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Clipping de Notícias e Artigos relacionados à Negociação

Sumário

Os Erros Mais Comuns no Processo Decisório em Negociações ............................................ 2


Negociação Positiva e Acordos Sensatos ............................................................................... 4
10 dicas sobre como negociar com quem só quer levar vantagem ....................................... 6
When will making the first offer help your negotiations, and when will it hurt? ................ 10
Mediação de conflitos: preocupação com justiça, produtividade, colaboração e
cooperação ........................................................................................................................... 11
Dois pesos, duas medidas..................................................................................................... 14
Mediação e Arbitragem ........................................................................................................ 16
Um problema de negociação de Theodore Roosevelt ......................................................... 26
Bancar o durão não leva a nada ........................................................................................... 27

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Os Erros Mais Comuns no Processo Decisório em Negociações
Ingrid Paola Stoeckicht, LCM Treinamento, disponível em http://lcmtreinamento.com.br/os-
erros-mais-comuns-no-processo-decisorio-em-negociacoes/, acesso em 04/02/2015

Negociar significa tomar as melhores decisões visando maximizar os seus interesses.


Significa saber como chegar aos melhores acordos, e não a qualquer acordo. O aspecto
sobre o qual o negociador detém maior controle é como ele toma suas decisões. As
partes, as questões, a substância e o ambiente da negociação encontram-se,
frequentemente, fora de seu controle. Conhecer estes aspectos envolvidos na
negociação é essencial, porém, é fundamental, também, que você aprimore as suas
habilidades em tomar decisões eficazes e racionais.

Muitos negociadores têm preconceitos, tendências e inclinações que o impedem de


aproveitar oportunidades importantes, para obterem o que desejam na negociação.
De acordo com Bazerman (2004), alguns dos erros mais comuns que um negociador
faz ao tomar decisões são:

1. Escalada irracional

É continuar em um curso específico de ação, mesmo que já não seja a melhor opção a
ser adotada. Uma vez que o negociador se compromete com uma opção, passa a
alocar recursos de forma a justificar a sua escolha, independente do fato dela
continuar sendo válida. Isto ocorre porque quando você se compromete com um curso
específico de ação, isto compromete a sua capacidade de perceber e julgar os fatos
com imparcialidade, fazendo com que você tome decisões, muitas vezes, irracionais. É
muito comum que, negociadores nesta situação, busquem informações e dados que
confirmem a sua posição, e que não contrariem a sua decisão. Outras vezes, o
negociador se comprometerá com um curso específico de ação, somente para passar
uma imagem de consistência.

2. O conceito “soma-zero”

Este conceito pressupõe que os seus ganhos virão às despesas da outra parte. Desta
maneira, perdem-se importantes oportunidades de buscar trocas e soluções que
possam beneficiar todas as partes. Esta percepção de que o bolo não pode ser
expandido, faz com que os negociadores interpretem a maioria das situações
competitivas como situações de perde-ganha.

3. Âncora e ajuste

Muitas vezes, as posições iniciais atuam como âncoras e afetam a percepção das
partes sobre os possíveis acordos a serem realizados. As pessoas estimam o valor de
objetos ou fatos a partir de um valor inicial ao qual ficam ancoradas, e passam a fazer
e propor ajustes a partir deste valor. Estas âncoras se baseiam em qualquer
informação, seja relevante ou não, que se encontra disponível ou que seja estratégica.
Outro tipo de âncora é a adesão a objetivos específicos. Muitas vezes, é difícil para um
negociador estabelecer o teto máximo para seus objetivos. Contratos assinados
previamente e precedentes, também, podem atuar como âncoras. Não permita que
uma âncora inicial reduza a quantidade de informação que você necessita e minimize a
profundidade de sua análise sobre o cenário da negociação. Não dê um peso excessivo
à oferta inicial da contraparte na fase inicial da negociação. Use âncoras
estrategicamente: torne, a sua oferta o mais atraente possível à outra parte para que
sirva como uma âncora para a sua ofertas subsequentes. Se você se preparar antes da
negociação e adotar um posicionamento flexível ao longo do processo, você poderá
diminuir o impacto negativo das possíveis “âncoras” na negociação.

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4. Formulando posições e opções nas negociações

A maneira com a qual as opções em uma negociação são formuladas e as informações


apresentadas pode influenciar imensamente a maneira como um negociador percebe o
valor da proposição que lhe é feita, a sua atitude frente ao risco e, consequentemente,
a sua disposição de alcançar um acordo com você. Muitos tomadores de decisão
avaliam as propostas em termos de ganhos ou perdas. Seu ponto de referência ou
base determinará se você irá colocar as suas decisões em um contexto positivo ou
negativo. A forma como você formula a sua proposição pode ser estrategicamente
manipulada de maneira a conduzir o desempenho da outra parte em uma negociação.
Você pode colocar a sua proposta ou opção mostrando os ganhos potenciais a serem
obtidos ou as perdas a serem incorridas pela contraparte, caso não adote a sua
alternativa. No entanto, você deve desenvolver a sua habilidade de ajudar a
contraparte a ver a negociação sob uma ótica positiva, pois isto poderá fazer a
diferença entre um acordo ou um impasse.

5. Disponibilidade e poder da informação

Quando um negociador avalia informações ou opções, ele frequentemente foca a sua


atenção em determinados fatos e ignora outros, confiando demasiadamente em
informações que lhe são facilmente acessíveis, independentemente da importância ou
relevância que estas informações possam ter na obtenção de seus objetivos.
Negociadores que apresentam informações de uma maneira vívida e interessante
exercerão maior impacto sobre as decisões da contraparte, do que negociadores que
veiculam informações de maneira pouco interessante. Você deve também estar ciente
do poder e influência que o tipo de informação e a maneira como ela é apresentada
pode ter sobre os resultados de uma negociação. Você deve se assegurar que a
disponibilidade ou falta de disponibilidade de certas informações não influenciem a sua
habilidade de analisar o cenário de uma negociação de maneira eficaz. Uma análise
cuidadosa das propostas alternativas, das prioridades e dos custos associados a estes
é necessária para que você saiba exatamente quando é de seu interesse fazer
determinado acordo.

6. A maldição do “ganhador”

O fato de não aprender com informações importantes obtidas ao analisar a situação


sob a perspectiva de sua contraparte, poderá afetar negativamente o sucesso de uma
negociação. Analisar o ponto de vista da outra parte lhe permitirá predizer o seu
comportamento ao longo da negociação. Muitos negociadores agem como se a outra
parte fosse inativa e acabam por ignorar informações valiosas que podem ser obtidas
ao analisar o processo decisório da contraparte. Em uma negociação, se cada lado
compreender e souber explicar o ponto de vista do outro, as chances de se chegar a
um acordo negociado aumentam.

7. Excesso de confiança e comportamento do negociador

Frequentemente, negociadores sentem-se tão confiantes acerca de sua habilidade em


fechar um acordo que ignoram informações e sinais importantes advindos da outra
parte, engajando-se em um comportamento inflexível e arrogante. A confiança
excessiva pode levar você a pensar que fazer concessões não é tão necessário,
reduzindo, desta forma, a sua disponibilidade em fazer concessões mútuas. Muitos
negociadores superestimam a sua habilidade de avaliação de cenários e ignoram o fato
de que determinados elementos de incerteza possam existir. Além do mais, ser
excessivamente confiante pode inibir a sua capacidade de explorar uma gama de
possibilidades e acordos aceitáveis. Um negociador superconfiante tenderá a ser

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excessivamente otimista e verá a si mesmo como mais flexível, determinado,
competente, justo, cooperativo e honesto que a sua contraparte. Desta forma, poderá
entrar em uma negociação com uma única estratégia para chegar a um acordo, e não
buscará validar a sua estratégia como sendo a mais apropriada. A confiança excessiva
é um dos comportamentos mais difíceis a serem eliminados por completo, pois é
incrementado por outras atitudes, como o uso de âncoras e a “maldição do ganhador”,
que geram distorções em sua capacidade de julgamento no processo decisório.

CONCLUSÃO

É fundamental que você esteja ciente dos preconceitos que podem afetar sua
habilidade de decidir. Identificar e reconhecer os erros mais comuns que um gerente
comete no processo decisório dentro de uma negociação ajudará você e a outra parte
a fazerem acordos mais eficazes, duradouros e sustentáveis.

Negociação Positiva e Acordos Sensatos


João Vieira, LCM Treinamento, disponível em http://lcmtreinamento.com.br/
negociacao-positiva-e-acordos-sensatos/, acesso em 1/10/2014

A negociação ocorre frequentemente em nossas vidas. Podemos enumerar diversos


fatores e situações que levam necessariamente os gestores a negociar: recursos,
tempo, custos, escopo, riscos, qualidade, aquisições, localização, benefícios, sinergias,
normas, procedimentos, regulamentos, padrões, licenças, impactos, impostos, taxas
etc.

No mundo empresarial são constantes as revisões em processos, mudanças


organizacionais e alterações nas hierarquias funcionais. As resistências às mudanças
são desafios a serem negociados com grande diversidade de atores, que representam
múltiplos interesses.

Ao gestor cabe obter, trocar, compartilhar e empregar adequadamente os recursos


necessários para a realização das atividades sob sua responsabilidade. Por diversas
vezes, os diferentes recursos (humanos, máquinas, materiais, valores etc.) serão
compartilhados com outros setores com diferentes graus de interdependência,
interesses e objetivos.

Através da negociação é possível se chegar a um consenso partindo de interesses não


alinhados, superando resistências, sem lutas, imposições ou doações, por meio de
proposições, contraposições e argumentos. A negociação apresenta a vantagem de
ajustar e criar oportunidades de como atender as necessidades a partir da interação
com a outra parte.

A negociação pode ser considerada positiva quando:

• produz um acordo sensato;

• é eficiente;

• aprimora, ou, no mínimo, não prejudica o relacionamento entre as partes.

Um acordo sensato pode ser definido como aquele que atende, na medida do possível,
aos interesses legítimos de cada uma das partes negociantes, resolve imparcialmente
os interesses conflitantes, é duradouro e considera os interesses dos “stakeholders”.

O ser humano tende a enfocar uma negociação pensando em sua posição, em como
defendê-la e fazê-la vencedora, não considerando que mesmo partindo de interesses

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assimétricos, podem-se obter resultados satisfatórios para as partes e via de regra
superiores quando comparados com a possibilidade de ações judiciais.

Quando negociamos nos envolvemos em uma barganha entre conseguir o objetivo da


negociação e em manter ou obter determinado relacionamento para negociar
novamente. Entender como o outro percebe uma negociação não significa concordar
com seu ponto de vista e pode auxiliar a entender os critérios objetivos ou princípios
pelos quais a outra parte realiza seu julgamento, favorecendo a construção de
propostas que permitam ao outro uma situação de conforto por sentir-se tratado com
justiça.

São considerados negociadores bem sucedidos aqueles reputados pelas partes, pela
sua eficácia no processo negocial, pela discrição no trato de informações confidenciais,
pelo histórico na obtenção de acordos e pela baixa quantidade de falhas na
implementação.

A relação entre uma boa preparação e uma negociação de sucesso com frequência é
subestimada. Uma visão do processo de negociação, mais abrangente, ressalta a
importância da preparação e sistematização prévia minuciosa, especialmente em
negociações complexas, de altos riscos e altos valores envolvidos.

A criatividade e improvisação permanecem como elementos importantes na


negociação, mas, antes de sentar-se à mesa de negociação avalie algumas questões:
as alternativas existentes caso não se chegue a um acordo; os interesses das partes;
as opções de acordo; a legitimidade segundo parâmetros internos e externos; os
compromissos por assumir; e a comunicação a ser empregada. O impacto no
relacionamento das partes pode determinar o sucesso da empreitada.

Questões a serem pensadas e sinceramente respondidas antes do início das


negociações e que não podem ser menosprezadas:

• qual a estratégia de negócios da outra parte?

• como os aspectos estratégicos das organizações ou pessoais criam uma


oportunidade para a outra parte se relacionar conosco?

• por que a outra parte deve fazer negócios conosco e não com outros?

• quais são os nossos objetivos?

• qual é o nível de carência e as reais necessidades das partes no objeto a ser


negociado?

• que concessões podem ser feitas, em que ritmo elas serão flexibilizadas e o que
obter em troca das concessões?

• quais são os recursos disponíveis para a negociação?

• quem irá compor o grupo de negociação das partes?

Separe as pessoas do problema e atue corretamente na percepção de valores e


administre corretamente as emoções.

A leitura da linguagem corporal do interlocutor, que costuma traduzir o conforto com o


rumo que as negociações estão tomando e pode sinalizar maior ou menor afeição a
uma determinada proposição.

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Busque sempre a realidade objetiva de uma relação “ganha-ganha” durante a
negociação, entendendo as necessidades, os interesses, o posicionamento e o ponto de
vista da outra parte.

Toda negociação se fortalece à medida que cada lado se considera inserido no


processo. Desenvolver soluções com a participação das partes no processo de busca de
objetivos comuns aumenta o comprometimento das equipes e a satisfação com os
resultados alcançados.

Desta forma, recomenda-se a participação dos futuros Gestores dos processos na


construção do Acordo, evitando que os componentes da equipe após a assinatura do
contrato tenham visões distorcidas na fase de sua execução.

No fechamento das negociações, repasse pontos que poderão representar riscos


potenciais para a execução do acordo e registre o acordado em documento apropriado
antes do anúncio da finalização das negociações.

Após a finalização, os líderes das partes, durante o processo de negociação, deverão


agradecer o empenho e a contribuição dos envolvidos no acordo.

Mesmo seguindo os cuidados de preparação prévia, pode ser que a negociação não
produza o efeito desejado impedindo o acordo. Nesse caso é importante analisar os
fatos que impediram o fechamento da negociação e o efeito no relacionamento das
partes.

A análise do acontecido poderá se apresentar como uma oportunidade para seu


aprimoramento em futuras negociações num processo de aprendizado contínuo.

Explique à outra parte as diferenças que inviabilizaram o acordo, não a culpe, agradeça
a atenção dispensada e afirme claramente em que condições a negociação pode ser
retomada.

10 dicas sobre como negociar com quem só quer levar vantagem


José Augusto Wanderley, Portal Administradores, 28/8/2012, disponível em
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/10-dicas-sobre-como-
negociar-com-quem-so-quer-levar-vantagem/65628/, acesso em 18/8/2014

Falso acordo, ameaça e intimidação são alguns dos artifícios


utilizados por quem nunca aceita ceder em uma negociação

Uma pessoa só pode se considerar um negociador de alto nível se for capaz de


identificar e se sair bem diante das táticas e artimanhas empregadas por quem só quer
levar vantagem. Assim, é básico conhecer todos os artifícios utilizados e ter
consciência de que quem só quer levar vantagem adota dois princípios básicos. O
primeiro, uma frase de Ashleigh Brilliant, "Eu sempre ganho, você sempre perde. Não
há nada mais juntos do que isto". O segundo é a 1ª. Lei de Roger que é: "jamais pecar
contra o décimo primeiro mandamento, que é não ser pego". Isto significa que quando
alguém que só quer levar vantagem diz que uma negociação foi ganha/ganha é porque
ganhou em dobro. Portanto, em termos práticos, é preciso ter cuidado com o que é
denominado como "falso ganha/ganha", em que uma pessoa perdeu, mas saiu
acreditando que o acordo foi um verdadeiro ganha/ganha. É por isto que, nos meus
cursos de negociação, eu só falo de ganha/ganha depois de ter apresentado as duas
categorias básicas de táticas utilizadas por quem só quer levar vantagem, que são as
falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental e emocional.

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Vamos apresentar dez destas táticas, alertando que o repertório que pode ser utilizado
é bastante extenso.

O falso acordo

Em 1938, Neville de Chamberlain, então primeiro ministro do Reino Unido, chegou a


Londres, voltando de Munique, exibindo um acordo que havia feito com Hitler, sobre a
questão dos Sudetos da Tchecoslováquia. Este acordo concedia à Alemanha a região
dos Sudetos, que Hitler alegava ser um território que havia sido tomado da Alemanha.
Em troca, Hitler garantia que não tinha nenhuma outra pretensão territorial e que,
portanto, a paz na Europa, que Chamberlain tanto almejava, estava garantida. Mas o
que aconteceu é que, menos de um ano depois, a Alemanha invadiu a Polônia.
Portanto, o acordo que Hitler assinou, e que Chamberlain mostrou como sendo um
êxito da sua negociação, não valia nada.

Chamberlain (à esquerda) e Hitler (centro) firmaram acordo que o líder nazista


descumpriu mais tarde (Foto: Arquivo Federal Alemão/Wikimedia)

O que é inacreditável, nesta negociação, foi o número de erros cometidos por


Chamberlain em todas as etapas do processo de negociação, a começar pela péssima
preparação. Mas, o pior de todos, foi não ter levando em conta que a negociação não
acaba quando o acordo é firmado, mas sim quando é cumprido, e que se o
transgressor não puder ser punido, o acordo não vale nada. De qualquer forma, é
sempre bom lembrar que é assim que se compra gato por lebre.

Surpresa final

Uma equipe de vendedores brasileiros estava negociando com compradores


estrangeiros que falavam um idioma bastante difícil. Depois de vários dias de
negociação, os compradores informaram que aceitavam as condições a que se havia
chegado e que, portanto, os termos do acordo estavam definidos. Assim sendo,
marcaram uma reunião tão somente para formalizar o que havia sido acordado.
Quando os vendedores chegaram para a reunião, veio a surpresa. Os compradores
alegaram que haviam estudado melhor a questão e que só fechariam a compra caso os
vendedores concedessem um desconto de mais trinta por cento.

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A falsa negociação

Um executivo foi procurado por um headhunter, com uma proposta irrecusável, para
ocupar alto cargo em outra empresa. Na reunião de negociação, para definir as
condições de admissão, notou que eram feitas muitas perguntas que não tinham nada
a ver com as suas competências e os termos do contrato, mas com estratégias e
procedimentos da empresa em que trabalhava. O que aconteceu depois é que não foi
chamado para ocupar o cargo e o pretenso headhunter sumiu. Esta foi tão somente
uma tática usada por um concorrente para obter informações sobre estratégias e
procedimentos da atual empresa do executivo.

Ameaça e intimidação

Um vendedor ia participar de uma licitação, para informatização hospitalar, com uma


proposta extremamente competitiva. Antes da reunião para apresentação das
propostas recebeu uma ligação telefônica em que a pessoa mostrava conhecer
inúmeras informações sobre sua vida pessoal, como a escola de seus filhos e local de
trabalho da esposa. A intimidação foi: ou você se retira do processo de licitação ou
você não sabe o que vai acontecer com seus familiares.

Mocinho e bandido

É uma tática bastante conhecida, mas ainda empregada e, por incrível que possa
parecer, com sucesso. Na realidade, são dois bandidos, mas só que um se apresenta
sob a capa de bom moço. Uma variante de mocinho/bandido é a do sócio invisível.
Quem negocia é uma ótima pessoa, mas ela tem um sócio que é intransigente. E, este
sócio intransigente é inacessível. Às vezes, este sócio intransigente é uma norma ou
um procedimento que não podem ser mudados.

O menosprezo

O objetivo do menosprezo é atingir o ego e a autoimagem da outra pessoa e colocá-la


num estado mental e emocional fraco de recursos. Um brasileiro foi negociar na
Inglaterra e a primeira coisa que o negociador inglês disse foi: "Como é, ainda estão
matando muito índio no Brasil?". A mensagem que estava embutida na pergunta era:
você é de um país inferior, logo você é inferior. Existem muitas formas de menosprezo.
Uma delas é jogar iscas com palavras difíceis que a pessoa provavelmente não saiba o
significado. E quando se pergunta pelo significado daquela palavra, vem o
menosprezo: "Como você não sabe o que xyz significa. Qualquer idiota sabe o que xyz
quer dizer".

Coitadinho

É uma tática para gerar sentimento de culpa no outro. Ela aparece sob a forma de
expressões como: "você está querendo arruinar a mim e minha empresa. Pense no
número de pessoas que vão ficar desempregadas e nas famílias que não vão ter
dinheiro para comprar alimento". Havia até uma empresa que tinha um especialista
em chorar. Sempre que era preciso o que diziam é: chama o chorão que ele resolve. É
por isto que há quem diga que quem tem pena do coitado fica no lugar dele. Não faz
muito tempo, uma televisão fez uma reportagem sobre uma banca de jornal que
vendia o "kit mendigo". E o mais incrível foi um mendigo que, para "trabalhar", saiu de
um Corolla.

Criação de dependência

É lançada uma isca, como por exemplo, um preço muito baixo para se adquirir alguma
coisa. Mas depois fica-se dependente da manutenção e de outras coisas como peças de

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reposição e sobressalentes e é aí que vem a exploração. A isca para a dependência é
sempre alguma coisa extremamente atraente e é baseada na tomada de decisão com
uma visão de curto prazo, sem que se vejam as consequências negativas da decisão a
médio e longo prazo.

Situação estressante

Consiste em criar uma situação para deixar o outro em estado mental e emocional
fraco de recursos. Existem inúmeras formas de ser feita, entre elas, deixar o outro
esperando por horas e horas, fazer reuniões desgastantes que não acabam nunca,
colocar a temperatura da sala num nível extremamente desagradável - ou muito
quente ou extremamente fria. O fato é que não existem limites para o número destas
táticas, a não ser o da imaginação de quem quer utilizá-las.

A falsa confiança

Uma pessoa, ou uma empresa, cria condições para que se acredite que seja
extremamente confiável. E, uma vez feito isto, vem o golpe. A questão da confiança é
bastante delicada, pois quem não confia de forma alguma, acaba não negociando.
Existem muitas táticas que são adotadas, sendo uma delas um golpe chamado de
"pato da arara". Um cliente novo, que não era conhecido, negocia um pedido bastante
bom, em condições que parecem bastante favoráveis. Verifica-se o CGC e as empresas
com quem opera. Checam-se as referências e constata-se que não há títulos
protestados. Só há pontos positivos. Melhor impossível. Entretanto, na hora de receber
o pagamento, quando do vencimento da fatura, nada acontece. A empresa sumiu. Para
dar este golpe uma quadrilha compra uma empresa inativa, com folha limpa na praça,
e aluga um escritório e um galpão para servirem de fachada. A partir daí faz muitas
encomendas. As araras costumam bater asas entre 30 e 45 dias. Em geral, este golpe
pega quem não faz uma análise aprofundada das informações e não toma os cuidados
necessários para o caso de novos clientes, sobretudo, àqueles que fazem pedidos
muito generosos. Ou seja, quando a esmola é muita, o santo desconfia.

O que fazer diante de quem só quer levar vantagem?

Assim sendo, é fundamental que você conheça muito bem o repertório de táticas e as
variantes que são usadas por quem só quer levar vantagem. É preciso saber analisar
com profundidade toda a situação para saber se estamos diante de uma ameaça ou se,
apesar de tudo, estamos diante de uma grande oportunidade. E, acima de tudo, não
perder a cabeça, pois isto pode fazer parte do jogo da outra pessoa, como fez o
italiano Materazzi com o francês Zidane, na Copa do Mundo de Futebol de 2006.

Tenha um procedimento baseado em três perguntas essenciais: 1) Nesta situação


existe uma oportunidade de atendimento dos meus interesses, necessidades e
expectativas? Se a resposta for não, retire-se da negociação. Se a resposta for sim
prossiga; 2) Posso aproveitar? Se a resposta for não, retire-se. Se a resposta for sim
prossiga; 3) Como posso aproveitar? Se você encontrar um procedimento adequado e
seguro, prossiga. Caso contrário, retire-se.

De qualquer forma, tenha presente que os bons negociadores estão preparados para o
que der e vier e tem como um princípio importante o que já dizia Benjamim Franklin
por volta de 1750: "Quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando
para o fracasso". Portanto, é preciso saber que a preparação é fundamental, mas só
isto não basta, pois, acima de tudo, é preciso saber muito bem como se preparar para
se chegar à excelência numa negociação. Foi para isto que criei várias tecnologias
como a Matriz de Preparação, um instrumento conceitual simples e poderoso, que
mostra como se faz uma análise de risco numa negociação e o MIN - Modelo Integrado

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de Negociação, que dá uma visão global de todos os fatores que contribuem para o
sucesso de uma negociação. Tenha presente que uma das piores coisas que pode
acontecer é quando estamos negociando com uma pessoa extremamente competente
e desonesta. Assim sendo, esteja preparado para o que der e vier e considere que mar
tranquilo não faz bom marinheiro. Mais ainda: quem só sabe navegar em mar de
almirante, está fora do jogo.

When will making the first offer help your negotiations, and when will it hurt?
Steve Martin, Inside Influence Reports, 9/6/2014, disponível em
http://www.influenceatwork.com/when-will-making-the-first-offer-help-your-
negotiations-and-when-will-it-hurt/, acesso em 9/6/2014

Recognizing the Chicago Bulls managing partner’s reputation as a ruthless negotiator,


in 1996 Michael Jordan’s agent made a decision to ‘take the Bulls by the horns’ and
table an audacious $52 million salary request. The parties settled at $33.14 million, a
record that remains the single highest annual salary in NBA history. For Jordan and his
agent, making the opening offer was a strategy that clearly paid dividends.

By way of contrast when the sportswear manufacturer Lacoste adopted a similar


strategy in their negotiations with tennis star Andy Roddick the result was disastrous.
They tabled an opening offer which included a clause reducing the value of the contract
by 75 per cent if Roddick were to fall below 15th in the world rankings. Unbeknownst
to Lacoste, Roddick had already made the decision to retire if he fell in the world
standings and so Roddick’s agent ‘reluctantly agreed’ to Lacoste’s terms in return for a
larger annual guaranteed sum. In this example submitting the first offer did nothing to
help the Lacoste bottom line.

In previous INSIDE INFLUENCE REPORTS we have written about the First Offer
Advantage – the idea that the side that tables the opening offer in a negotiation
typically gains a bargaining advantage primarily because first offers act as an anchor
that influences subsequent counter-offers. Lots of research supports the robustness of
making the first offer not just in value-based Westernized cultures like the US, but
across multiple other cultures and in varying power structures too.

The message would appear to be a clear one. When bargaining for advantage be sure
to get your offer in first.

But when Lacoste went first they were disadvantaged, prompting a question. Are there
any situations when making the first offer, rather than serve as an advantage can
actually undermine your negotiation outcomes? It turns out that there are.

In a new series of studies recently published in the journal Psychological Science,


researchers David Loschelder, Roderick Swaab, Roman Trötschel and Adam Galinsky
thought that in situations where negotiating parties held
diametrically opposed views (for example a seller wants
the highest possible price but the buyer wishes to pay
the lowest possible one) the party making the opening
offer would gain advantage. However in situations where
negotiating parties revealed compatible views (for
example they perhaps shared a preference on delivery
dates) then the first offer advantage could backfire.

In one experiment managers with a minimum of 5 years’ experience were told that
they would be negotiating on the sale of a factory plant and would be assigned the role
of either buyer or seller. Those in the role of buyer were additionally told that they

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could reasonably expect to build a new plant for $25m. Sellers were told that they
could dismantle the plant and sell the components and equipment for $17m, leaving an
$8m bargaining zone for the parties to haggle over.

Additionally the parties were informed that the date for completion of the factory sale
was also up for negotiation. Sellers were told that they should argue for a later date
because of lucrative projects that still needed to be completed in their current plant
which would provide them with additional profits. Additionally, half the buyers were
told that it was in their financial interests to negotiate an earlier sale date but the other
half told that a later date would be preferable. As a result of this manipulation half the
parties held diametrically opposed views to each other (in that they wanted the best
deal and different completion dates) but the other half unknowingly held a compatible
view (at least with regards to completion dates).

A subsequent analysis of the negotiations conducted between those who were


diametrically opposed clearly showed that the negotiator who made the opening offer,
on average, benefitted to the tune of $5.60 million more than his opponent. A clear
First-Mover Advantage. However the opposite was the case for the negotiation parties
who shared compatible views. In these situations the party making the opening offer
ended up with significantly less value. What the authors coined a First Mover
Disadvantage.

The researchers also conducted another study where some negotiators held
diametrically opposing views; some held compatible views and others a combination of
both. In every case outcomes always favored the First Mover when the negotiators
held diametrically opposed views. However in cases where the parties held compatible
views making the first offer led to less valuable outcomes.

Why? The authors argue that when an opening offer discloses compatible preferences
then a shrewd operator will potentially be better placed to extract more concessions.
Recall that Lacoste’s opening offer was made on the condition that Roddick also accept
a reduction in fees paid should he fall below 15th in the world rankings. Remember
also that Roddick had already made a decision to retire should that happen. Noting
that Lacoste’s demands were compatible with Roddick’s, his agent was able to gain
advantage.

So what are the implications for you and your deal making challenges? Two emerge.

Firstly, and despite the insistence of certain practitioners to the contrary, the science
advocates that it is still wise to table the first offer in a negotiation, providing that your
first offer includes only issues that the other side holds diametrically opposed views on.
Second, in order to be able to do that effectively, it would be prudent to spend the
necessary time identifying issues and matters that feature high on your negotiating
opponent’s list of importance. Although this might incur an additional investment in
terms of time and effort, you might find failure to do so comes at an even larger cost.
Source: Loschelder, D. D., Swaab, R. I., Trötschel, R., & Galinsky, A. D. (2014). The First-Mover
Disadvantage The Folly of Revealing Compatible Preferences. Psychological science, Vol 25, 4, 954 – 962

Mediação de conflitos: preocupação com justiça,


produtividade, colaboração e cooperação
Corinna Schabbel, Portal Administradores, 9/5/2013, acesso em 11/7/2013, disponível em
http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/mediacao-de-conflitos-preocupacao-com-
justica-produtividade-colaboracao-e-cooperacao/75794/~

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Alvin Toffler, em seu livro a Terceira Onda declarou que é na teoria do conflito que
mais precisamos de ideias novas e criativas. Isso se aplica tanto à guerra quanto à paz
entre nações, comunidades e pessoas. A falta de métodos para resolver conflitos além
do contencioso, do uso da força, poder e da violência revela as fraquezas de uma
sociedade. Assim, ao discutirmos, brigarmos ou agredirmos o próximo, seja familiar,
colega ou vizinho não se resolve nada, trinca-se, fratura-se ou rompe-se, isso sim, um
relacionamento e a possibilidade de solucionar o problema vai ficando mais remota até
desaparecer.

Solução significa resultado

Pessoas que buscam soluções estão preocupadas com justiça, produtividade,


colaboração e cooperação. Assim, a solução exige passar do conflito para uma ação de
cooperação, respeito pelos interesses de todos, empenho em relacionamentos
duradouros que deem sustentabilidade à sociedade a partir de uma visão de futuro que
evite recriminações, retaliações, castigos e danos.

Querer encontrar uma solução viável e duradoura é querer aprender e ter coragem
para mudar, mesmo sabendo que conflitos e rupturas são inevitáveis nos
relacionamentos humanos.

Diferenças, divergências e conflitos de interesses são inerentes ao fazer humano. Seus


efeitos podem ser construtivos ou destruidores, de acordo com a gravidade dos fatos e
quais medidas são tomadas a respeito. Diferenças ainda não configuram um conflito,
são respeitadas e pode-se aprender com elas. O não respeito pelas diferenças pode
gerar preconceito com base em heterogeneidades presente em nossa formação
enquanto cultura, povo e sociedade. Ao se agravarem, as tensões entre pessoas
aumentam levando à deterioração das relações, ruptura de estruturas sociais,
familiares e da visão de mundo que deixa de ser compartilhada. Passa-se à
competição, já que, na gênese do conflito está a interpretação dada ao fato. É
idiossincrática.

Determinante para a escalada do conflito é o tipo de relacionamento que se estabelece


entre as pessoas a partir da interpretação dada por cada um ao fato e à visão de
futuro que tal interpretação desencadeia.

A Conciliação no Brasil busca, através da estrutura da Justiça, possibilidades de


resolver conflitos entre pessoas ao utilizar:

Conciliação: as pessoas envolvidas em uma controvérsia reúnem-se para conversar


com pessoa de notório saber que irá sugerir possibilidades que as levem a encontrar
uma alternativa para solucionar a questão.

Mediação: pessoas que se encontram diante de um impasse em suas negociações


seja por questões materiais, seja por dificuldades emocionais, recorrem a um
mediador que irá facilitar a retomada da negociação. O acordo é voluntário, sigiloso e o
mediador não toma decisões.

Arbitragem: A lei 9.307/96 traz o reconhecimento de um mecanismo eficaz e prático


ao qual as pessoas podem recorrer como uma forma célere para composição de
controvérsias relativas a direitos patrimoniais disponíveis, ou seja, todas as relações
jurídicas que se possam converter em crédito financeiro para alguém, se já não o
forem desde o início.

12
As transformações políticas e sociais dos anos 60 e a reforma do judiciário americano
foram parcialmente responsáveis pelo movimento de popularização dos sistemas de
manejo de conflitos ou RAD’s*.

Não se trata da privatização da justiça e nem um remédio miraculoso que irá


desafogar o judiciário a custos reduzidos. Trata-se de uma mudança de cultura através
da humanização da justiça, uma justiça mais coerente com as transformações
contemporâneas.

A mediação – considerada a mais popular das RAD’s – se apresenta como uma prática
que valoriza e facilita a inovação provocando mudanças em procedimentos baseados
na autonomia da vontade. Com o passar das décadas, a mediação praticada nos EUA,
Canadá e Europa se diversificou ao reconhecer os direitos do homem como um
fenômeno social que multiplicou a necessidade de opções para a transformação de
conflitos com qualidade, eficácia, idoneidade e rapidez.

A mediação, por ter como objetivo a manutenção das relações sociais e o exercício da
responsabilidade, coloca-se junto à terceira onda do movimento universal de acesso à
justiça produzindo resultados qualitativamente melhores por se chegar a um acordo de
vontades que, somado ao movimento de socialização do Estado, dá início a um lento
processo de descentralização no qual as figuras do cidadão participante e do cidadão
protegido passam a coexistir dando à mediação características predominantemente
reformistas. Pode-se, portanto afirmar que a mediação é um instrumento que:

• implementa a responsabilidade social de pessoas envolvidas em conflitos,


• implementa a eficiência de processos, quando auxiliar da justiça,
• oferece uma redução de custos de processo,
• oxigena o sistema judiciário ao reduzir o volume de processos a serem
analisados,
• implementa a importância e o valor social da autonomia da vontade,
responsabilidade e comprometimento.
O que hoje é aceito como uma prática comum no cotidiano em uma comunidade
democrática, já foi visto como um conceito radical: a possibilidade de profissionais das
mais diversas áreas de atuação, devidamente treinados em técnicas de solução de
controvérsias ou manejo de conflitos, auxiliarem cidadãos comuns a resolverem,
informalmente, problemas comuns.

Lembrando Kuhn (Teoria das Revoluções Científicas), vivemos, basicamente, uma crise
de passagem, de ruptura histórica nas estruturas sociais, o que gera um vazio social
em termos de valores. As mutações das instituições aumentaram, novas culturas e
novos estilos de vida surgiram em todos os setores da vida social.

O significado da vida está em crise. A cultura está em crise e nós também!

Vivemos, portanto, instantes de perplexidade: os modelos antigos estão sendo


superados, porém os novos ainda não estão definidos.

A comunicação oral e corporal amplia as fronteiras pessoais, permite a expressão, o


aprendizado e a socialização. A linguagem enquanto processo interativo constrói
espaços compartilhados de pessoas com uma função criadora, não enquanto filosofia,
mas como uma condição do ser humano.

A atividade social é que imprime um significado às palavras. Para conhecer a


linguagem é preciso desenvolver a capacidade de penetrar em várias redes de

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convenções que formam a base da intersubjetividade e comunicação significativa e
participativa entre pessoas.

Viver em relação implica na construção de um conhecimento de nós mesmos e do


mundo circundante a partir de atividades sociais nas quais se criam e recriam
diferentes categorias da experiência como o verdadeiro ou o falso, o real ou o irreal, o
certo ou o errado, o subjetivo ou o objetivo, a vivência e a explicação e assim por
diante.

A importância da paz social é uma realidade em nossa sociedade, mas cabe a cada um
de nós compreender que podemos transformar conflitos em oportunidade de mudança
sem necessidade de brigas e desperdício de recursos como energia, tempo, dinheiro,
emoções e bens.

Há mais de quinze anos, em um Congresso de Sociologia americano, falou-se de uma


nova classe média. Hoje, vivemos esta situação em nosso país. Trata-se de uma classe
emergente de uma institucionalização na qual uma estrada subalterna seria o fator
decisivo para o deslocamento das ideologias de práticas e de valores: sua visão de
mundo, sua representação do saber são reviradas, mais alertas à complexidade e,
paradoxalmente, à incerteza, em razão da sucessão rápida das mudanças. A máquina
estatal se revelou incapaz e estafada na prestação de serviços ao cidadão. Os poderes
judiciário, legislativo e executivo estão cada vez mais desacreditados pela morosidade,
incompetência e aumento de gastos e falta de planejamento para atender às
demandas atuais. A população, por sua vez, cada vez mais insatisfeita e carente de
serviços, busca alternativas contextualizadas com a realidade e culturas brasileiras ao
invés de aceitar modismos e importar tecnologias.

Países latino-americanos e africanos introduzem a mediação como uma prática a


serviço do Judiciário entre as décadas de 60 e 80 baseados no conceito americano de
Community Relation Services (CRS’s) além do já bem-sucedido tribunal multiportas.
São medidas compulsórias que têm por objetivos:

• solucionar conflitos antes de serem ajuizados,


• prevenir e reduzir a intensidade dos conflitos,
• utilizar-se de mecanismos conciliatórios no manejo das relações entre as partes,
• implementar a possibilidade dos conflitos serem resolvidos na comunidade e
pela comunidade,
• implementar o papel do cidadão no exercício de suas responsabilidades
democráticas,
• utilizar o suporte da comunidade na formação de especialistas em mediação.
A integração dessas práticas em processos formais de solução de litígios, sem dúvida
nenhuma, culminará com uma conscientização social mais ampla do papel de cada
cidadão na solução de suas controvérsias seja na comunidade, na escola, na família ou
na empresa.

Mediadores, por sua vez, são pessoas interessadas no bem-estar social, na redução
das desigualdades, na qualidade de vida, na pacificação da sociedade e na ética.
Nota do Professor: RAD significa Resolução Alternativa de Disputas (Conflitos).

Dois pesos, duas medidas


HSM, 2013, acesso em 11/7/2013, disponível em
http://www.hsm.com.br/artigos/eventos/dois-pesos-duas-medidas.html

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Max Bazerman, psicólogo especialista em negociações,
alerta para os pontos cegos sobre nós mesmos.

Você consegue ser imparcial nas situações? Você é capaz de olhar para seu
interlocutor numa negociação sem crenças que prejudiquem sua própria performance?
Você se mede com a mesma régua com que mede o outro? Para Max Bazerman, da
Harvard Law School, a resposta a essas três perguntas é “não”.

Psicólogo organizacional, o pesquisador estará em São Paulo no dia 25 de setembro,


quando ministrará palestra no Fórum HSM Negociação 2013 e abordará a psicologia
das negociações, tema desenvolvido no livro Blind Spots: why we fail to do what’s
right and what to do about it (ed. Princeton University), escrito com Ann Tenbrunsel.

Na obra, Bazerman alerta para o fator de termos visões infladas sobre nossa própria
ética. No entanto, se estivermos atentos à distância entre quem queremos ser e quem
somos, ou entre o que é a organização para a qual trabalhamos e o que ela pensa ser,
poderemos diminuir ou fechar a lacuna entre o real e o ideal. Como consequência,
estaremos contribuindo para aproximar toda a sociedade do ideal.

Os autores recordam que, pressionadas a serem mais éticas, as organizações norte-


americanas tentaram estimular o comportamento ético por meio de cursos, códigos de
conduta, ombudsmen, declarações de missão e outras medidas. Também os
programas de MBA reforçaram as disciplinas de ética no currículo. No entanto, os
escândalos não cessaram.

“As intervenções ligadas à ética fracassam e continuarão a fracassar porque se


baseiam na falsa premissa de que os indivíduos reconhecem um dilema ético quando a
eles é apresentado”, avaliam. Imaginar que os executivos façam escolhas claras entre
manter a ética e obter lucros seria menosprezar nossas respostas psicológicas às
situações.

Em trabalho realizado para a Harvard Business School, Bazerman e a pesquisadora


Chia-Jung Tsay afirmam: “Como as pessoas interpretam egocentricamente o que é
justo em uma negociação, elas podem ter padrões diferentes, dependendo se iniciaram
ou não o comportamento questionável ou se são elas as vítimas do comportamento”.
Porém, diferentes percepções da falha ética são causas de conflitos. Se, numa
negociação, uma parte vê a outra como carecendo de ética, e a outra parte se vê como
perfeitamente correta, uma barreira grande se erguerá entre elas.

Os vieses inconscientes

Nem tudo é má intenção explícita, claro. Existe o que Bazerman denomina


“preconceito implícito”, isto é, vieses oriundos de crenças inconscientes que são
formadas no início de nossa vida, quando aprendemos a associar ideias e conceitos
como “cabelo grisalho indica mais idade”. Em vez de avaliarmos as pessoas por seus
méritos, então, nós as julgamos segundo estereótipos ou atitudes inconscientes.

Embora úteis, tais associações falham sem que percebamos. Por exemplo, sem nos
darmos conta, talvez não nos sintamos, diante de latino-americanos, da mesma
maneira como nos sentimos interagindo com orientais ou europeus.

Em artigo publicado por Harvard Business Review, Bazerman e seus colegas


pesquisadores resumem as características dos vieses inconscientes:

Favorecem determinados grupos. No caso dos testes norte-americanos considerados,


os brancos, ricos e jovens.

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São resistentes e opostos à vontade consciente.

São onerosos, pois fazem com que os negociadores não conheçam, de fato, seu
interlocutor, prejudicando, assim, os resultados da negociação.

Mediação e Arbitragem
Ericina Monroe, Portal Administradores, 12/3/2009, acesso em 11/7/2013, disponível em
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/mediacao-e-
arbitragem/28676/

INTRODUÇÃO

Todas as sociedades, comunidades, organizações e relacionamentos interpessoais


experimentam relações conflitivas em um ou outro momento no processo diário de
interação.

O conflito nada mais é, no conceito do Dicionário Aurélio: o embate dos que lutam, a
desavença, a colisão, o choque.

Portanto, cria-se uma idéia de que o conflito é, essencialmente, negativo. Mas, como
veremos, ele pode tornar-se positivo, passando a ser um meio de crescimento do
indivíduo, tanto intrapessoal, como interpessoal.

O conflito não é necessariamente ruim, anormal ou disfuncional, é um fato da vida.


Mas para que o conflito produza crescimento e seja produtivo, as partes têm de criar
procedimentos eficientes para resolvê-lo de forma cooperativa. As pessoas envolvidas
no conflito devem buscar mecanismos para que seja disponibilizada solução que possa
satisfazer a todos os envolvidos.

Como é característico do ser humano, nem todas as pessoas, ou muito poucas, têm
capacidade para resolver sozinhas seus conflitos interpessoais, para lidar com as
barreiras psicológicas contra o possível acordo, ou para desenvolver soluções
integrativas.

Para sanar esse problema foram criados mecanismos autocompositivos e


heterocompositivos para solucionar esses conflitos.

Entre os meios autocompositivos, temos a negociação, a conciliação e a MEDIAÇÃO e


como métodos heterocompositivos, temos a busca da via judicial e a ARBITRAGEM.

Neste trabalho, resolvemos trazer os aspectos fundamentais de dois meios de


resolução de conflitos: um de autocomposição, a MEDIAÇÃO e o outro
heterocompositivo, a ARBITRAGEM.

A mediação e a arbitragem são métodos privados de composição de conflitos e, para


aceitá-las, há necessidade de se cortar muitos paradigmas, uma vez que estamos
acostumados com que o juiz tudo decida. Tendo ele o Poder Jurisdicional, cabe à parte
deixar que ele tome a decisão final. Ocorre que o nosso Judiciário está em crise, na
medida em que empobrece o espectro de soluções possíveis, dificulta a relação entre
as pessoas envolvidas e gerando custos econômicos, afetivos e relacionais.

Na visão de Cappelletti, uma Justiça que não cumpre sua função dentro de um prazo
razoável é, para muitas pessoas, uma Justiça inacessível, tomando-se como paradigma
unicamente a questão temporal dos procedimentos.

Como uma opção para o descongestionamento do Judiciário, reduzindo custos e prazos


na resolução dos processos, surgem, ou ressurgem, esses mecanismos alternativos. E
deles iremos tratar.

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1. MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM - MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS

Soriano(2), Sociologia del derecho, menciona os “três males endêmicos” da


administração da Justiça: as incertezas do Direito, a lentidão do processo e os seus
altos custos.

Devido a essas variáveis, os mecanismos extrajudiciais de resolução de conflitos estão


tomando vulto no mundo moderno. Nos países desenvolvidos, como EEUU, França,
Noruega, entre outros, a negociação, a mediação e a arbitragem já despontam como
meios necessários para que as partes envolvidas em um conflito possam resolvê-lo de
maneira menos desgastante possível.

Em 1999, em um Congresso em Buenos Aires, o Secretário Geral da Justiça dos EEUU


informou que o currículo das faculdades de Direito sofreria modificações quanto a
abordar mais a mediação e a arbitragem do que o contencioso, esclarecendo que 70%
dos litígios são resolvidos com a mediação, principalmente relações comerciais,
familiares e de vizinhança.

Na Argentina, há uma obrigatoriedade de, em questões patrimoniais, primeiro tentar


resolvê-las através da mediação, somente não sendo exitosa, é que o Judiciário irá
decidir. Quanto à arbitragem, transcreve-se parte do Voto de dois juizes da Suprema
Corte da Argentina, Boggiano e Vázquez: “... una necesaria coordinación entre la
función jurisdiccional del Estado y la jurisdicción arbitral permite lograr la más
adecuada tutela de los intereses privados disponibles, respetando la voluntad de las
partes para la solución de las controversias com sujeción al orden jurídico que la
Constitución Nacional y sus normas derivadas establecen.”.

Quanto ao Brasil, o reflexo de arraigada mentalidade jurisdicionalista e a questão da


possível inconstitucionalidade da lei de arbitragem - problema já superado -, tornaram
o Poder Judiciário silente quanto aos meios alternativos de resolução de conflitos.
Entretanto, com o surgimento dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais, com a criação
das Comissões de Conciliação Prévia, através da Lei n. 9.958/2000, com a quase
confirmação da constitucionalidade da Lei n. 9.307/96 pelo STF e com o
reconhecimento de que a negociação, a conciliação, a mediação e a arbitragem
representarão um desafogo do juízo estatal, está-se, pouco a pouco, aceitando esses
velhos-novos mecanismos.

Segundo o Professor José Luís Bolzan de Morais(3) pode-se dizer:

“Os defensores destes mecanismos colocam a sua incorporação como condição para o
funcionamento adequado da justiça, tanto no âmbito privado como no público, afinal o
modo mais primitivo de resolver controvérsias não foi o judicial, este é que se tornou
alternativo aos primeiros métodos, dos quais se procederá sua evolução
oportunamente. Afirmam, ainda, que não objetivam a exclusão ou superação do
sistema tradicional, apenas visam a sua complementação para melhor efetivação de
resultados.”

Agregam, ainda, que tais métodos chegam a resultados mais rápidos porque o terceiro
neutro, seja árbitro, conciliador ou mediador, pode ajudar a formar um resultado antes
que o processo avance ou que se inicie. Prezam pela confidência, pois os
procedimentos, diferentemente dos judiciais, não são públicos, mas secretos.
Informalidade, pois os poucos procedimentos existentes revestem-se de escasso
formalismo. Flexibilidade, já que as soluções não se encontram predispostas em lei, e
há a faculdade de se fazer justiça em cada caso pelas suas peculiaridades. Economia
que, embora diversos, em comparação aos custos de se litigar dentro do sistema

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formal, apresentam-se reduzidos. Justiça nas decisões, já que a resolução da
pendenga se dá de forma adaptada ao que as partes almejam. E apresentam-se
promissores, tento em vista as experiências satisfatórias dos países que já os
implementaram.”

“Uma das partes, que estava extremamente confusa no início, foi aos poucos ficando
com uma idéia clara do que ela precisava e de como poderia alcançá-la. A mudança foi
surpreendente.”

“Uma das partes, que obviamente nunca tivera a oportunidade de falar com a outra
parte antes, pareceu ‘encontrar sua própria opinião’ e fez algumas declarações e
argumentos muito eficazes que abriram os olhos de todos.”

“As partes chegaram como ‘inimigos de morte’, relutantes até mesmo em conversar
um com o outro. Então, a certa altura, eles começaram a se relacionar de forma
diferente um com o outro e, então, começaram a conversar à vontade e até mesmo a
brincar um com o outro. No final da sessão, a diferença era incrível.”

(Joseph Folger e Roberto Bush)

2. A MEDIAÇÃO

A mediação nada mais é do que uma negociação assistida, diz a Dra. Zulema Wilde,
juíza da Corte de Apelação Cível da Argentina e mediadora.

Mas essa assistência tem de seguir um procedimento, tem de utilizar técnicas de


resolução de conflitos que procurem alcançar um acordo embasado nos interesses
reais dos indivíduos envolvidos, uma vez que eles mantêm seu poder de decisão,
porque são eles – e não o mediador – que devem chegar à solução do problema.

Atualmente, tramitam no Congresso Nacional dois Projetos de Lei que visam, cada qual
com suas peculiaridades, disciplinar a mediação no Brasil, uma vez que se tem lei para
a arbitragem e para a conciliação prévia da Justiça do Trabalho, não esquecendo dos
ordenamentos que tratam dos Juizados Especiais e nada se regulamentou em relação à
mediação, que é, talvez, o meio mais harmônico de resolução de conflitos.

2.1. Conceito de Mediação

A mediação é um processo extrajudicial de resolução de conflitos, no qual um terceiro,


imparcial, dá assistência às pessoas em conflito, com a finalidade de que possam
manter uma comunicação produtiva à procura de um acordo possível para elas.

É um processo – porque tem um desenvolvimento lógico e organizado;

É extrajudicial – porque está fora do Judiciário, isto é, as partes é que escolhem o


Mediador. Mas, frise-se, não colide, nem compete com o processo judicial. É mais um
meio de resolução de conflitos;

Terceiro imparcial – é aquela pessoa ou aquelas pessoas que, de maneira neutra,


auxiliam as partes em conflito a buscar uma solução que seja do interesse de ambas;

Comunicação produtiva – o mediador deve levar as partes a se expressarem de forma


clara. A explicitarem o conflito. O mediador abre o canal de comunicação entre as
pessoas envolvidas.

Em muitos casos, tem-se observado que aquilo que ocasionou o conflito é a


impossibilidade de conversar ou a errônea interpretação do que foi dito, por isso, a

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tarefa primeira do mediador é fazer com que as partes restabeleçam a comunicação.
Que apareça o real interesse das partes.

É necessário, outrossim, que o mediador faça com que as partes entendam que uma
deve ESCUTAR a outra.

Acordo possível – O objetivo da mediação é que as partes cheguem a um acordo. Que


esse acordo seja produtivo para as partes, isto é, que suas NECESSIDADES e
INTERESSES fiquem satisfeitos.

Essas considerações devem ser levadas à mesa de negociação na primeira reunião,


quando será dito, inclusive, que o ACORDO dependerá essencialmente das partes, uma
vez que o mediador que ali se encontra é um mero FACILITADOR do processo, que o
mediador não está ali para dar soluções prontas, está ali para auxiliá-las na busca do
resultado mais produtivo para ambas.

2.2. Características da Mediação

A mediação é:

Voluntária - Os litigantes não são obrigados a negociar, a mediar ou a fazer acordo,


influenciados por alguma parte interna ou externa. As partes aderem livremente ao
processo e dele podem, também, livremente sair. Não há nenhuma norma legal que
obrigue qualquer das partes a aderir a um processo de mediação. Nem o mediador tem
autoridade para impor uma solução às partes.

O mediador tem o propósito de auxiliar na resolução do problema que trazem, mas são
as partes quem devem encontrar a solução ou as soluções desse problema. Quando
chegarem a um acordo que seja possível, será lavrado um TERMO DE ACORDO. Se não
chegarem a um acordo, estão livres para procurar outros meios de resolução de
disputa que considerem apropriados.

Confidencial - A confidencialidade alcança a todos que se encontram na sessão de


mediação. Portanto, as partes e até os observadores, se houver, deverão guardar
sigilo acerca do que ali for dito. O mediador não poderá revelar o que sucedeu nas
sessões, portanto está impedido de ser citado como testemunha, caso o conflito não se
resolva pela mediação e seja ajuizada uma ação. Nem, tampouco, poderá revelar
confidências de uma parte, se houve sessão privada, a não ser havendo expressa
autorização para fazê-lo.

“Alguns mediadores pedem às partes que assinem uma declaração de


confidencialidade ou um formulário de consentimento, destinado a proteger o
mediador de uma futura intimação, desistindo de exigir tanto a sua presença como
testemunha em um processo judicial quanto a apresentação de suas notas como
evidências em um processo legal”, é o que consta da obra de Christopher W. Moore, O
processo de mediação.

Não adversarial - A natureza do sistema legal leva os participantes a se tornarem


adversários. Ocorre que muitas pessoas em disputa não são adversárias, e, mesmo
que fossem, não estão sempre inclinadas a sê-lo. Querem resolver o problema porque
entendem a importância de manter suas relações futuras. As pessoas com esta
abordagem de vida escolhem a mediação.

Mais econômica - Não só é mais econômico financeiramente, como também o é quanto


ao tempo dispendido. Os processos judiciais, por serem lentos e afeitos a uma
infinidade de recursos, tornam-se mais onerosos.

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A imparcialidade e a neutralidade do mediador – A prioridade do processo de mediação
é a restauração da harmonia, portanto o mediador tem de manter sua imparcialidade
com relação às partes. Se uma delas entende que o mediador está sendo parcial, deve
comunicar imediatamente para que o medidor mude sua maneira de agir e, se assim
não ocorrer, será substituído ou a mediação será encerrada. O equilíbrio das relações
entre as partes tem de ser preservado em todo o processo.

2.3. O Mediador

É a figura do mediador fundamental para o bom andamento do processo de mediação.


Ele é o terceiro neutro, isto é, aquele (qualquer pessoa que conheça o processo de
mediação) que, sem emitir juízo de valor, auxilia as partes a CONVERSAREM. Procura
restabelecer o relacionamento, atuando como um catalizador, procurando potencializar
o positivo do conflito.

O mediador não está interessado nos resultados, está interessado em que as partes
saibam dialogar, e busquem seus interesses. Conforme Stephen Marsh(4), os melhores
mediadores não possuem índices significantemente maiores de acordos obtidos, mas
eles possuem participantes de mediação significantemente mais felizes.

O médico e o advogado usam seus conhecimentos para fazer um diagnóstico e dão um


tratamento, já o mediador escuta e, usando técnicas adequadas, leva as pessoas a
fazerem, elas próprias seus diagnósticos e se dêem o tratamento.

É necessário que o advogado se convença das vantagens da solução negociada dos


litígios, indo em busca do que é a finalidade primeira de sua profissão, a busca da
justiça. Assim se posiciona Soriano(2) quanto ao advogado-mediador:

“Cresce com o tempo e ressalta o valor da função social e de serviço público da


advocacia o caráter de mediação social que possuem os advogados. Temos, talvez, a
idéia do advogado como defensor judicial, o advogado no “parquet”, postulando os
direitos de seu cliente. Esta idéia não corresponde à realidade. Os advogados são mais
mediadores sociais que outra coisa; ‘en su bufete’ orienta o cliente e resolve seus
problemas, formulando propostas que não passam pelo crivo judicial. Em grande
medida, o advogado é um mediador ou árbitro, realizando uma tarefa muitas vezes
silenciosa, e que não sai à superfície, mas tremendamente importante qualitativa e
quantitativamente para a eficácia do Direito.”

2.4. O Processo da Mediação

Não existe um modelo pré-estabelecido para o processo de mediação, mesmo porque,


no Brasil, não há nenhuma lei de mediação, nos moldes da Lei de Arbitragem.

Passa-se a apresentar um modelo de processo:

o primeiro encontro com o mediador onde são feitos os arranjos preliminares - É nesse
momento que as partes assinam o acordo, comprometendo-se a utilizar a mediação
para resolver o conflito existente. Acertam os honorários do mediador. O número,
mínimo, de sessões. O local e horário das sessões. E é quando o mediador se
apresenta e apresenta às partes o processo de mediação.

Nesse momento, o mediador apresenta as regras básicas da mediação, que são: a


necessidade de escuta cuidadosa dos argumentos da outra parte; a proibição de
agressões ou falta de respeito com a parte contrária ou com o mediador; a obrigação
de ser preservada a confidencialidade quanto a tudo que for dito nas sessões de
mediação (exceto casos que envolvam crimes); a possibilidade ou não (decidirão as
partes previamente) de serem realizadas reuniões individuais com cada parte em

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casos de necessidade de serem aclaradas situações duvidosas ou constrangedoras; a
possibilidade de as partes se fazerem acompanhar de advogados.

o depoimento inicial das partes - Nesse momento, as partes têm de se reconhecerem


como interlocutores. A negação do interlocutor é, talvez, o primeiro desafio do
mediador. Uma parte tem de OUVIR a outra. Tem que ocorrer a troca de informações,
mesmo que uma pense diferentemente da outra.

É muito importante que cada uma das partes, ao expor o problema e o que dele
pensa, não seja interrompida. Cabe ao mediador informar que os debates serão
desenvolvidos no momento oportuno.

A Mediação tem como preocupação básica a comunicação e o relacionamento e


somente poderá avançar se esses dois elementos estiverem bem trabalhados.

a busca do real interesse - Nesse momento, o mediador deve fazer com que as partes
deixem suas posições e busquem seus reais interesses. Cabe ao mediador mapear os
interesses e buscar o ponto de tangência, para trabalhar nesse ponto. Busca-se neste
estágio a question do processo.

a criação de opções - Definido o real interesse, deve o medidor, com o auxílio das
partes, buscar opções de ganho mútuo, isto é, apresentar soluções em que os
interesses sejam preservados. É importante, neste momento, realizar-se um teste da
realidade, quando as partes simulam a utilização das opções propostas a fim de
verificar o êxito ou não delas.

os critérios – Os critérios, que devem ser objetivos, precisam independer da vontade


de qualquer dos lados. Idealmente, para garantir um acordo sensato, os critérios
objetivos devem ser não apenas independentes da vontade, como também legítimos e
práticos (Roger Fischer, Como Chegar ao SIM).

Portanto, os critérios têm que ter LEGITIMIDADE, quanto mais concretos melhor
(laudos, informações de jornal, pesquisas, tabelas, valor de mercado...)

o compromisso – pode ser qualquer compromisso, desde um aperto de mão, até um


acordo homologado pelo juiz, mas, quando há necessidade de futura execução, que
seja claro e objetivo.

3. ARBITRAGEM

“Hace alguns años, cuando me referia al arbitraje, acostumbraba a defender


incondicionalmente las ventajas de utilizar el arbitraje en las relaciones económicas
internacionales. Quizás la inexperiencia no me hacia ver los posibles defectos que el
arbitraje en sí podía tener. Los años me há hecho ver que puede, efectivamente, ser
un medio más rápido, más técnico, más barato, más eficaz, más confidencial (...) Sin
embargo, no es ninguna panacea. Es, simplesmente, una técnica para la solución de
los conflictos mercantiles internacionales, que consiste en poner en manos de un
tercero la solución de los mismos, comprometiéndose las partes a estar y pasar por la
decisión que aquél tenga a bien tomar en su día.”

(Bernardo M. Cremades)

Se dúvidas pairavam quanto à constitucionalidade ou não da Lei n. 9.307/96, tendo


em vista que os Ministros do Supremo Tribunal Federal, Sepúlveda Pertence e Sidney
Sanches, votaram pela inconstitucionalidade desse diploma legal, com a manifestação
favorável do Ministro Celso de Mello, completando a maioria absoluta necessária, a

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constitucionalidade está confirmada e a lei aprovada em 23 de setembro de 1996, terá
seu texto mantido na íntegra.

Com essas considerações, passa-se a tecer comentários sobre os aspectos


fundamentais da arbitragem com mais propriedade, pois a confiança de que, caso haja
o interesse de se utilizar esse mecanismo de resolução de conflito, a sentença que daí
advenha está garantida, podendo ser modificada apenas em casos de nulidade ou em
embargos do devedor, nos casos previsto no Código de Processo Civil.

A arbitragem não é um instituto novo, uma vez que antecedeu à própria jurisdição
estatal.

Os povos primitivos, as tribos que habitavam em cavernas e, posteriormente o talião,


como forma privada de fazer justiça, com a máxima: o ofensor deveria sofrer o mesmo
dano que infligiu ao ofendido; por certo utilizavam uma forma de arbitragem.

A utilização, mesmo que com vícios e protecionismos, da arbitragem, durante a Idade


Média, está presente nas grandes decisões da época, principalmente em assuntos
econômicos. O próprio Tratado de Tordesilhas, que muito contribuiu para a colonização
brasileira, partiu de um acordo entre Espanha e Portugal(5).

No Brasil, a arbitragem teve sua primeira legislação com o Regulamento nº. 737, onde
nos artigos 411 até 475 apresenta casos que deveriam ser submetidos à iniciativa
privada para a tomada de decisões arbitrais, inclusive com alguns casos em que era
obrigatória a utilização da arbitragem. Quase ao mesmo tempo do Regulamento,
entrou em vigor o Código Comercial Brasileiro, que estabeleceu a justiça arbitral
obrigatória para questões resultantes de contratos de locação mercantil, entre outras.

“Art. 245: Todas as questões que resultarem de contratos de locação mercantis serão
decididas em juízo arbitral.”

Havia, portanto, dois tipos de arbitragem: a voluntária e a obrigatória. Quanto à


obrigatória, por ser totalmente contrária à natureza do instituto, pois baseado na
autonomia da vontade, foi revogada pela Lei n. 1.350, de 14.09.1866.

Nosso Código Civil, de 1916, previu, nos artigos 1.037 a 1.048, o compromisso
arbitral, cujos requisitos de validade foram aí estabelecidos, os quais deveriam ser
atendidos, sob pena de nulidade.

O atual Código de Processo Civil, nos artigos 1.078 a 1.102, referiu-se ao compromisso
arbitral como condição de validade da arbitragem.

Como se pode ver, previsão legal existia, mas com a obrigatoriedade de que a
sentença arbitral fosse, nos seus aspectos formais, homologada, pelo juiz estatal, para
lhe dar força executiva, com o que a arbitragem perdeu suas características
primordiais, ou seja, da livre iniciativa das partes, da celeridade e da confidencialidade.
Outra característica do Brasil é que, enquanto o compromisso arbitral se apresentava
indispensável à instauração do juízo arbitral, assim não acontecia com a cláusula
arbitral ou compromissória, que, embora comum na prática brasileira, constituía mera
promessa de contratar (pactum de contrahendo), a não ensejar execução específica
mas condenação em perdas e danos em caso de inobservância do pactuado(6).

Com a Lei n. 9.307, de 1996, o instituto revitalizou-se, conferindo à cláusula arbitral os


mesmos efeitos do compromisso arbitral para a instauração do juízo de arbitragem e,
o que foi fundamental para o ressurgimento, retirou a obrigatoriedade de homologação
do Laudo Arbitral pelo Poder Judiciário.

22
São estas variantes exemplos do porquê a arbitragem está “em alta” nos países
desenvolvidos: a globalização, associada aos novos meios de comunicação e a
formação de blocos econômicos, entre eles o MERCOSUL; a crise em que vive o
Judiciário, principalmente pela sobrecarga de processos e a infindável utilização de
meios protelatórios utilizados pelas partes que têm interesse em apenas, “ganhar
tempo”.

Já se está vivendo a era globalizada, quer queira-se ou não, há necessidade de se


intensificar o estudo e os questionamentos que implicam uma sentença arbitral.

O MERCOSUL, como um novo espaço comercial, onde a lei da mercância sente a


necessidade de agilidade, traz a arbitragem como um “novo esquema de integração”
(Adriana Pucci)(7).

Sidnei Agostinho Beneti, citado pelo ministro Sálvio de Figueiredo Teixeira, declara que
a arbitragem veio para desafogar a jurisdição estatal e é largamente utilizada no
âmbito do comércio internacional, que dela atualmente não poderia prescindir “em sua
modalidade contratual, à vista da inexistência de jurisdição que sobrepaire sobre as
relações internacionais”, experimentando-se desenvolvimento extraordinário do
instituto no âmbito interno de cada país (A arbitragem: panorama e evolução, JTACSP,
Lex 138/6).

Rui Barbosa(8), no início deste século, disse que: “O século vinte vai ser o século do
arbitramento nos conflitos entre as nações. E, quando o arbitramento reinar entre os
povos exaustos pela política marcial do século dezenove, o papel arbitral desse
soberano descoroado e desinteressado entre as ambições territoriais, que impelem os
Estados uns contra os outros, aumentará infinitamente o valor da sua situação
excepcional, da sua atitude semi-oracular no mundo civilizado. Quem sabe se o papa
não será então o grande pacificador, o magistrado eleito, de hipótese em hipótese,
entre os governos, para solver as contestações grávidas de ameaças, e conduzir à
harmonia, pela submissão aos ditames da justiça, as grandes famílias humanas
inimizadas? ”

3.1. Conceito de Arbitragem

Segundo Carlos Alberto Carmona(9), um dos integrantes da comissão que elaborou o


anteprojeto da nova lei de arbitragem no Brasil, pode-se conceituar arbitragem como:
“...uma técnica para solução de controvérsias através da intervenção de uma ou mais
pessoas que recebem seus poderes de uma convenção privada, decidindo com base
nesta convenção, sem intervenção do Estado, sendo a decisão destinada a assumir
eficácia de sentença judicial.”

3.2. Das Partes

Somente pessoas capazes de contratar podem utilizar a arbitragem como meio de


resolver seus litígios. Assim ocorre porque o princípio da autonomia da vontade está
presente, tendo em vista que às partes é dado o direito de livremente escolher ou não
a instância arbitral, quando estiverem presentes direitos patrimoniais disponíveis, e
regular o procedimento arbitral.

Assim definiu Francisco dos Santos Amaral Neto(10) o princípio da autonomia da


vontade: “A esfera da liberdade de que o agente dispõe no âmbito do direito privado
chama-se autonomia, direito de reger-se por suas próprias leis. Autonomia da vontade
é, portanto, o princípio de direito privado pelo qual o agente tem a possibilidade de
praticar um ato jurídico, determinando-lhe o conteúdo, a forma e os efeitos. Seu

23
campo de aplicação é, por excelência, o direito obrigacional, aquele em que o agente
pode dispor como lhe aprouver, salvo disposição cogente em contrário...”

O princípio da autonomia da vontade encontra na instituição e auto-regulamentação da


arbitragem plena aplicação, uma vez que as partes têm a liberdade de instituí-la ou
não; de convencionar livremente com a outra parte as regras aplicáveis ao
procedimento arbitral, lei aplicável, escolha e número de árbitros, local da arbitragem,
concessão para resolver por eqüidade. Enfim,, estão limitadas apenas por leis
imperativas e preceitos de ordem pública, que devem ser observados para garantir a
validade e executoriedade da sentença arbitral, assim para as arbitragens domésticas
como para as internacionais(11).

3.3. Do Árbitro

Árbitro é toda pessoa maior e capaz, que tendo a confiança das partes, é escolhida por
essas para prolatar uma sentença arbitral.

A escolha do árbitro é tarefa muito importante em um procedimento arbitral, uma vez


que a ele estará afeita a decisão última do litígio, sentença essa que somente poderá
ser atacada por via de ação de anulação e de embargos do devedor.

Existem cinco qualidades que devem estar presentes no comportamento do árbitro, no


desempenho de suas funções: imparcialidade, independência, competência, diligência
e discrição ou confidencialidade das deliberações. Esses são os paradigmas do árbitro,
devendo ser por ele perseguidos. Deve, portanto, estar centrado em princípios éticos,
estando consciente dos deveres e direitos a que está sujeito enquanto exerce o mister
de julgar. E para preservar a ética, a International Bar Association IBA, associação de
advogados internacionais, redigiu em 1956 um Código de Ética para os Árbitros
Internacionais, que foi revisto em 1987. Esse Código, apesar de ter sido redigido para
arbitragens comerciais internacionais, pode ser utilizado também em arbitragens
domésticas, sejam cíveis, trabalhistas ou comerciais, uma vez que apresenta padrões
éticos que são universais.

O art. 13, parágrafo 6º da Lei de Arbitragem informa quem pode ser árbitro; quantos
árbitros podem ser nomeados para um determinado caso; como deve ser a escolha do
árbitro: se de comum acordo entre as partes ou adotando as regras de um órgão
arbitral institucional ou entidade especializada; como deve ser o procedimento do
árbitro e quais as diligências que deve tomar.

Da relação entabulada no receptum arbitrii emergem, como em qualquer contrato,


direitos e obrigações para as partes e árbitros. Os códigos de ética e normas de
conduta incumbem-se de nomear esses direitos e obrigações. As legislações internas,
convenções internacionais e regulamentos de instituições arbitrais também,
igualmente, os estipulam(11).

3.4. A cláusula compromissória e o compromisso Arbitral

No Brasil, dois Ministros do STJ (Resp. nº 616 - RJ, Relator Min. Gueiros Leite - Loyd
Brasileiro x A. S. Ivarans Redin - DJ de 13.08.1990) já haviam manifestado o
entendimento de que, “nas arbitragens internacionais e por força mesmo do Protocolo
de Genebra de 1923, não há distinção de ordem prática entre os institutos da cláusula
compromissória e do compromisso, aos quais são atribuídos os mesmos efeitos legais”.

Segundo Celso Barbi Filho(12), “a cláusula arbitral ou compromissória constitui


estipulação inserida em um contrato qualquer, através da qual as partes se
comprometem a submeter à arbitragem a solução de eventuais controvérsias surgidas

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na interpretação e aplicação daquele contrato. A obrigação pactuada é tipicamente de
fazer, não instituindo desde logo o juízo arbitral. É de se mencionar também que a
cláusula compromissória não é instituto especificamente disciplinado no direito positivo
brasileiro, mas simples obrigação contratual e firmada no âmbito da autonomia volitiva
dos contratantes. Já o compromisso arbitral é o acordo de vontades pelo qual as partes
instituem efetivamente o juízo arbitral, indicando e delimitando o conflito, nomeando
os árbitros e fixando as condições em que a arbitragem deverá se processar. O
compromisso é que constitui o ato de instituição do juízo arbitral. Ele é uma figura
expressamente prevista e disciplinada em nosso ordenamento positivo, nos artigos
1.072 a 1.202, do CPC e 1.037 a 1.048, do Código Civil.”

A cláusula arbitral é uma promessa que deve constar do contrato entre as partes em
que, havendo controvérsia, essa será resolvida por arbitragem, É o pactum de
compromittendo. Quando se instala o litígio, havendo a cláusula arbitral, as partes
deverão firmar o compromisso arbitral. Caso uma das partes não queira aderir ao
processo de arbitragem espontaneamente, a outra cabe recorrer ao juiz estatal para
que esse faça cumprir a cláusula arbitral e, via de conseqüência, determine que as
partes efetivem o compromisso arbitral. Portanto, se uma das partes recorre
diretamente ao Judiciário para decisão sobre direito material e havia aceito
anteriormente a arbitragem, através da cláusula arbitral, poderá o réu argüir, em sua
contestação, a existência da convenção de arbitragem e solicitar a extinção do
processo, nos termos dos artigos 267, VII e 301, IX, do CPC.

“Juízo arbitral - Cláusula compromissória - Opção convencionada pelas partes


contratantes para dirimir possível litígio oriundo de inadimplemento contratual -
Possibilidade de que o contratante, caso sobrevenha litígio, recorra ao Poder Judiciário
para compelir o inadimplente ao cumprimento do avençado que atende o disposto no
art. 5º, XXXV, da CF - Interpretação dos arts. 4º, 6º, par. ún. e 7º da Lei n. 9.307/96
(STF) - RT 777/189”.

Segundo o art. 4º., parágrafo 2º da Lei de Arbitragem, nos contratos de adesão,


cláusula compromissória somente terá eficácia caso seja o aderente quem tome a
iniciativa de instituir a arbitragem ou deve ele concordar, expressamente, com sua
instituição. Essa concordância deve ser por escrito, em documento anexo ou em
negrito, com a assinatura ou visto especialmente para essa cláusula.

3.5. Algumas causas determinantes para que a Lei nº 9.307/96 tenha sido reconhecida
pelo STF como constitucional

Porque as partes envolvidas no processo arbitral podem buscar o Poder Judiciário para
declaração de nulidade da sentença arbitral e a própria lei de arbitragem prevê a ação
anulatória.

Porque a parte poderá argüir igualmente nulidade da sentença em embargos à


execução, nos termos do art. 33, parágrafo 3º, c/c art. 741, CPC.

Porque, a execução coativa da decisão arbitral somente pode dar-se perante o Poder
Judiciário, uma vez que a sentença arbitral constitui título executivo judicial.

Porque, quanto à sentença estrangeira, deverá essa ser homologada pelo Supremo
Tribunal Federal para ter força executiva no Brasil.

Porque, toda vez que sobrevier controvérsia acerca de direitos indisponíveis e


verificando-se sua existência, caberá ao juiz estatal julgar o caso.

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Porque também caberá ao Judiciário decidir por sentença acerca da instituição da
arbitragem na hipótese de resistência de uma das partes signatárias da cláusula
compromissória.

O ministro Sálvio de Figueiredo Teixeira declarou: “Prevê a nova lei a presença do


Judiciário para responder à convocação da parte que eventualmente sentir-se lesada.
Essa, aliás, é uma das características do modelo arquitetado, limitando-se o Judiciário
a ser convocado quando da presença de lesão.”

CONCLUSÃO

É inegável o avanço que observamos em nosso ordenamento jurídico, quanto à


elaboração de leis que visam regulamentar os meios alternativos de resolução de
conflitos e tornar mais célere o “fazer justiça”.

Contamos, atualmente, com a Lei nº. 9.307/96, Lei de Arbitragem, a Lei nº.
9.958/2000 que criou as Comissões de Conciliação Prévia, a Lei nº. 9.099/95, que
disciplina os Juizados Especiais Cíveis e Criminal e a nova Lei nº. 10.259/2001, que
cria os Juizados Especiais Federais. Estão sendo discutidos Projetos de Lei que tratam
da mediação e, principalmente, da mediação paraprocessual, que pretende
institucionalizar a mediação extrajudicial trazida ao processo civil, de modo a
potencializar a possibilidade de resolução de controvérsias independentemente da
intervenção do juiz estatal, conforme prevê a exposição de motivos de um dos
anteprojetos.

Mas, para que essas leis deixem o papel e entrem na vida dos indivíduos em conflito, é
necessário que as pessoas sejam informadas dos resultados que advirão com a escolha
de um desses métodos e que os operadores do direito vejam esses mecanismos como
remédios justos, possíveis e que irão trazer satisfação para partes e procuradores

Um problema de negociação de Theodore Roosevelt


HSM On-line, 05/06/2007, acesso em 16/11/2007, disponível em
http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/reportestrat_050607.php?_
log_action=loginOK&fromMace=508&pess2_cod=350869&lenc2_cod=

James Sebenius utiliza este famoso caso em seu livro Six habits of merely effective
negotiators para ilustrar a inter-relação entre erros, táticas e ética da negociação.

Em 1912, no final de uma campanha presidencial muito disputada, Theodore Roosevelt


programou sua última viagem de campanha. Em cada destino de seu percurso,
Roosevelt planejava captar os votos da multidão mediante a distribuição de um
elegante folheto com um severo retrato presidencial na capa e um comovedor discurso
no interior: Confissão de Fé. Haviam sido impressas três milhões de cópias, quando
um colaborador da campanha percebeu, debaixo da foto de cada folheto, uma pequena
inscrição que dizia: Estúdio Moffett, Chicago.

Como Moffet tinha os direitos de cópia, o uso não autorizado da foto poderia custar
para a campanha US$ 1 por cada reprodução, e não havia tempo para reimprimir o
folheto. O que fazer?

Se os impressos não fossem utilizados poderiam fracassar as perspectivas de que


Roosevelt fosse eleito. Mas, se eles seguissem adiante, poderia estourar um escândalo
muito perto do momento das eleições, e a campanha poderia ser obrigada a pagar
uma quantia de dinheiro impossível de assumir. Os colaboradores da campanha
perceberam rapidamente que teriam que negociar com Moffett. Mas, uma investigação
realizada por seus agentes em Chicago revelou más notícias: mesmo no início da sua

26
carreira como fotógrafo Moffett se sentia atraído pelas potencialidades desse novo
meio artístico, ele havia conseguido muito pouco reconhecimento.

Agora, Moffett passava por momentos econômicos difíceis e se aproximava o momento


de se retirar com uma única coisa em mente: o dinheiro.

Desanimados, os colaboradores pediram ajuda para o gerente da campanha, George


Perkins, um ex-sócio da J.P. Morgan. Perkins não perdeu tempo. Chamou seu
taquígrafo e enviou a seguinte mensagem para o estúdio de Moffett: Estamos
pensando em distribuir milhões de folhetos com a foto de Roosevelt na capa. Seria
uma grande publicidade para o estúdio cuja fotografia for utilizada. Quanto o sr. nos
pagaria para usar a sua? Responda imediatamente.

Moffett respondeu: nunca fizemos isso antes, mas, considerando as circunstâncias,


estaríamos satisfeitos em lhe oferecer US$ 250. Segundo contam, Perkins aceitou sem
pechinchar. A enganosa estratégia de Perkins acende o sinal alerta da ética e não é
uma negociação modelo sobre como melhorar as relações de trabalho.

Porém, este caso faz surgir uma pergunta muito interessante: por que para os
funcionários da campanha foi tão difícil a possibilidade de negociar neste caso? Sua
incapacidade para ver aquilo que Perkins percebeu imediatamente era por sua ansiosa
obsessão por ser parte do problema: os erros que haviam cometido, o alto risco de
perder a eleição, um custo potencial de US$ 3 milhões, uma data limite iminente, e a
falta de dinheiro para confrontar as possíveis demandas de Moffett por algo que a
campanha precisava vitalmente.

Se tivessem evitado desatender o problema do outro e tivessem parado um momento


para pensar como Moffett via seu problema, teriam percebido que Moffett nem sequer
sabia que tinha um problema. A genialidade tática de Perkins consistiu em reconhecer
a essência da tarefa central do negociador: observar o modo como a contraparte vê a
questão, de forma tal que escolha o que queremos.

Bancar o durão não leva a nada


Roger Fisher (Edição: Clayton Netz), Revista Exame, Edição 649, acesso em 11/7/2013,
disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0649/noticias/bancar-o-durao-
nao-leva-a-nada-m0049239

Numa economia global, a habilidade de administrar seus relacionamentos comerciais


importantes é crucial para uma empresa que quer se tornar competitiva. As
negociações eficazes constituem a cola que mantém unidas suas atividades e que lhe
permite gerar valor por meio de suas interações com outras empresas. Sabe-se, há
muito tempo, que o conteúdo (termos, condições etc.) é crucial. Negociamos não
apenas pelo negociar em si, mas também para atender a importantes interesses da
empresa. Elas investem muito tempo e dinheiro para preparar suas equipes de
negociação no tocante ao conteúdo. Mesmo assim, a maneira como conduzimos a
negociação, ou seja, o processo que seguimos, requer tanta atenção quanto o
conteúdo.

As abordagens típicas à negociação se enquadram em duas categorias extremas.


Numa ponta do espectro temos o negociador durão, que enxerga a negociação como
um processo antagônico. Trabalha à base de ameaças, não faz nada para gerar
confiança na outra parte e tem como meta derrotá-la. O outro extremo é o negociador
soft ou bonzinho demais. Ele faz qualquer coisa para preservar o relacionamento com a
outra parte. Para evitar conflitos e "conseguir o negócio", ele cede a pressões.

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O que é preciso, em lugar disso, é uma terceira alternativa, a negociação em
colaboração. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construção da confiança mútua
e a busca conjunta por soluções que atendam aos interesses de todos. Um exemplo: a
Procter & Gamble manteve durante anos um relacionamento turbulento com a Wal-
Mart. As duas negociavam dentro da tradição do "negociador durão" - ou seja,
trataram-se com dureza em todos os contatos que tiveram. Há 10 anos, mais ou
menos, as duas empresas decidiram reunir periodicamente alguns de seus altos
executivos com o objetivo de criar uma visão comum de relacionamento futuro. Desses
encontros iniciais emergiu um plano de uso conjunto da informática para aumentar as
vendas e reduzir os custos.

O resultado foi a criação de um sistema informatizado de inventário com o qual as


duas empresas puderam poupar milhões de dólares. Para a Procter & Gamble, em
especial, o sistema fortaleceu seu relacionamento com a Wal-Mart, sua maior cliente,
gerando 3 bilhões de dólares em vendas - cerca de 10% de sua receita total. Razão do
sucesso: a P&G e a Wal-Mart começaram a negociar em colaboração. Essa abordagem
inclui quatro pontos-chave que podem ser usados virtualmente em qualquer situação.
Cada ponto lida com um elemento básico da negociação. O primeiro ponto,
relacionamento, é centrado na idéia de que somos seres humanos, não máquinas.
Temos emoções e muitas vezes percepções diferentes do mundo. Para construir
relacionamentos com aqueles com quem vamos negociar, buscamos trabalhar lado a
lado, atacando o problema e não uns aos outros.

O segundo ponto, interesses, visa superar o obstáculo de centrar a atenção sobre as


posições de cada lado. Em lugar de estudar o máximo possível de acordos, nos
concentramos em apenas duas posições. Centrar a atenção sobre os interesses
permite que as partes em negociação gerem mais valor. O entendimento entre a P&G
e a Wal-Mart é um exemplo de negociação baseada em interesses.

O terceiro ponto, opções, busca superar a dificuldade de se encontrar soluções


mutuamente satisfatórias quando se está sofrendo pressões. Essa limitação pode ser
superada quando os negociadores reservam um tempo predeterminado, fora da pauta
de discussões. Esse intervalo seria aproveitado para pensar numa ampla gama de
soluções que sejam capazes de atender aos interesses comuns das partes e reconciliar
seus interesses divergentes.

O último ponto são os critérios. Quando os interesses das partes são diretamente
opostos, o negociador pode obter um resultado favorável simplesmente se mostrando
teimoso. Mas essa abordagem tende a funcionar apenas a curto prazo. Em lugar dela,
quando os interesses divergem, a melhor maneira de chegar a um acordo é baseá-lo
num padrão justo que independa da mera vontade das partes.

Se existe alguma dúvida quanto à eficácia dessa abordagem no mundo competitivo


dos negócios, considere os resultados obtidos pela mesma pesquisa mencionada
anteriormente. Segundo o levantamento, as empresas varejistas geram 78% a mais
de vendas para os fabricantes com os quais mantêm relacionamentos marcados pela
cooperação, comparados com aqueles com os quais colaboram pouco. Custa caro fazer
negócios sem negociações e estratégias de relacionamentos caracterizadas pela
colaboração. Trabalhar com cooperação é uma maneira muito mais agradável de fazer
negócios: é uma vantagem competitiva. Investir hoje em estratégias de
relacionamento com colaboração é uma questão puramente de bom senso - para a
empresa de amanhã, movida pelo valor.

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