerente de
Negócios, ele deve participar desde o início, nas primeiras negociações com o
cliente.

Uma das dificuldades mais comuns em projetos é o fato do cliente não saber
exatamente o que quer. Frequentemente ele descobre o que é o projeto pouco a
pouco, durante o desenvolvimento do processo, gerando modificações de escopo.

Negociação e Administração de Conflitos


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O plano de projeto pode ajudar as empresas a definirem melhor, com seus clientes,
os elementos a incluir e a excluir, para que constem no contrato e sejam
considerados no custo do projeto.

Como os stakeholders são os principais interlocutores do Gerente ao longo do


Projeto, é fundamental identificar seus interesses, expectativas e necessidades para
gerenciá-los rumo ao sucesso do projeto. Essa identificação auxiliará na escolha dos
processos de gerenciamento e liderança, de como se dará a comunicação, por quais
meios e como será seu controle, para melhor negociar escopo, objetivos, produtos,
prazos, verba, recursos humanos etc.

2.2. Principais tipos e modelos de negociação


2.2.1. Barganha Posicional

A Barganha Posicional é o método tradicional de negociação, baseado em disputas


de poder ou vontades, e sem o compromisso de desenvolver ou mesmo preservar
relacionamentos.

Na busca de um acordo favorável, as posições iniciais tendem a ser extremadas,


procurando-se iludir a outra parte quanto às reais opiniões. E quanto mais
extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maior o tempo e o
esforço para se chegar a um acordo.

Raiva e ressentimento são frequentes entre os que cederam, interesses quando


legítimos são deixados de lado.

São dois os perfis tradicionais de negociadores. O Afável ou Macio que busca evitar
conflitos pessoais e por isso faz concessões para chegar a uma solução rápida e
amigável. No entanto, muitas vezes acaba se sentindo explorado.

E o Áspero ou Duro que quer vencer sempre, encara cada negociação como uma
disputa e por isso pode acabar prejudicando a outra parte, seus recursos e, até
mesmo, a si próprio.

2.2.2. Negociação Baseada em Princípios

A Negociação baseada em Princípios ou negociação dos méritos (método Harvard)


tem como objetivo evitar os principais problemas da Barganha Posicional,
mencionados acima. Para isso, é recomendada uma abordagem colaborativa, em
que os negociadores passam a ser parceiros na busca da melhor solução para todos
os envolvidos. Eis, abaixo, os 4 Princípios a serem adotados:

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2.2.2.1. 1.º Princípio: Separe as pessoas do problema

• Ponha-se no lugar do outro;


• Discuta as percepções de cada um;
• Evite deduzir as intenções do outro a partir de seus próprios medos;
• Cuide de sua comunicação;
• Busque uma abordagem colaborativa: crie um clima em que os negociadores
se sintam e ajam como colegas colaborando na busca da melhor solução
para as partes envolvidas;
• Mantenha seu controle emocional e evite a todo custo reagir às explosões
emocionais de outros;
• Envolva a outra parte para que participe ativamente do processo de busca
da melhor solução.

2.2.2.2. 2.º Princípio: Concentre-se nos interesses, não nas posições

• A finalidade de negociar consiste em atender aos interesses das partes;


• Quando se examinam cuidadosamente as posições opostas, é possível
identificar interesses comuns, compatíveis ou complementares, além dos
conflitantes; dessa forma torna-se mais fácil a descoberta de uma posição
alternativa que atenda a boa parte dos interesses das partes;
• Persiga seus interesses, mas permaneça flexível a soluções diferentes;
• Se sua proposta for recusada, evite defendê-la de imediato; explique
novamente seus interesses e pergunte se o outro lado tem uma forma
melhor de atender aos interesses de todos;
• Coloque o problema antes de oferecer sua solução: mostre interesses e
razões e depois as conclusões e propostas.

2.2.2.3. 3.º Princípio: Invente Opções de Ganhos Mútuos

• Crie uma variedade de possibilidades, Opções, antes de decidir o que fazer,


utilizando brainstorming ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o
método científico;
• Crie soluções mutuamente vantajosas;
• Identifique os interesses comuns e harmonize os diferentes;
• Indague sobre as preferências do outro, pois saber o que é preferível
(mesmo que não necessariamente aceitável) permite apresentar novas
opções, com ganhos comuns.

2.2.2.4. 4.º Princípio: Insista em Critérios Objetivos

• Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de padrões justos:


valor de mercado, precedentes, tradição, opinião científica/ especializada,
padrões profissionais ou morais, reciprocidade, tratamento igualitário etc.
• Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de procedimentos
justos: um corta e o outro escolhe, revezamento, sorte, uso de terceiros
(mediação, arbitragem, justiça);

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• Jamais ceda à pressão: convide o outro a explicar suas razões e espere, ou


sugira critérios objetivos que você considere aplicáveis.

2.2.3. Quadro Comparativo - Barganha Posicional x


Negociação Baseada em Princípios

Adaptado de Como chegar ao Sim (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton).

2.3. Planejamento e organização


2.3.1. A MACNA da negociação

MACNA é a Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (BATNA, em inglês).


Significa identificar e desenvolver a melhor alternativa para satisfazer nossos
interesses, no caso da atual negociação fracassar. É responder à pergunta: "se esse
acordo não sair, qual a melhor entre as outras opções de que dispomos?", se
houver alguma.

É importante perceber que quanto melhor sua MACNA for, melhor será sua posição
na negociação. Em contrapartida, quanto pior ela for, maior deverá ser seu
empenho em fechar esse atual acordo, ao preço de, talvez, necessitar fazer muitas
concessões.

2.3.2. Roteiro para Planejamento

O planejamento torna mais provável a ocorrência de um futuro desejado. Seu


ponto de partida é a definição de onde estamos e onde queremos chegar, para
então escolhermos o melhor caminho até lá. Ao planejar, o negociador obtém uma
visão mais clara do cenário que irá encontrar e aumenta a probabilidade de que
desenvolva novas opções criativas e de ganho mútuo.

Negociação e Administração de Conflitos


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A dedicação de tempo a planejamento e preparação aumenta a tranquilidade e


confiança do negociador, melhorando sua atuação e, portanto, a probabilidade de
sucesso na negociação, entre outros benefícios, como a preparação prévia de
opções e o contorno das objeções esperadas, entre outras visíveis no próprio
roteiro, abaixo.

A seguir, um roteiro para se fazer um bom planejamento.

a. Fixe objetivos (o que queremos, resultado ideal) e escolha um


posicionamento, com balizadores, para a negociação do que seriam seus
resultados satisfatório e mínimo aceitável; aspectos negociáveis e inegociáveis;
se necessário, aprove os seus limites na negociação;
b. Pense em como você irá lidar com os problemas das pessoas; os
negociadores da outra parte também são pessoas como você; quanto mais você
os conhecer - quem são, qual sua representatividade e experiência, valores,
práticas passadas, táticas, estilos, confiabilidade - e entender, melhor;
c. Identifique interesses, expectativas, necessidades da outra parte, tais como
prazos, orçamento, e sua ordem de importância;
d. Crie opções de ganho mútuo
• Desenvolva uma pauta, com os principais assuntos;
• Avalie possíveis implicações a longo prazo desses assuntos;
• Selecione a sequência da pauta mais conveniente para todos os envolvidos
na negociação e submeta-a antecipadamente;
• Crie uma variedade de Opções mutuamente vantajosas, utilizando
brainstorming e/ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o método
científico;
• Antecipe prováveis obstáculos e prepare respostas e soluções para eles,
inclusive, se necessário com acompanhamento de suporte jurídico, fiscal,
regulatório, financeiro etc.;
e. Identifique critérios que possam ser propostos para orientar as decisões

Lembre-se ainda de:


• Escolher as condições ótimas para o contato: como e onde (fora de sua
empresa é mais difícil ter controle sobre a logística e os horários, além da
falta da familiaridade com o ambiente e alguns recursos; por outro lado, no
local indicado pela outra parte, esta se torna mais à vontade para falar de
suas necessidades; há ainda a opção do local neutro), infraestrutura etc.
• Liste o material e as informações necessárias, como garantias, certificados,
folhetos, prêmios, tudo que puder apoiar sua posição, quando frente a frente
com a outra parte.
• Faça reuniões antecipadas com os membros de sua equipe, deixe clara a
colaboração de cada um conforme um protocolo previamente estabelecido,
oriente-a a demonstrar coesão, mantendo divergências de opinião para
reuniões internas.
• Se for possível, procure fazer um exercício com alguém capaz de se
contrapor a você.

Negociação e Administração de Conflitos


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2.3.3. Avaliação racional da negociação

Segundo URY & FISHER (1985), "Um acordo sensato pode ser definido como aquele
que atende aos interesses legítimos de cada uma das partes na medida do possível,
resolve imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e leva em conta os
interesses da comunidade".

2.4. Estratégias e táticas de negociação


2.4.1. Estratégias de negociação

As estratégias priorizam tarefas/ resultados ou pessoas/ relações ou, na pior das


hipóteses, nem uma coisa nem outra, em uma situação intermediária, tendendo ao
meio-termo, à acomodação.

Analise a grade de resolução de conflitos e negociação, adaptada de Thomas e


Kilman (1974) e de Blake e Mouton (1975), na figura abaixo, para auxiliar na
compreensão das cinco estratégias de negociação, detalhadas a seguir.

Negociação e Administração de Conflitos


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2.4.1.1. Uso do poder (ganhar/perder - dominação/submissão -


pegar ou largar)

Situação em que uma das partes tem poder, grande foco em tarefas/ resultados e
pequeno foco em pessoas/ relações, levando a uma situação polarizada e
antagônica que impede, ou pelo menos dificulta, o desenvolvimento de abordagens,
processos e soluções inovadoras e aceitáveis para as partes.

2.4.1.2. Fuga-Desconhecimento (perder/ ganhar - submissão/


dominação - afastar)

Situação em que uma das partes tem pequeno foco tanto em tarefas/ resultados,
quanto em pessoas/ relações, levando-a a atenuar, ignorar, afastar, enterrar ou
fugir da negociação ou conflito. A parte que foge pode tentar retaliar no futuro, se
tiver mais poder.

2.4.1.3. Amaciamento (perder/ perder - Acordo/ compromisso -


não engajar)

As partes priorizam o relacionamento e desistem de alguns ou de todos os seus


objetivos, privilegiando a manutenção da relação social.

2.4.1.4. Barganha (perder/ perder - acordo/ compromisso -


barganhar)

Cada parte desiste de alguns de seus objetivos, através da obtenção de alguma


forma de compromisso (troca de valores em abundância que uma parte possui e
dos quais a outra parte carece). O regateio é uma forma de barganha. Há um
equilíbrio de forças, um recuo da situação de abertura, tendendo a uma solução de
meio-termo, que muitas vezes não atende à necessidade das partes.

2.4.1.5. Integração (ganhar/ ganhar - relações de longo prazo -


negociar)

A integração, confrontação ou ainda o ganhar-ganhar é o método mais racional


para a construção de relações duradouras e o fortalecimento da credibilidade entre
as partes.

A escolha das estratégias a se utilizar está fortemente relacionada à missão da


Organização, às políticas emanadas da alta Direção e aos seguintes elementos:

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Elemento LEGITIMIDADE
• vinculação à missão institucional;
• concentração nos interesses;
• reconhecimento do ambiente político-econômico-social;
• levantamento das políticas organizacionais;
• avaliação de consequências a curto/ médio/ longo prazos.

Elemento INFORMAÇÃO
• ouvir e ser ouvido;
• perguntar razões e preferências ("por que não?");
• buscar informações privilegiadas;
• identificar agentes de informação;
• mostrar conhecimento específico;
• levantar normas legais, setoriais e organizacionais.

Elemento TEMPO
• balizar;
• agendar;
• usar o tempo rumo ao objetivo;
• buscar o tempo da outra parte;
• identificar os interesses que sejam função do tempo.

Elemento PODER
• levantar a amplitude decisória;
• explorar o poder de assumir riscos (custo x benefício);
• identificar o perfil da outra parte;
• entender as perspectivas pessoais;
• posicionar-se para não ceder a pressões, apenas a princípios.

2.4.2. Táticas de negociação

As chamadas táticas de negociação são, na verdade, táticas usadas na negociação


para manipular as percepções das demais partes. Por isso, seu uso deve ser
ponderado previamente, em função de seus riscos de serem identificados pela
outra parte e percebidos como tentativas de manipulação. Como veremos, a seguir,
denunciar o uso da tática é uma das formas mais eficazes de neutralizá-la.

2.4.2.1. Táticas mais usuais

• Ataques a outra parte (Attacks: "Sua organização não me parece


estruturada") ou Insultos pessoais (Personal Insults: "O desconhecimento de
detalhes da sua proposta demonstra a sua falta de preparo para negociar o
tema") tem o objetivo de desestabilizar a outra parte, levando-a a revelar
algo não planejado.
• O bom e o mau (Good Guy/ Bad Guy) - Negociação em dupla, em que um
interlocutor é mais flexível, facilitando a negociação e o outro mais
intransigente, a dificultando.
• Reflexão arbitrária - Parafrasear aquilo que foi dito, de maneira a parecer
mais forte do que foi dito. Por exemplo: "Então o senhor sugere que minha
proposição é absurdamente impraticável?"

Negociação e Administração de Conflitos


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• Justo e razoável (Fair and Reasonable) – A outra parte tenta analisar o seu
negócio e determinar o que ela julga apropriado. Por exemplo: "Sejamos
justos e razoáveis, aceite nossa oferta conforme foi proposta e teremos um
bom negócio para todos". Uma variação dessa tática é Negociar sobre uma
Oferta, em que o comprador toma o preço com desconto como base e
oferece um valor central entre esse e o de sua oferta.
• Falta de bom senso (Unreasonable) - Transformar a solicitação da outra
parte em algo não razoável.
• Fora de propósito - Um faz uma proposta absurda e começa a negociá-la,
com o objetivo de cansar o outro para que fique mais propenso a aceitar
uma oferta menos absurda. Uma variação dessa tática é O Chato: Trata-se
de repetir constantemente que a oferta não é boa, sem ser específico, com o
objetivo de conseguir concessões para calar o chato.
• Negociação com limites: Imposição de limites para a negociação, como
dinheiro (por exemplo, "adoramos você, sua empresa e seu produto, mas
não podemos pagar mais que X"), capacidade, pessoal, tempo (também
conhecido como Data Limite, Deadline; Por exemplo: "Se não fecharmos
hoje, não será possível atender seu pedido no prazo") etc.
• Blefes ou informação plantada: plantar notícias, espalhar boatos ou
Surpreender (Surprise: trazer informação nova para a negociação) ou,
ainda, Omitir informação (não revelar a realidade/ totalidade das
informações).
• Recusa a primeiras ofertas: alguns negociadores são treinados para nunca
fazer ou aceitar a primeira oferta, como forma de desvalorizar sua proposta
e/ou de protelar decisões.
• Autoridade limitada (Limited Authority) - O negociador afirma ter atingido
seu limite de competência para a questão ou faz uso de um eventual
superior para adiar decisões ou para arrancar novas concessões.
• Ausência da Autoridade (Missing Man) - Só alguém indisponível pode
autorizar a proposição da outra parte.
• Autoridade total - O negociador afirma ter autoridade total. Por exemplo: "O
que eu resolver está resolvido".
• Composição de forças - Conjugar-se com outros, quando há mais de duas
partes envolvidas.
• Sugerir arbitragem (Suggesting Arbitration) - Ameaçar levar a negociação
para arbitragem.
• Atraso Estratégico (Strategic Delay) - Solicitar um recesso para dispersar a
atenção sobre algum tema. Por exemplo: "Vamos tratar do assunto
oportunamente".
• Retirada (Withdrawal) - Retirar-se da negociação. Alguns negociadores só
param de barganhar quando o outro se levanta e sai, indicando que atingiu
seu limite.
• Acordos Preestabelecidos (Fait Accompli) - Mencionar termos e condições
preestabelecidas como assuntos resolvidos.
• Isolar um ponto-problema - útil para ambas as partes, pois quando há
confiança é possível deixar pontos polêmicos para depois.

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A médio e longo prazo, no entanto, os manipuladores e os manipulados conscientes


tendem a perder a credibilidade. Ao invés de utilizar táticas, concentre-se em
entender a outra parte. Abaixo, veja algumas técnicas que facilitam essa tarefa.

Ouça com atenção. Evite o monólogo entre surdos, onde as partes apenas
declaram suas posições e estão normalmente pensando em suas próximas
declarações e não estão realmente ouvindo as demais partes. Há uma chance de
você interromper o coro de monólogos se demonstrar disposição para escutar.

Escutar é a concessão mais barata em uma negociação. Todos nós possuímos uma
profunda necessidade de ser ouvidos e compreendidos, e você pode transformar
qualquer negociação satisfazendo essa necessidade. Escutar requer tolerância,
paciência e autodisciplina. Ao invés de reagir de imediato ao que está sendo dito ou
então ficar pensando sobre seu próximo passo, concentre-se firmemente no que os
demais negociadores estão dizendo.

Escutar é como abrir uma porta por dentro, você abre uma porta na mente do
outro, tornando-o mais propenso a ouvi-lo e motivando-o a cooperar ouvindo-o
atentamente. Se o outro negociador estiver irritado ou nervoso, o melhor a fazer é
ouvir seu desabafo, evitando interrompê-lo, mesmo que esteja errado. Mantenha
contato visual olhos nos olhos, sinalizando entendimento com linguagem verbal e
corporal.

Pergunte se há algo mais que o outro queira dizer, incentivando-o a falar tudo que
deseje, pois é muito saudável que as pessoas sejam ouvidas sobre seus
sentimentos e ressentimentos. Os demais negociadores tendem a tornarem-se
menos reativos, mais racionais, serenos e acessíveis quando são verdadeiramente
ouvidos, e não é coincidência que negociadores eficientes escutam mais do que
falam.

A força do silêncio. O poder da pergunta está distribuído em duas metades: a


primeira é a própria pergunta e a segunda metade é o silêncio que deve se seguir a
pergunta, que é o tempo que o outro tem para enfrentar a pergunta e articular uma
resposta. Um erro que muitos cometem é interromper esse silêncio e privar o outro
desse momento criativo para responder a sua pergunta.

Normalmente isso acontece porque nos sentimos constrangidos com o silêncio e


pressionados para interromper o silêncio, e até quando sentimos o outro
constrangido com o silêncio também sentimos a pressão para interromper o
silêncio.

Resista bravamente à tentação de interromper esse silêncio e espere que o outro


responda, deixando que o silêncio e o desconforto atuem na mente do outro.
Assim, você pode obter uma resposta sobre os Interesses da outra parte, sobre
uma possível Opção de acordo ou sobre um Critério Objetivo (padrão legítimo). A
partir desse ponto ele está participando do Diálogo que pode levá-los a fechar um
acordo.

Negociação e Administração de Conflitos


17

Na maioria das vezes, basta apenas uma pergunta e uma resposta para que o jogo
do Diálogo se inicie. Portanto, seja persistente. Se a sua pergunta não obtiver êxito
na resposta, tente novamente de outra forma, reformule, pergunte indiretamente,
enfim, insista como um entrevistador hábil. Os melhores negociadores são
perguntadores por excelência.

Concorde sempre que puder, sem fazer concessões. Concorde com o que for
possível, pois é muito difícil atacar alguém que concorda com você. Você não
precisa fazer nenhuma concessão, apenas concentre-se nos pontos que já
concordou. É tentador concentrarmos nossa atenção nas diferenças, pois são elas
as causadoras do conflito, entretanto, inicialmente é melhor concentrar-se nos
pontos em comum. Aproveite todas as oportunidades para concordar, mesmo que
seja brincando, pois o humor nos humaniza e nos aproxima do outro.

2.4.2.2. Contra-medidas

Por fim, se apesar de seus esforços o outro negociador continuar usando


obstruções, ataques e truques, é preciso reformular o diálogo, eventualmente
mencionando as táticas utilizadas e buscando negociar o próprio processo de
negociação, incluindo as regras do jogo. Em qualquer negociação sempre ocorrem
duas negociações em paralelo, uma diz respeito ao objeto da negociação, a
substância (preço, prazo, qualidade, quantidade etc.), e a outra é sobre a forma
como a negociação está sendo conduzida.

Normalmente essa segunda negociação, a negociação do processo, permanece


subliminar. No caso do outro abusar de táticas como obstruções, ataques e truques
é recomendável explicitar essa segunda negociação, questionando o
comportamento do outro e suas táticas. As pessoas que usam essas táticas
normalmente estão sondando para saberem até onde conseguem chegar. Ao
mostrar-lhes que você sabe o que estão fazendo, talvez isso as faça parar.

Ao mencionar a tática, você está passando a seguinte mensagem: "Eu não nasci
ontem e sei o que está tentando fazer, isso não vai funcionar comigo". No entanto,
busque fazê-lo de forma que não seja percebido como um ataque pessoal, pois isso
permite que o outro tenha uma saída elegante.

Se mencionar as táticas usadas não funcionar, é preciso negociar a negociação


exatamente como se negocia a substância da negociação. Faça uma pausa, chame
o outro à parte se necessário, para lhe dizer algo como: "Acredito que a forma
como estamos negociando até agora não vai nos levar ao entendimento que
desejamos", ou "Preciso conversar com você sobre algo que está me perturbando".

Negocie a forma de negociação, da mesma forma como se deve negociar a


substância. E se, apesar de seus esforços, o outro não aceitar discutir nada além de
sua posição ou além do objeto negociado, você ainda pode usar variações de "Eu
quero construir um acordo que seja mutuamente interessante, de modo amistoso e
eficiente. Eu acredito que, para isso, precisamos estar dispostos a dialogar, ouvir
um ao outro, trocar informações sobre nossos Interesses, Critérios e Opções

Negociação e Administração de Conflitos


18

aceitáveis para um acordo. Nós podemos e precisamos criar valor e não apenas
dividi-lo.”

Fale sempre com calma, sem questionar a honestidade ou boa-fé do outro, sobre a
injustiça de táticas como pedir mais concessões após fechado o acordo ou sobre a
inconveniência de ataques pessoais. Após chegar a um entendimento sobre as
regras do jogo, então será possível voltar a negociar o essencial de forma mais
construtiva, amistosa e eficiente.

2.5. Maximização de resultados/relacionamento com


as partes
Para maximizar resultados e relacionamentos com as partes é muito útil cuidar de
sua comunicação e de suas emoções. Veja a seguir algumas recomendações para
melhor fazer isso.

2.5.1. Para melhorar sua Comunicação Oral

• Seja um bom ouvinte, mostrando simpatia, empatia e atenção;


• Mostre que está entendendo a mensagem e que considera os interesses do
outro como parte do problema;
• Espere a sua vez de falar e evite interromper a outra parte;
• Use o nome da pessoa com quem fala;
• Fale apenas o necessário, com entusiasmo e confiança;
• Descubra e ressalte pontos em comum;
• Coordene e encadeie idéias objetivamente;
• Use linguagem simples, sem gírias ou vulgaridades;
• Considere o status cultural e intelectual do outro, falando para ser
entendido, enfatizando idéias e argumentos e usando o vocabulário
semelhante ao do seu interlocutor;
• Fale sobre onde gostaria de chegar e não de onde partiram;
• Acompanhe altura, velocidade e entonação de voz do interlocutor;
• Evite utilizar a palavra NÃO ou discordar ofensivamente, frases/ expressões
ambíguas, depreciativas ou de desaprovação, dar ordens;
• Cuidado para que o outro não se sinta atacado: use frases como "corrija-me
se estiver errado" (além disso, se não for corrigido estará aceito seu ponto
de vista).

2.5.2. Para melhorar seu Controle Emocional

• Prepare-se para elaborar soluções conjuntas, evitando climas de batalha;


• Incentive a pessoa a falar, concluindo seu raciocínio;
• Escute realmente, mostrando que escutou (feedback/ recapitulação);
• Deixe de lado as interferências do ambiente;
• Pergunte-se se há questões/emoções passadas interferindo, pois explicitar
as emoções e reconhecer sua legitimidade ajuda a clarear a dimensão de
problemas e facilita uma abordagem mais pró-ativa;

Negociação e Administração de Conflitos


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• Utilize gestos simbólicos que possam produzir impacto emocional construtivo


no outro, com baixo custo para você, como elogios sinceros, públicos e
privados, notas de solidariedade, expressão de pêsames, pedidos de
desculpas (mesmo quando não se reconhece a responsabilidade pessoal ou
qualquer intenção de prejudicar);
• Avalie cuidadosamente ideias do seu interlocutor que sejam diferentes das
suas;
• Mesmo que esteja com pressa, acalme-se;
• Evite fazer pouco caso, se o assunto não lhe interessar;
• Se algo ruim aconteceu a você, não desconte nos outros: Separe as
pessoas do problema

ATENÇÃO!
Uma negociação bem feita ajuda a produzir acordos duradouros, a
estabelecer bons precedentes e a construir relações estáveis.

2.6. O uso da informação, do tempo e do poder


2.6.1. Sucesso para Herb Cohen

Para Cohen a probabilidade de sucesso em uma negociação é dada pela fórmula:

Sucesso = Timing x Informação x Poder

Apesar de matematicamente essa não ser uma equação propriamente dita, a ideia
de Cohen era que quando qualquer uma dessas variáveis for zero, será zero
também a probabilidade de sucesso.

2.6.2. Fontes de Poder - Herb Cohen

2.6.3. Poder

Quanto maior é a autonomia para exercer sanções e oferecer recompensas, maior é


o poder relativo que uma parte tem em relação à outra. Um grau maior de
autonomia obtida internamente representa maior possibilidade de ser flexível e de
fazer concessões passíveis de serem cumpridas numa negociação posterior. Quanto
maior a autonomia, maior é a possibilidade de adotar uma estratégia de negociação
em sua plenitude, ou optar por estratégias menos flexíveis como "Não engajar" ou
"Pegar ou largar".

Dentre as diversas bases de poder, estudadas em detalhe por Cohen, e


identificadas ao longo dos anos como meios potenciais de influenciar com sucesso o
comportamento dos outros, citamos:

Negociação e Administração de Conflitos


20

2.6.3.1. Poder Coercitivo

Baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com exercício implícito ou


explícito de sanções. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar,
em suma, de punir, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzirá a
outra a ceder ou consentir.

2.6.3.2. Poder de Conexão

Baseado nas ligações que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos
importantes e influentes dentro e fora de uma organização ou sistema.

2.6.3.3. Poder de Recompensa

Baseado na capacidade de uma das partes prover ou negar recompensas a outra


parte.

2.6.3.4. Poder de Referência

Baseado nos traços pessoais de uma das partes. Indivíduo ou grupo com
personalidade marcante.

2.6.3.5. Poder de Informação

Baseado na posse ou acesso, por uma das partes à informação que é percebida
como valiosa para a outra parte.

2.6.3.6. Poder de Especialista

Baseado na posse por uma das partes de especialização, habilidade ou


conhecimento que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte.

2.6.3.7. Poder Legítimo

Baseado na posição que um indivíduo, grupo ou organização tem no sistema do


qual faz parte. Quanto mais alta a posição, mais alto o poder legítimo.

As bases do poder que as partes têm são valores de troca nas negociações. O
balanço do poder faz parte do planejamento da negociação. O negociador precisa
identificar, antecipadamente, segundo sua percepção, qual é o poder relativo entre
as partes. Tenho mais? Tenho muito mais? O poder é equilibrado? Tenho menos?
Tenho muito menos?

Negociação e Administração de Conflitos


21

Ao identificar bases de poder/ valores/ argumentos da outra parte, o negociador


poderá trabalhar para fortalecer suas bases de poder/ contravalores/ contra-
argumentos, ou se preparar para melhor transacionar com eles.

2.6.4. Informação

Toda informação é importante para uma negociação, mas as que possibilitem a


uma das partes determinar valores alternativos para oferecer a outra parte são
vitais. Assim, devemos envidar esforços para descobri-los por meio, entre outras,
de:
• análise comercial;
• pesquisa de mercado;
• publicações técnicas;
• Internet;
• reportagens;
• ranking de empresas;
• perspectivas do segmento de mercado;
• análise de portfólio;
• histórico de negociações (concessões, acordos, implementações);
• informações de anúncios;
• mudanças tecnológicas;
• comunicação com a outra parte;
• comunicação com interlocutores da outra parte.

2.6.5. Tempo

O tempo é um recurso fundamental nas negociações. É preciso perceber como


diferentes negociadores utilizam o tempo. Quanto dedicam a cada etapa do
processo e como: uns de forma ritualística e estruturada, outros de forma mais
informal e até aleatória.

O processo de negociação ocorre no tempo e está associado ao passado, presente e


ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes da
negociação - planejamento, execução e controle – que o ajudarão a ter cada vez
mais sucesso em suas negociações.

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3. Material Complementar

3.1. Competências de Negociação que Eu Manifesto


Considerando as competências que influenciam meu desempenho como negociador
em situações de negociação, quantificarei a seguir a frequência com que
pratico/manifesto cada uma das competências a seguir, segundo a escala abaixo:

Raramente Pouco Algumas Frequente Muito


Frequente vezes Frequente
1 2 3 4 5

Pontu- COMPETÊNCIA
ação
1. Afável [é amistoso, cortês, prestativo, no tratamento com os outros, não usa a
força nem ameaça]
2. Analítico [examina os processos ou métodos, caracteriza-os em detalhe (um
episódio, um texto, uma obra de arte, uma situação, etc.), para proporcionar uma
avaliação crítica dos mesmos]
3. Autoconfiante [manifesta sentimento de autoconfiança, experimenta em seu
corpo, sua mente, a crença de que algo não falhará, sente-se seguro ou forte o
suficiente para cumprir sua função]
4. Autocontrole para deixar / não deixar transparecer emoções [exerce controle
sobre si mesmo; autodomínio, comedimento, equilíbrio, ponderação]
5. Competitivo [deseja entrar em concorrência simultânea com outro(s) e ganhar,
orientado para a vitória sobre a(s) outra(s) parte(s)]
6. Comunica-se por sinais, gestos e utiliza o silêncio [(não-verbal) manifesta-se
adequadamente, transmite informações intencionalmente, mesmo quando não usa
a voz]
7. Comunica-se de forma expressiva [transmite, passa oralmente e por escrito
(idéias, conhecimentos, informações, ordens, opiniões, mensagens, etc.) de forma
objetiva, expressiva e clara]
8. Conhece o tema / assunto que está negociando [está familiarizado com; sabe,
domina o tema/assunto objeto de negociação de forma ampla e profunda]
9. Controla os riscos [pratica atos de monitoração, fiscalização que obedece a
determinadas expectativas, critérios, etc., sobre a probabilidade de insucesso, em
função de acontecimento cuja ocorrência não depende da vontade dos
interessados, avalia as consequências adversas]
10. Cooperativo [atua, juntamente com outros, para um mesmo fim; contribui com
trabalho, esforços, auxílio]
11. Coordena diversos objetivos [dirige, é responsável pelo andamento, pelo
progresso de mais de um(a) (negociação, processo, projeto, etapa, partes
envolvidas, etc.)]
12. Coordena e controla sua equipe [é eficaz para articular, acompanhar e
monitorar a equipe de negociação (antes, durante e depois) nos eventos dos quais
participa]
13. Corre riscos [assume riscos acima da média dos riscos de negócios, enfrenta a
probabilidade de insucesso, em função de acontecimento eventual, incerto,
ameaças, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos
interessados]
14. Critérios amplos [utiliza amplitude de critérios, de fundamentos, de bases para
uma opção e/ou decisão, aceitação de outros pontos de vista]
15. Debate [expõe razões em defesa de uma opinião ou contra um argumento,
decisão, ordem etc.; questiona, formula perguntas e respostas, argumenta e
reage]

Negociação e Administração de Conflitos


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16. Decide [tem capacidade de decisão, resolve as situações que se lhe


apresentam ou age de maneira apropriada aos fins a que visa]
17. Determinado [é resoluto, firme em seus princípios, propósitos ou atitudes]
18. Empático [percebe o sentimento, a disposição emocional dos outros, tendência
para sentir o que sentiria se estivesse no lugar da(s) outra(s) parte(s)]
19. Escuta [é bom ouvinte, fica atento para ouvir com clareza, aplica-se para
perceber o que o(s) outro(s) expressa(m), cria condições para que o(s) outro(s)
fale(m)]
20. Experiente em negociações [tem conhecimento específico e perícia prévia, que,
adquirida por meio de aprendizado sistemático, se aprimora com o correr do
tempo]
21. Explora e avalia [percorre (assunto, região, tema, território etc.) para estudar,
pesquisar, conhecer e considera a probabilidade de algo, com base em indícios ou
determina sua qualidade, extensão, intensidade, poder, etc.]
22. Ganha a confiança da outra parte [leva alguém a crer na probidade moral, na
sinceridade afetiva, nas qualidades profissionais etc., de si, que torna incompatível
imaginar um deslize, uma traição, uma demonstração de incompetência de sua
parte]
23. Ganha o respeito da outra parte [leva alguém a tratá-lo com grande atenção e
consideração em função de seu currículo e/ou das suas credenciais ]
24. Íntegro [tem caráter, é honesto com seus princípios; seus atos e
comportamentos são capazes de projetar a idéia de que cumpre seus acordos]
25. Inteligência geral desenvolvida [faz uso de um conjunto amplo de funções
psíquicas e psicofisiológicas em diversas áreas (linguística, cinestésica, espacial,
matemática, etc.), que contribuem para o conhecimento, para uma compreensão
geral e abrangente da natureza das coisas e do significado dos fatos, sob várias
perspectivas]
26. Julga [demonstra capacidade estabelecer juízos de valor e de decidir após
reflexão, evitando a precipitação, a imprudência, a impulsividade na conduta;
forma opinião e com base em critérios imparciais faz uma opção]
27. Paciente [persiste numa atividade difícil, tolera, suporta incômodos e
dificuldades; espera serenamente uma oportunidade para agir, para aguardar um
resultado]
28. Percebe as necessidades e reações ocultas – próprias e da outra parte [detecta,
adquire conhecimento, usando todos os sentidos humanos para conhecer o que não
é revelado de forma explícita]
29. Persistente [persevera, demonstra constância, empresta particular importância
a algum assunto, sobre o qual se volta e se estende mais do que o normal]
30. Personalidade atraente [expressa aspecto atraente que compõe seu caráter
individual que, segundo a percepção alheia, é agradável, envolvente, alegre; tem
senso de humor]
31. Persuasivo [leva (alguém ou a si mesmo) a se decidir a respeito de (algo),
induz, convence a(s) outra(s) parte(s) a acompanhá-lo utilizando a força dos
argumentos]
32. Planeja e prepara [determina um conjunto de procedimentos, de ações
(individualmente, por uma equipe, por uma empresa, uma instituição, etc.),
visando à realização de uma negociação, de um projeto, etc.; aparelha-se,
dispõem-se, arranja-se, antecipadamente]
33. Raciocina claro e rapidamente sob pressão e incerteza [faz uso da razão para
estabelecer relações de causa e efeito entre (coisas e fatos), para entender,
calcular, deduzir, julgar (algo), com precisão e agilidade]
34. Representa vários papéis e posturas diferentes [reproduz, traz à memória,
figura como..., ou aparece em formas diferentes]
35. Sincero [expressa sem artifício nem intenção de enganar ou de disfarçar o seu
pensamento ou sentimento, não usa o blefe, tem um temperamento confiável]
36. Status significativo na organização que representa [tem boa situação,
autonomia, nível hierárquico, relacionado à boa posição que desfruta ao
representar uma parte nas negociações]
37. Tolera a ambiguidade [suporta com disposição ou tende a aceitar
interpretações diversas, que podem tomar mais de um sentido podendo conduzir a
equívocos]
38. Tolera a incerteza [suporta com disposição ou tende para aceitar o que não
está fixado, o que não se sabe ao certo; indeterminado, impreciso, desconhecido;
adapta-se ao imprevisível]
39. Transige [cede, concorda, contemporiza, chega a um acordo por meio de
concessões à(s) outra(s) parte(s), é flexível]
40. Usa do poder [tem disposição para usar adequadamente as bases de
sustentação e o poder de que dispõe, evitando o uso das ameaças e do blefe]

Negociação e Administração de Conflitos


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3.2. Negociação Positiva e Acordos Sensatos


João Vieira, LCM Treinamento, disponível em http://lcmtreinamento.com.br/
negociacao-positiva-e-acordos-sensatos/, acesso em 1/10/2014

A negociação ocorre frequentemente em nossas vidas. Podemos enumerar diversos


fatores e situações que levam necessariamente os gestores a negociar: recursos,
tempo, custos, escopo, riscos, qualidade, aquisições, localização, benefícios,
sinergias, normas, procedimentos, regulamentos, padrões, licenças, impactos,
impostos, taxas etc.
No mundo empresarial são constantes as revisões em processos, mudanças
organizacionais e alterações nas hierarquias funcionais. As resistências às
mudanças são desafios a serem negociados com grande diversidade de atores, que
representam múltiplos interesses.
Ao gestor cabe obter, trocar, compartilhar e empregar adequadamente os recursos
necessários para a realização das atividades sob sua responsabilidade. Por diversas
vezes, os diferentes recursos (humanos, máquinas, materiais, valores etc.) serão
compartilhados com outros setores com diferentes graus de interdependência,
interesses e objetivos.
Através da negociação é possível se chegar a um consenso partindo de interesses
não alinhados, superando resistências, sem lutas, imposições ou doações, por meio
de proposições, contraposições e argumentos. A negociação apresenta a vantagem
de ajustar e criar oportunidades de como atender as necessidades a partir da
interação com a outra parte.
A negociação pode ser considerada positiva quando:
• produz um acordo sensato;
• é eficiente;
• aprimora, ou, no mínimo, não prejudica o relacionamento entre as partes.
Um acordo sensato pode ser definido como aquele que atende, na medida do
possível, aos interesses legítimos de cada uma das partes negociantes, resolve
imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e considera os interesses
dos “stakeholders”.
O ser humano tende a enfocar uma negociação pensando em sua posição, em como
defendê-la e fazê-la vencedora, não considerando que mesmo partindo de
interesses assimétricos, podem-se obter resultados satisfatórios para as partes e
via de regra superiores quando comparados com a possibilidade de ações judiciais.
Quando negociamos nos envolvemos em uma barganha entre conseguir o objetivo
da negociação e em manter ou obter determinado relacionamento para negociar
novamente. Entender como o outro percebe uma negociação não significa
concordar com seu ponto de vista e pode auxiliar a entender os critérios objetivos
ou princípios pelos quais a outra parte realiza seu julgamento, favorecendo a
construção de propostas que permitam ao outro uma situação de conforto por
sentir-se tratado com justiça.
São considerados negociadores bem sucedidos aqueles reputados pelas partes, pela
sua eficácia no processo negocial, pela discrição no trato de informações
confidenciais, pelo histórico na obtenção de acordos e pela baixa quantidade de
falhas na implementação.
A relação entre uma boa preparação e uma negociação de sucesso com frequência
é subestimada. Uma visão do processo de negociação, mais abrangente, ressalta a

Negociação e Administração de Conflitos


25

importância da preparação e sistematização prévia minuciosa, especialmente em


negociações complexas, de altos riscos e altos valores envolvidos.
A criatividade e improvisação permanecem como elementos importantes na
negociação, mas, antes de sentar-se à mesa de negociação avalie algumas
questões: as alternativas existentes caso não se chegue a um acordo; os interesses
das partes; as opções de acordo; a legitimidade segundo parâmetros internos e
externos; os compromissos por assumir; e a comunicação a ser empregada. O
impacto no relacionamento das partes pode determinar o sucesso da empreitada.
Questões a serem pensadas e sinceramente respondidas antes do início das
negociações e que não podem ser menosprezadas:
• qual a estratégia de negócios da outra parte?
• como os aspectos estratégicos das organizações ou pessoais criam uma
oportunidade para a outra parte se relacionar conosco?
• por que a outra parte deve fazer negócios conosco e não com outros?
• quais são os nossos objetivos?
• qual é o nível de carência e as reais necessidades das partes no objeto a ser
negociado?
• que concessões podem ser feitas, em que ritmo elas serão flexibilizadas e o
que obter em troca das concessões?
• quais são os recursos disponíveis para a negociação?
• quem irá compor o grupo de negociação das partes?
Separe as pessoas do problema e atue corretamente na percepção de valores e
administre corretamente as emoções.
A leitura da linguagem corporal do interlocutor, que costuma traduzir o conforto
com o rumo que as negociações estão tomando e pode sinalizar maior ou menor
afeição a uma determinada proposição.
Busque sempre a realidade objetiva de uma relação “ganha-ganha” durante a
negociação, entendendo as necessidades, os interesses, o posicionamento e o
ponto de vista da outra parte.
Toda negociação se fortalece à medida que cada lado se considera inserido no
processo. Desenvolver soluções com a participação das partes no processo de
busca de objetivos comuns aumenta o comprometimento das equipes e a satisfação
com os resultados alcançados.
Desta forma, recomenda-se a participação dos futuros Gestores dos processos na
construção do Acordo, evitando que os componentes da equipe após a assinatura
do contrato tenham visões distorcidas na fase de sua execução.
No fechamento das negociações, repasse pontos que poderão representar riscos
potenciais para a execução do acordo e registre o acordado em documento
apropriado antes do anúncio da finalização das negociações.
Após a finalização, os líderes das partes, durante o processo de negociação,
deverão agradecer o empenho e a contribuição dos envolvidos no acordo.
Mesmo seguindo os cuidados de preparação prévia, pode ser que a negociação não
produza o efeito desejado impedindo o acordo. Nesse caso é importante analisar os
fatos que impediram o fechamento da negociação e o efeito no relacionamento das
partes.
A análise do acontecido poderá se apresentar como uma oportunidade para seu
aprimoramento em futuras negociações num processo de aprendizado contínuo.

Negociação e Administração de Conflitos


26

Explique à outra parte as diferenças que inviabilizaram o acordo, não a culpe,


agradeça a atenção dispensada e afirme claramente em que condições a
negociação pode ser retomada.

3.3. Os Erros Mais Comuns no Processo Decisório em


Negociações
Ingrid Paola Stoeckicht, LCM Treinamento, disponível em http://lcmtreinamento.com.br/os-
erros-mais-comuns-no-processo-decisorio-em-negociacoes/, acesso em 04/02/2015

Negociar significa tomar as melhores decisões visando maximizar os seus


interesses. Significa saber como chegar aos melhores acordos, e não a qualquer
acordo. O aspecto sobre o qual o negociador detém maior controle é como ele toma
suas decisões. As partes, as questões, a substância e o ambiente da negociação
encontram-se, frequentemente, fora de seu controle. Conhecer estes aspectos
envolvidos na negociação é essencial, porém, é fundamental, também, que você
aprimore as suas habilidades em tomar decisões eficazes e racionais.

Muitos negociadores têm preconceitos, tendências e inclinações que o impedem de


aproveitar oportunidades importantes, para obterem o que desejam na negociação.
De acordo com Bazerman (2004), alguns dos erros mais comuns que um
negociador faz ao tomar decisões são:

1. Escalada irracional

É continuar em um curso específico de ação, mesmo que já não seja a melhor


opção a ser adotada. Uma vez que o negociador se compromete com uma opção,
passa a alocar recursos de forma a justificar a sua escolha, independente do fato
dela continuar sendo válida. Isto ocorre porque quando você se compromete com
um curso específico de ação, isto compromete a sua capacidade de perceber e
julgar os fatos com imparcialidade, fazendo com que você tome decisões, muitas
vezes, irracionais. É muito comum que, negociadores nesta situação, busquem
informações e dados que confirmem a sua posição, e que não contrariem a sua
decisão. Outras vezes, o negociador se comprometerá com um curso específico de
ação, somente para passar uma imagem de consistência.

2. O conceito “soma-zero”

Este conceito pressupõe que os seus ganhos virão às despesas da outra parte.
Desta maneira, perdem-se importantes oportunidades de buscar trocas e soluções
que possam beneficiar todas as partes. Esta percepção de que o bolo não pode ser
expandido, faz com que os negociadores interpretem a maioria das situações
competitivas como situações de perde-ganha.

3. Âncora e ajuste

Muitas vezes, as posições iniciais atuam como âncoras e afetam a percepção das
partes sobre os possíveis acordos a serem realizados. As pessoas estimam o valor
de objetos ou fatos a partir de um valor inicial ao qual ficam ancoradas, e passam a
fazer e propor ajustes a partir deste valor. Estas âncoras se baseiam em qualquer
informação, seja relevante ou não, que se encontra disponível ou que seja
estratégica. Outro tipo de âncora é a adesão a objetivos específicos. Muitas vezes,

Negociação e Administração de Conflitos


27

é difícil para um negociador estabelecer o teto máximo para seus objetivos.


Contratos assinados previamente e precedentes, também, podem atuar como
âncoras. Não permita que uma âncora inicial reduza a quantidade de informação
que você necessita e minimize a profundidade de sua análise sobre o cenário da
negociação. Não dê um peso excessivo à oferta inicial da contraparte na fase inicial
da negociação. Use âncoras estrategicamente: torne, a sua oferta o mais atraente
possível à outra parte para que sirva como uma âncora para a sua ofertas
subsequentes. Se você se preparar antes da negociação e adotar um
posicionamento flexível ao longo do processo, você poderá diminuir o impacto
negativo das possíveis “âncoras” na negociação.

4. Formulando posições e opções nas negociações

A maneira com a qual as opções em uma negociação são formuladas e as


informações apresentadas pode influenciar imensamente a maneira como um
negociador percebe o valor da proposição que lhe é feita, a sua atitude frente ao
risco e, consequentemente, a sua disposição de alcançar um acordo com você.
Muitos tomadores de decisão avaliam as propostas em termos de ganhos ou
perdas. Seu ponto de referência ou base determinará se você irá colocar as suas
decisões em um contexto positivo ou negativo. A forma como você formula a sua
proposição pode ser estrategicamente manipulada de maneira a conduzir o
desempenho da outra parte em uma negociação. Você pode colocar a sua proposta
ou opção mostrando os ganhos potenciais a serem obtidos ou as perdas a serem
incorridas pela contraparte, caso não adote a sua alternativa. No entanto, você
deve desenvolver a sua habilidade de ajudar a contraparte a ver a negociação sob
uma ótica positiva, pois isto poderá fazer a diferença entre um acordo ou um
impasse.

5. Disponibilidade e poder da informação

Quando um negociador avalia informações ou opções, ele frequentemente foca a


sua atenção em determinados fatos e ignora outros, confiando demasiadamente em
informações que lhe são facilmente acessíveis, independentemente da importância
ou relevância que estas informações possam ter na obtenção de seus objetivos.
Negociadores que apresentam informações de uma maneira vívida e interessante
exercerão maior impacto sobre as decisões da contraparte, do que negociadores
que veiculam informações de maneira pouco interessante. Você deve também estar
ciente do poder e influência que o tipo de informação e a maneira como ela é
apresentada pode ter sobre os resultados de uma negociação. Você deve se
assegurar que a disponibilidade ou falta de disponibilidade de certas informações
não influenciem a sua habilidade de analisar o cenário de uma negociação de
maneira eficaz. Uma análise cuidadosa das propostas alternativas, das prioridades
e dos custos associados a estes é necessária para que você saiba exatamente
quando é de seu interesse fazer determinado acordo.

6. A maldição do “ganhador”

O fato de não aprender com informações importantes obtidas ao analisar a situação


sob a perspectiva de sua contraparte, poderá afetar negativamente o sucesso de
uma negociação. Analisar o ponto de vista da outra parte lhe permitirá predizer o
seu comportamento ao longo da negociação. Muitos negociadores agem como se a
outra parte fosse inativa e acabam por ignorar informações valiosas que podem ser

Negociação e Administração de Conflitos


28

obtidas ao analisar o processo decisório da contraparte. Em uma negociação, se


cada lado compreender e souber explicar o ponto de vista do outro, as chances de
se chegar a um acordo negociado aumentam.

7. Excesso de confiança e comportamento do negociador

Frequentemente, negociadores sentem-se tão confiantes acerca de sua habilidade


em fechar um acordo que ignoram informações e sinais importantes advindos da
outra parte, engajando-se em um comportamento inflexível e arrogante. A
confiança excessiva pode levar você a pensar que fazer concessões não é tão
necessário, reduzindo, desta forma, a sua disponibilidade em fazer concessões
mútuas. Muitos negociadores superestimam a sua habilidade de avaliação de
cenários e ignoram o fato de que determinados elementos de incerteza possam
existir. Além do mais, ser excessivamente confiante pode inibir a sua capacidade de
explorar uma gama de possibilidades e acordos aceitáveis. Um negociador
superconfiante tenderá a ser excessivamente otimista e verá a si mesmo como
mais flexível, determinado, competente, justo, cooperativo e honesto que a sua
contraparte. Desta forma, poderá entrar em uma negociação com uma única
estratégia para chegar a um acordo, e não buscará validar a sua estratégia como
sendo a mais apropriada. A confiança excessiva é um dos comportamentos mais
difíceis a serem eliminados por completo, pois é incrementado por outras atitudes,
como o uso de âncoras e a “maldição do ganhador”, que geram distorções em sua
capacidade de julgamento no processo decisório.

CONCLUSÃO

É fundamental que você esteja ciente dos preconceitos que podem afetar sua
habilidade de decidir. Identificar e reconhecer os erros mais comuns que um
gerente comete no processo decisório dentro de uma negociação ajudará você e a
outra parte a fazerem acordos mais eficazes, duradouros e sustentáveis.

3.4. Mediação de conflitos: preocupação com justiça,


produtividade, colaboração e cooperação
Corinna Schabbel, Administradores.com, 9/5/2013, acesso em 11/7/2013, disponível em
http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/mediacao-de-conflitos-preocupacao-
com-justica-produtividade-colaboracao-e-cooperacao/75794/~

Alvin Toffler, em seu livro a Terceira Onda declarou que é na teoria do conflito que
mais precisamos de ideias novas e criativas. Isso se aplica tanto à guerra quanto à
paz entre nações, comunidades e pessoas. A falta de métodos para resolver
conflitos além do contencioso, do uso da força, poder e da violência revela as
fraquezas de uma sociedade. Assim, ao discutirmos, brigarmos ou agredirmos o
próximo, seja familiar, colega ou vizinho não se resolve nada, trinca-se, fratura-se
ou rompe-se, isso sim, um relacionamento e a possibilidade de solucionar o
problema vai ficando mais remota até desaparecer.
Solução significa resultado
Pessoas que buscam soluções estão preocupadas com justiça, produtividade,
colaboração e cooperação. Assim, a solução exige passar do conflito para uma ação
de cooperação, respeito pelos interesses de todos, empenho em relacionamentos
duradouros que deem sustentabilidade à sociedade a partir de uma visão de futuro
que evite recriminações, retaliações, castigos e danos.

Negociação e Administração de Conflitos


29

Querer encontrar uma solução viável e duradoura é querer aprender e ter coragem
para mudar, mesmo sabendo que conflitos e rupturas são inevitáveis nos
relacionamentos humanos.
Diferenças, divergências e conflitos de interesses são inerentes ao fazer humano.
Seus efeitos podem ser construtivos ou destruidores, de acordo com a gravidade
dos fatos e quais medidas são tomadas a respeito. Diferenças ainda não configuram
um conflito, são respeitadas e pode-se aprender com elas. O não respeito pelas
diferenças pode gerar preconceito com base em heterogeneidades presente em
nossa formação enquanto cultura, povo e sociedade. Ao se agravarem, as tensões
entre pessoas aumentam levando à deterioração das relações, ruptura de
estruturas sociais, familiares e da visão de mundo que deixa de ser compartilhada.
Passa-se à competição, já que, na gênese do conflito está a interpretação dada ao
fato. É idiossincrática.
Determinante para a escalada do conflito é o tipo de relacionamento que se
estabelece entre as pessoas a partir da interpretação dada por cada um ao fato e à
visão de futuro que tal interpretação desencadeia.
A Conciliação no Brasil busca, através da estrutura da Justiça, possibilidades de
resolver conflitos entre pessoas ao utilizar:
Conciliação: as pessoas envolvidas em uma controvérsia reúnem-se para
conversar com pessoa de notório saber que irá sugerir possibilidades que as levem
a encontrar uma alternativa para solucionar a questão.
Mediação: pessoas que se encontram diante de um impasse em suas negociações
seja por questões materiais, seja por dificuldades emocionais, recorrem a um
mediador que irá facilitar a retomada da negociação. O acordo é voluntário, sigiloso
e o mediador não toma decisões.
Arbitragem: A lei 9.307/96 traz o reconhecimento de um mecanismo eficaz e
prático ao qual as pessoas podem recorrer como uma forma célere para
composição de controvérsias relativas a direitos patrimoniais disponíveis, ou seja,
todas as relações jurídicas que se possam converter em crédito financeiro para
alguém, se já não o forem desde o início.
As transformações políticas e sociais dos anos 60 e a reforma do judiciário
americano foram parcialmente responsáveis pelo movimento de popularização dos
sistemas de manejo de conflitos ou RAD’s*.
Não se trata da privatização da justiça e nem um remédio miraculoso que irá
desafogar o judiciário a custos reduzidos. Trata-se de uma mudança de cultura
através da humanização da justiça, uma justiça mais coerente com as
transformações contemporâneas.
A mediação – considerada a mais popular das RAD’s – se apresenta como uma
prática que valoriza e facilita a inovação provocando mudanças em procedimentos
baseados na autonomia da vontade. Com o passar das décadas, a mediação
praticada nos EUA, Canadá e Europa se diversificou ao reconhecer os direitos do
homem como um fenômeno social que multiplicou a necessidade de opções para a
transformação de conflitos com qualidade, eficácia, idoneidade e rapidez.
A mediação, por ter como objetivo a manutenção das relações sociais e o exercício
da responsabilidade, coloca-se junto à terceira onda do movimento universal de
acesso à justiça produzindo resultados qualitativamente melhores por se chegar a
um acordo de vontades que, somado ao movimento de socialização do Estado, dá
início a um lento processo de descentralização no qual as figuras do cidadão
participante e do cidadão protegido passam a coexistir dando à mediação
características predominantemente reformistas. Pode-se, portanto afirmar que a
mediação é um instrumento que:

Negociação e Administração de Conflitos


30

• implementa a responsabilidade social de pessoas envolvidas em conflitos,


• implementa a eficiência de processos, quando auxiliar da justiça,
• oferece uma redução de custos de processo,
• oxigena o sistema judiciário ao reduzir o volume de processos a serem
analisados,
• implementa a importância e o valor social da autonomia da vontade,
responsabilidade e comprometimento.
O que hoje é aceito como uma prática comum no cotidiano em uma comunidade
democrática, já foi visto como um conceito radical: a possibilidade de profissionais
das mais diversas áreas de atuação, devidamente treinados em técnicas de solução
de controvérsias ou manejo de conflitos, auxiliarem cidadãos comuns a resolverem,
informalmente, problemas comuns.
Lembrando Kuhn (Teoria das Revoluções Científicas), vivemos, basicamente, uma
crise de passagem, de ruptura histórica nas estruturas sociais, o que gera um vazio
social em termos de valores. As mutações das instituições aumentaram, novas
culturas e novos estilos de vida surgiram em todos os setores da vida social.
O significado da vida está em crise. A cultura está em crise e nós também!
Vivemos, portanto, instantes de perplexidade: os modelos antigos estão sendo
superados, porém os novos ainda não estão definidos.
A comunicação oral e corporal amplia as fronteiras pessoais, permite a expressão, o
aprendizado e a socialização. A linguagem enquanto processo interativo constrói
espaços compartilhados de pessoas com uma função criadora, não enquanto
filosofia, mas como uma condição do ser humano.
A atividade social é que imprime um significado às palavras. Para conhecer a
linguagem é preciso desenvolver a capacidade de penetrar em várias redes de
convenções que formam a base da intersubjetividade e comunicação significativa e
participativa entre pessoas.
Viver em relação implica na construção de um conhecimento de nós mesmos e do
mundo circundante a partir de atividades sociais nas quais se criam e recriam
diferentes categorias da experiência como o verdadeiro ou o falso, o real ou o
irreal, o certo ou o errado, o subjetivo ou o objetivo, a vivência e a explicação e
assim por diante.
A importância da paz social é uma realidade em nossa sociedade, mas cabe a cada
um de nós compreender que podemos transformar conflitos em oportunidade de
mudança sem necessidade de brigas e desperdício de recursos como energia,
tempo, dinheiro, emoções e bens.
Há mais de quinze anos, em um Congresso de Sociologia americano, falou-se de
uma nova classe média. Hoje, vivemos esta situação em nosso país. Trata-se de
uma classe emergente de uma institucionalização na qual uma estrada subalterna
seria o fator decisivo para o deslocamento das ideologias de práticas e de valores:
sua visão de mundo, sua representação do saber são reviradas, mais alertas à
complexidade e, paradoxalmente, à incerteza, em razão da sucessão rápida das
mudanças. A máquina estatal se revelou incapaz e estafada na prestação de
serviços ao cidadão. Os poderes judiciário, legislativo e executivo estão cada vez
mais desacreditados pela morosidade, incompetência e aumento de gastos e falta
de planejamento para atender às demandas atuais. A população, por sua vez, cada
vez mais insatisfeita e carente de serviços, busca alternativas contextualizadas com
a realidade e culturas brasileiras ao invés de aceitar modismos e importar
tecnologias.
Países latino-americanos e africanos introduzem a mediação como uma prática a
serviço do Judiciário entre as décadas de 60 e 80 baseados no conceito americano

Negociação e Administração de Conflitos


31

de Community Relation Services (CRS’s) além do já bem-sucedido tribunal


multiportas. São medidas compulsórias que têm por objetivos:
• solucionar conflitos antes de serem ajuizados,
• prevenir e reduzir a intensidade dos conflitos,
• utilizar-se de mecanismos conciliatórios no manejo das relações entre as
partes,
• implementar a possibilidade dos conflitos serem resolvidos na comunidade e
pela comunidade,
• implementar o papel do cidadão no exercício de suas responsabilidades
democráticas,
• utilizar o suporte da comunidade na formação de especialistas em mediação.
A integração dessas práticas em processos formais de solução de litígios, sem
dúvida nenhuma, culminará com uma conscientização social mais ampla do papel
de cada cidadão na solução de suas controvérsias seja na comunidade, na escola,
na família ou na empresa.
Mediadores, por sua vez, são pessoas interessadas no bem-estar social, na redução
das desigualdades, na qualidade de vida, na pacificação da sociedade e na ética.
Nota do Professor: RAD significa Resolução Alternativa de Disputas (Conflitos).

3.5. Um Olhar sobre nossa Ética Individual


Dois pesos, duas medidas
HSM, 2013, acesso em 11/7/2013, disponível em
http://www.hsm.com.br/artigos/eventos/dois-pesos-duas-medidas.html

Max Bazerman, psicólogo especialista em negociações,


alerta para os pontos cegos sobre nós mesmos.
Você consegue ser imparcial nas situações? Você é capaz de olhar para seu
interlocutor numa negociação sem crenças que prejudiquem sua própria
performance? Você se mede com a mesma régua com que mede o outro? Para Max
Bazerman, da Harvard Law School, a resposta a essas três perguntas é “não”.
Psicólogo organizacional, o pesquisador estará em São Paulo no dia 25 de
setembro, quando ministrará palestra no Fórum HSM Negociação 2013 e abordará
a psicologia das negociações, tema desenvolvido no livro Blind Spots: why we fail
to do what’s right and what to do about it (ed. Princeton University), escrito com
Ann Tenbrunsel.
Na obra, Bazerman alerta para o fator de termos visões infladas sobre nossa
própria ética. No entanto, se estivermos atentos à distância entre quem queremos
ser e quem somos, ou entre o que é a organização para a qual trabalhamos e o que
ela pensa ser, poderemos diminuir ou fechar a lacuna entre o real e o ideal. Como
consequência, estaremos contribuindo para aproximar toda a sociedade do ideal.
Os autores recordam que, pressionadas a serem mais éticas, as organizações
norte-americanas tentaram estimular o comportamento ético por meio de cursos,
códigos de conduta, ombudsmen, declarações de missão e outras medidas.
Também os programas de MBA reforçaram as disciplinas de ética no currículo. No
entanto, os escândalos não cessaram.
“As intervenções ligadas à ética fracassam e continuarão a fracassar porque se
baseiam na falsa premissa de que os indivíduos reconhecem um dilema ético
quando a eles é apresentado”, avaliam. Imaginar que os executivos façam escolhas

Negociação e Administração de Conflitos


32

claras entre manter a ética e obter lucros seria menosprezar nossas respostas
psicológicas às situações.
Em trabalho realizado para a Harvard Business School, Bazerman e a pesquisadora
Chia-Jung Tsay afirmam: “Como as pessoas interpretam egocentricamente o que é
justo em uma negociação, elas podem ter padrões diferentes, dependendo se
iniciaram ou não o comportamento questionável ou se são elas as vítimas do
comportamento”. Porém, diferentes percepções da falha ética são causas de
conflitos. Se, numa negociação, uma parte vê a outra como carecendo de ética, e a
outra parte se vê como perfeitamente correta, uma barreira grande se erguerá
entre elas.
Os vieses inconscientes
Nem tudo é má intenção explícita, claro. Existe o que Bazerman denomina
“preconceito implícito”, isto é, vieses oriundos de crenças inconscientes que são
formadas no início de nossa vida, quando aprendemos a associar ideias e conceitos
como “cabelo grisalho indica mais idade”. Em vez de avaliarmos as pessoas por
seus méritos, então, nós as julgamos segundo estereótipos ou atitudes
inconscientes.
Embora úteis, tais associações falham sem que percebamos. Por exemplo, sem nos
darmos conta, talvez não nos sintamos, diante de latino-americanos, da mesma
maneira como nos sentimos interagindo com orientais ou europeus.
Em artigo publicado por Harvard Business Review, Bazerman e seus colegas
pesquisadores resumem as características dos vieses inconscientes:
Favorecem determinados grupos. No caso dos testes norte-americanos
considerados, os brancos, ricos e jovens.
São resistentes e opostos à vontade consciente.
São onerosos, pois fazem com que os negociadores não conheçam, de fato, seu
interlocutor, prejudicando, assim, os resultados da negociação.

3.6. 10 Perguntas que irão melhorar os resultados


em qualquer área da vida
André Cruz, Professores do Sucesso, 24/4/2012, disponível em
http://www.professoresdosucesso.com.br/10-perguntas-que-irao-melhorar-
os-resultados-em-qualquer-area-da-vida.html, acesso em 9/10/2014

A única pergunta idiota é aquela que jamais foi feita!

Quando você começa qualquer projeto, está tentando fazer uma mudança em sua
vida, ou tem à frente um difícil obstáculo, a melhor forma de melhorar seus
resultados é fazer primeiro as perguntas mais importantes. Se você estiver
trabalhando em uma equipe, algumas perguntas deverão ser feitas a outra pessoa.
Quando você estiver trabalhando em uma meta pessoal, você será a pessoa a dar
as respostas.
Pergunte, pergunte, pergunte – até que você esteja confiante de que possui uma
compreensão clara do assunto. Não espere até que você esteja atolado e sem sair
do lugar. Faça perguntas e encontre as respostas primeiro!
“Perguntas de qualidade criam qualidade de vida. Pessoas de sucesso
fazem as melhores perguntas e, como resultado, recebem as melhores
respostas” – Anthony Robbins

Negociação e Administração de Conflitos


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1) Por que estou fazendo isso? – é muito importante compreender o motivo


por trás de qualquer coisa que você está fazendo. Não importa se é um
objetivo, uma tarefa, um hábito ou projeto, “por que estou fazendo isso?”
deve ser a primeira pergunta que você deve se fazer. Compreender os
motivos por trás das ações pode ser muito motivacional;
2) Qual o resultado esperado? – sem ser claro em relação ao resultado
esperado, você não pode planejar como concluí-lo. Identifique o que você
está tentando conseguir e defina exatamente como deverá parecer. Clareza é
a chave. Metas vagas são raramente concluídas. Objetivos bem definidos e
tangíveis possuem índices muito maiores de sucesso. Leia 7 Dicas para criar
metas para sua vida;
3) Quando é o prazo e existem pontos de controle? – saiba quando a ação
ou projeto precisa estar completo. Esteja atento a qualquer fase ou prazo
interno ao longo do caminho. Se você sabe quanto tempo tem para concluir,
você poderá se planejar melhor e separar o tempo necessário;
4) Qual é o meu papel? – compreender seu papel é fundamental. Você é o
líder ou uma abelha trabalhadora? Você é um pesquisador ou um
comunicador? Você é um coordenador de equipes ou um planejador? É muito
importante saber qual o seu papel para que você possa estar alinhado com
suas ações. Se você for um autônomo ou uma empresa individual, é bem
provável que seja todos os itens anteriores;
5) Quem é o responsável ou deve ser notificado a cada tarefa ou
projeto? – isto está relacionado com seu rol, mas de uma forma muito mais
específica e tangível. Determine quais tarefas específicas você é responsável
pessoalmente. Saiba quem mantém a contabilidade em dia. Talvez você seja
a pessoa responsável pelos outros. Defina suas responsabilidades;
6) Eu tenho métricas ou alguma forma de medição? – estabeleça uma
forma de medição de seu sucesso, assim o progresso poderá ser
determinado. Se as métricas forem determinadas por uma outra pessoa,
saiba quais são elas e se existe alguma flexibilidade;
7) Quais são os possíveis obstáculos? – nós geralmente encontramos
problemas durante o caminho da conclusão. Entretanto, as dificuldades
podem ser mais facilmente superadas se estivermos preparados para elas.
Nem sempre é possível estar preparado. Complicações são frequentemente
imprevistas, mas se você pelo menos tentar antecipar possíveis problemas,
eles geralmente poderão ser resolvidos rapidamente;
8) Quais são os recursos disponíveis? – esteja atento a quais recursos estão
disponíveis. Tenha conhecimento da quantidade de pessoas envolvidas ou
disponíveis e também suas habilidades. Seja honesto em relação a
quantidade de tempo que pode ser comprometida. Além disso, compreenda
se existem limitações financeiras;
9) Quão importante é este projeto ou tarefa? – a importância de qualquer
meta ou projeto determina quanta atenção e esforço ele merece. Itens mais
prioritários são colocados no topo da lista, enquanto tarefas menos cruciais
podem ser geralmente adiadas. Se um projeto afeta a rentabilidade de uma
empresa ou a saúde e o bem estar de uma pessoa, geralmente ele ganha
prioridade máxima.
10) O que eu posso fazer para ser mais efetivo? – desenvolva estratégias
para te ajudarem a ser mais eficiente e produtivo. Aumente a qualidade do
seu trabalho ao usar melhores e efetivas ferramentas. Melhores habilidades
organizacionais melhoram muito a efetividade. Aprenda a usar bem os
recursos.

Negociação e Administração de Conflitos


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Melhores Resultados
Fazer perguntas é uma ferramenta muito valiosa em qualquer área de um negócio
ou da vida. Esta estratégia, geralmente negligenciada, pode fazer a diferença entre
o sucesso e o fracasso. Quando nós estamos certos sobre o que estamos tentando
conquistar e porquê, nós temos muito mais chances de conseguir o resultado
esperado. Além disso, quando alinhamos nossas ações com o que é esperado de
nós, nós podemos atender melhor às nossas responsabilidades. Finalmente, se nos
planejarmos e nos preparamos nós podemos utilizar melhor as habilidades e
recursos disponíveis para conquistarmos o sucesso.

3.7. 7 Dicas para fazer perguntas poderosas


André Cruz, Professores do Sucesso, 27/4/2012, disponível em
http://www.professoresdosucesso.com.br/7-dicas-para-fazer-perguntas-poderosas.html,
acesso em 9/10/2014

Recentemente eu publiquei um artigo sobre 10 Perguntas que


irão melhorar os resultados em qualquer área da vida. Posso
dizer que este artigo irá complementar as informações do
primeiro. Sugiro a leitura de ambos.

Quando eu comecei minha carreira, a chave para o sucesso era ter as respostas
certas. Se o chefe tivesse uma dúvida, ele esperava que eu tivesse a resposta – ou
pelo menos soubesse como encontrá-la. Aqueles que progrediam na carreira mais
rapidamente eram aqueles que possuíam a maioria das respostas.

Mas, conforme eu comecei a subir as escadas corporativas, descobri que a chave


para o sucesso começou a mudar. Acabou se tornando cada vez menos importante
ter a resposta certa e cada vez mais importante saber fazer as perguntas certas.

Na era do Google, as respostas são a parte fácil do negócio. Você pode pesquisar
virtualmente por qualquer coisa e ter a resposta quase que instantaneamente. Mas
isso só acontece quando você sabe fazer a pergunta certa.

Se você quer se tornar um líder de sucesso, você deverá aprender a fazer boas
perguntas. Vou listar algumas habilidades para te ajudar a mudar de nível.

1) Faça perguntas mais amplas – perguntas que podem ser respondidas com
“sim” ou “não” são perguntas estreitas. Elas não geram discussão além de
raramente produzirem inovação. Ao fazer perguntas mais amplas, você
receberá um conteúdo bem melhor como resposta. Por exemplo, ao invés de
perguntar “Você está feliz com seus resultados?”, você pode dizer “Como
você acredita ter obtido os resultados que você gerou?”. A primeira pergunta
pode ser respondida com “sim” ou “não”. A segunda convida à reflexão e à
discussão;
2) Vá além das suposições – todas as decisões de negócios são baseadas em
suposições. Se você não compreender bem essas suposições, você pode
acabar tomando uma péssima decisão. É sempre muito útil se perguntar
primeiro – e depois a seus colegas – “O que estamos supondo neste
cenário?”. Então você deverá descascar cada camada do problema até que
você esteja confortável com as suposições. É aqui que as pessoas comentem
os erros. A lógica pode ser perfeita, mas se ela foi construída em suposições
falsas, você acabará com uma conclusão falha;
3) Ouça os dois lados da história – é fácil ouvir um lado da história, agir com
a informação, e então ficar embaraçado quando você descobrir que você
possui apenas a metade dos fatos. Eu já devo ter feito isso uma centena de

Negociação e Administração de Conflitos


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vezes. Eu acredito estar melhorando em ouvir os dois lados da história, mas


eu ainda me considero “em recuperação”. Eu preciso me lembrar
constantemente de que existem no mínimo dois lados em todas as histórias;
4) Faça perguntas de acompanhamento – evite a tentação de fazer
comentários em cada pergunta. Algumas vezes gosto de contar quantas
perguntas eu consigo fazer sem tecer comentários. É fantástico o que você
pode aprender quando age assim. Isso torna seus comentários e decisões
muito mais profundos. Geralmente você não consegue chegar ao verdadeiro
problema antes de fazer várias perguntas profundas;
5) Fique confortável com o silêncio – muitas pessoas ficam desconfortáveis
quando as coisas ficam quietas. Elas se sentem na obrigação de preencher o
vazio com palavras. Você pode usar isso a seu favor apenas mantendo a boca
fechada e os ouvidos atentos. Quando você consegue, você geralmente
descobre que as pessoas fornecem voluntariamente um monte de
informações que você jamais conseguiria de outra maneira;
6) Ajude as pessoas a terem suas próprias ideias – uma das melhores
maneiras de guiar os outros é perguntar ao invés de informar. Sim, você
pode pontuar seus subordinados, mas suas ideias jamais serão tão
significativas para eles quanto são para você. Você conseguirá muito mais ao
liderá-los com boas perguntas. Uma de minhas favoritas, especialmente
quando acontece um erro ou desapontamento, é “o que podemos aprender
com esta experiência que poderá ser útil para nós no futuro?”;
7) Compreenda a diferença entre fatos e especulação – um dos chefes que
ajudou em minha formação me disse uma vez “tenha certeza que você está
me dizendo o que você sabe e o que você acredita que sabe, e garanta que
eu saiba a diferença”. As pessoas fazem qualquer tipo de afirmação que elas
acreditam ser baseadas em fatos. Isso geralmente faz com que você desligue
o seu radar. Geralmente você deve perguntar “você reconhece isso como um
fato?”. Se a resposta for sim, “Como você sabe?” ou “Você pode me mostrar
a fonte dessa estatística ou reinvindicação?”.
Finalmente, quando você fizer perguntas, faça anotações. Isso demonstra muito
respeito à pessoa que você está entrevistando. Ajuda muito também quando o
ambiente fica silencioso. Você pode verificar suas anotações e descobrir novas
perguntas que ainda não havia pensado ou perguntado.

3.8. As Perguntas Além das Perguntas


Robert Middleton, 2006, acesso em 30/03/2012, disponível em
http://www.callmunity.com/artigos/2007/06/706261.htm

Uma das maiores confusões ao falar sobre e vender serviços profissionais é que nós
tendemos a responder às perguntas sobre nossos serviços com base nos valores
aparentes.
Este é um grande equívoco, pois o que as pessoas perguntam e o que elas
realmente querem saber são duas coisas bastante diferentes. Assim, se você
simplesmente responde às perguntas feitas, eles não vão obter as respostas que
querem.
Confuso? Definitivamente!
A primeira pergunta que todo o mundo nos faz é "O que você faz?" Esta é a
pergunta. Mas se nós a respondemos ao valor aparente que ouvimos não
comunicamos bem o valor real:

Negociação e Administração de Conflitos


36

"Sou um consultor de administração." (Ok, agora eu sei o seu título, mas eu


realmente não sei o que isso significa para mim.) ou...
"Eu faço seminários sobre produtividade e desempenho." (Melhor, mas eu ainda
não estou ver um grande benefício até aqui.) ou...
"Eu atuo junto a empresas de software para que sejam mais produtivas e
lucrativas." (Sim, eu começo a perceber que isto é valioso.) ou...
"Eu trabalho com empresas iniciantes de software que estão buscando realizar
lucros." (Bingo! meu genro trabalha para uma companhia assim!)
Assim qual é a pergunta subjacente a "O que faz você"? Na minha opinião é que:
"Você é alguém que pode me ajudar?"
Bem, a pessoa com quem você está falando pode não trabalhar para uma empresa
de software que está lutando para obter lucro, mas em caso afirmativo (ou sabem
de alguém que está nessa situação faz), você acertou em cheio com sua resposta.
Nenhuma das outras respostas te colocam tão de frente para o gol.
Não seria ótimo se a pessoa fosse mais transparente a respeito das suas
necessidades? Bem, mas não é assim! As pessoas falam em código. E você tem que
decifrar o próximo enigma também. E aí vai:
"Interessante, mas como você faz isso?"
Calma lá. Traduza a pergunta da seguinte forma: "Que tipo de resultados você
produz para os seus clientes?" Então responda assim:
"Os clientes para os quais eu trabalho têm tido estes tipos de resultados: Tornam-
se mais lucrativos em seis meses ou menos e deixam de viver os apertos do fluxo
financeiro." Isto soa agradavelmente aos seus ouvidos. Este é o idioma dos
resultados. Apenas esforce-se para falar sobre aquilo que você realmente pode
fazer por eles.
Este tipo de linguagem de marketing vai chamar a atenção e o interesse de futuros
clientes e levá-los a querer saber mais. Mas ainda não acabou. Você ainda vai ouvir
perguntas mais codificadas:
"Isso é maravilhoso. Mas como seu serviço funciona?"
As luzes vermelhas deveriam acender neste momento. Não siga por este caminho.
Pessoas mais experientes do que você e eu que seguiram nessa direção nunca mais
voltaram. A maioria tende a seguir uma dessas duas direções:
Eles mudam para uma conversa tecnológica que explica sua abordagem ou
processo em detalhes torturantes. Mas isto pode deixar confusos os leigos no
assunto: "O horizonte sub-ótimo de desempenho prejudica a maximização dos
fatores variáveis que contribuem para a matriz de produtividade. Assim nós co-
harmonizamos estes fatores." Ahn??
Ou eles escolhem a direção oposta explicando como o seu serviço funciona de
forma tão genérica que a informação perde todo o seu impacto.
"Bem, nós atuamos em busca de produtividade, alinhamento e compromisso.
Quando nós conseguimos estas coisas, os resultados tendem a melhorar muito
rapidamente." Chiiiii!
Ambas estas abordagens levam-nos a becos sem saída. Ninguém realmente quer
saber como é o seu trabalho. A pergunta além da pergunta é: "Seus serviços
funcionam de fato"? Isso seria um pouco rude demais, não é? Mas, não obstante,
responda a isto da seguinte forma:

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Conte uma história. Histórias de sucesso, que esboçam como você ajudou um
cliente específico, levam os ouvintes a prestarem atenção a cada uma das suas
palavras:
"Fomos apresentados a uma empresa de software iniciante, muito promissora, que
não pensava poder sobreviver a mais um mês. Nós lhes ajudamos a controlar o seu
fluxo financeiro, obter um pouco mais de capital e então mostramos como eles
poderiam vender com mais velocidade o software para o seu mercado alvo. Nove
meses depois eles estão realizando lucros e crescendo rapidamente."
Não precisa ser tão direto assim! Você pode fazer isto gradualmente com um pouco
de prática. Você deveria preparar várias histórias de sucesso em versões verbais e
escritas. Elas são uma poderosa ferramenta de persuasão.
As idéias estão começando a brotar? Se você não entender as verdadeiras
perguntas escondidas sob as perguntas ouvidas, perderá a oportunidade de lhes
contar o que eles realmente querem saber. Para falar no idioma de um cliente, você
precisa entender que a pergunta fundamental que todo o mundo está fazendo é "O
que há nisto para mim?" Responda e você vai obter excelentes resultados.

Notas do Tradutor:
• Robert Middleton é sócio da Action Plan Marketing;
• © Copyright 2007, Adolfo Breder (adbreder@callmunity.com), da versão do texto
original em inglês: The Questions Behind The Questions.

3.9. O Difícil Facilitário do Verbo Ouvir


Artur da Távola, acesso em 02/05/2012, disponível em
http://pensador.uol.com.br/frase/ODU5Mjg2/

"Um dos maiores problemas de comunicação, tanto a de massas como a


interpessoal, é o de como o receptor, ou seja, o outro, ouve o que o emissor, ou
seja, a pessoa, falou.

Numa mesma cena de telenovela, notícia de telejornal, num simples papo ou


discussão, observo que a mesma frase permite diferentes níveis de entendimento.

Na conversação dá-se o mesmo. Raras, raríssimas, são as pessoas que procuram


ouvir exatamente o que a outra está dizendo.

Diante desse quadro venho desenvolvendo uma série de observações e como ando
bastante entusiasmado com a formulação delas, divido-as com o competente
eleitorado que, por certo, me ajudará passando-me as pesquisas que tenha a
respeito.

Observe que:

1) Em geral o receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que o outro não
está dizendo.
2) O receptor não ouve o que o outro fala: ele ouve o que quer ouvir.
3) O receptor não ouve o que o outro fala. Ele ouve o que já escutara antes e
coloca o que o outro está falando naquilo que se acostumou a ouvir.
4) O receptor não ouve o que o outro fala. Ele ouve o que imagina que o outro ia
falar.
5) Numa discussão, em geral, os discutidores não ouvem o que o outro está
falando. Eles ouvem quase que só o que estão pensando para dizer em seguida.

Negociação e Administração de Conflitos


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6) O receptor não ouve o que o outro fala, Ele ouve o que gostaria ou de ouvir ou
que o outro dissesse.
7) A pessoa não ouve o que a outra fala. Ela ouve o que está sentindo.
8) A pessoa não ouve o que a outra fala. Ela ouve o que já pensava a respeito
daquilo que a outra está falando.
9) A pessoa não ouve o que a outra está falando. Ela retira da fala da outra apenas
as partes que tenham a ver com ela e a emocionem, agradem ou molestem.
10) A pessoa não ouve o que a outra está falando. Ouve o que confirme ou rejeite
o seu próprio pensamento. Vale dizer, ela transforma o que a outra está falando em
objeto de concordância ou discordância.
11) A pessoa não ouve o que a outra está falando: ouve o que possa se adaptar ao
impulso de amor, raiva ou ódio que já sentia pela outra.
12) A pessoa não ouve o que a outra fala. Ouve da fala dela apenas aqueles pontos
que possam fazer sentido para as idéias e pontos de vista que no momento a
estejam influenciando ou tocando mais diretamente.
Esses doze pontos mostram como é raro e difícil conversar. Como é raro e difícil se
comunicar! O que há, em geral, são monólogos simultâneos trocados à guisa de
conversa, ou são monólogos paralelos, à guisa de diálogo. O próprio diálogo pode
haver sem que, necessariamente, haja comunicação. Pode haver até um
conhecimento a dois sem que necessariamente haja comunicação.

Esta só se dá quando ambos os pólos ouvem-se, não, é claro, no sentido material


de "escutar", mas no sentido de procurar compreender em sua extensão e
profundidade o que o outro está dizendo.

Ouvir, portanto, é muito raro. É necessário limpar a mente de todos os ruídos e


interferências do próprio pensamento durante a fala alheia.

Ouvir implica uma entrega ao outro, uma diluição nele. Daí a dificuldade das
pessoas inteligentes efetivamente ouvirem. A sua inteligência em funcionamento
permanente, o seu hábito de pensar, avaliar, julgar e analisar tudo interferem como
um ruído na plena recepção daquilo que o outro está falando.

Não é só a inteligência a atrapalhar a plena audiência. Outros elementos perturbam


o ato de ouvir. Um deles é o mecanismo de defesa. Há pessoas que se defendem
de ouvir o que as outras estão dizendo, por verdadeiro pavor inconsciente de se
perderem a si mesmas. Elas precisam "não ouvir" porque "não ouvindo" livram-se
da retificação dos próprios pontos de vista, da aceitação de realidades diferentes
das próprias, de verdades idem, e assim por diante. Livra-se do novo, que é saúde,
mas as apavora. Não é, pois, um sólido mecanismo de defesa.

Ouvir é um grande desafio. Desafio de abertura interior; de impulso na direção do


próximo, de comunhão com ele, de aceitação dele como é e como pensa. Ouvir é
proeza, ouvir é raridade. Ouvir é ato de sabedoria.

Depois que a pessoa aprende a ouvir ela passa a fazer descobertas incríveis escon-
didas ou patentes em tudo aquilo que os outros estão dizendo a propósito de falar."

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3.10. Os 6 Princípios de Influência de Robert Cialdini


Jeffrey H. Costa, 25/10/2011, com base na leitura do livro "O Poder da Persuasão" e nas
matérias da HSM Online, "Persuasão em seis princípios", publicada em de 2006, e "Robert
Cialdini: Persuasão é trazer à tona forças que você possui", " Robert Cialdini: Influenciando
com base na consistência e na afinidade" e " Robert Cialdini: Princípios para reduzir a
insegurança ", publicadas em 28/09/2010, acessadas em 25/10/2011 e, até essa data,
disponíveis em http://www.hsm.com.br/artigos/persuasao-em-seis-principios,
http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-persuasao-e-trazer-tona-forcas-que-voce-
possui, http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-influenciando-com-base-na-
consistencia-e-na-afinidade e http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-principios-para-
reduzir-inseguranca, respectivamente

Para Robert Cialdini, psicólogo social que estuda persuasão e influência há mais de
30 anos, “Persuasão é a capacidade de mover as pessoas na direção que deseja-
mos, sem mudar as características do que
estamos oferecendo, apenas apresentando
os méritos de nosso produto ou serviço da
melhor maneira”.

Cialdini identificou ao longo de seus estudos


6 princípios ou ferramentas da influência.

Princípio da Reciprocidade

Importante até para a evolução e


desenvolvimento da raça humana, já que as
pessoas que ganham alguma coisa sempre
se mostram dispostas a retribuir, esse
princípio estabelece que, quando algo nos é oferecido, temos uma tendência de
querer retribuir. “Sendo o primeiro a oferecer algo, você dita o ritmo da
negociação. O senso de obrigação social só funciona se agimos primeiro.”

Um exemplo disso está na tentativa de respondermos um cartão de Natal de


alguém para quem já havíamos tomado a decisão de não enviar um cartão de Natal
esse ano, mesmo que já tenhamos enviado todos os que pretendíamos.

Outro exemplo está na tentativa de hotéis incentivarem o reuso de toalhas. Cialdini


conduziu uma pesquisa em que, em alguns apartamentos, o hotel prometia doar
dinheiro a uma causa ambiental em nome dos hóspedes. Não se observou,
contudo, nenhuma diferença de comportamento, ainda que se tivesse apelado para
a reciprocidade. Em nova tentativa, a mensagem foi alterada para “nós já doamos
para uma causa ambiental em nome de nossos hóspedes”. Com a mudança, o
número de hóspedes que reutilizava toalhas subiu de 38% para 47%.

Princípio da Consistência

Esse princípio estabelece que as pessoas desejam ser coerentes com o que
disseram ou fizeram no passado, principalmente se essa manifestação tiver
ocorrido em público. As pessoas tendem a querer ser fieis aos seus compromissos.
Assim, uma maneira de aumentar a probabilidade de alguém concordar com um
pedido seu é fazer com que a outra pessoa dê um primeiro passo, um
compromisso, por menor que seja, em direção ao que você quer.

Com base nesse princípio, um dono de restaurante conseguiu reduzir de 30% para
10% a taxa de não comparecimento nas reservas antecipadas. Bastou que em vez
de apenas concluir a ligação da reserva com um “Por favor, ligue se precisar
cancelar ou alterar sua reserva”, passasse a esperar a resposta: “O senhor liga se
precisar cancelar ou alterar sua reserva?”. A resposta natural da pessoa do outro

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lado da linha é “sim”, caracterizando o compromisso e aumentando a probabilidade


da ligação, de fato, ocorrer. É esse princípio também que explica porque temos
maior probabilidade de atingir metas que coloquemos por escrito.

“Com muita frequência, você consegue que as pessoas digam que vão fazer o que
você quer e, uma semana depois, parece que você nunca falou com elas”,
comentou o palestrante. Ele explicou que um compromisso será mais duradouro
quando feito de modo ativo, público e voluntário.

Assim, em outro exemplo, Cialdini sugere que “se vocês conseguiram que as
pessoas de sua equipe concordem com um plano, peçam que escrevam a meta com
que voluntariamente se comprometeram e afixem em lugar visível, para que se
torne um compromisso público”. E nas situações com superiores hierárquicos ou
clientes, recomenda que registremos o combinado em um e-mail, adicionando a
informação de que compartilharemos as decisões com outros, e pedindo que a
pessoa responda, confirmando o que escrevemos.

Princípio da Amizade ou Afinidade

Segundo esse princípio, tendemos a dizer “sim” a quem sentimos que gosta de nós.
“As pessoas preferem dizer sim àqueles que eles conhecem e gostam”.

Para Cialdini podemos gerar esse gostar essa afinidade, por exemplo, buscando e
ressaltando semelhanças — a idéia é conhecer os interesses pessoais e a história
de vida de seu interlocutor para identificar e explicitar coincidências no que você
mesmo se interessa ou vive; elogiando, pois gostamos de quem gosta de nós —
isso pode ser feito com cumprimentos sinceros (Dale Carnegie, autor de “Como
fazer amigos e Influenciar Pessoas”, dava grande ênfase à importância da
sinceridade), especialmente logo após o fato merecedor do elogio; colaborando,
pois gostamos de quem colabora conosco em torno de um objetivo comum: “sua
tarefa é lembrar seus colaboradores de que estão trabalhando juntos”; se
falharmos em tornar isso claro, “as pessoas se concentrarão nos conflitos e nas
diferenças entre elas.”

Princípio da Escassez

Esse princípio reza que tendemos a dar mais valor ao que não podemos ter ou ao
que estamos na iminência de perder. “É por causa da disponibilidade limitada que
vimos filas enormes de consumidores esperando para adquirir iPhones e iPads”,
conta Cialdini.

“Dependendo da dimensão psicológica, a idéia de perda prevalece sobre a idéia de


ganho. Mostre aos seus clientes o que eles perderão se não tomarem o rumo que
você está indicando”. Ele nos estimula a pensar: “o que seus consumidores não
podem ter, comprando a marca concorrente?” E exemplifica o conceito com um
anúncio da Bose para seu novo produto, o Wave Music System, que enfatizava a
palavra “novo”. Desprezaram, no entanto, que o que é novo também é
desconhecido, incerto, o que levou as pessoas a temerem perder alguma coisa. Ao
mudar o anúncio para “Ouça o que você vem perdendo”, as vendas tiveram
incremento de 45%. “Não custa nada usar as palavras corretas”, afirma.

Informações exclusivas são também escassas e por isso tendem a ser mais
valorizadas. Se pudermos dizer honestamente, antes de mostrarmos nossa
proposta: “essa informação acabou de chegar e você é uma das primeiras pessoas
que toma conhecimento dela”, daremos ao cliente maior razão para nos ouvir.

Princípio da Autoridade

Segundo o princípio da autoridade, as pessoas querem seguir, se orientar, através


de autoridades de determinadas áreas. Eles nos ajudam a atravessar o mar de
informações que estão disponíveis.

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A Bose aplicou também esse princípio numa segunda fase do anúncio do Wave
Music System. “A empresa combinou o princípio da escassez com o da autoridade e
obteve efeito combinado”, ao incluir depoimentos de especialistas avalizando o
produto e a tecnologia Bose. Conseguindo aumentar as vendas em 60%, em
relação ao anúncio original, explica Cialdini.

Sugere que, antes de apresentarmos uma ideia, informemos nossos interlocutores


sobre nossas qualificações sobre o assunto. Assim, uma terceira pessoa pode falar
sobre nós ou podemos usar uma carta ou e-mail que contenha nossas credenciais
relevantes. Outra maneira é apresentar um ponto fraco ou uma desvantagem do
seu produto ou serviço e só depois, quando “todos os ouvidos estão atentos para o
que você tem a dizer”, apontar o ponto mais forte.

Princípio do Consenso

O princípio do consenso estabelece que, em situações de incerteza, gostamos de

“olhar ao redor e ver o que os outros estão fazendo ou fizeram”.

Assim, ao informarmos alguém sobre o que outros estão fazendo em relação a


determinado tema, tornamos mais fácil que o interlocutor se identifique. Por
exemplo, uma pesquisa indicou que, quando o dono de um restaurante escrevia no
cardápio “esses são os pratos mais pedidos”, a vendas desses pratos aumentava
imediatamente em 20%. No caso do reuso de toalhas nos hotéis (ver exemplo
acima), quando os hóspedes eram informados de que a maioria das pessoas que
ocuparam aquele mesmo quarto reutilizou as toalhas, o percentual de reuso subia
para 55% (contra 38% originais).

Dessa forma, sugere que usemos referências de outras empresas clientes que “se
pareçam com a empresa com quem vocês estão negociando”, pois se encontrarmos
exemplos de outras empresas do mesmo porte do atual cliente aumentaremos a
chance de que o cliente pense: “isso deve ser bom para mim também”.

Para máxima potência dos princípios de influência, precisamos aproveitar as


“janelas de oportunidade” ou momentos de poder. Por exemplo, após alguém
agradecer por algo que fizemos. Como um longo relacionamento entre empresas é
uma fonte de influência em si, “você deve trazer essa relação à tona e dizer ‘fiquei
feliz, e sei que quando for a situação inversa, você fará o mesmo por mim’” ou
“estamos contentes. Podemos assegurar o mesmo nível de satisfação em outros
aspectos de nosso negócio”, aproveitando a oportunidade para identificar outras
necessidades do cliente ou para conseguir indicações de possíveis novos clientes.

Por fim, sugere que para melhores resultados os princípios da influência sejam
sempre utilizados com honestidade e habilidade: é preciso “gostar das pessoas em
primeiro lugar”.

3.11. Chip Heath: “Emocionar funciona melhor que


informar”
Maurício Meireles, Revista Época, 23/06/2011, atualizado em 24/06/2011, acesso em
07/10/2011, disponível em http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI243781-
15259,00-CHIP+HEATH+EMOCIONAR+FUNCIONA+MELHOR+QUE+INFORMAR.html

Quer que os outros “comprem” suas ideias? Aprenda a apelar para as emoções
deles, diz o pesquisador de Stanford

Todo o tempo, os seres humanos estão tentando convencer as pessoas a seu redor
de alguma coisa – que os filhos gastem menos ou estudem mais, que o compa-
nheiro aja de outra forma, que seu colega de empresa trabalhe de outro jeito. Mas,

Negociação e Administração de Conflitos


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se esse esforço se baseia só em argumentos racionais e informação, é bem prová-


vel que fracasse. O aviso é do psicólogo americano Chip Heath, professor da Escola
de Negócios da Universidade Stanford, nos Estados Unidos. Há 20 anos ele estuda a
vida das ideias, como algumas são aceitas pelo grupo e resultam em mudanças,
enquanto outras morrem rapidamente. Sua conclusão: mudanças, no trabalho ou
em outros aspectos da vida, só acontecem quando motivadas por emoções. Se o
objetivo é convencer e envolver os outros, deixe os números em segundo plano e
invista num discurso capaz de fazer uma criança dizer “uau!”. Heath participa nesta
semana do Fórum HSM Inovação e Crescimento, em São Paulo.

ENTREVISTA - CHIP HEATH

QUEM É

Professor da Escola de Negócios da Universidade Stanford, doutor em psicologia e


colunista da revista americana de negócios Fast Company

O QUE ESTUDA

A psicologia dos grupos, como as pessoas tentam transmitir ideias umas às outras,
como o “mercado de ideias” se organiza e como indivíduos e grupos decidem e
erram.

O QUE ESCREVEU

Os livros Ideias que colam – Por que algumas ideias pegam e outras não (Made to
stick, 2007) e A guinada – Maneiras simples de operar grandes transformações
(Switch, 2010), em parceria com o consultor Dan Heath, seu irmão.

ÉPOCA – Como funcionam as mudanças nos grupos de pessoas?

Chip Heath – Há um lado analítico do cérebro que sabe que precisamos mudar. Mas
há outro lado, o emocional, que confronta essa necessidade. Por isso, campanhas
de saúde pública que apelam para a racionalidade costumam fracassar. Campanhas
contra o fumo ou a obesidade quase sempre são assim. Elas mostram como é ruim
fumar ou comer mal, mas esquecem que esses são hábitos difíceis de largar. As
pessoas sabem que precisam se alimentar direito, mas elas precisam sentir a
necessidade de mudar. Uma das campanhas antitabagismo mais bem-sucedidas
nos Estados Unidos botou de lado o apelo racional. Ela mostrou a imagem de uma
mulher envelhecida, doente, com muita dificuldade para respirar, entre a vida e a
morte. Ela, que tem 35 anos, diz: “Comecei a fumar para parecer mais velha.
Infelizmente, funcionou”. Ou seja: há uma série de emoções que levam alguém a
começar a fumar. É preciso outra emoção, mais forte – a campanha usa o choque –
para convencer o indivíduo a tentar se livrar do vício.

ÉPOCA – Esse processo é o mesmo para qualquer pessoa, em qualquer situação?

Heath – Certamente. Quando eu e Dan (Heath, irmão de Chip e coautor de seus


livros) procuramos descobrir como as mudanças acontecem, não fomos pesquisar
empresas. Fomos ver de que forma elas aconteciam na esfera individual, em coisas
aparentemente banais. Fomos buscar o princípio, o fundamento da mudança.
Afinal, somos diferentes, mas nossos cérebros são iguais – no trabalho e na vida.

ÉPOCA – O medo é a melhor emoção para convencer alguém a mudar?

Heath – O medo motiva as pessoas a fazer o que deve ser feito. Se você é um
treinador e quer que seu time jogue direito, funciona intimidar a equipe ao dizer
quão ruim será perder aquele jogo. Mas isso tem limite. Pesquisas mostram que as
pessoas só conseguem se manter criativas e inovadoras se estiverem felizes e
otimistas. Por isso, não acho que instigar o medo seja a melhor opção. Nossa
tendência é nos concentrarmos no que vai mal, no que precisa ser resolvido. Meu

Negociação e Administração de Conflitos


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ponto de vista é que, para mudarmos, é melhor aproveitar os sucessos, o que já


deu certo, e pensar em fazer mais disso amanhã, em repetir o que deu certo.
Mesmo no meio do pior problema, é fácil encontrar pontos positivos.

ÉPOCA – A abordagem emocional pode ajudar em entrevistas de emprego?

Heath – Acho que sim. Quando montamos nosso currículo, a tendência é resumir
em um nível abstrato nossas qualidades. Isso não serve para motivar ninguém.
Nem crível, porque todo mundo vai dizer a mesma coisa de si mesmo: que sabe
chefiar equipes, que sabe tudo de programação, e por aí vai. Mas, se você contar
uma história, mostrar ao entrevistador uma situação em que você usou suas
qualidades para resolver um problema desafiador de um cliente, ele vai se lembrar
de você depois. Mostre como você conseguiu resolver no prazo e dentro do
orçamento que tinha. Ele vai se impressionar.

ÉPOCA – Por que é difícil usar essa abordagem emocional em problemas fora da
vida afetiva?

Heath – A razão é, em parte, a cultura do mundo dos negócios. No trabalho, esta-


mos acostumados a pensar em resolver problemas, muitas vezes sozinhos. E a aná-
lise, o lado racional, é ótima para isso. Mas, quando você tem de convencer alguém
de que sua solução é a correta, só mostrar sua análise não vai funcionar. Sabemos
criar soluções sozinhos, mas não sabemos envolver os outros nesse processo.

Campanhas de saúde pública, contra o fumo ou a obesidade, que apelam para a


racionalidade costumam fracassar

ÉPOCA – E como se pode aprender a usar a abordagem emocional?

Heath – Nós nascemos assim – depois perdemos essa característica. A própria


escola e a faculdade que frequentamos ajudam nessa perda. Nas aulas, somos
acostumados a ver tudo por meio de números e análises. Mas podemos reencontrar
essa característica de conversar com emoção, que é inata. Uma boa apresentação
de uma ideia é capaz de fazer uma criança de 7 ou 8 anos dizer: “Uau!”

ÉPOCA – Mas emoções são difíceis de controlar e nem sempre são duradouras.
Como garantir que o convencimento de alguém com base em emoções vai durar?

Heath – Há paixões que duram o suficiente para impulsionar uma longa jornada,
como no caso do cientista obstinado em encontrar uma resposta para um
fenômeno. Mas, normalmente, a emoção apenas dá o ponto de partida em uma
jornada. É o gatilho. O importante é que ela nos coloque no caminho certo. Com a
rotina estabelecida depois da mudança, vamos seguir por esse caminho mesmo
quando estivermos cansados. A fórmula é usar a emoção para despertar paixão por
uma ideologia, mudar, estabelecer uma rotina e seguir pelo novo caminho.

ÉPOCA – No livro, o senhor cita o “senso de identidade” como bom motor para a
mudança. Como isso funciona?

Heath – Uma atitude tomada pelo senso de identidade exige que você pense:
“Quem sou eu? Se sou esse tipo de pessoa, como agir nessa determinada
situação?”. É o que fazemos na criação dos filhos. Quando nos sacrificamos por eles
ou abrimos mão de certas coisas, estamos pensando: “O que um bom pai ou uma
boa mãe faria nessa situação por sua família?”. Tradicionalmente, tenta-se
convencer as pessoas no trabalho sem usar o senso de identidade, apenas
mostrando as consequências objetivas de seus atos: “Se você fizer isso, vai receber
tanto; se for bem-sucedido nessa tarefa, vai ganhar aquela promoção”. Mas boas
empresas conseguem instigar o senso de identidade em seus funcionários. Costumo
citar o exemplo de uma fábrica de latas em que os funcionários começaram a se
ver como inventores. Quando pensavam: “Quem sou eu?”, a resposta era: “Um
inventor”. E um inventor pensa todo dia como pode melhorar as coisas. Hoje, eles

Negociação e Administração de Conflitos


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recebem, em média, 245 ideias por ano por funcionário, desde sugestões sobre
como melhorar a eficiência até a forma de descartar o lixo.

ÉPOCA – Qual ideia o senhor apontaria como exemplo, pelo poder de motivar as
pessoas?

Heath – Cresci em Houston, no Texas. Era o momento da corrida espacial. Naquela


época, meu pai trabalhava para a IBM, mas ele não via a si mesmo como alguém
que trabalhava para uma empresa. Como ele começou a trabalhar com cálculos
para os foguetes das primeiras missões lunares, se via como alguém que ia ajudar
a levar o homem à Lua. Ele realmente via a si mesmo como alguém que participava
dessa grande empreitada. Essa mesma ideia motivou milhares de pessoas em
muitas empresas. Só acho uma pena que tenhamos de voltar 40 anos no tempo
para encontrar uma ideia tão inspiradora.

ÉPOCA – Muitas organizações querem mudar e tentam imitar outras, como a Apple
ou o Google. Isso funciona?

Heath – Em geral, acho meio tolo fazer isso. Muitas empresas querem ser a Apple,
mas elas e seus funcionários precisam saber que o melhor caminho é tentar ser
uma versão melhor deles mesmos.

3.12. Bancar o durão não leva a nada


Roger Fisher (Edição: Clayton Netz), Revista Exame, Edição 649, disponível em
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0649/noticias/bancar-o-durao-nao-leva-a-
nada-m0049239, acesso em 11/7/2013

Numa economia global, a habilidade de administrar seus relacionamentos


comerciais importantes é crucial para uma empresa que quer se tornar competitiva.
As negociações eficazes constituem a cola que mantém unidas suas atividades e
que lhe permite gerar valor por meio de suas interações com outras empresas.
Sabe-se, há muito tempo, que o conteúdo (termos, condições etc.) é crucial.
Negociamos não apenas pelo negociar em si, mas também para atender a
importantes interesses da empresa. Elas investem muito tempo e dinheiro para
preparar suas equipes de negociação no tocante ao conteúdo. Mesmo assim, a
maneira como conduzimos a negociação, ou seja, o processo que seguimos, requer
tanta atenção quanto o conteúdo.

As abordagens típicas à negociação se enquadram em duas categorias extremas.


Numa ponta do espectro temos o negociador durão, que enxerga a negociação
como um processo antagônico. Trabalha à base de ameaças, não faz nada para
gerar confiança na outra parte e tem como meta derrotá-la. O outro extremo é o
negociador soft ou bonzinho demais. Ele faz qualquer coisa para preservar o
relacionamento com a outra parte. Para evitar conflitos e "conseguir o negócio", ele
cede a pressões.

O que é preciso, em lugar disso, é uma terceira alternativa, a negociação em


colaboração. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construção da confiança
mútua e a busca conjunta por soluções que atendam aos interesses de todos. Um
exemplo: a Procter & Gamble manteve durante anos um relacionamento turbulento
com a Wal-Mart. As duas negociavam dentro da tradição do "negociador durão" -
ou seja, trataram-se com dureza em todos os contatos que tiveram. Há 10 anos,
mais ou menos, as duas empresas decidiram reunir periodicamente alguns de seus
altos executivos com o objetivo de criar uma visão comum de relacionamento
futuro. Desses encontros iniciais emergiu um plano de uso conjunto da informática
para aumentar as vendas e reduzir os custos.

Negociação e Administração de Conflitos


45

O resultado foi a criação de um sistema informatizado de inventário com o qual as


duas empresas puderam poupar milhões de dólares. Para a Procter & Gamble, em
especial, o sistema fortaleceu seu relacionamento com a Wal-Mart, sua maior
cliente, gerando 3 bilhões de dólares em vendas - cerca de 10% de sua receita
total. Razão do sucesso: a P&G e a Wal-Mart começaram a negociar em
colaboração. Essa abordagem inclui quatro pontos-chave que podem ser usados
virtualmente em qualquer situação. Cada ponto lida com um elemento básico da
negociação. O primeiro ponto, relacionamento, é centrado na idéia de que somos
seres humanos, não máquinas. Temos emoções e muitas vezes percepções
diferentes do mundo. Para construir relacionamentos com aqueles com quem
vamos negociar, buscamos trabalhar lado a lado, atacando o problema e não uns
aos outros.

O segundo ponto, interesses, visa superar o obstáculo de centrar a atenção sobre


as posições de cada lado. Em lugar de estudar o máximo possível de acordos, nos
concentramos em apenas duas posições. Centrar a atenção sobre os interesses
permite que as partes em negociação gerem mais valor. O entendimento entre a
P&G e a Wal-Mart é um exemplo de negociação baseada em interesses.

O terceiro ponto, opções, busca superar a dificuldade de se encontrar soluções


mutuamente satisfatórias quando se está sofrendo pressões. Essa limitação pode
ser superada quando os negociadores reservam um tempo predeterminado, fora da
pauta de discussões. Esse intervalo seria aproveitado para pensar numa ampla
gama de soluções que sejam capazes de atender aos interesses comuns das partes
e reconciliar seus interesses divergentes.

O último ponto são os critérios. Quando os interesses das partes são diretamente
opostos, o negociador pode obter um resultado favorável simplesmente se
mostrando teimoso. Mas essa abordagem tende a funcionar apenas a curto prazo.
Em lugar dela, quando os interesses divergem, a melhor maneira de chegar a um
acordo é baseá-lo num padrão justo que independa da mera vontade das partes.

Se existe alguma dúvida quanto à eficácia dessa abordagem no mundo competitivo


dos negócios, considere os resultados obtidos pela mesma pesquisa mencionada
anteriormente. Segundo o levantamento, as empresas varejistas geram 78% a
mais de vendas para os fabricantes com os quais mantêm relacionamentos
marcados pela cooperação, comparados com aqueles com os quais colaboram
pouco. Custa caro fazer negócios sem negociações e estratégias de
relacionamentos caracterizadas pela colaboração. Trabalhar com cooperação é uma
maneira muito mais agradável de fazer negócios: é uma vantagem competitiva.
Investir hoje em estratégias de relacionamento com colaboração é uma questão
puramente de bom senso - para a empresa de amanhã, movida pelo valor.

Negociação e Administração de Conflitos


46

3.13. Teste de Dominância Cerebral (Ned Herrmann)


Instruções:
As questões a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Herrmann sobre criatividade e
dominância cerebral. Responda com muita sinceridade! Não tente “acertar” as
respostas que parecem mais “adequadas” ou “socialmente corretas”. Para não
distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais
adequada “para você”!
1. Marque os cinco sentidos ou situações que fazem você se sentir mais motivado
no trabalho:
1.1. Trabalhar sozinho
1.2. Expressar minhas idéias
1.3. Estar no controle da situação
1.4. Provocar mudanças
1.5. Ouvir e falar
1.6. Criar ou usar recursos visuais
1.7. Prestar atenção aos detalhes
1.8. Aspectos técnicos
1.9. Trabalhar com pessoas
1.10. Usar números, estatísticas
1.11. Oportunidades para fazer experiências
1.12. Planejar
1.13. Trabalhar com comunicação
1.14. Fazer algo funcionar
1.15. Arriscar-se
1.16. Analisar dados
1.17. Lidar com o futuro
1.18. Produzir e organizar
1.19. Fazer parte de uma equipe
1.20. Fazer as coisas sempre no prazo previsto

2. Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ):


2.1. Avaliar e testar teorias
2.2. Obter e quantificar fatos
2.3. Ouvir e compartilhar idéias
2.4. Usar minha imaginação
2.5. Aplicar análise e lógica
2.6. Ambiente bem informal
2.7. Verificar meu entendimento
2.8. Fazer experiências práticas
2.9. Pensar sobre as idéias
2.10. Confiar nas intuições
2.11. Receber informações passo a passo
2.12. Tomar iniciativas
2.13. Elaborar teorias
2.14. Envolvimento emocional
2.15. Trabalhar em grupo
2.16. Orientações claras
2.17. Fazer descobertas
2.18. Criticar
2.19. Perceber logo o quadro geral (o objetivo final )
2.20. Adquirir habilidades pela prática

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3. Prefiro aprender através de ... ( assinale cinco alternativas):

3.1. Materiais visuais


3.2. Demonstrações
3.3. Debates estruturados pelo instrutor
3.4. Palestras formais
3.5. Experiências
3.6. Utilizando histórias e música
3.7. Exercícios que usam a intuição
3.8. Debate em grupo
3.9. Exercícios de análise
3.10. Atividades sequenciais bem planejadas
3.11. Analisando números,dados e fatos
3.12. Exemplos com metáforas
3.13. Atividades passo a passo de reforço do conteúdo
3.14. Leitura de livros-textos
3.15. Discussões de casos voltados para as pessoas
3.16. Discussões de casos voltados para os números e fatos
3.17. Métodos tradicionais comprovados
3.18. Agenda bem flexível
3.19. Agenda estruturada com antecedência
3.20. Trabalhos bem estruturados

4. Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer?(marque somente uma):

4.1. O quê
4.2. Como?
4.3. Porquê
4.4. Quem?

5. Assinale o que mais você gosta de fazer.(marque quatro alternativas):

5.1. Descobrir
5.2. Quantificar
5.3. Envolver
5.4. Organizar
5.5. Conceituar
5.6. Analisar
5.7. Sentir
5.8. Praticar
5.9. Teorizar
5.10. Sintetizar
5.11. Avaliar
5.12. Interiorizar
5.13. Processar
5.14. Ordenar
5.15. Explorar
5.16. Compartilhar

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6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao


comprar um carro você:

6.1. Compra com base na recomendação de amigos


6.2. Se preocupa com o consumo de combustível
6.3. Se preocupa com as formas, a cor e a tecnologia
6.4. Verifica equipamento de segurança e durabilidade
6.5. Dá importância à “sensação” de conforto do veículo
6.6. Faz comparações com outros veículos
6.7. Verifica tamanho do porta-malas
6.8. Verifica se encaixa no seu sonho de vida
6.9. Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utilizá-lo
6.10. Se preocupa com o custo e o valor de troca
6.11. Quer “amar” o carro
6.12. Prefere carros lançados recentemente, novidades
6.13. Se preocupa com os requisitos técnicos
6.14. Verifica a facilidade de manutenção
6.15. Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante
6.16. Se preocupa com o nome do fabricante
6.17. Dá importância à opinião das pessoas
6.18. Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho
6.19. Se preocupa com a qualidade do atendimento do revendedor
6.20. Analisa como o carro vai ser útil no seu dia-a-dia

7. Como você define seu comportamento? Das opções abaixo, marque apenas
uma:

7.1. Gosto de Organizar


7.2. Gosto de Compartilhar
7.3. Gosto de Analisar
7.4. Gosto de Descobrir

8. Palavras que definem meu estilo (marque quatro):

8.1. Organizado
8.2. Analítico
8.3. Emocional
8.4. Experimental
8.5. Lógico
8.6. Conceitual
8.7. Perceptivo
8.8. Sequencial
8.9. Teórico
8.10. Explorador
8.11. Avaliador
8.12. Cinestésico
8.13. Sentimental
8.14. Preparado
8.15. Quantitativo
8.16. Sintético

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49

9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu
respeito?(marque cinco alternativas):
9.1. Viciado em números
9.2. Coração mole
9.3. Exigente, esforçado
9.4. Vive no mundo da lua
9.5. Tem sede de poder
9.6. Fala demais
9.7. Não decide sozinho
9.8. Não sabe se concentrar
9.9. Frio, insensível
9.10. Fácil de convencer
9.11. Sem imaginação
9.12. Maluco
9.13. Calculista
9.14. Ingênuo
9.15. Bitolado
9.16. Inconsequente
9.17. Não se mistura
9.18. Ultra-sensível
9.19. Quadrado
9.20. Sem disciplina

10. Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas


uma):
10.1. Visualizo os “fatos” tratando-os de forma intuitiva e holística
10.2. Organizo os “fatos” tratando os detalhes de forma realista e cronológica
10.3. Sinto os “fatos” tratando-os de forma expressiva e interpessoal
10.4. Analiso os “fatos” tratando-os de forma lógica e racional

11. Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma)


11.1. Uma visão interpessoal, emocional “humana’
11.2. Uma visão organizada, detalhada, “cronológica”
11.3. Uma visão analítica, lógica, racional,”de resultados”
11.4. Uma visão intuitiva, conceitual, visual, de “contexto geral”

Negociação e Administração de Conflitos


50

12. Quais as frases que mais se aproximam do que você diz.(marque três):
12.1. Sempre fazemos desta forma...
12.2. Vamos ao ponto-chave do problema...
12.3. Vejamos os valores humanos...
12.4. Vamos analisar...
12.5. Vamos ver o quadro geral
12.6. Vamos ver o desenvolvimento de equipe....
12.7. Vamos conhecer o resultado...
12.8. Este é o grande sucesso conceitual....
12.9. Vamos manter a lei e a ordem...
12.10. Vamos inovar e criar sinergia...
12.11. Vamos participar e envolver...
12.12. É mais seguro desta forma...

Agora analise suas respostas, transportando para a tabela abaixo as


alternativas escolhidas em cada item. Note que você deverá ter
exatamente 40 respostas (nem mais nem menos).

Depois que tiver transportado para a tabela, conte o número das


alternativas que você marcou nas letras SE (resultados),
IE (processos), SD (inovação) e ID (pessoas).

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Transfira para a tabela a seguir as respostas que você marcou.

1.1 2.1 3.1 4.1 6.1 7.1 9.1 10.1


SE IE SD SE ID IE SE SD
1.2 2.2 3.2 4.2 6.2 7.2 9.2 10.2
ID SE ID IE SE ID ID IE
1.3 2.3 3.3 4.3 6.3 7.3 9.3 10.3
IE ID IE SD SD SE IE ID
1.4 2.4 3.4 4.4 6.4 7.4 9.4 10.4
SD SD SE ID IE SD SD SE
1.5 2.5 3.5 5.1 6.5 8.1 9.5 11.1
ID SE SD SD ID IE SE ID
1.6 2.6 3.6 5.2 6.6 8.2 9.6 11.2
SD SD ID SE SE SE ID IE
1.7 2.7 3.7 5.3 6.7 8.3 9.7 11.3
IE IE ID ID IE ID IE SE
1.8 2.8 3.8 5.4 6.8 8.4 9.8 11.4
SE ID SD IE SD SD SD SD
1.9 2.9 3.9 5.5 6.9 8.5 9.9 12.1
ID SE SE SD IE SE SE IE
1.10 2.10 3.10 5.6 6.10 8.6 9.10 12.2
SE ID IE SE SE SD ID SE
1.11 2.11 3.11 5.7 6.11 8.7 9.11 12.3
SD IE SE ID ID ID IE ID
1.12 2.12 3.12 5.8 6.12 8.8 9.12 12.4
IE SD SD IE SD IE SD SE
1.13 2.13 3.13 5.9 6.13 8.9 9.13 12.5
ID IE IE SE IE SE SE SD
1.14 2.14 3.14 5.10 6.14 8.10 9.14 12.6
SE ID IE SD SE SD ID ID
1.15 2.15 3.15 5.11 6.15 8.11 9.15 12.7
SD ID ID IE SD IE IE SE
1.16 2.16 3.16 5.12 6.16 8.12 9.16 12.8
SE IE SE ID ID ID SD SD
1.17 2.17 3.17 5.13 6.17 8.13 9.17 12.9
SD SD IE SE SD ID SE IE
1.18 2.18 3.18 5.14 6.18 8.14 9.18 12.10
IE SE SD IE SE IE ID SD
1.19 2.19 3.19 5.15 6.19 8.15 9.19 12.11
ID SD SE SD ID SE IE ID
1.20 2.20 3.20 5.16 6.20 8.16 9.20 12.12
IE IE ID ID IE SD SD IE

Some as respostas em cada uma das dominâncias:

Total de respostas SE (resultados) = ____ Total de respostas SD (inovação) = ____


Total de respostas IE (processos) = ____ Total de respostas ID (pessoas) = ____
O resultado da soma das quatro dominâncias (SE+IE+SD+ID) tem que ser igual a 40.

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3.14. Modelo para Planejamento de Negociações

Comunicação: o que sabemos sobre o outro negociador? que perguntas devemos usar?

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Comunicação: o que sabemos sobre o outro negociador? que perguntas devemos usar?

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62

3.15. Modelo para Construção de Consenso em


Conflitos

Fonte: Lawrence Susskind, Sarah McKearnan and Jennifer Thomas-Larmer, The Consensus
Building Handbook, vencedor do prêmio de melhor livro de 1999, pelo CPR Institute for
Dispute Resolution, por sua excelência em resolução alternativa de disputas (conflitos).

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63

3.16. Ideias

Negociação e Administração de Conflitos


64

4. Slides

Negociação e Administração de Conflitos

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