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Dilema ético na demissão de um vendedor


Baseado em texto de José Luís Cavalheiro Penelas
ESPM-RS.

Jonas Pereira era um jovem profissional, com sólida formação acadêmica, que já
havia passado pelos cargos de vendedor e de supervisor de vendas em um grande grupo
nacional de produtos de consumo comercializados através de supermercados, atacadistas
e distribuidores em todo o país.

Como vendedor, Pereira foi responsável pelo atendimento a vários clientes e seus
resultados considerados excepcionais, tendo contribuído para o desenvolvimento das
marcas da empresa e para a melhoria do relacionamento com clientes.

Além de prêmios recebidos pelo desempenho, a promoção à supervisão comercial


foi uma espécie de degrau para que ele pudesse exercitar sua capacidade de liderança com
os demais membros da equipe.

Durante o período em que atuou como supervisor, sua equipe demonstrou elevado
grau de profissionalismo, atingindo altos índices de efetividade e satisfação, tanto da
equipe de vendas quanto dos clientes. Por conseguinte, a ninguém causou surpresa que a
promoção ao cargo de Gerente de Vendas tenha vindo em tão curto espaço de tempo: com
menos de um ano na função, Pereira recebeu nova promoção.

Como Gerente de Vendas, Pereira ficou responsável, por dois anos, pelas vendas
no Rio Grande do Sul, obtendo, novamente, robustos resultados de crescimento em todas
as categorias de produtos.

O convite para um novo desafio, gerenciar os estados do Paraná e Santa Catarina,


substituindo Inácio Filho que estava se aposentando, foi recebido como mais um passo
na caminhada para um futuro brilhante e representava, além de um excelente “upgrade”
profissional, uma ótima oportunidade para resolução de um dos maiores problemas de
Pereira no estabelecimento de uma política de preços que reduzisse o nível de stress
oriundo dos diversos conflitos entre os atacadistas/distribuidores localizados nos estados
do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.

Atacadistas e distribuidores dos três estados do sul travavam uma verdadeira


“guerra” no mercado, ofertando os mesmos produtos com preços diversos, o que fazia
parte da política do fornecedor, o qual procurava assegurar livre concorrência e não se
intrometer na formação dos preços de seus parceiros. Pereira tinha a intenção de erradicar
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essa disputa por duas razões básicas: A primeira é que acreditava na necessidade de gestão
de preços como estratégia de produto a ser gerenciado pelo fabricante, não pelo
atacadista/distribuidor.

Ele entendia que, no composto de marketing mix, o preço representava o


coroamento da proposta de valor e que este precisava estar adequado ao valor percebido
pelo público-alvo. Caso os atacadistas vendessem com margens inferiores, a percepção
do preço, muito abaixo do esperado pelos consumidores, poderia abalar o entendimento
do valor entregue, destruindo a imagem da marca junto ao seu mercado; A segunda,
advinda da corrosão das margens de lucro por preços deprimidos, em situações extremas,
poderia provocar abalo em sua capacidade de pagamentos dos clientes, por conseguinte
redução de capacidade de compras e vendas. Esta situação prejudicaria o grau de
atratividade dos produtos da indústria, que tinham ótima aceitação e giro nas gôndolas
dos varejistas.

Pereira entendeu que o convite lhe possibilitaria controlar as políticas e negociações


praticadas em outras regiões que antes prejudicavam as operações de vendas no Rio
Grande do Sul, pois passaria a ser o gestor responsável pelos negócios nessas áreas.

O convite foi aceito imediatamente, e Pereira partiu para uma reunião na sede de
sua empresa, localizada na cidade de São Paulo, onde se encontraria com o Diretor
Comercial para receber as orientações e informações sobre a nova área pela qual esse se
responsabilizaria.

Pereira não imaginava o dilema que estava prestes a encarar e que exigiria uma
difícil decisão gerencial ligada ao desempenho de um antigo vendedor dessa região que
ora assumia.

Carlos Santos era o dedicado Diretor Comercial da empresa que foi seu primeiro e
único emprego. Formado em química, ingressou na área de produção como estagiário
havia 20 anos. Com sólida formação acadêmica, complementada por curso de gestão na
Universidade de Lausanne na Suíça, era conhecido por conduzir de forma centralizadora
e detalhista suas ações.

Os clientes tinham a tranquilidade de que as políticas da empresa não oscilavam


conforme os humores do mercado e de que eram baseadas em uma estratégia estruturada
e ponderada, que considerava uma série de fatores tais como: gestão do relacionamento
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com os parceiros, identificação das atividades dos concorrentes em cada região, presteza
do atendimento e profissionalismo da equipe, entre outros.

Com o passar do tempo, os clientes passaram a ser “educados” a fazer negócios


com a empresa, mantendo-se alinhados ao novo estilo e à velocidade que eram impressos
pela gestão de Carlos e que permeavam sua equipe de trabalho.

Dessa forma, todos os gestores regionais comungavam deste mesmo estilo e


estavam muito próximos de ter uma conduta similar à da direção comercial, mesmo que,
na maioria das vezes, tomassem as decisões de forma isolada, o faziam dentro dos
parâmetros impostos pela direção comercial. Não eram toleradas indisciplinas e condutas
não apropriadas.

Carlos conhecia um a um, cada membro da equipe, e as peculiaridades de cada


região, seus principais clientes e concorrentes, as estratégias utilizadas e o histórico das
ocorrências desses mercados e clientes. Isso só era possível devido ao processo de
comunicação adotado pela empresa, e ao perfil do próprio Carlos, que era conhecido
como um exímio “esgrimista” na arte da sondagem e formulação de perguntas.

As reuniões de vendas eram realizadas conforme o calendário abaixo:

 Mensais – o corpo nacional de gerentes participava da reunião de staff com


avaliação de vendas, projetos e relatórios de status de mercado. Após essa reunião
cada gestor retornava à sua sede onde se encontrava com seu time, atualizando os
status dos projetos, incentivando e cobrando os resultados de cada setor de vendas.
 Trimestrais – as equipes de vendas reuniam-se em suas regiões. Membros
da matriz da empresa participavam como multiplicadores, para lançamentos de
campanhas de vendas, divulgação de resultados e acompanhamento de
performance das áreas. Bons resultados eram comemorados através de jantares
informais.
 Comunicação Formal – mensalmente, relatórios de desempenho, contendo
indicadores de vendas e market share (pesquisas AC Nielsen) eram divulgados
juntamente com o Relatório de Política Comercial, enviado pela administração de
vendas aos gerentes regionais.

A preferência de comunicação entre os gerentes e Carlos era o e-mail e o telefone.


Diariamente, Carlos contatava pessoalmente cada um, propondo ações, ouvindo relatos e
discutindo o andamento dos projetos, propostas e negociações com clientes.
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Para Pereira, ouvir de Carlos um relato sobre a região que assumiria, no mês
seguinte, não significava apenas uma boa oportunidade de conhecer os números do setor,
já que muitos deles eram de seu conhecimento, mas significava, principalmente, uma
oportunidade de conhecer a percepção do diretor sobre os membros da nova equipe que
Pereira viria a gerenciar, além de discutir a gestão estratégica de preços para a região sul.

Durante a conversa com Carlos, Pereira repassou os temas de seu interesse e


recebeu as Pastas de Acompanhamento dos Vendedores, deixados pelo antigo gerente.
Essas pastas continham os relatórios de avaliação profissional dos funcionários e
memorandos de contatos de treinamento, correspondências trocadas entre o gerente e os
funcionários, sobre pontos fortes e oportunidades de melhoria de performance que eram
levantadas pelo gerente e/ou supervisor, durante o trabalho de campo realizado com os
vendedores.

Gerentes e supervisores devem, obrigatoriamente, passar ao menos dois dias a cada


trimestre em trabalho conjunto com seus vendedores. Efetuam visitas, em conjunto, aos
clientes e aos pontos de vendas, acompanhando e avaliando o trabalho, bem como
identificando pontos a serem enfocados em futuros treinamentos.

Após o período de trabalho em conjunto, é fornecido um feedback ao vendedor,


através de uma discussão entre o gerente\supervisor e o vendedor. Há um formulário
específico que deve ser assinado por ambos, como compromisso acordado nos pontos a
melhorar por parte do vendedor e que servirá para follow-up (acompanhamento futuro).
Uma cópia do formulário fica com o vendedor para seu acompanhamento e execução;
outra, com o gerente, para sua administração e acompanhamento, e a última cópia segue
para a diretoria comercial, como forma de monitoramento do trabalho de toda a equipe.

Foi difícil para Pereira entender os problemas relatados por Carlos quando foi
analisado o perfil do vendedor Inácio, com sede em Itajaí – SC, região que abrange o
litoral norte catarinense, compreendida entre o município de São José, município vizinho
a Florianópolis, até a fronteira com o estado do Paraná, passando pelas cidades de
Blumenau, Joinville e Brusque.

Santa Catarina estava dividida em três áreas:

 Litoral sul, com sede em Florianópolis;


 Oeste, com sede em Chapecó;
 Litoral norte, com sede em Itajaí.
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Para cada área a empresa mantém um vendedor, além da estrutura de pós-vendas


formada por promotores de vendas que visitam as lojas de varejo para efetuar atividades
de merchandising nestes pontos e auxiliar os clientes em técnicas de exposição e
reposição de produtos.

A análise de potencial de mercado para os produtos da empresa indicava que a


região do litoral norte, onde estava sediado Inácio, deveria responder por 40% das vendas
do Estado, mas havia se estabilizado em menos de 30%.

Segundo os relatórios apresentados na pasta de Inácio, ele enfrentava um problema


de “importação” de atacadistas e isso vinha impossibilitando que seus clientes atingissem
um volume de compras compatível, já que os preços praticados pelos
atacadistas/distribuidores de outras áreas, notadamente do Paraná, reduziam a
competitividade dos clientes locais.

Pereira imaginou que o setor precisasse de um “choque comercial”, com ações


promocionais que possibilitassem aos atacadistas/distribuidores locais tornarem-se
competitivos contra os concorrentes de outras regiões.

Este choque mudaria o estado anímico de Inácio e das equipes de vendas dos
atacadistas locais, que já saíam derrotadas de casa para atender seus clientes; além disso,
um maior regramento sobre os preços e políticas comerciais dos atacados/distribuidores
dos estados do sul do Brasil poderia beneficiar toda a região ao focalizar a atuação dos
vendedores do canal indireto ao disputar contra os concorrentes da indústria, não entre si.

Entretanto, antes que Pereira pudesse apresentar seus planos futuros para a região
de Inácio, Carlos tomou a palavra e esclareceu que a performance de Inácio vinha se
mantendo excessivamente baixa por um período muito acima do aceitável. Silas, o
gerente anterior, que se aposentara, defendia Inácio, apresentando argumentos que, na
maioria das vezes, Carlos não julgava pertinentes. Pereira entendeu que um dos motivos
pelos quais a aposentadoria de Silas ocorresse de forma tão repentina, deveu-se às
diferenças existentes entre ele e Carlos.

Segue um resumo da conversa mantida entre Carlos e Pereira sobre o vendedor


Inácio:

— O Inácio está muito abaixo das metas da região, ele “puxa” os números para
baixo, numa região importante para o estado. O Silas sempre apresentava uma
justificativa para defendê-lo, mas minha paciência acabou – reclamou Carlos.
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— Mas qual o teu diagnóstico sobre o que está ocorrendo na região? – perguntou
Pereira.

— Não sei. O Silas sempre alegava que a culpa era da força do atacado paranaense
na região, mas para mim, tem alguma coisa errada, os outros vendedores têm o mesmo
problema, mas ainda assim chegam às metas. Claro que às vezes um problema ou outro
acontece, mas na área de Itajaí é sempre a mesma coisa. Não posso manter alguém assim
no meio da equipe, ele é uma “pedra no sapato” e desmotiva os demais vendedores; por
isso pedi para o Silas demiti-lo e colocar alguém novo no lugar dele, mas não deu tempo
para isso. Acho que o melhor é que tu liquides este assunto e vamos começar a região do
zero com outra pessoa na área, o que tu achas?

— Entendo, Carlos. Acho que realmente deve haver alguma coisa errada com o
Inácio, mas não é possível ele ter esquecido tudo o que sabia. Eu o conheço das reuniões
de vendas e creio que seja alguém que pode ser recuperado. Outro ponto a considerar é
que, para aquela região e para o perfil dos clientes, precisamos alguém muito próximo
do seu estilo pessoal. Pelo que soube ele se relaciona muito bem com os clientes e “fala”
a mesma língua do pessoal de lá, porque é natural da região. Outro aspecto importante
a ser considerado é que não posso entrar em uma nova área e, antes mesmo de trabalhar
com o vendedor, demiti-lo. Como isso seria visto pelos demais membros da equipe? Que
eu não dei uma chance para o colega deles? Não sei se estou certo ou errado, mas
gostaria de ter um período para analisar com prioridade a região e, depois de nosso
primeiro contato de campo, te passarei um relatório sobre o que analisei e minha
decisão. Pode ser assim?

— Ok, se tu achas melhor assim, tudo bem. Só quero que resolvas logo a região,
que é importante para os negócios em SC. – finalizou o diretor.

Saindo da reunião, Pereira refletiu sobre o que estaria acontecendo na região de


Inácio e sobre a conversa que tivera com Carlos. Ficou feliz por ter tomado a decisão que
acreditava a mais correta, afinal não podia gerenciar uma região pela cabeça de outras
pessoas. Se tivesse aceitado a determinação de Carlos em demitir Inácio, sem sequer ter
uma oportunidade de conversar e entender o que ocorria, carregaria para toda a vida o
peso dessa decisão.
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A primeira visita de trabalho a ser realizada com a nova equipe foi agendada,
obviamente, com Inácio. Pereira estava ansioso por entender o que acontecia e mostrar
ao Diretor Comercial como poderia “salvar” um profissional que estava se perdendo.

Ele acreditava no potencial do ser humano e que cada um tem uma capacidade que
pode ser melhorada com vontade e competência e estava disposto a fazer sua parte.

Os dois se encontraram no hotel pela manhã, após uma rápida conversa e um café,
seguiram na sistemática de atendimento do vendedor, visitando pontos de vendas e alguns
clientes atacadistas e supermercadistas. Já nas primeiras visitas não foi difícil para Pereira
identificar o que vinha acontecendo, identificou a ausência de foco nos atendimentos aos
clientes, falhas no gerenciamento dos espaços no ponto de vendas, no acompanhamento
das variáveis de loja e no trabalho da equipe de merchandising (promotores de vendas),
erros de planejamento de trabalho, ausência de uma rotina correta de visitas e, até mesmo,
falta de material de trabalho para essas. Todas, certamente, atividades que Inácio
dominava, mas que não praticava mais. Ao final do dia, Pereira convocou Inácio para
uma reunião de avaliação.

Reuniram-se na cafeteria do hotel:

— Tenho uma boa impressão de ti, Inácio, decorrente de todas as reuniões e


contatos que tivemos. Tu sempre foste muito atencioso e me pareceu um profissional de
capacidade e, como qualquer um de nós, com pontos a melhorar, mas vamos chegar a
esses logo mais. O que me preocupa hoje é que tua região é de grande potencial, o maior
do estado, mas os resultados estão abaixo do que a empresa espera. No trabalho de hoje,
pude identificar que estamos com muitas oportunidades em relação aos clientes. Em
vários pontos de vendas, como conversamos hoje, temos um share de prateleira inferior
aos nossos concorrentes, além de estarmos fora de pricing em três lojas. Em uma das
visitas de hoje, estava sem a Ficha de Cliente, que traz todas as informações para que
possas realizar uma proposta interessante de vendas. Quero que me esclareças o que
está acontecendo com teu trabalho. Existe alguma situação que esteja te impedindo de
ser o grande Inácio que eu conheço?

— Desculpe, Pereira, o Silas estava sabendo de tudo, e eu deveria ter te contado


já no momento em que assumistes o Estado. Não tenho conseguido ser um bom
profissional, porque estou enfrentando problemas de saúde na família. Meu filho de 10
anos sofre de fibrose cística, uma doença degenerativa dos órgãos respiratórios. Esta é
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uma luta já de meses. Minha família, na verdade, espera o pior. A doença não tem cura
e sua progressão leva a pessoa ao óbito.

Pereira ficou chocado. Imaginou o quanto seria difícil enfrentar esta situação, pois
também tinha filhos. Perguntou pela criança, pela esposa, como estavam sendo atendidos
em termos de acompanhamento médico. Inácio informou que todo o acompanhamento
possível estava sendo dado à família. O menino estava, naquele mesmo dia, em Campinas
no Hospital da Unicamp, para onde viajava frequentemente para receber tratamento. Lá,
os mais modernos recursos estavam sendo utilizados na busca da melhoria de qualidade
de vida. Quem sabe aconteceria algum milagre. Toda essa situação deixava Inácio
completamente sem ação no campo profissional.

Pereira, mesmo sentindo-se péssimo por isso, lembrou a Inácio que muito da
assistência médica que seu filho recebia, só era possível graças à possibilidade que a
empresa lhe permitia através do plano assistencial e que, caso necessitasse de auxílio
adicional, ele próprio envidaria esforços com o setor de Recursos Humanos, para atender
seu pleito. De qualquer forma, o fato de que seu filho estava doente deveria ser enfrentado
com atitude e esperança.

Assim como em sua vida profissional, de nada adiantaria ele se deixar desestruturar
emocionalmente, pois o que seu filho precisava nesse momento, bem como sua família,
era que ele continuasse sendo aquele pai, seguro, confiante e firme em suas atitudes.

— Tu precisas estar com seu filho 100% , quando estiver com ele, assim como a
empresa precisa de ti 100% durante o trabalho. Sei que é difícil, mas tu precisas ter
atitude correta e estar sempre envolvido com o que está fazendo. No que precisares de
mim, sempre estarei a tua disposição; quero que me mantenhas informado, mas preciso
de teu comprometimento quanto aos resultados da empresa. Precisamos garantir que as
metas da companhia sejam atingidas nesta região, pois sabes como este setor é
importante para nossa equipe. Tu te comprometes comigo neste aspecto? É claro que
sempre que precisares te ausentar para dar assistência ao seu filho e à sua família estarei
à disposição. Inclusive garantindo atendimento aos clientes através de teus colegas, mas
preciso de teu compromisso com os resultados e foco também nos negócios da empresa,
porque nós contamos contigo, Inácio.
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— Ok, Pereira, obrigado, sei que a empresa tem me ajudado muito e sei que tenho
errado com ela, mas estou certo de que conseguirei mudar, eu só preciso de teu apoio. –
asseverou o vendedor.

— Ok, Inácio, vamos fazer um planejamento para os próximos três meses e buscar
uma recuperação na área.

Assim fizeram. Dedicaram o dia seguinte ao planejamento de ações agressivas e


campanhas para os clientes. A preocupação de Pereira era que Inácio tivesse reais
condições de chegar aos objetivos de forma consistente e que isso lhe possibilitasse
flexibilidade de tempo, para que ele pudesse atender eventuais necessidades com sua
família.

Passados dois meses, no entanto, mesmo com o acompanhamento à distância de


Pereira, que conversava com Inácio frequentemente sobre os negócios e propostas e, é
claro, sobre a saúde do filho, os resultados ficaram abaixo do previsto.

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