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Volume 8

Número 1
Jan/Jun 2018
Doc. 1

Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X


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DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv8n1c1

AS APARÊNCIAS ENGANAM: QUANDO A MARCA NÃO MARCA BONS RESULTADOS


The appearances deceive: when the brand does lead to good results

JAILSON LANA – jailson@rovian.com.br


Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

RAUL BEAL PARTYKA – raul@edu.univali.br


Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

JEFFERSON LANA – jeff@rovian.com.br


Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

SIDNEI VIEIRA MARINHO – sidnei@univali.br


Universidade do Vale do Itajaí – Itajaí, SC, Brasil

Submissão: 23/09/2017 | Aprovação: 21/02/2018


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Resumo
No final dos anos 1980, nasceu a Rovian, uma pequena empresa familiar do setor de confecções de
vestuário de Brusque (SC). Diante das dificuldades da área, buscou um trabalho de construção de
marca como forma de se consolidar no mercado. Este caso é orientado a discutir se as estratégias
para a construção de marca foram desenvolvidas corretamente e propor medidas que poderiam ter
sido tomadas em paralelo para que o resultado em vendas também melhorasse.
Palavras-chave: marketing, posicionamento, branding, gestão
Abstract
At the end of the 1980s, Rovian was born as a small family business in the garment industry in
Brusque (SC). Faced with the difficulties of the area, the company invested in brand-building as a
way to consolidate itself in the market. This case aims to evaluate if the brand building strategies
were correct, as well as propose measures that could have been taken in parallel, to improve sales.
Keywords: marketing, positioning, branding, management
Cadê os resultados? Muita calma nessa hora
Era março de 2014, o clima da reunião estava pesado, alguns gritos já haviam ocorrido, e
corria-se o risco de a reunião acabar sem resultados ou decisões tomadas. A Rovian, uma pequena
empresa familiar, do setor de confecções de vestuário de Brusque/SC, passava por um momento
complicado. Os três gestores estavam exaltados, afinal, mesmo com todo o processo de mudança
ocorrido na empresa, os resultados de faturamento estavam demorando a aparecer, e a empresa corria
o risco de não conseguir honrar seus compromissos nos meses seguintes.
– Agora não podemos mais voltar atrás, temos uma marca conceituada no mercado, a Rovian
é realidade. Temos que dar seguimento no que começamos, precisamos continuar, colocar a coleção
na rua, precisamos fazer o desfile. Daqui a pouco estaremos comemorando nosso sucesso –
argumentou João Paulo, criador e maior defensor da ideia.
– Daqui a pouco estaremos na fila dos bancos pedindo empréstimo, isso sim – ponderou
Bruno Rodrigo, irmão de João Paulo e responsável pelo setor financeiro.

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– Eu sempre falei que esse modelo era arriscado demais, iria consumir muito dinheiro. Não
devíamos ter feito essas mudanças – desabafou Jair, pai de ambos e proprietário da empresa.
Tentando mais uma vez unir o grupo, João Paulo falou em tom mais brando:
– Calma, vai dar tudo certo. Este trabalho leva tempo mesmo. Temos prova de que a marca
está construída, forte. Esta coleção será nossa alavanca, o resultado aparecerá.
Mas os questionamentos continuaram. Bruno replicou:
– Do que adianta termos uma marca forte e não ter dinheiro em caixa ou, pior, daqui a pouco
ter o nome nos órgãos de crédito?
Mesmo tentando acalmar os ânimos e passar uma imagem positiva, internamente João Paulo
também se questionava em relação à decisão tomada.
– Será que o trabalho de reposicionar a marca foi correto? Por que os resultados não
aparecem?

Como tudo começou


O ano era 1989, a economia brasileira passava por períodos de intensa inflação e recessão
econômica. Nesse contexto, empreender não se mostrava uma opção tão viável. A situação não era
convidativa à criação de novas empresas, mas, ignorando ou mesmo desconhecendo o impacto do
macroambiente, após uma reunião, Jair, acompanhado de sua esposa, Teresa, e a convite de seus dois
irmãos, decidiu dar início a uma nova empresa de confecção de roupas (Anexo 1). A ideia surgiu do
irmão mais novo, que, por estar inserido no setor têxtil, identificou oportunidades para atendimento
de uma demanda específica de mercado.
O intuito principal era conseguir uma renda extra, já que os sócios tinham outros negócios.
Assim como grande parte das pequenas empresas familiares do País, a marca iniciou seus trabalhos
em um porão, com três máquinas de costura, dois rolos de tecido, e, mesmo sem muito planejamento,
o projeto criou corpo e decolou, muito em função do empenho dos sócios e de suas competências
empreendedoras.
Três anos após o início das atividades, o primeiro sócio, justamente o que havia proposto a
ideia, assumiu um cargo de gerência na empresa em que trabalhava, e, por haver a exigência de
dedicação exclusiva, negociou sua parte na sociedade com José Jair. O outro sócio resolveu, então,
também vender sua participação. Foi aí que aconteceu a principal mudança da empresa: José Jair e
sua esposa passaram a serem os sócios-proprietários. Em função disso, José Jair, que possuía outra
atividade, largou-a, e, juntamente com a esposa, passou a dedicar-se integralmente à Rovian.
Nessa época, Brusque passava por um momento importante. A cidade, que sempre fora um
polo industrial têxtil reconhecido em cenário nacional, foi abalada com a crise inflacionária de 1992,
e as quatro grandes empresas que sustentavam a economia do município reduziram suas atividades,
dispensando funcionários. Grande parte das pessoas demitidas, ao receber os valores relativos aos
direitos trabalhistas, usou o dinheiro para montar pequenas empresas de confecções, e esse fato
proporcionou uma grande circulação de dinheiro na cidade. Além disso, com o crescimento no
número de empresas fornecedoras, a cidade transformou-se em um polo confeccionista e reduto de
compradores de todo o País.
Centros comerciais foram construídos aproveitando o movimento na cidade. E a Rovian
beneficiou-se com isso, primeiro fornecendo produtos para as lojas dos centros comerciais
revenderem e, posteriormente, atendendo diretamente os clientes com seu posto de vendas de
atacado, recém-construído.
Por alguns anos, até o final da década de 1990, o movimento no posto de vendas da empresa,
mesmo localizado distante dos centros comerciais, era intenso. De segunda a sábado, das 8 às 23
horas, uma grande quantidade de ônibus de lojistas e compradores, ávidos por produtos de preço
competitivo para a revenda, estacionava em frente à loja. A demanda por produtos de confecções,

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naquela época, era muito superior à oferta, e a Rovian aproveitou-se desse contexto, ampliando
faturamento e produção de maneira muito rápida.
Tal crescimento culminou em muitas situações. A empresa, que começou com uma produção
inicial de duas mil camisas por mês com oito costureiras, no ano de 1990, em pouco tempo passou
para 15 mil peças por mês em 1998. Na sequência, em 1999, com o aporte de capital advindo de
investimento dos proprietários, chegou ao ápice de 25 mil peças por mês. O mix de produtos, antes
composto de apenas dois modelos de camisas, passou para mais de 50 modelos em 1998. A partir de
1999, a empresa passou a terceirizar o processo produtivo, em função dos custos de salários,
encargos e da necessidade de investimento em maquinário. A terceirização deu-se nas chamadas
“facções”, costureiras autônomas que trabalhavam em suas próprias casas e recebiam por peça
costurada. Essa mudança resultou em maior agilidade, ganhos em custos e produtividade para a
empresa. No ano 2000, adicionou-se mais uma linha ao seu portfólio de produtos, o jeanswear,
aumentando ainda mais o seu mix. A empresa passou do marketing one-to-one, em que conhecia
pessoalmente todos os poucos clientes (perto de 50 no total), para, em 2000, a comercialização em
mais de dois mil pontos de venda (PDVs), espalhados principalmente pelos estados de Santa
Catarina e Rio Grande do Sul. Lojas de roupas dos mais diversos perfis, lojas de variedades e até
mercados comercializavam os produtos da empresa, além de várias sacoleiras que compravam e
revendiam os produtos.

Mudança de cenário: Novos problemas e novas soluções


O cenário estava, até então, satisfatório, e a empresa buscava crescer ainda mais. Mas, em
2003, algumas coisas começaram a mudar. Os centros comerciais reuniram-se em uma associação e,
com a força que lhes foi atribuída, traduzida em grande influência, começaram a ditar os rumos do
setor. Essa associação de lojistas criou um roteiro comercial e impôs às agências de turismo os
lugares onde deveriam fazer suas compras. As empresas que estavam fora dos centros comerciais e,
por consequência, fora desse roteiro, caso da Rovian, foram afetadas. Esse fato gerou um grande
impacto negativo, em faturamento principalmente (Anexo 2). Logo, os clientes estavam dispersos, e
dificilmente conseguiam efetuar suas compras na empresa.
Criou-se, então, por necessidade, um novo canal de vendas, em que a empresa, por meio
telefônico, contatava seus clientes e buscava efetuar vendas. Embora não atingisse os mesmos
resultados em números do modelo anterior, o novo sistema conseguiu sustentar e manter a empresa
em funcionamento. Mais uma vez, a situação da empresa estava estável e rentável. Um período de
calmaria para os sócios.
Paralelamente à implantação do novo canal de vendas, outra mudança importante acontecia
na empresa, mas no setor administrativo. No intuito de envolver mais ainda a família no processo,
José Jair, em 2007, trouxe os seus dois filhos para a administração da empresa, cada qual
respondendo por um setor específico. Bruno Rodrigo, mesmo com apenas 21 anos, assumiu o setor
financeiro, e João Paulo, o setor de Marketing e Vendas. O pai ficou responsável pela produção, e
sua esposa, mãe dos meninos e sócia, Teresa, pela gestão de pessoas.
A primeira atividade da nova diretoria foi desenvolver um diagnóstico, que concluiu que
aquela situação comercial não seria sustentável em longo prazo. Com base em informações
econômicas e setoriais, os quatro administradores montaram um cenário preocupante para um futuro
próximo. Produtos de baixo custo passaram a sofrer concorrência pesada de novos polos fabricantes
como Rio do Sul/SC, Maringá/PR e Goiânia/GO. Além disso, caíram as barreiras comerciais
brasileiras do setor têxtil e de vestuário, e uma verdadeira “enxurrada” de produtos importados,
principalmente chineses, entrou no mercado nacional. O setor, que anteriormente apresentava baixa
oferta para muita demanda, em curto espaço de tempo passou a apresentar-se saturado de ofertas,
deixando claro que se tratava de um setor com baixa barreira de entrada: novos entrantes não

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encontravam dificuldades em criar empresas, confeccionar produtos e disponibilizá-los no mercado a


preços muito baixos.
Ainda, uma mudança também foi notada no microambiente, em relação aos clientes da
empresa. Aqueles que eram lojas tradicionais, mais populares, que vendiam todos os tipos de
confecções, foram perdendo mercado para pequenas lojas que começavam a se estabelecer. Essas
lojas, mesmo menores, tinham foco maior em produtos de marcas reconhecidas nacionalmente,
atendimento personalizado, propaganda mais direcionada e merchandising da loja. O diagnóstico
traçado pela diretoria era claro. Era preciso mudar.

Reunião decisiva: Desenhando um novo futuro


O ano era 2009 e, tendo em vista o contexto, João Paulo, que havia estudado Marketing e
entrara muito novo na empresa, ajudando e acompanhando o trabalho dos pais, vislumbrou um novo
cenário. O gestor admirava o trabalho de algumas marcas conceituadas no mercado e o desejo de
compra que exerciam nos consumidores. Na reunião, então, propôs:
– Por que não mudar o posicionamento da empresa e criar nossa própria marca? A estrutura
está montada, a necessidade pede uma mudança de perfil. É o momento ideal.
– Mudar o posicionamento? Como assim? Não me venha com teoria – ponderou José Jair, o
pai.
Bruno Rodrigo, das Finanças, então, deu uma sugestão:
– Será que não seria melhor e mais viável criarmos uma segunda marca e agregar
faturamento? Aí teríamos a Rovian para um segmento do mercado e a segunda marca para outro
segmento.
Mas João Paulo retrucou:
– Não teremos verba para investir em duas marcas ao mesmo tempo. A Rovian já está pronta,
é só reposicionarmos, construirmos esse conceito de marca.
Ele continuou a defender a ideia, apresentando o projeto:
– É esse o ponto. Vamos trabalhar um reposicionamento, com base na criação de marca. Em
vez de vendermos commodities do setor, vamos vender produtos com nossa identidade. Uma vez
implantada a marca, os benefícios serão fantásticos: maior valor agregado e lucratividade, aumento
de faturamento, menor instabilidade em relação a mercados, fuga da guerra de preços. Uma marca
estabelecida, respeitada junto aos clientes, desejada, é o caminho para nosso sucesso empresarial.
Os argumentos convenceram e até empolgaram os gestores. Mas João Paulo frisou que o
trabalho seria árduo, recomeçando praticamente do zero, porque a empresa nunca focou o conceito
da marca. Além disso, lembrou ele:
– A construção de marca é algo que leva tempo, e não é um processo simples.
Seria necessário mudar conceitos e repensar cada área.
– Temos que repensar produtos, tanto em relação à qualidade quanto ao mix de produtos, e
principalmente dar-lhes identidade, aparência de moda. Precisamos repensar os canais de
distribuição, a forma como faremos os produtos chegarem aos nossos clientes. Temos que pensar
também em comunicação. Precisamos, acima de tudo, criar um valor adicional à marca.
O projeto de reposicionamento foi aprovado (Anexo 3), mas João Paulo sabia que teria um
desafio: o fluxo de caixa. A Rovian era uma pequena empresa que queria apresentar-se ao mercado
como uma marca forte.
– Ainda somos pequenos, mas temos aspirações de uma empresa grande. Um pequeno
negócio não impede que possamos ser uma marca forte. Hoje somos menores que muitas empresas
de Brusque do setor, mas é exatamente esse processo que nos deixará grandes.
A empresa dispunha de uma reserva de capital que era sua garantia para eventualidades e não
dispunha de outros valores para investimento além dos já efetuados em estrutura física, ou seja, os
valores que seriam investidos no processo de reposicionamento e na construção da marca teriam que

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vir do próprio fluxo de caixa. Para isso, o trabalho precisava de resultados em curto prazo, as vendas
precisavam acontecer e o faturamento, aumentar exponencialmente.

Reposicionando e segmentando
No início do trabalho, reuniões aconteciam quase diariamente, e João Paulo, à frente do
processo, arriscava mostrar um caminho:
– Para desenvolvermos a marca Rovian, teremos que ter atitudes, crenças e ações que
reflitam de forma clara e direta como vamos nos relacionar com os potenciais futuros consumidores.
Precisamos de um novo posicionamento. Temos que agregar valor e também impulsionar a escolha
dos nossos produtos. Precisamos definir os valores emocionais que estarão relacionados com nossa
marca. A marca precisa refletir um estilo próprio, que proporcione ao consumidor o prazer de usá-la,
um sentimento de estar bem-vestido e passando uma mensagem. E precisamos estar fechados nesse
projeto. Todos com esse objetivo.
O novo posicionamento também estava muito claro para João Paulo:
– Nosso posicionamento será fazer o consumidor perceber a Rovian como marca de moda.
Para isso, precisamos ter identidade de produtos, atitude criativa e um estilo moderno e até ousado
em nossas criações, antenada nas tendências de consumo e moda.
João Paulo precisou definir quem seria o consumidor que usaria as peças da marca. Mas esse
era um dos maiores desafios, pois, como a empresa trabalhara até então para o mercado B2B, isso
fazia com que ela não conhecesse seus consumidores e usuários. Suas produções, até então, atendiam
aos pedidos dos lojistas, sem levar em conta quem vestiria os produtos. O trabalho de segmentação,
então, partiu das percepções de João Paulo e dos estilistas e baseou-se no perfil dos produtos e das
marcas referências do gestor. E assim a empresa traçou uma segmentação para a marca. Na
apresentação do planejamento aos outros gestores, João Paulo mostrou o perfil do novo consumidor
da marca, definindo seu segmento:
– É um jovem urbano e moderno, antenado nas tendências de moda, que valoriza a roupa e a
moda. Não importa idade, não importa classe social, nosso consumidor gosta, compra e usa moda.
Ele usa a roupa para passar uma mensagem, exteriorizar sua personalidade, entende de moda e está
conectado. Ele é independente e cheio de informação e procura uma marca que carregue uma
identidade.
José Jair, um tanto cético, perguntou:
– Muito bonito, mas esse consumidor tão jovem tem poder de compra? Tem dinheiro para
gastar? Compra em quantidade?
E João Paulo respondeu:
– Se quisermos trabalhar com moda, é esse o perfil do consumidor que compra e usa moda,
não podemos fugir disso. Outros segmentos não valorizarão um produto como esse.
E, embora a discussão aumentasse, no final definiu-se que a proposta de segmento de João
Paulo seria a melhor. A empresa tinha, a partir disso, o perfil do seu consumidor, que serviu de base
para todos os produtos lançados pela marca. A cada produto desenvolvido, a pergunta era a mesma:
“Essa roupa tem a cara do nosso cliente?”. Se, na apresentação, a equipe concordasse que sim, a peça
desenvolvida era colocada na coleção e comercializada; se não, era descartada.

Novos produtos, novos preços


Uma vez definidos posicionamento e segmentação, uma atenção especial foi dada aos
produtos da marca, eixo principal da materialização do projeto estratégico.
Para atingir o nível de detalhamento proposto nos produtos, já que estes continham muitos
pormenores e segredos criativos, as peças precisavam ser confeccionadas dentro da empresa. Por
isso, uma das primeiras atitudes foi trazer o processo produtivo de confecção novamente para a
empresa. A costura, que antes estava relegada às facções terceirizadas, voltou a ser desenvolvida

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internamente. Essa mudança despendeu de muitos investimentos. A empresa construiu um novo


prédio, comprou novos maquinários, e profissionais especializados foram contratados para
operacionalizar o setor.
Além do processo produtivo, a empresa precisava trabalhar a parte de desenvolvimento, e,
para isso, o mix de produtos, que era de 50 peças, aumentou para 250 peças por coleção. Os gestores
sabiam que era uma quantidade grande demais, acima até da capacidade da empresa, mas entendiam
também que se tratava de uma exigência do mercado e que a empresa precisava adequar-se para estar
em igualdade com a concorrência. Para desenvolver, criar e operacionalizar esse processo, a empresa
contratou estilistas, modelistas e designers já conceituados no mercado e reforçou os investimentos
em pesquisa de moda.
Na reunião sobre produtos com os diretores e todos os novos contratados que respondiam
diretamente pelo desenvolvimento, João tratou de apresentar a proposta:
– Precisamos de um produto fantástico, que “encha os olhos” do consumidor. Ele precisa ser
moderno, de acordo com as tendências da moda, e precisa carregar uma identidade. Precisamos
demonstrar preocupação com a peça, e cada detalhe precisa chamar atenção. Por isso, como primeiro
ponto, precisamos trabalhar em um design diferenciado, bonito e moderno, contendo informações de
moda. Etiquetas, lavagens especiais para o jeans, estampas próprias com nossas referências que
remetam ao estilo da nossa marca.
Na sequência da reunião, e quase por consequência de tratar de produtos, João precisou falar
sobre preços, fator que também é importante para orientar o desenvolvimento dos produtos e da
marca:
– Nossos preços precisam ser revistos, é impossível conseguirmos absorver todos os custos
do processo. Além disso, nosso preço praticado atualmente é muito baixo, e não conseguimos
colocar uma margem de lucro satisfatória para os produtos atuais. Mas entendo que, com os novos
produtos desenvolvidos, conseguiremos. Além disso, neste momento, o preço apresenta um fator
estratégico, precisamos valorizar nossos produtos, e uma faixa de preço condizente com um produto
de marca de moda ajudará nessa percepção. Nossa estratégia será majorar nossos preços atuais, por
consequência da melhoria dos produtos, mas ainda ficarmos mais atraentes que as marcas já
conceituadas, nos posicionando como uma opção de custo-benefício ao consumidor dessas marcas.
Novamente, José Jair retrucou:
– Olha, vocês não acham arriscado aumentar preços, com tanta concorrência que existe por aí?
Não sei, não, mas vamos perder todos os nossos clientes aumentando esses preços.
Mas, novamente, José Jair foi voto vencido, e os demais concordaram que, se quisessem
melhorar o conceito da marca, os preços deveriam acompanhar o conceito do produto. Então, para
operacionalizar o processo, criou-se um centro de custos. Foi calculado um mark-up a ser aplicado e,
no final, cada uma das peças que compunham o mix de produtos foi avaliada individualmente, no
intuito de majorar ou torná-lo mais competitivo, dependendo do produto em análise e das percepções
de valor agregado que a peça apresentava.

A comunicação enfatizando os atributos da marca


No entendimento dos gestores que cuidavam do processo de reposicionamento, se a empresa
queria apresentar-se ao mercado, fixando o novo posicionamento na mente do consumidor, e
construir sua marca, precisaria necessariamente trabalhar a comunicação. João Paulo sabia disso,
mas as limitações financeiras impactavam essa área, a Rovian era uma pequena empresa com
ambições de uma grande empresa. A marca precisava chamar atenção, aparecer para lojistas e
consumidores, mas a empresa não dispunha de volumosa verba para investimento. Na reunião
seguinte, João Paulo apresentou uma solução:
– Já que não dispomos de tanta verba para investimento, abriremos mão, neste momento, de
ações que envolvam altos valores e focaremos aquelas que possam trazer retornos investindo valores

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menores. Utilizaremos uma estratégia de custo-benefício, para colher os resultados neste primeiro
momento. Por não podermos fazer grandes campanhas de massa, atacaremos o mercado de
multimarcas, e nosso foco será conseguir o maior número de revendas possíveis. Nosso produto em
boas lojas, ao lado de outras marcas, já será uma bela propaganda.
Todos os gestores concordaram com a situação e com a solução apresentada. A empresa,
então, seguiu um padrão de comunicação já explorado por outras marcas de moda, que não envolvia
grandes investimentos, concentrando-se em materiais de vendas como catálogos e lookbooks (Anexo
4) e material de PDV.
Além disso, utilizou-se de serviços de uma assessoria de imprensa e explorou bastante a
participação em desfiles de moda (Anexo 5). Esse formato estava bastante focado em fomentar
negócios com o mercado B2B, com o intuito de chamar a atenção de lojistas, fortalecendo o trade
marketing. A ideia era atingir bons PDVs, de marcas já consolidadas no mercado. Esse fato, aos
olhos da empresa, criaria no consumidor um efeito de comparação no momento da compra e
beneficiaria a marca Rovian.
Seguindo a dinâmica do lançamento dos produtos, a empresa trabalhava com o conceito de
coleções (duas por ano: verão e inverno), e as campanhas obedeciam ao conceito do tema central da
coleção (Anexo 6). As fotos eram temáticas, e a impressão dos catálogos seguia o mesmo perfil. Os
materiais tinham a função de chamar a atenção dos consumidores dentro do PDV.
A assessoria de imprensa trouxe bons resultados em mídia espontânea, colocou a Rovian em
editoriais de moda de revistas especializadas e rendeu um bom resultado comercial (Anexo 7). Já os
desfiles davam o toque de glamour. Celebridades da moda e da televisão passaram pelas passarelas,
em diversos eventos e desfiles de moda pelo País, vestindo as roupas da marca e gerando também
um bom volume de publicações espontâneas. Todas essas ações buscavam, com custos baixos, gerar
o máximo de repercussão em relação à marca.

Canais de Marketing: Como vamos vender nossas criações?


Coerentemente com a proposta de construir a marca, segundo João Paulo, remodelar os
canais de venda da empresa seria estratégico. Os novos canais seriam compostos por lojas próprias
da marca e por revendas multimarcas, atendidas por meio de representantes comerciais.
Sobre as lojas próprias da marca, João Paulo entendia de seguinte forma:
– Precisamos estar no varejo. As lojas próprias serão importantes para conseguirmos
consolidar o conceito da marca. É a loja que fará o consumidor ter a experiência de marca, entrar em
contato com nossos atributos, tangibilizar o conceito. Serão nossas lojas-conceito (Anexo 8), além de
termos um feedback imediato sobre produtos e campanhas. Para isso precisamos criar uma atmosfera
da marca em nossas lojas. Música, displayagem, cores, aromas, passando até por estilo de
vendedoras e vendedores. Temos que ambientar ao máximo. Mais tarde, elas servirão como modelos
para iniciarmos o processo de franquia e servirão de padrões para vendermos aos futuros
franqueados.
E as lojas foram constituídas, com um grande investimento dispensado, em luvas, aluguéis,
mobiliário, material de merchandising, decoração, equipamentos e sistemas de informática, além do
estoque de abastecimento. Trabalhou-se para que todas as lojas tivessem as mesmas cores, padrões
de araras e prateleiras, balcões, além do perfil de vendedores e gerentes. Tudo para fortalecer a
identidade da marca. Em um prazo de três anos, de 2009 a 2012, a marca já estava com 10 PDVs,
localizados em ruas de comércio e shoppings centers de “cidades-chave” como Florianópolis,
Blumenau, Balneário Camboriú, Itapema, Itajaí e Joinville.
As cidades, segundo João Paulo, foram escolhidas muito mais pela visibilidade que viriam a
proporcionar a marca do que pelo resultado financeiro que pudessem gerar. Algumas, inclusive,
tinham prejuízo, mas entendia-se como um elemento de divulgação da marca. Do ponto de vista

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estratégico, era necessário que os consumidores conhecessem a marca, pois as lojas tornavam
tangíveis as suas promessas.
Sobre as revendas multimarcas, no entendimento de João Paulo, a conquista desses PDVs era
vital para o sucesso comercial da empresa, pois era a venda de produtos para essas lojas que geraria a
maior parte do faturamento, trazendo os recursos necessários para financiar os investimentos e
fomentando o crescimento. Na mesma lógica, para o gestor, a conquista desses PDVs era tão
importante para o faturamento quanto para a construção da marca. Objetivavam que, uma vez que os
produtos da marca estivessem lado a lado com os produtos de marcas já conhecidas, os
consumidores passariam a perceber a Rovian como uma marca forte, o que geraria desejo em usar e
ostentar a marca. Nesse sentido, João Paulo explicou a todos na empresa, no intuito de entenderem
seu trabalho:
– Além das nossas lojas, faremos um trabalho forte de trade marketing. As multimarcas serão
nosso foco de vendas. Elas, ao mesmo tempo, gerarão faturamento para a empresa e conceito. Elas
nos darão capilaridade, chegarão a cidades de vários estados. Daremos acessibilidade aos clientes. E,
para atingirmos essas lojas, passaremos a trabalhar com representantes comerciais. Buscaremos a
contratação de profissionais que já vendam alguma marca conceituada para facilitar o acesso a essas
lojas e compradores.
Dessa vez, Bruno Rodrigo retrucou:
– Ótimo, vamos buscar novos clientes, mas e os atuais. E quanto tempo essa procura vai
durar? Se nós perdermos os clientes atuais, quem vai segurar nosso faturamento?
Bruno referia-se aos clientes da empresa que não se enquadravam no perfil de lojas de
revenda pretendido no projeto, que deixariam de ser atendidos pela marca, além daqueles que,
devido à nova política de preços, de produtos com mais valor agregado, deixariam de comprar os
produtos da empresa.
Mas João Paulo, já cansado de tanta desconfiança, subiu o tom de voz:
– Olha, vamos ter sucesso, está tudo planejado. Os produtos e a marca forte vão atrair os
novos lojistas a comprarem.
Novamente, o argumento de João Paulo prevaleceu, e assim a empresa fez.
Para auxiliar no processo, a empresa buscou no mercado uma consultoria conceituada em
vendas, que iniciou um trabalho de nomeação de representantes e reformulou internamente o setor,
com o desenvolvimento de uma política comercial e com a criação de cargos e nomeação de gerente
comercial e supervisor de vendas. Convenções de vendas a cada semestre, com treinamentos de
vendas, tendências e produtos, faziam parte do acompanhamento e gerenciamento. As áreas
definidas para atuação, em primeiro momento, cobriam os estados das regiões Sul, Sudeste e Centro-
Oeste do País, com o projeto de, após consolidarem as vendas, expandir para as regiões Norte e
Nordeste. O planejamento estava definido com o objetivo de ampliar ao máximo a penetração de
mercado e a colocação no maior número de cidades possíveis. Para municípios de até 60 mil
habitantes, caberia uma loja; com 120 mil habitantes, duas lojas, e assim sucessivamente, sem
interferir na zona de influência de cada loja.

Marca forte, resultados fracos


O trabalho de reposicionamento demorou algum tempo para ser concluído, mas, em 2012,
após todas as estratégias terem sido aplicadas e o reposicionamento, formalizado, o trabalho de
construção da marca começou a dar resultado, e a percepção de valor da marca já era visível.
Vários indicadores, mesmo que informais ou latentes, começaram a apontar para o êxito no
trabalho de branding, o que dava aos gestores a percepção de sucesso, como muitos e-mails de
clientes elogiando os produtos, consumidores fiéis que visitavam as lojas frequentemente, mídias
sociais com números relevantes de visitas e comentários. O trabalho de assessoria de imprensa
passou a dar resultados e, mês a mês, a marca figurava em vários editoriais de revistas, jornais e sites

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Jailson Lana, Raul Beal Partyka, Jefferson Lana, Sidnei Vieira Marinho

de moda. Nos eventos de “semanas de moda” de que a marca participava, a cada coleção, os lugares
para os desfiles da marca eram os mais disputados.
Em vários editoriais e reportagens de revistas de moda, a Rovian já figurava como uma das
novas marcas do mercado de moda brasileiro. Diversas foram as entrevistas e reportagens publicadas
com a Rovian como tema.
No dia a dia, várias situações comprovaram também para os gestores que a marca estava
consolidada. Onde estivessem, as pessoas comentavam a marca, elogiavam e contavam suas
experiências com a Rovian. Até dentro do próprio setor, fornecedores e até concorrentes passaram a
respeitar e reverenciar a marca. Os gestores nunca haviam experimentado tamanha sensação de
sucesso.
Mas havia o outro lado. Mesmo com o trabalho de construção da marca dando resultados e a
Rovian se consolidando como uma marca de moda emergente no mercado, as vendas não
acompanhavam o sucesso da marca. O novo posicionamento até conquistou novos PDVs, focados no
novo perfil da marca, mas, ao mesmo tempo, grande parte dos antigos clientes, que compravam em
um maior volume, não absorveu os preços dos novos produtos e parou de comprar da marca, pois
estava focada em preço. Para compensar, era necessário que a empresa aumentasse muito a sua
captação de novos clientes em curtíssimo prazo, mas o trabalho de conquista de novos PDVs não era
tão fácil quanto o planejado. As lojas multimarcas que tinham o perfil de moda que a Rovian
procurava para vender seus produtos já tinham um grande mix de outras marcas em seu portfólio e
não tinham interesse em agregar, naquele momento, novas marcas para revenda, apenas promessas
de compras existiam. Era difícil conseguir bons representantes. Como havia muitas marcas no
mercado, os poucos representantes disponíveis já estavam trabalhando com outras marcas e
impossibilitados de assumir mais alguma pasta.
Em números, os resultados de faturamento da marca eram os mesmos do início dos anos
2000, ou seja, anteriormente ao processo de reposicionamento, mas, com todo o investimento feito
na construção da marca, os custos aumentaram muito, e a empresa precisaria estar faturando no
mínimo o dobro do valor. O planejamento financeiro da marca estava comprometido, não atingindo
o que fora projetado. A empresa tinha uma meta de atingir o faturamento de um milhão de reais por
mês em quatro anos, ou seja, no período 2008-2012, e estava muito longe desse número.
As lojas próprias simbolizariam a válvula de escape para o faturamento da empresa, mas,
nesse caso, também os números não eram os esperados. As lojas eram novas, e ainda não
conseguiam o giro e o retorno necessários, além do que, seus custos eram altíssimos.
A situação era totalmente contraditória e, no dia a dia, passou a ficar muito preocupante.
Vários esforços eram feitos no sentido de aumentar as vendas e o faturamento. Mas, a cada mês, a
situação apertava mais, e as reservas de valores passaram a ser consumidas. Atitudes drásticas não
podiam ser tomadas, sob pena de comprometer o conceito da marca que fora conquistado. E o mais
preocupante era que, cada vez mais, se exigia aumento de investimentos para a marca se manter no
mercado. Sabia-se que uma interrupção no investimento afetaria o trabalho de marca e seu conceito.
Nas prateleiras, os estoques cresciam, já que a produção não podia parar, mas as vendas não
respondiam, o que consumia ainda mais dinheiro. A Rovian vivia do nome, que realmente se
consolidou no mercado, mas o negócio em si não era viável, com um faturamento menor do que
quando era apenas mais uma confecção de produtos de preço baixo.
Por isso, na reunião mensal de segundo semestre de 2013, durante as discussões, José Jair,
olhando para João Paulo, fez o seguinte questionamento, que resumia a angústia de todos na empresa
e era o dilema que assombrava os gestores:
– Vale a pena ter uma marca forte e não ter faturamento? Ser conhecido como marca e não
ter vendas suficientes? Ter conceito, mas não dinheiro? Então, o que temos que fazer para que a
marca que construímos gere resultados em faturamento?

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Anexo 1. Primeira logomarca

Anexo 2. Dados da empresa

Faturamento -
Peças produzidas - Peças vendidas - Funcioná-
Ano Marcos média mensal
média mensal (un) média mensal (un) rios
(R$)
Atendimento de excursões
até 1999 300.000 25000 25000 60
de compras
2003 200.000 17000 17000 50
2004 222.700 20000 20000 60
Proibição das excursões e
2005 criação do novo canal de 252.000 21000 21000 65
vendas
2006 291.000 24000 24000 69
2007 300.000 25000 25000 79
2008 Início do reposicionamento 300.000 25000 25000 81
Criação de departamento e
2009 310.000 15000 12000 103
aberturas de lojas
2010 280.000 12000 10000 106
2011 Ampliação das lojas e 295.000 12500 10500 109
2012 setores 210.000 12000 10000 110
2013 292.000 11000 9000 110

Investimentos pós-reposicionamento Valor (R$)


Novas lojas 300.000,00
Criação do setor de desenvolvimento 50.000,00
Prédio novo e maquinário 3.000.000,00
Custeio dos desfiles (2x ao ano) 60.000,00

Despesas - Média mensal Valor (R$)


Aluguéis 75.000,00
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento 4.000,00
Propaganda 10.000,00
Material de PDV 5.000,00
Consultoria de vendas 4.000,00
Assessoria de imprensa 4.000,00
Folha de pagamento 130.000,00
Matéria-prima 50.000,00

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Anexo 3. Nova marca da empresa

Anexo 4. Lookbooks

Anexo 5. Desfiles Rovian

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Anexo 6. Campanhas

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Anexo 7. Mídia

Anexo 8. Lojas-conceito

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