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OBS: A partir da Matriz GUT vocês devem ler com atenção, estas ferramentas estariam na aula do
dia 02/12.
Observando que algumas dessas ferramentas já estudamos dentro do planejamento estratégico,
marketing, fundamentos da administração, ou vocês já tiveram aulas com os professores Jorge e
Clauber.

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Somente duas décadas atrás qualidade era um diferencial para as empresas; as que tinham qualidade
dominavam o mercado em detrimento das concorrentes com baixa qualidade que lutavam muito para
se manterem nesse mercado.
Com o advento da globalização, a concorrência tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou de ser
local e se tornou mundial. O concorrente não está mais na esquina. O concorrente está em qualquer
parte do mundo. Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente em
termos de qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma
obrigação, uma condição básica para se manter no mercado.
A qualidade não deve mais ser concebida como um ato isolado ou “departamento específico”, mas
como uma concepção de pensamento e atitude a ser praticada em todos os processos organizacionais.
A qualidade não é mais somente uma questão de técnica, é uma questão de princípios que renovam o
pensamento organizacional por meio dos indivíduos.
É importante que os executivos, gestores e líderes das organizações utilizem técnicas e ferramentas
da qualidade para auxiliá-los na incansável busca da excelência.
Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar,
analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho.
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As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base
em conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para
os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria
de produtos, serviços e processos.
FLUXOGRAMA
O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com
o objetivo de reconhecer os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as etapas de um processo,
mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os
diferentes tipos de operações em um processo.
Você poderá estudar mais detalhes no site https://rockcontent.com/br/blog/fluxograma-de-processo/.

https://www.agendor.com.br/blog/fluxograma-de-vendas/

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama espinha de peixe tem
como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema
específico.
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O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as
possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para
explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser
ordenados e relacionados.
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de
falhas em materiais, métodos, mão de obra, máquinas, meio ambiente, medidas.
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir como uma estrutura inicial
para facilitar o raciocínio na sua análise.

https://conteudo.qualyteam.com.br/typ-kit-ferramentas-da-qualidade

Existem outras formas de agrupamento. Por exemplo, num programa de melhoria da qualidade para
matéria-prima na indústria sucroalcooleira as causas do aumento da quantidade de terra aderida na
cana-de-açúcar que é levada para a indústria foram agrupadas segundo a figura abaixo.

Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a quantidade de terra em cana-de-açúcar
Fonte: http://www.esalq.usp.br/qualidade/ishikawa/pag1.htm

A terra é altamente prejudicial para indústria, aumentando custos e depreciando os produtos finais.
Podemos observar que treinamento dos carregadores, tipo de carregadeira, pressa no carregamento e
disposição da carga estão subordinados à causa carregamento.
O uso do diagrama de Ishikawa facilita a visualização dos causadores de problemas e os efeitos
causados por eles. Podemos dizer que outros benefícios são:
• Facilitar o brainstorming da equipe, de maneira a facilitar a organização das ideias;
• Ajuda a manter o foco de toda a equipe;
• Mostrar todas as possíveis causas de uma só vez, de maneira organizada e segmentada;
• Estimula a solução dos problemas.
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FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e análise de
dados. O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenharem
figuras ou escrever números repetitivos.
São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.
Registram-se os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade
e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
É a maneira mais estruturada e simplificada de coletar informações específicas, possibilitando uma
análise posterior mais clara. Com uma folha de verificação, você pode entender exatamente se há
defeito, onde está e quantas vezes ocorre.
Geralmente, a folha de verificação é a primeira ferramenta que possibilita essa observação.

https://ferramentasdaqualidade.org/folha-de-verificacao/

Essa ferramenta pode coletar informações sobre a incidência de uma falha ou etapas de um processo:
Quantitativas: por exemplo, sobre variações de um produto (peso) ou sobre o tempo gasto para
conclusão da etapa de um processo.
Qualitativas: por exemplo, sobre variações de um produto (cor) ou sobre as condições que uma peça
é entregue para a próxima etapa do processo ou cliente final.

https://www.solarplex.com.br/blog/item/55-o-que-e-folha-de-verificacao
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DIAGRAMA DE PARETO (OU CURVA ABC)

https://engenhariaexercicios.com.br/gestao-de-qualidade/ferramentas/diagrama-de-pareto-conceito-como-fazer-para-
que-serve/

O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade criada pelo italiano Vilfredo Pareto (1848-
1923), que nos demonstra que a maior parte dos problemas provêm de poucas, porém vitais, causas.
É um gráfico de colunas ordenadas (da maior para a menor), juntamente com um gráfico de linhas
representando as porcentagens acumuladas.
Para que serve? Sua maior utilidade é permitir uma rápida e fácil visualização das causas mais
frequentes de um problema, possibilitando a sua priorização. Pelo princípio de Pareto, as causas de
maior participação no problema devem ser eliminadas em primeiro lugar. É uma das ferramentas
mais eficientes para encontrar problemas.
Em geral, o diagrama de Pareto é construído tomando como base uma folha de verificação.
No diagrama de Pareto, cada coluna representa uma causa de um problema em estudo. As colunas
são ordenadas de tal forma que a primeira (aquela à esquerda) seja a de maior frequência,
representando a causa principal do problema, e as causas de menor frequência (de menor
importância) são dispostas em ordem decrescente ao lado direito.
O princípio de Pareto estabelece que, para a maioria dos casos estudados, cerca de 80% dos problemas
podem ser atribuídos a apenas 20% das causas. Este princípio é mais conhecido como “Regra do
80/20”.
O diagrama de Pareto recebeu esse nome em virtude de um estudo realizado, pelo economista italiano
Vilfredo Pareto, no final do século XVIII. Em concluiu que, em 98% dos casos analisados, cerca de
80% da riqueza da Itália pertencia a apenas 20% da população. Ele estendeu seus estudos para
outros países e identificou que uma distribuição similar ocorria. Posteriormente, essa confirmação
socioeconômica teve aplicação universal para a maioria dos casos:
➢ Na gestão da qualidade, é comum que 80% dos defeitos resultem de apenas 20% das causas
potenciais;
➢ Na segurança e saúde do trabalho, em geral, cerca de 20% das causas respondem por 80% dos
acidentes;
➢ No setor comercial, 80% das vendas de uma empresa advêm de 20% dos seus clientes;
➢ Na logística, 80% dos estoques de uma empresa são preenchidos por 20% dos produtos;
➢ Na internet, 80% das informações procuradas estão nos primeiros 20% dos resultados das
páginas de busca.

Diagrama de Pareto
150 150
100 100
50 50
0 0

Nº de ocorrências Percentual acumulado %

Gráfico criado pela Profª Rita Bozi

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HISTOGRAMA
https://ferramentasdaqualidade.org/histograma/
Histograma ou Gráfico de distribuição de frequências é uma representação gráfica para distribuição
de dados numéricos, ou seja, um modelo estatístico para a organização dos dados, exibindo a
frequência que uma determinada amostra de dados ocorre. Estamos sempre lidando com variáveis
quantitativas como: peso, largura, comprimento, temperatura, volume, tempo, entre outras grandezas.
Após coletarmos esses dados em um determinado intervalo de tempo, podemos fazer uma análise
gráfica do comportamento dessa variável, que pode ser de números absolutos ou não. Se falarmos,
por exemplo, de uma pesquisa de satisfação onde os clientes avaliam o seu produto de 1 a 5, o
Histograma te ajudará a visualizar graficamente quantas vezes cada nota foi dada.
O histograma é uma variação do gráfico de barras. Enquanto o gráfico de barras descreve os dados
em barras e categorias separadas, o histograma representa os dados da mesma categoria no intervalo
analisado, por isso, sem espaço entre as barras. Quando os dados são dispostos no histograma, o
gráfico pode apresentar vários formatos:

Histograma simétrico ou normal: acontece quando o processo é padronizado e os

dados são estáveis, permitindo variações pequenas. O pico dos dados fica ao centro
do gráfico, e suas variações vão decrescendo de maneira simétrica dos dois lados.

Histograma assimétrico: acontece geralmente quando os dados são tolerados até

um número limite, não podendo ultrapassar este limite. Seu pico é concentrado em
um dos lados, e os dados fora de padrão decrescem para o lado oposto.

Histograma com dois picos: acontece quando são apresentadas duas coletas de
dados diferentes para comparação. A análise deve ser feita separadamente,
observando ao desenho dos dois gráficos.

Histograma “platô”: acontece geralmente quando há anormalidade nos dados

decorrentes de falhas. As barras têm praticamente os mesmos tamanhos.

Histograma aleatório: acontece quando os dados analisados não apresentam

nenhum padrão. As barras sobem e descem sem critério
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Quando utilizar o Histograma?

O histograma é usado para analisar a frequência de vezes que as saídas de um processo estão
padronizadas, atendendo aos requisitos estabelecidos e qual a variação que elas sofrem.
Com os dados dispostos graficamente, o Histograma permite a visualização de resultados históricos
e a análise de evidências para a tomada de decisão da variação de frequências de maneira visual
facilmente.

https://maialigado.wordpress.com/2011/09/08/histograma-em-um-gerenciamento-de-projetos/

DIAGRAMA DE DISPERSÃO
https://ferramentasdaqualidade.org/diagrama-de-dispersao/
Descrito pela primeira vez por Francis Galton, um diagrama de dispersão é usado para mostrar a
relação entre dois tipos de dados. Pode ser a relação entre uma causa e um efeito, entre uma causa e
outra, ou mesmo entre uma causa e duas outras.
O Diagrama de Dispersão (também conhecido como Gráfico de Dispersão, Gráfico de correlação ou
Gráfico XY), é uma representação gráfica da possível relação entre duas variáveis e, dessa forma,
mostra de forma gráfica os pares de dados numéricos e sua relação.
Geralmente, a relação vem de uma variável que é independente e outra variável que é dependente da
primeira, ou seja, a variável independente é a causa que provoca o efeito e a dependente é o efeito (a
consequência gerada pela causa). Portanto, se formos analisar a relação entre a temperatura ambiente
com a quantidade de sorvetes vendidos, em um diagrama de dispersão, veremos que quanto mais alta
a temperatura mais sorvetes são vendidos. Neste caso, a variável independente é a temperatura e a
dependente é a quantidade de sorvetes vendida.
Relação entre as variáveis
Você também pode utilizar o Diagrama de Dispersão para validar se determinada variável
independente analisada tem impacto real em determinada variável dependente.
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Essa relação entre as variáveis é chamada de correlação, e existem três tipos: positiva, negativa e
nula.

Correlação positiva: quando há uma aglomeração dos pontos em

tendência crescente, significa que conforme uma variável aumenta, a
outra variável também aumenta. Por exemplo, no caso da relação entre
temperatura e número de sorvetes vendidos, temos uma relação
positiva.

Correlação negativa: quando os pontos se concentram em uma linha

que decresce, significa que conforme uma variável aumenta, a outra
variável diminui, ou seja, quanto maior for a ocorrência de um dos
dados, menor será a ocorrência do outro dado. Por exemplo, se
correlacionarmos a taxa de natalidade com a riqueza de um país,
veremos que quanto mais rico um país, menor é a taxa de natalidade.

Correlação nula: quando há uma grande dispersão entre os pontos ou

eles não seguem tendência positiva nem negativa, significa que não há
nenhuma correlação aparente entre as variáveis.

O Diagrama de Dispersão é usado para analisar a relação entre duas variáveis e em que intensidade a
mudança de um dado impacta outro dado.

https://www.escolaedti.com.br/ferramentas-da-qualidade-grafico-de-dispersao
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CARTAS DE CONTROLE OU CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

https://ferramentasdaqualidade.org/controle-estatistico-de-processo/
A Carta de Controle, ou Controle Estatístico de Processos, ou simplesmente CEP, é considerado uma
das 7 ferramentas da qualidade, e é um método de coleta e verificação de amostra de resultados de
um processo, a fim de controlar seu funcionamento e diminuir as falhas decorrentes da sua execução.
O CEP é um método de identificar saídas não conformes. O objetivo do monitoramento de saídas não
conformes é reprovar as saídas que não atendem as especificações e não devem ser usadas, ou seja,
identificar erros e corrigi-los pontualmente. Já o CEP procura identificar o que aconteceu de errado
no processo e resultou uma saída não conforme, para que a causa raiz seja eliminada e o
processo seja estabilizado, impedindo que ocorra mais variações.
A ferramenta usada para a identificação das variações do processo é o gráfico de controle ou carta de
controle. Ele foi desenvolvido por Walter Shewhart, ao estudar a variação das primeiras linhas
telefônicas. Mas foi Deming que popularizou o uso da técnica, introduzindo-a na indústria japonesa
após a Segunda Guerra Mundial.
O gráfico de controle é uma representação de uma amostragem do processo, que considera o LSC:
limite superior de controle e o LIC: limite inferior de controle, que são os limites permitidos de
variação nos resultados do processo. Entre os dois limites, é traçada a LM: linha média, que indica
o resultado realizado do processo.
As variações que ocorrem no processo podem ser controladas ou descontroladas, e podem ter duas
causas: as comuns e as especiais.
• Causas comuns de variação:
são variações características do processo e controladas, pois a variabilidade que causará no
processo permanece dentro dos limites superior e inferior. Essas causas podem ser, por
exemplo: falta de padronização das operações.
• Causas especiais de variação:
são variações descontroladas, que provocam deslocamento além dos limites superior e
inferior, necessitando de ação corretiva. Essas causas podem ser: lote de matéria-prima com
problema, falha humana, desregularem do equipamento.
Portanto, quando a linha média apresenta variações além dos limites, significa que o processo está
fora do controle estatístico, e ações deverão ser tomadas, usando outras ferramentas da qualidade
como Diagrama de Ishikawa e 5 porquês para auxiliar no processo.
Mas é importante verificar também se as variações dentro dos limites seguem alguma tendência. Por
exemplo, numa amostra de 50 dados, se as primeiras 40 amostras apresentarem pouca variação (perto
da linha média), e as últimas apresentarem variação perto dos limites, pode significar um problema
que precisará de tratamento.
Quando usar um Controle Estatístico do Processo (CEP)? O CEP e o gráfico de controle são usados
para a identificação de variações inusitadas nos resultados do processo, servindo como base para a
elaboração de ações que ataquem a causa raiz e eliminem a condição fora do padrão. Você poderá
utilizá-lo para:
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• Controlar os processos em curso, localizando e corrigindo os problemas à medida que

ocorrem.
• Prever o intervalo esperado de resultados de um processo.
• Determinar se um processo é estável (no controle estatístico).
• Analisar os padrões de variação do processo de causas especiais (eventos não rotineiros) ou
causas comuns (incorporadas ao processo).
• Determinar se o seu projeto de melhoria da qualidade deve ter como objetivo evitar problemas
específicos ou fazer mudanças fundamentais no processo.
Exemplo: O líder comercial quis analisar o processo de aquisição de clientes, para verificar seu
desempenho. O indicador de vendas apresenta a meta de 40 vendas mensais, com a tolerância de 20.
Então, ele construiu o gráfico com as informações das vendas realizadas no 1º semestre de 2016.

Pode perceber que o processo apresentou pontos distintos em duas ocasiões: janeiro e março.
Janeiro a instabilidade foi positiva, então a causa precisa ser analisada para entender o que influenciou
no aumento, para que ocorra a padronização, e em março a instabilidade foi negativa, portanto, a
causa deve ser analisada para que o problema não volte mais a acontecer.

BRAINSTORMING
O brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produção de soluções
originais e possui duas fases principais a produção de ideias seguida da avaliação das ideias propostas.
Tem como princípio básico o julgamento adiado. Assim, contribui para a produção de ideias, o uso
da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por não existirem situações absurdas. O
objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre um problema particular e
necessariamente real. O problema deverá ser simples e, se aplicado a uma questão complexa, esta
deverá ser decomposta. Dessa forma, poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
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Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em
potencial para a melhoria da qualidade.
Problema: Como atrair mais clientes?

https://pmkb.com.br/artigos/brainstorming-na-engenharia-de-planejamento/

PLANO DE AÇÃO 5W2H

Uma forma simples de planejar as ações operacionais, o 5W2H consiste na formatação de um plano
respondendo as seguintes questões: O que? (What?), Por quê? (Why?), Onde? (Where?), Quando?
(When?), Quem? (Who?), Como? (How?) e Quanto custa? (How much?).

Plano de ação 5W2H

Fonte: https://blog.academiaperspectiva.com/o-modelo-5w2h/

O plano de ação 5W2H é uma maneira simples que contém as informações necessárias para o
acompanhamento e a execução da ação pretendida. Podemos complementá-lo com a elaboração de
um gráfico com prazos e tarefas relacionados entre si.
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https://logisticatreinamentos.wordpress.com/2014/08/17/serie-ferramentas-da-qualidade-_-plano-de-acao-5w2h/

5 PORQUÊS
A técnica dos 5 porquês surgiu em meados da década de 70 no Japão. Criada pela Toyota na busca
pela qualidade plena de seus processos, o método consiste em, após definido exatamente o problema,
questionar o porquê por cinco vezes, até que se encontre sua verdadeira causa.
Suponhamos que o problema seja a entrega constante dos produtos com atraso. Aí seguem os porquês:
Por que os produtos têm sido entregues sistematicamente com atraso?
Porque foram postados com atraso.
Por que os produtos foram postados com atraso?
Porque o prazo de produção estourou.
Por que o prazo de produção estourou?
Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis.
Por que os materiais não estavam disponíveis?
Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor.
Por que os materiais não foram solicitados a tempo ao fornecedor?
Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da demanda pelo material.
Observe que, após a aplicação da técnica dos 5 porquês, detectou-se a falha principal: o gerenciamento
ineficiente do estoque. Assim, o que a princípio parecia ser um problema de terceiros, relacionado a
entrega e fornecedor, acabou surgindo como uma falha interna após um questionamento um pouco
mais aprofundado. O atraso, portanto, é apenas um sintoma de um problema maior, que agora pode
ser devidamente solucionado.
Apesar de não substituir uma análise da qualidade mais detalhada, a técnica dos 5 porquês tem a
vantagem de ser bastante simples, podendo ser aplicada a qualquer momento, sem a exigência, por
exemplo, de análises estatísticas apuradas ou consultorias técnicas especializadas. Assim, o método
pode ser aplicado pela própria equipe responsável pelo processo, sempre gerando resultados
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surpreendentes. Problemas mais complexos, com múltiplas causas e variáveis, podem exigir soluções
e técnicas também mais complexas.

https://leonardo-matsumota.com/2018/04/25/utilizando-5-porques-5-why-na-analise-da-causa-raiz-de-sistemas-ti/

ANÁLISE SWOT
Em português, a sigla SWOT é conhecida como FOFA, que significa Força, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaças. Essa ferramenta faz parte de uma técnica administrativa, utilizada para
melhorar os diferenciais competitivos da corporação perante o mercado. Também permite o reparo
de falhas que podem comprometer o empreendimento.
➢ Forças: representa quais vantagens a empresa possui em relação à concorrência. Exemplos:
quais processos de negócio são bem-sucedidos? Quais ativos você possui em sua equipe,
como conhecimento, educação, habilidades e reputação? Os atributos da sua marca também
podem ser considerados.
➢ Fraquezas: pontos nos quais a empresa tem fragilidades ou falhas que podem prejudicar seu
desempenho, frente aos concorrentes. Exemplos: processos de negócios precisam ser
aprimorados? Existem ativos tangíveis que sua empresa necessita como dinheiro ou
equipamento? Há gaps na sua equipe que prejudique o processo?
➢ Oportunidades: aspectos internos e externos que tendem a promover melhorias. Exemplos:
o mercado está em expansão e possibilitará o aumento de clientes? Há eventos futuros que a
empresa possa aproveitar para expandir negócios? Os clientes estão satisfeitos com os
produtos oferecidos?
➢ Ameaças: tendências do mercado que podem gerar riscos para o negócio. Exemplos: O
comportamento do consumidor está mudando e isso pode impactar negativamente seus
negócios? Existem tendências de mercado que podem se tornar uma ameaça? A expansão de
uma empresa concorrente e inovação de um produto também exemplos.
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MATRIZ GUT
https://rockcontent.com/br/blog/matriz-gut/

A matriz GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização das resoluções de problemas. Toda
empresa tem diversas questões a serem resolvidas e, muitas vezes, é difícil saber por qual delas
começar.
Essa matriz serve para classificar cada problema que os gestores julgam pertinente por meio de 3
critérios: gravidade, urgência e tendência (probabilidade de piorar em um determinado prazo).
A partir da classificação, torna-se possível identificar qual assunto merece ser priorizado. Essa
ferramenta foi criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, especialistas em resoluções de
problemas empresariais. No entanto, mais do que uma metodologia para “apagar incêndios”, a matriz
GUT pode ser vista como uma base para tomadas de decisão.
Então, entre principais os benefícios da matriz GUT, estão:
• facilidade de utilização, sendo bastante intuitiva e podendo ser aplicada em qualquer área;
• apoio às tomadas de decisões estratégicas;
• eliminação ou redução dos problemas mais graves das empresas.
A limitação da metodologia está no fato de que ela não foca como resolver o problema, e sim a
priorização (qual questão deve ser trabalhada). Por isso, em muitos casos, esse método é utilizado em
conjunto com outros, como SWOT, o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e o Ciclo PDCA.
Assim, torna-se ainda mais completo e eficaz.
Como funcionam os 3 elementos da matriz GUT?
O segredo para compreender e utilizar a matriz GUT com eficiência está em conhecer seus 3 critérios
de classificação dos problemas. Vamos ver cada um deles logo abaixo.
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Gravidade (G)
Representada pela letra “G”, a gravidade é o critério que avalia o impacto ou intensidade que o
problema pode gerar se não for solucionado. Os danos podem ser avaliados tanto de forma
quantitativa como qualitativa, dependendo do assunto e do contexto.
Aqui, é preciso analisar todos os pontos que poderão ser afetados, como os colaboradores, os
resultados, os processos etc. Um problema pode ser considerado extremamente grave quando corre o
risco de levar a empresa à falência, por exemplo. Outros efeitos graves podem incluir a perda de
clientes importantes ou até mesmo danos à imagem da marca.
A pontuação da gravidade varia de 1 a 5, conforme a seguinte escala:
1. Sem gravidade;
2. Pouco grave;
3. Grave;
4. Muito grave;
5. Extremamente grave.
Urgência (U)
Simbolizada pela letra “U”, a urgência está relacionada ao tempo. Quanto mais rápida determinada
situação precisa ser resolvida, mais urgente ela é. Portanto, esse é um fator que leva em conta o
prazo e a “pressão” para solucionar um problema.
Problemas urgentes costumam ser aqueles que têm prazos definidos por lei, ou ainda os que
dependem do tempo de resposta para os clientes. Para fazer uma avaliação correta, você pode
perguntar: “isso pode esperar?”.
A pontuação da urgência varia de 1 a 5, sendo:
1. Pode esperar;
2. Pouco urgente;
3. Urgente, merece atenção no curto prazo;
4. Muito urgente;
5. Necessidade de ação imediata.
Tendência (T)
Representada pela letra “T”, a tendência diz respeito ao padrão de evolução da situação. Em outras
palavras, ela indica se o problema tende a piorar rapidamente ou se deve permanecer estável caso não
seja solucionado.
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Diante disso, um assunto com alta pontuação de tendência é aquele que deve se tornar maior de uma
hora para outra. A pergunta que pode ser feita é: “se não resolvermos isso hoje, esse problema vai
piorar aos poucos ou rapidamente?”.
Você pode analisar problemas com base no desenvolvimento que eles terão na ausência de uma ação
efetiva para solucioná-los. Representa o potencial de crescimento do problema a probabilidade de ele
se tornar maior com o passar do tempo.
A pontuação da tendência também varia de 1 a 5. O critério é:
1. Não mudará;
2. Vai piorar em longo prazo;
3. Vai piorar em médio prazo;
4. Vai piorar em curto prazo;
5. Vai piorar rapidamente.
Observem abaixo exemplos do uso da matriz GUT em uma escola e dentro da segurança do trabalho.

http://crar2015consulta.blogspot.com/2015/05/modificacoes-da-1-etapa.html

https://dalei.me/
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DIAGRAMA DE GANTT OU GRÁFICO DE GANTT

https://artia.com/blog/grafico-de-gantt-o-que-e-para-que-serve-e-como-montar-o-seu/
O gráfico de Gantt ou diagrama de Gantt é uma ferramenta visual utilizada para controlar e
gerenciar o cronograma de atividades de um projeto. Com ele, é possível listar tudo que precisa
ser feito para colocar o projeto em prática, dividir em atividades e estimar o tempo necessário
para executá-las.
O gráfico de Gantt foi criado pelo engenheiro americano Henry Gantt, no começo do século XX.
Inicialmente, o objetivo de Gantt era organizar as etapas do processo de produção, mas ao longo do
tempo sua ideia foi sendo desenvolvida e hoje é amplamente utilizada na área de gestão de projetos.
Como qualquer gráfico, o gráfico de Gantt é dividido em dois eixos, o vertical e o horizontal. O
vertical contém as atividades que precisam ser feitas, e o horizontal mostra o tempo de início e de
término de cada atividade. Relacionando os dois eixos podemos ver em quanto tempo o projeto será
entregue e até mesmo quais atividades devem ser feitas primeiro.

O gráfico de Gantt pode ser uma mão na roda para organizar as atividades do cronograma, otimizar
o tempo de execução e monitorar o cumprimento de cada etapa. Continue a leitura e saiba tudo que
pode fazer usando essa ferramenta.
Dividir as atividades
Já que o gráfico de Gantt dá espaço para controlar inúmeras etapas de um projeto, um recurso
interessante é “quebra-las” em atividades menores, facilitando o controle. Por exemplo, ao invés de
colocar apenas a atividade “pintura”, é possível dividir a atividade dessa forma:
• Preparar paredes;
• Aplicar selador;
• Aplicar massa corrida;
• Aplicar primeira demão de tinta;
• Aplicar segunda demão de tinta.
Com essa divisão mais detalhada, todos os envolvidos no projeto têm consciência das atividades que
precisam ser feitas, não apenas uma vaga noção.
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Mostrar relações entre as atividades

Como você viu no nosso exemplo de gráfico de Gantt, há tarefas que dependem umas das outras, e a
principal função da ferramenta é deixar essa relação de dependência bem clara. Por exemplo, se a
parede não for rebocada no prazo, a pintura vai atrasar, e consequentemente a entrega da casa também,
assim como se uma atividade terminar antes do prazo, todas as outras que dependem dela podem ser
adiantadas.
Ter clara a relação de dependência entre as atividades é útil porque a equipe fica sabendo como
é importante cumprir os prazos para que o projeto não atrase. Talvez um dos maiores desafios dos
gerentes de projetos seja a comunicação dessa relação, e utilizando o gráfico de Gantt ela fica bem
visível.
Definir prazos de entrega
Tendo uma visão geral das tarefas e das relações entre elas você poderá determinar o prazo de cada
uma com precisão. Assim, você pode trabalhar com prazos realistas e até mesmo reduzi-los.
Para isso, você vai precisar prestar bastante atenção nas relações entre as atividades. Se identificar
que uma atividade não depende de outra para começar, pode movê-la para o começo do projeto, ou
fazê-la começar ao mesmo tempo que outras, desde que haja recursos para isso. Ao invés de reservar
um tempo específico para que a atividade aconteça, você estará otimizando o tempo e encurtando o
prazo de entrega do projeto.
Atribuir responsáveis pelas atividades
Além de dar espaço para organizar as atividades, as relações e os prazos, o gráfico de Gantt serve
para atribuir responsáveis para cada atividade. Dessa forma, quando o gerente de projetos precisar
alinhar alguma coisa sobre determinada atividade, saberá exatamente com quem falar.
Acompanhar o andamento
O gráfico de Gantt também serve para que a equipe envolvida possa acompanhar o andamento do
projeto.

Você pode controlar, por exemplo, com um sistema de cores o que já foi concluído, o que está sendo
feito e o que ainda não começou. No nosso exemplo, cinza significa concluído, verde em
andamento e azul a fazer.
 21

Assim fica mais fácil saber o status de cada atividade e, caso alguma etapa estiver em atraso, você
tem como identificar e pensar em estratégias que coloquem o projeto de volta aos trilhos o mais rápido
possível.
Existem diversas soluções para construir e para hospedar o seu gráfico de Gantt. Desde opções
analógicas até softwares de gestão de projetos feitos especialmente para isso. Vamos apresentar
algumas opções a seguir:
Post-its
Inicialmente, a maioria dos gráficos de Gantt eram feitos com ajuda dos post-its. Hoje ainda há alguns
gerentes de projeto que utilizam esse método para construir o esboço do gráfico, e depois passam as
informações para um software especializado. –
Para construir seu gráfico de Gantt com post-its, você deve ter uma folha com o eixo vertical e o eixo
horizontal já definidos, e os post-its serão utilizados para mostrar em qual período as atividades serão
executadas:

Dica: Utilize post-its coloridos para diferenciar tipos de atividade, responsáveis atribuídos ou
mesmo para monitorar o status do andamento das atividades.
Excel
Passando do analógico para o digital, a primeira opção é utilizar o Excel. Tendo alguma habilidade
no programa, você pode criar fórmulas e gráficos dinâmicos que mostrem o tempo de duração das
atividades e até porcentagem de execução.
Há também a alternativa de utilizar as planilhas do google para fazer o diagrama, pois, por ser uma
ferramenta online, permite a fácil visualização por todos os integrantes do projeto e também que mais
de uma pessoa edite o documento. Essas vantagens não ocorrem no Excel, uma vez que este é um
recurso instalado no próprio computador.
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BALANCED SCORECARD – BSC

Derivado da visão estratégica, o Painel de Controle ou BSC define os indicadores de
desempenho e avalia se eles estão ou não atingindo os resultados esperados. Traduz a missão e a visão
da empresa em um conjunto de objetivos e métricas de desempenho claros e mensuráveis e indica seu
desdobramento para todos os processos e todas as áreas da organização.
Ao articular a visão de negócios e a estratégia da empresa, a ferramenta auxilia os gestores a
identificar os melhores indicadores, considerando sempre a compatibilidade com as estratégias
traçadas, com o desenvolvimento de métricas e, por fim, com os resultados gerados, contemplando o
sistema como um todo.
Muito utilizado na redefinição de estratégias de uma organização, o BSC relaciona os
objetivos às metas de longo prazo e viabiliza mudanças organizacionais, possibilitando maior
compreensão da visão e estratégia da empresa entre gestores e colaboradores.
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CANVAS
Business Model Canvas (BMC)
para organizações de todos os portes, em especial para as empresas nascentes, a ferramenta auxilia a
gestão na definição do modelo de negócio, tornando possível a visualização sistêmica, integrada e
rápida de toda extensão da organização.
Por meio de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio em nove blocos, é possível entender
como cada área da organização funciona, permitindo discutir e integrar percepções e determinar
estratégias de atuação de forma mais ampla e estratégica.
A análise corresponde aos seguintes blocos dentro de uma organização:
• segmento de clientes;
• proposta de valor;
• canais;
• relacionamento com clientes;
• fontes de receita;
• recursos-chave;
• atividades-chave;
• parcerias;
• custos.
Uma vez aplicado, espera-se que o BMC promova uma visão integrada do negócio, de modo que
valorize as experiências e os apontamentos de todas as áreas da organização.
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CRM
CRM é a sigla usada para Customer Relationship Management e se refere ao conjunto de práticas,
estratégias de negócio e tecnologias focadas no relacionamento com o cliente.
Utilizado para melhor compreensão do grupo de clientes de uma organização, o Gerenciamento do
Relacionamento com Clientes auxilia na identificação e na resolução de problemas específicos de
forma rápida e eficaz, proporcionando a implementação de mudanças de acordo com as necessidades
de cada caso.
O CRM permite que a organização faça um estudo sobre cada cliente, coletando e gerenciando
dados que fornecem insights sobre comportamento e necessidades dos consumidores, permitindo
planejar estratégias exclusivas para determinados segmentos.

POKA YOKE
https://kanbanize.com/pt/gestao-lean/melhoria/o-que-e-poka-yoke
O termo Poka Yoke (poqua iôque) foi criado no Japão durante os anos 60 por Shigeo Shingo,
um engenheiro industrial na Toyota, Shingo também criou e formalizou o Controle de Qualidade
Zero – uma combinação das técnicas do Poka Yoke para corrigir possíveis defeitos utilizar a inspeção
para prevenir erros.
Na verdade, o termo inicial usado foi baka-yoke, que significa “à prova de tolos”, mas ele foi
alterado por causa de sua conotação ofensiva. Poka Yoke significa “à prova de erros” ou, mais
literalmente, evitar (yokeru) erros inadivertidos (poka).
O Poka Yoka garante as condições corretas antes que um processo seja executado, e, assim,
previne a ocorrência de defeitos. Onde isso não é possível, o Poka Yoke desempenha a função de
detetive, eliminando defeitos o mais cedo possível no processo.
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Poka Yoke é qualquer mecanismo no processo de fabricação Lean que ajuda a evitar erros.
Seu propósito é eliminar os defeitos do produto ao prevenir, corrigir ou chamar a atenção para
erros humanos conforme eles ocorrem.
Exemplos de Aplicação do Poka Yoke - Em um sentido mais amplo, é também uma restrição
de modelagem de comportamento, usada como um passo do processo para prevenir a operação
incorreta.
Um dos mais comuns é quando o motorista de um carro manual deve pisar na embreagem (um
passo do processo – Poka Yoke) antes de ligar o motor. Isto previne uma movimento indesejado do
carro.
Outro exemplo é um carro automático, que exige que o veículo esteja em “Park” ou “Neutral”
antes de ser ligado.
Esses exemplos servem como restrições que moldam comportamento, já que são ações que
devem ser executadas antes que o carro possa ser ligado. Desta maneira, com o tempo, o
comportamento do motorista é ajustado de acordo com as exigências através de repetições e hábitos.
Outros exemplos podem ser encontrados nas tomadas à prova de crianças ou na máquina de
lavar que não inicia se a tampa não estiver adequadamente fechada para prevenir vazamentos. Esses
tipos de automações não permitem erros ou operações incorretas desde o começo.
O valor do uso do Poka Yoke é que ele ajuda as pessoas e processos trabalharem corretamente
desde o começo, o que torna impossível a ocorrência de erros.
Essas técnicas podem melhorar significativamente a qualidade e confiabilidade de produtos e
processos ao eliminar defeitos.
Esta abordagem à produção se encaixa perfeitamente na cultura de melhoria contínua, que
também faz parte do arsenal da gestão Lean.

BENCHMARKING
O benchmarking pode ser definido como um Método para comparar o desempenho de um processo
ou produto com o seu similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, dentro
ou fora da organização, visando entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da
empresa e implementar melhorias significativas.
Essa definição abrange todos os aspectos importantes da filosofia do benchmarking: a comparação
em si, a utilização de informações similares, a escolha de melhores desempenhos e o objetivo
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principal, que é proporcionar melhorias significativas nos processos e produtos, demonstrados por
meio de resultados objetivos.
Como pode ser observado, o benchmarking é um processo de obtenção das melhores práticas. É
importante não confundir com o termo benchmark, que é o produto desse processo, cuja definição é:
É um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial. Pode ser quantitativo,
representado por um resultado, ou qualitativo, descrito por um processo ou uma prática.
Deve ficar claro que o benchmarking não é um programa, que tem começo, meio e fim. Ao contrário,
é um processo gerencial e, portanto, repetitivo e contínuo que requer um planejamento adequado e
uma execução estruturada para obter e incorporar as melhores práticas e os melhores desempenhos
existentes dentro e fora do mercado da organização.
Princípios do benchmarking
Como uma filosofia e uma ferramenta reconhecida e usada pelas melhores organizações do mundo,
o benchmarking é regido por quatro princípios, que formam a sua base metodológica.

1. Reciprocidade: disposição para compartilhar informações sobre o objeto do estudo com as

organizações de referência. Muitas vezes, elas são chamadas de parceiras exatamente por se tratar de
uma relação de parceria, da forma “ganha-ganha”.
2. Analogia: existência de similaridade entre os objetos comparados, independente do setor de
atuação, do porte e de ser organização congênere ou não. Os objetos da comparação são considerados
similares se os conhecimentos intrínsecos existentes podem, direta ou indiretamente, explícita ou
implicitamente, serem transferidos entre organizações com a devida adaptação, considerando os
contextos culturais, estruturais e organizacionais existentes.
3. Medição: capacidade de avaliar a qualidade e o desempenho das práticas das organizações de
referência e assegurar se são, de fato, efetivas.
4. Validade: pertinência, confiabilidade e comparabilidade das informações obtidas. Para que se
possa implementar melhorias significativas nos processos, as informações obtidas nos estudos
precisam ser válidas, sob pena de comprometer o estudo e não gerar as melhorias esperadas.
Tipos de benchmarking
• Benchmarking de processos: comparação de resultados e práticas para melhorar ou implantar
novos processos, considerando as melhores práticas.
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• Benchmarking de produtos: comparação de características, funcionalidades e metodologias de

produtos.
• Benchmarking de resultados: comparação de resultados para avaliar a competitividade da
organização em relação a referenciais pertinentes.
• Benchmarking colaborativo: comparação de práticas, produtos e resultados entre um conjunto de
organizações que previamente concordam em realizá-la para solução de problemas comuns.
• Benchmarking corporativo: estudo realizado pela área corporativa da organização para identificar
as melhores práticas existentes nas suas unidades para solução de problemas de âmbito sistêmico.
Principais vantagens do benchmarking
• Entender os melhores desempenhos e as práticas do mercado e como a organização e seus processos
e resultados comparam-se a eles.
• Estimular a implantação de novas práticas e padrões a partir das melhores práticas.
• Estabelecer metas a partir dos melhores desempenhos.
• Apoiar o processo decisório, tornando-o mais robusto e sistêmico.
• Quebrar os paradigmas existentes, facilitando o processo de mudança.
Para aqueles que optarem por aprofundar o conhecimento em benchmarking, será anexada ao
classroom um material da Fundação Nacional da Qualidade, com informações completas sobre o
tema.

JUSTIN TIME
https://portogente.com.br/portopedia/74045-just-in-time

Expressão utilizada no ocidente para traduzir uma filosofia e as técnicas de apoio à produção
criadas e aperfeiçoadas pela Toyota (Sistema Toyota de Produção). Este sistema de produção requer
que as peças sejam fornecidas ao processo seguinte somente na medida do necessário, com pequeno
armazenamento prévio. Requer ainda que apresentem qualidade para evitar desperdícios. A grande
vantagem do sistema “Just-in-time” (entrega em cima da hora) é a disciplina na qual ele se apóia: os
processos sob controle, ou seja, qualidade, quantidade e regularidade previsíveis. O sistema just-in-
time é o resultado natural do controle estatístico da qualidade, que, por sua vez, significa controle
estatístico da velocidade da produção. Em outras palavras, é atender ao cliente interno ou externo no
momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção.
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração
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que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de
veículos com o mínimo atraso.
O sistema de puxar a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários,
nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema
Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de
itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um
conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa
“filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico,
projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos”.
O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria contínua do processo produtivo. A
perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais
tendem a camuflar problemas. Segue abaixo uma lista de outros objetivos do just in time:
1. Flexibilizar a empresa;
2. Produzir somente os produtos necessários;
3. Produzir com qualidade requerida;
4. Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
5. Menos “Lead Time” na manufatura;
6. Melhor atendimento ao cliente;
7. Menor perda (maior valor agregado ao produto);
8. Maior retorno de investimento;
9. Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas;
10. Reduzir custos de fabricação;
11. Gerar espaços de Fábrica;
12. Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,
desenvolvimento, autocontrole;
13. Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa
solicitante.

KANBAN
https://www.significados.com.br/kanban/

Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente "cartão" ou "sinalização".

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Este é um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar o
andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série.
Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para executar”,
“em andamento” ou “finalizado”.
A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com informações
sobre quando, quanto e o que produzir.
O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de fabricação em série e está
estreitamente ligado ao conceito de “just in time”.
A empresa japonesa de automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido a
necessidade de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em série.

Resumo
Nessas últimas aulas, vimos que, devidamente aplicadas, as ferramentas poderão levar uma empresa
a elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas; diminuir os custos, com
produtos e processos mais uniformes; executar projetos melhores; melhorar a cooperação em todos
os níveis da organização; identificar problemas existentes nos processos, fornecedores, produtos e
serviços; identificar as raízes dos problemas e solucioná-los de forma eficaz. É necessário saber a
utilidade de cada ferramenta e como aplicá-la, pois, somente assim será possível obter bons
resultados.
ATIVIDADE AVALIATIVA
Simule o uso de uma das ferramentas estudadas dentro do tema qualidade.
Você pode tomar como exemplo um processo ou atividade do seu trabalho, sem precisar identificar
o nome da empresa, somente o segmento.
Não deverá ser usado a análise SWOT ou o diagrama de Ishikawa, uma vez que já fizeram parte de
trabalhos em outro momento.
O prazo limite de entrega será no dia 16/12.