Trabalho Final Projeto

Mestrado em Gestão e Direção Hoteleira
Plano de Negócios do CBD Glamping & Spa
Gestão de Projetos na Hotelaria
Docente: Mário Carvalho
Bernardo Barata | Nº 4200
Mariana Tavares | Nº 4200221
Patrícia Silva | Nº 4200220
Rodrigo Ferreira | Nº 4200225
Peniche, maio de 2021

Resumo
RESUMO
O presente trabalho foi realizado no âmbito da unidade curricular de Gestão de Projetos na
Hotelaria inserida no segundo semestre do Mestrado em Gestão e Direção Hoteleira, na Escola
Superior de Turismo e Tecnologia do Mar, em Peniche. Este trabalho tem como objetivo
elaborar um plano de negócios para um empreendimento hoteleiro, tendo sido a nossa
escolha, a criação de um glamping com um conceito de saúde e bem-estar através de
tratamentos com produtos de origem canabidiol, o qual será denominado de CBD Glamping &
Spa.
Este projeto inicia-se com um enquadramento teórico que tem como objetivo contextualizar o
leitor relativamente a alguns conceitos básicos de Turismo e Turismo de Saúde e Bem-estar,
bem como a diferenciação entre viajante, visitante e turista. Ainda no enquadramento teórico
é apresentado o CBD e o Glamping como fatores intensificadores da experiência.
No capítulo seguinte, apresentamos uma análise do mercado subjacente, realizando a análise

das 5 Forças de Porter e a análise PEST de modo a verificar a atratividade do setor. Na fase
seguinte é desenvolvida a ideia de projeto e é caraterizada a região para a sua localização, e
analisada a procura e oferta atual para essa mesma localização. Foi ainda apresentada a
identidade visual da empresa e das suas vertentes.
O capítulo seguinte debruça-se sobre os recursos humanos envolvidos no projeto.

Posteriormente elaborámos o plano de marketing que integra a análise da situação global do
mercado, a definição das estratégias de marketing o desenvolvimento de um plano de ações
de marketing e o seu controlo e avaliação. Prosseguimos com a descrição da formalização da
empresa, apresentando a sua forma jurídica e o diagrama de Gantt.
Por fim, desenvolveu-se um modelo financeiro de plano negócios com o objetivo de perceber a
viabilidade económica da empresa e obter uma previsão da sua evolução nos primeiros cinco
anos de atividade concluindo-se que o presente projeto é viável economicamente.
Palavras-chave: Glamping, Turismo de Saúde e Bem-estar, CBD, Serra de Montejunto
i
Abstract
ABSTRACT
This project was carried out within the scope of the Project Management in Hospitality subject,
inserted in the second semester of the Master in Hotel Management and Direction, at the
School of Tourism and Technology of the Sea, in Peniche. This work aims to elaborate a
business plan for a hotel enterprise, having been our choice the creation of glamping with a
concept of health and well-being through treatments with products of cannabidiol origin,
which will be called CBD Glamping & Spa.
This project begins with a theoretical framework that aims to contextualize the reader in
relation to some basic concepts of Tourism and Health and Wellness Tourism, as well as the
differentiation between traveler, visitor and tourist. Still in the theoretical framework, CBD and
Glamping are presented as intensifying factors of the experience.
In the next chapter, we present an analysis of the underlying market, carrying out the analysis
of Porter's 5 Forces and the PEST analysis in order to verify the attractiveness of the sector. In
the next phase, the project idea is developed and the region is characterized for its location,
and the current demand and supply for that same location is analyzed. The visual identity of
the company and its aspects is also presented.
The next chapter focuses on the human resources involved in the project. Subsequently, we
developed the marketing plan that integrates the analysis of the global market situation, the
definition of marketing strategies, the development of a marketing action plan and its control
and evaluation. We proceed with the description of the company's formalization, presenting its
legal form and the Gantt diagram.
Finally, a financial model of the business plan was developed in order to understand the
economic viability of the company and obtain a forecast of its evolution in the first five years of
activity, concluding that the present project is economically viable.
Keywords: Glamping, Health and Wellness Tourism, CBD, Serra de Montejunto
ii
Índice
ÍNDICE
ÍNDICE GERAL..............................................................................................................................iv
ÍNDICE DE FIGURAS.....................................................................................................................vii
ÍNDICE DE QUADROS.................................................................................................................viii
iii
Índice Geral
ÍNDICE GERAL
RESUMO........................................................................................................................................i
ABSTRACT.....................................................................................................................................ii
ÍNDICE..........................................................................................................................................iii
ÍNDICE GERAL..............................................................................................................................iv
ÍNDICE DE FIGURAS.....................................................................................................................vii
ÍNDICE DE QUADROS.................................................................................................................viii
SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................................................1
1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO...................................................................................................2
1.1. Conceitos Fundamentais...................................................................................................2
1.1.1. Conceito de Turismo e Tipos de Turismo....................................................................2
1.1.2. Conceito de viajante, visitante e turista.....................................................................5
1.1.3. Qualidade do serviço e a satisfação do cliente...........................................................5
1.2. Elementos intensificadores da experiência.......................................................................6
1.2.1. CBD.............................................................................................................................7
1.2.2. Glamping....................................................................................................................7
1.2.3. Estabelecimentos de restauração...............................................................................8
1.2.4. Animação Turística.....................................................................................................8
2. ANÁLISE DO MERCADO..........................................................................................................10
2.1. Análise PESTA..................................................................................................................10
2.1.1. Análise Político-Legal................................................................................................14
2.1.2. Análise Económica....................................................................................................15
2.1.3. Análise Sociocultural................................................................................................17
2.1.4. Análise Tecnológica..................................................................................................20
2.1.5. Análise Ambiental.....................................................................................................21
2.2. Análise das 5 Forças de Porter.........................................................................................22
2.2.1. Rivalidade entre os atuais concorrentes...................................................................23
2.2.2. Ameaça de entrada de novos concorrentes.............................................................24
2.2.3. Ameaça de novos produtos ou serviços substitutos.................................................24
2.2.4. Poder negocial dos fornecedores.............................................................................25
2.2.5. Poder negocial dos clientes......................................................................................25
2.2.6. Resumo da Análise das 5 Forças de Porter...............................................................26
3. DESENVOLVIMENTO DA IDEIA................................................................................................27
3.1. Fundamentação da ideia.................................................................................................27
3.2. Descrição da empresa.....................................................................................................27
iv
Índice Geral
3.3. Caracterização da Serra de Montejunto..........................................................................28
3.4. Definição de Procura Turística.........................................................................................29
3.4.1. A Procura Turística em Portugal...............................................................................30
3.5. Definição de Oferta Turística...........................................................................................32
3.5.1. Oferta Turística na Região........................................................................................33
4. CBD GLAMPING & SPA...........................................................................................................35
4.1. Identidade da empresa....................................................................................................35
4.1.1. Nome........................................................................................................................35
4.1.2. Logotipo....................................................................................................................35
4.2 Descrição das vertentes da empresa................................................................................36
4.2.1. Glamping accommodation.......................................................................................36
4.2.2. Spa............................................................................................................................36
4.2.3. Restaurante e Lounge Bar........................................................................................37
4.2.4. Loja...........................................................................................................................37
4.2.5. Atividades.................................................................................................................38
4.3. Estrutura física.................................................................................................................38
4.3.1. Localização da estrutura física..................................................................................38
4.3.2. Layout das instalações..............................................................................................39
5. RECURSOS HUMANOS............................................................................................................41
5.1. Identificação dos promotores..........................................................................................41
5.1.1. Identificação dos promotores...................................................................................41
5.1.2. Complementaridade dos promotores......................................................................42
5.2. Colaboradores...............................................................................................................46
5.2.1. Colaboradores a contratar........................................................................................46
5.2.2. Competências e funções a desempenhar.................................................................47
5.3. Organograma..................................................................................................................51
5.3.1. Organograma Estrutural...........................................................................................51
5.3.2. Organograma Funcional...........................................................................................51
6. PLANO DE MARKETING..........................................................................................................52
6.1. Análise da situação global do mercado...........................................................................52
6.1.1. Análise da concorrência............................................................................................52
6.1.2. Análise SWOT...........................................................................................................56
6.1.3. Fatores críticos de sucesso.......................................................................................59
6.2. Estratégias de marketing.................................................................................................59
6.2.1. Missão, visão e valores.............................................................................................59
6.2.2. Objetivos estratégicos..............................................................................................61
v
Índice Geral
6.2.3. Análise do modelo STP.............................................................................................62
6.2.4. Marketing Mix..........................................................................................................64
6.3. Plano de ações de marketing..........................................................................................76
6.4. Controlo e avaliação........................................................................................................79
6.4.1. A Satisfação no CBD Glamping & Spa.......................................................................80
7. FORMALIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................................................82
7.1. Forma jurídica da empresa..............................................................................................82
7.2. Diagrama de Gantt..........................................................................................................82
8. PLANO FINANCEIRO...............................................................................................................84
8.1. Pressupostos Gerais........................................................................................................84
8.2. Vendas.............................................................................................................................84
8.2.1. Vendas de Alojamento.............................................................................................84
8.2.2. Vendas de Restauração............................................................................................87
8.2.3. Vendas de Spa..........................................................................................................87
8.2.5. Vendas da loja..........................................................................................................88
8.2.5. Vendas totais............................................................................................................88
8.3. Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas........................................88
8.4. Fornecimentos e serviços externos.................................................................................89
8.5. Gastos com pessoal.........................................................................................................90
8.6. Investimento em fundo de maneio necessário...............................................................91
8.7. Investimento...................................................................................................................91
8.8 Financiamento..................................................................................................................92
8.9. Ponto crítico operacional previsional..............................................................................92
8.10. Demonstração de Resultados previsional......................................................................93
8.11. Mapa de cash flows operacionais..................................................................................93
8.12. Plano de financiamento.................................................................................................93
8.13. Balanço previsional........................................................................................................94
8.14. Principais indicadores....................................................................................................94
8.15. Avaliação da empresa....................................................................................................96
CONCLUSÃO...............................................................................................................................98
REFERÊNCIAS..............................................................................................................................99
APÊNDICES...............................................................................................................................105
ANEXOS....................................................................................................................................138
vi
Índice de Figuras
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1- Análise das 5 forças de Porter.....................................................................................10
Figura 2 - Logotipo da empresa..................................................................................................34
Figura 3 - Localização das instalações........................................................................................38
Figura 4 - Planta das instalações................................................................................................38
Figura 5 - Planta do edifício de receção, Spa, zona de funcionários, restaurante e loja.............39
Figura 6 - Layout do alojamento premium.................................................................................39
Figura 7 - Organograma Estrutural.............................................................................................51
Figura 8 - Organograma Funcional.............................................................................................51
Figura 9 - Segmentação, targeting e posicionamento................................................................64
Figura 10 - Esquema da distribuição da empresa.......................................................................69
Figura 11 - Fluxograma dos processos da empresa....................................................................75
vii
Índice de Quadros
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1- Resumo da análise das forças de Porter...................................................................13
Quadro 2 - Análise PESTA...........................................................................................................14
Quadro 3 - Projeções de crescimento do setor Wellness, 2017-2022........................................20
Quadro 4 - Hóspedes em Portugal por região e por local de residência....................................29
Quadro 5 - Dormidas em Portugal por localização geográfica...................................................30
Quadro 6 - Estada média nos estabelecimentos hoteleiros por região e local de residência....31
Quadro 7 - Estabelecimentos de Alojamento por região...........................................................33
Quadro 8 - Capacidades e competências do Diretor de Marketing e Comercial........................41
Quadro 9 - Funções do Diretor de Marketing e Comercial.........................................................42
Quadro 10 - Capacidades e competências da Diretora de RH e Relações-públicas....................42
Quadro 11 - Funções da Diretora de Recursos Humanos e Relações-públicas...........................43
Quadro 12 - Capacidades e competências do Diretor de F&B e responsável pelo Economato..44
Quadro 13 - Funções do Diretor de F&B e responsável pelo Economato..................................44
Quadro 14 - Capacidades e competências do Diretora Geral e Financeira................................45
Quadro 15 - Funções da Diretora Geral e Financeira.................................................................46
Quadro 16 - Capacidades/Competências e Funções dos colaboradores....................................47
Quadro 17 - Resumo da Análise SWOT......................................................................................56
Quadro 18 - Critérios de segmentação do mercado..................................................................62
Quadro 19 - Preços do alojamento por tipologia e época..........................................................68
Quadro 20 - Orçamento do mix de comunição..........................................................................72
Quadro 21 - Plano de ações 1....................................................................................................77
Quadro 26 - Controlo e avaliação..............................................................................................79
Quadro 27 - Participação dos sócios no capital social................................................................82
Quadro 28 - Diagrama de Gantt.................................................................................................83
Quadro 29 - Previsão da taxa de ocupação dos primeiros 5 anos..............................................85
Quadro 30 - Preços médios dos pacotes por época...................................................................85
Quadro 31 - Mix de vendas previsional......................................................................................86
Quadro 32 - Mix de vendas previsional da restauração para o 1º ano......................................87
Quadro 33 - Distribuição dos custos de comunicação...............................................................89
Quadro 34 - Investimento na construção...................................................................................92
Quadro 35 - Indicadores de Avaliação.......................................................................................96
viii
Sumário Executivo
SUMÁRIO EXECUTIVO
O CBD Glamping & Spa é um alojamento de glamping localizado na freguesia de Cercal,
concelho do Cadaval, e integrado na Serra de Montejunto, cujo início da atividade se prevê a 1
de junho de 2022.
O empreendimento visa proporcionar uma melhoria da saúde e bem-estar aos seus hóspedes
através de tratamentos com produtos de origem canabidiol, aliados a uma experiência de
relaxamento proporcionada por toda a envolvente de grande riqueza natural e atividades
desenvolvidas. Os seus valores estão assentes na proatividade, confiança, inovação,
competência e profissionalismo, etica, eficiência, criação de valor e orientação para o cliente.
Iremos adotar uma estratégia de desnatação, uma vez que acreditamos que a qualidade, luxo
e inovação do nosso produto justificam os preços praticados. Para além disso é nosso objetivo
o alcançar de uma posição de relevo no mercado nacional e internacional.
Prevemos um investimento inicial de 1 806 837 €, os quais serão suportados pelo capital (500
000€) e por um financiamento bancário no valor de 1 355 330€, reembolsável em cinco anos.
No que diz respeito ao primeiro ano de atividade sendo que iniciaremos a atividade a 1 de
junho de 2022 preve-se um volume de vendas de 1 687 292 € e no segundo ano de 2 961 252 €
relativamente ao um ano completo de funcionamento.
Por fim, o valor atual liquido do projeto será de 6 467 162 €, a taxa interna de rendibilidade de
61,30% e o pay back do periodo de 2 anos.
1
Capítulo 1 – Enquadramento Teórico
1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados alguns conceitos fundamentais relacionados com o turismo,
mais concretamente com o segmento de turismo de saúde e bem-estar articulado com o luxo,
natureza e recursos naturais envolventes. São ainda apresentados os fatores intensificadores
da experiência.
1.1. Conceitos Fundamentais
Neste subcapítulo são definidos o conceito de turismo, tipos de turismo em que este projeto
se integra e são ainda apresentadas as diferenças entre viajante, visitante e turista.
1.1.1. Conceito de Turismo e Tipos de Turismo
Segundo a Organização Mundial do Turismo, o turismo consiste na “atividade do viajante que

visita uma localidade fora do seu entorno habitual, por período inferior a um ano e com
propósito principal diferente do exercício de atividade remunerada por entidades do local
visitado” [CITATION OMT98 \p 46 \l 2070 ].
O turismo pode também ser definido como o conjunto de motivações ou manifestações sociais
e humanas [ CITATION Smi88 \l 2070 ]. Para Oscar de La Torre, citado por Ignarra [CITATION
Lui20 \n \t \l 2070 ], trata-se de um fenómeno social gerado por motivações várias como a
‘’recreação, descanso, cultura ou saúde’’. O autor defende ainda que esta atividade gera
diversas inter-relações de importância social, económica e cultural.
É a partir do tipo de motivação que se segmentam os tipos de turismo. “Os tipos de turismo
resultam dos motivos que levam as pessoas a decidir a realização de uma viagem e dependem
de uma grande variedade de fatores pessoais”[CITATION Cun21 \p 32 \t \l 2070 ]. O
aparecimento de mais tipos de turismo tenta acompanhar as alterações das necessidades e
expectativas dos clientes.
1.1.1.1. Turismo de Saúde e Bem-Estar

Em 1948, a Organização Mundial de Saúde (OMS) definiu saúde como “um estado completo de
bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência de doença ou enfermidade”
[CITATION Wor48 \l 2070 ].
Devido à importância atualmente dada a doenças como o stress e a ansiedade, e a

necessidade das pessoas de se preocuparem com o seu bem-estar, não só de um modo
reativo, mas também preventivo, a adesão a este tipo de turismo foi crescendo ao longo dos
anos.
2
Para Licínio Cunha [CITATION Cun06 \p 82 \n \t \l 2070 ] o turismo de saúde estende-se a dois
segmentos fundamentais: aqueles que se deslocam por razões principalmente médicas e cuja
motivação dominante é a cura ou a recuperação e aqueles que o fazem por razões de
prevenção, bem-estar ou recuperação de forma. Licínio Cunha [CITATION Cun06 \n \t \l
2070 ] acrescenta ainda um terceiro segmento constituído por pessoas que apesar de não
desejarem ter acesso a qualquer forma de cuidados, elegem este tipo de destinos para
desfrutar das condições de ambiente existentes por motivos de repouso ou evasão de
contacto com a natureza.
1.1.1.2. Turismo de Natureza

De acordo com o Decreto-Lei n.º 47/99, Turismo de Natureza pode ser definido como um
“Produto turístico composto por estabelecimentos, atividades e serviços de alojamento e
animação turística e ambiental realizados e prestados em zonas integradas na Rede Nacional
de Áreas Protegidas. A Rede Nacional de Áreas Protegidas é constituída pelas áreas protegidas
de interesse por parte do Instituto de Conservação da Natureza” [CITATION Decro \l 2070 ].
Ao Turismo de Natureza estão associados outros tipos de turismo como o turismo ativo, o
turismo desportivo, o turismo de aventura, o turismo de montanha, o turismo rural e o
ecoturismo [ CITATION OMT98 \l 2070 ]. Atualmente o Turismo de Natureza é o mais
procurado por todo o mundo.
De acordo com Licínio Cunha [CITATION Cun131 \n \t \l 2070 ] o Turismo de Natureza é um

produto que deriva da atividade de viajar para observar os fenómenos da natureza e a sua
fauna e flora conjuntamente com a cultura.
Nos dias de hoje, o Turismo de Natureza é o oposto da agitação do dia-a-dia. Procura-se neste
tipo de turismo a paz, sossego e tranquilidade que só a natureza é capaz de transmitir. “A
interação entre o turista e a natureza parece ter mudado. Atualmente, os turistas parecem
mais atraídos pela possibilidade de estar rodeados pela natureza e passeios em ambientes
naturais” [ CITATION Mir13 \l 2070 ].
O Turismo de Natureza é um tipo de turismo que tem essencialmente a preocupação de

promover um turismo e em contribuir para a conservação dos locais, ecossistemas e
biodiversidade que usa como recursos [ CITATION Gom17 \l 2070 ].
O Jornal Público avança, numa notícia a 26 de fevereiro de 2016, que o “Turismo de Natureza
aumentou a procura em 20% em janeiro na Loja do Turismo do Aeroporto do Porto, em
relação ao período homólogo de 2015, subindo para 4.º lugar no ranking de preferências dos
turistas”.
3
1.1.1.3. Turismo de Luxo
De acordo com [ CITATION Ren15 \l 2070 ] há dois elementos que definem o “novo luxo”. O
primeiro relaciona-se com a noção de que atualmente o luxo é individualizado ao extremo. A
noção de experiência torna-se central neste mercado. O turismo de luxo “toca em uma nova
psicologia do consumidor que transcende o produto ou a coisa que está a ser comprada ou
consumida para alcançar um novo nível de experiência aprimorada, sentido mais profundo,
prazer mais rico, sentimentos mais intensos” [ CITATION Pam05 \l 2070 ].
No turismo de luxo a experiência transcende o produto intimamente ligado a um prazer

individual e não a uma questão social como antes era conhecido.
O segundo elemento trata-se da democratização. Até recentemente era impensável não

relacionar mercado de luxo com a sociedade de classe alta (Bourdieu, 2002 citado por Netto &
Miraldi 2017). Atualmente o mercado insiste que o luxo é para todos, englobando um novo
público consumidor que não pertence à tradicional classe alta. Segundo Twitchell, 2002 citado
por Netto & Miraldi, 2017 “desde os anos 1980, a massa dos consumidores do luxo não são os
ricos, mas a classe-média, os seus vizinhos e as suas crianças”.
“O velho luxo era sobre atributos, qualidades e características do produto, e muito de seu
apelo derivava do status e do prestígio. O novo luxo define a categoria a partir do ponto de
vista do consumidor. Os consumidores do novo luxo de hoje focam na experiência do luxo
incorporada nos produtos e serviços que compram, não na propriedade ou posse em si. Assim,
o novo luxo é sobre a experiência do luxo a partir da perspetiva do consumidor, onde o velho
luxo permanece focado no tradicional status e prestígio ideal do luxo” [CITATION Pam05 \p 7 \l
2070 ]
1.1.1.4. Ecoturismo
De acordo com o The International Ecotourism Society [CITATION The15 \n \t \l 2070 ],
ecoturismo pode ser definido por “viagem responsável para áreas naturais, que conserva o
ambiente e melhora o bem-estar da população local.”.
As atividades ecoturísticas têm como principais pilares: minimizar os impactos físicos, sociais,
comportamentais e psicológicos, construir a consciência e respeito ambiental e cultural,
proporcionar experiências positivas para os visitantes e anfitriões, fornecer benefícios
financeiros diretos para a conservação, gerar benefícios financeiros para a comunidade local e
indústria privada, oferecer experiências memoráveis de interpretação para os visitantes.
4
1.1.2. Conceito de viajante, visitante e turista
De acordo com a Organização Mundial de Saúde, existem vários tipos de viajantes que
importam distinguir. Para tal criou uma classificação que deve ser utilizada para os mesmos.
Considera-se viajante qualquer pessoa que se desloque entre localidades dentro do seu país
de residência ou entre dois ou mais países. Estes podem ser classificados, conforme o motivo
da visita, em visitantes e outros, sendo que os últimos não têm relevância para a atividade
pelo que não entram para as estatísticas de turismo. Os visitantes podem ser classificados
como excursionistas (ou visitantes do dia) ou turistas.
Enquanto os excursionistas permanecem menos de 24 horas e não pernoitam no local que

visitam, os turistas são aqueles que permanecem 24 horas, ou mais, num local que não seja o
da sua residência habitual ou que pernoitam noutro local, dentro do próprio país ou no
estrangeiro, e cuja deslocação não tenha como motivação o exercício da atividade profissional
remunerada no local de visita [ CITATION WTO94 \l 2070 ].
1.1.3. Qualidade do serviço e a satisfação do cliente
Para Bicalho [CITATION Bic02 \n \t \l 2070 ] o conhecimento prévio do serviço concede ao

cliente um maior sentido crítico sendo as suas necessidades as principais fontes das suas
expectativas. Uma vez criada a expectativa, o cliente passa a considerá-la como fator decisivo,
mesmo que seja diferente das suas necessidades originais. Desta forma as organizações devem
dar atenção ao aumento contínuo das expectativas dos clientes relativamente ao serviço. É
através da excelência que as próprias organizações estimulam os seus clientes a terem
expectativas cada vez maiores.
Segundo Hayes 1998, citado por Teixeira, 2007, o conhecimento das expectativas e dos
requisitos dos clientes é essencial por duas razões: fornece entendimento sobre o modo como
o cliente define qualidade de serviço e dos produtos, e facilita o desenvolvimento de
questionários de satisfação dos clientes.
É importante que as organizações atendam as necessidades dos clientes e possibilitem uma

continuidade no relacionamento com estes. Os clientes avaliam o valor em termos da relação
custo-benefício, ou seja, quanto recebem de produtos/serviços pelo preço pago.
O valor para o cliente pode ser entendido como o resultado da avaliação por parte deste,
tendo em conta a utilidade do produto oferecido, tendo por base a sua perceção entre a
5
quantia paga e o que recebe em troca [ CITATION Zei18 \l 2070 ]. O valor para os
consumidores tem em conta todos os benefícios que recebem (volume, qualidade,
conveniência) assim como todos os componentes do sacrifício (dinheiro despendido, tempo,
esforço). Esse entendimento ajuda a explicar por que as empresas, com forte reputação na
prestação do serviço conseguem, muito frequentemente, cobrar preços acima dos
concorrentes, uma vez que os consumidores percebem maior valor nos seus produtos.
Entende-se por qualidade a satisfação da expectativa gerada por cada consumidor. O

consumidor pode comprar o mesmo produto, com a mesma qualidade em diversos
estabelecimentos diferentes, no entanto, diferenças como o atendimento, a educação,
condições de pagamento, irão fazer diferença na perceção de qualidade pode ser interpretada
de forma distinta e possuir diferentes prioridades.
Segundo Deming [CITATION WEd90 \n \t \l 2070 ] “a qualidade só pode ser definida por quem
a avalia...”, isto é, o conceito de qualidade é completamente subjetivo e pode ter diversas
escalas que só serão claras na visão daqueles que as vivem.
A definição mais comum para a qualidade de serviço é a correlação entre as expectativas que o
consumidor gera antes mesmo de efetivar a compra ou experimentar um serviço e a sua
perceção posterior ao serviço recebido. (Parasuraman; Zeithalm; Berry, 1988 citado por Junges
& Fumagalli, 2018).
Já a satisfação do cliente é, segundo Dundersen, Heide, & Olsson [CITATION Dun96 \n \t \l

2070 ] o julgamento pós-consumo de um produto ou de um serviço que possa, por sua vez, ser
medido avaliando um desempenho. Os clientes têm necessidades diferentes e os objetivos e
as experiências passadas influenciam as suas expectativas. O mesmo cliente pode também ter
necessidades e expectativas diferentes em ocasiões diferentes, ou em horas diferentes do dia.
Assim a satisfação não é um fenómeno universal e nem todos têm a mesma satisfação pela
mesma experiência da hospitalidade (Davis, 1985 citado por Teixeira, 2007).
A finalidade de medir a satisfação do cliente é avaliar a qualidade das práticas de gestão

existentes e identificar caminhos para a melhoria. O alvo da gestão e controlo da satisfação é
obter uma taxa mais elevada de retenção dos clientes e melhorar os lucros e a quota de
mercado de uma empresa [ CITATION Gil98 \l 2070 ].
6
1.2. Elementos intensificadores da experiência

Este subcapítulo apresenta os fatores intensificadores da experiência, nomeadamente através
do CBD e experiência de Glamping, e até mesmo a experiência de restauração e as atividades
de animação no contexto hoteleiro.
A teoria Push e Pull investigada por Dann [CITATION Dan81 \n \t \l 2070 ], fornece uma
abordagem simples e intuitiva para a compreensão das motivações subjacentes ao
comportamento turístico. Enquanto os fatores Push “empurram” o consumidor a viajar, os
fatores Pull atraem-no a decidir por determinado destino [ CITATION Dan81 \l 2070 ].
Dann [CITATION Dan81 \n \t \l 2070 ] considera como fatores Push as forças que conduzem à
decisão de fazer uma viagem, enquanto os fatores Pull são aqueles que levam um turista a
escolher um destino em detrimento do outro, depois de a decisão de viajar estar tomada. Já os
fatores Push são aqueles que têm como base as necessidades e desejos do turista, como
relaxar, descansar e escapar à rotina, de aventura, prestígio e interação social ou de promover
a saúde e fazer desporto. Enquanto os fatores Pull são características, atrações e atributos do
destino turístico como, por exemplo, praia, cultura, história e facilidades para famílias
[ CITATION Dan81 \l 2070 ].
Para Ravichandran & Suresh [CITATION Rav10 \p 201 \n \t \l 2070 ], uma marca pode alcançar
vantagens por comunicar benefícios específicos dum produto ou serviço, no entanto, a
imagem criada na mente do consumidor ou a maneira como o produto é posicionado será
mais importante para o verdadeiro sucesso da marca.
1.2.1. CBD
O CBD (canabidiol) é um canabinóide, sendo que existem cerca de 84 canabinóides na planta

de cannabis e, ao contrário do THC (tetrahidrocanabinol), o CBD não possui efeitos
alucinógenos, pelo que, por lei, é permitida a sua utilização em Portugal.
A Organização Mundial de Saúde reconhece o canabidiol como uma substância terapêutica e

segura. São aprovados pelo Infarmed tratamentos com canabinóides para epilepsia e
transtornos compulsivos graves na infância, como as síndromes de Dravet e Lennox-Gastaut,
espasticidade associada à esclerose múltipla ou lesões da espinal medula, dor crónica
associada a doenças oncológicas ou ao sistema nervoso, náuseas e vómitos resultantes da
quimioterapia, radioterapia e terapia combinada de HIV e medicação para hepatite C,
estimulação do apetite nos cuidados paliativos de doentes sujeitos a tratamentos oncológicos
ou com SIDA, glaucoma resistente à terapêutica e síndrome de Gilles de la Tourette.
7
1.2.2. Glamping
Cada vez mais os turistas procuram alojamentos fora dos grandes centros urbanos e
privilegiam novas experiências. O Glamping também é isso, muito mais que apenas a dormida
num determinado local, é valorizado pela experiência da diferenciação do tipo de alojamento
ou pela localização. Os principais conceitos ligados ao Glamping são o Turismo de Natureza
(pela localização), Ecoturismo (sustentabilidade) e Turismo de Luxo (diferenciador do
Glamping em relação ao tradicional campismo) como referido em cima.
O Glamping surgiu com o aumento do conforto do tradicional campismo através da introdução

dos bungalows, associado à experiência de dormida dentro de uma tenda com todo o conforto
dos melhores hotéis, valorizado pela localização.
Em Portugal o Glamping é legislado ao equivalente dos Parques de Campismo e Caravanismo,

através do Decreto-Lei nº80/2017, de 30 de junho. Nos termos do nº4 do artigo 19.º “Nos
parques de campismo e de caravanismo podem existir instalações destinadas a alojamento,
nomeadamente bungalows, mobile homes, glamping, e realidades afins (…)”.
1.2.3. Estabelecimentos de restauração
Neste ponto vamos abordar os estabelecimentos de restauração integrados na indústria

hoteleira e a sua relevância para a mesma.
Segundo o artigo 2.º da Portaria n.º 215/2011, de 31 de maio, nº2 “São estabelecimentos de
restauração, os estabelecimentos destinados a prestar, mediante remuneração, serviços de
alimentação e de bebidas no próprio estabelecimento ou fora dele (…)” [CITATION 2152011 \n
\l 2070 ].
Com os restaurantes a ganharem notoriedade e a tornarem-se pontos de passagem nos

roteiros gastronómicos, a restauração tem vindo a contribuir cada vez mais para o aumento da
receita das unidades hoteleiras em Portugal. Segundo o Instituto nacional de Estatística, em
2018 num total de 4 511 estabelecimentos hoteleiros, 2 791 tinham restaurante,
correspondendo a cerca de 62% deste tipo de estabelecimentos [ CITATION INE19 \l 2070 ].
Atualmente a restauração caminha para uma oferta personalizada, mais autêntica e para um
serviço mais exigente, resultado das alterações gerais do perfil do consumidor.
1.2.4. Animação Turística
8
De acordo com os termos do n.º 1 do artigo 3.º do Decreto-Lei n.º 30/2013, de 19 de julho,
“São atividades de animação turística as atividades lúdicas de natureza recreativa, desportiva
ou cultural, que se configurem como atividades de turismo de ar livre ou de turismo cultural e
que tenham interesse turístico para a região em que se desenvolvam (…)”[CITATION Decho \l
2070 ].
Para Almeida & Araújo[CITATION Alm12 \p 33 \n \t \l 2070 ], a animação turística é “uma

ferramenta pedagógica de emancipação dos turistas e das populações autóctones e
desenvolvimento dos respetivos territórios afetados”. Almeida & Araújo consideram-na ainda
“uma atividade sistémica, cuja eficácia depende, em grande medida, do envolvimento e
interdependência entre os diversos atores que a afirmam como “cartaz” determinante para
impulsionar a atratividade e diferenciação do destino”.
Cunha & Abrantes [CITATION Cun21 \p 245 \n \t \l 2070 ] definem ainda a animação turística
como “todas as atividades que visam contribuir para melhorar ou aumentar as condições de
atração, constituir um meio para a ocupação dos tempos livres dos visitantes ou para
satisfação das necessidades e experiências decorrentes da sua permanência no local visitado”.
Desta forma, podemos afirmar que a animação turística está profundamente ligada ao sucesso
das unidades hoteleiras através do dinamismo e desenvolvimento local, da promoção do
destino turístico, do seu caráter pedagógico e da satisfação das necessidades e expectativas
dos consumidores.
9
Capítulo 2 – Análise do Mercado
2. ANÁLISE DO MERCADO
Neste capítulo iremos apresentar a análise do mercado em que se insere este negócio. Para tal
foram elaboradas a análise PESTA e a análise das 5 forças de Porter. Com estas análises
pretendemos aferir a atratividade do setor e o impacto da envolvente externa neste projeto.
2.1. Análise PESTA

Neste subcapítulo será apresentada a análise PESTA (Quadro 2), uma análise macroambiental
de fatores que apesar de externos à empresa e fora do seu controlo, influenciam o meio em
que esta atua. Nesta análise vamos focar-nos em fatores político-legais, económicos,
socioculturais, tecnológicos e ambientais.
10
Quadro 1 - Análise PESTA
Análise Tendências Impacto Positivo Impacto Negativo

Político-Legal (1) Estabilidade Política (1) Segurança no investimento
(2) Corrupção (2) Reduz o investimento estrangeiro
(3) Segurança (3) Gera maior procura turística
(4) Apoios e incentivos ao turismo (4) Facilita o acesso a investimentos
(5) Legislação aplicada ao turismo (5) Muita burocracia associada
(6) Livre circulação de pessoas e bens (6) Facilita a entrada de turistas (6) com exceção de algumas atuais
estrangeiros medidas restritivas de controlo do
Covid-19
Económico (1) Diminuição do rendimento médio (1 e 2) Reduz o poder de compra
das famílias
(2) Aumento da taxa de desemprego (2) Mão de obra disponível
(3) Peso elevado do turismo no PIB (3) Setor contribui para a riqueza do
país
(4) Prémios e reputação do destino (4) Maior atratividade do destino (4) Massificação do turismo em alguns
Portugal turístico pontos do país
(5) Aumento da procura por turismo (5) Maior procura por este segmento e
de saúde e bem-estar e formas de mais receitas
alojamento alternativas
(6) Impostos elevados (6) Muitos impostos suportados pela
empresa
(7) Aumento da taxa de inflação (7) Aumento dos preços ao
consumidor
11
(8) Custo de vida ligeiramente mais (8) Maior atratividade para turistas
baixo que noutros países europeus estrangeiros
Sociocultural (1) Hospitalidade e abertura a (1) Turistas sentem-se bem recebidos
diferentes culturas
(2) População envelhecida (2) Maior procura por tratamentos de (2) Menos recetivos a tratamentos
saúde e bem-estar alternativos
(3) Aposta na formação (3) Mão de obra qualificada (3) Emigração de profissionais
qualificados
(4) Crescente preocupação com a (4) Maior procura por esse tipo de
saúde e bem-estar turismo
(5) Maior procura por experiências (5) Valorização da experiência e maior (5) Custos elevados com a atração,
autênticas, de imersão com a lealdade fidelização e manutenção do cliente
comunidade e locais menos
massificados
(6) Plataformas online de classificação (6) Maior confiança do consumidor na (6) Perda de potenciais clientes por
de estabelecimentos sua escolha comentários negativos
(7) Consumidores mais informados e (7) Não aceitam tão facilmente (7) Maior dificuldade em superar
exigentes produtos e serviços de pouca expectativas
qualidade
Tecnológico (1) Desenvolvimento das TIC (1) Facilitação do acesso a informação, (1) Elevado investimento em
nos processos de venda, compra e tecnologia
reserva à distância
(2) Evolução da indústria dos (2) Facilidade de deslocação dos
12
transportes consumidores
(3) Aumento das plataformas de (3) Alcança um maior número de (3) Custos com a criação e
reserva online potenciais clientes manutenção deste tipo de plataformas
(4) Surgimento do 5G (4) Maior capacidade móvel e rapidez (4) Ainda não está disponível em todo
o país
(5) Aposta no marketing digital (5) Marketing mais eficaz e com
menores custos
Ambiental (1) Melhoria da eficácia energética (1) Redução de custos (1) Requer um investimento elevado
(2) Maior consciencialização para a (2) Aumenta a procura pelo contacto e (2) Dificuldade em recorrer a produtos
sustentabilidade ambiental experiências na natureza e reduz o e serviços totalmente ''verdes'', pela
impacto do turismo praticidade e custos elevados
(3) Melhor gestão de resíduos
Fonte: Elaboração Própria
13
2.1.1. Análise Político-Legal
As medidas de controlo da pandemia vieram trazer um maior controlo do estado ao nível

socioeconómico, o que tem conduzido a instabilidade social e política, que inevitavelmente se
reflete no desenvolvimento da atividade das empresas. Os Mapas de Risco da Aon [CITATION
Aon21 \n \t \l 2070 ] analisaram os riscos políticos, de terrorismo e de violência política, a
nível global, e concluíram que estes sofreram um agravamento em 2020, motivado pela crise
pandémica. Espera-se que a União Europeia melhore algumas políticas e regulamentações
durante 2021, com o intuito de reconstruir a europa no pós-pandemia. Prevê-se que esta
decisão irá incluir a revisão das ‘’políticas de comércio e investimento, bem como uma nova
estratégia industrial focada em recursos verdes e digitais’’ [CITATION Pol21 \l 2070 ].
A Transparency International [CITATION Tra20 \n \t \l 2070 ], uma organização independente

que luta contra a corrupção a nível global, realizou um estudo em que mede o nível de
corrupção no setor público de 180 países. Este coloca Portugal no rank 33 dos países com
maior corrupção, uma posição que podemos considerar elevada dada a dimensão da amostra.
De acordo com o IEP [CITATION Ins20 \l 2070 ], Portugal é o terceiro país mais seguro do
mundo, numa análise de 163 países onde foram medidos fatores como proteção e segurança,
conflitos internos e militarização. O mesmo estudo indica a europa como a região mais pacífica
do mundo, apesar de ter registado uma ligeira deterioração dos níveis de paz em 2020. Ainda
assim, este fator contribui para uma imagem de segurança do país que se reflete
positivamente na procura turística.
Sendo o turismo um setor de relevância para a economia nacional, tem havido um interesse e
incentivo do governo no desenvolvimento desta atividade, o que levou à criação de apoios.
Nesse sentido surgiu, em 2017, a Estratégia Turismo 2027, que visa o aumento da procura
turística em todo o país, e que prevê inclusivamente o desenvolvimento do turismo de bem-
estar em Portugal. Este tipo de estratégia oferece não só linhas orientadoras para o
desenvolvimento de empresas no setor como facilita o financiamento [ CITATION Tur171 \l
2070 ]. O Turismo de Portugal disponibiliza ainda financiamento através da Linha de Crédito
Capitalizar Turismo, apoiando investimentos de interesse turístico no território nacional, com
um valor máximo de 4,5 milhões de euros por projeto [CITATION Tur19 \l 2070 ].
O Turismo de Portugal disponibiliza no seu website todo um conjunto de documentos e

diplomas de regulamentação do setor turístico. No entanto, apesar da facilidade de acesso a
14
estes documentos, e a atualização, em 2017, do Regime Jurídico dos Empreendimentos
Turísticos1, o processo de licenciamento continua a ser complexo.
Portugal é um país democrático, e como tal beneficia da livre circulação de pessoas e bens. No
entanto, a atual crise pandémica levou à aplicação de algumas restrições à circulação, sendo
que por diversas vezes as fronteiras foram encerradas e a circulação fora da área de residência
proibida. Esta situação teve um impacto extremamente nocivo no turismo e hotelaria,
condicionando a atividade.
2.1.2. Análise Económica
Segundo dados fornecidos pela Marsh, empresa líder mundial em gestão de riscos, a
recuperação da economia irá complicar os riscos em 2021. O Mapa de Risco Político da Marsh
Speciality 2021 mostra ‘’aumentos maiores do que nunca no risco económico do país em todas
as regiões, impulsionado por aumentos nos gastos deficitários, somando-se aos riscos de
crédito soberano e comercial em economias menos desenvolvidas.’’. No caso de Portugal,
verificou-se um aumento do risco económico de 3.3 para 3.9, de 2020 para 2021.
Dados da Eurostat [CITATION Eur18 \n \t \l 2070 ] mostram que os rendimentos disponíveis

das famílias portuguesas têm, nos últimos anos, sido superiores à média europeia. Os dados
mais recentes são referentes a 2018, ano em que Portugal registou um aumento de 3% face ao
ano anterior (2017), enquanto a União Europeia como um todo cresceu apenas 1.7%. Ainda
assim, continua a existir uma discrepância entre os salários médios praticados em Portugal e
no resto da europa [ CITATION POR19 \l 2070 ].
O impacto da pandemia foi negativo no rendimento disponível das famílias em geral, contudo
é mais acentuado em famílias com rendimentos mais elevados e nas que pertencem a escalões
etários mais jovens [CITATION Ban20 \l 2070 ]. No entanto, prevê-se uma evolução favorável
do rendimento disponível e no consumo nos próximos anos, ainda que a taxa de poupança
continue a descer [ CITATION Ban21 \l 2070 ].
Um dos fatores que agravou o rendimento disponível foi a taxa de desemprego. Segundo
dados do PORDATA [CITATION POR20 \n \t \l 2070 ], a taxa de desemprego no país foi de
6,8% em 2020. Um aumento de 0,2% face ao ano anterior. O total de desempregados
registados em janeiro de 2021 foi 32,4% superior ao verificado no mesmo mês de 2020, e 5,5%
superior ao verificado no mês anterior [ CITATION IEF21 \l 2070 ].
1
Decreto-Lei n.º 80/2017 que implementa a medida Simplex+ «Licenciamentos Turísticos+ Simples».
Disponível em: https://dre.pt/home/-/dre/107596685/details/maximized.
15
Portugal foi considerado o quinto país do mundo com maior peso do turismo no PIB
[ CITATION PRE19 \l 2070 ]. O turismo representava, em 2019, cerca de 17,1% do PIB nacional,
sendo que em 2020 esse valor era de apenas 8,1%. Uma quebra de 7,7% que expõe as
dificuldades por que o setor está a passar, em resultado da pandemia. No país que momentos
antes se destacava como o que apresentava o maior crescimento no setor do turismo e
viagens, com um crescimento previsto, em abril de 2019, de 5,3%, mais do dobro da média
europeia que se previa que fosse de 2,5% [CITATION WTT21 \l 2070 ].
Portugal detém uma boa reputação ao nível do turismo, tendo inclusive sido distinguido com
diversos prémios nos últimos anos, dos quais se destacam os prémios da World Travel Awards
de 2019, que elegeram o país como o Melhor Destino Turístico do Mundo, pelo terceiro ano
consecutivo, e que elegeu o Turismo de Portugal como o Melhor Organismo Oficial de Turismo
do Mundo [ CITATION Tur191 \l 2070 ]. Estes prémios elevam Portugal a destino de excelência
com reconhecimento a nível internacional.
Sendo o segmento de bem-estar uma das tendências identificadas pelo Turismo de Portugal,
apresenta uma boa potencialidade de crescimento. Vários estudos apontam para uma maior
preocupação geral com a saúde e bem-estar, que se reflete na escolha dos alimentos, na
prática de exercício físico, e na procura de momentos de relaxamento e alívio do stress diário.
Um estudo da Nielson mostra uma preocupação com a saúde acima da média, em Portugal
[ CITATION SNS16 \l 2070 ]. Segundo projeções do [ CITATION Glo18 \l 2070 ], a economia do
turismo de bem-estar continuará a crescer até 2022 nos cinco setores de bem-estar,
contribuindo com um maior valor para a economia global (Quadro 3). Estes valores resultam
sobretudo do aumento da procura de cuidados de saúde e bem-estar por cada vez mais
indivíduos independentemente da idade ou classes social.
Quadro 2 - Projeções de crescimento do setor Wellness, 2017-2022
16
Fonte: Global Wellness Institute
Ao nível de impostos, tem-se verificado um aumento da carga fiscal, que em 2018

representava 37,2% da riqueza gerada no país, mas que ainda assim estava abaixo da média da
União Europeia que se apresentava nos 40,3% [ CITATION Sap19 \l 2070 ].
Apesar da diminuição da taxa de inflação registada em 2019, as projeções económicas do

Banco de Portugal antecipam um crescimento nos próximos anos, ainda que moderado,
aumentando de 0,7% em 2021 para 1% em 2023. Prevê-se que este crescimento contido seja
transversal a toda a zona euro [ CITATION Ban21 \l 2070 ].
Dados do Numbeo [CITATION Num21 \n \t \l 2070 ], o maior banco de dados de custo de vida
do mundo, mostram que Portugal tem um índice de custo de vida intermédio, estando em
lugar 22 dos 40 países analisados.
2.1.3. Análise Sociocultural
Um estudo da Jetcost.pt verificou que ‘’70% dos turistas europeus ficaram agradados com a
hospitalidade dos portugueses’’, classificando Portugal como o segundo país mais hospitaleiro
da europa, apenas atrás da Holanda [ CITATION Pub19 \l 2070 ]. Para além da nossa ‘’arte de
bem receber’’, somos também abertos a novas culturas, tanto é que temos muitos imigrantes
portugueses um pouco por todo o mundo, cerca de 2 266 735, segundo dados de 2017 das
Nações Unidas [CITATION Diá17 \l 2070 ], e também recebemos emigrantes de vários pontos
do globo. Segundo dados do Serviço de Estrangeiros e Fronteiras [CITATION SEF21 \l 2070 ]
existiam 590 348 emigrantes a residir em Portugal, em 2019. Ainda assim, mais recentemente
tem havido algumas manifestações e conflitos nesta área, o que veem colocar em causa a
aceitação e integração dessas outras culturas no país.
Estima-se que a população residente em Portugal em 2019 era de 10 295 909, registando uma
taxa de crescimento positiva, o que não acontecia há 10 anos. No entanto, o envelhecimento
demográfico continua a ser um problema que se têm vindo a agravar, em resultado da
diminuição da natalidade, aumento da esperança média de vida e aumento da emigração.
Dados do INE, referentes a 2017, apontam para uma previsão de que esta tendência irá
estabilizar em cerca de 40 anos. Em 2019 a população jovem registou uma diminuição,
enquanto a população com idade igual ou superior a 65 anos registou um aumento,
representando cerca de 14,1% da população total [ CITATION INE17 \l 2070 ].
A aposta na formação em turismo e hotelaria é fundamental já que aumenta a qualidade do

serviço prestado. Atualmente existem cerca de 12 Escolas de Hotelaria e Turismo em Portugal,
17
que garantem um ensino e formação de profissionais em diversas áreas dentro da hotelaria e
com programas curriculares adaptados às atuais exigências do mercado de trabalho. Esta
aposta na formação está incluída na Estratégia Turismo 2027 que visa a “revisão dos currículos
das escolas de turismo com o foco nas soft skills, áreas comportamentais, línguas e
competências digitais, aproximando formação às necessidades do mercado” (Turismo de
Portugal, 2017, p.32). Ainda assim, muitos destes recursos humanos qualificados emigram por
não encontrarem a compensação que pretendem em Portugal, o que leva à perda deste
investimento para outros países.
Dados do INE mostram ainda que Portugal tem vindo a aumentar a proporção da população
adulta com conhecimento de línguas estrangeiras na última década. Cerca de 71,8 % dos
portugueses com idades entre os 18 e 64 anos afirmam conhecer pelo menos mais uma língua
para além da materna. Entre a línguas estrangeiras mais faladas estão o inglês (59,6%), o
francês (21,5%) e o espanhol (14,8%) [CITATION Diá171 \l 2070 ].
A WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ], identifica um crescimento da preocupação da

população com o bem-estar físico e mental. E vários autores apontam para uma maior
relevância da componente wellness no pós-pandemia.
Para a WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ] as experiências são o core do turismo. Prova
disso é a procura dos consumidores em se desligarem cada vez mais do mundo digital para
procurar experiências que os levem a sentir-se imersos e autênticos. É por isso importante
investir em oportunidades que permitam aos turistas contactar de forma mais próxima com
várias culturas e suas comunidades locais. No entanto, este tipo de experiências mais pessoais
e personalizadas podem implicar custos mais elevados, nomeadamente com estratégias de
marketing one to one e com a implementação de sistemas de CRM (Customer Relationship
Management) que permitam conhecer melhor os clientes.
Almeida [CITATION Alm20 \n \t \l 2070 ] defende que no pós-Covid-19 haverá uma

preferência por regiões menos povoadas, e destinos menos massificados. Os processos de
higiene e segurança na hotelaria serão ainda mais valorizados, podendo ser utilizados na
promoção do produto.
Dias (2020)2 aponta para o crescimento da trilogia S-S-S do turismo (Slow, Smart, Small), que
aliado ao crescimento de movimentos de oposição ao turismo de massas, que levou vários
destinos a situações de overtourism no pré-pandemia, conduzirá à busca por experiências
2
Adaptado de documentos de apoio à Unidade Curricular de Turismo e Desenvolvimento Regional,
Licenciatura em Gestão e Direção Hoteleira, ESTM
18
ainda mais imersivas e significativas, procurando a simplicidade em vez do status e
sofisticação, e sendo benéfica para todos os envolvidos, incluindo o meio ambiente.
Atualmente são várias as plataformas online que permitem a partilha de opiniões e

experiências em relação a determinados produtos e serviços, o turismo e hotelaria não são
exceção. O setor hoteleiro é dos mais expostos às mudanças nas plataformas digitais, sendo
fundamental a compreensão do conteúdo aí gerado (Limberger et. al, 2014, citado por Relvas,
2018). Este tipo de comentários influenciam a perceção de qualidade e a decisão de compra
de outros consumidores, tornando-os mais seletivos e exigentes. Um estudo da Delloite
mostrou que 46% dos consumidores procuram feedback e comentários online, e 42% utilizam
websites de reviews [ CITATION Rel18 \l 2070 ]. Em contrapartida, estes comentários deixam o
consumidor mais confiante na sua escolha e com uma expetativa mais realista.
A Estratégia de Turismo 2027 [CITATION Tur171 \n \t \l 2070 ] identifica o maior grau de

exigência e informação dos consumidores como uma das tendências internacionais que terá
impacto no turismo. As plataformas online contribuíram para o surgimento de ‘’múltiplas
possibilidades para os pequenos empreendedores que arriscam inovar e, por outro lado,
passou a permitir maior autonomia dos clientes’’ (Dias, 2020, p.4), fatores que contribuem
para a exigência e seletividade dos consumidores. Esta realidade poderá implicar custos
elevados para ir ao encontro das necessidades e expectativas, que se tornaram mais difíceis de
alcançar, mas em contrapartida o superar dessas expetativas levará não só a uma maior
satisfação, mas também à possível fidelização e lealdade.
2.1.4. Análise Tecnológica
A tecnologia impactua o turismo e a experiência proporcionada aos consumidores. O seu

desenvolvimento proporciona um conjunto de ferramentas que constituem uma ponte entre
consumidor e empresa, já que o acesso à informação e comunicação é facilitado. O Big Data
permite conhecer melhor os consumidores através das informações geradas pelas interações
dos hóspedes, no caso da hotelaria. Estes dados são uma mais-valia na medida em que
permitem adaptar a oferta, fazer previsões e melhorar a experiência proporcionada. Mas é
importante ter em conta que os consumidores se mostram cada vez mais exigentes quanto à
segurança e privacidade dos seus dados.
A WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ] referencia a IoT (Internet of Things) como um

elemento fundamental para oferecer experiências únicas e personalizadas aos consumidores.
19
No entanto, a implementação destes sistemas acarreta custos elevados. Para além disso a
rápida evolução do mercado e tecnologias exige atualizações frequentes, como forma de
acompanhar as novas tendências. Verifica-se assim um aumento da competitividade ao nível
de desenvolvimento e inovação tecnológica.
Também os meios de transporte têm também vindo a sofrer grandes transformação nos
últimos anos. Atualmente existem diversos meios para percorrer o mesmo percurso, com
tempos de deslocação mais encurtados e maior flexibilidade de horários. Existem opções com
grande conforto e comodidade, e existem outras preferentemente básicas cujo foco é fornecer
o preço mais baixo possível. Todas estas mudanças e evolução permitiram uma maior
facilidade na deslocação de consumidores e um acesso a viagens a uma maior fração da
sociedade.
Atualmente muitas empresas reduziram os custos das comissões pagas a intermediários ao

colocar os seus produtos e serviços para venda direta online. Ao mesmo tempo cresceram
também outras plataformas de reserva e venda online pagas pela empresa, mas que lhe
concedem uma maior visibilidade, e consequentemente maior retorno. Estas plataformas e
aplicações permitem não só automatizar as reservas, mas também gerir recursos de forma
mais eficiente, garantindo um melhor controlo de qualidade. Para Almeida [CITATION
Alm20 \n \t \l 2070 ] o confinamento gerado pela pandemia permitiu uma maior adaptação
aos meios digitais. Nesse sentido, prevê-se que uma das tendências do turismo no pós
pandemia será a intensificação do uso da tecnologia pelos turistas, o que inclui o aumento das
reservas online.
O aparecimento do 5G poderá ser uma oportunidade para o setor do turismo, nomeadamente

para o desenvolvimento da capacidade da realidade virtual e aumentada, permitindo ao
potencial consumidor visualizar o destino ou experiência antes de lá estar fisicamente. Esta
ferramenta permite intensificar a relação com o consumidor, no entanto, poderá ter um
impacto negativo caso não se consiga ir ao encontro da expectativa criada. O 5G será ainda
uma mais-valia para empresas mais tecnológicas e que façam uso de robots para o processo de
check-in, por exemplo.
Cada vez mais vivemos numa era digital, pelo que o marketing digital é, atualmente, uma
ferramenta indispensável às empresas. Este pode ser utilizado como forma de diferenciação e
de competitividade, e a sua forma e conteúdo variam consoante a estratégia escolhida
(marketing de conteúdo, de redes sociais, e-mail…). Uma estratégia de marketing digital bem
definida proporcionará uma maior proximidade entre empresa e consumidor, permitindo que
20
se direcione especificamente ao público-alvo pretendido. Por se apresentar online acaba por
ter ao seu dispor uma maior variedade de canais promotores que podem potenciar a
visibilidade e o aumento das vendas. Ainda assim, existem alguns custos elevados,
nomeadamente com softwares, criação de websites e sua manutenção [ CITATION Nev20 \l
2070 ]. No entanto, no que diz respeito à promoção em redes sociais, e-mails ou blogs os
custos apresentam-se mais baixos que nos meios de promoção tradicionais.
2.1.5. Análise Ambiental
Em Portugal existem diversas empresas que tem vindo a apostar na eficiência energética,
aliando a sustentabilidade com a redução de custos. Nesse sentido, está a decorrer um sistema
de incentivos que visa a promoção da eficiência energética, tendo em vista a redução da fatura
energética das empresas. Estes apoios estão disponíveis nas NUTS II da Região Centro, Lisboa e
Algarve, num incentivo a fundo perdido até 30% e até mais 40% de incentivo reembolsável a
uma taxa de 0% juro [ CITATION Tac21 \l 2070 ]. Já a WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ]
identifica na IoT (Internet of Things) uma oportunidade de integrar sistemas automatizados de
gestão de energia, mas que requerem um elevado investimento.
De acordo com a WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ] existe uma maior consciência
ambiental dos consumidores em relação às alterações climáticas e à importância da
sustentabilidade. Este fator promove a adoção de novos estilos de vida mais eficientes,
concentrados na redução da pegada ecológica e maior contato com o ambiente natural, e que
influenciam as tomadas de decisão. Nesse sentido, é importante que as empresas procurem
contribuir para a sustentabilidade ambiental e para a redução do impacto negativo do turismo
nas comunidades locais. Apesar de que alguns consumidores se mostrem dispostos a pagar
mais por produtos e serviços mais ecológicos e sustentáveis, poderá ser um desafio aceder às
exigências mais radicais de alguns consumidores.
É fundamental garantir uma adequada gestão de resíduos. O Plano Nacional de Gestão de

Resíduos (PNGR 2014-2020) teve em vista uma maior eficiência na utilização dos recursos
naturais, promovendo uma economia mais circular. Este plano tinha ainda por objetivo a
redução e prevenção dos impactos nocivos causados pela produção e gestão de resíduos. No
entanto, o sucesso deste plano pode ser contestado já que em Portugal a produção de
resíduos urbanos foi, em 2019, de 5,281 milhões de toneladas, um aumento de 1% face ao ano
anterior. Desses apenas 13,1% foi reciclado, sendo que 57,8% acabou em aterro [ CITATION
Agê19 \l 2070 ]. Perante esta realidade, o governo decidiu aumentar a taxa de gestão de
resíduos para o dobro, incentivando desta forma as empresas a reduzir a sua produção de
21
resíduos. Até então era mais barato enviar resíduos para aterro que fazer a devida reciclagem
[CITATION cap20 \l 2070 ].
2.2. Análise das 5 Forças de Porter

Neste subcapítulo é feita uma análise da atratividade do setor por meio das 5 forças de Porter.
As 5 forças de Porter (Figura 1) consiste num modelo de análise microambiental, criado em

1980, e que se baseia em 5 fatores: a rivalidade entre os atuais concorrentes, a ameaça de
entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder negocial dos
fornecedores e o poder negocial dos clientes. A sua análise permite medir a atratividade da
indústria em que a empresa irá atuar, através de uma visão mais abrangente da concorrência
que irá enfrentar.
Para além dos fatores mencionados, deve-se ainda ter em consideração o governo enquanto
interveniente que pode, de forma direta ou indireta, tomar medidas que influenciam a
estrutura e a concorrência num setor, nomeadamente através de regulamentações, subsídios
e outros mecanismos que impactuam o crescimento da indústria (Porter, 1980 citado por
Fernandes, 2015).
Figura 1- Análise das 5 forças de Porter
22
2.2.1. Rivalidade entre os atuais concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes que já estão presentes no mercado está relacionada com
uma disputa por uma posição mais favorável, muitas vezes associada ao alcançar de quotas de
mercado superiores.
Em Portugal já é possível encontrar diversas unidades de glamping espalhadas por todo o país.
No entanto, não só não existe nenhum alojamento desta tipologia na Serra do Montejunto
(apenas um parque de campismo tradicional), como este projeto ainda possui o diferencial da
oferta de CBD, que apesar do crescimento da sua procura ainda é pouco explorado para fins
recreativos pela generalidade dos empreendimentos, e não é ainda uma realidade na indústria
hoteleira do país. Nesse sentido, consideramos que existe alguma concorrência ao nível do
alojamento em glamping, mas com uma expressão reduzida tendo em conta a zona escolhida
para a implementação do empreendimento. A oferta como um todo será única em Portugal.
É ainda importante ter em consideração os custos de investimento e exploração do negócio,

que por norma são elevados no setor hoteleiro, tornando-se numa barreira à saída do
mercado, já que os investidores não estarão interessados na perda desses recursos
financeiros. Assim, verifica-se um esforço por parte dos concorrentes em se manterem em
atividade. Estes fatores levam a um crescimento da rivalidade no mercado pois representam
um maior número de empresas a atuar no mesmo.
2.2.2. Ameaça de entrada de novos concorrentes
A entrada de novos concorrentes no mercado está dependente das barreiras existentes à

entrada. O segmento de turismo de saúde e bem-estar apresenta uma maior procura, e um
bom potencial de crescimento, e está inclusive enquadrado na Estratégia de Turismo 2027.
Sendo apoiado pelo Turismo de Portugal, verifica uma maior facilidade em aceder a
determinados apoios financeiros. Este fator acaba por ser uma mais-valia para a concretização
deste projeto, mas também uma maior ameaça à entrada de novos concorrentes. Ainda assim,
o investimento neste setor tende a ser elevado, e mesmo com apoios requer sempre uma
percentagem de capitais próprios, o que se torna num aspeto desmotivador.
Segundo Fernandes [CITATION Fer15 \n \t \l 2070 ], os elevados custos fixos associados à

atividade hoteleira também podem ser vistos como uma barreira à entrada, na medida em que
limitam a capacidade de novas empresas para praticar preços competitivos. No entanto, os
canais online apresentam atualmente uma maior facilidade na distribuição, e muitas vezes a
23
preços mais reduzidos que os meios tradicionais, não representando por isso uma barreira tão
elevada quanto o desejado.
Apesar do esforço que têm vindo a ser feito no sentido de simplificar o processo de
licenciamento, consideramos que ainda existe alguma burocracia envolvida que dificulta a
entrada no mercado.
Para além destes fatores, é também importante salientar a atual situação pandémica, que veio
alterar algumas previsões em relação às tendências e evolução geral do turismo e trouxe
alguma incerteza em relação ao futuro. Dadas as dificuldades económicas do setor e da
economia em geral, consideramos que esta nova realidade está a ser uma barreira à entrada
de novos concorrentes.
2.2.3. Ameaça de novos produtos ou serviços substitutos
A sociedade atual apresenta uma maior preocupação com o bem-estar físico e emocional, o
que se traduz na busca por novas e diferentes experiências que contribuam para esse mesmo
bem-estar. Esta realidade conduziu ao surgimento de projetos turísticos inovadores, que tal
como o nosso privilegiam cada vez mais experiências de bem-estar, relaxamento e
tranquilidade. Ainda assim, e apesar da oferta de alojamento em glamping ser bastante
razoável, não substituem por completo a nossa oferta, nem são tão inovadores, já que o
tratamento com CBD é um conceito único em Portugal, tanto em hotelaria como em spas
independentes. Nesse sentido, consideramos que neste momento os produtos/serviços
substitutos constituem uma ameaça baixa.
2.2.4. Poder negocial dos fornecedores
O número de fornecedores que atuam na indústria hoteleira é bastante elevado. Esse fator é
uma mais-valia na medida em que reduz o seu poder negocial, já que existem sempre outras
alternativas. No entanto, muitas vezes os custos associados à mudança de fornecedor são
elevados, especialmente quando fornecem produtos ou serviços mais personalizados, e nesse
sentido, consideramos que os fornecedores acabam por ter poder negocial.
Tendo em conta que prevemos ser uma empresa de menor dimensão, inevitavelmente não
representaremos para os fornecedores um cliente tão apelativo e relevante quanto os grandes
estabelecimentos hoteleiros. Assim, para além de que não beneficiarmos tanto de economias
de escala, também estaremos sob um maior poder negocial dos fornecedores.
24
De um modo geral, consideramos que os fornecedores apresentam um poder negocial
considerável, pelo que se deverá escolher os mesmos de forma ponderada, privilegiando
relações de segurança e estabilidade.
2.2.5. Poder negocial dos clientes
O poder negocial dos clientes é mais elevado quanto maior o número de alternativas que são
colocadas à sua disposição, sendo no caso da oferta deste projeto mais limitado.
Em relação aos clientes diretos, ainda que sejam mais vantajosos para a empresa, na medida
em que se eliminam intermediários, representam uma menor percentagem das vendas de um
hotel por comparação às vendas por intermediários (como a Booking.com e agências de
viagem) que têm maior expressão nos resultados da empresa, pelo que os clientes diretos
apresentam menor poder negocial que estes últimos.
Atualmente as redes sociais têm um papel preponderante na tomada de decisão do cliente.

Um comentário negativo pode gerar repercussões prejudiciais à empresa, pelo que existe uma
maior atenção em atender a pedidos do cliente, que ganha um novo poder sobre as empresas.
Para além disso, os consumidores estão cada vez mais informados e possuem uma maior
capacidade de avaliação, tanto de preços de mercado como de serviços, estando por isso mais
aptos a fazer exigências, o que se traduz em poder negocial.
Numa perspetiva do conjunto global do que a CBD Glamping & Spa oferece, o poder negocial
dos clientes é diminuto. Grande parte dos restantes fatores estão relacionados com uma
realidade atual que qualquer empresa neste e noutros setores terá de enfrentar.
2.2.6. Resumo da Análise das 5 Forças de Porter
Quadro 3- Resumo da análise das forças de Porter
Forças de Porter Intensidade

Rivalidade entre atuais concorrentes Média
Ameaça de entrada de novos concorrentes Média
Ameaça de produtos ou serviços substitutos Baixa
Poder negocial dos fornecedores Alta
Poder negocial dos clientes Média
Média Média
25
Capítulo 3 – Desenvolvimento da Ideia
3. DESENVOLVIMENTO DA IDEIA
Neste capítulo iremos apresentar o conceito de negócio proposto. Para tal o capítulo encontra-
se dividido em 3 partes, nomeadamente a fundamentação da ideia, uma breve descrição da
empresa e uma caracterização do concelho onde este projeto foi idealizado.
3.1. Fundamentação da ideia
Portugal é cada vez mais reconhecido internacionalmente pelo seu Serviço Nacional de Saúde,
e segundo dados revelados pelo Instituto Nacional de Estatística em abril de 2020, os
indicadores fundamentais de saúde mostram uma melhoria continua, apesar de alguns ainda
se encontrarem abaixo das médias europeias [ CITATION Ins202 \l 2070 ].
Segundo a Estratégia do Turismo 2027, através da análise da evolução do turismo em Portugal

e no mundo, uma das principais tendências passa pela crescente procura por hábitos
saudáveis e produtos de saúde e bem-estar. No mesmo documento pode ainda encontrar-se
uma secção referente a ativos emergentes, sendo que um deles é o bem-estar, mais
concretamente a combinação de saúde, bem-estar, mindfulness e atividades desportivas e de
natureza, bem como a realização de tratamentos de saúde e bem-estar efetuados em termas e
centros especializados.
Verifica-se um interesse crescente por parte de diversos países na utilização de cannabis para
tratamentos médicos, incluindo para cuidados paliativos (conjunto de práticas que visam a
diminuição do sofrimento e aumento da dignidade de alguns pacientes incuráveis e com
doenças terminais). Dada esta crescente procura, a OMS (Organização Mundial De Saúde)
recolheu um conjunto de estudos e provas dos benefícios terapêuticos da substância CBD,
firmando que esta não representa qualquer perigo de dependência ou riscos de saúde para os
utilizadores.
A crescente procura, familiarização e instrução acerca desta substância leva o grupo a crer que
esta é uma ideia de negócio bastante atrativa para alguns investidores e também
consumidores.
3.2. Descrição da empresa
A empresa CBD Glamping & Spa consiste num empreendimento turísticos de campismo de
luxo, que tem por objetivo facultar aos seus hóspedes uma experiência única de paz e sossego
(retiro) e um conjunto de tratamentos de spa exclusivos e únicos em Portugal, recorrendo a
produtos de origem canabidiol.
26
Estará ainda ao dispor do cliente um espaço físico onde se poderão adquirir produtos de
origem canabidiol (com aconselhamento por parte de um especialista), e diversas atividades
que visam melhorar a saúde física e mental dos hóspedes, como é o caso de yoga e meditação.
Como referido anteriormente os tratamentos ao dispor dos clientes caracterizam-se pela

presença de um dos canabinóides constituintes da planta cannabis. Esta substância denomina-
se canabidiol (frequentemente conhecido como CBD) e é um dos 84 canabinóides presentes na
planta em questão. Ao contrário do tetrahidrocanabinol (também conhecido com THC) o CBD
não possui qualquer efeito alucinogénio, pelo que o seu uso é já permitido em diversos países.
São muitas as patologias para as quais podem usados tratamentos com CBD. Segundo Mohn e
Elizabeth [CITATION Moh19 \n \t \l 2070 ] a epilepsia foi a primeira condição para a qual o
químico foi cientificamente aceite como eficaz, contudo hoje em dia é utilizado para muitas
outras, como por exemplo desordem bipolar, doença de Parkinson, distonia, cancro, esclerose
múltipla ou lesões da espinal medula, dor crónica associada a doenças oncológicas ou ao
sistema nervoso, náuseas e vómitos resultantes da quimioterapia, radioterapia e terapia
combinada de HIV e medicação para hepatite C, estimulação do apetite nos cuidados paliativos
de doentes sujeitos a tratamentos oncológicos ou com SIDA, entre outros.
Assim, este empreendimento tem como objetivo atrair pessoas que procurem este tipo de
tratamento por patologia ou doença, mas também pessoas que mostrem interesse pela
manutenção da sua saúde física e mental, emocional e espiritual.
Acreditamos também que este é um mercado bastante interessante, uma vez que o cliente
tem um poder de compra superior à média pelo que a elasticidade da procura é baixa. Este
torna-se ainda mais atrativo quando verificamos que em Portugal ainda não existe nenhum
empreendimento turístico desta tipologia.
3.3. Caracterização da Serra de Montejunto
A serra de Montejunto localiza-se em pleno coração da zona Oeste, a 50 Km para nordeste da

cidade de Lisboa, no extremo sul do concelho do Cadaval e a norte do concelho de Alenquer,
que integram a NUTS III Oeste. Segundo dados do INE, estes concelhos apresentam uma
população de 43.267 e 14.228 habitantes, respetivamente [CITATION Ins11 \l 2070 ].
A Paisagem Protegida da Serra de Montejunto, criada pelo Decreto de lei n.º 11/1999 de 22 de
julho, representa um legado de extrema importância de ordem geológica e vegetação natural.
27
A serra de Montejunto com os seus 666 metros e com 4.897,45 hectares, possui um substrato
predominantemente de natureza calcária e a vegetação que a reveste é, em parte, constituída
por plantas de cariz mediterrânico, que se adaptaram à geologia e ao microclima da serra.
Constitui um espaço natural privilegiado, onde se pode encontrar uma diversidade

considerável de fauna e flora, assumindo as aves uma particular importância. Aqui nidificam
cerca de 75 espécies de aves, sendo que dez são consideradas espécies ameaçadas pelo Livro
Vermelho dos Vertebrados de Portugal. Quanto às diversidades florísticas podem ser
identificadas cerca de 400 espécies de plantas, incluindo algumas orquídeas como flor-abelha
e a salepeira-grande, contudo as espécies dominantes são a azinheira e o carrasco devido à
falta de água que se verifica.
A Serra de Montejunto pertence a uma unidade estrutural com o nome de “Maciço Calcário
Estremenho”. Este maciço, geograficamente descontínuo, engloba as serras de Sicó, Alvaiázere
e Maciço de Porto de Mós, constituindo a Serra de Montejunto o seu prolongamento para
sudoeste. Do ponto de vista geológico, a serra é predominantemente constituída por rochas
calcárias, apresentando formas superficiais típicas, onde se destacam os vales escarpados e
profundo, lajes e cascalheiras.
3.4. Definição de Procura Turística
Neste ponto é apresentado o conceito de procura turística e analisada a mesma em Portugal.
A Organização Mundial do Turismo define que “a procura é formada pelo conjunto dos
consumidores – ou potenciais consumidores – de bens e serviços turísticos” [ CITATION
OMT98 \l 2070 ].
A procura turística pode ser classificada de acordo com a motivação ou de acordo com a
duração da estada, o destino e a origem, a área de residência, o meio de transporte e o meio
de acomodação escolhido pelo turista. Esta organização divide ainda os turistas em vários
grupos de procura de acordo com as diferentes motivações, nomeadamente: lazer, recreação
e férias, visitar amigos e família, negócios, tratamentos de saúde, religião ou peregrinações, e
outros.
Segundo Cunha & Abrantes [CITATION Cun21 \n \t \l 2070 ] existem três características
fundamentais da procura turística, nomeadamente o crescimento constante, a
heterogeneidade e a concentração. A heterogeneidade consiste na variedade de motivações
de viagem enquanto a concentração refere-se ao tempo em que se verifica o fenómeno da
28
sazonalidade e no espaço pois verifica-se ainda uma preferência por determinados destinos,
como por exemplo os países mais desenvolvidos economicamente.
Os autores apresentam ainda fatores determinantes para a procura turística, como é o caso
dos fatores socioeconómicos (rendimentos disponíveis para realizar a viagem, os preços das
mesmas, as características demográficas, entre outros); os fatores técnicos (meios e processos
técnicos e tecnológicos que contribuem para uma deslocação mais fácil e para a realização de
viagens, nomeadamente nos transportes); os fatores aleatórios (Ex: os fenómenos naturais
como a pandemia que enfrentamos) e fatores psicossociológicos (definem os gostos e as
preferências dos consumidores e podem ser sociais, pessoais ou culturais).
3.4.1. A Procura Turística em Portugal
Para a realização da análise da procura turística em Portugal foram recolhidos dados acerca do
número de hóspedes em Portugal, sendo os indicadores apresentados por região (NUTS II,
NUTS III e concelhos) e por local de residência (Quadro 4). Sempre que possível foram
analisados os dados para os concelhos de Cadaval e Alenquer, já que a Serra de Montejunto
engloba ambos.
Quadro 4 - Hóspedes em Portugal por região e por local de residência
Hóspedes nos estabelecimentos de alojamento turístico por localização geográfica (NUTS II,
Localização geográfica III e concelhos) e local de residência (2019)
Total Residentes Não Residentes
Portugal 27142416 10732302 16410114

Norte 5873026 2771829 3101197
Centro 4118656 2481880 1636776
Oeste 694762 393991 300771
Alcobaça 70336 46608 23728
Alenquer 6256 5576 680
Arruda dos Vinhos 6554 5972 582
Bombarral 9969 5733 4236
Cadaval 4929 4357 572
Caldas da Rainha 97546 61310 36236
Lourinhã 14567 10055 4512
Nazaré 140039 62722 77317
Óbidos 124960 52945 72015
Peniche 102566 57571 44995
Sobral de Monte Agraço 1302 1238 64
Torres Vedras 115738 79904 35834
Área Metropolitana de Lisboa 8216681 2230043 5986638
Alentejo 1616058 1065487 550571
Algarve 5064067 1471626 3592441
Região Autónoma dos Açores 771688 388936 382752
Região Autónoma da Madeira 1482240 322501 1159739
29
Fonte: Elaboração própria, adaptado do INE (29 de setembro de 2020)
Em 2019, cerca de 39,54% dos hóspedes em Portugal eram residentes e 60,44% não
residentes. A área metropolitana de Lisboa foi a região que recebeu mais hóspedes no total.
Relativamente ao número de hóspedes residentes, a região Norte foi a que recebeu mais,
seguido pela região Centro e Área Metropolitana de Lisboa. A Área Metropolitana de Lisboa foi
a região que recebeu mais hóspedes não residentes, seguida pelo Algarve e região Norte.
Dentro da região Centro, o Oeste foi a terceira sub-região a receber mais hóspedes em 2019,
ultrapassada apenas pelo Médio Tejo e pela sub-região de Coimbra. A região Oeste recebeu,
no entanto, mais hóspedes que as Beiras e Serra da Estrela, Viseu, Dão Lafões, Região de
Aveiro, Região de Leiria e a Beira Baixa [CITATION Ins203 \l 2070 ].
Segundo dados do INE [CITATION Ins19 \n \t \l 2070 ] referentes ao ano de 2019, Espanha
manteve-se como o principal mercado emissor de turistas internacionais (25,5% do total),
seguida pelos turistas do Reino Unido (15,4% do total), os turistas de França (quota de 12,6%),
o mercado alemão (7,9% do total) e o mercado brasileiro (5,5% do total). É ainda de destacar
um aumento de 23,2% de turistas provenientes dos Estados Unidos.
De acordo com dados fornecidos pela TravelBI [CITATION Tra19 \n \t \l 2070 ], França foi o
país com maior número de turistas que optaram pelos parques de campismo portugueses,
seguindo-se, por ordem decrescente, Espanha, Alemanha, Países Baixos, Reino Unido, Bélgica,
Suíça e Itália.
Segundo dados do INE, e como pode ser visto no quadro 5, Portugal Continental teve um total
de 70 158 964 dormidas, tendo a região oeste contabilizado um total de 1 363 369 dormidas
no ano de 2019, e tendo os concelhos de Alenquer e Cadaval registado um total de 10 774 e 11
585 dormidas, respetivamente.
Quadro 5 - Dormidas em Portugal por localização geográfica

Dormidas nos estabelecimentos
Localização geográfica hoteleiros por localização geográfica
(2019)
Portugal 70158964
Norte 10810712
Centro 7134863
Oeste 1363360
Alenquer 10774
Cadaval 11585
Área Metropolitana de Lisboa 18639062
Alentejo 2938830
Algarve 20900495
Região Autónoma dos Açores 2277805
30
Região Autónoma da Madeira 7457197
Fonte: Elaboração própria, adaptado do INE
Em 2019, a estada média nos estabelecimentos hoteleiro em Portugal foi de 2,6 noites
(Quadro 6). A Região Autónoma da Madeira registou a maior estada média (5 noites), seguida
pela região do Algarve (4,1 noites) e a Região Autónoma dos Açores (3 noites). Na zona Oeste a
estada média foi de 2 noites, sendo que o Município do Cadaval regista uma estada média
superior ao Município de Alenquer, 2,4 e 1,7 noites, respetivamente.
Quadro 6 - Estada média nos estabelecimentos hoteleiros por região e local de residência
Estada média nos

Localização geográfica estabelecimentos hoteleiros por
localização geográfica (2019)
Portugal 2,6
Norte 1,8
Centro 1,7
Oeste 2
Alenquer 1,7
Cadaval 2,4
Área Metropolitana de Lisboa 2,3
Alentejo 1,8
Algarve 4,1
Região Autónoma dos Açores 3
Região Autónoma da Madeira 5
Fonte: Elaboração própria, adaptado do INE (17 de março de 2020)
3.5. Definição de Oferta Turística
Neste subcapítulo é definido o conceito de oferta turística e apresentada a mesma para a

região onde visamos implementar o projeto.
A Organização Mundial do Turismo define a oferta turística como o “conjunto de produtos

turísticos e serviços colocados à disposição do cliente turístico, num determinado destino, para
o seu desfrute e consumo” e o destino turístico como “o local até onde a procura tem de se
deslocar para consumir o produto turístico”[ CITATION OMT98 \l 2070 ].
Segundo Beni [CITATION Ben98 \n \t \l 2070 ] a oferta turística pode ser definida como sendo
o conjunto de equipamentos, bens e serviços tais como alojamento, alimentação, recreação e
lazer, de carácter artístico, cultural, social ou de outros tipos, capazes de atrair e fazer
permanecer numa determinada região, durante um determinado período de tempo, os
visitantes.
Cunha & Abrantes [CITATION Cun21 \n \t \l 2070 ] definem que “a oferta, posta à disposição
da procura, representa o conjunto integrado de todos os bens e serviços produzidos
31
exclusivamente para consumo dos visitantes e ainda todos aqueles que são destinados aos
residentes, mas que também são consumidos pelos visitantes, bem como a imagem geral do
destino e os atrativos que oferece”.
Estes autores [CITATION Cun21 \y \t \l 2070 ] apresentam ainda algumas características que
tornam a oferta turística única, nomeadamente: a perecibilidade, pois os bens e serviços
turísticos não podem ser armazenados; a presencialidade já que é necessária a presença do
cliente para existir o consumo dos produtos e serviços; a simultaneidade da produção e do
consumo pois ambos acontecem ao mesmo tempo; a imobilidade da oferta, porque esta não
pode se deslocada para outro local e por fim a intangibilidade uma vez que os produtos
turísticos são imateriais.
3.5.1. Oferta Turística na Região
Em termos de oferta turística, segundo o site oficial da Serra de Montejunto, “…o homem
soube tirar partido do vento e ao longo dos séculos construiu moinhos nas cumeadas da Serra
moendo os cereais produzidos nos campos envolventes.”[ CITATION Pai20 \l 2070 ], dos quais
“existem vários exemplares em funcionamento”.
No que respeita a património edificado, existe o Miradouro da Cruz Salvé Rainha, este está
localizado num ponto estratégico na serra, sendo considerado o ponto mais alto da
Estremadura e onde é possível observar parte da estrutura geológica desta serra bem como a
fauna e flora que a rodeiam; existem também diversas quintas (Quinta da Boavista, Quinta do
Porto Nogueira, Quinta do Vale, , Quinta da Vila, Quinta de Santo António, Quinta de São
Lourenço, Quinta do Cidral, Quinta do Vale, Quinta do Fidalgo e Quinta do Gradil), algumas em
ruinas e outras que se dedicam a produção de vinhos e cereais.
Permanecem na serra ainda diversas fontes e lavadouros (lavadouro de Peral, fonte e

lavadouro das Barreiras, fonte da Quinta de São Lourenço, fonte e lavadouro da Vila do
Cadaval). Pode ver-se ainda a Calçada dos Frades, que se encontra descoberta em alguns
pontos da serra. Esta foi construída no século XVIII para o transporte de materiais para a
construção do Convento de Nossa Senhora das Neves da Ordem dos Dominicanos.
Outro ponto de interesse é o Monumento Nacional Real Fábrica do Gelo, que tinha por
objetivo satisfazer a grande procura de gelo na época e cessou atividade nos finais do século
XIX, representando “um grande avanço na qualidade e higiene do processo utilizado para a
produção de gelo “[ CITATION Pai20 \l 2070 ]. Este é considerado por diversos especialistas
32
como um caso único pela originalidade das suas estruturas e pelo razoável estado de
conservação.
Nas proximidades desta fábrica pode ainda ser encontrado um Forno de Cal Tradicional, que
tinha por função a produção de cal de forma artesanal e funcionava de apoio à mesma, uma
vez que a desinfeção dos silos de armazenamento de gelo era feita através do recurso à cal, de
forma a garantir a qualidade e higiene do gelo ali produzido.
São ainda diversos os percursos disponibilizados para os turistas, com diversos níveis de
dificuldade e ganhos de elevação. Destaca-se o Trilho de Vila Verde dos Francos (18.18 km), o
Trilho dos Currais e Calçada (5.36 km), o Trilho da Quinta da Serra (4.8 km) que termina no
ponto mais alto da serra, o Trilho do Carreiro dos S’s (7.49 km), o Carreiro da Senhora (22 km)
e a Rota dos Moinhos (10.5 Km).
No que diz respeito ao alojamento, de acordo com o Registo Nacional de Turismo, a região
Oeste apresenta um total de 24 757 estabelecimentos de alojamento, sendo a grande maioria
alojamentos locais (24 602). No quadro 7 é possível encontrar o número de alojamentos
turísticos para a região anteriormente referida e para os municípios de Alenquer e Cadaval.
Quadro 7 - Estabelecimentos de Alojamento por região
Região Total Tipologia de Estabelecimento de Alojamento

Alojamento Estabeleci Outros Empreend. Empreend. Parques de
Local mentos de turismo de TER camp. e
hoteleiros de habitação caravanismo
Oeste 24757 24602 59 13 15 54 14

(Lisboa)
Alenquer 70 64 - - 1 4 1
Cadaval 43 35 - - - 8 -
Fonte: Elaboração própria, adaptado do Registo Nacional de Turismo
Relativamente à capacidade total de alojamento diário do Município de Alenquer, esta é de

672 hóspedes, sendo que esta capacidade está divida da seguinte forma: 548 hóspedes nos
estabelecimentos de Alojamento Local, 7 hóspedes nos empreendimentos de Turismo de
Habitação, 50 nos Parques de Campismo e Caravanismo e 67 hóspedes nos empreendimentos
de Turismo em Espaço Rural.
33
Já a capacidade total de alojamento diário do Município de Cadaval é de 471 hóspedes,
estando estes divididos em 371 hóspedes nos estabelecimentos de Alojamento Local e os
restantes 100 em empreendimentos de Turismo em Espaço Rural.
Ao nível da restauração o Município de Alenquer conta com a presença de 55

estabelecimentos, enquanto o Município de Cadaval conta com 75 estabelecimentos.
34
Capítulo 4 – CBD Glamping & Spa
4. CBD GLAMPING & SPA

Neste capítulo é apresentada a identidade do CBD Glamping & Spa, através do seu nome e
logotipo. São ainda descritas as vertentes da empresa e as suas estruturas físicas.
4.1. Identidade da empresa

Neste subcapítulo é apresentado e justificado o nome e logotipo da empresa.
4.1.1. Nome
A empresa irá denominar-se de CBD Glamping & Spa. Este nome resulta de um esforço
coletivo dos promotores do projeto. Julgamos que esta denominação irá transmitir claramente
a temática do empreendimento.
O nome resulta da junção de três conceitos: o CBD, o alojamento glamping e o wellness. A

palavra CBD remete para a ideia de que o empreendimento está relacionado com este
conceito, e o nome glamping mostra que o tipo de alojamento praticado é o campismo de
luxo. Por fim, a palavra Spa indica a qualquer hóspede que desconheça a empresa que o
empreendimento possui atividades ligadas ao relaxamento e bem-estar.
4.1.2. Logotipo
Para a elaboração do logotipo da empresa (Figura 2), o grupo tentou juntar imagens que
remetessem para o conceito de CBD e para o conceito de saúde e bem-estar. A planta remete
para a saúde e bem-estar e para a natureza, tendo a cor verde sido escolhida também nesse
sentido.
Figura 2 - Logotipo da empresa
35
4.2 Descrição das vertentes da empresa

Neste subcapítulo é apresentada uma descrição completa das vertentes do empreendimento,
nomeadamente o alojamento, Spa, restaurante e loja.
4.2.1. Glamping accommodation
Este projeto propõe a criação de 28 cúpulas geodésicas. Estas unidades de alojamento irão
dividir-se em duas categorias, uma que classificamos como premium composta por 8 unidades
e que consequentemente terá um preço mais elevado, e a categoria standard, composta por
20 unidades.
As cúpulas de categoria standard têm uma dimensão de 50m2, enquanto que as premium
possuem 70m2 e ambas possibilitam uma vista para o céu, devido ao seu acabamento ser em
acrílico. O interior é composto por uma casa de banho e um quarto, com capacidade para
alojar dois adultos e duas crianças, ou apenas 3 adultos. O quarto está equipado com um sofá
cama e uma cama king-size, uma mesa, duas cadeiras, dois pufes, ar condicionado ajustável,
telefone e uma televisão de 30 polegas para garantir um maior conforto e entretenimento dos
hóspedes.
Todas as cúpulas foram cuidadosamente desenhadas de modo a garantir uma excelente

climatização, devido ao seu formato esférico e circulação livre de ar no seu interior, e uma
sensação de independência, pelo que a decoração é simples e em tons sóbrios, para se
harmonizar com o meio envolvente. No exterior das cúpulas geodésicas existe um espaço em
madeira que possui duas espreguiçadeiras e dois bancos onde os hóspedes podem relaxar .
Nas cúpulas de categoria premium existará ainda um jacuzzi privado. Os amenities
disponibilizados em ambas as unidades de alojamento são também compostos pela substância
canabidiol.
4.2.2. Spa
O Spa irá oferecer aos nossos clientes diversos tratamentos exclusivos com produtos de origem
canabidiol, que não estão incluídos no preço da estadia, tais como “CBD Classic Massage”,
“CBD Express Massage”, “CBD Deep Tissue”, entre outros. O hóspede terá a possibilidade de
escolher entre massagens de corpo inteiro, massagens localizadas, massagens de casal,
tratamentos purificantes e tratamentos faciais (Apêndice 1).
O Spa será composto por dois balneários (feminino e masculino), duas salas para massagens e
tratamentos, uma sala para as aulas de yoga e meditação, um igloo, cabines de vapor e
aromoterapias e chuveiros tropicais. Todas as salas de tratamento e massagem terão janelas
36
que permitem a vista para a paisagem exterior, equipadas com cortinas para permitir o
controlo da luminosidade e privacidade. Neste edifício será ainda possível encontrar uma
piscina interior aquecida.
4.2.3. Restaurante e Lounge Bar
O restaurante do empreendimento tem a capacidade máxima de 46 lugares e oferece uma

cuidada e vanguardista cozinha de autor com ementas sazonais, onde se prima pela escolha de
produtos locais e da época. O cuidado e o respeito pelo produto são levados ao extremo de
modo a garantir os melhores resultados possíveis, mantendo os custos controlados. Terá ainda
uma vasta oferta de refeições vegetarianas e veganas de forma a ir ao encontro das
necessidades de todos os hóspedes. No apêndice 2 encontra-se um exemplo de menu.
Neste espaço, os hóspedes poderão ainda encontrar um lounge bar e um pequeno espaço com
serviço grab&go que estará disponível 24 horas por dia, em substituição dos tradicionais
minibares nos quartos, tendo em conta a localização do empreendimento, e também a
redução do consumo energético.
A decoração é moderna e minimalista, onde predomina o branco, verde e castanho claro, que
remetem para o meio envolvente e conferem uma sensação de bem-estar e conforto. A
parede da sala é envidraçada o que proporciona uma vista deslumbrante sobre a natureza de
que este espaço se faz rodear.
Nesta sala serão servidos os pequenos-almoços, almoços e jantares aos clientes alojados no
CBD Glamping & Spa e a clientes externos, preferencialmente por reserva. De modo a criar
empatia com o cliente, os amuse-bouche (aperitivo de tamanho pequeno, para uma única
mordida) servidos serão oferta. Estes variam regularmente e são feitos com os desperdícios
dos dias anteriores ou produtos cujo prazo de validade está a terminar e são pensados no dia
consoante o número de reservas e a matéria prima disponível. O restaurante integra ainda o
bar onde os clientes poderão pedir bebidas e snacks, cujo menu se encontra no apêndice 3.
4.2.4. Loja
Teremos ainda à disposição dos nossos hóspedes uma loja para venda de produtos CBD, onde
poderão encontrar não só os cremes e óleos utilizados nos tratamentos, como também
suplementos alimentares e outros produtos. Para garantir o aconselhamento adequado ao
37
cliente, os funcionários serão especializados e terão formação relativamente a produtos com
esta substância.
4.2.5. Atividades
Os hóspedes terão acesso gratuito a uma série de atividades de yoga e meditação (Apêndice
4), tais como “Hatha Yoga”, Vinyasa Flow”, “Meditação Zazen”, “Caminhada Meditativa”, entre
outros. Tal como já referimos, o empreendimento dispõe de uma sala para a prática destas
atividades, mas quando o clima for favorável, será também possível realizar as mesmas no
exterior.
Para além das atividades acima referidas, iremos promover ainda algumas atividades de
aventura realizadas na Serra por uma empresa parceira (Apêndice 5). Estas atividades não
serão comercializadas por nós, iremos apenas estabelecer uma ponte entre a empresa e os
consumidores, permitindo assim que estes tenham acesso a um maior leque de atividades.
4.3. Estrutura física

Neste subcapítulo é realizada uma breve descrição relativamente à localização da
infraestrutura, bem como do layout das instalações.
4.3.1. Localização da estrutura física
Uma das fases fundamentais do desenvolvimento do projeto foi a identificação da localização

mais adequada e conveniente para a implantação do mesmo, tendo em conta as
condicionantes do local em si. Foram avaliados alguns locais tendo em conta o cumprimento
de alguns critérios como a inserção numa zona de envolvência natural e não urbana, com falta
de estruturas turísticas e proximidade à capital.
O terreno escolhido (Figura 3) fica localizado na freguesia de Cercal, concelho do Cadaval. Este
é um terreno de dimensão, com espaço suficiente para a construção de tudo o que foi
idealizado, mantendo a devida distância entre cada unidade de alojamento, de forma a
garantir a privacidade dos nossos hóspedes. Permite ainda a existência de diversos espaços
verdes e de lazer.
38
Figura 3 - Localização das instalações
Fonte: Google Maps
A determinação da viabilidade deste terreno está condicionada pelo regime de uso e ocupação
do solo previsto nos instrumentos de gestão territorial.
4.3.2. Layout das instalações
Todas as infraestruturas necessárias à exploração do negócio serão construídas de raiz. Irá ser
construído um edifício para a receção, Spa e zona de funcionários; um restaurante com lounge
bar integrado, uma loja e as unidades de alojamento. No caso do celeiro para o
armazenamento dos materiais de jardinagem, será comprada uma infraestrutura própria em
madeira. Na figura 4 estão dispostas todas as instalações no terreno anteriormente definido.
Figura 4 - Planta das instalações
Fonte: Elaboração Própria, adaptado de Google Maps
39
Na figura 5 é apresentada a planta do edifício, dividida por secções.
Figura 5 - Planta do edifício de receção, Spa, zona de funcionários, restaurante e loja
Para melhor perceber o tipo de unidades de alojamento que pretendemos construir

recorremos a um criador de modelos tridimensionais, o sketchup, que nos permitiu construir
um modelo básico das cúpulas geodésicas. Na figura 6 é apresentado esse modelo para a
tipologia premium.
Figura 6 - Layout do alojamento premium
40
Capítulo 5 – Recursos Humanos
5. RECURSOS HUMANOS
Neste capítulo são identificados os promotores e os colaboradores que irão constituir a
empresa CBD Glamping & Spa.
5.1. Identificação dos promotores

Neste ponto são identificados os promotores da nossa empresa, bem como abordadas as
competências e posição dos mesmos.
5.1.1. Identificação dos promotores
Os promotores do presente projeto são quatro estudantes do Mestrado em Gestão e Direção

Hoteleira, na Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar, um dos campus do Instituto
Politécnico de Leiria.
O Bernardo Barata, de 22 anos, realizou dois estágios ao longo da Licenciatura em Gestão

Turística e Hoteleira, ambos no departamento de Front Office, o que despertou a sua paixão
pelo serviço ao cliente desenvolvendo as suas competências nas relações interpessoais e
adquiriu conhecimentos dos diversos sistemas operativos de gestão, nomeadamente o
Enterprise Resource Planning e o Host. Possui diversos conhecimentos relacionados com
programas e softwares de edição de vídeo e imagem. O mestrado despertou a sua paixão pelo
marketing e permitiu-lhe aprofundar os seus conhecimentos nesta área (Anexo 1).
A Patrícia Silva, de 22 anos, realizou um estágio durante a Licenciatura em Gestão Turística e

Hoteleira, no departamento de Front Office de um hotel, o que lhe proporcionou um contato
direto com o programa Opera, e permitiu desenvolver competências ao nível do guest service.
Trabalhou ainda enquanto rececionista num parque de campismo, durante 2 meses,
reforçando conhecimentos e competências na área. O mestrado despertou a sua paixão em
lidar com pessoas e pelos Recursos Humanos, permitindo-lhe aprofundar os seus
conhecimentos nesta área (Anexo 2).
O Rodrigo Ferreira, com 23 anos, realizou um estágio enquanto aluno do curso de Gestão e
Produção de Cozinha na Escola de Hotelaria e Turismo de Coimbra e trabalhou diversas vezes
na Suíça durante a Licenciatura em Gestão Turística e Hoteleira, sempre na área de F&B, onde
adquiriu conhecimentos e competências na área gastronómica e dos vinhos (Anexo 3).
A Mariana Tavares, de 25 anos, frequentou o curso de Ciências e Tecnologias no ensino

secundário. Deu apoio à gestão de reservas num turismo rural, acabando por ingressar depois
na Licenciatura de Gestão Turística e Hoteleira na Escola Superior de Turismo e Tecnologia do
41
Mar. Durante este percurso realizou um estágio em receção numa pousada do grupo Pestana
no Algarve, e terminado este estágio trabalhou como rececionista num hotel de quatro
estrelas em Óbidos (Anexo 4).
5.1.2. Complementaridade dos promotores
Com vista ao sucesso e ao bom funcionamento do CBD Glamping & Spa, é indispensável que os
promotores sejam formados na área do Turismo e da Hotelaria.
A posição dos promotores dentro da empresa será influenciada tanto pelas hard skills3 como
pelas soft skills4. É importante que os promotores saibam aplicar tudo aquilo que foi aprendido
ao longo da licenciatura e do mestrado, pelos que as habilidades profissionais terão um peso
considerável. Por outro lado, a experiência que os promotores já tiveram direcionou-os para
um caminho específico, moldando de maneira diferente as suas personalidades, capacidades
ao nível da comunicação social, ao nível analítico, eficiência a trabalhar sob pressão, entre
outras.
O Bernardo Barata, tendo em conta as suas capacidades e competências (Quadro 8) bem como
a sua paixão pelo serviço ao cliente, irá ocupar o cargo e desenvolver funções de Diretor de
Marketing e Comercial (Quadro 9).
Quadro 8 - Capacidades e competências do Diretor de Marketing e Comercial
Capacidades/Competências
- Experiência profissional em hotelaria;
- Criatividade;
- Pensamento crítico;
- Conhecimento de vários idiomas;
- Conhecimentos informáticos e softwares de design;
- Capacidade de relacionamento interpessoal;
- Orientação para o cliente;
- Domínio de redes sociais;
- Conhecimentos de estatística;
- Capacidade de trabalho individual e em equipa;
- Forte orientação para obter resultados;
3
Habilidades profissionais aprendidas / aptidões técnicas.
4
Habilidades sócio-comportamentais intrínsecas a cada individuo.
42
- Habilidades analíticas e técnicas.
Quadro 9 - Funções do Diretor de Marketing e Comercial
Funções
- Estabelecer previsões de vendas;
- Garantir o alinhamento do funcionamento do empreendimento
com a missão, visão e valores da empresa;
- Garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos e o alcance das
metas;
- Elaborar orçamentos;
- Desenvolver o plano de marketing;
- Identificar novas oportunidades de negócio;
- Gerir as redes sociais;
- Comunicar os serviços da empresa;
- Gerir as plataformas de reserva online.
A Patrícia Silva, tendo em conta as suas capacidades e competências (Quadro 10), irá ocupar o
cargo e desempenhar funções de Diretora de Recursos Humanos e Relações-públicas (Quadro
11).
Quadro 10 - Capacidades e competências da Diretora de RH e Relações-públicas
- Formação superior em Hotelaria;

- Capacidade de gerir conflitos e pessoas;
- Conhecimento da legislação;
- Conhecimento de diversos idiomas;
- Capacidade comunicativa;
- Espírito de liderança;
- Capacidade de escuta e empatia;
- Domínio de sistemas informáticos de Gestão de Recursos
Humanos;
- Conhecimento das normas de segurança, higiene e saúde no

43
trabalho.
Quadro 11 - Funções da Diretora de Recursos Humanos e Relações-públicas
Funções
- Recrutar, selecionar e admitir colaboradores;
- Valorizar os colaboradores com o objetivo de mante as equipas
competentes, motivadas e atualizadas;
- Acolher novos colaboradores;
- Garantir formação e documentação;
- Analisar e aprovar mapas de férias. Horários de trabalho e
listagens de vencimentos;
- Transmitir ao Departamento Financeiro as diretrizes para o
processamento de salários.
O Rodrigo Ferreira, tendo em conta as suas capacidades e competências (Quadro 12), irá
ocupar o cargo de Diretor de F&B. Sendo a empresa de pequenas dimensões, o promotor irá
também ser responsável pelo Economato, desempenhando assim as funções destes dois
departamentos (Quadro 13).
Quadro 12 - Capacidades e competências do Diretor de F&B e responsável pelo Economato
- Formação superior em Gestão Hoteleira ou equivalente;
- Domínio de vários idiomas;
- Domínio de sistemas informáticos de Gestão de Restauração e
Bebidas;
- Conhecimento das normas e procedimentos de HACCP;
- Conhecimento das normas de segurança, higiene e saúde no
trabalho;
- Capacidade de gestão e motivação de pessoal;
- Sentido de ética e de responsabilidade;
- Espírito de liderança e de trabalho em equipa;
- Conhecimento dos procedimentos internos de serviço;
- Domínio de sistemas informáticos de Compras e Aprovisionamento;
- Conhecimentos de gestão de stocks, ordens de compras e
44
recebimento e entrega de mercadorias.
Quadro 13 - Funções do Diretor de F&B e responsável pelo Economato
Funções
- Coordenar todas as atividades de F&B (Cozinha, Restaurante, Bar
de Piscina e Lounge Bar);
- Verificar o cumprimento das normas e procedimentos de HACCP
em todas as secções;
- Elaborar menus e fichas técnicas;
- Atender e resolver reclamações de clientes;
- Planear, gerir e controlar os processos de compras;
- Elaborar contratos vantajosos em termos de prazos de entrega,
prazos de pagamento, resposta a pedidos de última hora e número
de entregas semanais;
- Analisar as condições das instalações, meios de transporte e
alvará sanitário dos fornecedores;
- Negociar e obter a melhor relação qualidade-preço, garantindo
que o contrato é vantajoso para ambas as partes;
- Controlar a entrada e o armazenamento dos produtos;
- Articular com o Departamento Financeiro a receção e o
processamento das faturas e respetivos pagamentos.
A Mariana Tavares, tendo em conta as suas capacidades e competências (Quadro 14), irá
ocupar o cargo de Diretora Geral da empresa. Sendo a empresa de pequenas dimensões, o
promotor irá também ser responsável pelo Departamento Financeiro, desempenhando assim
as funções destes dois departamentos (Quadro 15).
Quadro 14 - Capacidades e competências do Diretora Geral e Financeira
- Formação e experiência profissional em gestão hoteleira ou
equivalente;
- Conhecimento de vários idiomas;
- Flexibilidade e sociabilidade;
- Capacidade de liderança de equipas;
- Capacidade analítica e de gestão;
45
- Capacidade de organização e responsabilidade;
- Conhecimentos informáticos na ótica do utilizador;
- Conhecimento aprofundado de todos os serviços e instalações do
empreendimento.
Quadro 15 - Funções da Diretora Geral e Financeira
Funções
- Garantir o Gross Operating Profit;
- Gerir a tesouraria e controlar investimentos;
- Garantir que não existem falhas de comunicação;
- Gerir a administração de cada área do hotel;
- Realizar orçamentos;
- Liderar os diretores dos outros departamentos bem como todos
os colaboradores;
- Controlar o índice de satisfação dos hóspedes e resolver possíveis
problemas;
- Representar a empresa em todos os assuntos de negociações;
- Responsável pela gestão financeira, contabilística e de tesouraria;
- Gerir os ativos da empresa;
- Fixar políticas de gestão de recursos;
- Responsável pela auditoria e entrega das contas de final de ano;
5.2. Colaboradores
Neste subcapítulo são identificados os colaboradores que irão constituir a empresa CBD
Glamping & Spa e descritas as competências exigidas, assim como as funções a desempenhar.
5.2.1. Colaboradores a contratar
Os recursos humanos são uma aposta da empresa no sentido de garantir a qualidade dos
serviços e a satisfação das necessidades dos hóspedes. Como tal, é imprescindível que os
colaboradores recrutados possuam formação, competências e experiência profissional. Estas
características contribuem não só para a qualidade, mas também para a minimização dos
custos de formação de novos profissionais.
46
Todo o processo de recrutamento será realizado através de entrevistas, onde será exigida toda
a documentação necessária. Assim sendo, e tendo em conta que os cargos de Diretora Geral e
Financeira, Diretor de Marketing e Comercial, Diretora de Recursos Humanos e Relações
Públicas e Diretor de F&B e Responsável pelo Economato já se encontram assegurados pelos
promotores do projeto, iremos contratar 24 colaboradores para ocuparem as restantes áreas.
Nesse sentido os colaboradores a contratar serão os seguintes:
 4 rececionistas;
 5 empregados de mesa;
 3 cozinheiros;
 2 terapeutas;
 1 instrutor;
 6 empregada de andares e áreas comuns;
 2 técnicos de manutenção;
 1 lojista.
Iremos ainda recorrer a uma empresa outsourcing para a lavandaria de modo a economizar
nos custos com recursos humanos, com os equipamentos e com os espaços necessários.
Caso seja necessário, em épocas de maior procura, iremos recorrer a outsourcing para o
serviço de F&B e housekeeping, sendo que os colaboradores serão preferencialmente sempre
os mesmos, para garantir o conhecimento dos procedimentos internos de serviço e evitar o
gasto constante de tempo com a formação de pessoal externo.
5.2.2. Competências e funções a desempenhar
Os colaboradores a contratar terão de possuir diversas capacidades e competências para

executarem determinadas funções referentes a cada cargo (Quadro 16).
Quadro 16 - Capacidades/Competências e Funções dos colaboradores
Cargo Perfil /Requisitos Funções
Rececionis - Conhecimento aprofundado de todos os - Dar as boas vindas aos clientes

ta serviços e instalações do empreendimento
- Efetuar o check-in e o check-out
- Formação na área de acolhimento e receção
- Gerir as contas dos clientes
- Boa apresentação
47
- Capacidade de organização e - Assegurar o atendimento telefónico
responsabilidade
- Gerir as reservas
- Simpatia
- Assegurar estadias agradáveis aos
- Bom relacionamento interpessoal hóspedes
- Domínio de vários idiomas - Vender serviços adicionais do hotel
- Orientação para o cliente - Manter um contacto constante com

os restantes departamentos
- Domínio de sistemas informáticos de Front
operacionais do empreendimento
Office
Empregad - Experiência em limpeza/arrumação de - Executar a limpeza das unidades de

a de quartos e áreas comuns alojamento, variando entre um quarto
andares e
de permanência ou de saída (recolher
áreas - Capacidade de trabalho e organização
comuns o lixo, substituir as roupas de cama e
- Proatividade, autonomia e polivalência de toalhas de acordo com os
procedimentos, arrumar as camas,
- Responsabilidade e profissionalismo
aspirar, limpar móveis e vidros, lavar e
- Atenção ao detalhe desinfetar a casa de banho, colocar
- Resistência física papel higiénico, entre outros)
- Conhecimento das práticas, processos e - Satisfazer todos os pedidos de
métodos de limpeza clientes referentes a roupa ou

produtos de uso pessoal
- Identificar expetativas e reclamações

dos clientes e passá-las ao seu superior
- Assegurar o bom estado de

conservação e limpeza das instalações
e equipamentos
- Repor e controlar os amenities e

toalhas
- Executar a limpeza das áreas comuns
Empregad - Formação na área de Restauração e/ou - Arrumar e arranjar a sala de

o de mesa Hotelaria refeições, os móveis e utensílios
- Domínio de idiomas - Preparar a mise-en-place
- Relacionamento interpessoal - Acolher e atender os clientes, explicar
48
- Boa apresentação os pratos e bebidas
- Domínio de sistemas informáticos de - Servir as iguarias de acordo com o

Restauração e Bebidas pedido, as regras protocolares e o tipo
de serviço
- Conhecimento da composição dos pratos
- Despenhar e trinchar iguarias
- Conhecimento do vocabulário técnico
específico - Cumprir as normas e procedimentos
de HACCP
Cozinheiro - Formação e experiência em cozinha - Preparar os pequenos-almoços,

almoços e jantares
- Conhecimento das normas e procedimentos
de HACCP - Controlar o stock
- Responsabilidade e organização - Elaborar o plano de ementas
- Conhecimento de técnicas de confeção - Selecionar e verificar a data de

validade e a qualidade dos
- Sentido apurado de paladar e olfato
ingredientes a utilizar
- Capacidade de trabalho em equipa
- Preparar os equipamentos e
utensílios a utilizar
Técnico de - Formação nas áreas de eletricidade, - Manter a operacionalidade dos

manutenç eletromecânica e/ou mecatrónica equipamentos na unidade
ão
- Conhecimentos de informática na ótica do - Executar atividades de manutenção
utilizador corretiva e preventiva definidas
- Forte sentido de responsabilidade - Reparar equipamentos industriais e

respetivos componentes elétricos,
- Experiência em manutenção hoteleira
eletromecânicos e de automação
- Resistência física
- Organizar e gerir sistemas de
- Conhecimentos em pintura, eletricidade, manutenção hoteleira a diferentes
carpintaria, alvenaria, canalização e níveis
jardinagem
Terapeuta - Experiência anterior em spa - Assegurar a qualidade do serviço de

acordo com os standards definidos
- Conhecimento de idiomas
- Garantir as normas de higiene,
- Boa capacidade de comunicação e
segurança e limpeza do Spa
relacionamento interpessoal
- Marcar e executar massagens e
- Conhecimento de diversos tipos de
49
massagens e tratamentos tratamentos
Instrutor - Certificado na prática de Yoga e meditação - Desenvolver e acompanhar aulas de

grupo
- Simpatia
- Respeitar e fazer cumprir regras
- Conhecimento de idiomas
básicas de saúde, segurança e higiene
- Conhecimento de tipologias de exercícios e
- Identificar o perfil de saúde e estilo
atividades de acordo com a condição física
de vida do praticante, bem como as
-Conhecimentos aprofundados de suas expectativas e motivações
metodologias e técnicas de atividades em sala
- Analisar a prestação dos praticantes e
de exercício, atividades de grupo, atividades
adaptar os exercícios quando
outdoor e treino personalizado
necessário
- Aplicar técnicas de primeiros socorros

quando necessário
Lojista - 12º ano de escolaridade e Curso Profissional - Acolher e assistir os clientes

de Nutrição e Dietética ou equivalente
- Informar os clientes acerca dos
- Domínio de vários idiomas produtos disponíveis e respetivas
composições
- Conhecimentos informáticos na ótica do
utilizador - Cumprir os procedimentos internos
de serviço
- Conhecimento de produtos naturais e
respetivas composições - Manter a mercearia organizada,
arrumada e em perfeitas condições de
- Sentido de ética, responsabilidade e
limpeza
autonomia
- Controlar o stock e informar o
- Capacidades comerciais
superior em caso de necessidade de
- Orientação para o cliente requisição
- Conhecimento dos procedimentos internos - Repor o stock de produtos

de serviço
- Solicitar a intervenção de um superior
em caso de reclamação
5.3. Organograma
Neste subcapítulo é apresentado o organograma estrutural e funcional da empresa.
50
5.3.1. Organograma Estrutural
O organograma estrutural estará hierarquicamente dividido, estando a Direção Geral/Dep.

Financeiro no topo e abaixo os restantes departamentos não operacionais como os recursos
humanos, o marketing e a manutenção e os departamentos operacionais como o alojamento,
F&B e Spa (Figura 7).
Figura 7 - Organograma Estrutural
Direção
Geral/Dep.
Financeiro
Recursos Marketing e
Alojamento Diretor F&B Manutenção Spa Loja
Humanos Vendas
Front Office Restaurante
Housekeeping Cozinha
Fo
nte: Elaboração Própria
5.3.2. Organograma Funcional
A figura 8 remete-nos para a organização hierárquica e por funções. É de salientar que todos
os departamentos reportam ao Diretor Geral.
Figura 8 - Organograma Funcional
Diretor Geral/
Financeiro
Diretora de Diretor
Alojamento Recursos Marketing e Diretor F&B (1) Manutenção SPA Loja
Humanos (1) Vendas (1)
Empregados de Técnico de
Rececionistas (4) Terapeutas (2) Lojiista (1)
mesa (5) manutenção (2)
Empregadas de
andares e de Cozinheiros (3) Instrutor (1)
àreas comuns (6)
51
Capítulo 6 – Plano de Marketing
6. PLANO DE MARKETING
Neste capítulo é elaborado o Plano de Marketing da CBD Glamping & Spa, no qual é
apresentado uma análise da situação global da empresa no mercado em que se insere, as
estratégias de marketing da empresa e o seu plano de ações.
6.1. Análise da situação global do mercado
Neste subcapítulo será feita a análise da situação do mercado. Para tal iremos analisar a
concorrência do nosso empreendimento, realizar uma análise SWOT, e por fim identificar os
fatores críticos de sucesso da empresa.
Conhecer o mercado é essencial para garantir o sucesso de qualquer empresa, pois permite
perceber a atratividade do setor e o lucro que pode no futuro ser gerado. A sua análise
permite conhecer ainda algumas vantagens do mercado, contribui para um melhor
conhecimento do público-alvo e pode ajudar a empresa a evitar falhas cometidas pelos
concorrentes.
6.1.1. Análise da concorrência
Em Portugal, apesar de já existirem diversas lojas que dedicam a sua atividade à venda de
produtos com canabinóides na sua constituição, ainda não existe nenhum empreendimento
turístico que concilie a experiência de glamping com tratamentos de origem canabidiol, pelo
que consideramos que a concorrência direta do CBD Glamping e Spa são os empreendimentos
que possuem a mesma tipologia de alojamento, ou seja, unidades de alojamento do tipo
glamping.
Uma pesquisa no motor de busca do Google e no website de reservas online Booking.com

permitiu identificar diversos empreendimentos, da tipologia referida anteriormente, em
Portugal Continental. No entanto, dado o número avolumado de empresas deste tipo,
decidimos restringir a análise da concorrência à zona Oeste, onde se vai localizar a nossa
empresa, fazendo ainda a análise de alguns dos estabelecimentos de glamping mais
conhecidos e conceituados no resto do país.
6.1.1.1. Concorrentes diretos da zona Oeste

Bukubaki Eco Surf Resort: O Bukubaki Eco Surf Resort localiza-se no concelho de Ferrel e abriu
portas aos seus hóspedes em abril de 2017. Este empreendimento pretende complementar as
experiências do surf num ambiente familiar com a oferta de alojamento glamping ecológico,
promovendo a consciência pela natureza. Outras das atividades desenvolvidas pela empresa
52
são skate, ciclismo, caminhada, aulas práticas de yoga e meditação. Possui ainda uma oferta
Wellness que inclui 1 sauna finlandesa, 2 salas de massagem que possibilitam diversos
tratamentos, pilates e reiki. O empreendimento possui 1 piscina de água salgada, 1 skate bowl,
1 sala de eventos e reuniões, balneários exteriores, aulas privadas de grupo com instrutores
certificados e experientes e ainda o aluguer de bicicletas, equipamentos de surf e skate. O
Bukubaki Eco Surf Resort conta também com um restaurante, um bar, um salão partilhado e
um jardim. No que toca à oferta de alojamentos, a empresa possui diversos bungalows, tendas
de vários tamanhos e um dormitório misto onde os hóspedes podem comprar uma cama em
beliche. Este empreendimento possui o selo Clean & Safe [ CITATION Buk \l 2070 ].
Parque dos Monges: o Parque dos Monges está situado em Alcobaça. Abriu ao público em
agosto de 2016 e diz ser o sítio ideal para momentos em família, grupo, escolas e empresas.
Possui uma vasta oferta de animação, nomeadamente, ateliers de pão, da ginja, das bolachas,
do sabão, do barro, da ciência, do papel, herbário, dos ninhos e por fim de técnicas de
sobrevivência, bem como visitas guiadas aos jardins botânicos, à aldeia medieval, ao museu
dos doces conventuais e aos espaços e monumentos da região. Nas suas instalações os
hóspedes podem encontrar uma loja que se dedica ao comércio de produtos locais tais como
mel, vinho, compotas entre outros, um restaurante em regime self-service, uma cafetaria onde
são servidas refeições ligeira, uma piscina exterior sazonal e um terraço. A sua oferta de
alojamento conta com cabanas de vários tamanhos, todas equipadas com wc privativo, sendo
que a maior permite a acomodação de até 6 pessoas[ CITATION Par \l 2070 ].
Ohai Nazaré Outdoor Resort- o Ohai Nazaré outdoor resort localiza-se, como o próprio nome
indica, na nazaré e encontra-se incluído na maior reserva natural da Península Ibérica, com
cerca de 8 hectares e a 2 quilómetros da vila piscatória da Nazaré. O seu público-alvo são
famílias, casais e grupos, permitindo a presença de animais de estimação (Pet friendly). As suas
instalações, de grande dimensão, contam com um parque de estacionamento gratuito, várias
piscinas, um parque aquático com slides de diversos tamanhos, um Spa, um restaurante
influenciado pela gastronomia típica da Nazaré que oferece pratos variados e tradicionais,
diversas zonas desportivas que permitem a prática de basquetebol, ginástica e paddel, um
parque infantil, uma área com PlayStations, um clube infantil, um ginásio totalmente
equipado, um minimercado que comercializa produtos essenciais e por fim uma lavandaria
aberta ao público com maquinas de lavar e secar. A sua oferta contempla ainda diversas
atividades, tais como surf, desportos aquáticos, passeios a cavalo, aluguer de bicicletas e rotas
em carros 4x4. A sua oferta de alojamento consiste em bungalows, tendas glamping e
apartamentos de 1 e 2 quartos[ CITATION Oha \l 2070 ].
53
Land's Hause bungalows- o Land’s Hause bungalows localiza-se na vila de Pataias, distrito de
Leiria, numa vasta área florestal e abriu em agosto de 2011. Faz-se rodear de várias aldeias
históricas e diversas praias, como a praia do Norte, famosa pelas ondas gigantes. As suas
instalações contam com 1 piscina, 1 restaurante onde é servido o pequeno-almoço e diversos
pratos à noite, um salão de jogos com bilhar e matraquilhos e um snack-bar. As atividades
disponibilizadas são a equitação e windsurf. A sua oferta de alojamento consiste em
bungalows de diversos tamanhos e vistas, equipados com televisão por satélite, uma
kitchenette, climatização e wc privativo, bem como um dormitório misto [CITATION Ata \l 2070
].
6.1.1.2. Glampings concorrentes em Portugal Continental

Reserva alecrim: a Reserva Alecrim situa-se localiza-se no litoral alentejano, entre a Comporta
e a Costa Vicentina, em Santiago do Cacém e é considerada o primeiro Glamping Boutique
Resort do litoral alentejano. A propriedade deste empreendimento compreende 28 hectares,
num local onde predomina a fauna e flora abundantes e este encontra-se perto de várias das
melhores praias do Alentejo. As suas instalações contam com 3 piscinas, uma biológica, uma
de borda infinita e um interior, uma pequena barragem, um parque infantil, trilhas fáceis para
passear, diversos restaurantes e bares. Em termos de alojamento, o empreendimento possui
32 alojamentos, divididos em casas, suites, estúdios, chalés, tendas e bungalows. Todos os
alojamentos possuem cama de casal queen size, casa de banho privativa, uma pequena
cozinha com fogão, frigorífico e congelador, móveis, ar condicionado, lareira, televisão plana,
um esquema cuidado de iluminação e um deck exterior amplo com
espreguiçadeiras[ CITATION Res \l 2070 ].
Natura Glamping- a Natura Glamping localiza-se em Alcongosta, na Serra da Gardunha a 925

metros de altitude, com vista sobre a Cova da Beira e a Serra da Estrela. Este empreendimento
oferece aos hóspedes diversas atividades, nomeadamente, excursões de bicicleta e a pé, aulas
de yoga, atividades de equitação, segway, visitas programadas e atividades de balonismo. Nas
suas instalações os clientes encontram estacionamento com videovigilância gratuito, uma
piscina infinita de água salgada, banheiras de hidromassagem, um parque infantil, uma sala de
jogos, uma zona de refeições, um restaurante conceituado (Alkimya) e uma loja que se dedica
ao comercio de produtos locais. Quanto ao alojamento, este empreendimento possui 7
possibilidades de domes diferentes, com diferentes temáticas e tamanhos, todas com wc
privativo e com duche de hidromassagem e uma pequena área exterior com espreguiçadeiras.
Esta empresa possui o selo Clean & Safe[ CITATION Nat \l 2070 ].
54
Cascais Oásis - O Cascais Oásis está situado em Cascais, ao lado da única quinta educativa
totalmente orgânica no país, a Quinta do Villar, a 5 minutos de carro do centro da cidade e faz-
se rodear de várias praias de areia branca. Este empreendimento e único local de glamping na
área da grande Lisboa, e diz ser ideal para famílias e casais que procuram uma escapadinha
romântica. Neste local é possível fazer passeios na natureza, sem nunca pisar o asfalto até à
Vila de Cascais e suas praias, nomeadamente a Praia do Guincho, Sintra, Cabo da Roca, entre
muitos outros percursos inseridos no Parque Natural Sintra-Cascais que tem uma área total de
14 500 hectares. Quanto ao alojamento, este empreendimento possui 3 tipologias diferentes,
nomeadamente uma cabine de madeira, tendas e bungalows. Todas as tendas e bungalows
estão rodeados por uma área arborizada privada. As tendas beneficiam de acesso a chuveiros
partilhado e os bungalows possuem uma casa de banho privativa. Além disso, cada unidade
possui sua área privativa exclusiva, que varia de 200 a 400 m 2[ CITATION Ago \l 2070 ].
Portugal Nature Lodge- O Portugal Nature Lodge está situado na costa do Sudoeste Alentejano
em Odemira, entre as vilas costeiras Zambujeira do Mar e Vila Nova de Milfontes. Este
empreendimento foi construído no Monte Malhadis, num terreno com cerca de 7,5 hectares e
encontra-se nas proximidades da aldeia tradicional de Troviscais. As principais atividades
disponibilizadas por este empreendimento são ciclismo, BTT, caminhada e diversos desportos
aquáticos. Este empreendimento possui apenas 3 unidades de alojamento, nomeadamente,
uma yurt, uma tenda tipo lodge e uma tenda safari, todas elas com wc privativo [ CITATION Por
\l 2070 ].
Quinta M- a Quinta M está localizada em Casével, em Santarém no Ribatejo português. Esta

destina-se aos apaixonados pela natureza, e caracteriza-se como sendo um local de bem-estar,
com um ambiente de autenticidade e simplicidade. Através de uma variedade de atividades, a
Quinta M propões experiencias únicas e personalizadas que se adaptam ao desejo de cada
hóspede, nomeadamente: aluguer gratuito de bicicletas; passeios pelas ruas de Óbidos, pelas
ruas de Lisboa, pela praia da Nazaré, possibilitando a visita de monumentos históricos e a
experiência da gastronomia local e vinhos regionais; dressage (adestramento), ou seja, a
aprendizagem ou aperfeiçoamento das habilidades de equitação, recorrendo a cavalos
lusitanos treinados em aulas particulares; 3 atividades ligadas ao exercício físico,
nomeadamente pilates, bootcamp e body & mind; e por fim massagens e tratamentos para o
corpo, como é o caso das taças tibetanas e a massagem ayurvédica. No que diz respeito às
unidades de alojamento, a Quinta M possui 4 yurts, cada um com o nome de um rio português
(Douro, Minho, Tejo, Lima), todos com wc e terraço privados, com vista para a quinta e
capacidade para 2 pessoas, sendo o seu público-alvo casais. Em adição os hóspedes encontram
55
um estacionamento privado gratuito e uma piscina exterior aberta todo o ano, com
espreguiçadeiras e guarda-sóis. Este empreendimento possui o selo Clean & Safe[ CITATION
Qui \l 2070 ].
Lima Escape Camping and Glamping- o empreendimento Lima Escape Camping & Glamping
encontra-se localizado no Parque Nacional de Peneda Gerês, e esta rodeado pelos rios Lima,
Froufe e Tamente. Este é um espaço dedicado ao campismo e caravanismo, complementando
a sua oferta com alojamentos da tipologia glamping. Dada a sua localização, esta empresa
disponibiliza atividades de acordo com as regras estabelecidas para a realização das mesmas
dentro desta área protegida, nomeadamente, caminhadas e trilhos pedestres sinalizados,
passeios de bicicletas e e-bike guiados, atividades de mergulho no rio e nas lagoas naturais,
stand up paddle, kayak, pesca desportiva, passeios a cavalo e passeios em viaturas 4x4. As
instalações do empreendimento contam ainda com um bar aberto ao público geral, o Lima
Bar, que se destinada a servir o pequeno-almoço e lanches durante o dia. A sua ementa conta
com diversas opções de pequeno-almoço, sandes, tábuas de queijos e fumeiro, um menu
vegetariana, diversas saladas, hambúrgueres e sobremesas. Na vertente glamping, o Lima
Escape dispõe de vários tipos de alojamento, nomeadamente, bungalows feitos no estilo de
“casas na árvore”, bungalows clássicos com um estilo rústico, tendas tipi e bell-tents, e uma
casa de floresta com o formato T2 para as estadias de famílias.[ CITATION Lim \l 2070 ].
6.1.2. Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta que permite analisar a empresa e o meio em que esta se
insere. Nesta análise, iremos refletir sobre os nossos pontos fortes (strenghts), pontos fracos
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Os pontos fortes e fracos
focam-se na empresa a nível interno, e as oportunidades e ameaças no nível externo (Quadro
17).
Quadro 17 - Resumo da Análise SWOT
Análise Interna
Pontos Fortes Pontos Fracos
 Alta qualidade de serviço;  Custos elevados devido á qualidade
 Produto/ serviço muito diferenciado do serviço;
da concorrência;  Baixo reconhecimento das
 Pioneiros no mercado; vantagens dos produtos CBD;
 Localização privilegiada com  Marca não reconhecida no
recursos naturais atrativos; mercado/ falta de notoriedade.
 Facilidade em identificar as
56
necessidades do público-alvo;
 Recursos humanos qualificados e
especializados.
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
 Baixa rivalidade do mercado;  Investimento continuo em formação
 Mercado emergente; e aquisição de novos e melhores
 Aumento da preferência por locais produtos;
pouco massificados;  Instabilidade económica pós-covid;
 Desenvolvimento do marketing  Mercado atrativo para novos
digital; concorrentes.
 Aumento da preocupação com o
bem-estar físico e mental.
Fonte: Elaboração própria
6.1.2.1. Pontos fortes

O CBD Glamping & Spa apresenta, como pontos fortes, a alta qualidade de serviço que
queremos oferecer aos nossos clientes. É importante para o empreendimento que os serviços
de Spa sejam de extrema qualidade, uma vez que são estes que nos irão diferenciar dos
demais empreendimentos da tipologia glamping oferecidos pela concorrência. Consideramos
ainda como ponto forte sermos pioneiros no mercado.
Acreditamos que a localização do negócio numa envolvência calma e de elevada beleza

natural, irá permitir aos nossos clientes o relaxamento que procuram, pelo afastamento da
confusão urbana.
A facilidade em identificar as necessidades dos nossos clientes irá permitir-nos ir ao encontro

das mesmas e, sempre que possível, superar as suas espectativas, com o objetivo de fidelizar
os clientes e fomentar o passa palavra.
A competência dos nossos colaboradores é um dos pontos fulcrais, já que estes são
determinantes na perceção de qualidade dos clientes e têm um peso importante na
experiência proporcionada. Nesse sentido, os colaboradores serão avaliados e receberão
formação constante adequada às funções que irão desempenhar, especialmente os
colaboradores encarregues pelos tratamentos com produtos canabidióis, com o fim de
assegurar que estes estão aptos, de acordo com os padrões de qualidade do nosso
empreendimento.
57
6.1.2.2. Pontos Fracos
Em relação aos pontos fracos, consideramos que iremos ter custos superiores, uma vez que a
qualidade de serviço que nos propomos a oferecer será elevada. Outro ponto fraco é o baixo
conhecimento do mercado acerca das vantagens da utilização de produtos para fins
terapêuticos que na sua constituição possuem canabidióis, uma vez que estes são emergentes,
pouco conhecidos e algumas das suas vantagens são ainda desconhecidas. Para solucionar este
problema terão de ser realizados diversos estudos para comprovar a sua eficácia e publicitar
os produtos canabinóides.
Tratando-se de uma empresa recente, num mercado emergente, o empreendimento enfrenta

alguns desafios adicionais, como por exemplo a falta de reconhecimento e notoriedade, o que
irá exigir esforços acrescidos na promoção e divulgação não só dos produtos e tratamentos do
nosso Spa, mas também da própria empresa e da sua imagem, o que poderá dificultar a
fidelização de clientes.
6.1.2.3. Oportunidades
Como mencionado anteriormente, este é um mercado emergente e pouco estudado, sendo
que em Portugal ainda não existe nenhuma empresa que conjugue o alojamento tipo
glamping com tratamentos Spa recorrendo a produtos com canabinóides, pelo que
consideramos que existe uma baixa rivalidade.
Outra das oportunidades para o nosso empreendimento é a crescente procura por locais
pouco massificados, especialmente com a situação atual de pandemia, os lugares com grandes
massas de habitantes e/ou turistas representam aos olhos dos hóspedes uma ameaça á sua
segurança, pelo que é provável que estes continuem a evitar destinos que antes tinham uma
grande procura, o que representa uma oportunidade para os destinos menos consolidados.
Como tal, podemos de certa forma ver a situação atual como uma oportunidade para a
empresa, pois esta oferece um serviço destinado a um nicho de mercado e foge ao turismo
mais massificado.
Também no pós pandemia a valorização por parte dos portugueses pelo que é nacional e o
aumento da preocupação com o bem-estar físico e mental representam uma oportunidade
para o nosso empreendimento, uma vez que a ausência de empreendimentos turísticos com o
mesmo conceito será uma oportunidade para explorarmos o nosso mercado alvo.
O crescimento e desenvolvimento do marketing digital representa também uma oportunidade,

uma vez que se trata de uma forma de comunicação que irá permitir a divulgação do conceito,
das instalações e dos serviços com maior facilidade e eficácia, e chegar ao nosso potencial
58
consumidor a nível mundial, para além de que se trata de uma forma de marketing mais
barata.
6.1.2.4. Ameaças
No que diz respeito às ameaças, consideramos que a necessidade de formação contínua,
especialmente aos colaboradores do Spa, e a aquisição de novos e melhores produtos para o
Spa irá representar um esforço financeiro elevado, contudo necessário para nos mantermos à
frente de possíveis empresas que surjam neste setor e mercado.
Outra ameaça é a quebra geral do número dos turistas, motivada pela situação atual de
pandemia que afetou a economia como um todo. Esta quebra na economia será prejudicial na
implementação e desenvolvimento de novos projetos, que poderão ver as suas ajudas
reduzidas. Para além disso, verificou-se um aumento da taxa de desemprego e,
consequentemente, a diminuição do rendimento médio disponível, pelo que as pessoas terão
menos possibilidade para viajar a curto e médio prazo.
Por último, é também uma ameaça o facto de este ser um mercado bastante atrativo para
novos concorrentes, uma vez que se trata de um mercado ainda pouco explorado dentro do
setor hoteleiro e com grande potencial para crescimento.
6.1.3. Fatores críticos de sucesso
Consideramos que os nossos fatores críticos de sucesso são a oferta de serviços de excelência
que permitem aos hóspedes a manutenção da sua saúde e bem-estar, através da conjugação
de um turismo de campismo de luxo e a realização de tratamentos benéficos, numa localização
única e privilegiada que os permite usufruir da natureza. Será importante transmitir aos
turistas que os nossos tratamentos são inovadores e eficazes.
6.2. Estratégias de marketing

Neste subcapítulo vamos apresentar as estratégias de marketing da nossa empresa. Segundo
Lindon et al (2009), uma estratégia é um conjunto de meios de ação utilizados para atingir
certos objetivos, distinguindo-se de um “política” pelo facto de ser conflitual, no sentido em
que é dirigidas contra certos concorrentes. Iremos, portanto, definir a missão, visão e valores,
os objetivos estratégicos, a implementação do modelo STP e o marketing mix.
6.2.1. Missão, visão e valores
Neste subcapítulo iremos definir a missão, visão e valores da nossa empresa.
59
6.2.1.1. Missão
A missão da nossa empresa é proporcionar aos nossos hóspedes uma experiência de retiro
num empreendimento turístico de luxo (glamping), em contacto com a natureza, em conjunto
com uma vasta panóplia de tratamentos baseados em produtos de origem canabidiol.
Quer seja por questões de saúde ou por interesse pelo bem-estar geral, pretendemos
conceder aos nossos hóspedes uma experiência única através da combinação de tratamentos
de Spa, atividades de yoga e de meditação, em harmonia com todo o meio de que o
empreendimento se faz rodear, a fim de combater o stress diário.
É também nossa missão preservar a segurança dos nossos colaboradores, bem como a sua
valorização, através de um bom ambiente de trabalho e formação continua de qualidade.
6.2.1.2. Visão
O CBD Glamping & SPA tem como objetivo crescer de forma consolidada, de forma a tornar-se
uma referência de prestígio nacional e internacional ao nível de empreendimentos da mesma
tipologia (glamping). Para que o empreendimento tenha sucesso, é importante que a
experiência que proporcionamos fique gravada na mente do consumidor, por bons motivos.
Para que tal aconteça, é necessário conseguirmos garantir a qualidade das infraestruturas e do
serviço prestado, dispondo para isso de recursos humanos competentes e formados. Caso
estes pressupostos se verifiquem conseguiremos garantir a satisfação do cliente como a sua
possível fidelização. Ao fidelizar um cliente, este poderá voltar e recomendar a sua experiência
a potenciais consumidores.
6.2.1.3. Valores
Os valores de uma empresa devem ter em conta todas as partes interessadas, englobando não
só os clientes, mas também os colaboradores, fornecedores, parceiros, comunidade local e
meio ambiente. O CBD Glamping & SPA tem como valores proatividade, confiança, inovação,
competência e profissionalismo, ética, eficiência, criação de valor e orientação para o cliente.
 Clientes - A experiência dos nossos hóspedes é a nossa razão de ser, pelo que
procuramos satisfazer as suas necessidades e superar as suas expectativas;
 Colaboradores - Um serviço depende diretamente das pessoas que o prestam, desta
forma o nosso compromisso com os nossos colaboradores, é de que estes se sintam
felizes, motivados, reconhecidos e recompensados no seu local de trabalho.
 Fornecedores e parceiros - Um bom relacionamento com fornecedores e parceiros é
essencial para preservar a qualidade do serviço;
60
 Comunidade local – assegurar uma boa relação com a comunidade local através da
interajuda e respeito mútuo irá facilitar a aceitação do empreendimento e dos seus
hóspedes, e deste modo contribuir para uma melhor experiência.
 Sustentabilidade ambiental – temos em atenção valores relacionados com a
sustentabilidade ambiental, pelo que tentaremos reduzir ao máximo o impacto
ambiental da nossa empresa com a contribuição de todos os intervenientes. Temos
como objetivo reduzir a pegada ecológica através de medidas simples mas que geram
impacto, alertando os hóspedes para a importância de adotar também
comportamentos sustentáveis no seu dia a dia.
6.2.2. Objetivos estratégicos
Os objetivos são o que determina a direção da estratégia da empresa. Devem ser SMART, ou
seja, claros (specific), mensuráveis (measurable), atingíveis (achievable), relevantes (relevant) e
temporais (timebound). Os nossos objetivos terão essencialmente em conta o índice de
satisfação dos clientes e o volume de vendas, pelo que pretendemos:
 Implementar um sistema de gestão da qualidade com base na norma ISO 9001:2015

no prazo de três anos;
 Aumentar o valor acrescentado do nosso serviço ao introduzir um novo tratamento de

Spa com produtos canabidiol por ano e introduzir duas novas atividades por ano, nos
primeiros cinco anos;
 Aumentar o volume de vendas através do aumento do consumo médio por cliente, ou

seja, levar o cliente a adquirir mais serviços complementares;
 Alcançar pontuações superiores a 8 na plataforma Booking e 4 na Tripadvisor nos

primeiros dois anos, e aumentar 0,4 pontos na Booking e 0,2 na Tripadvisor a cada
ano, nos três anos seguintes;
 Aumentar a taxa de ocupação média do hotel em 5% ao ano durante os primeiros

cinco anos;
 Aumentar o número de unidades de alojamento para 35 (mais 7 unidades, das quais 5

standard e 2 premium) ao fim de 5 anos.
61
6.2.3. Análise do modelo STP
Neste subcapítulo é analisado o modelo STP, que se divide em segmentação, targeting e

posicionamento.
6.2.3.1. Segmentação
“A segmentação consiste em agrupar os consumidores segundo as suas características
demográficas, económicas, os seus comportamentos de compra (...) é fundamental, para uma
organização, conhecer os seus públicos para melhor se lhes adaptar e para agir sobre eles de
forma mais eficaz.” [CITATION Lin04 \n \l 2070 ].
Dada a singularidade do serviço prestado pela CBD Glamping & Spa, e de que estaremos a
trabalhar com um nicho de mercado, vamos dividir o nosso público em poucos segmentos,
uma vez que estes têm de ter dimensão suficiente para serem rentáveis.
A nossa segmentação de mercado será multicritério e irá englobar critérios demográficos,

geográficos e psicográficos (Quadro 18). Estes critérios permitiram-nos identificar 5
segmentos.
Quadro 18 - Critérios de segmentação do mercado
Critérios Subcritérios Especificidades
≤ 19 anos
20-29 anos
Faixa Etária
30-64 anos
+ 65 anos
Baixa
Demográficos Classe Social Média
Alta
Solteiro
Casado/União de Facto
Dimensão da Família
Sem filhos
Com filhos (≥ 12 anos)
Geográfico Origem Local
62
Nacional
Internacional
Curiosidade
Saúde e bem-estar
Psicográficos Motivação Relaxamento
Aventura
Contacto com a natureza
Segmento 1: jovens adultos, adultos de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não
dependentes, que têm curiosidade em experimentar produtos CBD num contexto de saúde e
bem-estar.
Segmento 2: jovens adultos, adultos e seniores, sem filhos ou com filhos não dependentes que
procuram alojamento em glamping.
Segmento 3: jovens adultos, adultos de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não
dependentes que procuram experiências de aventura e maior contacto com a natureza.
Segmento 4: jovens adultos, adultos e seniores de classe média e alta, sem filhos ou com filhos
não dependentes e que procuram, por motivos de saúde ou bem-estar, determinados
tratamentos alternativos, nomeadamente com produtos de CBD.
Segmento 5: jovens adultos, adultos internacionais de classe média e alta, sem filhos ou com
filhos não dependentes que procuram formas de alojamento e experiências alternativas em
Portugal.
Podemos ainda identificar um segmento de clientes fidelizados que engloba os clientes que
optam pelos serviços da CBD Glamping & Spa com frequência. Este segmento apresenta outras
exigências e é dos mais rentáveis para qualquer empresa.
6.2.3.2. Targeting
Tendo por base as informações recolhidas na segmentação, considerámos que seria mais
vantajoso incluir como target os segmentos 2 e 5, ou seja, jovens adultos e adultos sem filhos
ou filhos não dependentes que procuram alojamento em glamping ou novas experiências
alternativas.
63
Consideramos que o segmento 2 será um bom target na medida em que este abrange um
grande número de consumidores que atualmente procuram esta tipologia de alojamento
emergente. Para além disso, não se focam necessariamente na localização, mas na experiência
que será proporcionada. Já a escolha do segmento 5 deve-se ao crescimento do número de
visitantes estrangeiros que procuram em Portugal novas e diferentes experiências de lazer,
fora dos grandes centros de turismo massificado. Estes adquirem um conjunto de serviços para
além do alojamento.
A escolha de um público mais abrangente em termos territoriais (nacionais e internacionais)

gera alguns esforços acrescidos em termos de comunicação, no entanto, consideramos que o
público internacional apresenta uma rentabilidade que vale a pena ser explorada.
6.2.3.3. Posicionamento
O CBD Glamping & Spa pretende ser visto como uma empresa líder de mercado que oferece
uma experiência de alojamento de qualidade integrado na natureza e com uma variedade de
serviços de bem-estar e aventura associados. Pretendemos estabelecer relações de confiança
e proximidade com os nossos consumidores de modo que reconheçam valor no serviço
prestado.
O posicionamento foi decidido tendo em conta a segmentação e targeting definidos (Figura 9).
Figura 9 - Segmentação, targeting e posicionamento

Segmentação
Segmento 1: jovens adultos, adultos de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não dependentes, que
têm curiosidade em experimentar produtos CBD num contexto de saúde e bem-estar.
Segmento 2: jovens adultos, adultos e seniores, sem filhos ou com filhos não dependentes que procuram
alojamento em glamping.
Segmento 3: jovens adultos, adultos de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não dependentes que
procuram experiências de aventura e maior contacto com a natureza.
Segmento 4: jovens adultos, adultos e seniores de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não
dependentes e que procuram, por motivos de saúde ou bem-estar, determinados tratamentos alternativos,
nomeadamente com produtos de CBD.
Segmento 5: jovens adultos, adultos internacionais de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não
dependentes que procuram formas de alojamento e experiências alternativas em Portugal.
Targeting
Segmento 2: jovens adultos, adultos e seniores, sem filhos ou com filhos não dependentes que procuram
alojamento em glamping.
Segmento 5: jovens adultos, adultos internacionais de classe média e alta, sem filhos ou com filhos não
dependentes que procuram formas de alojamento e experiências alternativas em Portugal.
Posicionamento
Empresa líder; qualidade dos serviços prestados; confiança dos consumidores
64
6.2.4. Marketing Mix
O marketing mix consiste na operacionalização da estratégia de marketing. Para Lindon et al.

[CITATION Lin04 \n \t \l 2070 ] o marketing mix é o conjunto de decisões de marketing que
resultam das orientações definidas nas etapas respeitantes à segmentação, ao posicionamento
e à definição das ações prioritárias da estratégia. Tendo em conta que estamos a elaborar um
serviço, o nosso marketing mix será composto pelos 7P’s, sendo eles o produto (product), o
preço (price), a distribuição (place), a comunicação (promotion), as pessoas (people), os
processos (process) e as evidências físicas (physical evidences).
6.2.4.1. Produto
O produto inerente a este projeto passa maioritariamente pelo proporcionar de experiências
de valor, seja por meio do alojamento, restauração ou Spa. Para além destas, disponibilizará
também produtos físicos, baseados na substância CBD, os quais serão comercializados na loja
criada para esse fim.
O CBD Glamping & Spa quer posicionar-se como uma unidade hoteleira de campismo de luxo
que proporciona uma melhoria da saúde e bem-estar dos hóspedes através de tratamentos
com produtos de origem canabidiol em junção com a oferta de tratamentos de spa e
atividades desenvolvidas pelo hotel na natureza.
O nome “CBD Glamping & Spa” pretende que o potencial consumidor associe de imediato o
seu conceito de campismo de luxo, saúde e bem-estar.
Dada a alargada oferta de serviços, e de forma a incentivar o consumo para além do

alojamento, optámos por criar pacotes distintos que se dividem em:
 Pacote Base: inclui serviço de alojamento e pequeno-almoço;

 Pacote Relax: inclui serviço de alojamento, refeições e acesso ao Spa;
 Pacote Adventure: inclui serviço de alojamento, pequeno-almoço e 1 atividade á
escolha (BirdWatching, BTT, Trekking ou Escalada e Rapel)
O serviço de alojamento terá 28 cúpulas geodésicas devidamente equipadas e dividas nas

categorias strandard e premium. Estas foram idealizadas de forma a permitir a observação da
envolvente natural, proporcionando uma experiência de relaxamento e tranquilidade. Foram
65
ainda distribuídas pelo terreno com algum distanciamento entre elas de modo a garantir a
privacidade do hóspede.
O Spa disponibiliza diversos tratamentos de saúde, beleza e relaxamento exclusivos, tendo

como base produtos de origem canabidiol. O seu horário de funcionamento será das 10h00 às
18h00 e estará aberto tanto para hóspedes como outros clientes externos, mediante
marcação.
Será composto por um circuito de águas do qual fará parte uma cabine de vapor, uma cabine
de aromoterapia e um chuveiro tropical, piscina interior aquecida com hidromassagem. A
utilização de todos estes equipamentos envolve um custo, estando, no entanto, incluída para
todos os clientes que usufruam de tratamentos no spa.
Para sabermos a capacidade real do nosso circuito de águas, multiplicámos o número máximo
de clientes que podem usufruir do circuito de águas simultaneamente, pelo período de
funcionamento, e de seguida dividimos pelo tempo máximo de permanência de cada cliente
neste circuito5.
15 pessoas x 480 minutos

Capacidade real do circuito de águas = = 60 pessoas
120 minutos
O Spa é composto por dois balneários (feminino e masculino), duas salas de massagens e
tratamentos, uma sala para aulas de yoga e meditação, um igloo. Para sabermos a sua
capacidade real das salas de tratamento utilizámos a mesma fórmula, considerando a duração
média dos tratamentos.
2 salas x 480 minutos

Capacidade real das salas de tratamento = = 14 sessões
70 minutos
Em relação ao restaurante e Lounge Bar do empreendimento, estes estão inseridos no mesmo

espaço, dentro do edifício principal com acesso exclusivo pelo exterior, e são dotados de uma
parede envidraçada que proporciona uma vista deslumbrante sobre a natureza envolvente.
Terão a capacidade para 30 lugares sentados no interior, distribuídos por 15 mesas com dois
lugares cada, e 16 lugares sentados na esplanada, ou seja, 8 mesas com dois lugares cada,
5
Adaptado de documentos de apoio à Unidade Curricular de Gestão de Spas e Termas, Licenciatura em
Gestão e Direção Hoteleira, ESTM
66
perfazendo um total de 46 lugares. Para além dos hóspedes, este restaurante irá também
receber não hóspedes, mediante marcação e disponibilidade.
Neste restaurante será servido o pequeno-almoço em regime buffet, e o almoço e o jantar em

regime a la carte. O pequeno-almoço será servido das 07h00 às 10h30, o almoço das 12h00 às
14h00 e o jantar das 19h00 às 22h00.
Para calcular a capacidade real do restaurante em cada período, multiplicámos o número de

lugares do restaurante pelo período de funcionamento, e de seguida dividimos pelo tempo do
ciclo de serviço6. Tivemos em consideração um ciclo de serviço superior no período de jantar,
porque é um momento de maior relaxamento, enquanto ao pequeno-almoço e almoço as
refeições tendem a ser mais rápidas para se aproveitar o resto do dia.
46 lugares x 210 minutos

Capacidade real ao pequeno almoço = = 161 lugares
60 minutos

Capacidade real ao almoço = = 92 lugares
60 minutos

Capacidade real ao jantar = = 92 lugares
90 minutos
O restaurante oferece uma cuidada e vanguardista cozinha de autor com ementas sazonais, e
opções para dietas vegetarianas e veganas, primando sempre pela escolha de produtos locais
e da época. Neste espaço, os hóspedes poderão ainda encontrar um serviço grab&go que
estará disponível 24 horas por dia.
Loja
Iremos ter à disposição dos nossos hóspedes uma loja para venda de produtos CBD,
nomeadamente cremes e óleos utilizados nos tratamentos, champôs, géis de banho bem
como, suplementos alimentares e outros produtos. Para garantir o aconselhamento adequado
ao cliente, os funcionários serão especializados e terão formação relativamente a estes
produtos e substância.
6
Adaptado de documentos de apoio à Unidade Curricular de Gestão da Alimentação e Bebidas, ESTM
67
6.2.4.2. Preço
De acordo com Lindon et al., “fixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento, é
uma decisão altamente estratégica: é o posicionamento, a imagem do produto e todo o seu
futuro económico que estão em jogo” [CITATION Lin04 \p 237 \n \t \l 2070 ].
A nossa estratégia de preço será uma estratégia de desnatação, pelo que vamos entrar no
mercado com preços superiores aos da concorrência, isto porque consideramos que o nosso
serviço é inovador, pelo que nos queremos destacar face à concorrência. [CITATION Lin04 \t \l
2070 ]
Para elaborar os preços do alojamento (Quadro 19), tivemos em consideração os preços da

concorrência (Apêndice 6). Tendo em conta que o setor do turismo foi afetado pela pandemia
que se fez sentir em todo o mundo estes podem não ser totalmente reais. Para além disso,
dependendo da evolução do mercado, poderá ser necessário fazer alguns ajustes a estes
preços.
Quadro 19 - Preços do alojamento por tipologia e época
Época Baixa Época Alta

Opções
Standard Premium Standard Premium
Base 130 € 165 € 210 € 245 €

Adventure 166 € 201 € 246 € 281 €
Relax 245 € 280 € 325 € 360 €
Os preços dos restantes serviços estão disponíveis nos respetivos menus e programas
apresentados anteriormente e disponíveis nos apêndices 1, 2, 3 e 4.
Iremos ainda apostar numa estratégia de fidelização direcionada para descontos em estadas
futuras, quando reservadas diretamente. Este desconto será apenas concedido a hóspedes
que já tenham ficado alojados no nosso empreendimento pelo menos uma vez, e será de 10%
para a segunda estada e de 15% a partir da terceira estada. A comunicação deste desconto
será feita após a estada e através do e-mail, que conterá um voucher com o respetivo
desconto como forma de agradecimento e recompensa. Desta forma conseguimos também
incentivar os clientes a reservar diretamente, e não através de intermediários. Esta estratégia
tem por base o princípio de que é mais caro angariar novos clientes do que manter os atuais.
68
6.2.4.3. Distribuição
A distribuição é também um fator muito importante do marketing mix, pois é através deste
processo que o nosso produto chega ao consumidor final [CITATION Lin04 \t \l 2070 ].
A nossa empresa irá distribuir os seus serviços por meios online e offline (Figura 10).
Atualmente graças à massificação dos equipamentos com acesso à internet os clientes têm
facilidade em procurar, comprar e reservar diretamente ao fornecedor de serviços, o que
diminui consideravelmente o peso que os vendedores intermediários ocupam na distribuição e
reduz custos com os mesmos.
Figura 10 - Esquema da distribuição da empresa
Direta Website Oficial

Distribuição
Online
Indireta Booking.com Expedia
CBD Glamping &
Spa
Distribuição Telefone e
Offline Direta Balcão
Fonte: Elaboração própria
No que respeita à distribuição online direta da empresa, o principal canal de distribuição será
um website atrativo e intuitivo, com informação concreta e detalhada das nossas instalações e
dos nossos serviços, com o objetivo de reduzir os custos com intermediários.
Relativamente à distribuição online indireta, os potenciais consumidores poderão realizar a sua

reserva recorrendo a OTAs (Online Travel Agencies), nomeadamente à Booking.com e à
Expedia, sendo que optámos por atribuir 6 unidades standard e 2 premium à Booking.com e 3
standard e 1 premium à Expedia. As comissões pagas a estas empresas serão de
aproximadamente 15%.
O nosso serviço poderá também ser adquirido de modo offline, por telefone ou ao balcão.
6.2.4.4. Comunicação
A comunicação é a variável do marketing mix que engloba a definição e a gestão da
informação que é transmitida para o exterior. A comunicação pode recorrer a quatro
instrumentos, sendo eles a publicidade, promoções, relações-públicas e força de vendas, que
69
compõem o mix da comunicação [CITATION Lin04 \t \l 2070 ]. Esta é de extrema importância
pois sem uma comunicação adequada será impossível à empresa alcançar os resultados
esperados. A estratégia adotada pela empresa caracteriza-se por ser uma estratégia Pull, pelo
que a comunicação será desenvolvida, pensada e realizada diretamente para o consumidor
final.
6.2.4.4.1. Publicidade
A publicidade consiste numa forma de comunicação paga através da qual são transmitidas
mensagens orais ou visuais aos potencias consumidores, com o objetivo de os informar ou
influenciar e com a finalidade de angariar novos clientes e aumentar a notoriedade da própria
marca [CITATION Lin04 \t \l 2070 ]. Para conseguirmos uma comunicação mais eficaz, iremos
apostar numa estratégia mista, ou seja, iremos recorrer a métodos online e offline.
Como método online, iremos elaborar um website oficial do empreendimento que focar-se-á
numa página web onde estarão descritos todos os serviços oferecidos bem como os tipos de
alojamento, e serão apresentadas imagens das instalações e da paisagem que rodeia as
mesmas. Será ainda possível fazer uma visita virtual 360º ao empreendimento e reservar
diretamente.
Tendo em conta que pretendemos atrair o maior número de reservas diretas possível, para
evitar custos com intermediários, iremos investir num paid search PPC, (pay-per-click), neste
caso no serviço Google AdWords, de forma a garantir que o nosso empreendimento aparece
em primeiro lugar quando um potencial consumidor utiliza certas palavras-chave na sua
pesquisa. Deste modo, os potenciais consumidores terão maior facilidade em encontrar o
nosso empreendimento quando realizarem pesquisas relacionadas com glamping, saúde e
bem-estar, Spa e CBD.
Iremos também criar uma página Facebook e uma conta no Instagram, onde serão publicados
fotografias e vídeos do empreendimento e das suas atividades, comunicadas novidades,
promoções e passatempos, estimulando um contacto direto, com o intuito de criar uma
relação de maior proximidade com os consumidores. Para além disso, de modo a divulgar o
nosso empreendimento, iremos publicar anúncios em forma de campanha, dos quais farão
parte programas específicos do spa, direcionando estes anúncios aos nossos targets.
Como método offline, iremos recorrer à publicação de artigos em revistas de turismo e saúde e
bem-estar como a Evasões 360º e a Volta ao Mundo, pois acreditamos que sejam as mais
70
conceituadas. Para além destas, iremos ainda oferecer aos nossos hóspedes canetas
personalizadas com o logo da empresa.
6.2.4.4.2. Promoção
A promoção consiste num conjunto de meios utilizados para promover um serviço [CITATION
Lin04 \t \l 2070 ]. No que diz respeito às promoções, estas podem ser de dois tipos:
promoções monetárias e não-monetárias.
As promoções monetárias são aquelas que implicam algum tipo de desconto no preço pago
pelos consumidores e serão aplicadas pelo CBD Glamping & Spa nas épocas em que a taxa de
ocupação do empreendimento será menor, ou seja, naquela que consideramos ser a época
baixa. Este tipo de promoção visa incentivar os clientes a adquirir os nossos serviços quando a
atratividade da região é inferior.
As promoções não-monetárias irão consistir em giveaways, cujo prémio será uma estadia com
pequeno-almoço e um acesso ao circuito de águas do spa, que serão publicados nos meios de
comunicação e serão aplicados também nas épocas de baixa taxa de ocupação. Para participar
nestes passatempos os clientes terão que colocar um gosto nas diversas páginas do
empreendimento, partilhar o mesmo e identificar outros usuários, o que ajudará a divulgação
perante potenciais clientes do empreendimento.
6.2.4.4.3. Força de Vendas

A força de vendas consiste num método push, em que o produto ou serviço é empurrado para
o potencial consumidor [CITATION Lin04 \t \l 2070 ].
Neste sentido, no primeiro ano de atividade, e uma vez que o turismo doméstico irá crescer no
período pós-pandemia, a empresa estará presente durante o primeiro ano na BTL, em Lisboa.
Considerando que, de acordo com a Estratégia de Turismo 2027 (2017) Espanha é um mercado
prioritário não só pela proximidade, como também pelo crescimento e quota elevada (10,6%),
estaremos também presentes na FITUR, em Madrid, apenas a partir do segundo ano de
atividade. Por fim, de acordo com a mesma estratégia, sendo a Alemanha um mercado em
fase de recuperação e com quota elevada (14,0%) e, por isso, um mercado estratégico, a partir
do terceiro ano de atividade pretendemos estar presentes também na ITB, em Berlim. Durante
estas feiras a empresa irá alugar um espaço e ter um stand próprio onde irá distribuir flyers
que contêm informação básica do empreendimento.
71
Iremos ainda, em situações pontuais, deslocar-nos a Lisboa para distribuir flyers aos turistas
que visitam a cidade e a alguns estabelecimentos, de modo a promover o empreendimento
perante potenciais clientes.
Para aumentar as vendas na época baixa, iremos também recorrer à prospeção de vendas, em
que vamos divulgar os nossos serviços junto de empresas, apresentando a possibilidade de
realizarem ações de teambuilding no nosso empreendimento.
6.2.4.4.4. Relações públicas
As relações publicas são um tipo de comunicação feita sob forma de notícia não paga, sendo
muitas vezes considerada mais credível que a publicidade paga, pois esta é feita por pessoas
ou entidades que são vistas como exemplo ou modelo e a quem é atribuída confiança
[CITATION Lin04 \t \l 2070 ].
Relativamente às relações-públicas, iremos convidar influencers com um estilo de vida

relacionado com o bem-estar e que tenham seguidores que possam ter interesse pela
experiência que queremos oferecer. Pretendemos oferecer a estes influencers estadias de 2
noites, em regime de meia pensão, em troca de publicações nas suas redes sociais. Este tipo de
divulgação tem a particularidade de conseguir chegar mais facilmente ao nosso público-alvo,
atingindo um grande número de potenciais consumidores num curto espaço de tempo. Para
além disso, estes potenciais consumidores sentirão maior confiança por receberem esta
informação por meio da experiência de uma pessoa que veem como um exemplo.
6.2.4.4.5. Orçamento do mix de comunicação
De modo a se conhecer os custos de marketing, neste ponto é apresentando o orçamento do

mix de comunicação (Quadro 20), definindo a alocação financeira necessária para cada um dos
subpontos da comunicação. A justificação destes valores é apresentada no apêndice 7.
Quadro 20 -
Orçamento do
mix de
comuniçãoMei Descrição Quantidade Preço s/IVA Preço c/IVA
o de
comunicação
Publicidade
Criação do
website e
Website oficial - 2 776 € 3 415 €
despesas
associadas
72
Investimento Máximo 2
PPC (Pay-per-
no Google 000 cliques 2 878 € 3 540 €
click)
AdWords por ano
Campanhas
Criação e publicitárias Duas
manutenção com a campanhas
da página de duração de para cada 813 € 1 000 €
Facebook e cinco dias no plataforma
Instagram Facebook e por ano
Instagram
Revista Publicação de Uma vez por

285 € 350 €
Evasões 360º artigo ano
Revista Volta Publicação de Uma vez por

285 € 350 €
ao Mundo artigo ano
Canetas com 10 000
Merchandisin
logotipo da canetas por 1 626 € 2 000 €
g
empresa ano
Promoção
Descontos
Várias vezes
Descontos em época 528 € 650 €
por ano
baixa
Oferta de
uma estada +
Várias vezes
Giveaways acesso ao 203 € 250 €
por ano
circuito de
águas do Spa
Força de vendas
Stand para
Uma vez por
Stand na BTL feiras e 1 041 € 1 280 €
ano
eventos
Stand para
Stand na Uma vez por
feiras e 1 366 € 1 680 €
FITUR ano
eventos
Stand para
Uma vez por
Stand na ITB feiras e 1 435 € 1 765 €
ano
eventos
Flyers para Várias vezes

Flyers 98 € 120 €
distribuição por ano
Divulgação
Prospeção de Várias vezes
para ações de 650 € 800 €
vendas por ano
teambuilding
Relações Públicas
Influencers Convite de 2 vezes por 162 € 200 €

73
influencers
para uma
ano
estada de 2
noites
Total 12 520 € 15 400 €
6.2.4.5. Pessoas
O fator humano é de extrema importância para qualquer empresa que se predisponha ao
comércio de serviços, e numa era em que o marketing relacional mostra um peso cada vez
maior na satisfação dos clientes, um bom atendimento torna-se uma premissa básica para a
criação de uma imagem positiva da empresa. Para que isso aconteça é necessário que a equipa
que trabalha na empresa esteja alinhada com o propósito do negócio, pois estes influenciam
diretamente a qualidade do serviço percebida pelos clientes.
Os colaboradores devem então possuir formação e qualificação adequadas ao cargo que

ocupam, bem como um bom conhecimento da missão, visão e valores da empresa, de forma a
atuarem em conformidade com as mesmas. Deste modo, o nosso staff será altamente
qualificado e terá ainda acesso a formação contínua, essencial para o desenvolvimento das
suas competências profissionais e pessoais.
Os profissionais do Spa serão altamente qualificados, pelo que terão formação específica e
conhecimentos acerca dos produtos utilizados, nomeadamente quanto à sua composição,
benefícios e contraindicações. Os terapeutas deverão ainda ter capacidade de adaptar o
tratamento a cada cliente, tendo em atenção possíveis patologias ou necessidades específicas.
O colaborador da loja deve não só ter capacidade comercial, mas também conhecer os
produtos disponíveis e os seus componentes, de modo a conseguir recomendar e vender os
produtos adequados às necessidades de cada cliente.
Por fim, todos os nossos colaboradores terão acesso ao manual de procedimentos do

respetivo departamento, cuja leitura será obrigatória no primeiro dia de trabalho, e cujos
conhecimentos serão testados através de uma pequena avaliação. Este manual deverá estar
permanentemente presente na forma de agir dos nossos colaboradores, e deve ser consultado
ou relido as vezes que forem necessárias, para assegurar que o serviço é prestado de acordo
com os standards da empresa.
74
6.2.4.6. Processos
Um processo está diretamente relacionado com a experiência de um cliente, desde o
momento em que este adquire o serviço até ao pós-venda. Os processos nesta empresa
iniciam-se com um input, ou seja, um cliente sem experiência, que no final se transformará
num output, ou seja, um cliente com experiência. Em todas as etapas do processo é
acrescentado valor à experiência do cliente. Os processos podem ser agrupados em Processos
Operacionais, Processos de Suporte e Processos de Gestão Estratégica. Para saber distinguir os
diferentes tipos de processos, deve ter-se em conta quais as atividades que exercem uma
influencia significativa na satisfação do cliente. As que estão diretamente ligadas à prestação
de serviço (processos operacionais), quais as que não criam diretamente valor acrescentado,
as que são indispensáveis para o bom funcionamento da empresa (processos de suporte) e
quais as atividades que têm influência sobre a eficácia do sistema de gestão, estando
diretamente relacionadas com a direção da empresa (processos de gestão estratégica)
[ CITATION Pir07 \l 2070 ].
Para garantir uma boa experiência, é essencial que todos os colaboradores tenham
conhecimento dos procedimentos de serviço ao longo de todas as etapas.
Os processos de gestão são relativos aos departamentos de Direção e Departamento de

Marketing e Comunicação; os processos operacionais são relativos ao departamento de
alojamento, departamento de F&B e departamento de Spa; e os processos de suporte são
relativos ao departamento administrativo e financeiro.
De acordo com o fluxograma dos processos da empresa (Figura 11), verificamos que a
experiência do cliente se inicia com o momento de efetuar a reserva, por intermédio da
influência das ações do departamento de marketing e comunicação. Após a chegada ao hotel,
o cliente dirige-se à receção onde realiza o check-in dando início à sua estadia. A estadia do
hóspede pode receber ações da cozinha. Após a estadia, efetua o check-out na receção.
75
Figura 11 - Fluxograma dos processos da empresa
Opcionalmente, o hóspede após o check-in, pode escolher usufruir dos serviços do Spa, sendo
que neste caso deverá dirigir-se ao Spa e escolher os tratamentos pretendidos ou apenas
usufruir do circuito de águas.
O hóspede tem também acesso ao restaurante, onde poderá fazer as suas refeições. A
qualidade desta oferta está dependente da prestação de serviços da equipa da cozinha,
restaurante e bar.
6.2.4.7. Evidências Físicas

O termo Servicescape, desenvolvido por Booms e Bitner, consiste na união de dois termos
ingleses, sendo eles service, ou seja, o serviço, e landscape, ou seja, o cenário. Este conceito
surgiu da necessidade de criar estímulos para melhorar a experiência dos clientes, e define-se
como “o ambiente no qual o serviço está montado e onde o vendedor e o consumidor
interagem, combinado com os produtos tangíveis que facilitam o desempenho ou a
comunicação do serviço” (Booms e Bitner, 1981).
De uma forma geral, é importante ter em conta o servicescape nas nossas instalações, pois
desta forma iremos influenciar as perceções e os comportamentos dos nossos hóspedes,
criando emoções, alterando o seu estado de espírito através das qualidades sensoriais do
ambiente, e suscitando intenções futuras para regressar à nossa empresa. Todo o
76
empreendimento está envolto pela natureza, o que permite uma sensação de relaxamento e
serenidade.
O facto de as unidades de alojamento serem de grandes dimensões, terem uma cama king-
size, uma casa-de-banho equipada, permitirem o controlo da temperatura, garantirem a sua
privacidade e possibilitarem a vista para o céu, oferece aos hóspedes uma sensação de luxo,
conforto e privacidade que não encontrariam num parque de campismo comum.
Relativamente aos espaços comuns como a receção e o restaurante, estes garantem também
uma sensação de conforto e serenidade, através da decoração, do controlo da temperatura e
dos sons pouco agressivos. Quanto ao Spa, este é um espaço de total relaxamento, onde se
privilegia o silêncio e aromas suaves.
Por fim, as fardas dos colaboradores irão variar consoante os departamentos, e serão
essencialmente fardas confortáveis e descontraídas. No front office e nos outlets de
restauração as fardas serão compostas por ténis brancos, calças e polo branco, acrescentando
um pequeno avental branco à cintura no caso da restauração. No departamento de
housekeeping as fardas serão semelhantes, mas com t-shirt. O lojista irá utilizar ténis brancos,
calças e bata branca. Os técnicos de massagem e bem-estar irão utilizar ténis pretos, calças e
túnica preta. Os chefes de departamento e o guest relations irão destacar-se dos restantes
colaboradores, utilizando uma camisa branca. As fardas dos colaboradores terão o logotipo do
empreendimento e deverão apresentar-se sempre limpas e engomadas.
6.3. Plano de ações de marketing

Neste subcapítulo será apresentado o plano de ações de marketing que é composto por cinco
ações, que se relacionam entre si. Nos quadros 21, 22, 23, 24 e 25 é possível observar os
planos de ações para os diferentes objetivos que nos propomos a alcançar nos anos
posteriores à abertura.
Quadro 21 - Plano de ações 1
Plano de ações
Objetivo estratégico a Implementar um sistema de gestão de qualidade com base na

alcançar norma da ISO 9001:2015
Departamento de Marketing e Departamento de Recursos

Responsável
Humanos
Custos previstos Estimou-se um gasto de 10 000 € para a formação, controlo e

77
implementação da ISO
2022 2023 2024

Calendarização
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
T T T T T T T T T T T T
Verificação dos requisitos

da ISO 9001:2015
Formação teórico-prática

dos colaboradores
Definição de processos e

procedimentos

Implementação dos

processos e procedimentos
Auditoria às mudanças
Implementação da ISSO

9001:2015
Plano de ações
Aumentar o valor acrescentado do nosso serviço ao introduzir um

novo tratamento com produtos canabidiol de Spa por ano e
introduzir duas novas atividades por ano, nos primeiros cinco anos
Objetivos estratégicos
a alcançar
Aumentar o volume de vendas através do aumento do consumo
médio por cliente, ou seja, levar o cliente a adquirir mais serviços
complementares
Responsável Departamento de Marketing
Estimou-se um gasto de 3 000 € para a criação das atividades e dos

Custos previstos
tratamentos e para a formação dos colaboradores
2022 2023 2024

Calendarização
2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
1ºT 2ºT 3ºT 4ºT 1ºT
T T T T T T T
Análise de
questionários de
satisfação
78
Análise de sugestões
dos clientes
Criação de novos
tratamentos e novas
atividades
Plano de ações
Alcançar pontuações superiores a 8 na Booking e 4 na

Objetivo estratégico a
TripAdvisor nos primeiros 2 anos e aumentar 0,4 pontos na
alcançar
Booking e 0,2 na TripAdvisor a cada ano, nos 2 anos seguintes
Custos previstos Estimou-se um gasto de 2 000 € anuais
2022 2023 2024

Calendarização
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Formação dos
colaboradores
Análise de comentários
em plataformas online e
redes sociais
Rever os manuais de
procedimentos de todos
os departamentos
Plano de ações
Objetivo estratégico a Aumentar a taxa de ocupação média do hotel em 5% ao ano

alcançar durante os primeiros cinco anos.
Custos previstos Estimou-se um gasto de 125 000€ anuais
Calendarização 2022 2023 2024
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
79
AdWords
Campanhas no Facebook e
Instagram
Website e redes sociais
Participação em feiras de
turismo
Prospeção de vendas
Convite de influencers
Publicação de artigos em
revistas
Flyers
Descontos
Plano de ações
Construção de 7 novas unidades de

Objetivo estratégico a alcançar
alojamento
Responsável Diretora Geral
Estimou-se um gasto anual de 56 000 euros

Custos previstos para a aquisição de licenças e construção
destas 7 unidades
2027 2028
Calendarização
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
T T T T T T T T
Elaboração do plano de informação prévio
Aquisição da documentação necessária
Elaboração do orçamento de construção
Escolha e contratação da empresa de

construção
Construção das unidades de alojamento

80
6.4. Controlo e avaliação

Uma vez definidos os objetivos estratégicos e elaborado o plano de ações, torna-se necessário
definir um método de controlo e avaliação dos mesmos. Em termos gerais, deve existir uma
preocupação por parte da gestão em acompanhar mensalmente os KPI (Key Performance
Indicators). Os resultados obtidos devem ser comparados com os resultados esperados e, caso
existam desvios negativos, devem proceder a uma alteração da estratégia. No quadro 26 é
possível observar-se quais os indicadores utilizados para atingir os objetivos estratégicos
definidos.
Quadro 26 - Controlo e avaliação
Ação Objetivos estratégicos Indicadores Avaliação
1 Implementação SGQ ISSO 9001:2015 Nº processos implementados
Nº de tratamentos e de
Criação de tratamentos e atividades
atividades adicionados
Rentabilidade por cliente

2
Volume de vendas do Spa;
Aumentar as vendas
Volume de vendas do
restaurante;
Pontuação da Booking;
Aumentar pontuações na Booking e Pontuação do Tripadvisor;

3
Tripadvisor
Respostas aos inquéritos de
satisfação;
Taxa de ocupação por época

4 Aumentar a taxa de ocupação
% crescimento taxa de
ocupação
Construção de novas unidades de

5 Tempo esperado de construção
alojamento
Fonte: Elaboração própria, adaptado de Gonçalves, Simões, & Vieira (2018)
6.4.1. A Satisfação no CBD Glamping & Spa
81
Obter informações sobre os níveis de satisfação dos clientes constitui uma das maiores
prioridades de gestão nas empresas comprometidas com a qualidade dos seus produtos e
serviços. O motivo desta prioridade reside no conhecimento que estas medidas permitem
adquirir, conhecimento este, essencial para a construção e sedimentação das vantagens
competitivas das empresas [ CITATION Jun18 \l 2070 ]. Um dos principais fatores que torna
uma empresa competitiva é a sua capacidade de inovar, melhorando o valor para o cliente.
Para que as inovações sejam devidamente implementadas, as empresas necessitam de

desenvolver um mecanismo próprio: um programa de Medição da Satisfação de Clientes
[ CITATION Nau95 \l 2070 ].
Gerson 2001, citado por Teixeira 2007, sugere sete razões básicas pelas quais se devem
realizar procedimentos de avaliação da satisfação de clientes:
 Permite aprender acerca das perceções do cliente;

 Permite determinar necessidades, desejos, exigências e expectativas do cliente;
 Permite diminuir as distâncias entre aquilo que a empresa acha que oferece e aquilo
que efetivamente o cliente perceciona;
 Permite inspecionar o que falta para melhorar a qualidade do serviço e a satisfação do
cliente;
 Permite melhores desempenhos levando a maiores lucros
 Permite aprender como está a empresa e como será o seu futuro
 Permite pôr em prática o processo de melhoria progressiva
Para a monitorização da satisfação dos clientes do CBD Glamping & Spa, iremos realizar um
questionário (Apêndice 8). Este questionário estará disponível em cada unidade de alojamento
e o hóspede será informado sobre este. O questionário, depois de preenchido pelo hóspede,
poderá ser deixado na unidade de alojamento e posteriormente o housekeeping irá recolher e
entregar o mesmo ao departamento de receção, que posteriormente o entregará ao
departamento de marketing, sendo também possível ao hóspede entregá-lo diretamente na
receção.
O método aplicado consistiu em colocar várias perguntas ou declarações juntamente com

respostas associadas de acordo com uma escala pré-definida.
Este questionário terá uma versão portuguesa e uma versão em inglês. O questionário é
composto por 10 itens, sendo que os primeiros 4 são referentes ao motivo da estada, número
de vezes esteve hospedado na nossa unidade, a forma como conheceu a unidade e o porquê
82
de o ter escolhido. Os restantes itens dizem respeito à avaliação da satisfação do hóspede
relativamente à sua experiência. Estes últimos itens, têm respostas de tipo Likert (1- Discordo
Totalmente; 5 – Concordo Totalmente).
Este questionário permite avaliar a satisfação do hóspede em diversos aspetos como, por
exemplo, limpeza dos espaços, cortesia dos colaboradores, rapidez do serviço e qualidade do
serviço prestado.
83
Capítulo 7 – Formalização da empresa
7. FORMALIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo é apresentada a forma jurídica da empresa e elaborado o Diagrama de Gantt.
7.1. Forma jurídica da empresa
O CBD Glamping & Spa será constituído sob a forma de sob a forma de uma Sociedade por
Quotas de acordo com o Decreto-Lei nº 33/2011. Este decreto prevê um mínimo de 2 sócios e
um capital social mínimo de 1€, sendo que apenas este responde perante dividas da
sociedade. Sendo obrigatório concluir com o uso da sigla ‘’limitada’’ ou ‘’Lda.’’, o nome da
empresa será CBD Glamping & Spa Lda.
A sociedade será constituída por quatro sócios igualitários, com uma participação de 125 000 €
cada, perfazendo um total de 500 000 € (Quadro 27).
Quadro 27 - Participação dos sócios no capital social
Sócios Participação Percentagem

Bernardo Barata 125 000 € 25%
Mariana Tavares 125 000 € 25%
Patrícia Silva 125 000 € 25%
Rodrigo Ferreira 125 000 € 25%
Total 500 000 € 100%
A atividade do CBD Glamping & Spa está inserida no CAE (Classificação das Atividades
Económicas) 55300, que corresponde aos Parques de campismo e de caravanismo, e que
abrange “atividades destinadas a colocar à disposição do campista, caravanista, a título
oneroso, locais reconhecidos administrativamente, munidos de instalações sanitárias. Inclui
locais de acampamento temporário para tendas ou sacos-cama”. Teremos ainda um CAE para
as atividades de bem-estar físico (CAE 96040), que compreende “atividades relacionadas com a
manutenção e o bem-estar físico, nomeadamente, banhos turcos, saunas, solários, massagem,
relaxamento e outras atividades similares de bem-estar físico” e o CAE 56101, para a atividade
de restauração, que inclui as “atividades de preparação e venda para consumo no local de
refeições servidas pelo processo tradicional (entenda-se com serviço de mesa)”.
7.2. Diagrama de Gantt
O Diagrama de Gantt é uma ferramenta utilizada no planeamento, controlo e análise de

atividades. Este consiste na criação de um gráfico de barras que permite controlar
cronologicamente as atividades a desenvolver, o seu início, duração e término, visualizando o
84
Capítulo 7 – Formalização da empresa
avanço das etapas do projeto no tempo. No quadro 28 é apresentado o Diagrama de Gantt
para o CBD Glamping & Spa.
Quadro 28 - Diagrama de Gantt

Tarefas 2021 2022
Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Constituição da sociedade
Aquisição do espaço
Aquisição de licenças
Elaboração da planta do edificio e espaço envolvente
Construção do edificio principal
Construção das unidades de alojamento
Aquisição e instalação do mobiliário e equipamentos eletrónicos
Aquisição e instalação da decoração interior
Decoração do espaço exterior
Recrutamento de colaboradores
Formação de colaboradores
Comunicação do empreendimento
Aquisição de matérias primas, mercadorias e amenities
Preparação para a abertura
Início da atividade
85
Capítulo 8 – Plano Financeiro
8. PLANO FINANCEIRO
Neste capítulo é apresentado o plano financeiro do CBD Glamping & Spa.
8.1. Pressupostos Gerais

Para a realização do plano financeiro, assumimos os seguintes pressupostos:
 O ano inicial do projeto é 2021 pois é o ano em que se iniciam os investimentos,

contudo o início de atividade dá-se em junho de 2022, considerando assim 214 dias de
atividade no primeiro ano e 365 nos restantes;
 O prazo médio de recebimentos dos clientes será de 15 dias, uma vez que os clientes
diretos pagam a pronto pagamento e as agências de viagem a 30 dias;
 O prazo médio de pagamentos será de 30 dias e o prazo médio de stockagem será 15
dias;
 Assumiu-se uma taxa de IVA média de 14% uma vez que a taxa de IVA do alojamento é
6%, o da restauração 13% e os restantes serviços e produto 23%;
 Assumiu-se uma taxa de IVA média do custo das mercadorias vendidas e matérias
consumidas de 15% uma vez que o pequeno-almoço é composto por produtos com
IVA de 6%, 13% e 23% e o Spa utiliza produtos com taxa de IVA de 23%;
 A taxa de IVA da prestação de serviços, fornecimentos e serviços externos (FSE) e
investimento é 23%;
 A taxa de segurança social da empresa será de 23,75%, a taxa de segurança social do
pessoal será de 11% e assumiu-se que a taxa média de IRS será de 15% e a taxa de IRC
será 21% + 1,5% Derrama de Alenquer [CITATION Aut21 \n \y \l 2070 ].
8.2. Vendas
O Volume de Negócios (VN) consiste no apuramento das receitas da empresa ao longo dos
seus anos de vida. No caso deste plano financeiro (Anexo 5), constam os valores apurados para
os primeiros cinco anos de atividade, sendo que cconsiderámos para vendas os departamentos
de alojamento, F&B e spa.
8.2.1. Vendas de Alojamento
Relativamente ao alojamento, assumimos uma taxa de ocupação de 45% para a época baixa e
65% para época alta, com uma taxa de crescimento anual de 5% (Quadro 29).
É possível observar um resumo dos cálculos auxiliares efetuados para prever os valores de
vendas no apêndice 9.
86
Quadro 29 - Previsão da taxa de ocupação dos primeiros 5 anos
Época 2022 2023 2024 2025 2026

Alta 65% 70% 75% 80% 85%
Baixa 45% 50% 55% 60% 65%
Tendo em conta que o empreendimento estará em atividade apenas 7 meses no primeiro ano
(já que iniciaremos atividade a 1 de junho), estimamos uma previsão de vendas para esse ano
de 3 380 quartos, dos quais 2 220 em época alta e 1 160 em época baixa, conforme
apresentado nas fórmulas seguintes:
Previsão de vendas ( Época alta )=28 x 122dias x 0,65=2 220unidades alojamento
Previsão de vendas ( Época baixa )=28 x 92 dias x 0,45=1160 unidades de alojamento
Para os anos seguintes foram utilizadas as mesmas fórmulas, tendo em conta que o
empreendimento já se encontrará em funcionamento os 12 meses.
Previsão de vendas ( Época alta )=28 x 122dias x 0,70=2 391ua
Previsão de vendas ( Época baixa )=28 x 243 dias x 0,50=3 402 ua
O preço médio de cada pacote por época, e tendo em conta as diferentes tipologias, foi
calculado através da seguinte fórmula:
20 x 130+8 x 165
Preço médio Pacote base ( Época baixa )= =140 €
28
Seguindo a mesma lógica chegámos aos preços médios apresentados no quadro 30.
Quadro 30 - Preços médios dos pacotes por época
Época Baixa Época Alta

Pacote Base 140 € 220 €
Pacote Adventure 176 € 256 €
Pacote Relax 255 € 335 €
Para os pacotes assumimos os seguintes pressupostos:
 50% dos hóspedes optam pelo Pacote Base;

 30% dos hóspedes elegem o Pacote Adventure;
 20% dos hóspedes escolhem o Pacote Relax.
87
Tendo em conta esses dados, chegámos ao mix de vendas previsional apresentado no quadro
31.
Quadro 31 - Mix de vendas previsional
Pacote Base Pacote Adventure Pacote Relax
Nº Quartos Preço médio Nº Quartos Preço médio Nº Quartos Preço médio
Época alta 1 110 220 € 666 256 € 444 335 €
Época baixa 580 140 € 348 176 € 232 255 €
Pacote Base
1 110 x 220 € +580 x 140 €

Preço médiounitário= =192,54 €
1 690
Neste pacote, o preço médio unitário de 192,54 € subdivide-se em 168,54 € de alojamento e

24 € para o pequeno-almoço.
Pacote Adventure
666 x 256 € + 348 x 176 €

1 014
No pacote Adventure, o preço médio unitário de 228,54 € subdivide-se em 168,54 € para o

alojamento, 24 € para o pequeno-almoço e 36 € para a atividade.
Pacote Relax
444 x 335 € +232 x 255 €

676
No pacote Relax, o preço médio unitário de 307,54 €, subdivide-se em 168,54 € de alojamento,

104 € para a restauração e 35 € para o spa.
Foi utilizado o mesmo raciocínio para os anos seguintes, no entanto, acresce 1,1% de taxa de
inflação prevista para 2023 e a manter-se nos anos seguintes.
Desta forma prevê-se que no ano de 2022, o alojamento tenha um volume total de vendas de
cerca de 671.132,80 € e que após quatro anos, o mesmo tenha um valor de aproximadamente,
1.257.147,82 € o que equivale a uma taxa de crescimento de 53,38%. O valor desta taxa de
88
crescimento justifica-se, uma vez que no primeiro ano apenas é contabilizado 7 meses de
atividade enquanto quatro anos depois, são contabilizados os 12 meses do ano.
8.2.2. Vendas de Restauração
Relativamente às vendas do departamento de F&B, assumimos os seguintes pressupostos:
 O restaurante tem cerca de 46 lugares sentados;

 Como referido anteriormente, dada a rotatividade de clientes a capacidade real do
restaurante será de 92 lugares;
 O restaurante estará aberto todos os dias do ano, 365 dias;
 A taxa de captação para o primeiro ano de funcionamento pode ser observada no
quadro 32;
 Teremos uma taxa de crescimento anual de 5%.
Quadro 32 - Mix de vendas previsional da restauração para o 1º ano
Época Alta Época Baixa
Almoço Jantar Almoço Jantar
Nº de lugares 92
Nº de dias 122 92
Taxa de captação 60% 70% 50% 60%
Total de refeições 6 734 7 857 4232 5078

Estes dados permitiram-nos calcular uma previsão de vendas de 23 902 refeições para 2022,
das quais 10 966 são almoços e 12 935 jantares, para o primeiro ano.
Tendo em conta o menu apresentado (Apêndice 2), considerámos um preço médio unitário
por refeição de 22 €, sendo que aos anos seguintes se acrescerá uma taxa de inflação prevista
de 1,1%7. Deste modo, prevemos um volume de vendas total do restaurante de 461 308,6 €
(sem IVA) no primeiro ano.
8.2.3. Vendas de Spa
7
Obtido de https://www.bportugal.pt/comunicado/comunicado-do-banco-de-portugal-sobre-o-
boletim-economico-de-dezembro-de-2020.
89
Relativamente às vendas do spa, assumimos os seguintes pressupostos:
 A capacidade real do circuito de águas e das salas de tratamento será, respetivamente,

60 pessoas e 14 sessões;
 O spa estará aberto todo o ano, 365 dias;
 A taxa de captação no circuito de águas e das salas de tratamento durante a Época
Alta será, respetivamente, de 20% e 10%;
 A taxa de captação no circuito de águas e das salas de tratamento durante a Época
Baixa será, respetivamente, de 35% e 25%;
 O preço médio gasto no spa é de 150 € (com IVA).
Tendo em conta estes dados, chegámos aos seguintes valores de venda (com IVA), por época
para o ano de 2022:
Vendas do spa ( Época Alta )=( 60 x 0,20 x 150 € x 122 )+ ( 14 x 0,10 x 150 € x 122 )=245.220,00 €
(com IVA)
Vendas do spa ( É poca Baixa )=( 60 x 0,35 x 150 € x 92 ) + ( 14 x 0,25 x 150 € x 92 )=338.100,00 €
(com IVA)
O total de vendas do spa para o ano de 2022 será de 511 714,62 € (sem IVA).
8.2.5. Vendas da loja
Relativamente às vendas da loja assumimos um preço médio de 25 € (com IVA) tendo em

conta o preço de mercado dos produtos. Relativamente à taxa de captação considerámos para
a época alta uma taxa de 25% e para a época baixa uma taxa de 20%.
Desta forma, o valor das vendas relativamente ao primeiro ano, será:
Número de clientes da Loja Ano=( 45,5 x 0,25 x 122 ) + ( 31,5 x 0,20 x 92 )=1967 clientes
Vendas da loja=1967 x 25,00 € =49.183,75 € (com IVA)
O total de vendas da loja para o ano de 2022 será de 43 136,31 € (sem IVA).
8.2.5. Vendas totais
De acordo com os valores acima expostos, o volume total de vendas para o ano de 2022 é de
1.687.292 € (relativos a 7 meses de funcionamento) o que significa um valor total com IVA de
1.845.834 €. Relativamente a perdas por imparidades, considerámos 1%, visto que parte das
nossas vendas são efetuadas indiretamente, através de agências de viagens.
90
8.3. Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas
Em relação ao custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas, considerámos uma
margem bruta para o alojamento seria de 85%, uma vez que 15% representariam os custos
com o pequeno-almoço (12,00 €) e amenities. Na restauração, considerámos uma margem
bruta de 70%, uma vez que o food cost é de 40%8 e um beverage cost de 20%, cuja média
totaliza 30%.
No Spa, a margem bruta prevista é de 80%, uma vez que considerámos 20% de custo com
cremes e óleos. Na Loja iremos ter uma margem bruta de 20%, uma vez que iremos fazer
revenda de produtos.
8.4. Fornecimentos e serviços externos
Relativamente aos fornecimentos e serviços externos no primeiro ano contamos gastar o valor
de 125 € em 2021, referentes a contencioso e notariado, nomeadamente no registo da nossa
empresa e respetiva marca.
Conforme definido na distribuição da comunicação (Quadro 33), considerou-se que em 2022 a

empresa suportará mensalmente:
 Custos relacionados com publicidade e propaganda no valor de 369 €;

 Despesas de representação no valor de 383 €;
 Outros serviços referentes a descontos de época baixa no valor de no valor de 44 € e
giveways no valor 17,00 €;
Quadro 33 - Distribuição dos custos de comunicação
Meio de comunicação Contabilização
Publicidade
Website oficial Programas de computador - Investimento
PPC (Pay-per-click) Publicidade e propaganda
Criação e manutenção da página de

Publicidade e propaganda
Facebook e Instagram
Revista Evasões 360º Publicidade e propaganda
8
Segundo Moser (2002) o food cost padrão é de 30%. No entanto, por termos um conceito de
alimentação saudável, opções vegetarianas e vegan, considerámos um food cost mais elevado.
91
Revista Volta ao Mundo Publicidade e propaganda
Promoção
Descontos Outros serviços
Giveaways Outros serviços
Força de vendas
Stand na BTL Despesas de representação
Stand na FITUR Despesas de representação
Stand na ITB Despesas de representação
Flyers Despesas de representação
Prospeção de vendas Despesas de representação
Relações Públicas
Influencers Publicidade e propaganda
No que respeita aos restantes custos estimou-se um valor de 194 472 € anuais (12 meses) sem
IVA, o que resulta dos seguintes custos mensais:
 2 000 € em subcontratos, pelo que este valor se refere à empresa outsourcing da

lavandaria;
 386€ em materiais, nomeadamente 100 € em livros e documentação e 136 € em

artigos para oferta e 150 € em material de escritório;
 8 500€ no total relativamente à eletricidade, combustíveis e água, previu-se um valor

médio mensal de 4 500 €, 1 000 €, 3 000 €, respetivamente, tendo em conta a previsão
da ocupação ao longo das duas épocas.
 200 € em comunicação, sendo este valor referente ao pacote da Vodafone, que inclui
internet, TV e telefone;
92
 3 500 € mensais, relativos aos custos variáveis das vendas realizadas pelas agências de
viagem.
 750 € em conservação e reparação;
 350 € em seguros;
 100 € em serviços especializados, nomeadamente em vigilância e segurança com

câmaras de vigilância e alarmes;
 120 € mensais deslocações e estadas para prospeção de vendas e outros assuntos;
 300 € em limpeza, higiene e conforto, que consistem em produtos de limpeza,

considerando diferentes taxas de ocupação.
8.5. Gastos com pessoal

Nesta rubrica iremos considerar todos os gastos relativamente às remunerações principais e
acessórias que a entidade patronal terá de acarretar. O CBD Glamping & Spa terá uma equipa
de 28 colaboradores, cujos salários variam entre os 675 € e 1.420 € e considerou-se um
incremento anual de 2,00% sobre todos.
A nível dos gastos com pessoal, considerou-se que em 2022 a empresa terá custos durante os
2 meses que antecedem a abertura do hotel. Para dar início à atividade do hotel iremos
necessitar do Diretor Geral e Financeiro, do Diretora de Marketing e Vendas, do Diretor de
F&B e Responsável pelo Economato, Diretora de Recursos Humanos e Relações-Públicas e
manutenção. Assim sendo, considerámos que em 2022 os colaboradores mencionados acima,
terão 10 meses de remuneração devido ao proporcional do subsídio de ferias e de natal, sendo
que os restantes trabalhadores receberão 8 meses de remuneração referentes a este ano. Nos
anos seguintes, todos os colaboradores irão receber o referente a 14 meses de remuneração,
devido ao subsídio de férias e de natal.
O CBD Glamping & Spa terá um total de 28 colaboradores. Relativamente aos restantes gastos
com pessoal prevê-se que os seguros de acidentes de trabalho seja 1% da remuneração base e
considerámos um custo de 4,77 € com a refeição de cada colaborador, tendo em conta que
estes irão poder tomar as suas refeições no refeitório do empreendimento.
Estimou-se um custo de 150 € por mês na formação dos colaboradores.
93
Em termos gerais, o total de gastos com o pessoal no primeiro ano de funcionamento será de
156 421 € e o total de retenções será nesse ano de 28 577 €.
8.6. Investimento em fundo de maneio necessário
As necessidades de fundo de maneio (NFM) são um indicador de equilíbrio financeiro de curto

prazo que diz respeito ao impacto que os gastos indispensáveis à atividade da empresa têm no
negócio. Isto é, as NFM têm como objetivo indicar qual o investimento líquido normal
necessário para que a empresa consiga desenvolver a sua atividade.
Para fazer face às necessidades de fundo de maneio da empresa e evitar eventuais roturas de
tesouraria optou-se por considerar um montante de 4 000 € de reserva de segurança de
tesouraria.
8.7. Investimento
Na rúbrica do plano de investimentos e depreciações tivemos em consideração todos os ativos

que se encontram no domínio do CBD Glamping & Spa. Isto é, os ativos fixos tangíveis e os
ativos intangíveis.
O investimento total da empresa será de 1 806 837 € em 2021, pelo que será acrescido 5 000 €
no terceiro ano de atividade (2024) para fazer face a substituições necessárias de
equipamentos básicos, 2 000 € para substituição de equipamentos administrativos e 2 776 €
em 2022 para a criação de um website (Quadro 33).
O total do investimento resulta dos seguintes valores:
 1 165 548 € para edifícios e outras construções (Quadro 34), com base na Portaria n.º
289/2020 [ CITATION Ordro \l 2070 ], definindo um preço médio de 492 € por m 2 de
construção;
 500 000 € para a aquisição do terreno;
 136 413 € para equipamento básico (Apêndice 10, 11, 12, 13 e 14);
 1 100 € para equipamento administrativo (Apêndice 11);
 1 000 € para ativos intangíveis, nomeadamente programas de computador e

softwares.
94
Quadro 34 - Investimento na construção
Zona Área (m2) Investimento
Receção 85 41 820 €
Spa 236 116 112 €
Zona do Staff 190 93 480 €
Restaurante 255 125 460 €
Loja 30 14 760 €
Arrumos 13 6 396 €
Cúpula 50 m2 1000 492 000 €
Cúpula 70 m2 560 275 520 €
Total 116 5548 €

8.8 Financiamento
Para um total de investimento de 1 806 837 € e um fundo de maneio de 12 114 €, e para uma

margem de segurança de 2,00%, a necessidade de financiamento é de 1 855 330 € em 2021.
No que diz respeito às fontes de financiamento, o capital social da empresa será de 500 000 €,
pelo que será necessário um financiamento bancário no valor de 1 355 330 €, que será
reembolsado em 5 anos, com uma taxa de juro associada de 1,70%, segundo informação
disponibilizado no portal PORDATA[CITATION Tax20 \l 2070 ].
Irá existir um ano de carência pelo que o valor do empréstimo começa a ser amortizado em
2023, e em 2026 este estará totalmente amortizado.
8.9. Ponto crítico operacional previsional
No ano de 2022 a margem bruta de contribuição atinge os 1 247 332,06 € e o ponto crítico

assume o valor de 286 111,73 €. Isto significa que a empresa conta com aproximadamente
1 247 332 € para suportar os seus custos fixos, e a faturação mínima deverá ser superior a
286 111,73 € para cobrir todos os custos do negócio.
Em 2026 estes valores passam para aproximadamente 2 631 911,7 € e 741 281,57 €

respetivamente.
95
8.10. Demonstração de Resultados previsional
A Demonstração de Resultados (DR) refere-se ao relatório que inclui todos os itens referentes
aos gastos e rendimentos reconhecidos num determinado período de tempo. É, portanto,
nesta rubrica que conseguimos averiguar se a nossa empresa, durante os 5 anos de atividade,
obteve lucro ou prejuízo. Em 2022, o primeiro ano de atividade, o resultado líquido da
empresa é de 773 958 €, sendo que este valor aumentou para 1 598 849 € em 2026.
8.11. Mapa de cash flows operacionais
Para se proceder a uma correta análise de investimentos, em relação a uma determinada

empresa, é necessário analisar os Cash Flows. O Cash Flow é o resultado da diferença entre os
recebimentos e pagamentos, isto é, é o fluxo líquido real gerado pelo projeto.
No que diz respeito ao cash flow de exploração da empresa este será negativo apenas no ano
de 2021, no valor de 1 819 048 €, contudo este passa a ser positivo assim que se inicia a
atividade, no ano de 2022, onde este valor é de 782 289 € e verifica-se um aumento gradual
deste valor até que em 2026 atinge o valor de 1 580 951 €.
O cash flow acumulado é negativo nos primeiros 2 anos (2021 e 2022) e apenas passa a ser
positivo no ano de 2023 onde assume o valor de 212 497 €. Aumenta consideravelmente em
2026 para 4 615 185 €.
8.12. Plano de financiamento
O Plano de financiamento engloba informação importante para efetuar o devido estudo

financeiro, no fim de cada período de análise, relativamente às origens e aplicações dos
fundos. Deste modo, este plano permite estudar as obrigações que a empresas possui
relativamente a empréstimos contraídos e ainda o total de aplicações financeiras que a mesma
necessita de realizar.
No plano de financiamento, em 2021, o valor total das origens é de 1 855 387 € e o valor total
das aplicações é de 1 818 951 €, pelo que resulta um saldo de tesouraria positivo no valor de
36 436 €.
O valor do saldo de tesouraria anual mantém-se positivo durante o período de tempo em

estudo, pelo que no ano de 2026 o saldo de tesouraria acumulado atinge o valor de 6 006 456
€.
96
8.13. Balanço previsional
O balanço é um instrumento contabilístico que permite analisar a situação económico-

financeira de uma empresa. Através do balanço, os gestores conseguem fazer comparações
com os concorrentes, estabelecer objetivos e detetar eventuais desvios entre o desempenho
previsto e o real.
Relativamente ao balanço em 2021, o valor do ativo é de 1 855 398 €, sendo que

aproximadamente 97,38% deste valor diz respeito ao ativo não corrente e cerca de 2,62% ao
ativo corrente. O capital próprio no mesmo ano é de 500 044 €, o que representa
aproximadamente 26,95% do capital próprio e passivo, e o valor do passivo é de 1 355 353 €,
sendo que mais de 99,9% do passivo diz respeito ao passivo não corrente.
Em 2022, ano em que a empresa inicia a sua atividade, verifica-se um aumento generalizado
dos valores do balanço. O ativo será de 2 935 404 € dos quais cerca de 61,55% corresponde a
ativo não corrente e 38,45% a ativo corrente, o capital próprio será de 1 274 002 €,
representando aproximadamente 43,4% do capital próprio e passivo; e o passivo assume o
valor de 1 661 402 €, dos quais cerca de 81,76% corresponde ao passivo não corrente e 18,24%
ao passivo corrente.
De modo geral, entre 2021 e 2026, prevê-se um aumento gradual do ativo e um aumento
progressivo do capital próprio, motivado sobretudo pela positividade do resultado líquido.
8.14. Principais indicadores

Os indicadores estão divididos em 5 grupos sendo estes: indicadores econômicos, indicadores
económico-financeiros, indicadores financeiros, indicadores de liquidez e indicadores de risco
do negócio. Iremos agora estudar cada um deles em separado.
Começamos por analisar os indicadores económicos, onde é possível observar uma taxa de
crescimento de 76% do primeiro (2022) para o segundo ano de atividade (2023), que se
justifica pela diferença de meses de atividade entre os dois anos, ou seja, em 2022 teremos 7
meses de atividade e em 2023 teremos 12 meses de atividade. Nos restantes 3 anos a taxa de
crescimento estabilizará e manter-se-á nos 6%. No que respeita à rentabilidade líquida das
vendas, esta será 46% no primeiro ano de atividade, diminuindo no segundo para 42% e
aumentando gradualmente até ao ano de 2026, em que atingirá 45%, o que significa que por
cada euro de vendas, entre 42% e 46% será lucro. Esta diminuição é justificada pelo facto de as
vendas no primeiro ano serem maioritariamente na época alta.
97
No que concerne aos indicadores económico-financeiros, verifica-se que em 2022 a taxa de
retorno sobre o investimento será de 26%, e nos restantes anos esta taxa oscila entre os 20%
(2026) e os 30% (2023). No ano de 2022 a rendibilidade do ativo é de 35% o que significa que
cada euro de ativo possuído pela empresa irá produzir 35 cêntimos de resultados líquidos.
Quanto à rotação do ativo, no primeiro ano de atividade esta será de 57%, e no segundo ano
será de 72%, tendo este valor tendência a diminuir nos anos seguintes. Este rácio permite
medir a eficiência com que a empresa está a utilizar o seu ativo e refere-se ao número de
vezes, por ano, que o ativo foi reconstruído através do volume de negócios, isto é, o número
de unidades vendidas por cada unidade investida, pelo que quanto maior for este valor
melhor. A rendibilidade dos capitais próprios em 2022 é de 61%, o que significa que por cada
euro investido pelos sócios são gerados 61 cêntimos de resultado líquido. Este valor tem
tendência para diminuir nos anos seguintes, tal como nos restantes indicadores económico-
financeiros, sendo que em 2026 atinge o valor de 23%.
A nível dos indicadores financeiros, a empresa apresenta no ano de 2021 cerca de 27% de
autonomia financeira e 137% de solvabilidade total, aumentando para 43% e 177% no ano em
que se inicia a atividade (2022). Isto significa que no ano zero, 27% do ativo foi financiado por
capitais próprios e que o total do ativo representa 137% do total do passivo. As percentagens
de solvabilidade total apresentadas indicam que a empresa terá de recorrer a capital alheio
para fazer face às suas necessidades, apenas no ano do investimento (2021).
Em relação aos indicadores de liquidez, no primeiro ano de atividade, a liquidez corrente será
de 3,72 e a liquidez reduzida será de 3,67, o que significa que a curto prazo a empresa possui
ativo corrente suficiente para fazer face ao passivo corrente. Estes valores irão aumentar nos
anos seguintes.
Por último, ao nível dos indicadores de risco do negócio, o grau de alavanca operacional no
ano de 2022 será de 117%, o que significa que uma pequena variação no volume de vendas irá
gerar uma variação bastante superior no lucro operacional da empresa. Ao nível da alavanca
financeira no ano de 2022 esta assume o valor de 102% e vai descendo gradualmente até
atingir os 99% no ano de 2026, o que sugere um impacto quase impercetível na utilização de
capitais alheios. O facto deste valor se encontrar, em 2026, nos 99% representa um baixo risco
financeiro do negócio.
8.15. Avaliação da empresa
De forma a avaliar a viabilidade do projeto iremos agora analisar alguns indicadores de

avaliação, em 3 perspetivas diferentes (Quadro 35), nomeadamente na perspetiva do pré-
98
financiamento, na perspetiva do pós-financiamento e na perspetiva do investidor. Neste
sentido, iremos analisar o valor atual líquido (VAL), que permite avaliar a viabilidade de um
projeto através do cálculo do saldo atual da empresa; a taxa interna de rentabilidade (TIR), que
demonstra o quanto irá render o projeto através da análise dos fluxos de caixa, e o pay back
period, que avalia o tempo necessário para recuperar a totalidade do investimento, ou seja,
dá-nos a informação de quanto tempo demora até que os fluxos de tesouraria acumulados
igualem o valor que se investiu no arranque do projeto.
Quadro 35 - Indicadores de Avaliação
Indicadores de Perspetiva do projeto Perspetiva do projeto Perspetiva do

avaliação do projeto (pré-financiamento) (pós-financiamento) investidor
VAL 6 467 162 € 6 467 162 € 6 667 659 €
TIR 61,30% 61,30% 186,52%
Pay Back period 2 anos 2 anos 1 ano

Na perspetiva do projeto pré-financiamento, o valor atual líquido (VAL) é de 6 467 162 €, a
taxa interna de rendibilidade (TIR) é de 61,30% e o pay back period é de dois anos.
No que respeita à perspetiva do projeto pós-financiamento, o VAL será de 6 467 162 €, a TIR
será de 61,30% e o pay back period será de igualmente dois anos.
Por fim, na perspetiva do investidor, o VAL será de 6 667 659 €, a TIR será de 186,52% e o pay
back period será de um ano.
Podemos concluir que o presente projeto é economicamente viável, pois apresenta um VAL
positivo, o que significa que proporciona benefícios que possibilitam a recuperação dos
recursos que foram aplicados e, também, dá origem a uma rendibilidade superior ao custo dos
capitais. Além disso, um VAL positivo significa, ainda, que se consegue recuperar o
investimento realizado inicialmente. Em suma, deve-se dar seguimento ao investimento e
colocar em prática o presente projeto.
99
Conclusão
CONCLUSÃO
O setor turístico sempre apresentou um peso considerável na economia nacional, contribuindo
com uma margem bastante razoável para o PIB português, e apesar do impacto negativo da
pandemia Covid-19 na indústria turística e hoteleira, que resultou num decréscimo de 74% nas
chegadas internacionais face a 2019 em Portugal, tudo aponta para uma recuperação a curto
médio prazo.
Ao analisar as tendências pré e pós pandemia, verifica-se um crescente interesse pelo tipo de
turismo que nos propomos a desenvolver, ou seja, o turismo glamping, caracterizado pela
procura de experiências mais imersivas, autênticas e em destinos menos massificados, na
tentativa de fugir da azáfama que se verifica nas grandes cidades.
Consideramos que o CBD Glamping & Spa apresenta um conceito capaz de nos diferenciar dos
demais empreendimentos da mesma tipologia, pois privamos o contacto com a natureza em
conjunção com tratamento CBD, opção única em Portugal neste momento, bem como a
dinamização da Serra de Montejunto com uma oferta de qualidade, que faz um bom e
ponderado uso dos recursos que esta proporciona.
O desenvolvimento deste trabalho permitiu assegurar a viabilidade deste negócio, que

beneficia de projeções financeiras vantajosas num horizonte temporal de longo prazo, e
apesar do investimento avolumado que se verifica no primeiro ano (1 806 837€), este projeto
é considerado viável do ponto de vista económico visto que, na perspetiva do investidor, a
taxa interna de rentabilidade será de 186,52%, a valor atual líquido será de 6 667 659€ e o pay
back period de apenas um ano.
100
Referências
REFERÊNCIAS
Abranja, N., Almeida, M., & Almeida, A. E. (2019). Gestão do Alojamento, Receção e
Housekeeping. LIDEL. Obtido em 11 de julho de 2021
Agência Portuguesa do Ambiente. (2019). Dados sobre Resíduos Urbanos. Obtido em 26 de

abril de 2021, de https://apambiente.pt/index.php?
ref=16&subref=84&sub2ref=933&sub3ref=936
Agoda. (s.d.). Obtido de Cascais Oasis: https://www.agoda.com/cascais-oasis/hotel/cascais-

pt.html?cid=-189
Almeida, G. (2020). Papel da Tecnologia na Retoma da Hotelaria. Obtido em 26 de abril de

2021, de TravelBI: https://travelbi.turismodeportugal.pt/pt-pt/Paginas/papel-da-
tecnologia-na-retoma-da-hotelaria.aspx
Almeida, P., & Araújo, S. (2017). Introdução à Gestão de Animação Turística (2ª ed.). LIDEL.
Obtido em 29 de Abril de 2021
Aon. (s.d.). Mapas de Risco 2020: pandemia faz aumentar riscos e violência política. Obtido em
16 de abril de 2021, de https://www.aon.com/portugal/observatorio/artigos/mapas-
de-risco-2020.html
Assembleia da República. (31 de Maio de 2011). Portaria n.º 215/2011 artigo n.º2. Obtido em
28 de Março de 2021, de http://www.pgdlisboa.pt/leis/lei_mostra_articulado.php?
nid=1338&tabela=leis&so_miolo=
Atlantic Hauses. (s.d.). Obtido de Land`s Hause Bungalows: https://atlantichauses.com/
Banco de Portugal. (2020). Boletim económico 2020: A economia portuguesa em 2019. Obtido
em 17 de abril de 2021, de https://www.bportugal.pt/sites/default/files/anexos/pdf-
boletim/be_mai2020_p.pdf
Banco de Portugal. (2021). Boletim económico 2021. Obtido em 17 de abril de 2021, de

https://www.bportugal.pt/sites/default/files/anexos/pdf-boletim/be_mar2021_p.pdf
Beni, M. (1998). Análise Estrutural do Turismo (2ª ed.). São Paulo: Senac.
Bicalho, A. A. (2002). Marketing de Relacionamento em Organizações hoteleiras:. Obtido de

https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/82811
Booms, B. H., & Bitner, M. J. (1981). Marketing Strategies and Organization Structures for
Service Firms. Chicago: J. Donnelly; W.R. George.
Bukubaki Eco Surf Resort . (s.d.). Obtido de https://www.bukubaki.com/
Capitalverde. (2020). Governo aprova aumento da taxa de gestão de resíduos mas adia-o até
final do ano. Obtido em 26 de abril de 2021, de
https://eco.sapo.pt/2020/09/17/governo-aprova-aumento-da-taxa-de-gestao-de-
residuos-mas-adia-o-ate-final-do-ano/
Cunha, L. (2006). Turismo de Saúde - Conceitos e Mercados. Revista Lusófona de Humanidades

e Tecnologias(10), pp. 79-84. Obtido de
https://recil.grupolusofona.pt/bitstream/10437/2577/1/1033.pdf
101
Referências
Cunha, L. (2013). Economia e Política do Turismo (3ª ed.). Lidel.
Cunha, L., & Abrantes, A. (2013). Introdução ao Turismo (5ª ed.). LIDEL. Obtido em 7 de Abril
de 2021
Dann, G. (1981). Tourist Motivation: An Appraisal, Annals of Tourism Research. 8(2), pp. 187-
219.
Danziger, P. (2005). Let Them Eat Cake: Marketing Luxury to the Masses - As Well as the
Classes. Dearborn Trade Publishing.
Decreto-Lei n.º 47/1999. (16 fevereiro). Diário da República. Obtido de

https://dre.pt/pesquisa/-/search/172103/details/maximized
Decreto-Lei n.º 95/2013. (19 de julho). Diário da República. Obtido em 29 de Abril de 2021, de
https://dre.pt/application/file/497965
Deming, W. E. (1990). Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques

Saraiva.
Diário de Notícias. (28 de dezembro de 2017). Há mais de 2,2 milhões emigrantes portugueses.
Maioria está na Europa. Obtido em 19 de abril de 2021, de
https://www.dn.pt/portugal/ha-mais-de-22-milhoes-emigrantes-portugueses-maioria-
esta-na-europa-9011743.html
Diário de Notícias. (15 de dezembro de 2017). Portugueses falam cada vez mais (e melhor)
línguas estrangeiras. Obtido em 19 de abril de 2021, de
https://www.dn.pt/portugal/portugal-e-pais-da-ue-com-maior-aumento-de-adultos-a-
falar-linguas-estrangeiras-8987820.html
Eurostat. (2018). Real household income up by 1 % per year since 2000 . Obtido em 16 de abril
de 2021, de https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/WDN-
20180717-1
Fernandes, A. M. (2015). Estratégia e Vantagem Competitivas na Hotelaria Portuguesa.

Instituto Universitário de Lisboa. Obtido em 29 de março de 2021, de
https://repositorio.iscte-
iul.pt/bitstream/10071/8926/1/__Ph.D_Thesis_17_Set_2014_23H46_v13_c.pdf
Gilbert, D., & Horsnell, S. (1998). Customer Satisfaction Measurement Practice in United
Kingdom Hotels. Journal of Hospitality of Tourism Research, 450-464.
Global Wellness Institute. (2018). Wellness Now a $4.2 Trillion Global Industry – with 12.8%
Growth from 2015-2017. Obtido em 18 de abril de 2021, de
https://globalwellnessinstitute.org/press-room/press-releases/wellness-now-a-4-2-
trillion-global-industry/
Gomes, T. I. (2017). O perfil e as motivações turísticas: os turistas do concelho de Baião. FLUP-

Faculdade de Letras- Universidade do Porto.
Gundersen, M., Heide, M., & Olsson, U. (abril de 1996). Hotel Guest Satisfaction among
Business Travelers: What Are the Important Factors? Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 2, pp. 72-81. Obtido de
https://www.researchgate.net/publication/270979235_Hotel_Guest_Satisfaction_am
ong_Business_Travelers_What_Are_the_Important_Factors
102
Referências
IEFP. (2021). Informação mensal do mercado de emprego. Obtido em 17 de abril de 2021, de
Instituto do Emprego e Formação Profissional: https://www.iefp.pt/estatisticas
Ignarra, L. R. (2020). Fundamentos do Turismo. Obtido em 12 de abril de 2021, de

https://books.google.pt/books?hl=pt-
PT&lr=&id=QXH1DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=turismo+e+tipos+de+turismo&ots=
5slhLRx7fl&sig=WYGuLx5GVAyFaI-g_H1IOKHnXvk&redir_esc=y#v=onepage&q=turismo
%20e%20tipos%20de%20turismo&f=false
INE. (2017). Projeções de População Residente em Portugal. Obtido em 19 de abril de 2021, de

https://www.ine.pt/xportal/xmain?
xpid=INE&xpgid=ine_destaques&DESTAQUESdest_boui=277695619&DESTAQUESmod
o=2&xlang=pt
INE. (2019). Turismo de Portugal. Estatísticas do Turismo 2018.
Institute for Economics & Peace. (2020). Global Peace Index 2020: Measuring Peace in a
Complex World. Sydney. Obtido em 16 de abril de 2021, de
https://www.visionofhumanity.org/wp-content/uploads/2020/10/GPI_2020_web.pdf
Instituto Nacional de Estatistica. (2011). População residente em lugares censitários (N.º) por
Local de residência (NUTS - 2013). Obtido em 28 de Abril de 2021, de
xpid=INE&xpgid=ine_indicadores&indOcorrCod=0009085&contexto=bd&selTab=tab2
Instituto Nacional de Estatística. (2019). Obtido em 9 de Abril de 2021, de INE:

xpid=INE&xpgid=ine_publicacoes&PUBLICACOESpub_boui=133574&PUBLICACOESmo
do=2
Instituto Nacional de Estatística. (29 de Setembro de 2020). Obtido em 9 de Abril de 2021, de

INE: https://www.ine.pt/xportal/xmain?
xpid=INE&xpgid=ine_indicadores&indOcorrCod=0009930&contexto=pi&selTab=tab0
Instituto Nacional de Estatística. (Abril de 2020). INE. Obtido de

https://www.ine.pt/xurl/pub/257793024
Junges, A. L., & Fumagalli, L. (2018). A Avaliação das Expectativas e Satisfação do Cliente.
Conhecimento Interativo, 12(1), 70-82.
Lima Escape. (s.d.). Obtido de Lima Escape Camping & Glamping: https://www.lima-
escape.pt/glamourcamping/
Lindon, D., Lendrevie, J., Lévy, J., Dionísio, P., & Rodrigues, J. (2004). Mercator (10ª ed.). Lisboa,
Portugal: Dom Queixote.
Marsh. (2021). Political Risk Map 2021: Pandemic Recovery Complicates Risks for Europe.
Obtido em 16 de abril de 2021, de
https://www.marsh.com/uk/insights/research/political-risk-map-2021-europe.html
Miranda, S. (2013). Turismo de Natureza e aventura no geoparque Porto Santo. Contributos

para o desenvolvimento turístico sustentável. Escola Superior de Hotelaria do Estoril.
Mohn, & Elizabeth. (2019). Salem Health: Integrative, Alternative & Complementary Medicine.
Cannabidiol (CBD), pp. 237-240. Obtido em 31 de Março de 2021, de
103
Referências
https://eds.a.ebscohost.com/eds/detail/detail?vid=1&sid=124987c9-54aa-490c-a756-
46dbc5f1eb50%40sdc-v-
sessmgr03&bdata=Jmxhbmc9cHQtcHQmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZSZzY29wZT1zaXRl#db=ers
&AN=137502348
Natura Glamping Gardunha. (s.d.). Obtido de https://naturaglamping.com/
Naumann, E. (1995). Customer Satisfaction Measurement and Management. Journal of

Marketing Management.
Neves, A. (2020). O impacte do marketing digital na hotelaria. Universidade Lusófona do Porto.

Obtido em 26 de abril de 2021, de
https://recil.grupolusofona.pt/bitstream/10437/11900/1/Tese%20final%20Ana
%20Neves.pdf
Numbeo. (2021). Europe: Cost of Living Index by Country 2021. Obtido em 17 de abril de 2021,
de https://www.numbeo.com/cost-of-living/rankings_by_country.jsp?
title=2021&region=150&displayColumn=0
Ohai Nazaré The Outdoor Resort. (s.d.). Obtido de https://ohairesorts.com/nazare/
OMT. (1998). Introducción al Turismo. Madrid: Organización Mundial del Turismo.
Ortiz, R. (2015). Universalismo e Diversidade: Contradições da modernidade-mundo . Boitempo

Editorial .
Paisagem Protegida da Serra de Montejunto. (2020). Obtido de montejunto:

https://montejunto.pt/cultura/patrimonio/
Parque dos Monges Alcobaça. (s.d.). Obtido de https://www.parquedosmonges.com/
Pires, A. R. (2007). Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade (3ª ed.). (A. R. Pires, Trad.)
Lisboa: Edições Sílabo.
PORDATA. (2019). Remuneração média dos trabalhadores por conta de outrem (PPS). Obtido
em 17 de ABRIL de 2021, de https://www.pordata.pt/Europa/Remunera
%c3%a7%c3%a3o+m%c3%a9dia+dos+trabalhadores+por+conta+de+outrem+(PPS)-
2841
PORDATA. (2020). Taxa de desemprego: total e por sexo (%). Obtido em 17 de abril de 2021, de
https://www.pordata.pt/Portugal/Taxa+de+desemprego+total+e+por+sexo+
(percentagem)-550
Portaria n.º 215/2011. (31 de maio). Diário da República. Obtido em 11 de maio de 2021, de
https://dre.pt/pesquisa/-/search/673458/details/maximized
Portugal Nature Lodge. (s.d.). Obtido de https://www.portugalnaturelodge.com/pt/
PRESSTUR. (2019). Obtido em 17 de abril de 2021, de

https://www.presstur.com/mercados/portugal-e-o-5--pais-com-mais-forte-contributo-
do-turismo-para-o-pib-2/?fbclid=IwAR2eHMusse9xJAGWbN9FUMf2yrbLjWH8Q3Uk-
apWoUnY272BN48pnot6lTQ
Publituris. (2019). Portugal é o segundo país europeu mais hospitaleiro com os turistas . Obtido
em 19 de abril de 2021, de https://www.publituris.pt/2019/09/19/portugal-e-o-
segundo-pais-europeu-mais-hospitaleiro-com-os-turistas/
104
Referências
Quinta M. (s.d.). Obtido de http://www.quinta-m.com/home-pt
Ravichandran, S., & Suresh, S. (2010). Using Wellness Services to Position and Promote Brand
India. International Journal of Hospitality & Tourism, 11(2), 200-217. Obtido de
https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/15256481003732873?
needAccess=true
Relvas, D. (2018). Análise Da Tipologia De Online Reviews No Setor Hoteleiro: O Impacto Da

Nacionalidade Do Turista Segundo As Dimensões Culturais De Hofstede. Universidade
do Porto. Obtido em 26 de abril de 2021, de https://repositorio-
aberto.up.pt/bitstream/10216/117129/2/300667.pdf
Reserva Alecrim Eco Suites & Glamping Boutique Resort. (s.d.). Obtido de
https://pt.reservaalecrim.com/
Sapo. (2019). Carga fiscal em Portugal sobe, mas está abaixo da média europeia. Obtido em 17
de abril de 2021, de https://eco.sapo.pt/2019/10/30/carga-fiscal-em-portugal-sobe-
mas-esta-abaixo-da-media-europeia/
SEF. (2019). População Estrangeira Residente em Portugal. Obtido em 19 de abril de 2021, de

Sefstat: https://sefstat.sef.pt/forms/distritos.aspx
Smith, S. (1988). Annals of Tourism Research (Vol. 15).
SNS. (2016). Preocupação com saúde acima da média. Obtido em 18 de abril de 2021, de
Serviço Nacional de Saúde:
https://www.sns.gov.pt/noticias/2016/09/08/preocupacao-com-saude-superior-a-
media-europeia/
Taconsulting. (s.d.). Sistema de Incentivos à Eficiência Energética nas Empresas. Obtido em 26

de abril de 2021, de https://taconsulting.pt/incentivos-eficiencia-energetica-portugal-
2020/
The International Ecotourism Society. (2015).
Transparency International. (2020). Corruption Perceptions Index. Obtido em 16 de abril de

2021, de https://www.transparency.org/en/cpi/2020/index/prt
TravelBI. (2019). TravelBI. Obtido em 14 de Abril de 2021, de Parques de Campismo -

Caracterização da oferta e procura: https://travelbi.turismodeportugal.pt/pt-
pt/Paginas/PowerBI/estatisticas-parques-de-campismo.aspx
Tributária, A. (2021). Lei nº 73/2013, 03 de Setembro. Obtido em 23 de maio de 2021, de

https://info.portaldasfinancas.gov.pt/pt/informacao_fiscal/legislacao/instrucoes_admi
nistrativas/Documents/Oficio_circulado_20229_2021.pdf
Turismo de Portugal. (2017). Estratégia Turismo 2027. Obtido de

https://estrategia.turismodeportugal.pt/sites/default/files/Estrategia_Turismo_Portug
al_ET27.pdf
Turismo de Portugal. (2017). Estratégia Turismo 2027. Obtido em 16 de abril de 2021, de

http://www.turismodeportugal.pt/SiteCollectionDocuments/estrategia/estrategia-
turismo-2027.pdf
105
Referências
Turismo de Portugal. (fevereiro de 2019). Linha de Crédito Capitalizar Turismo. Obtido em 16
de abril de 2021, de
http://business.turismodeportugal.pt/pt/Investir/Financiamento/mais-oportunidades-
financiamento/Paginas/linha-de-credito-capitalizar-turismo.aspx
Turismo de Portugal. (novembro de 2019). World Travel Awards 2019: Portugal é o Melhor
Destino Turístico do Mundo e o Turismo de Portugal é o Melhor Organismo Oficial de
Turismo. Obtido em 17 de abril de 2021, de
http://www.turismodeportugal.pt/pt/Noticias/Paginas/world-travel-awards-2019.aspx
World Health Organization. (1948).
World Tourism Organization. (1998). Introduciòn al turismo. Obtido em 1 de Abril de 2021, de

https://www.e-unwto.org/doi/epdf/10.18111/9789284402694
WTO. (1994). Recommendations on Tourism Statistics. Em W. T. Organization. New York:

United Nations.
WTTC. (2019). World Transformed: Megatrends and their implications for travel & tourism.
Obtido em 26 de abril de 2021, de World Travel & Tourism Council:
https://wttc.org/Research/Insights
WTTC. (2021). Economic Impact Reports. Obtido em 17 de abril de 2021, de World Travel &
Tourism Council: https://wttc.org/Research/Economic-Impact
Zeithaml, V., Jo Bitner, M., & Gremler, D. (2018). Services Marketing: Integrating Customer
Focus Across the Firm (7ª ed.). Obtido de https://doku.pub/documents/services-
marketing-integrating-customer-focus-across-the-firm-7th-ed-o0mzo6x3wmld
106
Apêndices
APÊNDICES
Apêndice 1 – Menu de Spa
107
Apêndices
108
Apêndices
109
Apêndices
110
Apêndices
111
Apêndices
112
Apêndices
113
Apêndices
114
Apêndices
115
Apêndices
Apêndice 2 – Menu Restaurante
Carta do Restaurante
Entradas
Brucheta de tomate 4,00 €
Pão da região torrado, tomate picado, fio de azeite virgem extra
Espetada de tomate cherry com mini queijo mozarela 4,50 €
Tomate cherry, queijo mozarela, folhas de manjericão e azeite virgem extra
Húmus com palitos de legumes da região 5,00 €
Húmus de grão-de-bico, palitos de cenoura e pepino
Sopas
Creme de legumes 5,00 €
Couve-flor, cenoura, curgete, alho francês e cebola
Creme de couve-flor e cogumelos 7,00 €
Couve-flor, cogumelos frescos portobello, amêndoa laminada e noz-moscada
Sopa de peixe 9,50 €
Cherne, red fish, camarão, tomate, cebola e coentros
Saladas
Salada de frango 10,00 €
Frango, alface, tomate, ananás, milho e massa integral
Salada Campestre 10,50 €
Alface, rúcula, queijo de cabra, mel, nozes, maçã, croutons e molho vinagrete
Salada de camarão 13,00 €
Alface, fusilli, laranja, maçã verde, camarão, amêndoa e molho iogurte
Salada de salmão 14,00 €
Alface, rúcula, pepino, fusilli, salmão fumado, mozarela e molho tzatziki
116
Apêndices
Pratos Principais
Peixe Preço
Robalo 17,90 €
Filete de robalo na frigideira com manteiga e tomilho, chips de batata-doce, salada de

funcho, agrião e laranja
Atum 21,00 €
Tataki de atum, gema de ovo a baixa temperatura, salada de feijões, vegetais e manga com
molho asiático
Polvo 22,00 €
Polvo em cama de espinafres e alho caramelizado acompanhado com batata-doce e um fio

de azeite
Carne Preço
Bife de frango 17,50 €
Frango, beringela, sementes de sésamo e vinagre balsâmico
Bife de peru com pimentos e abóbora 20,00 €
Peru, aboborinha, pimento vermelho, verde e amarelo em cama de couscous
Costeleta de novilho com molho de manteigas e ervas aromáticas 22,50 €
Carne de novilho, arroz selvagem e grelos salteados
Pratos vegetarianos e Vegan Preço
Fusili com tomate, mozarela e manjericão 15,00 €
Massa fusili, mini mozarelas, tomate cherry, manjericão e azeitonas pretas
Risotto de Cogumelos e Espargos 17,50 €
Mix de cogumelos frescos, espargos verdes queijo parmesão
Cogumelos recheados com espinafres e ricota 18,00 €
Cogumelo portobello, queijo ricota, espinafres, rúcula e orégãos
Caril de vegetais 15,00 €
Mix de legumes, leite de coco, caril e açafrão
Estufado de legumes com castanhas 16,00 €

117
Apêndices
Mix de legumes, cogumelos portobello, tomate cherry, mini pimentos doces, avelãs torradas
e castanhas
Sobremesas
5,00
Gelado
€
Banana, manga, framboesas e pistachos
5,00
Leite creme €
Leite vegetal, amido de milho, café de curcuma em pó, casca de limão e canela com topping
de amêndoas laminadas
5,50
Panna Cotta €
Bebida vegetal, amido de milho, casca de limão, pau de canela, framboesas e hortelã
6,00
Cheesecake de morango ou manga €
Tâmaras, leite de amêndoa, coco ralado, cajus, maple syrup, óleo de coco, limão, morango
ou manga
Brownie 6,00
€
Frutos secos, tâmaras, passas, farinha de alfarroba e leite vegetal, com cobertura de
morangos
6,50
Crumble de frutos vermelhos €
Maçã, amoras, limão, canela, flocos de aveia, coco ralado, avelãs, geleia de arroz, óleo de
coco e canela
Bebidas
Águas lisas e gaseificadas Preço
1,00
Água mineral natural Luso 0,33L €
1,70
Água mineral natural Luso 0,50L €
Água mineral natural Luso 3,50

118
Apêndices
1,5L €
2,70
Luso com gás natural 0,25L €
3,00
Luso com gás de limão 0,25L €
Águas aromatizadas Preço
Morango, limão e manjericão 3,00 €
Pepino, limão e hortelã 3,00 €
Morango e lima 3,00 €
Maçã, gengibre e canela 3,00 €
Melancia e menta 3,50 €
Sumos naturais Preço
Sumo de laranja 4,50 €
Sumo de laranja e cenoura 5,00 €
Sumo de cenoura, laranja e gengibre 5,50 €
Sumo de maçã, beterraba e cenoura 5,50 €
Cafetaria
Cafés Preço
Expresso 3,50 €
Café pingado 3,50 €
Descafeinado 3,70 €
Café americano 4,00 €
Galão 4,00 €
Cappucino 4,50 €
Chás e infusões Preço
119
Apêndices
Chá Preto 2,50 €
Chá Verde 2,50 €
Infusão de camomila 3,00 €
Infusão de cidreira 3,00 €
Infusão de maçã e canela 3,50 €
Infusão de gengibre e canela 3,50 €
Apêndice 3 – Menu do Lounge Bar
Carta do Lounge Bar
Snacks
Tremoços 3,00 €
Amendoins 2,50 €
Palitos de legumes 3,50 €
Mix de Frutos Secos 3,50 €
Guacamole com nachos de milho e linhaça sem glúten 4,00 €
Bebidas não alcoólicas
Águas lisas e gaseificadas Preço
Água mineral natural Luso 0,33L 1,00 €
Água mineral natural Luso 0,50L 1,70 €
120
Apêndices
Água mineral natural Luso

3,50 €
1,5L
Luso com gás natural 0,25L 2,70 €
Luso com gás de limão 0,25L 3,00 €
Águas aromatizadas Preço
Morango, limão e manjericão 3,00 €
Pepino, limão e hortelã 3,00 €
Morango e lima 3,00 €
Maçã, gengibre e canela 3,00 €
Melancia e menta 3,50 €
Sumos naturais Preço
Sumo de laranja 4,50 €
Sumo de laranja e cenoura 5,00 €
Sumo de cenoura, laranja e gengibre 5,50 €
Sumo de maçã, beterraba e cenoura 5,50 €
Batidos de fruta
Batido de banana, manga, laranja e

6,50 €
aveia
Batido de abacaxi e hortelã 6,80 €
Batido de morango e papaia 6,80 €
Batido de banana e açaí 7,10 €
Smoothies
Smoothie de laranja 5,50 €
Smoothie de banana e mirtilo 5,70 €
Smoothie de manga e abacate 6,00 €
Smoothie de goji e abacaxi 6,50 €
Bebidas alcoólicas
121
Apêndices
Cocktails Preço
Caipirinha 6,00 €
Mojito 6,00 €
Cuba Libre 7,50 €
Margarita 7,50 €
Piña Colada 8,00 €
Dry Martini 8,50 €
Expresso Martini 8,50 €
Old Fashioned 8,50 €
Whishey Sour 9,00 €
Gin Tónico Preço
Tanqueray 7,00 €
Bombay 9,00 €
Bombay Sapphire 11,00 €
Bulldog 13,50 €
Hendrick's 15,00 €
Refrigerantes, Sidras e Cervejas Preço
Água Tónica 3,50 €
Ginger Ale 3,50 €
Sagres 3,50 €
Super Bock 3,50 €
Heineken 4,00 €
Somersby 4,00 €
Cafetaria
122
Apêndices
Cafés Preço
Expresso 3,50 €
Café pingado 3,50 €
Descafeinado 3,70 €
Café americano 4,00 €
Galão 4,00 €
Cappucino 4,50 €
Chás e infusões Preço
Chá Preto 2,50 €
Chá Verde 2,50 €
Infusão de camomila 3,00 €
Infusão de cidreira 3,00 €
Infusão de maçã e canela 3,50 €
Infusão de gengibre e canela 3,50 €
Apêndice 4 – Programa de atividades
123
Apêndices
124
Apêndices
125
Apêndices
126
Apêndices
127
Apêndices
128
Apêndices
Apêndice 5 – Atividades de aventura
Atividades Dificuldade Preço /pax

Birdwatching Baixa 25 €
Passeio pedestre pela Serra de Montejunto com a observação de
aves.
BTT Média 25 €
Passeio de Btt de descoberta dos trilhos do Montejunto.
Discovery Tour Baixa 79 €
Visita a Peniche, Lagoa de Óbidos, Vila de Óbidos (Almoço), Serra de
Montejunto e Centro de Interpretação da Batalha do Vimeiro.
Passeio Aventura Baixa 25 €
Passeio pedestre pela Serra do Montejunto, escalada e rapel em
parede natural, visita à Real Fábrica do Gelo e tiro com arco.
Rota dos Moinhos Baixa 25 €
Passeio de Jeep pela Rota dos Moinhos da Serra de Montejunto, com
passagem pelos vales e montes e pelos mais de 30 moinhos da região.
Rota dos vinhos Baixa 70 €
Visita à Quinta dos Loridos e Quinta do Sanguinhal, e realização de
prova de vinhos.
Tour aventura Baixa 79 €
Passeio de canoa na Lagoa de Óbidos (manhã), almoço em pic-nic e
passeio pedestre, escalada e rapel na Serra do Montejunto (tarde).
Trekking Baixa 25 €
Passeio pedestre na Serra do Montejunto com passagem pela Real
Fábrica do Gelo, Base Militar e pontos de vigia da Serra.
Escalada e Rapel Baixa 25 €
Experiência de escalada em parede natural na Serra de Montejunto.
Passeio a cavalo Baixa 25 €
Passeio a cavalo de 25 minutos na Serra do Montejunto.
Grande caminhada Alta 10 €
Caminhada de 22km pela Serra do Montejunto.
Apêndice 6 – Preços da concorrência
Serviços/Infraestruturas Preços
Nome do Hotel Localização
Spa Restaurante Atividades Época Alta Época Baixa
Bukubaki Eco Surf Resort Ferrel X X X 120,0 € N/A
Parque dos Monges Alcobaça - x X 124,0 € 82,5 €
Ohai Nazaré Outdoor Resort Nazaré X X X 214,0 € 95,0 €
Land's Hause bungalows Vila de Pataias - X X 65,0 € 52,0 €
Reserva Alecrim Santiago do Cacém - X X 198,0 € 140,0 €
Natura Glamping Alcongosta - X X 185,0 € 164,0 €
Cascais Oásis Cacais - - X N/A N/A
Portugal Nature Lodge Odemira - - X 100,0 € 65,0 €
Quinta M Casével - - X 180,0 € 180,0 €
Lima Escape Camping and Glamping Gerês - X X 120,0 € 50,0 €
Pedras Salgadas Spa & Nature Park Bornes de Aguiar X X X 240,0 € 160,0 €
Média 154,6 € 109,8 €
129
Apêndices
Apêndice 7 – Orçamento do mix de comunicação
Criação do website oficial - Para a elaboração do nosso website, iremos recorrer à

subcontratação de um freelancer (profissional autónomo). Estimamos que o profissional cobre
40 euros por cada hora de trabalho e que necessite cerca de 25 horas de trabalho para concluir
o website, totalizando assim um custo de 1 000 €. Como custos adicionais, considerámos o
pagamento do domain name, que terá um valor aproximado de 15 € anuais, assim como 2 400
€ anuais para o alojamento gerido em Cloud. A futura manutenção do site será da
responsabilidade do nosso departamento de marketing.
PPC (Pay-per-click) - Para aumentar a probabilidade de os consumidores reservarem

diretamente no nosso website, tal como já referimos, iremos investir num paid search PPC no
Google Adwords (s.d). Para estimar este custo considerámos que os nossos cliques mensais
não ultrapassam os 2 000. Neste sentido, inserimo-nos no pacote mais baixo do Google Ads,
cujo valor mensal é de 295 €, o que corresponde a um total de 3 540 € anuais.
Criação e manutenção da página de Facebook e Instagram – Tanto a elaboração como a

manutenção destas páginas ficarão à responsabilidade do Diretor de Marketing e Vendas.
Desta forma, os custos associados serão o próprio salário deste colaborador. Para além disso, é
possível realizar campanhas com a duração pretendida pelo hotel. Neste sentido, pretendemos
realizar duas campanhas ao longo do ano tanto no Facebook como no Instagram, com uma
duração de 5 dias para cada campanha, para quais foi definido um orçamento máximo de 250
euros por cada, o que equivale a um total de 1 000 euros.
Publicação de artigos em revistas – Iremos publicar artigos em revistas de turismo e saúde e

bem-estar. O custo de publicação nas revistas poderá variar mediante o número de páginas,
palavras e fotos do artigo, o que torna difícil o seu cálculo. De modo a impulsionar a empresa
numa fase inicial, estimamos fazer duas publicações no primeiro e no segundo ano de
atividade, e que cada publicação tenha um custo médio de 350 euros em ambas as revistas, ou
seja, um custo anual de 700 euros.
Merchandising – Intencionamos distribuir cerca de 10 000 canetas por ano. Cada caneta terá
um custo individual de 0,20 cêntimos, o que equivale 2 000 euros.
Descontos – Como já referimos, pretendemos realizar descontos a partir do segundo ano de

atividade, nomeadamente durante a época baixa, para incentivar os consumidores a adquirir
os nossos serviços quando a atratividade é inferior. Neste sentido, estimamos um custo anual
de 650 euros para descontos e 250 euros anuais para ofertas em giveaways.
130
Apêndices
Espaço nas feria BTL, FITUR e ITB - Para calcular o custo de presença nas feiras de turismo
utilizamos um documento fornecido pelo site da BTL em Lisboa que contém o preçário
conforme a dimensão e tipo de stand pretendidos. Um stand normal de 9m2, com duas frentes
terá então um custo de 105 € por m2, ou seja, 945 €. A este valor acresce um custo de
eletricidade de 57,31 € e um custo de desmontagem de 192,15 €. Em suma, a presença nesta
feira terá um custo individual aproximado de 1.100 €. Consideramos o mesmo preço para a ITB
e para a FITUR. Para além, estarão ainda associados custos relacionados com a deslocação e
com o alojamento.
Feira Custo do stand Deslocação Alojamento + Total

Alimentação
BTL 1 100 € 80 € 100 € 1 280 €
FITUR 1 100 € 80 € 500 € 1 680 €
ITB 1 100 € 165 € 500 € 1 765 €
Flyers para feiras - Para o cálculo do custo dos flyers utilizamos o site 360imprimir.pt, que
calculou um custo de 120 euros para a impressão de 4.000 flyers a cores, frente e verso, com
as dimensões de 210 x 297 milímetros.
Ações de TeamBuilding - Quanto à prospeção de vendas, estimámos um valor médio que

estaríamos dispostos a pagar por comissão ao nosso departamento de marketing, no valor de
800€ anuais.
Convite de influencers - Como já mencionado iremos convidar dois influencers de renome para
publicitar a empresa. Para tal iremos oferecer uma estada de 2 noites, durante a época baixa,
num dos quartos premium do empreendimento que inclui acesso ao circuito de águas do Spa,
a troco da publicidade nas redes sociais dos convidados. Iremos convidar 2 influencers por ano
e estimamos um custo de 100 euros para cada.
Todos os preços apresentados incluem IVA à taxa de 23%.
131
Apêndices
Apêndice 8 – Questionário de satisfação
132
Apêndices
133
Apêndices
134
Apêndices
Apêndice 9 - Cálculos auxiliares das vendasAlojamento 1º Ano (7 meses)
Dados gerais
Nº de UA 28Época Alta Época Baixa 28
Nº de UA 28 28 Nº de UA 28 28
Capacidade máxima de hóspedes
Capacidade máxima de hóspedes 70 70 Capacidade máxima de hóspedes 70 70 70 70
Taxa de ocupação 65% 45% Taxa de ocupação 70% 50%
Taxa de ocupação média 1ºano Taxa de ocupação média 2ºano
Taxa de ocupação 65% 45%
Taxa
Nº médio de ocupação
de hóspedes por dia média 1ºano45,5 31,5 Nº médio de hóspedes por dia 56% 49,0 35,0
Nº médio de hóspedes por UA 1,6 1,1 Nº médio de hóspedes por UA 1,8 1,3
Nº de UA ocupadas por dia 18,2 12,6 Nº de UA ocupadas por dia 19,6 14,0
Nº médio de hóspedes por dia 45,5 31,5
Nº de UA
Nºocupadas
médio Época Alta
de hóspedes por UA Nº de UA ocupadas Época Alta 1,6 1,1
Nº de UA ocupadas Época Baixa Nº de UA ocupadas Época Baixa
Nºocupadas
Nº de UA de UA ocupadas
por ano por dia Nº de UA ocupadas por ano 18,2 12,6
Nº de hóspedes por ano Nº de hóspedes por ano
Nº de UA ocupadas Época Alta 2220
Meses 4 3 Meses 4 8
Dias Nº de UA ocupadas Época Baixa122 92 Dias 122 1159
243
Nº de UA ocupadas por ano 3380
Nº de hóspedes por ano
Pacote Base Pacota Base
8449
Pacote Adventure Pacote Adventure
Pacote Meses
Relax Pacote Relax 4 3
Pacote Dias
Base Pacote Base 122 92
Pacote Adventure Pacote Adventure
Pacote Relax Pacote Relax
Nº de UA ocupadas
Preço médio por pacote
Época c/IVA
Alta p/ pacote
s/IVA Preço médio por pacote c/IVA s/IVA
Pacota Pacote
Base Base 192,56 € 168,91 € Pacota Base 173,02 € 151,77 €1110
Pacote Pacote
AdventureAdventure 228,56 € 200,49 € Pacote Adventure 209,02 € 183,35 € 666
Pacote Relax 307,56 € 269,79 € Pacote Relax 288,02 € 252,65 €
Pacote Relax 444
Nº de UA ocupadas Época Baixa p/ pacote
Pacote Base 580
Pacote Adventure 348
Pacote Relax 232
Preço médio por pacote c/IVA s/IVA
Pacota Base 192,56 € 168,91 €
Pacote Adventure 228,56 € 200,49 €
Pacote Relax 307,56 € 269,79 €
135
Apêndices
Restaurante 1º Ano (7 meses) Restaurante 2º Ano (12 meses)
Dados gerais Dados gerais

Época Alta Época Baixa Época Alta Época Baixa
Capacidade máxima de hóspedes 70 70 Capacidade máxima de hóspedes 70 70

Taxa de ocupação média 1ºano 56% Taxa de ocupação média 2ºano 57%
Nº médio de hóspedes por dia 45,5 31,5 Nº médio de hóspedes por dia 49,0 35,0
Nº de UA ocupadas Época Alta 2220 Nº de UA ocupadas Época Alta 2391

Nº de UA ocupadas Época Baixa 1159 Nº de UA ocupadas Época Baixa 3402
Nº de UA ocupadas por ano 3380 Nº de UA ocupadas por ano 5793
Nº de hóspedes por ano 8449 Nº de hóspedes por ano 14483
Meses 4 3 Meses 4 8
Dias 122 92 Dias 122 243
Capacidade real dos outlets Capacidade real dos outlets

Restaurante e Lounge bar 92 92 Restaurante e Lounge bar 92 92
Taxa de captação Taxa de captação

Restaurante (almoços) 60% 50% Restaurante (almoços) 65% 55%
Restaurante (jantares) 70% 60% Restaurante (jantares) 75% 65%
Clientes internos por dia Clientes internos por dia

Restaurante (almoços) 55 46 Restaurante (almoços) 60 51
Restaurante (jantares) 64 55 Restaurante (jantares) 69 60
Total de clientes por ano Total de clientes por ano

Restaurante (almoços) 6734 4232 Restaurante (almoços) 7296 12296
Restaurante (jantares) 7857 5078 Restaurante (jantares) 8418 14531
Total da secção 23902 Total da secção 42541
Preço médio c/IVA c/IVA Preço médio c/IVA c/IVA

Restaurante (almoços) 22,00 € 22,00 € Restaurante (almoços) 22,24 € 22,24 €
Restaurante (jantares) 22,00 € 22,00 € Restaurante (jantares) 22,24 € 22,24 €
136
Apêndices
Loja1º Ano (7 meses) Loja 2º Ano (12 meses)
Dados gerais Dados gerais

Época Alta Época Baixa Época Alta Época Baixa
Capacidade máxima de hóspedes 70 70 Capacidade máxima de hóspedes 70 70

Taxa de ocupação média 1ºano 56% Taxa de ocupação média 2 ºano 57%
Nº médio de hóspedes por dia 45,5 31,5 Nº médio de hóspedes por dia 49,0 35,0
Nº de UA ocupadas Época Alta 2220 Nº de UA ocupadas Época Alta 2391

Nº de UA ocupadas Época Baixa 1159 Nº de UA ocupadas Época Baixa 3402
Nº de UA ocupadas por ano 3380 Nº de UA ocupadas por ano 5793
Nº de hóspedes por ano 8449 Nº de hóspedes por ano 14483
Meses 4 3 Meses 4 8
Dias 122 92 Dias 122 243
Loja Loja
Taxa de captação da Loja Taxa de captação da Loja

Loja 25% 20% Loja 25% 20%
Clientes por dia Clientes por dia

Nº de clientes da Loja 11,38 6,30 Nº de clientes da Loja 12 7
Clientes por ano Clientes por ano

Nº de clientes da Loja 1388 580 Nº de clientes da Loja 1495 1701
Total da secção 1967 Total da secção 3196
Preço médio da Loja (estimativa) 25,00 € Preço médio da Loja (estimativa) 25,00 €
Vendas Loja ao ano C/IVA Vendas Loja ao ano C/IVA

49 183,75 € 79 887,50 €
Apêndice 10 - FSE Quartos
Equipamentos QT Preço unit. Preço total Categoria

Televisão 28 150,00 € 4 200,00 € Equip. Básico
Camas King size 28 700,00 € 19 600,00 € Equip. Básico
Sofá cama 28 150,00 € 4 200,00 € Equip. Básico
Puffs 56 40,00 € 2 240,00 € Equip. Básico
Iluminação 84 40,00 € 3 360,00 € Equip. Básico
Mesas de cabeceira 56 25,00 € 1 400,00 € Equip. Básico
Tapete 60 100,00 € 6 000,00 € Equip. Básico
Cortinado 28 40,00 € 1 120,00 € Equip. Básico
Mesa 28 70,00 € 1 960,00 € Equip. Básico
Cadeiras 112 30,00 € 3 360,00 € Equip. Básico
Ar Condicionado 28 350,00 € 9 800,00 € Equip. Básico
Secador 28 35,00 € 980,00 € Equip. Básico
Duche 28 200,00 € 5 600,00 € Equip. Básico
Toalhas 220 5,00 € 1 100,00 € Equip. Básico
Lençois 80 13,00 € 1 040,00 € Equip. Básico
137
Apêndices
Edredons 80 25,00 € 2 000,00 € Equip. Básico
Almofadas 84 5,00 € 420,00 € Equip. Básico
Cabides 224 0,50 € 112,00 € Equip. Básico
Roupeiro 28 200,00 € 5 600,00 € Equip. Básico
Amenities 0 - € 750,00 € Equip. Básico
Espreguiçadeiras 56 100,00 € 5 600,00 € Equip. Básico
Total 80 442,00 €
Apêndice 11 - FSE Receção
Equipamentos Preço total Categoria

Sofá 650,00 € Equip. Básico
Poltrona 718,00 € Equip. Básico
Cadeira 400,00 € Equip. Básico
Plantas 250,00 € Equip. Básico
Iluminação 250,00 € Equip. Básico
Almofadas 40,00 € Equip. Básico
Mesas de apoio 120,00 € Equip. Básico
Mesas de receção 750,00 € Administrativo
Cadeiras 1 000,00 € Equip. Básico
Computador 350,00 € Administrativo
Tablet 60,00 € Equip. Básico
Total 4 588,00 €
Apêndice 12 - FSE Restaurante (cozinha)
Equipamento / Preço
Quantidade Preço Total Categoria
Palamenta Unitário
Ralador 2 3,99 € 7,98 € Equip. Básico
Tabuleiros rasos 2 8,98 € 17,96 € Equip. Básico
Tabuleiros Médio 2 10,13 € 20,26 € Equip. Básico
Tabuleiros Fundos 2 16,19 € 32,38 € Equip. Básico
Tampas para Tabuleiros 6 12,16 € 72,96 € Equip. Básico
Abatedor de Temperatura
1 2.977,00 € 2.977,00 € Equip. Básico
7 Tabuleiros
Equipamento de cozer a
1 1.267,37 € 1.267,37 € Equip. Básico
vácuo 28L
Esterilizador de facas (20
1 257,35 € 257,35 € Equip. Básico
facas)
Fritadeira 2 cestos 1 2.766,20 € 2.766,20 € Equip. Básico
Forno elétrico 1 8.143,30 € 8.143,30 € Equip. Básico
Fogão a gás (6 bicos) 1 2.413,00 € 2.413,00 € Equip. Básico
Grelhador 1 1.761,75 € 1.761,75 € Equip. Básico
138
Apêndices
Basculante Gás 1 3.363,10 € 3.363,10 € Equip. Básico
Marmita a gás 1 3.662,80 € 3.662,80 € Equip. Básico
Banho Maria 1 927,60 € 927,60 € Equip. Básico
Frigorifico de apoio 1 1.326,78 € 1.326,78 € Equip. Básico
Máquina de fazer gelo 1 672,75 € 672,75 € Equip. Básico
Roda 1 273,00 € 273,00 € Equip. Básico
Escumadeira 4 3,99 € 15,96 € Equip. Básico
Concha 4 4,29 € 17,16 € Equip. Básico
Colher 4 2,00 € 8,00 € Equip. Básico
Chines 4 6,20 € 24,80 € Equip. Básico
Tacho pequeno 3 17,56 € 52,68 € Equip. Básico
Tacho médio 3 25,30 € 75,90 € Equip. Básico
Tacho Grande 3 32,50 € 97,50 € Equip. Básico
Panela Pequena 3 18,50 € 55,50 € Equip. Básico
Panela media 3 27,10 € 81,30 € Equip. Básico
Panela grande 2 36,70 € 73,40 € Equip. Básico
Exaustor (aço inoxidável) 1 1.500,00 € 1.500,00 € Equip. Básico
Mesa de trabalho (aço

1 400,00 € 400,00 € Equip. Básico
inoxidável)
Trituradora 1 190,00 € 190,00 € Equip. Básico
Máquina de lavar louça 1 2.664,38 € 2.664,38 € Equip. Básico
Máquina de lavar louça
1 1.266,78 € 1.266,78 € Equip. Básico
fina
Frigorífico (+) 2 1.291,38 € 2.582,76 € Equip. Básico
Frigorífico (-) 1 1.941,59 € 1.941,59 € Equip. Básico
Taças variadas 6 12,30 € 73,80 € Equip. Básico
Total 41.085,05 €
Apêndice 13 – FSE Restaurante (sala)
Equipamento/ Quantidad Preço Preço

Categoria
Palamenta e Unitário Total
Equip.
Rechaud elétrico 4 157,00 € 628,00 €
Básico
Equip.
Mesa 23 155,00 € 3 565,00 €
Básico
Equip.
Colher de sopa 190 3,20 € 608,00 €
Básico
Colher de Equip.
190 2,10 € 399,00 €
sobremesa Básico
Equip.
Garfo 190 3,00 € 570,00 €
Básico
Equip.
Faca para carne 190 3,50 € 665,00 €
Básico
Equip.
Faca para peixe 190 4,70 € 893,00 €
Básico
Guardanapos de Equip.
200 1,65 € 330,00 €
pano Básico
Equip.
Cadeiras 50 22,46 € 1 123,00 €
Básico
Equip.
Toalhas 55 12,20 € 671,00 €
Básico
139
Apêndices
Equip.
Copo de vinho 190 3,15 € 598,50 €
Básico
Copo de Equip.
190 2,15 € 408,50 €
espumante Básico
Equip.
Copo de água 190 1,70 € 323,00 €
Básico
Equip.
Prato de sopa 190 1,85 € 351,50 €
Básico
Prato de Equip.
190 1,50 € 285,00 €
sobremesa Básico
Equip.
Taças 190 1,50 € 285,00 €
Básico
Equip.
Prato Principal 190 2,75 € 522,50 €
Básico
Equip.
Ar condicionado 2 650,00 € 1 300,00 €
Básico
Equip.
Mesa para buffet 4 178,20 € 712,80 €
Básico
7.654,80
Total
€
Apêndice 14 – FSE Spa
Equipamentos Preço total Categoria

Marquesa 600,00 € Equip. Básico
Espreguiçadeira 720,00 € Equip. Básico
Mesa auxiliar 570,00 € Equip. Básico
Tapetes 78,00 € Equip. Básico
Estantes 380,00 € Equip. Básico
Quadro 30,00 € Equip. Básico
Plantas 350,00 € Equip. Básico
Porta velas 12,00 € Equip. Básico
Velas 20,00 € Equip. Básico
Pedras para decoração 6,00 € Equip. Básico
Cortinas 200,00 € Equip. Básico
Jarras 25,00 € Equip. Básico
Candeeiros de pé 32,00 € Equip. Básico
Candeeiros suspensos 40,00 € Equip. Básico
Cadeirão 680,00 € Equip. Básico
Total 3 743,00 €
140
Anexos
ANEXOS
Anexo 1 – Curriculum Vitae do promotor Bernardo Barata
141
Anexos
Anexo 2 – Curriculum Vitae da promotora Patrícia Silva
142
Anexos
Anexo 3 – Curriculum Vitae do promotor Rodrigo Ferreira
143
Anexos
144
Anexos
Anexo 4 – Curriculum Vitae do promotor Mariana Tavares
145
Anexos
146
Anexos
Anexo 5 – Plano Financeiro
CBD Galmping
Empresa: & Spa
Pressupostos Gerais
Valide os pressupostos aqui indicados e ajuste-os de acordo com o seu projeto
Unidade Monetária Euros
Ano Inicial do Projeto (Ano 0) 2021 = ano em que inicia o investimento e poderá ou não haver exploração
Início da Produção ano/meses de produção Folha Investimento -
(DEPRECIAÇÕES) Linha 31 Meses
Prazo Médio de Recebimento (dias) / (meses) 15 0,5
Prazo Médio de Pagamento (dias) / (meses) 30 1,0 A definir em função da prática da empresa e do setor, assim como da política a
Prazo Médio de Stockagem (dias) / (meses) 15 0,5 prosseguir.
Prazo de Pagamento de IVA (trim = 4; mensal
=12) 4 4,0 4 = trim; 12 = mensal
Taxa de IVA - Vendas 14,00%

Taxa de IVA - Prestação Serviços 23,00%
Taxa de IVA - CMVMC 15,00% Em função do tipo de produtos e serviços
Taxa de IVA - FSE 23,00%
Taxa de IVA - Investimento 23,00%
Taxa de Segurança Social - Entidade - Órgãos

Em vigor no ano base
Sociais 23,75%
147
Anexos
Taxa de Segurança Social - Entidade -

Colaboradores 23,75%
Taxa de Segurança Social - Pessoal - Órgãos
Sociais 11,00%
Taxa de Segurança Social - Pessoal -
Colaboradores 11,00%
Taxa Média de IRS 15,00% A definir em função da Lei e do valor dos rendimentos do trabalho.
Taxa de IRC 22,50% Definido por Lei - ter em conta a localização e condições específicas da atividade.
Taxa de Aplicações Financeiras Curto Prazo 0,50%

Taxa de Juro de Empréstimo Curto Prazo 0,00% Ver condições de mercado e risco da empresa na ótica
Taxa de Juro de Empréstimo ML Prazo 0,00% bancária.
Taxa de Juro de Ativos Sem Risco - Rf

(Obrig.Tesouro) NOTA: Quando não se aplica Beta, colocar:
Prémio de Risco de Mercado = (Rm*-Rf) ** Um valor para o prémio de risco (pº) adequado ao projeto
Beta U a partir de BL de Empresa(s) de
Referência 100,00% Beta = 100% se não utilizar Beta (não utilizar BL de empresa de referência)
Taxa de Crescimento dos Cash Flows na
Perpetuidade 0,00
* Rm - Rendimento esperado de mercado (entenda-se mercado acionista de
referência)
** Em Portugal 2019 será razoável em Na maioria dos projetos, considerar 0% e utilizar não a perpetuidade mas sim o valor residual = valor do Ativo Fixo não Amortizado e o Valor Residual do F.
investimentos "normais" 6% a 8% Maneio no último ano. Na folha 'Avaliação' existem as 2 hipóteses.
Metodologias de avaliação (Para ver, abrir linha 44 até final do texto, com 2 clicks na célula)
O método dos fluxos de caixa descontados consiste em estimar os fluxos de caixa futuros do projeto e atualizá-los para o momento de avaliação, utilizando uma taxa de desconto (= taxa de atualização = custo do
capital desejado pelo investidor) adequada em função do risco do projeto.
O Beta B obtido duma empresa de referência (ou mais do que uma) cotada em Bolsa (pode ser a própria empresa que vai implementar o projeto) exprime o risco
relativo da empresa em relação ao risco global de mercado - diz-se Beta da ação = relação de variação entre a cotação da empresa e a variação do Índice de mercado.
Bação = Covar(Rendibilid do Título;Rendibilid de mercado) / Var (Rendibilidade de mercado)
Free Cash Flow to da Firm
βL pode ser <,= ou > 1, sendo o risco tamto maior quanto maior for BL.
O Beta assim obtido diz-se alavancado BL pelo que importa eliminar o efeito de alavancagem do Capital Alheio da empresa e obter asso o Beta deslavancado dito BU, para utilizar na avaliação de projetos
BL = BU x [1 + (1-ti) x (CA /CP)] => BU = BL / [1 + (1-ti) x (CA /CP)] em que : CA (ou P) - capital alheio; CP - Capital Prório e ti - tx de imposto (irc)
AVALIAÇÃO DO PROJETO
- Calculam-se os Cash Flows Líquidos FCFF = CFL = EBITx(1-t)+Amortiz - Investimento (Capital Fixo - Fundo de Maneio Necessário) + valor residual investim. (ano n)
148
Anexos
- Determina-se a Taxa deatualização (desconto, custo de capital) adequada à ótica de avaliação considerada
1. Avaliação na ótica do investimento(pré-financiamento) ignora a forma de financiamento o que equivale a = 100% Cap Próprio)
A Taxa de atualização (desconto) = re = Rf + Bu*(Rm - Rf).
2. Avaliação na Ótica do Investimento pós-financiamento, incorpora os efeitos do capital alheio refletidos na taxa de utilização
Taxa de atualização = wacc (custo médio ponderado do capital) = Rcp*CP /(CP+CA)+ Rca*(1-ti)*CA/ (CP+CA)
com Rcp = re = Rf + Bu*(Rm-Rf) e Rca - taxa de juro efetiva do capital alheio
Em alternativa, pode utilizar-se método considerando Rcp = Rf + Bp*(Rm-Rf). com Bp = Bu*(1+(1-ti)*(CA/CP)) com CA e CP do projeto
3. Avaliação na Ótica do Investidor (ou do Capital Próprio) (Free Cash Flow to Equity)
No método de avaliação pelo desconto de fluxos de caixa líquido do acionista (FCFE - Free Cashflow to Equity), o objetivo é avaliar diretamente o valor líquido e a remuneração do capital do investidor (ou do
acionista da empresa)
Os Cash Flows (FCFE) = Cash flows na ótica do Investimento + Cash Flows de financiamento em cada ano
FCFEt = Resultado operacional*(1-ti) + Amortizações Inv - Investimento (cap. fixo e fundo de maneio) + Financiamento obtido - reeembolsos de financiamento - Encargos financeiros*(1-ti)
- taxa de atualização = Rcp (CAPM) = Rf + Bu*(Rm - Rf).
NOTAS:
1. Em todos os métodos, considera-se o Valor Residual dos CASH FLOWS no último ano, que podem influenciar significativamente, consoante o método de cálculo, o Valor dos indicadores
(VAL e TIR).
2. É usual utilizar a taxa de atualização do 1º ano em todos os períodos - O que não acontece nesta Folha calc que altera a tx atualização em cada ano
149
Anexos
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
150
Anexos
s Euros
Vendas + Prestações de Serviços
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Taxa de Variação dos Preços 1,10% 1,10% 1,10% 1,10% 1,10%
VENDAS - MERCADO NACIONAL 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Pacote Base - 285 457,90 439 677,69 466 739,85 495 467,69 525 963,73
Quantidades Vendidas 1 690,00 2 897,00 3 041,85 3 193,94 3 353,64
Taxa de Crescimento das Unidades Vendidas 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Preço Unitário 168,91 151,77 153,44 155,13 156,83
Pacote Adventure - 203 296,86 318 662,30 338 275,96 359 096,85 381 199,26
Preço Unitário 200,49 183,35 185,37 187,41 189,47
Pacote Relax - 182 378,04 292 568,70 310 576,30 329 692,27 349 984,83
Quantidades Vendidas 676,00 1 158,00 1 215,90 1 276,70 1 340,53
Preço Unitário 269,79 252,65 255,43 258,24 261,08
Restauração - 461 308,60 830 072,75 881 163,73 935 399,36 992 973,19
Preço Unitário 19,30 19,51 19,73 19,94 20,16
TOTAL 0 1 132 441 1 880 981 1 996 756 2 119 656 2 250 121
VENDAS - EXPORTAÇÃO 2021 2022 2023 2024 2025 2026
151
Anexos
Spa - 511 714,62 1 009 411,76 1 071 541,05 1 137 494,41 1 207 507,19
Preço Unitário 131,58 133,03 134,49 135,97 137,47
Loja - 43 136,31 70 859,25 75 220,64 79 850,47 84 765,26
Preço Unitário 21,93 22,17 22,42 22,66 22,91
TOTAL 0 554 851 1 080 271 1 146 762 1 217 345 1 292 272
* Produtos / Famílias de Produtos / Mercadorias
NOTA: Caso não tenha conhecimento das quantidades, colocar o valor das vendas na linha das 'Quantidades Vendidas' e o valor 1 na linha do 'Preço Unitário'.
PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - MERCADO NACIONAL 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Estudos - - - - -
Taxa de Crescimento
Contratos de Consultoria e Assistência Técnica - - - - -
Taxa de Crescimento
Serviços Diversos Não Especificados - - - - -
Taxa de Crescimento
Outros Serviços Diversos Não Especificados - - - - -
Taxa de Crescimento
TOTAL 0 0 0 0 0 0
PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - EXPORTAÇÕES 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Estudos - - - - -
Taxa de Crescimento
Contratos de Consultoria e Assistência Técnica - - - - -
Taxa de Crescimento
Serviços Diversos Não Especificados - - - - -
Taxa de Crescimento
152
Anexos
Outros Serviços Diversos Não Especificados - - - - -

Taxa de Crescimento
TOTAL 0 0 0 0 0 0
TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL - 1 132 441,40 1 880 981,44 1 996 755,85 2 119 656,17 2 250 121,01
TOTAL VENDAS - EXPORTAÇÕES - 554 850,93 1 080 271,01 1 146 761,69 1 217 344,87 1 292 272,45
TOTAL VENDAS - 1 687 292,33 2 961 252,45 3 143 517,54 3 337 001,05 3 542 393,46
IVA VENDAS 14,00% - 158 541,80 263 337,40 279 545,82 296 751,86 315 016,94
TOTAL PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - MERCADO NACIONAL - - - - - -

TOTAL PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - EXPORTAÇÕES - - - - - -
TOTAL PRESTAÇÕES SERVIÇOS - - - - - -
IVA PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS 23,00% - - - - - -
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS 0 1 687 292 2 961 252 3 143 518 3 337 001 3 542 393
IVA 0 158 542 263 337 279 546 296 752 315 017
TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS + IVA 0 1 845 834 3 224 590 3 423 063 3 633 753 3 857 410
Perdas por Imparidade % 1,00% 0 18 458 32 246 34 231 36 338 38 574
153
Anexos
CBD
Galmping &
EMPRESA: Spa
Euros
CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
Margem
CMVMC 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Bruta %
MERCADO NACIONAL 239 063 406 658 431 688 458 258 486 464
Pacote Base 85,00% 42 819 65 952 70 011 74 320 78 895
Pacote Adventure 85,00% 30 495 47 799 50 741 53 865 57 180
Pacote Relax 85,00% 27 357 43 885 46 586 49 454 52 498
Restauração 70,00% 138 393 249 022 264 349 280 620 297 892
MERCADO EXTERNO 136 852 258 570 274 485 291 379 309 314
Spa 80,00% 102 343 201 882 214 308 227 499 241 501
Loja 20,00% 34 509 56 687 60 177 63 880 67 812
TOTAL CMVMC 375 914 665 228 706 173 749 638 795 778
IVA 15,00% 35 859 60 999 64 753 68 739 72 970
TOTAL CMVMC + IVA 411 774 726 227 770 926 818 376 868 747
NOTA 1: Mapa construído caso a caso:
154
Anexos
a) Introduzir a Margem Bruta diretamente, quando conhecida e passível de ser utilizada, ou efetuar a respetiva fórmula de cálculo;
b) Efetuar os cálculos auxiliares considerados necessários para alcançar o nível de matéria-prima por unidade produzida e introduzir manualmente os valores;
c) Caso não seja possível alcançar o nível do consumo de matéria-prima por produto, introduzir o valor do custo total, após a realização dos respetivos cálculos auxiliares.
NOTA 2: Está disponível uma folha para cálculos auxiliares. Contém mapas para cálculo do CMVMC de projetos industriais.
155
Anexos
156
Anexos
157
Anexos
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
158
Anexos
Euros
Gastos com o Pessoal
2021 2022 2023 2024 2025 2026

N.º Meses (pagos em ano normal) 8 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoço) % 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Meses de atividade da empresa (incluindo paragem em férias) 7 12 12 12 12
Quadro de Pessoal (N.º Pessoas) 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Administração/Direção 1 1 1 1 1
Diretor de Marketing e Vendas 1 1 1 1 1
Diretor de F&B 1 1 1 1 1
Diretor de Recursos Humanos 1 1 1 1 1
Rececionista 4 4 4 4 4
Housekeeping 6 6 6 6 6
Cozinheiro 3 3 3 3 3
Empregado de Mesa 5 5 5 5 5
Terapeuta e Instrutor 3 3 3 3 3
Manutenção 1 1 1 1 1
Lojista 2 2 2 2 2
TOTAL 28 28 28 28 28
Quadro de Pessoal (Meses de Trabalho incluindo Tempo Férias) 1 1 1 1 1

Administração/Direção 9 12 12 12 12
Diretor de Marketing e Vendas 9 12 12 12 12
Diretor de F&B 9 12 12 12 12
Diretor de Recursos Humanos 9 12 12 12 12
Rececionista 7 12 12 12 12
Housekeeping 7 12 12 12 12
Cozinheiro 7 12 12 12 12
159
Anexos
Manutenção 9 12 12 12 12
Lojista 7 12 12 12 12
Remuneração Base Mensal 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Administração/Direção 1 420 1 448 1 477 1 507 1 537
Diretor de Marketing e Vendas 970 989 1 009 1 029 1 050
Diretor de F&B 1 100 1 122 1 144 1 167 1 191
Diretor de Recursos Humanos 990 1 010 1 030 1 051 1 072
Rececionista 720 734 749 764 779
Housekeeping 675 689 702 716 731
Cozinheiro 820 836 853 870 888
Manutenção 780 796 812 828 844
Lojista 700 714 728 743 758
Remuneração Base Anual - TOTAL Colaboradores 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Administração/Direção 8 520 20 278 20 683 21 097 21 519
Diretor de Marketing e Vendas 5 820 13 852 14 129 14 411 14 699
Diretor de F&B 6 600 15 708 16 022 16 343 16 669
Diretor de Recursos Humanos 5 940 14 137 14 420 14 708 15 003
Rececionista 13 440 41 126 41 949 42 788 43 644
Housekeeping 18 900 57 834 58 991 60 170 61 374
Cozinheiro 11 480 35 129 35 831 36 548 37 279
Empregado de Mesa 16 800 51 408 52 436 53 485 54 555
Terapeuta e Instrutor 11 200 34 272 34 957 35 657 36 370
Manutenção 4 680 11 138 11 361 11 588 11 820
Lojista 6 533 19 992 20 392 20 800 21 216
160
Anexos
TOTAL 109 913 314 874 321 171 327 595 334 147
Outros Gastos 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Segurança Social
Órgãos Sociais 23,75% 2 024 4 816 4 912 5 010 5 111
Pessoal 23,75% 24 081 69 967 71 366 72 793 74 249
Seguros Acidentes de Trabalho 1,00% 1 099 3 149 3 212 3 276 3 341
Subsídio Alimentação - N.º Dias Úteis/Mês x
18 854 32 322 32 322 32 322 32 322
Subsídio/Dia 104,94
N.º Meses Subsídio Alimentação (Meses) 6,42 11,00 11,00 11,00 11,00
Comissões & Prémios
Órgãos Sociais
Pessoal
Formação 450 1 800 1 800 1 800 1 800
Outros Custos com Pessoal
TOTAL OUTROS GASTOS 46 508 112 053 113 611 115 201 116 823
TOTAL GASTOS COM PESSOAL 156 421 426 927 434 783 442 796 450 970
QUADRO RESUMO 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Remunerações
Órgãos Sociais 8 520 20 278 20 683 21 097 21 519
Pessoal 101 393 294 596 300 488 306 498 312 628
Encargos sobre Remunerações 26 104 74 783 76 278 77 804 79 360
Seguros Acidentes de Trabalho e Doenças Profissionais 1 099 3 149 3 212 3 276 3 341
Gastos de Ação Social 18 854 32 322 32 322 32 322 32 322
Outros Gastos com Pessoal 450 1 800 1 800 1 800 1 800
TOTAL GASTOS COM PESSOAL 156 421 426 927 434 783 442 796 450 970
Retenções Colaboradores 2021 2022 2023 2024 2025 2026
161
Anexos
Retenção SS Colaborador
Gerência / Administração 11,00% 937 2 231 2 275 2 321 2 367
Outro Pessoal 11,00% 11 153 32 406 33 054 33 715 34 389
Retenção IRS Colaborador 15,00% 16 487 47 231 48 176 49 139 50 122
TOTAL Retenções 28 577 81 867 83 505 85 175 86 878
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
Euros
Investimento em Fundo Maneio Necessário
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança Tesouraria (valor fixo) 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000
Clientes 76 910 134 358 142 628 151 406 160 725
Inventários 15 663 27 718 29 424 31 235 33 157
Estado 8 124
*
*
TOTAL 12 124 96 573 166 076 176 052 186 641 197 883
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores 10 45 971 80 722 84 669 88 848 93 273
Estado 32 319 52 784 55 620 59 455 63 096
*
TOTAL 10 78 290 133 506 140 289 148 303 156 368
162
Anexos

Fundo Maneio Necessário 12 114 18 283 32 570 35 763 38 338 41 514

Investimento em Fundo de Maneio 12 114 6 169 14 287 3 193 2 575 3 177
* A considerar caso seja necessário

ESTADO -8 124 32 319 52 784 55 620 59 455 63 096
SS 4 774,36 7 815,62 7 971,93 8 131,37 8 294,00
IRS 2 060,88 3 373,65 3 441,12 3 509,95 3 580,14
IVA -8 124,12 25 483,34 41 594,40 44 206,50 47 814,14 51 221,61
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
Euros
Investimento

Investimento por Ano 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Propriedades de Investimento
Terrenos e Recursos Naturais
Edifícios e Outras Construções
Outras Propriedades de Investimento
Total Propriedades de Investimento
Ativos Fixos Tangíveis
163
Anexos
Terrenos e Recursos Naturais 500 000

Edifícios e Outras Construções 1 165 548
Equipamento Básico 136 413 5 000
Equipamento de Transporte
Equipamento Administrativo 1 100 2 000
Equipamentos Biológicos
Outros Ativos Fixos Tangíveis
Total Ativos Fixos Tangíveis 1 803 061 7 000
Ativos Intangíveis
Goodwill
Projetos de Desenvolvimento
Programas de Computador 3 776
Propriedade Industrial
Outros Ativos Intangíveis
Total Ativos Intangíveis 3 776
Total Investimento 1 806 837 7 000
N.º Meses Atividade/Produção 7 12 12 12 12
IVA 23% 32 496 1 610
Valores Acumulados 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Terrenos e Recursos Naturais
Edifícios e Outras Construções
Outras Propriedades de Investimento
Total Propriedades de Investimento
Terrenos e Recursos Naturais 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
Edifícios e Outras Construções 1 165 548 1 165 548 1 165 548 1 165 548 1 165 548 1 165 548
Equipamento Básico 136 413 136 413 136 413 141 413 141 413 141 413
Equipamento de Transporte
Equipamento Administrativo 1 100 1 100 1 100 3 100 3 100 3 100
164
Anexos
Equipamentos Biológicos
Outros Ativos Fixos Tangíveis
Total Ativos Fixos Tangíveis 1 803 061 1 803 061 1 803 061 1 810 061 1 810 061 1 810 061
Ativos Intangíveis
Goodwill
Projetos de Desenvolvimento
Programas de Computador 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776
Propriedade Industrial
Outros Ativos Intangíveis
Total Ativos Intangíveis 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776
Total 1 806 837 1 806 837 1 806 837 1 813 837 1 813 837 1 813 837
Taxas de Depreciações e Amortizações Utilizar tabela "legal" de amortizações e se necessário calcular

Propriedades de Investimento Taxa médias por tipo de investimento
Edifícios e Outras Construções 4,00%
Outras Propriedades de Investimento 20,00%
Edifícios e Outras Construções 5,00%
Equipamento Básico 12,50%
Equipamento de Transporte 25,00%
Equipamento Administrativo 25,00%
Equipamentos Biológicos 20,00%
Outros Ativos Fixos Tangíveis 25,00%
Ativos Intangíveis
Projetos de Desenvolvimento 33,333% * Nota: se a taxa a utilizar for 33,33%, colocar mais uma casa decimal, considerando
Programas de Computador 33,333% 33,333%
Propriedade Industrial 33,333%
Outros Ativos Intangíveis 33,333%
Depreciações e amortizações 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Total Depreciações e Amortizações 1 125 1 125 1 125
165
Anexos
Depreciações e Amortizações Acumuladas 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Ativos Fixos Tangíveis 1 125 2 250 3 375
Ativos Intangíveis
TOTAL 1 125 2 250 3 375
Valores Balanço 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Ativos Fixos Tangíveis 1 803 061 1 803 061 1 803 061 1 808 936 1 807 811 1 806 686
Ativos Intangíveis 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776
TOTAL 1 806 837 1 806 837 1 806 837 1 812 712 1 811 587 1 810 462
CBD Galmping
Empresa: & Spa
Euros
Financiamento
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Investimento 1 818 951 6 169 14 287 10 193 2 575 3 177
Margem de Segurança 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Necessidades de Financiamento 1 855 330 6 293 14 573 10 397 2 626 3 240
Fontes de Financiamento 2021 2022 2023 2024 2025 2026
166
Anexos
Meios Libertos 788 458 1 263 542 1 363 932 1 470 574 1 584 127
Capital 500 000
Outros Instrumentos de Capital
Empréstimos de Sócios
Financiamento Bancário e Outras Inst. Crédito 1 355 330 3 085
Subsídios
TOTAL 1 855 330 791 543 1 263 542 1 363 932 1 470 574 1 584 127
N.º de Anos Reembolso 5,00

Taxa de Juro Associada 1,70%
N.º Anos de Carência 1,00
2021
Capital em Dívida (Início Período) 1 355 330 1 355 330 1 355 330 1 084 264 813 198 542 132
Taxa de Juro 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Juro Anual 23 041 23 041 18 432 13 824 9 216
Reembolso Anual 271 066 271 066 271 066 271 066
Imposto Selo (4%) 922 922 737 553 369
Serviço da Dívida 23 962 295 028 290 236 285 443 280 651
Valor em Dívida 1 355 330 1 355 330 1 084 264 813 198 542 132 271 066
N.º de Anos Reembolso 4,00

Taxa de Juro Associada
N.º Anos de Carência
2022
Capital em Dívida (Início Período) 3 085 3 085 2 313 1 542 771
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual 771 771 771 771
Imposto Selo (4%)
Serviço da Dívida 771 771 771 771
Valor em Dívida 3 085 2 313 1 542 771
167
Anexos
N.º de Anos Reembolso

2023
Capital em Dívida (Início Período)
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (4%)
Serviço da Dívida
Valor em Divida

2024
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (4%)
Serviço da Dívida
Valor em Dívida

2025
168
Anexos
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (4%)
Serviço da Dívida
Valor em Dívida

2026
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (4%)
Serviço da Dívida
Valor em Dívida
Capital em Dívida 1 355 330 1 358 415 1 086 577 814 740 542 903 271 066
Juros Pagos com Imposto Selo Incluído 23 962 23 962 19 170 14 377 9 585
Reembolso 271 837 271 837 271 837 271 837
Empresa: CBD Galmping
169
Anexos
Imparidade de Dívidas a Receber (Perdas/Reversões) 18 458 32 246 34 231 36 338 38 574

Provisões (Aumentos/Reduções)
Imparidade de Investimentos Não Depreciáveis/Amortizáveis (Perdas/Reversões)
Aumentos/Reduções de Justo Valor
Outros Rendimentos e Ganhos
Outros Gastos e Perdas
EBITDA (Resultado antes de Depreciações, Gastos de Financiamento e Impostos) -125 1 017 365 1 630 377 1 759 586 1 897 188 2 043 709
Gastos/Reversões de Depreciação e Amortização 1 125 1 125 1 125
Imparidade de Ativos Depreciáveis/Amortizáveis (Perdas/Reversões)
EBIT (Resultado Operacional) -125 1 017 365 1 630 377 1 758 461 1 896 063 2 042 584
Juros e Rendimentos Similares Obtidos 182 5 252 10 946 16 673 23 037 30 032
Juros e Gastos Similares Suportados 23 962 23 962 19 170 14 377 9 585
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 57 998 655 1 617 361 1 755 964 1 904 722 2 063 031
Imposto sobre o Rendimento do Período 13 224 697 363 906 395 092 428 562 464 182
RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO 44 773 958 1 253 455 1 360 872 1 476 160 1 598 849
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
Euros
Mapa de Cash Flows Operacionais
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Meios Libertos do Projeto
Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) -97 788 458 1 263 542 1 362 807 1 469 449 1 583 002
Depreciações e Amortizações 1 125 1 125 1 125
Provisões do Exercício
-97 788 458 1 263 542 1 363 932 1 470 574 1 584 127
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio -12 114 -6 169 -14 287 -3 193 -2 575 -3 177
171
Anexos

CASH FLOW de Exploração -12 211 782 289 1 249 255 1 360 739 1 467 999 1 580 951

Investim./Desinvest. em Capital Fixo
Capital Fixo -1 806 837 -7 000
Free Cash Flow -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 1 580 951

CASH FLOW Acumulado -1 819 048 -1 036 759 212 497 1 566 236 3 034 234 4 615 185
CBD Galmping
Empresa: & Spa
Euros
Plano de Financiamento
2021 2022 2023 2024 2025 2026

ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos -125 1 035 824 1 662 623 1 793 816 1 933 525 2 082 283
Capital Social (Entrada de Fundos) 500 000
Outros Instrumentos de Capital
Empréstimos Obtidos 1 355 330 3 085
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN
Proveitos Financeiros 182 5 252 10 946 16 673 23 037 30 032

Total das Origens 1 855 387 1 044 161 1 673 569 1 810 489 1 956 562 2 112 315
172
Anexos
APLICAÇÕES DE FUNDOS
Inv. Capital Fixo 1 806 837 7 000
Inv. Fundo de Maneio 12 114 6 169 14 287 3 193 2 575 3 177
Imposto sobre os Lucros 13 224 697 363 906 395 092 428 562
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos 271 837 271 837 271 837 271 837
Encargos Financeiros 23 962 23 962 19 170 14 377 9 585

Total das Aplicações 1 818 951 30 144 534 784 665 106 683 881 713 161
Saldo de Tesouraria Anual 36 436 1 014 016 1 138 785 1 145 383 1 272 681 1 399 154
Saldo de Tesouraria Acumulado 36 436 1 050 453 2 189 238 3 334 621 4 607 302 6 006 456
Aplicações/Empréstimo Curto Prazo 36 436 1 050 453 2 189 238 3 334 621 4 607 302 6 006 456
Soma Controlo
CBD Galmping &

Empresa: Spa
Euros
Balanço Previsional
2021 2022 2023 2024 2025 2026
173
Anexos
ATIVO
Ativo Não Corrente 1 806 837 1 806 837 1 806 837 1 812 712 1 811 587 1 810 462
Ativos Fixos Tangíveis 1 803 061 1 803 061 1 803 061 1 808 936 1 807 811 1 806 686
Ativos Intangíveis 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776 3 776
Investimentos Financeiros

Ativo Corrente 48 561 1 128 567 2 304 610 3 425 738 4 672 671 6 044 492
Inventários 15 663 27 718 29 424 31 235 33 157
Clientes 58 451 83 654 57 693 30 134 879
Estado e Outros Entes Públicos 8 124
Acionistas/Sócios
Outras Contas a Receber
Diferimentos
Caixa e Depósitos Bancários 40 436 1 054 453 2 193 238 3 338 621 4 611 302 6 010 456
TOTAL ATIVO 1 855 398 2 935 404 4 111 447 5 238 450 6 484 258 7 854 954
CAPITAL PRÓPRIO
Capital realizado 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
Ações (Quotas Próprias)
Outros Instrumentos de Capital Próprio
Reservas 44 774 002 2 027 457 3 388 329 4 864 489
Excedentes de Revalorização
Outras Variações no Capital Próprio
Resultado Líquido do Período 44 773 958 1 253 455 1 360 872 1 476 160 1 598 849
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO 500 044 1 274 002 2 527 457 3 888 329 5 364 489 6 963 338
PASSIVO

Passivo Não Corrente 1 355 330 1 358 415 1 086 577 814 740 542 903 271 066
Provisões
Financiamentos Obtidos 1 355 330 1 358 415 1 086 577 814 740 542 903 271 066
Outras Contas a Pagar
174
Anexos

Passivo Corrente 23 302 987 497 412 535 380 576 866 620 550
Fornecedores 10 45 971 80 722 84 669 88 848 93 273
Estado e Outros Entes Públicos 13 257 016 416 690 450 711 488 018 527 278
Acionistas/Sócios
Financiamentos Obtidos
Outras Contas a Pagar

TOTAL PASSIVO 1 355 353 1 661 402 1 583 989 1 350 121 1 119 769 891 616
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS 1 855 398 2 935 404 4 111 447 5 238 450 6 484 258 7 854 954
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
Principais Indicadores
INDICADORES ECONÓMICOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Taxa de Crescimento do Negócio #DIV/0! 0,76 0,06 0,06 0,06
Rendibilidade Líquida sobre as Vendas #DIV/0! 0,46 0,42 0,43 0,44 0,45
INDICADORES ECONÓMICO-FINANCEIROS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Return On Investment (ROI) 0,00 0,26 0,30 0,26 0,23 0,20
Rendibilidade do Ativo - 0,00 0,35 0,40 0,34 0,29 0,26
Rotação do Ativo - 0,57 0,72 0,60 0,51 0,45
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) 0,00 0,61 0,50 0,35 0,28 0,23
175
Anexos
INDICADORES FINANCEIROS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Autonomia Financeira 0,27 0,43 0,61 0,74 0,83 0,89
Solvabilidade Total 1,37 1,77 2,60 3,88 5,79 8,81
Cobertura dos Encargos Financeiros #DIV/0! 42,46 68,04 91,73 131,88 213,10
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Liquidez Corrente 2 085,69 3,72 4,63 6,40 8,10 9,74
Liquidez Reduzida 2 085,69 3,67 4,58 6,34 8,05 9,69
INDICADORES DE RISCO DE NEGÓCIO 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Margem Bruta - 125,00 1 192 244,86 2 089 550,06 2 228 599,16 2 376 321,53 2 533 252,29
Grau de Alavanca Operacional 1,00 1,17 1,28 1,27 1,25 1,24
Grau de Alavanca Financeira - 2,19 1,02 1,01 1,00 1,00 0,99
CBD
Galmping &
Empresa: Spa
Avaliação do Projeto / Empresa
Na Perspetiva do Investimento (pré-financiamento = 100% CP) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Free Cash Flow to Firm -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 1 580 951 1 851 976
Free Cash Flow to Firm + Valor Residual -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 3 432 927
176
Anexos
Taxa de Atualização Rcp = Ru = RF+Bu*(Rm-Rf) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fator de Atualização 1,00 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Fluxos Atualizados -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 3 432 927
Fluxos Atualizados Acumulados -1 819 048 -1 036 759 212 497 1 566 236 3 034 234 6 467 162
Valor Atual Líquido (VAL) 6 467 162
Taxa Interna de Rendibilidade 61,30%
Pay Back Period (Arred. Ano Inteiro) Anos 2 Meses

Cálc. Manual

Na Perspetiva do Investimento (pós-financiamento)

Taxa Atualização=Custo Médio Ponderado do Capital - wacc) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Free Cash Flow to Firm -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 1 580 951 1 851 976
Free Cash Flow to Firm + Valor Residual -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 3 432 927
Custo médio ponderado capital = Rcp*CP%+Rca*(1-ti)*CA% (Rcp com BP 100%CP) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fator de Atualização 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Fluxos Atualizados -1 819 048 782 289 1 249 255 1 353 739 1 467 999 3 432 927
Fluxos Atualizados Acumulados -1 819 048 -1 036 759 212 497 1 566 236 3 034 234 6 467 162
Valor Atual Líquido (VAL) 6 467 162
177
Anexos

Cálc. Manual

Na Perspetiva do Investidor/accionista - Ótica do Cap. Próprio 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Free Cash Flow do Equity = CF operac + CF investimento + CF financiamento -463 718 766 803 958 847 1 067 045 1 185 019 1 301 685 1 851 976
Free Cash Flow do Equity = Valor Residual -463 718 766 803 958 847 1 067 045 1 185 019 3 153 662
Taxa de Atualização = Rcp = Ru = RF+Bu*(Rm-Rf) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fator de Atualização 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Fluxos Atualizados -463 718 766 803 958 847 1 067 045 1 185 019 3 153 662
Fluxos Atualizados Acumulados -463 718 303 085 1 261 933 2 328 978 3 513 997 6 667 659
Valor Atual Líquido (VAL) 6 667 659 Valor Residual = Cap. Próprio no último ano

Cálc. Manual
TAXAS DE ATUALIZAÇÃO
Custo do capital próprio (CAPM) = Rcp = Rf + Bu*(Rm-Rf)
Taxa de Juro de Ativos Sem Risco 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Prémio de Risco de Mercado 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Taxa de Atualização Rcp = Rf + Bu*(Rm-Rf) com Bu 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fator de Atualização 1 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
178
Anexos
Financiamento
Custo Financiamento j 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Custo Financiamento com Efeito Fiscal (1-t)*j 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Cálculo do CMPCP (wacc) (ótica do investimento)

ESTRUTURA DO FINANCIAMENTO DO PROJETO Ano 0 - Sem atividade* 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Passivo Remunerado 1 355 330 1 355 330 1 358 415 1 086 577 814 740 542 903 271 066
Capital Próprio 500 000 500 044 1 274 002 2 527 457 3 888 329 5 364 489 6 963 338
TOTAL 1 855 330 1 855 374 2 632 417 3 614 035 4 703 070 5 907 392 7 234 404
% Passivo Remunerado 73,05% 51,60% 30,07% 17,32% 9,19% 3,75%
% Capital Próprio 26,95% 48,40% 69,93% 82,68% 90,81% 96,25%
* Se há atividade no ano inicial, considerar a estrutura inicial de financiamento
CMPCP (wacc) (ótica do investimento) = Rcp*CP%+Rca*(1-ti)*CA% (Rcp com Bu) (=Bp otica 100% cap próprio)
Rcp = Rf+Bu*(Rm-Rf) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Custo do Financiamento Líquido = (1-t)*j 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
cmpc com cash flows líquidos de financiamento Rcp*CP%+Rca*(1-ti)*CA% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Considera-se wacc t = wacc 0 u ano inicial, não influenciado por oscilações sucessivas da estrutura de
capital
Fonte: IAPMEI (s.d.)
179

Trabalho Final Projeto

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Trabalho Final Projeto

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Mestrado em Gestão e Direção Hoteleira

Plano de Negócios do CBD Glamping & Spa

Gestão de Projetos na Hotelaria

Docente: Mário Carvalho

Bernardo Barata | Nº 4200

Mariana Tavares | Nº 4200221

Patrícia Silva | Nº 4200220

Rodrigo Ferreira | Nº 4200225

Peniche, maio de 2021

No capítulo seguinte, apresentamos uma análise do mercado subjacente, realizando a análise

O capítulo seguinte debruça-se sobre os recursos humanos envolvidos no projeto.

Palavras-chave: Glamping, Turismo de Saúde e Bem-estar, CBD, Serra de Montejunto

Keywords: Glamping, Health and Wellness Tourism, CBD, Serra de Montejunto

1.1. Conceitos Fundamentais

1.1.1. Conceito de Turismo e Tipos de Turismo

Segundo a Organização Mundial do Turismo, o turismo consiste na “atividade do viajante que

1.1.1.1. Turismo de Saúde e Bem-Estar

Devido à importância atualmente dada a doenças como o stress e a ansiedade, e a

1.1.1.2. Turismo de Natureza

De acordo com Licínio Cunha [CITATION Cun131 \n \t \l 2070 ] o Turismo de Natureza é um

O Turismo de Natureza é um tipo de turismo que tem essencialmente a preocupação de

No turismo de luxo a experiência transcende o produto intimamente ligado a um prazer

O segundo elemento trata-se da democratização. Até recentemente era impensável não

1.1.2. Conceito de viajante, visitante e turista

Enquanto os excursionistas permanecem menos de 24 horas e não pernoitam no local que

1.1.3. Qualidade do serviço e a satisfação do cliente

Para Bicalho [CITATION Bic02 \n \t \l 2070 ] o conhecimento prévio do serviço concede ao

É importante que as organizações atendam as necessidades dos clientes e possibilitem uma

Entende-se por qualidade a satisfação da expectativa gerada por cada consumidor. O

Já a satisfação do cliente é, segundo Dundersen, Heide, & Olsson [CITATION Dun96 \n \t \l

A finalidade de medir a satisfação do cliente é avaliar a qualidade das práticas de gestão

1.2. Elementos intensificadores da experiência

O CBD (canabidiol) é um canabinóide, sendo que existem cerca de 84 canabinóides na planta

A Organização Mundial de Saúde reconhece o canabidiol como uma substância terapêutica e

O Glamping surgiu com o aumento do conforto do tradicional campismo através da introdução

Em Portugal o Glamping é legislado ao equivalente dos Parques de Campismo e Caravanismo,

1.2.3. Estabelecimentos de restauração

Neste ponto vamos abordar os estabelecimentos de restauração integrados na indústria

Com os restaurantes a ganharem notoriedade e a tornarem-se pontos de passagem nos

1.2.4. Animação Turística

Para Almeida & Araújo[CITATION Alm12 \p 33 \n \t \l 2070 ], a animação turística é “uma

2.1. Análise PESTA

Quadro 1 - Análise PESTA

Análise Tendências Impacto Positivo Impacto Negativo

Fonte: Elaboração Própria

As medidas de controlo da pandemia vieram trazer um maior controlo do estado ao nível

A Transparency International [CITATION Tra20 \n \t \l 2070 ], uma organização independente

O Turismo de Portugal disponibiliza no seu website todo um conjunto de documentos e

2.1.2. Análise Económica

Dados da Eurostat [CITATION Eur18 \n \t \l 2070 ] mostram que os rendimentos disponíveis

Quadro 2 - Projeções de crescimento do setor Wellness, 2017-2022

Ao nível de impostos, tem-se verificado um aumento da carga fiscal, que em 2018

Apesar da diminuição da taxa de inflação registada em 2019, as projeções económicas do

2.1.3. Análise Sociocultural

A aposta na formação em turismo e hotelaria é fundamental já que aumenta a qualidade do

A WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ], identifica um crescimento da preocupação da

Almeida [CITATION Alm20 \n \t \l 2070 ] defende que no pós-Covid-19 haverá uma

Atualmente são várias as plataformas online que permitem a partilha de opiniões e

A Estratégia de Turismo 2027 [CITATION Tur171 \n \t \l 2070 ] identifica o maior grau de

2.1.4. Análise Tecnológica

A tecnologia impactua o turismo e a experiência proporcionada aos consumidores. O seu

A WTTC [CITATION WTT19 \n \t \l 2070 ] referencia a IoT (Internet of Things) como um