Gerenciamento de projetos e seu ciclo de vida Cada fase do projeto consiste em uma etapa de seu ciclo de vida que

pode ser seqüencial ou as vezes sobreposta a outra fase cujo o número de fases é determinado pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização envolvida, e da natureza do projeto e sua área de atuação. Uma metodologia pode ser utilizada para documentar o ciclo de vida. Todo o projeto tem um início e um fim definidos, as entregas e atividades especificas nesse ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especifico envolvido.

Características do ciclo de vida do projeto Independente do tamanho ou complexidade dos projetos, eles podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: • • • • Inicio do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.

Esta estrutura é freqüentemente utilizada para demonstração para a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto.

• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto. as incertezas e a influência das partes interessadas são maiores. é mais alta no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para seu término. pode-se definir um ciclo de vida para um serviço ou resultado e não um ciclo de vida de um produto. Aspectos do ciclo de vida do produto tais como. A última fase do ciclo de vida do produto geralmente é a retirada do produto de circulação. Quando o objetivo do projeto é um serviço ou resultado. a condução de pesquisas de mercado. a . a realização de um estudo de viabilidade. Essas fases são geralmente seqüenciais e não sobrepostas. Se a saída do projeto for um produto. O ciclo de vida do projeto geralmente esta contido em um ou mais ciclo de vida do produto. caindo ao longo do tempo. Relação entre o ciclo de vida do projeto e do produto O ciclo de vida do produto compreende em fases do produto. atingindo o ápice enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. o desenvolvimento do produto pode ser um projeto. cuja determinação é dada de acordo com a necessidade de produção e de controle da organização.As características da estrutura genérica do ciclo de vida descritas pela metodologia PMI são as seguintes: • Inicialmente os custos de pessoal são baixos. • No inicio do projeto os riscos. um produto existente pode se beneficiar de um projeto para melhorias em suas funções ou características ou até mesmo a criação de um novo modelo. bem como. sem impacto significativo sobre os custos.

A administração e/ou supervisão dos projetos associados ao produto por uma única autoridade superior pode aumentar significativamente a probabilidade de sucesso. envolvendo diferentes organizações e conjunto de habilidades. Devido a heterogeneidade dos projetos alguns apresentam somente uma fase outros apresentam várias fases. A determinação do número de fases do projeto depende do seu tamanho. prestam-se à execução como projetos. Nesses casos o ciclo de vida do projeto difere-se do ciclo de vida do produto. custo e duração distintos. poucos são idênticos. • O foco do trabalho de uma fase é diferente de qualquer outra. as fases do projeto possuem características semelhantes: • Em projetos seqüenciais. o término de uma fase representa o ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e representa a entrega do produto ou trabalho produzido como entrega da fase. grau de complexidade e impacto potencial. Fases do projeto As fases dos projetos são as etapas impostas pelo gerente do projeto para controlar de forma eficiente o término de uma entrega importante. porém. De acordo com a metodologia PMI. A Figura 2. • Os projetos podem ter fases com mesmo nome ou fases similares com entregas similares.3 ilustra um projeto de fase única. As fases podem ser seqüenciais ou sobrepostas. mas geralmente são seqüenciais. planejamento e controle. . A segmentação do projeto em fases permite que o projeto seja subdividido logicamente a fim de facilitar o gerenciamento.execução de campanhas publicitárias. etc. Deste modo vemos que um produto pode ter muitos projetos associados a ele. Cada fase tem sua complexidade.

analisar riscos e definir mais detalhadamente os processos necessários para realizar a(s) entrega(s) da fase. Uma análise do gerenciamento costuma ser feita para se chegar a uma decisão sobre o início das atividades de uma fase.25) Como podemos ver a determinação da estrutura é importante para determinar os pontos de entrega do trabalho que são marcos naturais para se reavaliar os riscos. • Relação iterativa: neste caso apenas uma fase está planejada a qualquer momento. Conforme descrito pela metodologia PMI em seu guia PMBOK nos casos em que as fases não são sequenciais elas podem ser: • Relação sobreposta: uma fase tem início antes do término da anterior. Porém. O planejamento da fase seguinte é feito de acordo com o andamento da fase atual e na entrega de cada fase. Fases do projeto e suas relações Em projetos com mais de uma fase. uma fase começa após o término da anterior. Por exemplo.2009.Governança do projeto Para o (PMBOK. "A estrutura de fases propicia uma base formal para o controle. Isso se aplica em especial quando uma fase anterior ainda não foi concluída. Essa determinação é feita pelo gerente de projetos em conjunto com a equipe de gerenciamento. Assim as decisões de quais recursos serão necessários. Esta abordagem reduz a capacidade de planejamento em longo prazo." (PMI. ou seja. não será necessário executar as atividades ou processos de aquisição. O início de uma fase é também o momento de revalidar antigas premissas. Cada fase é formalmente iniciada para especificar o que é permitido e esperado dela. detectar e corrigir erros de forma eficaz. se uma fase específica não exigir a compra de novos materiais ou equipamentos. existem situações em que o projeto pode se beneficiar relacionando as fases de maneira não sequencial. mas .p. for detectado que o risco é grande demais para a continuação do projeto a fase poderá ser encerrada e a subsequente não será sequer iniciada. Também deve ser decidido o número de fases do projeto e como será a sua estrutura. 2009) a governança de projetos consiste em determinar o método mais apropriado de execução do projeto. geralmente as fases são dispostas sequencialmente. ou até mesmo durante a fase. Esse tipo de abordagem pode aumentar os riscos e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. Se em uma entrega de fase. Um exemplo seria quando uma organização opta por um ciclo de vida em que mais de uma fase do projeto avança simultaneamente. quais pessoas serão envolvidas e qual a abordagem geral adotada para o término do trabalho devem ser tomadas pela equipe de gerenciamento.

é necessário que a equipe de projetos faça um levantamento detalhado sobre as expectativas das partes interessadas a fim de determinar os requisitos do projeto. Um exemplo disso é quando um projeto é criado para reprojetar um produto. Durante o ciclo de vida do projeto pode ocorrer várias relações entre fases dependendo do nível de controle necessário. cujos interesses sejam afetados de alguma forma (positiva ou negativa) são partes interessadas no projeto. O gerente de projetos pode trabalhar com vários gerentes operacionais para pesquisar as preferências do consumidor. nas entregas ou nas pessoas da equipe. O trabalho operacional apóia os planos estratégicos da organização. Isso acontece porque o departamento de operações entregará os serviços ou resultados do projeto em práticas futuras. Relação entre projetos e trabalho operacional O trabalho operacional se difere dos projetos principalmente por que o trabalho operacional (operações) é contínuo nas instituições e produzem produtos. o gerente de projetos deve coordenar as influências de todas as partes interessadas para garantir os requisitos e obter um bom resultado. Deste modo.é útil em ambientes de rápida transformação ou indefinidos. acompanhando as novas direções estabelecidas pela organização. eficácia e o grau de incertezas. sejam elas pessoas físicas ou jurídicas. O gerente de projeto trabalha juntamente com os gerentes operacionais para desenvolver um projeto e com os diversos colaboradores dos departamentos a fim de atingir os objetivos do projeto. As partes interessadas podem exercer alguma influência no projeto. Diferente dos projetos que terminam quando seus objetivos são atingidos. . Além disso. serviços ou resultados repetitivos. redigir especificações técnicas. testá-lo e iniciar a fabricação. Partes Interessadas Todas as entidades envolvidas no projeto. construir um protótipo. A equipe fará interface com os departamentos operacionais para determinar a capacidade de fabricação dos equipamentos atuais ou para determinar o momento mais adequado da transição das linhas de produção para a fabricação do novo produto. De acordo com o PMBOK (2009) a integração entre as equipes de projeto e operacional pode contribuir para a modificação das operações existentes. Já os projetos são temporários e terminam.

seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o mesmo a ter sucesso. Patrocinador. Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto. Por exemplo. que gera atrasos e aumenta as despesas. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto. 28) De acordo com o PMBOK (2009) as partes interessadas são: • • • • • • • Clientes/usuários. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido. No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto. .As partes interessadas podem ter autoridades e responsabilidades diferentes no projeto o que dificulta a função do gerente de projetos. líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial através dos benefícios econômicos positivos à comunidade. enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada significativa. Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios. As partes interessadas podem prejudicar o andamento e os objetivos do projeto. 2009. Escritório de projetos. devido a requisitos legais. (PMI. Por exemplo. p. Equipe do projeto. Gerentes de programas. Gerentes de projetos. Uma parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos é gerenciar as expectativas das partes interessadas. Parte da responsabilidade do gerente é balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa. Isso pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes.

. Ativos de processos organizacionais Para SIQUEIRA (2010) todos os ativos relacionados a processos. Processos e procedimentos Dentre os processos e procedimentos podemos citar (PMBOK. tecnologia de comunicação específica disponível. política de segurança e saúde. dados sobre riscos e dados de valor agregado. a responsabilidade por atualizar os ativos de processos organizacionais conforme necessário no transcorrer do projeto cabe aos membros da equipe de projeto. A metodologia PMI agrupa os ativos de processos organizacionais em duas categorias: A.• Gerentes funcionais. bem como cronogramas terminados. ciclos de vida padrão de produtos e projetos. • Gerenciamento de operações. procedimentos e diretrizes. metas de melhorias. política de retenção de registros e requisitos de segurança). como lições aprendidas e informações históricas. • Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da organização de modo a satisfazer as necessidades específicas do projeto. • Requisitos de comunicação da organização (por exemplo. de quaisquer organizações envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. estrutura analítica do projeto. mídia de comunicação permitida. de ética e de gerenciamento de projetos). Normalmente. listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização). • Modelos (por exemplo. e políticas e procedimentos de qualidade (por exemplo. auditorias de processos. critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho. • Diretrizes padronizadas. são ativos organizacionais. modelos de risco. políticas. instruções de trabalho. políticas (por exemplo. Também são considerados ativos de processos organizacionais as bases de conhecimento das organizações. como normas. Os ativos envolvem planos formais e informais. 2009): • Processos organizacionais padrões. diagrama de rede do cronograma do projeto e contrato). • Fornecedores/parceiros comerciais.

• Bancos de dados de gerenciamento de configuração. que contêm as versões e linhas de base de todas as normas. Base de conhecimento corporativa Dentre as bases de conhecimento corporativa podemos citar (PMBOK. • Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo. informações de controle. • Procedimentos de controles financeiros (por exemplo. avaliações do projeto. políticas. linhas de base de escopo. B. assim como informações do esforço de gerenciamento de riscos). códigos contábeis e cláusulas contratuais padrões). custo. cronogramas de projeto. todas as informações e documentação de encerramento dos projetos. ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos). solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação. linhas de base de medição de desempenho. relatório de tempo. análises obrigatórias de gastos e despesas. informações sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores. registros de riscos. 2009): • Bancos de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos.• Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (por exemplo. registros e documentos de projetos. • Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos. procedimentos e quaisquer outros documentos oficiais de projetos da empresa e . cronograma e qualidade. validação do produto e critérios de aceitação). que contêm o status dos mesmos. • Arquivos do projeto (por exemplo. diagramas de rede do cronograma do projeto. auditorias finais do projeto.

orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto. custos incorridos.• Bancos de dados financeiros. . que contêm informações como horas de mão-de-obra.

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