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Disciplina Gestão de Equipes – Prof.

Antonio Cortezi

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2010) A avaliação de desempenho é uma
ferramenta gerencial utilizada pelo RH, objetivando identificar os funcionários
com necessidade de treinamento para ganhar mais habilidade e domínio sobre
suas atividades e atingir metas e objetivos. Outro objetivo da avaliação é
identificar funcionários com potencial para ocupar outras funções que exijam
maior qualificação e habilidades.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1) Por que avaliar o desempenho?
2) Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3) Como avaliar o desempenho?
4) Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5) Quando avaliar o desempenho?
6) Como comunicar a avaliação do desempenho? Os fatores que afetam o
desempenho no cargo.

HumanosA Avaliação de Desempenho é vista como apreciação do desempenho


do indivíduo no cargo. É um “conceito dinâmico”, haja vista acreditar na
existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das
organizações (Chiavenato, 1994), A ARH “constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à
organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de
desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido
pelo cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994:263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como uma
discussão formal entre superior e subordinado, visando descobrir como e por
que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode
efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser, segundo
Marras, (1999):

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• Auto-avaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua


performance, e. ciência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros
fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
• O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e
comunicação dos resultados. A assessoria do órgão de RH é essencial, pois ele
estabelece os meios e os critérios para a avaliação.
• O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na
avaliação é uma tendência muito forte. O gerente é o elemento de guia e
orientação, enquanto que o funcionário avalia o seu desempenho em função da
retroação fornecida pelo gerente.
.• Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio
desempenho e estabelecem providências para a sua melhoria.
• Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os
meios e os recursos para a equipe alcançar os objetivos e como ele poderia
incrementar a eficácia da equipe.
• A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva
feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no
desempenho dos funcionários. Ela é formada por membros permanentes e
transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada.
.• O órgão de RH: o órgão de RH assume todas assume todas as
responsabilidades pela avaliação de todas as pessoas da empresa. É uma
alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e burocrática.
Instrumentos para avaliação de desempenho
Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição de
desempenho caminha sobre uma linha tênue, em que os agentes envolvidos
apresentam-se em lados opostos.
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para
avaliação de desempenho: • avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é
considerado o “centro de interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão
de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho. •
avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num
grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”. Considera
a escolha de um desses métodos como sendo “parcial e perigosa”, afirmando
haver necessidade de uso dos dois grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos, segundo
Bergamini (1992) são:
• Relatórios Verbais: descreve-se o “comportamento” de cada
indivíduo no trabalho.
• Relatórios Escritos: descreve-se o “comportamento” de cada
indivíduo, sob forma de relatório.
.• Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de
critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o
avaliado. Ligam-se os pontos e tem-se uma descrição do per. l do avaliado.
• Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de
cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que “melhor
descreve o avaliado”
.• Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador
deverá identificar as que “melhor descrevem o avaliado”.Para o segundo grupo,
os instrumentos mais conhecidos são:

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• Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo


o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
• Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado
com outro do grupo, “em cada traço ou característica de desempenho”.
• Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes
grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária.
O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e,
a partir de uma escala, compará-los.Quando se trata de medir desempenho,
procuram-se informações sobre um período passado e de acordo com Sink &
Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de “paradigmas” e “barreiras”.
As considerações levantadas pelos autores são referenciadas por
pessoas que tratam da ARH. Dizem que:
• os processos de medição são vistos como ameaça;
• os processos são intimidadores;
• os processos são imprecisos; • os critérios são amplos;
• outros
Métodos de avaliação tradicionais
Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o
desempenho, como: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo,
incidentes críticos e lista de verificação.

1. Métodos da Escala Gráfica


O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho
mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados para neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se
de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam
os graus de variação daqueles fatores.

1. Método da Escolha Forçada

No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto composto


de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas
uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado.
Segundo Chiavenato (1981:228), este método consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. As frases podem
variar, porém basicamente existem duas formas de composição:
1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de
duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
2- os blocos são formados apenas por quatro frases com significado
positivo.
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

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Thomas & Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas


associadas a Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada
pela Cornell University, junto às 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de
acordo com a revista Fortune.
Tal estudo, no entendimento dos autores, “provê algumas
perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”, a saber:
• Desenvolvimento do desempenho no trabalho
• Administração de pagamento por mérito
• Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
• Recomendações aos empregados
• Promoção de tomadas de decisões
• Motivação dos empregados
• Avaliação de potencial dos empregados
• Identificação de necessidades de treinamento
• Melhoria de relacionamento no trabalho
• Auxílio no ajuste de metas de carreira
• Determinação de trabalhos mais eficientemente
• Transferência de decisões
• Tomada de decisões sobre dispensas
• Auxílio no planejamento de longo prazo
• Validação de procedimentos para contratação
• Justificativa de outras ações gerenciais
Aplicação da técnica dos incidentes críticos, que consiste na anotação
sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os
fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram
um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que
pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a
inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto.

Características desejáveis Características indesejáveis


• Afabilidade no trato com pessoas; • Irritabilidade fácil;
• Facilidade
Gestão de Equipesno relacionamento;
– FATEC-RIOPRETO • Introversão;
2019
• Vontade de agradar ao cliente; • Impaciência;
• Resistência a frustração; • Pouco controle emocional;
• Verbalização fácil; • Dificuldade de expressão;
• Facilidade em trabalhar com a • Dificuldade no relacionamento;
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ANÁLISE PROFISSIOGRÁFICA
A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o
órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de
trabalho. Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito dos
cargos e de seus ocupantes são transformados em uma ficha de especificação
do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e
fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo
considerado. Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as tácnicas
de seleção mais adequadas ao caso.A ficha profissiográficas é um resumo da
análie profissiográfica. Em sentido mais amplo, análie profissiográfica é o
sinômino de análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos
elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de
determinar as condições necessárias a um desempenho adequado. Por
elementos componentes de um trabalho entende-se os fatores humanos,
intrumento, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias
entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor
adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.
Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende leventar todos os
elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleção de
pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do
futuro ocupante do cargo.
A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das
características que o ocupante do cargp deverá possuir. Através dela, o
selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.
TREINAMENTO
Podemos conceituar treinamento como o processo de capacitar
pessoas, com o objetivo de desenvolver suas potencialidades e habilidades para
torná-los mais competentes para realizar tarefas.
Competências, segundo Fleury (2000), é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, aliadas ao ambiente onde
elas estão inseridas. O que não se pode esquecer é que o conceito de
competência procura ultrapassar o conceito de qualificação: refere-se à
capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser
capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável
e ser reconhecida por isso (ZARIFIAN, 2003).
22SOASTreinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de
maneira sistemática e organizada por meio do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definitivos,
diz Chiavenato (2004).

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Por que treinar pessoas?


• Para adequá-las a seu cargo;
• Para desenvolver competências para que se tornem mais inovadoras e
produtivas;
• Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes;
• Para melhorar o desempenho no cargo que ocupa;
• Para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até as
operações mentais;
• Para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento
profissional para uma de maior eficiência.

Fonte (Menezes,2010)
Objetivos do Treinamento
O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos
empregados de todos os níveis organizacionais de obter o conhecimento, a
prática e a conduta requeridos para alcançar os objetivos organizacionais, sem
perder de vista os objetivos individuais. Desta forma, o treinamento não deve ser
visto como despesa, mas sim como um investimento.
Objetivos específicos do treinamento
——Formação profissional: visa a alcançar um grau de capacidade laboral para
determinada profissão;
——Especialização: proporciona ao treinando conhecimentos ou prática
específica dentro de uma área de trabalho objetivando à otimização de
resultados;
——Reciclagem: tem como propósito básico rever conceitos, conhecimentos ou
práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os.

Conteúdo do treinamento
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Os programas de treinamento precisam ser flexíveis, dinâmicos e


atualizados, para que os objetivos de desenvolvimento pessoais possam ser
alcançáveis. Carvalho (2001:21) dentro de uma perspectiva formativa, propõe
elementos norteadores no trato da questão dos objetivos do treinamento, quando
entende que todo programa de formação visa a atingir os objetivos de caráter
geral, a saber:
• Desenvolvimento de destrezas manipulativas necessários para a
execução de trabalhos práticos, operacionais;
• Desenvolvimento da capacidade mental;
• Desenvolvimento de hábitos e atitudes necessárias ao domínio do
trabalho e ao progresso do treinando;
• Desenvolvimento de princípios morais e cívicos; e
• Desenvolvimento de capacidade de pensamento
crítico.DMINISTRAÇÃO DE

Planejamento de um programa eficaz de treinamento, deve envolver as


seguintes etapas:

Controle do treinamento
• Orçamento de formação profissional;
• Fichas de acompanhamento do treinando durante o processo de formação;
• Testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;

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• Entrevistas formais e informais com treinandos;


• Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de
capacitação;
• Folhas de apreciação encaminhadas pelos treinandos avaliando o treinamento
recebido;
• Documentação de acompanhamento do treinando após conclusão do processo
de formação
Atributos do controle
• Revelar eventuais desvios do plano de treinamento em execução;
• Ser flexível na aplicação e acompanhamento;
• Ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;
• Ser compreendido por avaliadores e treinandos;
• Indicar ações corretivas para manter o plano no sentido certo.

Método e Técnicas de Treinamento


De acordo com Carvalho & Nascimento (2002), os métodos de
treinamento são identificados como um conjunto de etapas compreendidas
desde a apresentação do assunto até a avaliação da aprendizagem, enquanto
que as técnicas de treinamento, referem-se aos procedimentos didáticos
utilizados pelos instrutores visando a contribuir para a realização de parte da
aprendizagem do treinando.
Métodos de Treinamento em Grupo. Este método deve funcionar
sob a forma sinérgica, enquanto seu desempenho deve ser mais e. ciente como
equipe, comparativamente à atuação individual e à de seus membros. Visando
à obtenção de êxito na aplicabilidade do método de treinamento grupal, devem-
se observar os seguintes aspectos:
• definir as finalidades do grupo;
• caracterizar individualmente os participantes;
• definir o quantitativo de participantes e
• definir o local onde o grupo irá se reunir.

Técnicas de Treinamento em Grupo


As técnicas de dinâmica grupal são as mais utilizadas neste tipo de
treinamento, entre as quais podem ser destacadas:
• Reunião em grupo: esta técnica é indicada para pequenos grupos,
seis a oito participantes. Constitui-se na discussão e decisão sobre problemas
de formação ligados ao trabalho dos treinandos, onde o grupo indica um líder
para coordenar.
• Demonstração: técnica mais empregada na formação em grupo,
embora possa ser empregada no treinamento individual. É uma técnica que se
aplica com freqüência na aprendizagem de habilidades manuais.
• Dramatização: também conhecida como “roly-playing”, baseia-se na
representação dramatizada ou teatralizada de situações reais no trabalho. É
indicada para situações de formação envolvendo atividades que exigem contatos
públicos
• “Brainstorming”: (tempestade cerebral ou tempestade de idéias). É
utilizada para pequenos grupos (máximo de 10 participantes). Visa a produzir
novas idéias para encaminhar sugestões e problemas relacionados ao processo
de formação profissional.
• Estudo de caso: esta técnica é baseada em discussões
organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. O estudo de caso é
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programado para que o treinando possa descobrir os princípios básicos que o


levam a pesquisar e oferecer sugestões em relação ao problema apresentado.
• Painel: técnica coordenada por um instrutor ou um coordenador
que reúne vários especialistas (entre três e seis) para analisar determinado
assunto, diante de um grupo de assistentes. Os dois tipos mais utilizados de
painel são: o painel simples e o painel com interrogadores.
• Simpósio: esta técnica reúne dois ou mais especialistas sobre
determinado assunto, sob orientação de um coordenador. Esta técnica é mais
formal que o painel e tem como . finalidade encaminhar um trabalho de pesquisa
e reflexão entre seus participantes
• Jogos de empresa: conhecida também como “jogo administrativo”
ou “jogo de negócios”, esta técnica de formação utiliza em sua realização um
modelo simulado em face das situações de trabalho.
2SOASAs técnicas de treinamento individual são:
• Treinamento no próprio serviço: é mais utilizado nas empresas,
principalmente naquelas que não contam com centros de treinamentos. O
treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando
equipamentos e outros recursos empregados no próprio serviço que virá a
desempenhar depois de treinado.
• Rodízio de funções: refere-se a formação individual. Faz com que o
treinando passe por diversos cargos, a. ns ou não ao seu. Esta técnica contribui
para a formação de banco de talentos da empresa.
Treinamento à distância
Baseia-se em num programa de autodesenvolvimento que visa
alcançar o treinando onde quer que ele se encontre.

Método Expositivo.
Consiste em uma exposição oral, dinâmica e objetiva de um
determinado assunto, sendo destinado tanto ao treinamento individual como à
formação em grupo. O método se subdivide em dois tipos:
• Exposição fechada: não ocorre oportunidade de diálogo entre
apresentador e ouvintes.
• Exposição aberta: há participação dos ouvintes nos debates e
conclusões sobre o tema apresentado.
Técnicas Expositivas/Palestra. É também chamada de preleção.
Não é recomendável a utilização desta técnica de forma isolada na execução de
um programa de treinamento. Para que a palestra obtenha êxito, é necessário
que o instrutor:
• domine o tema a ser exposto;• adapte sua prelação às necessidades
de quem ouve;
• Instrução programada: técnica de auto-instrução, pela qual o
treinando experimenta, seleciona e aplica a si mesmo uma aprendizagem
dosada. Visa basicamente possibilitar a racionalização de conteúdos didáticos.
• estimule debates com o auditório;
• encaminhe aos ouvintes com antecedência, um roteiro da palestra,
contendo os temas principais do assunto a ser abordado.
Conferência. Esta técnica é mais formal que a palestra, e as
indicações para sua utilização são as mesmas da preleção. Deve-se fazer uso
desta técnica, quando o número de treinandos for muito grande, quando é

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introduzido em novo método ou técnica de treinamento e quando se deseja


vender a idéia de novos métodos e técnicas de trabalho.

LOCAL DO TREINAMENTO
É importante que a equipe tenha zelo pelo local do treinamento, pois
este é quem vai ajudar a determinar o clima percebido pelos treinandos com
relação à importância que os treinadores atribuem ao programa. Marras
(2000:166) classi. ca o treinamento, quanto ao local de realização, em:

Treinamento interno. Refere-se aos módulos que são aplicados


dentro do recinto da empresa e dividem-se, de acordo com o período de
realização, em:
• Treinamento introdutório: é realizado no momento da entrada do
funcionário. Este treinamento oferece todas as informações necessárias sobre a
organização, envolvendo desde horários de freqüência até segurança do local.
• Treinamento no trabalho: são módulos realizados ao longo da
permanência do empregado na empresa; visa a reciclar conhecimentos e
práticas ou aplicar técnicas de aprendizagem específica.
Treinamento externo. São os módulos que se dividem segundo a
homogeneidade do grupo, aplicados fora do recinto da empresa:
• Treinamento in company: refere-se às sessões de treinamento realizadas
somente com funcionários de uma mesma empresa.
• Treinamento aberto: são sessões de treinamento nas quais há participação de
empregados de diversas empresas, formando um só grupo.
Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho
A qualidade de vida no trabalho e a produtividade são componentes
do mundo organizacional que estão estreitamente interligados. Podem
representar tanto para o indivíduo quanto para a organização uma fonte
desenvolvimento ou de estagnação. Mas para que isso ocorra, é preciso que as
condições oferecidas atendam ou não às exigências humanas e organizacionais
necessárias à melhoria da qualidade de vida no trabalho que, por sua vez, afeta
o nível de produtividade.
Conceito de QVT
O termo Qualidade de Vida no Trabalho engloba motivação,
satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança, entre outros. Walton
(1973), afirma que a idéia de QVT é calcada em humanização do trabalho e
responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de
necessidades e aspirações do indivíduo, através da reestruturação do desenho
de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de
equipes de trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio
organizacional.
Indicadores de QVT:
Orgulho de trabalhar na empresa. Um item muito representativo da
QVT é o orgulho do trabalho e da empresa. Isso significa que os funcionários
avaliam positivamente a imagem da empresa na sociedade. Os empregados das
empresas consideradas excelentes lugares para trabalhar percebem que esta
possibilidade é decorrente, em primeiro lugar, do papel social do trabalho e da
empresa.

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Segurança e confiança na gestão. A segurança e confiança na gestão


é um item também muito valorado pelos empregados. As chefias vêm
desenvolvendo cada vez melhor os conceitos introduzidos com as novas formas
de organização do trabalho e que prescrevem a elas um papel de articuladores
de equipes, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais.
Oportunidade de carreira e treinamento. A oportunidade de carreira
e treinamento é valorizada pelos empregados (especialmente quando avaliada
a carreira em separado) como um dos itens mais importantes para que uma
organização seja excelente para trabalhar.
Salários e benefícios. Os salários e benefícios aparecem entre os
aspectos menos contemplados pelas empresas avaliadas como um lugar
excelente para trabalhar no Brasil. Este item pode ser relacionado ao fator
descrito por Walton (1973) como compensação justa e adequada, e compreende
a renda adequada ao trabalho realizado, a eqüidade interna e a eqüidade
externa. Tal questão é amplamente estudada e comporta diversas possibilidades
Segurança no trabalho
Pode ser entendida como os conjuntos de medidas que são adotadas,
visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como
proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador.
.

PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS


O salário pago em relação ao cargo ocupado, constitui somente uma
parcela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos
seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras
formas além do pagamento em salário: uma parte da remuneração total é
constituída em benefícios sociais, estes constituem custos de manter pessoal.
Definição
Benefícios Sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços
que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes
esforços e preocupação. Podem ser financiados total ou parcialmente pela
organização.
Origem
Os benefícios sociais são oriundos da gradativa conscientização da
responsabilidade social da empresa. São frutos da nova atitude do empregado
quanto aos benefícios, exigências sindicais, a legislação trabalhista e
previdenciária, competição entre as empresas, controles salariais, etc.
Objetivos
As pessoas são atraídas e participam da organização não somente em função
do cargo, do salário, das oportunidades, do clima organizacional, mas também
em função das expectativas de serviços e benefícios sociais que poderão
desfrutar.
Tipos de Benefícios Sociais
São:
• no exercício do cargo - gratificações, seguro de vida, prêmios de produção,
etc.
• fora do cargo, mas dentro da empresa - lazer, refeitório, cantina, transporte,
etc.
• fora da empresa, ou seja, na comunidade - recreação, atividades
comunitárias.
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Existem benefícios legais , espontâneos e monetários.


VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
• eleva o moral dos empregados • oferece conveniência não avaliáveis em
dinheiro
• reduz a rotatividade e o absenteísmo • oferece assistência disponível na solução
de problemas pessoais
• eleva a lealdade do empregado para com • aumenta a satisfação no trabalho
a empresa
• aumenta o bem-estar do empregado • contribui para o desenvolvimento pessoal
e bem-estar individual
• facilita o recrutamento e a retenção do • oferece meios de melhor relacionamento
pessoal social entre os empregados
• aumenta a produtividade e diminui o custo • reduz sentimentos de insegurança
unitário de trabalho
• demonstra as diretrizes e os propósitos da • oferece oportunidades adicionais de
empresa para com os empregados assegurar status social
• reduz distúrbios e queixas • oferece compensação extra
• promove relações públicas com a • melhora as relações com a empresa
comunidade
• reduz as causas de insatisfação

TURNOVER E ABSENTEÍSMO

Turnover é a rotatividade ou fluxo de pessoas na organização. É comum haver


um turnover, desde que que seja dentro dos limites do aceitável. Ele corresponde
as admissões, demissões de pessoas. Para o cálculo do turnover é preciso
estabelecer um período inicial e final.
A+D x100
2
EM
A- Admitidos D- demitidos ou desligados
EM – Número total de pessoas na empresa, no período escolhido.
 Fatores Externos (mercado):
◦ Oferta e procura de pessoas no mercado
◦ Conjuntura econômica (atualmente)
◦ Oportunidades de emprego disponíveis
◦ Exigências cada vez maior da qualificação
◦ Salários defasados

Fatores internos (dentro da empresa):


 Política de recompensas da organização ( Ausência de Meritocracia)
 relações entre lideranças e liderados
 Oportunidades de crescimento e desenvolvimento
 Clima e cultura organizacional
 Condições do ambiente de trabalho
 Políticas de Recrutamento e Seleção/Treinamento
 Política disciplinar e critérios de avaliação de desempenho

ABSENTEÍSMO – faltas ao trabalho ou atrasos.

GESTÃO DE PESSOAS
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O contexto empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea. É no


ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós
modernidade, expressa nos climas organizacionais. Assim, é neste ambiente
que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas nos
grupos e nas equipes.
Warren G. Bennis, diz: “Clima Organizacional é um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com
as outras e com a organização”.
George H. Litwin diz que, na sua opinião: “Clima Organizacional é a qualidade
do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros
dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu
comportamento”.
A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por
fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num
determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as
políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela
organização.

Tipos de clima organizacional


- Desumano – onde prevalece a importância para a tecnologia.
- Tenso – onde há forte pressão para o cumprimento de normas rígidas,
burocráticas, tendo como resultado: punições e demissões.
- Tranqüilidade e confiança - plena aceitação de afetos, sem descuidar-se de
preceitos e do trabalho.
- Clima organizacional
- Mudança na organização é a superposição da nova cultura sobre a velha.
- Cultura Organizacional - Um modo de vida, um conjunto de crenças e valores,
uma forma de interação e relacionamentos dentro da organização.
- Cada organização tem a sua própria cultura.

Comportamento organizacional: é um campo de estudo que investiga o impacto


que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do
aprimoramento da eficácia de uma organização” (Robbins, 2010).
Condições ambientais:
 Ambiente físico
 Instalações, equipamentos, condições de aeração,
ventilação, iluminação e outros aspectos físicos.
 Ambiente Psicológico Pressão para atingir metas; tensão
pelas condições inadequadas; pressão pela demanda.
 Ambiente Social
 Trabalhar em grupos, equipes ou times.
Grupo - é um conjunto de pessoas reunidas sob um determinado tema, o objetivo
em comum não é muito claro. Existem interesses compartilhados por todos e
interesses específicos a cada um.
Equipe - trabalho coletivo que têm o objetivo de aumentar a participação dos
funcionários no processo produtivo e aperfeiçoar a gestão e a liderança na
organização, de forma a permitir o desenvolvimento.
Time - é um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares
que, comprometidas com um propósito comum, coordenam esforços e
responsabilidades de forma a perseguir uma missão.
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DESAFIOS
Os membros confiam uns nos outros.
Eles se envolvem em conflitos de idéia, sem qualquer censura , porém,
sem radicalismo.
Eles se comprometem com as decisões e planos de ação.
Eles chamam uns aos outros à responsabilidade quando alguma coisa
não sai de acordo com seus planos.
Eles se concentram na realização dos resultados coletivos. (E não
somente os individuais)
O que transforma grupos em equipes, quando os membros passam a ter:
 Confiança;
 Empatia;
 Respeito a individualidade;
 Comunicação aliada a interação;
 Afetividade;
 Afinidade.

Gestão de Equipes – FATEC-RIOPRETO 2019

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