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ÍNDICE
1 GERENCIAMENTO DO SERVIÇODE ENFERMAGEM NA UNIDADE DE
TERAPIA INTENSIVA................................................................................................. 03
2 UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA (UTI).......................................................... 03
3 GERENCIAMENTO E ENFERMAGEM …..…….............................…...…........... 04
4 LIDERANÇA.................................................................................................................. 05
5 COMUNICAÇÃO.......................................................................................................... 07
6 PLANEJAMENTO........................................................................................................ 08
7 AS FUNÇÕES GERENCIAIS DO ENFERMEIRO NO COTIDIANO DA
ASSISTÊNCIA............................................................................................................... 09
8 FUNÇÕES DE GERÊNCIA........................................................................................ 12
9 GERÊNCIA DE ENFERMAGEM.............................................................................. 15
10 AS MEDIDAS ESSENCIAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE........ 18
11 ALGUNS MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE UTILIZADOS................. 18
12 QUALIDADE EM SAÚDE........................................................................................... 18
13 GESTÃO DE QUALIDADE NA SAÚDE RELACIONADA À
SUSTENTABILIDADE................................................................................................ 19
15 O PAPEL DO GESTOR NA SAÚDE......................................................................... 19
16 TIPOS DE AVALIAÇÃO.............................................................................................. 20
17 DIFERENÇA ENTRE CERTIFICAÇÃO E ACREDITAÇÃO............................... 21
18 MEDIDAS DE DESEMPENHO................................................................................... 21
19 CONVERGÊNCIA ENTRE PROCESSO ADMINISTRATIVO, QUALIDADE E
AUDITORIA..................................................................................................................... 22
20 AUDITORIA..................................................................................................................... 23
21 AUDITORIA EM ENFERMAGEM.............................................................................. 28
22 ASPECTOS ÉTICOS E LEGAIS DA AUDITORIA EM ENFERMAGEM............ 29
23 AUDITORIA NA ASSISTÊNCIA DIÁRIA DE ENFERMGEM.............................. 30
24 PROCESSO DE AUDITORIA EM ENFERMAGEM: PROCESSO DE
ENFERMAGEM............................................................................................................... 31
25 MOMENTO DE PLANEJAMENTO (INICIAL).......................................................... 33
26 FASE DE PREPARAÇÃO DA AUDITORIA .............................................................. 33
27 FASE DE DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO.............................................. 34
28 AVALIAÇÃO PROCESSUAL...,.................................................................................... 34
29 MOMENTO DE IMPLENTAÇÃO................................................................................ 35
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30 EXECUÇÃO DA AUDITORIA....................................................................................... 35
31 RESULTADO DA AUDITORIA..................................................................................... 35
32 GLOSAS............................................................................................................................. 36
33 ANOTAÇÕES DE ENFERMAGEM............................................................................. 44
34 ENFERMEIRO INTENSIVISTA: QUAIS SÃO OS CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E ATITUDES NECESSÁRIAS PARA ESTE
PROFISSIONAL?............................................................................................................. 45
35 REFERÊNCIAS................................................................................................................. 46
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GERENCIAMENTO DO SERVIÇO DE ENFERMAGEM NA UNIDADE DE TERAPIA
INTENSIVA

Na área da saúde, algumas tentativas têm sido implementadas no sentido de buscar modelos de gerência
alternativos aos modelos tradicionais de administração, em que a qualidade dos serviços prestados, a
manutenção da organização e a satisfação dos trabalhadores devem ser garantidas.

O gerenciador deve ter uma acentuada habilidade de lidar com as pessoas, de conviver com as pessoas, de
fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber
ouvir e saber falar. Saber receber e transmitir mensagens e idéias bem como saber se comunicar. Ter empatia
e simpatia. Apesar de todas essas interfaces de relacionamento com as pessoas o líder usa a sua autoridade de
maneira discreta mais, firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, devendo manter o controle e
domínio de suas ações e responsabilidades com intuito de alcançar seus objetivos.

Acredita-se que para ser um bom gerente é necessário saber trabalhar em equipe e ouvir os profissionais
envolvidos no contexto. Isso facilita o processo de trabalho e a comunicação entre os envolvidos, auxiliando
no gerenciamento em saúde, em especial na enfermagem.

Segundo Fernandes (2003), o enfermeiro, como coordenador da equipe de enfermagem, é um profissional que
necessita ter subsídios teóricos e vivências práticas para gerenciar a assistência juntamente com sua equipe.
Como gerente, este profissional deve ser capaz de identificar, analisar e conduzir as relações de trabalho sem
que estas interfiram de forma negativa na assistência prestada aos clientes.

O enfermeiro deve possuir visões amplas no aspecto de coordenar, liderar e controlar serviços e pessoas a fim
de melhorar a qualidade da assistência ao sujeito e o ambiente de trabalho. Assim, saber gerenciar é saber
administrar com eficiência e eficácia.

Em Unidades de Terapia Intensiva (UTI), espera-se que os profissionais de saúde tenham competência para
identificar e intervir nas alterações fisiológicas dos pacientes, amenizar a ansiedade desses e de seus familiares,
utilizar os recursos tecnológicos que compõem esse ambiente e facilitar a interdisciplinaridade.

Gomes, (1978, p.01) ressalta que:

[...] uma UTI é estressante para o paciente e para toda a equipe de saúde, em especial para a
enfermagem. Estar ao lado de um ser humano, compartilhar com ele a situação existencial, o
binômio vida-morte, exige um engajamento total na profissão escolhida. Ser uma presença ao
lado de cada indivíduo e não uma testemunha, manter o relacionamento eu-tu e não eu-coisa,
são características da enfermeira comprometida.

Assim, ao enfermeiro, coordenador da assistência de enfermagem, cabe zelar pela manutenção e organização
do ambiente, junto com os demais membros de sua equipe. Diante da complexidade e demanda de trabalho
imposta ao enfermeiro de UTI, há necessidade do desenvolvimento da liderança, uma competência gerencial
extremamente requisitada nos dias atuais.
UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA (UTI)
Os serviços de terapia intensiva são áreas hospitalares destinadas a pacientes em estado crítico, que necessitam
de cuidados altamente complexos e controles estritos. O tratamento intensivo baseia-se no conceito de que,
embora haja uma multidão de doenças, o mecanismo de morte está sempre limitado a um número relativamente
pequeno de fenômenos fisiológicos, passíveis de serem influenciados. A unidade de terapia intensiva não é
apenas um serviço com equipamento especial: implica numa atitude particular da equipe que ali trabalha.

Uma atitude orientada para o aproveitamento das facilidades técnicas, em um contexto onde um
relacionamento humano, que ofereça segurança e um efetivo apoio emocional, deve ser considerado como
fator preponderante (GOMES, 1978).

Podemos conceituar a Unidade de Terapia Intensiva como uma área onde os pacientes em estado grave podem
ser tratados por uma equipe qualificada, sob as melhores condições possíveis: centralização de esforços e
coordenação de atividades. Em qualquer situação é o paciente o objetivo de uma unidade. A observação e
manutenção das funções básicas de vida desse paciente são as finalidades da unidade, atingidas através de um
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atendimento em tempo hábil. A este atendimento unem-se o ensino e a pesquisa, aliados a uma boa qualidade
de assistência médica e de enfermagem (GOMES, 1978).

É importante ressaltar que a Unidade de Terapia Intensiva deve localizar se próxima ao centro cirúrgico e ao
centro de recuperação, com facilidade de acesso aos serviços auxiliares de radiologia e laboratórios. É
importante que esteja bem afastada das áreas de intensa movimentação (passagens para outros serviços ou
unidades do hospital), mas tendo fácil acesso aos elevadores. A criação UTI e a busca de novos meios de
atendimento ao paciente tem sido a causa de tentativas varias de mudanças estruturais em alguns hospitais
(GOMES, 1978).

GERENCIAMENTO E ENFERMAGEM
O gerenciamento é necessário em todos os tipos de organização humana. Na enfermagem, o gerenciamento é
um processo através do qual uma pessoa, que é o enfermeiro, influencia as ações de outros para a determinação
e a consecução de objetivos, o que implica em definir e planejar a assistência de enfermagem num cenário
interativo. Assim, o preparo do enfermeiro líder é uma condição básica para esse profissional tentar mudanças
na sua prática diária, com vistas à melhoria da qualidade da assistência prestada ao paciente, conciliando os
objetivos organizacionais com as necessidades da equipe de enfermagem.

Conforme Dias (2003), desenvolver o exercício da gerência na prática da enfermagem evidencia ter capacidade
de liderança e saber trabalhar em equipe. Nessa perspectiva, o gerenciamento deve estar pautada nos valores
pessoais, de maneira que contribua para a transformação do ser humano, em busca de um mundo melhor.

Os profissionais de saúde, dentro de seu âmbito, devem estar aptos a desenvolver ações de prevenção,
promoção, proteção e reabilitação da saúde, tanto em nível individual quanto coletivo. Cada profissional deve
assegurar que sua prática seja realizada de forma integrada e contínua com as demais instâncias do sistema de
saúde, sendo capaz de pensar criticamente, de analisar os problemas da sociedade e de procurar soluções para
eles. Os profissionais devem realizar seus serviços dentro dos mais altos padrões de qualidade e princípios da
ética/bioética, tendo em conta que a responsabilidade da atenção à saúde não se encerra com o ato técnico,
mas, sim, com a resolução do problema de saúde. A atenção à saúde não se constitui diretamente como objeto
de trabalho desenvolvido pela gerência, mas pode ser entendida como finalidade indireta do trabalho gerencial
em saúde.

Conforme Peres e Ciampone (2006), para que a atenção à saúde seja alcançada, o profissional que exerce a
gerência faz uso de instrumentos do trabalho administrativo como o planejamento, a organização, a
coordenação e o controle. A qualidade da assistência à saúde demanda a existência de recursos humanos
qualificados e recursos materiais compatíveis/adequados com a oferta de cuidados orientada pelas
necessidades de saúde.

Os autores acima ainda ressalta que o trabalho de enfermagem como instrumento do processo de trabalho em
saúde, subdivide-se ainda em vários processos de trabalho como cuidar/assistir, administrar/gerenciar,
pesquisar e ensinar. Dentre esses, o cuidar e o gerenciar são os processos mais evidenciados no trabalho do
enfermeiro. O gerenciamento realizado pelo enfermeiro resulta da composição histórica da força de trabalho
em enfermagem que sempre promoveu sua divisão técnica e social. Seja pelas vantagens obtidas ao ocupar
espaços de poder mais elevados nessa cadeia hierárquica ou pela cisão provocada entre gerenciamento e
execução desde os primórdios da Enfermagem Moderna, o processo de trabalho gerencial foi mantido como
privativo do enfermeiro, reforçando o status dessa categoria profissional aliado à garantia de sua
responsabilidade legal sobre a equipe.
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Conforme Kurcgant (1991), a liderança dentro do processo de gerenciamento tem sido necessário em todas as
atividades do enfermeiro, principalmente quando o profissional tem o interesse de exercer com competência o
seu trabalho, onde muitas vezes tem se encontrado dividido entre o desempenho de atividades assistenciais ao
cuidado direto ao paciente, ou então assumindo a função administrativa que envolve a interação com o pessoal
de enfermagem.

As funções gerenciais apontadas como responsabilidade do enfermeiro, permitem vislumbrar caminhos para
compreender com maior clareza que “gerenciar” é uma ferramenta do processo de trabalho “cuidar” ao
exemplificar como o enfermeiro pode fazer uso dos objetos de trabalho “organização” e “recursos humanos”
no processo gerencial que por sua vez, insere-se no processo de trabalho “cuidar” que possui como finalidade
geral a atenção à saúde evidenciada na forma de assistência (promoção, prevenção, proteção e reabilitação).

Kurcgant (1991) salienta o processo de gerenciamento tem sido uma preocupação importante por parte dos
administradores das organizações e instituições de saúde, sendo indispensável dar atenção à relação de
aumento da produtividade e de prestação de bens e serviços, ainda por ser um processo de constante
transformação tecnológica, tendo a necessidade de orientar o pessoal de enfermagem para alcançarem
objetivos e metas A autora ainda diz que o enfermeiro, no papel de gerenciador, compete coordenar a atividade
do grupo, o planejamento destas atividades, o conhecimento técnico e específico, a determinação de
recompensas e de punições, o papel de elemento “exemplo” do grupo. O conceito de gerente envolve aceitação
voluntária de sua autoridade pelos demais membros, e sua contribuição para o progresso do grupo.

Assim, o enfermeiro como gerente precisa ser capaz de partilhar informações com a equipe, escolhendo uma
linguagem que transmita, de modo preciso, a mensagem desejada para que as pessoas que fazem parte da
equipe compreendam e também possam opinar. As decisões devem ser tomadas em conjunto, numa visão
integrada, promovendo a interação e participação de todos no intuito de crescimento no relacionamento
favorecendo o potencial da qualidade administrativa.

LIDERANÇA
A liderança consiste em um recurso fundamental para implementar as mudanças requeridas na forma
atual de gerenciar do enfermeiro. Cabe ao enfermeiro da UTI fazer uma administração da assistência
ao paciente usando a liderança como um recurso fundamental para todo enfermeiro administrador. O
enfermeiro, para desempenhar o seu trabalho na UTI, deverá conduzir a equipe de enfermagem para
obter o melhor resultado na assistência como um todo. Para o bom funcionamento do mesmo, o
trabalho em equipe é primordial.

A liderança constitui, no nosso entender, uma temática de suma importância para o desenvolvimento
do trabalho do enfermeiro nas suas diferentes áreas de atuação. Segundo Kron (apud GALVÃO et al,
1997, p 227):
[...] liderança é necessária em qualquer atividade de enfermagem e é fundamental para que o
enfermeiro seja eficaz na gerência da assistência prestada ao paciente/cliente. Liderança em
enfermagem é um processo através do qual uma pessoa, que é o enfermeiro, influencia as ações
de outros para a determinação e a consecução de objetivos, o que implica em definir: e planejar
a assistência de enfermagem num cenário interativo.
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Cabe ao enfermeiro a responsabilidade em coordenar as atividades exercidas pelos demais membros

da equipe de enfermagem. Em outras palavras, compete ao enfermeiro liderar o pessoal auxiliar de
enfermagem.

De acordo com Trevizan (1998) o líder é o indivíduo no grupo a quem é dada à tarefa de dirigir o
setor ao qual irá trabalhar, UTI é uma área física do hospital, com uma equipe multiprofissional
preparada para auxiliar em momentos críticos e o enfermeiro deve estar preparado para liderar essa
equipe com muita responsabilidade, oferecendo condições para que a equipe médica e de enfermagem
possam planejar as necessidades dos pacientes, a assistência de enfermagem é dividida em tarefas
desenvolvidas pelos elementos do grupo, de modo que cada um é responsável por determinadas
tarefas a serem executadas para um grande número de pacientes.

Simões (apud CORNIANI et al, 2000, p. 348) afirma que:

[...] a enfermagem é uma área propícia para o desenvolvimento da liderança, pois, o trabalho é
desenvolvido por um grupo de pessoas com formação diversificada, ou seja, desde o nível
elementar até o nível superior; cabe ao enfermeiro a responsabilidade em coordenar as
atividades exercidas pelos demais membros da equipe de enfermagem. Em outras palavras,
compete ao enfermeiro liderar o pessoal auxiliar ou técnico de enfermagem.

Conforme Peres e Ciampone (2006), a liderança é tida como uma das principais competências a serem
adquiridas pelo profissional de saúde. No trabalho em equipe multiprofissional, os profissionais de
saúde deverão estar aptos a assumir posições de liderança, sempre tendo em vista o bem-estar da
comunidade. A liderança envolve compromisso, responsabilidade, empatia, habilidade para tomada
de decisões, comunicação e gerenciamento de forma efetiva e eficaz. Liderança é o processo pelo
qual um grupo é induzido a dedicar-se aos objetivos defendidos pelo líder ou partilhado pelo líder e
seus seguidores. Liderança e administração se sobrepõem, já que alguns aspectos da liderança
poderiam ser descritos como gerenciamento.

Para o enfermeiro executar uma boa liderança não importando o setor que o execute é necessário que
o mesmo compreenda o processo de liderança, desenvolva qualidades necessárias junto com
estratégias adequadas para a prática do dia-a-dia.

Trevisan et al (1998, p. 79) resalta que:

[...] o líder é o centro de informações não rotineira em sua organização; as fontes que ele utiliza
asseguram-lhe a condição de melhor informado sobre ocorrências e eventos de seu ambiente
organizacional. Transfere informação de sua organização para o ambiente externo. Investido
de autoridade formal ele é chamado a representar sua organização e, para tanto, ele é possuidor
das informações necessárias para um desempenho efetivo deste papel. Entretanto, a liderança
exercida pelo enfermeiro está vinculada ao modo pelo qual a prestação da assistência de
enfermagem está estruturada e, em decorrência, os papéis de monitor, disseminador e porta voz
serão processados pelo enfermeiro em função da modalidade de assistência empregada e do
estilo de liderança adotado.

A liderança pode ser aprendida, principalmente, a partir de experiências vivenciadas no cotidiano.

Consideram importante o conhecimento científico, o relacionamento interpessoal e a competência,
deve reconhecer as prioridades do serviço, ouvir e acatar novas idéias, conhecer as necessidades
pessoais e profissionais da equipe sob sua responsabilidade, bem como promover um relacionamento
baseado na confiança.

Segundo Kron (1978), o desafio para o exercício eficaz da liderança pelo enfermeiro consiste em
assegurar a qualidade da assistência prestada ao cliente, somada a qualidade do trabalho e ao respeito
por cada membro da equipe como pessoa.
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De acordo com Simões (apud CORNIANI et al, 2000, p. 348), o enfermeiro ao exercer a liderança
“necessita direcionar os integrantes da equipe de enfermagem através do planejamento, coordenação
e avaliação do trabalho e atuar junto ao paciente e seus familiares”.

A liderança é um recurso que facilita a interação humana; os líderes devem ter competência para o
relacionamento interpessoal. Saber ouvir, receber conselhos abrir mão de seus argumentos e seguir
alguém; você também deve desenvolver a confiança e o respeito dos outros, do contrário não
conseguirá liderar.

Entretanto, não existe um estilo bom e um ruim. Existem sim fatores que o tornam mais eficiente e
eficaz, junto com as características das pessoas e as situações e circunstâncias em que elas ocorrem.
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores
pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para execução, entre outros, deverão
certamente influenciar no comportamento do líder.

COMUNICAÇÃO
O profissional da área da saúde tem como base do seu trabalho as relações humanas, sejam elas com as pessoas,
individuais ou coletivamente e com a equipe multidisciplinar. Portanto, não se pode pensar na ação
profissional sem levar em conta a importância do processo comunicativo nela inserido. A escrita, a fala, as
expressões faciais, a audição e o tato são formas de comunicação amplamente utilizadas, conseqüentemente
ou não.

Diversas são as definições atribuídas a comunicação e a seu processo. Basicamente é o processo de transmitir
informações de pessoas para pessoa, através da fala, da escrita, de imagens e sons com o objetivo de gerar
conhecimentos.

Segundo Kurcgant (1991, p. 182), “comunicação é o intercâmbio de informações e transmissão de significados,

é o fornecimento ou a troca de informações, idéias e sentimentos através da palavra escrita oral, sinais e
gestos”.

A importância de saber comunicar-se depende, muitas vezes, ao fato de que enviar e receber mensagens
depende, também, da própria atitude, bem como de vários fatores como: crenças, valores, experiências prévias,
expectativas quanto à mensagem, relacionamento existente na equipe de trabalho.

Pois, segundo Marquis e Huston (1999, p. 324) “comunicação é o processo de capacitação que permite que
informações sejam transferidas e idéias sejam traduzidas em ações”.

Assim, seja por meio de palavras faladas e escritas, seja por meio de gestos, expressões faciais e corporais, o
trabalho do enfermeiro exige o conhecimento desse processo chamado comunicação e de seus fundamentos
básicos.

Segundo Silva (1996), é considerada comunicação adequada àquela apropriada a uma determinada situação,
pessoa, tempo e que atinge um objetivo definido. Envolvem uma preparação especial, levando em conta a
mensagem a ser transmitida, o emissor, o receptor e a técnica de comunicação necessária.
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O profissional que se empenha em estabelecer positivamente um processo de comunicação com as pessoas,

deve, também, reconhecer suas emoções, aprendendo e reavaliando seus valores, fazendo de cada relação
interpessoal uma experiência de crescimento.

No entanto, conforme Kurcgant (1991), a comunicação em enfermagem pode ser definida como sendo o
processo pela qual a equipe de enfermagem oferece e recebe informações do indivíduo cliente/paciente, para
planejar, executar, avaliar e participar, com os demais membros da equipe de saúde/doença. Este processo não
está restrito as condições do cliente/paciente. Ele é muito amplo, abrangendo toda troca de informações entre
os elementos da equipe de enfermagem, entre estes e a equipe multiprofissional, pois toda informação é
fundamental desde a percepção de uma necessidade ate o planejamento de recursos e ações de enfermagem,
básicos para a execução e avaliação da assistência.
PLANEJAMENTO
O ato de planejar envolve um exercício da razão e da sensibilidade, que engloba atividades de maior
ou menor complexidade no cotidiano de trabalho e, sob essa ótica, propicia a construção de planos
para enfrentar situações atuais ou futuras.

Nos dias de hoje para falar sobre planejamento faz surgir uma série de temas não menos importantes
a ele ligado direta ou indiretamente. Quando pensamos em planejamento, a primeira idéia que
associamos é a de construção de algo para o futuro.

Segundo Lanzoni et al (2009), o processo de planejamento das ações em enfermagem e saúde é

fundamental para a sistematização do processo de trabalho das organizações e serviços do setor e se
reflete na qualidade da assistência aos usuários. Planejamento pode ser entendido como um método
de se pensar ações, de organizar, de alcançar resultados e de efetivar metas estabelecidas.

O planejamento estratégico é a consolidação dos resultados obtidos no trabalho de planejamento,

apresentando de forma clara e objetiva os rumos traçados párea a instituição e as metas a serem
alcançadas.

Lanzoni et al (2009) ainda comenta que o planejamento identifica os fatos atuais e projeta os passos
a serem dados por uma organização, em acordo a esse diagnóstico, buscando antecipar-se aos
possíveis problemas que possam surgir, otimizar seus aspectos positivos e adaptar-se às mudanças
necessárias. O planejamento traduz a identidade de uma organização, podendo, a partir disso, traçar
seus objetivos e metas com base em uma missão a ser constantemente perseguida. Deve apontar seus
objetivos, listar as atividades a serem desenvolvidas e ter uma visão crítica do processo. Considera
ações imediatas, mas agrega o pensamento e reflexão à ação, de forma mais abrangente, o que o torna
um planejamento de médio a longo prazo.

De acordo com Gonçalves (2006, p. 2000), O planejamento deve considerar o histórico do hospital e
a projeção de suas futuras necessidades, adequando os recursos atuais para atender a essas novas
metas. Em muitos casos, isso significa passar por profundas transformações.

Na enfermagem a função de planejamento costuma figurar como uma das atividades desenvolvidas
predominantemente pela enfermeira, dada à divisão social e técnica do trabalho. Para Ciampone
(1998) costuma também, ser associado imediatamente ao planejamento da assistência de enfermagem
ou ainda, como uma função das enfermeiras que desenvolvem predominantemente o processo de
trabalho de gerenciamento do serviço ou da unidade assistencial.
O planejamento pode ser compreendido em três amplitudes segundo Kurcgant (1991, p. 207):
O planejamento estratégico é um plano de longo alcance, estabelecido á nível mais global, que
corresponde ao planejamento pra a implementação de um método de assistência de enfermagem a nível
institucional pelo serviço de enfermagem. O planejamento tático é um plano de médio alcance, mais
detalhado, que corresponde à adaptação do método de assistência para cada unidade de serviço de
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enfermagem, respeitando suas especificidades. O planejamento operacional é um plano de curto

alcance, que corresponde ao planejamento da assistência utilizando um método para cada paciente ou
grupos específicos.

Planejamento de assistência de enfermagem é a determinação das ações de enfermagem, pela

utilização de um método de trabalho, a fim de atender as necessidades da clientela. No processo de
trabalho gerencial, o planejamento pode ser definido como um importante instrumento que favorece
as escolhas e a elaboração de planos que ajudam a enfrentar os processos de mudança. Assim,
compreende um conjunto de conhecimentos teóricos e práticos ordenados de modo a possibilitar a
interação com a realidade, programar as estratégias e as ações necessárias, para alcançar os objetivos
e as metas pré-estabelecidas. Portanto, é um processo contínuo que permite uma postura ativa dos
gestores de uma organização na sua relação com os clientes/cidadãos e com o meio.

Alday (2000) enfatiza que o planejamento é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. Assim, no
gerenciamento em enfermagem a função do planejamento configura-se em uma das atividades
privativas dos enfermeiros, devido à divisão sócio-técnica do trabalho.

AS FUNÇÕES GERENCIAIS DO ENFERMEIRO NO COTIDIANO DA ASSISTÊNCIA

HOSPITALAR.
O trabalho do enfermeiro no contexto hospitalar é amplo e com dimensões múltiplas tendo como
objetivo o cliente a quem se presta os cuidados podendo este ser direto ou indireto. A gerencia de
enfermagem engloba tanto a do cuidado direto ao cliente internado e as ações/atividades inerentes a
assistência indireta. A heterogeneidade da prática de enfermagem, qual seja, a imprecisão do objeto
de trabalho dos enfermeiros, particularmente às múltiplas faces de sua dimensão gerencial (PEDUZZI
e HUSMANN, 2005).

O trabalho em saúde é uma forma de trabalho mais facilmente desvinculada da ideia geral do
“trabalho”, aparentando ser uma forma de atividade distinta, mais nobre, mais livre das imposições
ou exigências materiais que costumam estar associadas aos estereótipos do “mundo do trabalho”
como algo pesado, sofrido, repleto das fortes e resistentes leis da necessidade e distante da
criatividade e liberdade (GONÇALVES, 1992).

O Enfermeiro no cotidiano de seu trabalho desenvolve ações fundamentais para a

promoção/recuperação da saúde, que envolvem coordenação, e a avaliação do desenvolvimento do
trabalho em equipe e da assistência prestada ao cliente. Para isso o enfermeiro utiliza as funções de
gerencia para desenvolver o trabalho com qualidade e segurança para o paciente.

No trabalho desenvolvido na área da saúde, e especificamente na enfermagem, destaca-se a

diferenciação de outras áreas de prestação de serviços. A enfermagem lida diretamente com o trabalho
direcionado ao atendimento das necessidades expressas por indivíduos ou grupos sociais,
demonstradas com a necessidade ou problemas relacionados ao processo saúde- doença. Entendendo
que estas demandas vêm ocasionado transformações nos processos assistenciais e gerenciais que
requerem meios e instrumentos específicos. O trabalho de enfermagem, assim como o processo de
trabalho de saúde, guardam importantes peculiaridades (MANENTI, 2008).

O saber gerencial institucionalizou–se com a formação das primeiras alunas da Escola Nightingale,
no Hospital St. Tomás, em 09 de julho de 1860, na Inglaterra, sob a orientação de Florence
Nightingale. O modelo de ensino implantado, conhecido como Sistema Nightingale, passa a ser
difundido para outras partes do mundo (FORMIGA; GERMANO, 2005).

Florence também criou a divisão técnica do trabalho, através de duas categorias profissionais: as
nurses e as lady-nurses. As lady-nurses eram preparadas para o ensino e supervisão de pessoal e
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foram responsáveis pela difusão do sistema Nightingale na Europa e no mundo. As nurses moravam
e trabalhavam no hospital durante todo o curso, recebiam um salário e, após o curso, eram destinadas
ao cuidado direto com o paciente (FORMIGA; GERMANO, 2005).

Esse sistema buscava suprir a demanda de enfermeiras diplomadas para fundarem novas escolas, ao
serem treinadas para o cargo de superintendente. A formação diferenciada as disciplinava para
ocuparem a chefia de enfermarias e a superintendência de hospitais (GOMES, ANSELMI,
MISHIMA, et. al, 1997).

Desta forma iniciou-se o gerenciamento em enfermagem e a divisão do trabalho entre os enfermeiros,

um voltado mais para a gestão da unidade e outro para a assistência do paciente. Observa-se essa
divisão entre os enfermeiros diaristas que cuidam da gestão da unidade e o enfermeiro plantonista
que é o responsável pelo cuidado ao cliente, estabelecendo assim uma organização dentro da unidade,
mas que devem ser trabalhados em conjunto e com cooperação para que haja uma harmonia dentro
do trabalho do ambiente de trabalho.

Florence também demonstrou a necessidade de aplicação das funções administrativas nas instituições
hospitalares, comprovando, através de atos, as suas convicções, de tal forma que seus repetidos
sucessos levaram-na a ser considerada como pioneira de administração hospitalar (TREVISAN,
1988).

No Brasil, a primeira escola de enfermagem, Escola Profissional de Enfermeiros e Enfermeiras, e

posteriormente chamada de Escola Profissional de Enfermeiras Alfredo Pinto, em seu primeiro
currículo em 1921 já falava em funções de gerencia no trabalho do enfermeiro. A disciplina de
administração chamava- Administração interna e escrituração do serviço sanitário e econômico das
enfermarias, e já falava sobre as funções gerenciais no trabalho do enfermeiro com interesse em
garantir e assegurar a qualidade dos serviços prestados (FERNANDES; PORTO, 2008).

Os conhecimentos de administração favorecem ao enfermeiro na adoção de uma metodologia

gerencial capaz de tornar o processo de trabalho operacionalmente racional, além de contribuírem na
adoção de posturas que podem ser identificadas nas diferentes abordagens administrativas (COSTA,
2009).

No Brasil a formação do enfermeiro é fundamentado na Lei de Diretrizes e Bases da Educação

Nacional nº 9394/96 cujos Projetos Políticos Pedagógicos da enfermagem são baseados em diretrizes
curriculares que proporcionam mudanças no processo de formação do enfermeiro, de modo que a
ênfase deixa de estar centrada no modelo biomédico, caracterizado pelo estudo da doença,
aprendizagem e reprodução de técnicas e tarefas, e passa a estar centrada em um modelo holístico,
humanizado e contextualizado, formando profissionais críticos, criativos e éticos para atuar na prática
profissional.

Portanto determina que, a Diretriz Curricular Nacional do Curso de Graduação de Enfermagem, o

profissional deve estar apto a fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho, dos
recursos físicos e materiais e de informação, da mesma forma que deve estar apto a ser gestor,
empregador ou lideres na equipe de saúde (BRASIL, 2001).

A regulamentação do caráter administrativo da enfermagem brasileira reporta-se à data de 17 de

setembro de 1955, quando foi sancionada a Lei n° 2.604, pelo então Presidente da República João
Café Filho, que regulava o exercício da Enfermagem profissional no Brasil; o artigo três, continha
como atribuição do Enfermeiro a direção dos serviços hospitalares e de saúde pública.
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O Conselho Federal de Enfermagem - COFEN em 1986, em obediência à Lei nº 7.498, determinou

que o gerenciamento na equipe de enfermagem fosse uma atividade conferida privativa ao
enfermeiro. O enfermeiro exerce todas as atividades de enfermagem, no entanto são privativas à
direção dos órgãos de enfermagem da instituição de saúde pública e privada e à chefia de serviço e
de unidade de enfermagem, a organização e a direção dos serviços de enfermagem e de suas
atividades técnicas e auxiliares nas empresas prestadoras desses serviços, o planejamento, a
organização, a coordenação, a execução e a avaliação dos serviços de assistência de enfermagem.
Desta forma a gerencia de enfermagem é uma atividade privativa ao enfermeiro e esta deve ser
ensinada ainda na graduação para que as ações desse enfermeiro sejam embasadas cientificamente.

Jorge, Freitas, Nóbrega et al. (2007) cita que a palavra gerenciamento é utilizada para definir as ações
de direção de uma organização ou grupo de pessoas. A Enfermagem utiliza o gerenciamento no seu
processo de trabalho e vem, ao longo dos anos, buscando meios mais eficazes de adequar modelos
administrativos ao seu cotidiano, de modo a não se afastar do seu principal foco de atenção, o cuidado
com o paciente.

Neste contexto, Kurcgant (2010) relata que os objetos de trabalho gerencial do enfermeiro são a
organização do trabalho e os recursos humanos de enfermagem. Para executar esse processo é
utilizado um conjunto de técnicas de gerência como planejamento, dimensionamento, seleção e
recrutamento de pessoal de enfermagem, educação continuada, supervisão e avaliação do
desempenho. Também se utilizam meios e instrumentos como a força do trabalho, materiais,
equipamentos e instalação. Sabendo-se, portanto, que o trabalho do enfermeiro gerente nas unidades
dentro do contexto hospitalar é essencial para a organização, e coordenação de todas as atividades
dentro de sua unidade.

Spagnol (2005) refere que nos diversos serviços de saúde, especificamente no âmbito hospitalar, a
gerência em enfermagem tem assumido fundamental importância na articulação entre os vários
profissionais da equipe, além de organizar o processo de trabalho da enfermagem, buscando
concretizar as ações a serem realizadas junto com clientes, que buscam estes serviços para atender às
suas necessidades de saúde-doença.

Apesar da importância da gerencia do enfermeiro nos serviços de saúde observa-se que a literatura
tem apontado para o fato de que o conhecimento dos enfermeiros sobre o processo de trabalho
gerencial é ainda incipiente, diante de sua importância e complexidade (SANCHES, CRISTOVAM
e SILVINO, 2006).

Desta forma Motta (1999) enfatiza que o exercício da função gerencial tem desafiado a habilidade de
muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a gerência como sua profissão
básica. Alguns estudos mostram que muitos Enfermeiros ainda têm dúvidas a respeito do trabalho
gerencial do Enfermeiro, pois não sabem lidar com a dicotomia existente no cuidar direto e indireto
do paciente internado (LEITE (1994), ALMEIDA; ROCHA (1997) E TREVIZAN (1988)).

No cotidiano de trabalho do Enfermeiro, é possível observar a desarticulação da utilização do

conjunto de técnicas de gerência, apresentando planejamento inadequado para a organização do
 12

processo de trabalho. Portanto, o enfermeiro ao desenvolver a gerencia deve reunir esforços que
visem ao alcance de objetivos propostos na prestação da assistência de enfermagem. Assim o
delineamento e entendimento claro das funções gerenciais utilizadas pelos enfermeiros no
desenvolvimento de seu trabalho gerencial o ajudarão o a gerenciar com mais segurança e
desenvolver melhor o seu trabalho.

FUNÇÕES DE GERÊNCIA
Motta (2002, p.26) relata que a gerência é:
A arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados
que podem se definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcançados
através das pessoas e numa interação humana constante.

A função administrativa no nível intermediário das instituições (departamentos, serviços) recebe a

denominação de gerência e se incumbe de conduzir as pessoas para o alcance dos objetivos
institucionais, é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e
na comunicação (CHIAVENATO, 2000).

A gerência constitui um importante instrumento para a efetivação de políticas, incorporando um

caráter articulador e integrativo, ou seja, a ação gerencial é determinada e determinante do processo
de organização de serviços de saúde e fundamental na efetivação de políticas sociais e, em específico,
as de saúde (MISHIMA, 1997).

O gerenciamento contemporâneo demanda um pensar e julgar com maior amplitude e lateralidade de

pensamento. A pessoa que almeja desenvolver atividades de gerenciamento precisa aprender a fazê-
lo, de forma a desenvolver habilidades complexas como: capacidade analítica, de julgamento, de
decisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas. Além do mais, o mundo moderno exige dos
dirigentes uma grande capacidade de negociação entre interesses e demandas múltiplas de integração
de fatores organizacionais cada dia mais ambíguos e diversos (MOTTA, 1999).

Consideramos então que a gerencia é a maneira de utilizar diversos recursos organizacionais -

humano, materiais, financeiros, de informação e tecnologia - para alcançar objetivos e atingir elevado
desempenho. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz, os autores
neoclássicos reiteram as funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle,
reiterando o chamado processo administrativo (CHIAVENATO, 2000).

Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo: são
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em
outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor- cada um com seu respectivo
nível- desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como
atividades administrativas essenciais (CHIAVENATO, 2000, p. 84).

O planejamento é a primeira função administrativa, exatamente, porque sem planejamento não

se pratica a gerencia. É uma técnica que visa tomar decisões antecipadas de ocorrências futuras e
traçar um programa de ação (SANTOS, 2007).

Marquis e Huston (2010) dizem que o planejamento engloba a determinação da filosofia, metas,
objetivos, políticas, procedimentos e normas, execução de projeções de curto e longo prazo,
determinação de um curso contábil de ação e gerenciamento de mudanças planejadas.
 13

Para Kurcgant (1991) o planejamento se inicia à medida que se determinam objetivos a serem
alcançados, se definem estratégias e políticas de ação e se detalham planos para conseguir alcançar
os objetivos, se estabelece uma sequência de decisões que incluem a revisão dos objetivos propostos
alimentando um novo ciclo de planificação.

Um planejamento adequado fornece ao administrador um meio de controle e estimula melhor o uso

de recursos. No momento do planejamento o gerente deve identificar os objetivos de curto e longo
prazo e as mudanças que devem ser efetuadas para garantir que os objetivos serão atingidos. Para
identificar os objetivos de curto e longo prazo deve-se ter visão e criatividade (MARQUIS; HUSTON,
2010).

Logo, o princípio básico para uma boa gestão é o planejamento, pois a partir dele se norteia todo o
processo gerencial e dá suporte a tomada de decisão e para implementar atividades. Ele envolve,
portanto, raciocínio, reflexão e análise sobre a maneira de realizar determinadas atividades, bem como
a sua abrangência.

Santos (2007) adverte que o processo de planejamento, para ser bem desenvolvido, precisa:
Definir objetivos claros e precisamente estabelecidos;
Ser guiado pela política organizacional;
Determinar prioridades;
Formular ações de acordo com a realidade presente em termos de pessoal, material, equipamento e
tempo disponível;
Desenvolver uma sequencia lógica de atividades e
Procurar o melhor método para atingir os objetivos.

Desta forma, para que haja o planejamento deve-se levar em consideração a missão identificar a razão
pelo qual a instituição existe e a filosofia-conjunto de valores e convicções que direciona todas as
ações da organização da empresa, as metas e objetivos que querem ser alcançados, políticas- planos
reduzidos que dirigem uma organização na tomada de decisão e procedimentos- sequencia de ações
necessárias e normas que definem ações específicas ou não ações (MARQUIS; HUSTON, 2010).

O planejamento fornece subsídios para avaliar o desempenho da equipe e individualmente e deve ser
simples, realistas e flexíveis. Quando o planejamento é bem feito há realização de um trabalho com
qualidade, melhor uso de recurso humano e material e melhor controle de custos.

A segunda função gerencial é a organização. A palavra organização tem o significado de: ato ou
efeito de organizar; disposição de alguma coisa para poder funcionar; conjunto de formas sistemáticas
de cooperação humana para a produção e o intercâmbio de bens econômicos, entre outros
(MICHAELES, 1998).

A função organização na concepção de Marquis e Huston (2010, p.55) significa "estabelecer a

estrutura para executar os planos, determinando o tratamento mais adequado a ser dado ao paciente e
agrupar as atividades para atingir as metas da unidade. Incluem também o trabalho dentro da estrutura
da organização e a compreensão e utilização do poder e da autoridade".

Organizar é estabelecer a estrutura para executar os planos, determinando o mais adequado a ser dado
ao paciente e agrupar as atividades para atingir as metas da unidade. Alguns instrumentos utilizados
para a organização são: gráficos, fluxograma, cronograma, organograma, sociograma e layout. Outros
instrumentos: regimento, normas, rotinas e manual.
 14

A terceira função gerencial é a direção que implica várias atividades relacionadas com o recurso
humano por isso é através dessa função que são tomadas decisões, emitidas as ordens, orientações e
supervisão do esforço dos subordinados, no sentido de alcançar os objetivos definidos no
planejamento (SANTOS, 2007). A direção é a função administrativa, segundo Chiavenato (2000a,
p.480), que refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.

Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. A direção constitui
um processo interpessoal que determina as relações entre os indivíduos.
Santos (2007), entende que a direção é uma forma sistemática de integração entre o elemento humano
e material, no sentido de alcançar os objetivos preestabelecidos. Desse modo, o grupo de trabalho
desenvolverá uma ação, a mais eficaz possível, a fim de atender os objetivos propostos.

Portanto, essa função acarreta responsabilidades com a administração dos recursos humanos, tais
como motivação, liderança, delegação de responsabilidades e supervisão. A supervisão se
fundamenta nas comunicações, ou seja, nas informações que devem ser transmitidas em todas as
direções e em todos os níveis e setores. Fundamenta-se, sobretudo, na capacidade gerencial da direção
em identificar as forças sociopsicológicas existente nos membros da organização, procurando ajustá-
los às necessidades da empresa para que alcancem os objetivos organizacionais (SANTOS, 2007).

Por isso, deve- se estabelecer uma harmonia entre sua equipe, através de orientações que deve ser
feita de forma clara, através de uma boa comunicação e também deve aperfeiçoar o trabalho da
equipe. O coordenador deve sempre olhar a sua equipe para ver o que pode melhorar e onde se pode
melhorar, para que haja o desenvolvimento pessoal.

A quarta função administrativa é o controle, que tem muito a ver com o planejado e o realizado,
o desejado e o obtido, o orçado e o efetivado. Por essa razão, o controle fecha o ciclo do processo
administrativo, iniciado pelo planejamento. Através dele, procura-se corrigir desvios nos objetivos
predeterminados, avaliando-se os resultados obtidos pela aplicação de métodos que podem levar à
reorganização do trabalho, tanto em termos de qualidade quanto de quantidade (SANTOS, 2007).

Para Marquis e Huston (2010) as funções de controle abrangem avaliações de desempenhos,

contabilidade fiscal, controle de qualidade, controle ético e legal, profissional e acadêmico.

Chiavenato (2000, p.346) entende que:

a essência do controle reside na verificação de se a atividade controlada está ou não alcançando

os resultados desejados. Parte-se do princípio de que estes resultados foram previstos e
precisam ser controlados. Assim, o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos,
pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito.

Destarte, o controle se integra aos demais princípios como forma de assegurar que todas as etapas do
processo gerencial se ajustam aos objetivos estabelecidos.

Na enfermagem essas funções são importantes para formular planos baseados nos objetivos, na
estrutura, na filosofia, nos padrões e procedimentos de trabalho previamente aceita pela organização
– planejando a assistência e dirigindo os funcionários, a enfermagem está assumindo suas funções
gerenciais, compor sistematicamente todo o pessoal e suas atividades, de modo que a
responsabilidade e a autoridade para funções específicas sejam definidas e possam ser delegadas,
qualificar o pessoal para execução dos planos e alcançar os objetivos propostos pelo serviço e pela
organização, utilizar a capacidade de cada pessoa eficazmente, promover a cooperação como
essencial para coordenar as atividades dos diversos departamentos e de pessoal, obter o máximo de
resultados com o mínimo de tempo, esforço, suprimento e equipamentos, através de medidas de
 15

planejamento e organização e manter atualizados e conservados os relatórios e registros das atividades

de organização (SANTOS, 2007).

Melo (1996) refere que o enfermeiro gerente no seu dia a dia realiza junto com a sua equipe, funções
de Planejamento, Organização, Direção e Controle. A execução de cada uma dessas ocorre em maior
ou menor frequência, mas todas estão presentes.

Santos (2007, p. 25) relata que dentre as inúmeras contribuições das teorias de administração para
enfermagem, podem-se destacar as seguintes:

· “Administração científica de Taylor: organização racional do trabalho.

· Teoria clássica de Fayol: princípios gerais de administração (planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar).
· Teoria das relações humanas: humanização da organização, liderança, comunicação e dinâmica de
grupo.
· Teoria comportamental: motivação humana, estilos de administração e o processo decisório.
· Teoria sistêmica: visão sistêmica das organizações.”

GERÊNCIA DE ENFERMAGEM

O trabalho de enfermagem, dentro do contexto do trabalho em saúde, constitui a prestação de serviço dentro
do setor terciário da economia, portanto tem características distintas dos outros setores que são a agrícola e a
industrial.

O trabalho de saúde e o de enfermagem não produzem bens a serem estocados e comercializados e sim,
serviços que são consumidos no ato de sua produção, isto é, no momento do cuidado, seja ela coletiva ou
individual (KURCGANT, 2010).

Segundo Marx (1994) o trabalho constitui um processo que é composto em três elementos: o objeto do trabalho
o qual sofre a transformação no decorrer do processo e gera o produto que no caso da enfermagem é o cuidado,
o promover a saúde, o segundo é o meio/instrumento do trabalho que propicia a transformação e por ultimo a
atividade que é o trabalho propriamente dito.

Para Kurcgant (2010, p. 2) “a transformação do objeto de trabalho em saúde e enfermagem pode se dar tanto
na perspectiva da promoção como da prevenção e recuperação da saúde”.

O processo do trabalho da enfermagem envolve o cuidar/ assistir, administrar/gerenciar, pesquisar e ensinar.

Dentro do contexto hospitalar predomina o cuidar e o gerenciar existindo uma hierarquia dentro da equipe de
enfermagem no qual o técnico atua no cuidado de menor complexidade e o enfermeiro do cuidado de maior
complexidade e da gerencia da unidade.

No processo de trabalho gerencial, os objetos de trabalho do enfermeiro são a organização do trabalho e dos
recursos humanos de enfermagem. Para a execução desse processo é utilizado um conjunto de instrumentos
como o planejamento, o dimensionamento do pessoal, o recrutamento e seleção de pessoal, a educação
continuada e/ou permanente, a supervisão, a avaliação, dentre outros (KURCGANT, 2010).

Florence Nightingale que demonstrou a importância da aplicação da ciência da administração no hospital,

visando a melhoria da assistência ao paciente, o enfermeiro assumiu as funções administrativas nas instituições
de saúde (SANTOS, 2007).

Ao longo do tempo, disciplinas de administração e planejamento integram o currículo de graduação em

Enfermagem, com o objetivo de preparar e direcionar os Enfermeiros para desempenhar o papel de
administrador do processo de trabalho da enfermagem. As enfermeiras foram preparadas para ocupar cargos
de direção e as atividades assistenciais passaram a ser executadas pelos atendentes e auxiliares de enfermagem
(TRENTINI e PAIM, 1992).
 16

A gerência em enfermagem é uma atividade que propicia a articulação e a integração entre a equipe de saúde
com o objetivo de tornar possível o processo do cuidar seja ele individual e coletivo. Para o exercício da
gerencia buscou-se a base teórica dentro da ciência da administração e usou-se das funções administrativas
para o processo de trabalho de gerencia em enfermagem.

A Gerência na Enfermagem teve início desde a concepção da enfermagem, o parcelamento do trabalho entre
os diferentes elementos da equipe de enfermagem teve na gerência o elo de articulação das atividades da
própria equipe e de sua integração ao processo de trabalho em saúde, as necessidades de saúde da clientela e
as metas organizacionais, cabendo à enfermeira compor esta articulação (ERDMANN, 2001).

Portanto, desde o início da Enfermagem moderna o enfermeiro vem assumindo o papel gerencial dentro das
unidades de saúde e para isso ela se apropria de outras disciplinas, por exemplo, a administração para expandir
e fundamentar suas ações. Os conhecimentos acerca da administração favorecem o enfermeiro, pois o torna
capaz de tornar o processo de trabalho racional.

A gerência de serviços de saúde tem sido historicamente, uma prática realizada por enfermeiros, os quais têm
utilizado para isso a sua capacidade de saber organizar e sistematizar rotinas, legitimando a hierarquia e a
disciplina presentes nas instituições públicas (VILLA, 1992).

A gerência é uma atribuição dos dirigentes na perspectiva de construção de um projeto que atenda às
necessidades da população e que esteja voltado para a integralidade num processo cotidiano como proposta de
mudança (WEIRICH, 2009).

A gerência de enfermagem pode ser vista por diferentes olhares, o que possibilita visualizar a sua unidade na
totalidade e as suas várias dimensões e facetas, orientadas pelos sistemas simbólicos representativos das
composições organizacionais diferentes facetas desta arena social (PEREIRA; ERDMANN 1996).

O gerenciamento em enfermagem possui atualmente uma conotação muito ampla, subjetiva e complexa,
diferente dos discursos e da prática, fechados, engessados e inspirados em princípios de gerência ultrapassados
(BARRETO, 2009).

Em seu trabalho o enfermeiro pode assumir dois tipos de gerenciamento o primeiro diz respeito ao
gerenciamento dos serviços/ unidades que é mais amplo e que também engloba entre outros fatores o
gerenciamento do cuidado, que pode ser também denominado de cuidado indireto de enfermagem, e outro que
diz respeito ao gerenciamento do cuidado propriamente dito que é o cuidado direto de enfermagem.

Concordamos com Mishima (1995) e Nogueira (1997) quando relatam que a gerência é um dos componentes
do processo de trabalho, tendo a flexibilidade de transformá-lo e ser transformado conforme as finalidades das
organizações de saúde.

O gerenciamento no processo de trabalho da enfermagem tem como foco principal a organização da assistência
que se traduz como o planejamento de ações compartilhadas que permitirão ao enfermeiro conseguir que sua
equipe desenvolva o trabalho de forma eficiente e de qualidade (WILLIG, 2004).

Desta forma o processo de trabalho do enfermeiro gerente é amplo e complexo e deve atender as necessidades
de sua unidade para que o objetivo final, o cuidado, seja feito de forma efetiva, eficiente e segura.

A posição do enfermeiro no exercício da gerência intermediária da organização hospitalar o situa no ponto

central de processos de aprendizagem e de desenvolvimento do conhecimento necessário e essencial para a
aquisição de competências, tendo em vista a qualidade do cuidado ao cliente. Atuação do enfermeiro-gerente
se dá no cruzamento vertical e horizontal de informações na unidade de internação, o que o torna o vínculo de
comunicação entre a alta administração e os colaboradores de linha de frente (SHINYASHIKI, 2003).

As atividades administrativas desenvolvidas pelo enfermeiro se referem ao planejamento, organização,

comando, coordenação e controle de atividades realizadas nas unidades de assistência propriamente dita
(COSTA, 2005).
 17

A enfermagem atual é responsável pela gerência de unidades, atividade esta que envolve a previsão, provisão,
manutenção, controle de recursos materiais e humanos para o funcionamento do serviço e pela gerência do
cuidado que consiste no diagnóstico, planejamento, execução e avaliação da assistência, passando pela
delegação das atividades, supervisão e orientação da equipe de enfermagem (GRECO, 2004).

A gerência em enfermagem contempla as relações interpessoais no trabalho que dependem da capacidade

comunicacional dos profissionais, da participação da enfermagem na estrutura institucional, das relações
internas da própria equipe de enfermagem, além das relações com as áreas de apoio, com a equipe
multidisciplinar e com o indivíduo hospitalizado e/ou familiares. A comunicação é fundamental para
administrar as situações habituais e inesperadas do cotidiano e prestar cuidado de enfermagem qualificado
(GOLÇALVES, 2006).

A base da formação acadêmica traz conseqüências para a ação profissional. E mesmo buscando o
aprimoramento da qualidade da assistência prestada ao cliente, mediante novas teorias de Enfermagem,
implementação da sistematização da assistência de Enfermagem baseada em diagnósticos fica lacunas no ato
de administrar essas mudanças, de supervisionar as ações desenvolvidas, inclusive de motivar a equipe a
desenvolvendo a nossa função principal, o cuidado (JORGE, 2007).

Em um estudo realizado no Brasil pelo Conselho Regional de Enfermagem do Estado de São Paulo com
enfermeiras responsáveis por serviços de saúde foi estabelecida a necessidade de as seguintes competências:
liderança, comunicação, tomada de decisão, negociação, trabalho em equipe relacionamento interpessoal,
flexibilidade, empreendedorismo, criatividade, visão sistêmica, planejamento e organização (FURUKAWA,
2011).

Portanto, o mercado profissional espera que enfermeiro tenha capacidade para trabalhar com conflitos,
enfrentar problemas, negociar, dialogar, argumentar, propor e alcançar mudanças, com estratégias que o
aproximem da equipe e do cliente, contribuindo para a qualidade do cuidado, ou seja, espera-se do enfermeiro
uma capacidade para gerenciar (GRECO, 2004).

Apesar da importância da gerencia do enfermeiro nos serviços de saúde observa-se que a literatura tem
apontado para o fato de que o conhecimento dos enfermeiros sobre o processo de trabalho gerencial é ainda
incipiente, diante de sua importância e complexidade (SANCHES, 2006).

Porém falta ao enfermeiro conscientizar-se do seu papel transformador, considerando que através desse
processo de trabalho da gerencia ela pode introduzir ações inovadoras para reorganizar a assistência de
enfermagem e a divisão do trabalho.

Nesse sentido, o gerente de enfermagem tem assumido importante papel nos serviços de saúde, sobretudo no
âmbito hospitalar, visto ser o responsável pela gestão dos serviços de Enfermagem e por tomar medidas que
integrem as áreas administrativas, assistenciais e de ensino/pesquisa, visando o atendimento de qualidade. As
exigências quanto à sua atuação têm incluído, além do gerenciamento em enfermagem, o conhecimento e a
interação com todo o ambiente organizacional, permitindo sua maior contribuição no sucesso da instituição
(FURUKAWA, 2011).

Neste enfoque, Santana (1993, p 51-62) relata:

Os gerentes dos serviços de saúde devem discutir e implementar medidas que considerem a
importância dos profissionais na vida das organizações, utilizando-se de uma prática
administrativa de forma participativa, propiciando abertura de espaços para a criatividade e
iniciativa dos trabalhadores, substituindo o controle pela responsabilização para com os
objetivos e práticas institucionais.

Acreditamos portanto que a função administrativa é inerente à prática profissional do enfermeiro pois são
muitos os benefícios que essa função, exercida sob orientação de novos padrões e valores, poderá trazer para
as organizações de saúde, para os serviços de enfermagem, para a classe profissional e principalmente para o
cliente (FÁVERO, 1996).
 18

O êxito no trabalho gerencial dependerá do conhecimento das funções e instrumentos gerenciais pela
enfermeira e da forma como se utiliza desses recursos no seu processo de trabalho.

AS MEDIDAS ESSENCIAIS DA GESTÃO DE QUALIDADE EM SAÚDE

A gestão da qualidade pode ser definida como qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma
organização, no sentido de possibilitar a melhoria de produtos e/ou serviços. Ela tem como objetivo garantir a
completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que é oferecido, ou ainda, à superação de
suas expectativas. O modelo de gestão de qualidade começou a ser implantado no Brasil a partir da década de
90.

Através dele, as instituições passam a adquirir novas competências, como:

 Aprender novos procedimentos;
 Atitudes diferenciadas;
 Interação mercadológica e com o público interno e externo.
ALGUNS MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE UTILIZADOS

Existem por aí vários modelos de gestão estratégica da qualidade que, mesmo sendo de outras áreas,
podem ser aplicados na saúde. Abaixo estão alguns de mais fácil aplicabilidade:
Lean Manufacturing: O Lean Manufacturing é um modelo de gestão que possui uma abordagem
sistemática para identificar e eliminar desperdícios (atividades que não agregam valor) através da
melhoria contínua, e com o fluxo de material puxado pelo pedido do cliente. O processo de produção
sempre pode e deve mudar, conforme necessário. Se você perceber que uma regra ou um processo
pode ser melhor, ele deve ser alterado.

Círculos de Controle de Qualidade (CCQ): O CCQ é formado por um grupo de pessoas que
pertencem ao nível operacional de uma organização, com o objetivo de propor mudanças naquilo que
precisa ser melhorado ou solucionado. Ele é uma atividade de grupos voluntários, composto
preferencialmente de no mínimo três participantes e no máximo sete, que fazem parte de um mesmo
setor. Entre alguns de seus objetivos estão:
 Diminuição da ocorrência de erros na linha de produção;
 Melhoria da qualidade do processo e do produto;
 Maior eficiência da equipe de trabalho;
 Incentivo do envolvimento do colaborador com seu ambiente de trabalho.

Como em qualquer tipo de organização, os modelos de gestão também começaram a ser implantados
nas instituições de saúde. Elas frequentemente precisam encontrar formas de:
 Reduzir custos (eliminar desperdício e retrabalho);
 Aumentar a qualidade no atendimento dos serviços (reduzindo falhas, complexidade e
variabilidade nos processos);
 Capacitar suas lideranças em gestão.

QUALIDADE EM SAÚDE
A qualidade em saúde é o conjunto de práticas relacionadas aos cuidados globais comum em todos os
âmbitos, desde a prevenção de doenças até a manutenção da qualidade. Para atingir a qualidade em saúde
costumam ser necessárias algumas ferramentas de gestão que irão auxiliar a instituição de saúde a conquistar
esse objetivo.
 19

A qualidade dos serviços, produtos e o controle da gestão em instituições de saúde é um fator fundamental
para uma administração hospitalar eficiente que busca atender as necessidades das pessoas. Isso é uma
necessidade e a adoção de um sistema de gestão é uma decisão estratégica das organizações.

Deve existir uma atenção especial a esse aspecto, pois ele envolve questões legais, econômicas e a necessidade
de garantir níveis satisfatórios de segurança na prestação de serviços de saúde. Além disso, a execução de
sistemas de gestão de qualidade nos hospitais também é importante para seu desenvolvimento, além de que o
uso de suas técnicas facilita a utilização dos recursos.

O controle da qualidade deve se concentrar nos processos vitais e em dados úteis para melhorar a qualidade
nos serviço de saúde. Os especialistas sugerem que a busca pela qualidade não é uma questão de inspeção,
padrões, limiares, nem mesmo uma série de decisões para aceitar ou rejeitar algum colaborador.

Pelo contrário, ela é uma busca contínua de pequenas oportunidades que visam reduzir a complexidade
desnecessária, o desperdício e o trabalho em vão. Isso permitirá, a partir de alguns métodos:
 Melhoria da qualidade;
 Ascensão à níveis de eficiência;
 Satisfação do paciente;
 Segurança;
 Efetividade clínica;
 Lucratividade.

GESTÃO DE QUALIDADE NA SAÚDE RELACIONADA À SUSTENTABILIDADE

Depois que começou a circular pelos meios de comunicação a partir da década de 80, o conceito de gestão de
qualidade em saúde, atrelado à sustentabilidade, levou empresas a se transformarem visando o futuro. Então
ficou claro que as instituições mais preparadas e com processos estruturados seriam capazes de garantir a seus
pacientes uma melhor assistência.

Esse movimento incentivou mudanças na gestão das organizações, que passaram a considerar a reestruturação
e a inovação como caminhos para a busca de excelência, por meio de práticas mais racionais e focadas nas
demandas dos clientes. No caso de hospitais e organizações de saúde, por serem prestadoras de serviços de
grande importância social, a prática de gestão de qualidade atua como um diferencial competitivo. Embora os
sistemas de avaliação de qualidade tenham sido adotados na busca de competitividade, de eficiência dos
processos, é preciso levar em conta também a questão econômica na gestão.

Os sistemas de saúde do Brasil, tanto público quanto privado, não conseguiram se adequar ao rápido
crescimento da demanda vinda de fatores demográficos, assim como da ascensão financeira de milhões de
brasileiros. Dessa forma, a classe média foi se transformado em um público consumidor de serviços totalmente
distante de sua realidade, aderindo à planos de saúde ou mesmo consultas particulares. Neste caso, o gestor
tem como principal meta entregar serviços com excelência aos pacientes e prezar pela diminuição de
internações, aumento dos serviços ambulatoriais e assistência domiciliar.
O PAPEL DO GESTOR NA SAÚDE

Um desafio constante para gestores da área é compreender como se efetiva a qualidade e como ela é avaliada
na área. Ao constatar que os serviços de saúde só se realizam a partir de uma boa revisão de
processos, planejamento, acompanhamento de performance e melhorias constantes, o posicionamento das
instituições de saúde passou a ter mais importância. Por outro lado, o gestor deve entender o conceito de
qualidade que dirige os processos assistenciais.

A acreditação e a certificação ISO são os procedimentos mais comuns de avaliação do nível de qualidade
da assistência das instituições de saúde.

Porém, tendo em vista as várias transformações tecnológicas em que as organizações foram submetidas, o
gestor deve incentivar o compartilhamento de informações. Não podemos deixar de falar da gestão de pessoas,
que também é parte do desafio para instituições preocupadas com a qualidade.
 20

TIPOS DE AVALIAÇÃO
Uma organização de saúde pode ser avaliada de várias formas, seja para satisfazer exigências legais, condições
de classificação segundo a qualidade ou outro critério, citaremos algumas abaixo.

ACREDITAÇÃO

Como dissemos anteriormente, a acreditação é um dos procedimentos mais comuns de avaliação do nível de
qualidade da assistência de uma instituição de saúde.
Ela é uma metodologia cuja realização é motivada por iniciativa da própria instituição, acontece de maneira
periódica e reservada, e se baseia em padrões e normas pré estabelecidas.
Em 1989, a OMS iniciou um trabalho sobre a questão da qualidade da assistência hospitalar na América Latina.
A acreditação passou a ser vista como elemento estratégico para desencadear e apoiar iniciativas de qualidade
nos serviços de saúde.
Pretendia-se desta maneira, contribuir para “uma progressiva mudança planejada de hábitos, para provocar
nos profissionais de todos os níveis e serviços, um novo estímulo para avaliar as falhas e forças da instituição,
com o estabelecimento de metas claras e mobilização constante para o aprimoramento dos objetivos, a fim de
se garantir a qualidade da atenção médica.”
Este sistema busca a melhora contínua da qualidade do atendimento hospitalar prestado a seus pacientes. O
estabelecimento de um sistema de acreditação possui inúmeras vantagens, dentre elas:
 Ampliação da segurança dos pacientes e profissionais;
 Maior eficiência e efetividade do atendimento;
 Desenvolvimento e aprimoramento continuo do RH;
 Aperfeiçoamento da utilização dos recursos financeiros e tecnológicos;
 Melhoria contínua da assistência.

CERTIFICAÇÃO ISO, ou Organização Internacional de Normalização

Além do sistema de acreditação, o ISO também é visto como um dos melhores e mais comuns procedimentos
de avaliação do nível de qualidade da assistência das organizações de saúde.

ISO, ou Organização Internacional de Normalização, tem como principal objetivo aprovar normas
internacionais em todos os campos técnicos, alguns exemplos são:
 Normas técnicas;
 Classificações de países;
 Normas de procedimentos e processos.

No Brasil, o ISO é representado pela ABNT.

Sua principal referência é o ISO 9000, um conjunto composto pelas normas:
 ISO 9000;
 ISO 9001;
 ISO 9004;
 ISO 19011.

Todas ligadas às orientações básicas para a implantação de sistemas de gestão de qualidade, diretrizes para
auditorias, etc.

Habilitação, licença sanitária ou alvará: Este é um processo executado por uma autoridade sanitária, que tem
como objetivo identificar se a organização de saúde atende ou não às exigências previstas em instrumentos
legais. O licenciamento ou alvará de funcionamento é a permissão de uma autoridade do governo para que
uma organização de saúde inicie legalmente seu atendimento à comunidade.
DIFERENÇA ENTRE CERTIFICAÇÃO E ACREDITAÇÃO
Certificação é o modelo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que determinado produto, processo
ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados.
Por exemplo: o ISO é uma certificação.
 21

A acreditação geralmente é desenvolvida com envolvimento das comunidades científica, técnica e/ou clínica,
que buscam definir as melhorias práticas baseadas nos princípios de gestão e melhoria contínua da qualidade
e segurança do paciente.

As normas de acreditação tem foco mais técnico, mas, em suas novas versões, têm acrescentado itens que
também se preocupam em contribuir com a melhoria da gestão dos laboratórios, através de indicadores e de
uma análise crítica.
MEDIDAS DE DESEMPENHO

Algumas medidas do desempenho das organizações (indicadores) têm sido utilizadas para avaliar a qualidade
da assistência aos pacientes.

Os dados podem ser referentes à:

 Estrutura (características da instalação onde é prestado o atendimento);
 Processos (as atividades realizadas na prestação da assistência ao paciente);
 Resultados e desfechos (efeito da assistência na saúde do paciente ou de populações).

Essas medidas de desempenho ajudam a avaliar a eficácia dos protocolos clínicos que foram implantados na
instituição. Além da efetividade da execução dos processos elas também apresentam oportunidades de
melhoria. Principalmente, quando comparados aos referenciais externos ou ao próprio serviço.

PDCA: Plan, Do, Check, Act: O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão de projetos, desenvolvida por W.
Edwards Deming, também conhecido como ciclo de Deming. Este é um instrumento utilizado para a melhoria
contínua da qualidade, visando o tratamento dessas oportunidades.

Plan (planejar): Começa com o reconhecimento de um problema, o qual é estudado usando artigos de
consenso ou de pesquisa. Em seguida, vem a análise do processo, que inclui:
 Avaliação do pessoal,
 Procedimentos
 Equipamentos
Envolvidos com a seleção de um elemento do processo que possa ser o responsável pelos resultados. Por fim,
ocorre o planejamento de uma intervenção.

Do (fazer): Envolve a coleta de medidas de desempenho antes e depois da implementação da mudança. Essas
medidas devem incluir a mensuração do resultado esperado e do suposto elemento do processo.

Check (checar): O resultado da nova prática implantada é então estudado para avaliar se os resultados
melhoraram.

Act (agir): Se o resultado for positivo, as práticas clínicas vão sendo aperfeiçoadas para se tornarem
permanentes. Caso não ocorra melhora, outro elemento do processo envolvido no desfecho é selecionado e um
novo ciclo se inicia. A melhora inclui também a redução de porcentagens e variabilidade destas ao longo do
tempo. Fortalecer o processo de qualidade em saúde significa aproximar as áreas técnicas e estratégicas para
melhorar o atendimento ao paciente.

As instituições devem deixar de ser entendidas apenas como locais de prevenção e assistência aos pacientes e
começarem a ser vistas como organizações que necessitam de gerenciamento e foco no paciente.
CONVERGÊNCIA ENTRE PROCESSO ADMINISTRATIVO, QUALIDADE E AUDITORIA

Em sua evolução histórica, a enfermagem sempre teve que responder às mudanças tecnológicas e às
forças sociais. As responsabilidades administrativas têm evoluído em resposta às necessidades
institucionais, mercadológicas e assistenciais, tornando decisivo o papel do enfermeiro para o
 22

cuidado, efetivo e com qualidade, do paciente (MARQUIS; HUSTON, 2005). Dessa forma, há a
exigência de uma valorização das funções administrativas por parte dos profissionais de Enfermagem,
considerando a administração como a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais, tais
como: humanos, materiais, financeiros, de informação e tecnologia, para alcançar objetivos e atingir
elevado desempenho (CHIAVENATO, 1999).

Chiavenato (2000, p. 3) afirma que

a tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pelas empresas e transformá-los em

ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da surpresa, a fim de atingir tais objetivos.
Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

O processo administrativo, portanto, é a execução sequencial das funções administrativas: planejar,

organizar, dirigir e controlar. Ressalta-se que estas funções estão intimamente ligadas entre si, são
interdependentes e interagentes.

Para Maximiano (2004, p. 359), a função controle “é o processo de produzir e usar informações para
tomar decisões sobre a execução de atividades e sobre objetivos”. Este autor sustenta que o processo
de controle, da mesma forma que outros processos administrativos, são constituídos de outros
processos. Onde o processo de buscar informações sobre o desempenho é também chamado de
monitoramento ou acompanhamento. O processo de comparar e tirar conclusões sobre o desempenho
é também chamado de avaliação (MAXIMIANO, 2004).

Chiavenato (2000) acrescenta que o processo de controle é feito, inicialmente, através do

estabelecimento de padrões de desempenho, em seguida pela mensuração do desempenho a ser
controlado, pela comparação do desempenho atual com o padrão, e finalizando com a tomada de ação
corretiva para ajustar o desempenho atual ao padrão desejado.

Para desempenhar a função controle do processo administrativo, a Enfermagem precisa definir seus
objetivos, estabelecer seus elementos estruturais, bem como os padrões de desempenho aceitáveis, o
que torna possível uma análise adequada da eficiência e eficácia das atividades desenvolvidas
(SILVA et al., 1990).

Marquis e Huston (2005) defendem que, embora o controle geralmente seja abordado como última
parte do processo administrativo, e que este processo seja cíclico, tal como o processo de
Enfermagem, o controle não constitui um fim em si mesmo; ele é implementado através de todas as
fases da administração.

Dentro do setor saúde e, especificamente, na Enfermagem, a avaliação é adotada como um método

para determinar a extensão dos objetivos alcançados, ficando implícita a mensuração da qualidade
dos serviços prestados a seus clientes. Dessa forma, a auditoria, em Enfermagem, representa a função
de controle dentro do processo administrativo (SILVA et al., 1990).

Considera-se que a mensuração da qualidade faz com que a assistência de Enfermagem prestada aos
pacientes encontre padrões aceitáveis. Embora esta não seja o enfoque principal desse texto, é
pertinente uma breve abordagem a respeito da preocupação com a qualidade na prestação dos serviços
de saúde.

Para Simões Júnior (2004), essa preocupação não é recente. Vindo de datas remotas, ao longo do
tempo, todas as atividades de prestação de serviços de saúde estão comprometidas diretamente com
a qualidade de resultados e, em contrapartida, tem-se assistido a um crescente surgimento de novas
 23

tecnologias, que se superam em períodos cada vez menores, tornando os custos dos serviços cada vez
maiores.

Um marco histórico a respeito da qualidade na área de saúde foi o surgimento do relatório Flexner,
elaborado pelo médico norte-americano Abrahan Flexner e publicado em 1910. Nele, após ter
realizado um amplo estudo sobre as condições de ensino e formação médica nos Estados Unidos da
América e no Canadá, o autor emite críticas e sugestões contundentes para a melhoria do ensino e
desempenho da atividade médica (NOGUEIRA, 1994).

Conforme Nogueira (1994), não podemos falar sobre a qualidade no setor saúde sem nos referirmos
aos trabalhos de Florence Nightingale (1820-1910), enfermeira inglesa que implantou o primeiro
arquétipo de melhoria contínua da qualidade em saúde em 1854, durante a Guerra da Criméia, onde,
baseando-se em dados estatísticos e gráficos, as taxas de mortalidade foram reduzidas de 42,7% para
2,2% em apenas 6 meses. Este fato só pode ser conseguido através da implantação de rígidos padrões
sanitários e de uma revolução no atendimento e cuidado de Enfermagem estabelecida.

Para Cianciarullo (1997), sempre existiu, na Enfermagem, um controle informal da qualidade da

assistência, demonstrado pela secular e freqüente preocupação dos enfermeiros em realizar suas
atividades voltadas para o cumprimento de normas e rotinas à risca, acreditando que, dessa forma,
estariam garantindo os resultados almejados.

Essa autora ressalta que, na trajetória do tempo, percebe-se que os enfermeiros, ao utilizarem um
conjunto organizado de atividades de Enfermagem denominado Processo de Enfermagem,
procuraram desenvolver um sistema formal de avaliação da qualidade desenvolvida.

No que diz respeito ao controle da qualidade, Marquis e Huston (2005) acreditam que envolve o
estabelecimento de critérios ou padrões fundamentados em um modelo de assistência que deve ser
utilizado como instrumento de medida, necessitando ser passível de mensuração, alcançável e que
sirva como guia para os profissionais. Para essas autoras, enquanto os padrões oferecem os critérios
para a mensuração, as auditorias compõem os instrumentos para a medida do controle de qualidade.

AUDITORIA

Embora fatos históricos, que datam de mais de 4.500 anos antes de Cristo, evidenciem a origem da auditoria
como sendo da área contábil, em épocas mais remotas, desde a antiga Suméria (SÁ, 2000), a história da
auditoria se perdeu no tempo, continuando ignorado, talvez para sempre, o nome do primeiro auditor (JUND,
2002).

Inicialmente limitada à verificação de registros contábeis, visando observar se eles eram exatos, com o tempo
a auditoria ampliou o seu campo de ação, daí se estabelecendo uma confusão terminológica, “julgando-se que
seja ela o mesmo que perícia, revisão ou exame de escrita simplesmente” (SÁ, 2000, p. 23).

Podemos conceituar auditoria como sendo a avaliação sistemática, analítica, pericial e formal de uma atividade
por alguém não envolvido diretamente na sua execução, para determinar se essa atividade está sendo levada a
efeito de acordo com os objetivos propostos (FERREIRA, 2001; PEREIRA; TAKAHASHI, 1991).

Chiavenato (2003), por sua vez, afirma ser a auditoria um sistema de revisão e controle, para informar a
administração sobre a eficiência e eficácia dos programas em desenvolvimento, tendo como função não
somente indicar as falhas e os problemas, mas, também, apontar sugestões e soluções, assumindo assim um
caráter eminentemente educacional.

Fazendo um acréscimo aos conceitos anteriores, Aquino apud Sá (2000) considera a auditoria como uma
investigação pro-Auditoria funda sobre o sistema, em seus aspectos qualitativos e não apenas rotineiros e
 24

burocráticos, podendo, ainda, ser definida como um conjunto de técnicas analíticas destinadas a efetuar
diagnósticos, prognósticos e recomendações (SÁ, 2000).

O Ministério da Saúde (BRASIL, 2001) trabalha com o conceito de que a auditoria consiste no exame
sistemático e independente dos fatos obtidos através da observação, medição, ensaio ou outras técnicas
apropriadas, de uma atividade, elemento ou sistema, para verificar a adequação aos requisitos preconizados
pelas leis e normas vigentes e determinar se as ações de saúde, e seus resultados estão de acordo com as
disposições planejadas.

Além disso, a auditoria, segundo Milles, citado por Staszczak (2001) envolve pessoas e registros, gerando uma
combinação de fontes de dados extremamente pertinente ao campo da qualidade. Essa combinação distingue
a auditoria de uma inspeção, que é a verificação do produto, serviço ou processo que está sendo fornecido.
Diferentemente da auditoria enquanto processo avaliativo sobre evidências, para Milles, o vocábulo
“verificação” determina que as conclusões sejam baseadas em fatos confirmados, e não em evidências.

Em linhas gerais, a auditoria tem como objetivo maior, propiciar à cúpula administrativa informações
necessárias ao exercício de um controle efetivo sobre a organização ou sistema, contribuir para o planejamento
e replanejamento das ações e para o aperfeiçoamento do sistema (BRASIL, 2001).

Como mencionado anteriormente, as auditorias compõem os instrumentos para a medida de controle de

qualidade, atuando sobre o registro, o processo, a estrutura, o ambiente ou a contabilidade para avaliar o
desempenho. As auditorias de uso mais freqüente em controle de qualidade originam-se do modelo de
Donabedian (1994), que servem para medir a qualidade e compreendem auditorias de resultados, de processos
e de estrutura (MARQUIS; HUSTON, 2005).

Segundo Donabedian (1994), o conceito de estrutura inclui grau de qualificação dos recursos humanos, área
física adequada, recursos financeiros disponíveis, equipamentos em número e distribuição adequados. A
estrutura é relevante na qualidade da atenção, pois aumenta ou diminui a probabilidade de boa atuação do
profissional. Este autor considera a avaliação da estrutura da maior importância no planejamento, no desenho
e na implementação dos programas. E considera processo como as atividades envolvendo profissionais e sua
clientela, com base em padrões aceitos. É sobre essas relações que se obtêm os resultados dos serviços
prestados. Por isso, é de onde se retiram as bases para a valoração da qualidade. Entre outros fatores, no
processo aparecem os aspectos éticos e da relação profissional/equipe de trabalho/cliente. De certa forma, tudo
o que diz respeito ao atendimento das necessidades da clientela, diretamente e no momento em que ele está
ocorrendo, pode ser considerado como processo. A análise pode ser sob o ponto de vista técnico e/ ou
administrativo ressaltando que o resultado significa produto final do serviço prestado, considerando a
satisfação de padrões e de expectativas da clientela.

A auditoria, como todo processo, apresenta tendência ao aperfeiçoamento, e o progresso surge principalmente
com a crítica, Cruz (1997, p. 25) assinala que “em sua aplicação prática são incorporadas descobertas
complementares ou enfrentados desafios inéditos suficientes para fortalecer a concepção original”.

Dessa forma, segundo esse autor, os mecanismos de sistematização nem sempre são apropriados, na maioria
das vezes, resultam em novos enfoques. Esses novos enfoques costumam ser tratados como uma nova teoria
ou uma nova escola, associada com o antigo processo. Assim as denominações são diversificadas e,
geralmente, assumem outro status capaz de ofuscar, na visão dos desavisados e afoitos, as bases processuais
em que se fundamentam (CRUZ, 1997, p. 25).

Essa evolução da auditoria resultou em uma vasta terminologia que pode caracterizar, de forma bastante ampla,
as auditorias que podem ser caracterizadas de acordo com os seus métodos e classificações, como descritos a
seguir.

Quanto aos métodos, conforme Marquis e Huston (2005), uma auditoria pode ser prospectiva, operacional ou
retrospectiva.
 25

A auditoria prospectiva, ou auditoria prévia, avalia os procedimentos antes de sua realização. Tem caráter
preventivo, procurando detectar situações de alarme para evitar problemas. Tenta identificar a maneira como
as atuais intervenções afetarão o desempenho futuro (MOTTA, 2003; MARQUIS; HUSTON, 2005).

É denominada auditoria operacional, ou concorrente, aquela realizada enquanto o cliente recebe o serviço
(MARQUIS; HUSTON, 2005). Envolve a obtenção e avaliação de evidências a respeito da eficiência e eficácia
das atividades operacionais de uma instituição, em comparação com os objetivos estabelecidos, além de
contemplar recomendações para aperfeiçoamento (BOYNTON; JOHNSON; KELL, 2002). Para esses autores,
a auditoria operacional algumas vezes é denominada de auditoria de desempenho ou auditoria gerencial.

Jund (2002) acrescenta que também é denominada de auditoria dos 3 Es (Economia, Eficiência e Eficácia).
Para efeito de compreensão dessa nomenclatura, é pertinente o entendimento sobre:

Economicidade: é o grau em que uma organização, programa, processo, projeto, operação, atividade, função
ou sistema minimiza o custo de recursos humanos, financeiros e materiais, adquiridos ou utilizados, tendo em
conta a quantidade e qualidade apropriada, ou seja, é a prática por parte da gerência das virtudes de poupança
e boa economia doméstica (gastando menos) (JUND, 2002, p. 94).

Eficiência: é a relação entre os produtos, bens e serviços produzidos ou outros resultados atingidos por uma
unidade ou entidade econômica, tendo em conta a quantidade e qualidade apropriada e os recursos utilizados
para produzi-los ou atingi-los; menor custo, maior velocidade, melhor qualidade (JUND, 2002, p. 94).

Eficácia: é o grau que uma organização, programa, processo, projeto, operação, atividade, função ou sistema
atinge os objetivos da política, as metas operativas estabelecidas e outros resultados e feitos previstos (JUND,
2002, p. 94).

Por sua vez, a auditoria retrospectiva é realizada após o cliente receber os serviços (MARQUIS; HUSTON,
2005), acompanhando os fatos depois de sucedidos os fenômenos (SÁ, 2000), ou seja, consiste na análise da
relação entre os critérios estabelecidos e os dados encontrados na revisão dos registros após a saída do cliente.

No que diz respeito à classificação, de acordo com Sá (2000), as classes de auditoria variam segundo o
tratamento que se dá ao objeto de auditoria. Essa variação decorre de diferentes necessidades, podendo mudar
os processos como derivação de um mesmo método, sendo mais aplicáveis à classificação, conforme a forma
de intervenção, ao tempo, à natureza e ao limite. Com base no texto desse autor (p. 41-44), a classificação da
auditoria é descrita a seguir:

Quanto à forma de intervenção, a auditoria se classifica em interna e externa. Na auditoria interna, a avaliação
é realizada por profissionais da própria instituição, constituindo um serviço, uma seção ou um departamento,
que pode interferir em todos os setores de forma autônoma, ou seja, sem subordinação às linhas de autoridade
que venham prejudicar as suas possibilidades de indagação. A auditoria externa é realizada por elementos que
não compõem o quadro de pessoal da instituição, tais como: profissionais liberais ou por associações de
profissionais liberais.

Quanto ao tempo a classificação é a seguinte:

Auditoria contínua – ou permanente ou de acompanhamento, se executa sem interrupção, em períodos certos,

especialmente mensais ou no máximo trimestrais. As diversas avaliações têm o caráter de continuidade –
iniciada a partir da anterior e direcionando à posterior. Com ela, é realizada uma permanente assistência ao
cliente, fazendo cobertura integral quanto ao tempo de execução, ou seja, durante todo o exercício ou todo um
período determinado.

Auditoria periódica – ou temporária, é executada apenas em períodos pré-definidos, geralmente semestrais

ou anuais, ou mesmo qüinqüenais. Não possuindo características de continuidade quanto aos pontos de partida
das verificações, observa apenas isoladamente determinados períodos.
 26

Quanto à natureza, a classificação pode ser:

Auditoria normal – é aquela que se realiza com objetivos regulares de comprovação, sem finalidades isoladas
ou específicas, abrangendo a gestão administrativa sem particularização de fatos de qualquer natureza.

Auditoria especial – ou específica. Realizada para obtenção de resultados e conclusões sobre fatos particulares
da gestão ou da atividade de um elemento certo, visando a um objeto específico.

Quanto ao limite, a auditoria pode ser total ou parcial:

A auditoria total atinge todo o patrimônio, não deixando de objetivar sequer um componente, ou seja, abrange
todos os setores, programas, processos, projetos, operações, bem como os produtos, bens e serviços produzidos
pela instituição.

Na auditoria parcial, por sua vez, a avaliação se situa em alguns pontos, podendo ser um setor, um serviço,
etc.

Como já mencionado, a auditoria tende a continuar evoluindo, em todos os seus aspectos, com a incorporação
de novos enfoques e abordagens. A esse respeito, O’Hanlon (2006) afirma que a auditoria, nos próximos anos,
deve realizar uma mudança de paradigma em termos de abordagem, onde a ênfase da auditoria deve estar na
verdadeira melhoria contínua e não em não-conformidades triviais, pois “os auditores devem gastar menos
tempo examinado como as coisas são feitas e mais tempo buscando compreender por que elas são feitas e
como elas são integradas com outros processos” (O’HANLON, 2006, p. 146).

Independente do enfoque e das abordagens que venham a ser empregados na auditoria, a sua operacionalização
deve abarcar o projeto do exame (planejamento da auditoria), verificação e avaliação das informações
(execução da auditoria), comunicação dos resultados (resultado da auditoria) e acompanhamento das ações
corretivas (auditoria de acompanhamento) (ATTIE, 1986; BRASIL, 2001; MARTINS; CERQUEIRA, 1996).

O planejamento da auditoria consiste no estabelecimento dos objetivos da auditoria, na definição da linha

de atuação, na determinação dos recursos necessários à realização da auditoria e do alcance desses objetivos,
bem como no detalhamento do programa de auditoria, incluindo a determinação de como, quando e a quem os
resultados da auditoria serão comunicados (ATTIE, 1986; BRASIL, 2001).

Conforme Attie (1986), na execução da auditoria ocorre a coleta, análise, interpretação e documentação de
informações suficientes para fundamentar os resultados da auditoria. O processo de execução da auditoria deve
ser levado a cabo obedecendo aos seguintes momentos: reunião de abertura, auditoria e avaliação propriamente
dita e reunião de fechamento (BRASIL, 2001).

O resultado da auditoria é comunicado através de relatório, elaborado após a conclusão das etapas indicadas
na fase de execução da auditoria, aos representantes da administração para discutir conclusões e
recomendações. O relatório deve ser objetivo, claro, conciso, construtivo e oportuno e deve declarar as
finalidades, o âmbito e resultado da auditoria e trazer o parecer do auditor; pode conter recomendações para
melhorias potenciais, dar conhecimento de desempenho satisfatório e de providências corretivas tomadas
(ATTIE, 1986).

Por fim devem ser planejadas auditorias de acompanhamento (ou reauditorias) que se destinam a confirmar
a efetividade das ações corretivas e/ou saneadoras implementadas. Ponderando que, sem estas ações, a
auditoria perde boa parte de sua efetividade, já que o verdadeiro ganho está na mudança que as ações corretivas
e/ou saneadoras provocam (BRASIL, 2001; MARTINS; CERQUEIRA, 1996).

Ressalte-se que o processo de auditoria só poderá ser encerrado quando, na auditoria de acompanhamento, a
ação tiver sido tomada, e de forma eficaz. Ressalte-se, também, que o objetivo da auditoria de
acompanhamento é verificar a eficácia da tomada das ações corretivas acordadas e não de levantar novas não-
 27

conformidades que possam ser observadas. Para isso deverá iniciar um novo ciclo de auditoria(s) (MARTINS;
CERQUEIRA, 1996).

Conforme os textos de Martins e Cerqueira (1996) e Camacho (1998), todo este processo pode ser visto como
um PDCA (Figura 1 e 2), que é um ciclo de atividades sucessivas, usado cada vez que se deseja implantar um
processo ou atividade, ou manter um padrão estabelecido, ou melhorar um produto ou serviço, ou solucionar
um problema. O PDCA, de acordo com esses autores, é composto de quatro etapas representadas da seguinte
forma:

P deriva de Plan – planejar, consistindo em definir metas e métodos de trabalho para alcançar essas metas, o
que corresponde a preparar e planejar a auditoria;

D deriva do inglês Do – fazer, onde são executadas as medidas propostas pelo planejamento, o que corresponde
a conduzir a auditoria e relatar constatações;

C de Check – checar, que é verificar a efetividade das medidas citadas em D, o que corresponde a fazer uma
análise crítica do resultado da auditoria;

A de Action – ação, onde são realizadas ações corretivas, correspondendo, na auditoria, a agir corretivamente
e preventivamente no sistema auditado.

AUDITORIA EM ENFERMAGEM

Possari (2005) considera que a auditoria em Enfermagem é a análise crítica e sistemática da qualidade da
assistência de Enfermagem prestada aos pacientes, ocorrendo a comparação do atendimento prestado com os
padrões de atendimento, juntamente com a utilização de recursos previamente estabelecidos e o impulso para
mudanças no padrão atual sempre que for necessário.

Na Enfermagem, a auditoria faz comparação entre a assistência prestada com os padrões definidos. Sendo
assim, a melhoria da qualidade da assistência de Enfermagem tem configurado uma necessidade de revisar e
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modificar a prática e o papel do profissional de Enfermagem no sentido de imprimir uma nova característica à
sua atuação (KURCGANT apud POSSARI, 2005).

Quanto à finalidade da auditoria em Enfermagem, de acordo com Pereira e Takahashi (1991), esta abrange a
identificação das áreas deficientes no serviço de Enfermagem. Essas áreas podem ser uma unidade, um
programa e/ou as ações de Enfermagem (assistencial, administrativa, educativa). Busca-se fornecer informação
visando à elaboração de novos programas de Enfermagem e a melhoria dos programas já existentes; fornecer
dados para melhoria da qualidade assistencial e seus registros; obter subsídios para a elaboração de programas
de desenvolvimento de recursos humanos em Enfermagem. As auditorias utilizadas no serviço de Enfermagem
incluem avaliações de resultado, de processo e de estrutura (MARQUIS; e HUSTON, 2005).

O resultado significa uma mudança do status na saúde do paciente que possa ser atribuída à prestação de
algum cuidado de saúde (DONABEDIAN, 1994) e, dessa forma, conforme Marquis e Huston (2005, p. 335)
afirmam, as “auditorias de resultados determinam quais resultados foram alcançados em consequência de
intervenções específicas de Enfermagem”.

As auditorias de processos residem na procura da qualidade do conjunto de atividades desenvolvidas, pela

equipe de Enfermagem, voltadas para o atendimento das expectativas dos clientes. Este conjunto de atividades
recebe o nome de Processo de Enfermagem, e é esse processo de trabalho que deve ser enfocado e analisado
quando os indicadores assistenciais apontam falhas no resultado do atendimento de Enfermagem (FONSECA
et al., 2005). Para D’Innocenzo (2006, p. 123), elas “focalizam se os padrões da prática foram satisfeitos ou
não, presumindo a relação entre a qualidade do enfermeiro e a qualidade do cuidado oferecido”.

A auditoria de estrutura, por sua vez, monitora o local em que se dá o cuidado ao paciente. Inclui a aplicação
de recursos, como o ambiente em que é prestado o atendimento, além de todos aqueles elementos existentes
antes da interação entre o cliente e o profissional de saúde, como, por exemplo, dimensionamento de pessoal,
tempo de espera em setores de atendimento de emergência, equipamentos de transporte interno de paciente,
que são componentes estruturais para exame da qualidade dos cuidados. Pressupõe-se existir uma relação entre
o cuidado qualificado e a estrutura adequada (D’INNOCENZO, 2006; MARQUIS; HUSTON, 2005).

O método de auditoria prospectiva, sob o foco da função assistencial, não incide diretamente sobre o cuidado
de Enfermagem, ocorrendo quase sempre sobre procedimentos médicos, como, por exemplo: “emissão de um
parecer pelo médico auditor da operadora de plano de saúde sobre um determinado tratamento ou
procedimento, sendo que cabe a ele [...], recomendar ou não o procedimento.” (MOTTA, 2003, p. 62). No
entanto sob o enfoque da função administrativa do enfermeiro, a auditoria prospectiva assume o papel de
auditoria de gestão, que, concordando com Gil (2000), representa a avaliação e/ou emissão de opinião sobre
processos ou resultados exercidos na produção de serviços no horizonte temporal presente/futuro.

Com base nos escritos desse autor, pode-se apreender que, na auditoria de gestão, os pontos a serem
controlados passam por um processo de mudança ou de criação para vigorar no futuro, ou seja, novos enfoques,
tecnologias e/ou maneiras de operacionalização são estudados e definidos hoje para serem praticados no
horizonte futuro. Dessa forma, a auditoria torna-se um momento dinâmico de mudanças e transformações,
onde as bases administrativas, técnicas e operacionais estão sendo reestruturadas e reformatadas com
modificações nos modelos assistenciais e administrativos, sejam eles formais ou informais. Além disso,
entende-se que a auditoria de gestão tem como principal diretriz a continuidade operacional, sendo assim,
representa, também, uma continuidade e complemento da auditoria operacional.

Por sua vez, a auditoria operacional, segundo autores como Pereira e Takahashi (1991), Possari (2005) e
D’Innocenzo (2006), é feita enquanto o paciente está hospitalizado ou em atendimento ambulatorial, é
orientada para uma revisão dos cuidados prestados, dentro de um esquema preventivo de resultados finais de
menor qualidade. Pode ser realizada através do exame do paciente, confrontando as necessidades de assistência
com a prescrição, bem como com a realização de entrevistas com o paciente, os familiares, o funcionário da
equipe de Enfermagem, etc.

A auditoria retrospectiva, que é realizada após a alta hospitalar, ou após a realização da assistência
ambulatorial, por meio dos registros em prontuário, não possibilita a reversão de benefícios diretos para o
 29

paciente, mas contribui para a melhoria da assistência de maneira global e futura (PEREIRA; TAKAHASHI,
1991), em função de não ir diretamente ao(s) fato(s), e sim aos elementos que o evidenciam (POSSARI, 2005).

Diferentemente da auditoria prospectiva, com caráter de auditoria de gestão, a operacional e a retrospectiva

representam a avaliação e/ou emissão de opinião sobre processos ou resultados exercidos na produção de
serviços no horizonte temporal passado/presente. Nelas, os pontos a serem controlados esgotam--se no
presente, ou seja, a formatação do ponto de controle e as recomendações quanto a sua operacionalização
atacam causas e conseqüências do não cumprimento dos modelos assistenciais e administrativos predefinidos
(GIL, 2000).

ASPECTOS ÉTICOS E LEGAS DA AUDITORIA EM ENFERMAGEM

A auditoria em Enfermagem está respaldada por uma vasta legislação, que abrange também as suas diversas
áreas de atuação, subsidiando os diversos órgãos, governamentais e não-governamentais, para torná-los
capazes de apoiar, cada vez mais, as atividades desenvolvidas pela Enfermagem (MOTTA, 2003).

É importante destacar o respaldo da Lei do Exercício Profissional de Enfermagem, a Resolução específica para
auditoria emitida pelo Conselho Federal de Enfermagem (COFEN) e, naturalmente, o próprio Código de Ética
de Enfermagem. A Lei do Exercício Profissional (Lei 7.498/86), que dispõe sobre a Regulamentação do
Exercício da Enfermagem e dá outras providências, e é regulamentada pelo Decreto 94.406/87 (BRASIL,
1987), em seu Artigo 11, inciso I, alínea h (no Decreto 94.406/87, corresponde ao Artigo 8º, inciso I, alínea d)
versa que o Enfermeiro exerce todas as atividades de Enfermagem, cabendo-lhe: privativamente a consultoria,
auditoria e emissão de parecer sobre matéria de Enfermagem.

De acordo com o Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem (COFEN, 1993), no Capítulo IV – dos
deveres, encontram-se dados pertinentes à auditoria em Enfermagem, embora sem maiores especificações,
como descrito em seu Artigo 33: “Proteger o cliente contra danos decorrentes de imperícia ou imprudência por
parte de qualquer membro da equipe de saúde.” Portanto, a auditoria em Enfermagem é uma ferramenta
importante para a proteção do cliente por subsidiar a melhoria da qualidade da assistência. Dessa forma,
concordando com Possari (2005, p. 205), “toda informação que não foi registrada é considerada perdida,
deixando de oferecer ao paciente as informações corretas a respeito dos cuidados prestados pela equipe de
Enfermagem”.

Contamos também com a Resolução do COFEN nº 266/2001 (COFEN, 2001) que dispõe sobre as atividades
do enfermeiro auditor em saúde, supre uma necessidade de regulamentação desta atividade, em função da
demanda de empregabilidade desses profissionais, tanto em instituições públicas quanto em privadas. A
resolução apresenta um amplo elenco de atividades administrativas, econômicas, integradoras e educativas,
além da autonomia profissional (POSSARI, 2005).

AUDITORIA NA ASSISTÊNCIA DIÁRIA DE ENFERMAGEM

A auditoria está integrada ao Processo de Enfermagem, e, dessa forma, consolidada como um instrumento do
cuidar. Com isso, Kurcgant (2005, p. 1) afirma que o trabalho de Enfermagem não produz bens a serem
estocados e comercializados, e sim serviços que são consumidos no ato de sua produção, isto é, no momento
da assistência. Nessa concepção o trabalho constitui um processo, pois a Enfermagem se insere de fato como
um trabalho demarcado pelas influências históricas, sociais, econômicas e políticas.
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Pautado no contexto histórico, o enfermeiro adotou como forma de gerenciar o trabalho os princípios da Escola
Científica e Clássica da Administração. Com isso, na sua trajetória profissional, ele tem desempenhado o papel
de controlador do serviço dos demais elementos da equipe de Enfermagem, centrando o trabalho
predominantemente em atividades administrativas burocráticas, distanciando-se da sua principal atividade, que
é o gerenciamento do cuidado (FERNANDES et al, 2003).

Marquis e Huston (2005) afirmam que o enfermeiro tem se tornado crucial para o cuidado real e com qualidade
prestada ao paciente, ressaltando a necessidade do relato por escrito dessa assistência prestada (GALANTE,
2005). Assim, Ammenwerth, citado por Fuly et al. (2003), relata que a documentação das atividades de
Enfermagem constitui um pré-requisito para o cuidado com qualidade, sendo necessário que o registro da
informação se apresente de forma organizada, pautada em uma metodologia.

É nesse momento que o Processo de Enfermagem constitui um método importantíssimo para o

desenvolvimento da prática do enfermeiro, à medida que sistematiza o processo de cuidado aos pacientes. Por
isso, a autora, citando Vaz, afirma que o Processo de Enfermagem contribui para a autonomia do enfermeiro
e para uma Enfermagem pautada em bases científicas, fornecendo subsídios para a implantação de sistemas de
informação englobando as ações de Enfermagem. A necessidade de implantação desses sistemas é hoje
amplamente reconhecida, haja vista que eles possibilitam uma melhor qualidade na atenção ao paciente, a
avaliação da qualidade de serviços e o intercâmbio de informações intra e interinstitucional (FULY et al.,
2003).

É conhecido de vários autores, entre eles Pereira e Takahashi (1991), que discorrem sobre a auditoria, que a
mesma não tem como objetivo o melhoramento dos registros de Enfermagem, embora também nenhum deles
discorde quanto ao fato de os registros serem uma das principais fontes para analisar a qualidade do serviço de
Enfermagem. Quando se compara a fase de avaliação do Processo de Enfermagem com a auditoria, podemos
verificar que as suas classificações, de alguma maneira, são bastante semelhantes. Elas entendem estrutura,
processo e resultados de forma muito eqüitativa.

A realização de um quadro comparativo (Quadro 1), principalmente com base nos escritos de Kurcgant (2005)
e Marquis e Huston (2005), mostra que o significado dos termos estrutura, processo e resultados, no que
concerne à avaliação (enquanto intrínseco ao processo de cuidar) e à auditoria, são realmente análogos.

Assim, podemos verificar uma linha tênue existente entre avaliação e auditoria. Não adianta querer separar a
Assistência da Gerência, ou em alguns momentos, mais infelizes ainda, querer aplicar essa dicotomia na prática
diária de quem pensa e ordena, e outro, que simplesmente executa sem pensar e/ou de forma caótica o
atendimento ao cliente, muitas vezes repartido por essas ações. Até porque Kurcgant (2005) afirma que a
gerência configura-se como ferramenta do processo de “cuidar” e pode ser apreendida como um processo de
trabalho específico.

Os conhecimentos técnicos, os métodos, entre outros, comumente utilizados na prática de auditoria, quando
empregados na fase de avaliação do Processo de Enfermagem, considera a sua aplicação na prática diária da
Enfermagem. Esse processo é a essência da prática da Enfermagem, é o “instrumento” e é a metodologia da
profissão, e como tal ajuda o enfermeiro a tomar decisões e a prever e avaliar as conseqüências. É uma
atividade intelectual deliberada, na qual a prática é abordada de maneira ordenada e sistemática (PAUL;
REEVES, 2000).
 31

Concordamos amplamente com Silva (1990), citando Kron, quando afirma que o objetivo do processo de
auditoria é a avaliação, não somente da eficácia da assistência que o paciente recebe, mas também a integridade
e exatidão da demonstração dessa assistência no prontuário. É essencial a avaliação dos instrumentos de
registros de Enfermagem para que haja a auditoria da assistência de Enfermagem.

E segundo Kurcgant (2005), é difícil não correlacionar a avaliação dos serviços de saúde com qualidade, até
porque a mesma compreende que o conceito de qualidade está embutido no de avaliação.

Dessa forma, é imprescindível a estruturação de modelos teóricos para sistematizar as ações de auditoria como
parte integrante do Processo de Enfermagem, identificando e analisando os fatores contemporâneos que
influenciam o perfil do envolvimento dos profissionais de Enfermagem no desenvolvimento de sua prática de
trabalho, compreendendo que o caráter operativo da auditoria direcionada à prática diária do enfermeiro pode
focalizar o momento de avaliação do Processo de Enfermagem como subsidiador para a realização de auditoria
diária da qualidade da assistência de Enfermagem, ou seja, norteando os enfermeiros na execução de elementos
da auditoria na sua prática profissional diária, favorecendo uma prática assistencial imbricada com a gerência,
e vice-versa

PROCESSO DE AUDITORIA EM ENFERMAGEM: O PROCESSO DE ENFERMAGEM

Por existir uma vasta literatura a respeito do Processo de Enfermagem, nos limitaremos a tecer alguns
comentários que subsidiarão a adaptação do Processo de Enfermagem à função administrativa do enfermeiro.

O processo de trabalho do enfermeiro deve estar embasado em uma metodologia científica (KLETEMBERG,
2004) que ofereça, conforme Carraro (2001, p. 25), “respaldo, segurança e o direcionamento para o
desempenho das atividades, contribuindo para a credibilidade, competência e visibilidade da Enfermagem,
conseqüentemente para a autonomia e satisfação profissional”.

Essa metodologia, de acordo com a época histórica e o referencial teórico adotado, pode sofrer variações em
sua nomenclatura, tais como Processo de Enfermagem, Processo de Cuidado, Metodologia do Cuidado,
Processo de Assistir, Consulta de Enfermagem, Sistematização da Assistência (KLETEMBERG, 2004;
CARRARO, 2001).

Independentemente da nomenclatura utilizada, a sistematização das ações de Enfermagem norteou-se pelo

Processo de Enfermagem que, por sua vez, é um modo especial de pensar e agir, é sistemático, usado para
identificar, prevenir e tratar problemas atuais e potenciais de saúde e promover o bem-estar do cliente. O
Processo de Enfermagem também oferece uma estrutura na qual os enfermeiros usam seus conhecimentos e
habilidades para expressar o cuidado com o ser humano (WILKINSON, 1992).

Para esta autora, o Processo de Enfermagem (Figura 3) consiste de cinco fases seqüenciais e interrelacionadas:
investigação, diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação, as quais integram as funções intelectuais
de resolver problemas.

Alfaro-LeFevre (2005) enfatiza que o Processo de Enfermagem é fundamental a todas as abordagens de

Enfermagem, promovendo o cuidado humanizado, dirigido a resultados e de baixo custo. Além disso, estimula
os enfermeiros a, sucessivamente, examinar o que estão fazendo e estudar como poderiam fazê-lo melhor.
 32

O Processo de Enfermagem também é visto como um processo social proposital, mediado pela
linguagem, verbal e não verbal, e influenciado pelo tipo e pela qualidade das interações estabelecidas
entre os profissionais de Enfermagem e o cliente (GARCIA; NÓBREGA, 2000).

Marquis e Huston (2005) identificam o Processo de Enfermagem como um sistema teórico para
solucionar problemas e tomar decisões. Ao ser identificado o ponto de decisão, a tomada de decisão
inicial ocorre e continua ao longo do processo através do uso de um mecanismo de retroalimentação,
podendo, inclusive, ser utilizado para sistematizar a função administrativa do enfermeiro:
Embora o processo tenha sido projetado para a prática da Enfermagem em relação ao cuidado do
paciente e à responsabilidade da Enfermagem, ele pode ser facilmente adaptado como um modelo
teórico para resolver problemas de liderança e administração (MARQUIS; HUSTON, 2005, p. 47).

Ciampone (1991) acrescenta que a metodologia do Processo de Enfermagem sistematiza as atividades

de Enfermagem nos diferentes níveis de complexidade. Acredita que o conhecimento dos momentos
da metodologia do processo ajudará o enfermeiro a torná-lo um instrumento útil, e não apenas teórico
e inaplicável.

Incursões a várias fontes bibliográficas apontam que o Processo de Enfermagem não é exclusividade
da prática assistencial, levando a acreditar que o enfermeiro deve sistematizar todas as suas funções,
não só a função assistencial (MATOS-SANTANA, 2006). Além disso, contrapondo-se à acepção de
fases ou etapas, é pertinente considerar o Processo de Enfermagem como composto por “momentos”,
no sentido matusiano do termo (MATOS-SANTANA, 2006). O conceito de momento
(diferentemente de fase) aponta para a falta de linearidade seqüencial, bem como não determina um
dos momentos como único deflagrador do processo.

Nesse sentido, o processo de auditoria em Enfermagem, como ilustrado na Figura 4, é iniciado no

momento de planejamento, que didaticamente é apontado como terceiro momento do Processo de
Enfermagem, para, em seguida, ir para o momento de implementação (quarto momento do Processo
de Enfermagem) e execução da auditoria, englobando todos os outros momentos do Processo de
 33

Enfermagem.

Assim como a metodologia da auditoria pode ser equiparada a um PDCA, o processo de auditoria em
Enfermagem pode ser combinado com a estrutura metodológica do Processo de Enfermagem. Resulta em uma
tecnologia peculiar para auditorias nos serviços de Enfermagem, a ser executada privativamente por
enfermeiros auditores.

MOMENTO DE PLANEJAMENTO (INICIAL)

Representando o ponto de partida do processo de auditoria, o planejamento inicial, que didaticamente é situado
dentro do terceiro momento do Processo de Enfermagem, apresenta como
produto final o Plano de Auditoria. Suas atividades são organizadas em duas fases: uma fase de preparação da
auditoria e outra de detalhamento do planejamento.

A fase de preparação compreende: a designação da equipe de auditoria e seu coordenador; a definição do

escopo da auditoria; a elaboração dos objetivos da auditoria; a identificação dos documentos de referência; a
elaboração da agenda de auditoria; e a realização de uma pré-auditoria.
Na fase de detalhamento do planejamento é feito a caracterização da auditoria e a definição do(s)
instrumento(s) de coleta de dados.

FASE DE PREPARAÇÃO DA AUDITORIA

Esta fase é iniciada com a designação da equipe de auditoria e seu coordenador. Quando a instituição não
possuir um serviço de auditoria interna, o Diretor do Departamento de Enfermagem (ou equivalente, conforme
a estrutura organizacional) escolhe os enfermeiros com adequada capacitação técnica e capacidade para exercer
o papel de auditor, a fim de formar uma comissão que
deverá assumir a função de auditoria das atividades da equipe de Enfermagem. Para a escolha do coordenador
da equipe, é importante seguir as sugestões do Departamento Nacional de Auditoria
(BRASIL, 2001), que recomenda serem observados: a capacidade e habilidade técnica, a legitimidade perante
o grupo, facilidade de comunicação, a habilidade de contornar conflitos, se não existem conflitos de interesse
com a instituição a ser auditada e a postura ética.

Com a equipe designada, esta deve dar continuidade ao planejamento com a definição do escopo da auditoria.
O termo escopo é usado para definir o conjunto de produtos, processos, normas,
 34

documentos, contratos, locais, departamentos e o pessoal que está sob auditoria (O’HANLON, 2006). É
importante que esse conteúdo da auditoria seja dividido em partes administráveis e seja mapeado, através do
uso de fluxogramas, para compreender os elementos chaves envolvidos nas atividades a serem auditadas.

Estando o escopo formado, e devidamente compreendido, fica mais simples elaborar os objetivos da
auditoria, buscando responder “o que” será auditado e “para que” será realizada a auditoria, e como, por
exemplo: “Auditar a assistência de Enfermagem na unidade de clínica médica para verificar a implantação da
sistematização da assistência de Enfermagem, visando qualificar
o seu cumprimento”.

Em seguida, procede-se o levantamento dos documentos de referência, que compreendem: relatórios,

roteiros, normas, instruções, padrões assistenciais, legislação aplicável, resultado das
últimas auditorias realizadas, referências bibliográficas, etc.

Chegando a esse nível de planejamento, é pertinente a elaboração da agenda da auditoria, que o coordenador
da auditoria, após consensar com a sua equipe, deve enviar à organização a ser auditada. Essa agenda
corresponde à proposta de programação para condução da auditoria in loco, podendo ser aprovada ou
modificada conforme necessidade de quem está sendo auditado, desde que não comprometa o objetivo da
auditoria (MARTINS; CERQUEIRA, 1996). O enfermeiro auditor pode considerar o modelo de agenda
proposto por Martins e Cerqueira (1996, p. 66), contendo: as datas da auditoria e a distribuição das atividades
de cada auditor da equipe pelos horários de cada data indicada (áreas ou requisitos a serem auditados;
paralisações para refeições; reunião de abertura e fechamento da auditoria e trabalhos internos da equipe
auditora).

Antes de concluir o planejamento da auditoria, é necessário realizar uma pré-auditoria. Esta tem um caráter
mais informal, podendo ser feita através do exame sucinto dos documentos de referência e outras informações
acerca do que/quem será auditado e da realização de uma visita de pré-auditoria (BRASIL, 2001), fornecendo
uma visão panorâmica antecipada, que subsidiará a equipe auditora no detalhamento do planejamento. É
importante observar, por exemplo, se há existência de padrões não-condizentes com a realidade local que
possam limitar, ou até inutilizar, todo o processo de auditoria formal.

FASE DE DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO

Após as informações obtidas na fase anterior, é possível iniciar o detalhamento do planejamento da auditoria
com a caracterização da auditoria, de acordo com a situação que está sendo vivenciada, contendo a definição
do objeto de auditoria (se de estrutura, de processos ou de resultados), do tipo de auditoria (prospectiva,
operacional, retrospectiva), da classificação da auditoria (interna ou externa, contínua ou periódica, normal ou
específica, total ou parcial).

O detalhamento é completado com a definição das técnicas e instrumentos de coleta de dados. Esses
instrumentos representam as ferramentas científicas de coleta de dados utilizadas na auditoria, onde,
dependendo dos objetivos da auditoria, utiliza-se uma grande variedade de procedimentos e instrumentos de
coleta de dados empregados nas pesquisas quantitativas e qualitativas.
Entre as técnicas mais utilizadas, estão a observação, a entrevista, o questionário, o grupo-focal, a análise de
conteúdo, as anotações de campo, as listas de verificação, etc. É admissível o planejamento do cruzamento de
dados coletados em diferentes técnicas, podendo ser chamado de triangulação de dados (como encontrado nas
diversas referências de metodologia científica).

AVALIAÇÃO PROCESSUAL

Antes de avançar para o momento de implementação, a equipe de auditoria deve fazer uma breve avaliação,
como concebido no Processo de Enfermagem (Figura 4), ou seja, esta ocorre durante todo o processo, embora,
didaticamente, seja apontada como último momento. Aqui a avaliação é entendida como processual, revisa o
Plano de Auditoria, verificando se o mesmo está conciso, completo, realístico, etc. Caso necessário, institui
medidas corretivas, para que sejam evitadas falhas e comprometimento das atividades no decorrer dos
momentos seguintes do processo de auditoria.
 35

MOMENTO DE IMPLEMENTAÇÃO

O momento de implementação tem como atividade principal a efetivação do plano de auditoria, através da
Execução da Auditoria, da comunicação do Resultado da Auditoria e da realização da Auditoria de
Acompanhamento.

No processo de auditoria em Enfermagem é o momento de maior relevância por envolver todos os outros
momentos, ou seja, na implementação é feita: 1) a coleta de dados, didaticamente apontada como momento de
investigação; 2) a identificação de problemas com os seus respectivos diagnósticos de Enfermagem, momento
de diagnóstico; 3) a definição das ações corretivas/prescrição de Enfermagem, novamente indo para o
momento de
planejamento; 4) a execução das atividades próprias do seu momento. Ver os pontos de conexão dentro da
Figura 4.

EXECUÇÃO DA AUDITORIA

As suas atividades começam com a reunião de abertura, breve e bastante objetiva, entre a equipe auditora e
o(s) responsável(eis) técnico(s) pelos auditados (diretores, gerentes etc.), cuja finalidade principal é
“estabelecer um clima de boa comunicação e cooperação entre os auditados e auditores, diminuindo as
resistências naturais” (BRASIL, 1998).

Nessa reunião é apresentada a equipe de auditoria, é entregue o Ofício de Apresentação, do Comunicado de

Auditoria (podendo ser enviado previamente para que o material solicitado seja providenciado com
antecedência), exposição do escopo e objetivos da auditoria, é solicitado o espaço físico para a equipe de
auditores, bem como solicitar/confirmar quem será o profissional de contato (acompanhante da auditoria) para
esclarecimento e disponibilização do que se fizer necessário no decorrer dos trabalhos (BRASIL, 1998, 2001;
MARTINS; CERQUEIRA, 1996).

Quando a auditoria for interna, não há necessidade de tanta formalização, pois, nesse caso, o auditor está
lidando com pessoas conhecidas, e assim, com uma baixa probabilidade do surgimento de situações difíceis.

Em seguida, inicia-se a coleta de dados, que corresponde ao momento de investigação. Para fins didáticos, as
atividades do momento de investigação serão descritas no tópico 3.3. desse capítulo (Ver Conexão nº 1 da
Figura 4).

De posse dos dados coletados, inicia-se o momento de diagnóstico, onde são identificados os problemas e
redigidas as declarações diagnósticas. Em seguida, novamente desloca-se para o momento de planejamento,
aqui compreendido como planejamento processual, culminando com as prescrições de Enfermagem, que
correspondem à fixação das ações corretivas.

Após executar as atividades típicas dos outros momentos do processo de auditoria em Enfermagem, o
enfermeiro auditor retoma as atividades inerentes ao momento de implementação (ver Conexão nº 2 da Figura
4), com a realização da reunião de fechamento.

A reunião de fechamento é composta pelos mesmos atores da reunião de abertura e outros que também tenham
autoridade e responsabilidade pela tomada de ações corretivas. Nela, os auditores enfermeiros dão
conhecimento e esclarecimento dos resultados genéricos da auditoria, apontando as distorções para as quais
cabem ações corretivas, além de esclarecer aos auditados que a auditoria feita se constitui de uma amostragem,
ou seja, podendo existir outras distorções que não puderam ser observadas (BRASIL, 1998; MARTINS
CERQUEIRA, 1996; O’HANLON, 2006).

RESULTADO DA AUDITORIA

Este é o momento em que a equipe de auditoria irá expressar o coroamento de seu trabalho através da confecção
do relatório de auditoria, onde o auditor informa aos responsáveis técnicos dos serviços auditados (Diretor
 36

de Enfermagem, Coordenador de Área/Serviço/Programa de Enfermagem etc.), o trabalho que foi realizado, a

abrangência do trabalho, os fatos relevantes observados (que julgar necessário divulgar), as conclusões a que
chegou e as recomendações que se fizerem necessárias (JUND, 2002).

Conforme apanhado em diversas fontes bibliográficas, entre elas Brasil (2001), Martins e Cerqueira (1986) e
Kurcgant apud Possari (2005), é recomendável que o relatório de auditoria em Enfermagem tenha os seguintes
dados:
• Escopo e objetivo da auditoria; • Identificação da equipe de auditores;
• Data da auditoria; • Detalhes do plano de auditoria;
• Documentos relacionados e/ou auditados;
• Descrição das distorções (não-conformidades) encontradas;
• Julgamento das distorções com relação ao padrão, sob a forma de parecer final (excelente, muito bom, bom,
regular ou insuficiente).

Os assuntos devem ser apresentados numa seqüência lógica, segundo os objetivos da auditoria, de forma
correta, com linguagem perfeita, isenta de erros ou rasuras que, por ventura, possam prejudicar o entendimento
(POSSARI, 2005). Os resultados da auditoria em Enfermagem, conforme recomendação de Kurcgant apud
Possari (2005), podem ser apresentados de forma gráfica, tais como gráficos estatísticos, fluxogramas etc.,
permitindo uma melhor comparação entre os padrões ideais e os valores obtidos.

Quando necessário, e aplicável, o relatório de auditoria deve conter a indicação dos prazos a serem obedecidos
para a execução das ações corretivas. As ações corretivas solicitadas são elaboradas no momento de
planejamento processual.

GLOSAS

A padronização do processo de aplicação de glosa (impugnação da despesa) no âmbito do Departamento

Nacional de Auditoria do Sistema Único de Saúde - DENASUS, objetiva regular as ações dos técnicos do
SNA no sentido da uniformidade na normatização do procedimento.

A fundamentação que norteia a glosa está contemplada no universo normativo do SUS e em outras legislações
aplicadas ao uso do dinheiro público. Contribui para subsidiar a adoção de medidas voltadas para coibir
desmandos gerenciais relacionados com a utilização dos recursos Ressalta-se que a responsabilidade dos
técnicos do SNA é importante quando da verificação de pontos de estrangulamento, detecção de desperdícios
e correção de procedimentos errôneos que prejudicam o desempenho das ações e serviços de saúde sob a ótica
da economicidade, voltada para a melhoria da qualidade de saúde da população.

CONCEITOS

Na perspectiva de contribuirmos para uma melhor compreensão acerca dos assuntos, serão disponibilizados a
seguir alguns conceitos:

1 – ERRO ⇒ Juízo incorreto acerca de uma coisa ou de um fato derivado da ignorância ou do imperfeito
conhecimento da realidade das circunstâncias concretas ou dos princípios legais aplicáveis. Ato involuntário
de omissão, desatenção, desconhecimento ou má interpretação de fatos na elaboração de registros e
demonstrações contábeis. Engano; equívoco.

2 – IMPROPRIEDADE ⇒ Qualidade daquilo que não é próprio, que não é adequado, inexato, inoportuno.
Consiste em falhas de natureza formal de que não resulta dano ao erário.

3 – IRREGULARIDADE ⇒ Qualidade daquilo que é irregular. Não conformidade com as normas gerais por
todos observadas, como as regras, a lei, a moral ou os bons costumes. Caracteriza-se pelo prejuízo ou
malversação do dinheiro público, desvio da finalidade do objeto ajustado, não observância dos princípios de
legalidade, legitimidade, eficiência, eficácia e economicidade. É constatado a existência de desfalque, alcance,
desvio de bens ou outra ação de que resulte prejuízo quantificável para o erário.
 37

4 – FRAUDE ⇒ Atos voluntários de omissão e manipulação de transações, adulteração de documentos,

registros e demonstrações contábeis, tanto em termos físicos, quanto monetários. Logro; ação praticada de má
fé.

5 – DOLO ⇒ É o artifício ou expediente astucioso, empregado para a prática de um ato que aproveita ao autor,
ou a terceiro.

6 – RESSARCIMENTO ⇒ Compensação; indenização; devolução de valor.

DA LEGITIMIDADE DO ATO DE GLOSA

A legitimidade do ato de glosa, exercido por técnico do SNA deve alicerçar-se nos seguintes dispositivos
legais:

 Constituição Federal – 1988; Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964 – Normas Gerais de Direito
Financeiro para União/Estado/DF; Lei nº 8.080, de 19 de setembro de 1990 – Lei Orgânica da Saúde;
Lei 8.078 de 11 de setembro de 1990 - Código de Proteção e Defesa do Consumidor; Lei nº 8.429 de
02 de junho de 1992 – Dispõe sobre as sanções aplicáveis aos agentes públicos; Lei nº 9.784 de 29 de
janeiro de 1999 – Regulamenta o processo administrativo no âmbito da Administração Pública
Federal; Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002 - Código Civil de 2002; Decreto- Lei nº 2.848 de 07
de dezembro de 1940 - Código Penal; Decreto nº 1.651 de 28 de setembro de 1995 – Regulamenta o
SNA no âmbito do SUS; Decreto nº 4.726, de 09 de junho de 2003 – Estrutura Regimental do
Ministério da Saúde; Instrução Normativa do Tribunal de Contas da União nº 35 de 23 de agosto de
2000; Portaria GM/MS nº 402, de 31 de março de 2001.

APLICAÇÃO DA GLOSA

Na aplicação da glosa é importante observar os seguintes procedimentos:

a) A prática de atos ilegais ou ilegítimos ocasiona ressarcimento ao erário, recomendação de correção do

procedimento e responsabilização dos autores do ato e da autoridade administrativa competente com envio
para o Ministério Público.

b) A prática de atos antieconômicos ou indevidos em que não seja constatada a má fé gera recomendação ao
gestor de correção do procedimento realizado e/ou ressarcimento ao erário.

• Para aplicação de glosas, deverão ser observados pelos técnicos do SNA critérios, tais como: Toda glosa
deverá ser devidamente acompanhada da sua respectiva documentação comprobatória, cópias autenticadas
pelo auditor e no caso do prontuário médico deve ser autenticado pelo diretor da unidade auditada para uma
possível contraprova ao fato glosado. Anexar original da planilha de distorções para justificativas e
identificação dos responsáveis.

MOTIVOS DE GLOSA

Quando da verificação da prestação dos serviços de saúde, e observadas situações impróprias/irregulares

deverão ser examinadas, para efeito de aplicação de glosas, a consistência da documentação apreciada, a
veracidade das informações colhidas e os motivos de conformidade de acordo com a legislação aplicada à
época do período de abrangência da auditoria.

A glosa total, referente à prestação de serviços assistenciais ao Sistema Único de Saúde – SUS somente deve
ser efetuada em situações onde a equipe de auditoria já esgotou todas as providências no sentido de comprovar
a realização do procedimento que está sendo auditado (exame de outros comprovantes como: livro do centro
cirúrgico, anotações de enfermagem, livro de ocorrências da enfermagem, livro de registro de admissão dos
pacientes, folha de gasto de sala e podendo até mesmo entrevistar o paciente/familiares). O não cumprimento
 38

das normas administrativas do SUS por parte do prestador nem sempre caracteriza a não realização do ato
médico/procedimento que está sendo cobrado.

Somente após serem esgotadas todas as possibilidades para se comprovar a realização do ato
médico/procedimento é que a equipe deve sugerir a glosa total do procedimento cobrado. Cabe a equipe de
auditoria a responsabilidade pela glosa decorrente do trabalho realizado.

No decorrer do trabalho de auditoria podem surgir situações singulares, cabendo a equipe observar a
regularidade ou irregularidade dos atos praticados pelos gestores/prestadores de serviços de acordo com a ótica
do bom senso e conhecimento da legislação inerente.

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS; EPIDEMIOLOGIA E CONTROLE DE DOENÇAS – ECD; PROGRAMA

SAÚDE DA FAMÍLIA – PSF E SAÚDE BUCAL; PROGRAMA DE AGENTES COMUNITÁRIOS DE
SAÚDE – PACS; PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA FARMACÊUTICA BÁSICA; DA APLICAÇÃO DE
RECURSOS FINANCEIROS DO SUS TRANSFERIDOS PELO MINISTÉRIO DA SAÚDE; DA
APLICAÇÃO DE RECURSOS/CONVÊNIO; DA APLICAÇÃO DE RECURSOS – EMENDA
CONSTITUCIONAL nº 29, DE 13/09/2000; DA APLICAÇÃO DE RECURSOS DA ATENÇÃO BÁSICA–
PT/GM/MS nº 3.925 de 13/11/1998; APLICAÇÃO DE RECURSOS/LICITAÇÕES; DOS CONTRATOS DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

O objetivo do SIOPS (Sistema de Informações de Orçamentos Públicos em Saúde) é reunir informações que
permitam apurar as receitas e as despesas públicas com saúde. Esse sistema produz indicadores gerais do
comportamento da aplicação de recursos em saúde, inclusive o exigido pela Emenda Constitucional nº 29/00.

Atenção! Os recursos assegurados pela Emenda Constitucional nº 29/2000, dos valores mínimos de aplicação
de recursos nas ações e serviços públicos de saúde para a União (montante empenhado no ano anterior,
corrigido pela variação nominal do Produto Interno Bruto, Estado (12% do produto da arrecadação dos
impostos a que se refere, deduzidas as parcelas que forem transferidas aos respectivos municípios) e
municípios (15% do produto da arrecadação dos impostos a que se refere) são vinculações obrigatórias e não
podem ser confundidas como contrapartida, que diz respeito à uma pactuação entre convenentes e conveniados,
com determinação de percentuais entre as partes.

Nas eventuais inobservâncias dos critérios formais dos processos licitatórios previstos na Lei 8.666/93, não
cabe glosa. As penalidades relativas a estas irregularidades estão estabelecidas no art. 87 da citada norma. Na
verificação dos processos de pagamentos, observar irregularidades passíveis de glosas como: não cumprimento
das fases da despesa (Lei 4.320/64), nota fiscal anterior ao processo de licitação, entre outras. Ao detectar
situações fraudulentas previstas no art. 172 do Código Penal, conforme caracterizadas no quadro a seguir, além
da proposição de glosas relativas aos valores pagos irregularmente, o auditor deverá sugerir o encaminhamento
ao Ministério Público para o que couber.

Não cabe emissão de glosa, mas encaminhamento ao Ministério Público para as providências devidas nos
seguintes casos: • Operação subfaturada – indica faturamento abaixo do valor real. Oportuniza sonegação de
tributos • Calçamento de nota fiscal – consiste, geralmente, em bloqueio dos dados originais de primeira via
para as demais, evitando o decalque do carbono. A via fixa, destinada à apresentação do fisco, é preenchida
posteriormente, com fito de burla.

OUTRAS OBSERVAÇÕES Após a formalização da glosa, outros procedimentos deverão ser observados,
tanto no que refere à processos internos, quanto aos interrelacionados com o auditado, conforme orientações
determinadas pelo DENASUS/MS. Em primeira instância, deve ser assegurado ao auditado o direito de ampla
defesa e do contraditório de acordo com o Art. 26 da Lei 9.784 de 29 de janeiro de 1999, estabelecendo-se
prazos em conformidade com instruções do DENASUS/MS. Informar sobre a Portaria nº 1.751, de 2/10/2002,
que trata do parcelamento dos valores glosados, quando do ressarcimento e que de acordo com a IN/TCU nº
35, de 23/08/00, o não pagamento dos valores glosados constitui-se motivo para instauração de Tomada de
Contas Especial – TCE. Observar que dos valores glosados apurados em ações de auditoria, compete à diretoria
do Fundo Nacional de Saúde – FNS adotar os procedimentos para o ressarcimento ao Fundo, até a instauração
de TCE quando necessário, de acordo com o Art. 39 do Decreto nº 4.726/2003.
 39

O parcelamento dos débitos será concedido em até 30 (trinta) parcelas mensais iguais não inferiores ao
equivalente a 05 (cinco) salários vigentes à época da concessão. (PT/GM/MS/1.751 de 02 de outubro de 2002)

PROCEDIMENTOS PARA GLOSA

Conforme Portaria Nº 1 de 04 de setembro de 2003, deverão ser adotados pelas DIAUD's e SEAUD's os
seguintes procedimentos por ocasião de realização de auditorias: “Art.1 As auditorias serão realizadas
assegurando-se ao auditado amplo direito de apresentar defesa por escrito, no prazo de 15 (quinze) dias
contados da data do recebimento do comunicado do órgão de auditoria do Departamento de Auditoria do SUS
– DENASUS, para, se conveniente for, apresentá-la.

Art. 2 O comunicado que trata o artigo anterior deverá ser acompanhado do relatório inicial devendo ser
acompanhado da(s) planilha(s) de distorção(ões) respectiva(s) se houver(em) e, ainda, encaminhado mediante
Aviso de Recebimento – AR Art. 3 O comunicado para apresentação de defesa será assinado e encaminhado
para postagem no serviço de correios pelos Chefes dos Serviços de Auditoria – SEAUD’S e das Divisões de
Auditorias – DIAUD’S do Departamento Nacional de Auditoria do SUS – DENASUS, no prazo máximo de
05 (cinco) dias, contados do recebimento do relatório inicial com a(s) planilha(s) de distorção(ões)
respectiva(s) se houver(em).”

PARA A ÁREA DE SAÚDE SUPLEMENTAR, DE MODO GERAL, SE APLICA TRÊS TIPOS DE

GLOSAS: ADMINISTRATIVAS, TÉCNICAS E LINEARES.

1. Glosa Administrativa

Esse tipo de glosa é realizado, quando é evidenciado, o não cumprimento de parâmetros estabelecidos em
contrato. Para Pellegrini (1998) ela ocorre “frequentemente, por falta de interação entre o convênio e o
prestador de serviço”. Muitas vezes mudam-se as tabelas sem nenhum intercâmbio de informações, ou até
mesmo a falta de comunicação das mudanças ocorridas, acaba gerando dúvidas e desentendimento.

É de grande importância que as pessoas envolvidas no faturamento de convênio estejam bem informadas dos
procedimentos de cada convênio credenciado no hospital. Pois, cada operadora de plano de saúde tem suas
normas e rotinas, e é preciso conhecê-las para uma prefeita harmonia nas relações comerciais. Cada convênio
tem seu calendário de envio de produção e tabelas próprias. O não comprimento de algumas rotinas
operacionais poderá acarretar eventos como divergência, desentendimento e consequentemente a glosa
administrativa.

As glosas administrativas são, em princípio, as mais fáceis de recorrer junto às operadoras de planos de saúde,
porque não necessitam de interpretações técnicas de médicos e enfermeiros para identificação das falhas,
podendo ser de fácil constatação e correção.

Existem vários fatores que podem ocasionar glosas administrativas, sendo as mais comuns segundo Filho &
Henrique (2006): Validade da carteira; uso inadequado de tabela e CH (Coeficiente de Honorário); falta de
autorização prévia e senhas; atendimento de especialidade diferente da contratada; falta de extensão de
contratos para serviços e exames; carências e serviços não cobertos; erros de cálculos e digitação; médicos não
cadastrados; ausência de folha despesa e/ou similares; preenchimento formulários/identificação incompleta
e/ou incorreta; utilização inadequada de guias; credenciamento usado por terceiros;

Como se pode observar, as glosas administrativas ocorrem por falha muitas vezes, na comunicação entre os
atores internamente das organizações. Portanto, faz-se necessário que todas as informações recebidas das
operadoras de Plano de Saúde, sejam ramificadas para os setores envolvidos. Desde a recepção ao faturamento,
com a finalidade de todos conhecerem os procedimentos e normas dos convênios credenciados na organização.

Segundo Filho & Henrique (2006) existem várias maneiras de resolver esse tipo de glosa, são elas: Conhecendo
contratos e tabelas; melhorando processos; elaborando manuais; treinando pessoal envolvido no processo;
informatizando; controlando; adequando fluxo de informação e melhorando comunicação interno-externa.
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2. Glosa Técnica

A glosa técnica é a que envolve diretamente o profissional médico. Pois é oriunda de divergências entre os
procedimentos médicos adotados. Muitas vezes esse tipo de glosa acontece por incorreções na apresentação
da fatura, onde se verifica, por exemplo, material incompatível com a patologia Pellegrini (1998).

Segundo Junhas, (2003) esse tipo de glosa está “relacionada ao tratamento realizado, decorrem de diretrizes
clínicas estipuladas pelas operadoras”. Nesse tipo de glosa é necessária a intervenção do médico assistente do
paciente, para recuperação do valor glosado.

Filho & Henrique (2006) citam alguns exemplos que ocorrem geralmente com esse tipo de glosa: Quantidade
seções de fisioterapia; Exames solicitados e sua indicação; Tratamento adotado X Autorização; Tempo de
permanência; Medicamentos prescritos; Relatórios inexistentes ou incompletos; Prontuários incompletos e
Divergências de diagnósticos. Geralmente esse tipo de glosa está diretamente relacionado à realização dos
eventos, decorrentes de cobranças indevidas de itens que compõem as contas assistenciais.

Segundo Filho & Henrique (2006) existem várias maneiras de resolver esse tipo de glosa, são elas: Conhecendo
contratos e tabelas; organizando prontuários e seus anexos; melhorando prescrição e evolução médica;
envolvendo recepção, enfermagem, etc; criando pré-auditoria; registro de enfermagem completo; bom
relacionamento (médico, diretor clinico, pré-auditoria e auditoria externa); treinamento pessoal. Para que esses
problemas sejam solucionados, são necessários conhecimentos técnicos tanto da enfermagem, médicos e
faturistas, para que possíveis glosas não venham a acontecer.

3. Glosas Lineares

As glosas lineares acontecem por decisões unilaterais das operadoras de planos de saúde, que por sua
vez resolvem glosar uma percentagem sobre o valor da fatura, independentemente do valor total do
faturamento, sem qualquer justificativa técnica ou legal para isso. Normalmente os convênios fazem
glosas lineares “reduzindo um percentual de 7% até 18% sobre o valor da fatura”, enviado pelo
prestador de serviço, diz Rodrigues (2007) e simplesmente acabam não pagando essa diferença dentro
de um prazo pré-estabelecido. Nesse sentido: Rodrigues, (2007, p. 32)

Diversos estudos técnicos demonstram que 82% das glosas são administrativas e 18% são
glosas técnicas. Já a glosa linear, que tem características extras do prestador de serviço,
ocorre em mais de 62% dos convênios médicos e até hoje se questiona porque a classe médica
não conseguiu extirpar esse mal do seu faturamento.

Pode-se considerar que as glosas lineares é um exemplo de desonestidade nas relações comerciais
entre convênio e prestador de serviço. Isto porque o prestador de serviço faz a cobrança dos gastos
relativos aos clientes da operadora de plano de saúde dentro dos critérios estabelecidos entre as partes,
e simplesmente deduzem descontos do faturamento sem nenhuma justificativa convincente da sua
postura unilateral.

Para Silva (2003) as operadoras de plano de saúde “executam essa prática, fortalecendo suas finanças.
Fazem o financiamento da sua operação junto aos prestadores de serviços, sem juros e atualização
monetária”. Desta forma, criam uma situação bastante constrangedora, porque os convênios geram
receitas extras todos os meses e os prestadores de serviços fazem exatamente ao contrário; acumulam
prejuízos financeiros que somam significativamente fortunas perdidas. Rodrigues (2007).

Glosa como evita-las e ou reduzi-las a zero

Como reduzir o volume de glosas? Como exterminar as glosas? É uma questão de extrema importância
para instituições hospitalares, pois a maior parte de suas receitas são obtidas justamente junto às operadoras
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de planos de saúde e estes por muitas vezes glosam até por causas absurdas objetivando ganhar tempo para o
pagamento das despesas geradas pelos seus clientes.

Lima (2009) cita alguns passos que os prestadores de serviços devem seguir para combater ou exterminar as
glosas hospitalares, tais como: È encará-las como anomalias pouco comuns que precisam ser exterminadas
urgentemente. O próximo passo é buscar conhecimento especifico para evitá-las a qualquer custo e meios,
dentro das empresas médicas; o passo decisivo e emblemático é o do enfrentamento direto do problema
ateando-se ao conceito glosas zero, ou seja, certifica-se que a fatura emitida não tem erro sequer que possa
gerar diferenças no pagamento por parte dos convênios médicos, agindo assim e impondo a prática da real
parceria empresarial, pode-se iniciar o processo da eliminação das glosas em empresas médicas.

Para Pellegrini, (1998), na realidade a melhor maneira, ou a melhor solução que pode ser encontrada pelo
prestador de serviços para eliminar esse câncer chamado glosa é evitando que as glosas aconteçam por todos
os métodos e maneiras.

Outro ponto que se deve levar em consideração é a padronização das atividades executadas, através de um
bom software de gestão hospitalar que possibilite amarar todas informações pertinentes aos convênios, tais
como, condutas, anotações, guias, cobranças de despesas, tabelas, proibições de procedimento não contratados
pelo planos credenciados entre outros.

Desta forma, todos os profissionais terão informações quanto à imperiosa necessidade do correto
preenchimento, como também das cobranças corretas das despesas hospitalares eliminado completamente as
dúvidas relacionadas aos detalhes de cada operadora credenciada na instituição. Porém, não basta ter o melhor
software de gestão do mundo, é necessário o comprometimento sério de todo o corpo de colaboradores da
organização, ou nada disto vale e as glosas continuarão sendo os sócios indesejáveis.

Ainda segundo Pellegrini, (1998), vale sempre ressaltar a importância que os profissionais envolvidos no
processo tenham conhecimento integral, ou, no mínimo, parcial das exigências de cada convênio credenciado
na organização, para que as glosas sejam reduzidas ou até chegarem a zero, para que não haja retenções nos
recebimentos.

O grau de conhecimento tem que ser maior ou menor, dependendo de cada setor. A recepção, por exemplo,
tem um grau de envolvimento muito mais com os dados operacionais e pouco com os técnicos. O pessoal do
posto de enfermagem já se envolve na mesma intensidade tanto operacionalmente como tecnicamente, os
enfermeiros têm um envolvimento totalmente técnico e praticamente nenhum operacional, os médicos, têm
um envolvimento técnico e praticamente nenhum operacional.

Recepção: Convênios e Pronto Atendimento

A recepção é a porta de entrada (input) do paciente no hospital. É através desse setor que se dá inicio a
produção, ou seja, a liberação do paciente até os setores de produção para executar o serviço seja consulta,
exames ou internações. Portanto, é responsável pela primeira triagem para cobrança direta. Segundo Pellegrini,
(1998) o setor deverá estar sempre informado das bases contratuais negociadas com os convênios, formulários
existentes e procedimentos exigidos.

Desta forma, todos os colaboradores deverão conhecer todas as rotinas e obrigações de cada convênio.
Pellegrini, (1998) cita alguns dados que devem ser observados antes de liberar o paciente para o setor
executante, na qual destacamos: Tipos de plano que podem atender; especialidade e serviços para os quais o
hospital está credenciado; verificação dos documentos do paciente; tipos de guias e sua finalidade; conferência
dos dados constantes das guias apresentadas; verificação da necessidade de autorização prévia, e caso haja, se
já consta na senha; solicitação das assinaturas necessárias. Além dessas informações citadas é importante que
sejam observadas ainda: Tabela de procedimentos médicos acordado entre o hospital e o convênio;

Setor de faturamento
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Para Santos, apud Martins, (2007), é o setor que dentre vários departamentos compõem uma organização
hospitalar. O faturamento é uma atividade de grande importância, pois todo o processo de elaboração de um
determinado paciente dentro do nosocômio intitulado será então um fruto deste, sua conseqüente fatura, a qual
será processada pelo setor, resultando em divisas monetárias para organização.

Pode-se definir faturamento hospitalar como um departamento que recebe das áreas de apoio e de produção
do hospital, todas as despesas, para serem processadas e apresentadas à operadora de plano de saúde para
análise e consequentemente o pagamento.

Segundo Pellegrini, (1998) define faturamento de convênio como: a central de recebimento de todas as
despesas geradas com internações. Será responsável pela formação do processo de cobrança e apresentação da
fatura ao convênio.

O departamento de faturamento tem como atribuição elaborar as tabelas para cobranças de internações, exames
e pacotes cirúrgicos. Após tudo tem por obrigação elaborar relatórios para pagamento dos honorários médicos.

O faturista é o profissional responsável pelo processamento das despesas efetuadas por cada paciente da rede
credenciada, devendo pelo alto grau de responsabilidade que essa tarefa exige possuir certas características
para desempenhar o seu papel satisfatoriamente.

O faturista deverá estar municiado de todos os contratos e aditivos existentes do prestador serviço, bem como
os procedimentos administrativos e formulários específicos adotados, tabelas de taxas, diárias, equipamentos,
materiais e medicamentos, pequenos atendimentos e outros serviços contratados, além das tabelas AMB 1992,
CBHPM Pellegrini, (1998).

Como recorrer glosas junto às operadoras de planos de saúde

Os gestores sempre deverão ter em mente que o segredo não está em recuperar glosas, mas em evitá-las por
todos os meios e métodos possíveis. Pois recuperar glosa significa dizer que instituição hospitalar já perdeu
dinheiro, devido o valor recuperado está defasado em relação ao período das despesas faturadas.

Segundo Rodrigues (2007) define recurso de glosa como processo segundo o qual o auditor, diante de uma
glosa recebida, analisa e avalia a necessidade ou oportunidade de elaboração de argumentação médica ou
administrativa com a finalidade de anular ou suspender os efeitos da referida glosa.

Para Lima (2009) o recurso de glosa é um serviço disponibilizado aos prestadores de serviços pelas operadoras,
para re-análise das contas glosadas, mediante apresentação de novas informações e/ou justificativas que se
fizerem necessárias.

É de grande importância que o hospital possa discutir os eventos glosados, diretamente com o analista
responsável pelo processo, respeitando as normas administrativas de cada credenciado, ou seja, de cada
convênio. A partir do contato com o analista, de preferência por telefone, procurar estreitar o relacionamento
e a parceria, o que irá facilitar muitas negociações futuramente.

As glosas são procedimentos comuns nesta relação entre hospitais e operadoras de planos de saúde, e cabe ao
hospital analisar as glosas de maneira criteriosa, individualmente e apresentar um recurso antes da data de
pagamento se possível ou depois conforme calendário de cada operadora, explicando o caso e solicitando o
pagamento dos eventos glosados.

Os recursos de glosas devem ser formulados através de ofício ou formulários próprios disponibilizados pelo
convênio, com cópias de demonstrativos de pagamento e relatórios de despesas do paciente e com as
informações comprobatórias para que o contratante possa identificar as divergências apontadas. Depois de
identificado o motivo da glosa, é encaminhado um recurso de glosa ao convênio para recuperar os
indevidamente retidos.
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Alguns convênios possibilitam que os prestadores de serviços recorram suas glosas diretamente pelo site.
Outros possuem o doctor fone, no qual o prestador liga e marca a data para análise diretamente com o analista
do processo. Todos os prestadores de serviços deverão estar atentos aos prazos concedidos por cada operadora
de plano de saúde, em contrato, para que não ultrapasse o limite estabelecido, sob pena de não recebimento e
apreciação dos recursos.

Recuperar glosas não é uma tarefa simples, é pura negociação, pois não basta ir até o convênio com uma pasta
debaixo do braço, cheia de contratos, tabelas e reclamar os eventos glosados. É necessário muito mais do que
isto. Rever cláusulas contratuais inadequadas, ultrapassadas, como também estar preparado e municiado de
todos os detalhes possíveis, pois estarão em jogo eventuais alterações de receitas bilateralmente.

Ferramentas utilizadas para análise de auditoria e cobrança de contas médico-hospitalares.

Segundo Motta, (2003), tanto o auditor médico como enfermeiro, faturista, recepcionista no uso das
atribuições deverão conhecer profundamente ou parcialmente dependendo do nível de responsabilidade todas
as rotinas institucionais e principalmente algumas ferramentas para realizar um trabalho eficiente com menor
incidência de erros nos contratos de tabelas hospitalares.

Motta, (2003) define contrato como o termo que expressa o acerto estabelecido entre as partes, para uma
determinada finalidade, diante da contraprestação de valores estabelecidos direitos e obrigações, por meio de
documento escrito, quanto melhor elaborados e mais completos forem os contratos entre os hospitais e
operadoras de planos de saúde, menores serão os índices de desgaste e impasses no momento da auditoria. O
contrato incompleto ou com informações inespecíficas, muitas vezes acarreta prejuízos financeiros e acaba
prejudicando as relações comerciais entre ambos.

No momento da análise das contas médicas, a equipe de multiprofissionais envolvidos no atendimento ao

conveniado deve ter em mãos e conhecer os contratos e tabelas vigentes acordados entre o hospital e a
operadora de planos de saúde, os quais devem ser respeitados, pois tratam de um documento formalizado.
Qualquer discordância com relação a alguma cláusula do contrato, o funcionário responsável pela negociação
deve encaminhar para operadora as novas negociações.

ANOTAÇÕES DE ENFERMAGEM

Os registros ou anotações de enfermagem são responsáveis por 50% das informações fornecidas, quanto ao
atendimento prestado ao paciente (SANTOS, 2003), essa colocação potencializa a necessidade de padrões de
excelência nos registros ou anotações de enfermagem. Registrar é, além de documentar, uma forma de
comunicar, (DANIEL, 1981).

As anotações ou registros de enfermagem estão imbuídos de autenticidade e de significado legal. Para

DANIEL (1981) "a anotação é uma dentre as formas mais importantes de comunicação em enfermagem"
(SUARES e cols., 2000). Constitui num meio básico e imprescindível de comunicar entre toda a equipe
multiprofissional, promovendo uma assistência integral e qualificada ao paciente.
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Os registros de Enfermagem representam a comunicação escrita dos fatos essenciais, de forma a garantir a
continuidade histórica dos acontecimentos ocorridos durante um período de tempo, com o respectivo paciente,
vale lembrar que todo paciente internado em um hospital recebe um prontuário (DANIEL, 1981). Parte deste
prontuário se refere ao relatório de enfermagem, no qual devem ser registradas todas as ocorrências do
paciente, como medicações, cuidados e observações quanto a seu estado fisiológico (eliminações, sono,
alimentação), ou seja, a evolução do paciente (BRUNNER e SUDDARTH, 2002).

Para Koch (1999), os registros no prontuário do paciente, feitos pela equipe de enfermagem, devem refletir as
condições bio-psico-sócio-espirituais, onde são relatadas todas as ocorrências que tenham relação com este
paciente possibilitando a elaboração de um plano e a continuidade dos cuidados.

Para Cianciarulho (1997) anotações de enfermagem é o meio utilizado pela enfermagem para informar sobre
a assistência prestada, e como consequência. Segundo o mesmo autor, o registro ou anotação de enfermagem
se constitui em aspecto vital da prática de enfermagem.

Segundo CARPENNITO (1999), não pode ser dito sobre a qualidade das informações documentadas. Para o
referido autor, há muitos casos, de profissionais da equipe de enfermagem, que se limitam a fazer o registro
de dados vitais e observações muito resumidas, e que em raros casos a enfermagem faz a evolução diária
detalhada do paciente.

Conforme Brunner e Suddarth (2002), registro legal e comercial para o órgão de tratamento de saúde e para a
equipe profissional responsável pelo cuidado com a pessoa, como uma base para avaliar a qualidade e a
adequação do cuidado, bem como para rever o uso efetivo dos serviços de cuidado do paciente, fornecendo
dados úteis na pesquisa, educação e planejamento de longo e curto alcance.

Assim as anotações de enfermagem tem valor como fonte de investigação, instrumento de educação e
documento legal. Desta forma, os registros podem servir como um dos meios para avaliação da assistência de
enfermagem prestada ao paciente, bem como da qualidade das anotações elaboradas pela equipe de
enfermagem. (BRUNNER E SUDDART, 2002). Com vistas a atender tais finalidades as anotações de
enfermagem devem possuir dia, horário, identificação da categoria profissional e não podem conter rasuras.

ENFERMEIRO INTENSIVISTA: QUAIS SÃO OS CONHECIMENTOS, HABILIDADES

E ATITUDES NECESSÁRIAS PARA ESTE PROFISSIONAL?

A singularidade das organizações hospitalares mundiais tem sido destacada pela assistência à pacientes em
situações cada vez mais críticas, que necessitam de respostas individuais e complexas, que atendam as suas
necessidades. Dessa forma, o trabalho do Enfermeiro em Unidades de Terapia Intensiva exige competências,
habilidades e atitudes dos profissionais que se deparam com as mudanças tecnológicas e exigências do
cotidiano, provocando muitas vezes, transformações no seu próprio processo de trabalho.
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A temática “competência profissional” tem se constituído, ao longo dos anos, foco de atenção dos Enfermeiros,
bem como dos administradores dos serviços de saúde, pois os profissionais de enfermagem representam, em
termos quantitativos, parcela significativa dos recursos humanos alocados nas instituições, especialmente nos
hospitais, interferindo diretamente na eficácia, na qualidade e no custo da assistência prestada. Logo, a
mobilização pelo CHA (Competências, Habilidades e Atitudes) reflete significativamente nos resultados
obtidos e na justificativa pela busca do profissional ideal para o trabalho em Terapia Intensiva. Tais situações
ocorrem devido ao trabalho ser complexo e intenso, exigindo do Enfermeiro a possibilidade de reconhecer a
singularidade, a fragilidade emocional, física e psíquica do ser humano.

No Brasil, os Enfermeiros Intensivistas aprimoram o CHA, por meio da troca de experiências em eventos e
programas científicos difundidos e promovidos pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB), em
território nacional. Para tal condição, o Departamento de Enfermagem da AMIB, em parceria com a
Associação Brasileira de Enfermeiros em Terapia Intensiva (ABENTI), tem se destacado e mobilizado
encontros, palestras, congressos e atividades focadas na atualização dos profissionais, que vislumbram o
desenvolvimento das competências.

Procurando desvelar as competências necessárias ao Enfermeiro de Terapia Intensiva, no ano de 2013, foram
entrevistados 600 (seiscentos) Enfermeiros Intensivistas que participaram de um evento científico promovido
pelo Departamento de Enfermagem da AMIB em parceria com a ABENTI, sendo estas destacadas a seguir.

Competências profissionais necessárias ao Enfermeiro de Terapia Intensiva: Conhecimento técnico;

Conhecimento científico; Liderança; Trabalho em equipe; Gerenciamento de seus pares; Visão holística do
cuidado; Habilidades cognitivas; Tomada de decisão; Humanização; Comunicação; Iniciativa e atitude;
Relacionamento interpessoal; Comprometimento; Raciocínio Lógico; Responsabilidade; Segurança;
Proatividade; Dinamismo; Coordenação de diferentes equipes; Ética; Dedicação e observação; Satisfação com
o Trabalho; Controle emocional; Saber ouvir; Realizar pesquisas, Poder de negociação; Criatividade; Vocação.

As três principais competências destacadas pelos entrevistados foram o conhecimento técnico, o conhecimento
científico e a capacidade de liderança. Tais competências demonstram que a constante atualização técnica,
tecnológica e científica, são necessárias para o enfrentamento de intercorrências emergentes, onde a contínua
busca pelo conhecimento vem permeada pela experiência adquirida (competência técnica). Já a liderança
diferencia-se por meio do desafio em integrar o cuidado complexo que requer o pacientes grave à batalha
contínua pela busca do ambiente seguro, harmônico e alicerçado não apenas pela objetividade das práticas
assistenciais, mas também pela subjetividade na qual o sujeito do cuidado esteja no centro das atenções, sendo
compreendido como um ser humano integral, único e indivisível.

Neste sentido, sabemos que o Enfermeiro Intensivista traz em sua essência o contato com o próximo, seja no
exercício da arte de cuidar ou no gerenciamento da equipe e da unidade. Uma vez que resolve conflitos, pratica
a equidade na tomada de decisões, norteado pela ética e pela Lei do Exercício Profissional, orientado por
condutas e pela busca da participação de seus pares na construção de planos e projetos, atuando como um líder
e não chefe.

Tais especificidades permite-nos admitir que exista um perfil profissional norteado pelo CHA, para o
desenvolvimento do trabalho do Enfermeiro Intensivista, onde o profissional inexperiente não reúne a vivência
do ambiente e o contexto peculiar do cuidado ao paciente crítico.

Consequentemente, ao nos depararmos com o crescente avanço tecnológico incorporado ao cuidado crítico,
torna-se fundamental compreendermos a necessidade contínua do aprimoramento dos saberes (saber ser, saber
fazer e saber agir) articulado à inserção das novas tecnologias em saúde e para a saúde. Neste cenário, a
qualificação profissional ocorre elencada ao processo educacional, cujo objetivo é o domínio da linguagem
tecnológica e a promoção de uma assistência integral, beneficiando o paciente, seus familiares e o nosso
profissional, de maneira segura e isenta de iatrogênicas. Por isso, vamos aprimorar os nossos conhecimentos.
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REFERÊNCIAS

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Assinatura da Professora