Unidade III - Gestão Geral

Gestão Geral
UNIDADE III ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL,
GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS E LIDERANÇA
2018
Ficha Técnica:
Gestão Geral – Administração e ambiente das Organizações
Autor: Faculdade de Gestão Economia e Contabilidade
Execução gráfica e paginação: Instituto Superior Monitor
1ª Edição: 2010
© Instituto Superior Monitor
Todos os direitos reservados por:
Instituto Superior Monitor
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Caixa Postal 4388 Maputo
Moçambique
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou
por qualquer processo, electrónico, mecânico ou fotográfico, incluindo fotocópia ou gravação,
sem autorização prévia e escrita do Instituto Superior Monitor. Exceptua-se a transcrição de
pequenos textos ou passagens para apresentação ou crítica do livro. Esta excepção não deve
de modo nenhum ser interpretada como sendo extensiva à transcrição de textos em recolhas
antológicas ou similares, de onde resulte prejuízo para o interesse pela obra. Os transgressores
são passíveis de procedimento judicial.
Prezados Estudantes: A disciplina de Gestão Geral será ministrada em 3 unidades. Nesta 3.ª
unidade, o estudante será capaz de:
 Conceituar coordenação e explicitar formas de alcançar uma coordenação eficaz assim

como de aumentar o seu potencial;
 Definir projecto organizacional, apresentar a sua importância e descrever e comparar
as diferentes abordagens de projecto organizacional;
 Descrever as actividades básicas do processo de gestão e mostrar as relações entre
elas;
 Explicar o processo de Gestão de Recursos Humanos;
 Diferenciar as fontes de recrutamento e comparar as vantagens e desvantagens das
fontes de recrutamento;
 Definir os conceitos de liderança, de autoridade e de poder e explicar os estilos e as
abordagens da liderança.
Cada unidade corresponde a cerca de 5 semanas de estudo. No final de cada unidade de
estudo irá encontrar um teste de avaliação que deverá ser respondido e enviado para o ISM
pelas seguintes vias: correio, entregue presencialmente na sede ou nos centros de recurso ou
digitalizado e enviado para o email: testes@ismonitor.ac.mz.
Os testes devem ser enviados ao fim de cada 5 semanas de estudo por forma a garantir o
conhecimento atempado dos resultados obtidos no mesmo. Não entregue os 3 testes ao
mesmo tempo, pois assim não estará a par da sua progressão e dos seus erros e melhorias que
deve levar a cabo para ter sucesso.
Na página do ISM www.ismonitor.ac.mz encontra todos os contactos. Deve estar sempre

atento aos contactos da direcção do seu curso, da coordenação e do tutor de cada uma das
disciplinas que frequenta.
No final de cada unidade é providenciada uma lista de bibliografia e de referências na internet

que poderá consultar. A biblioteca virtual do ISM inclui livros digitalizados, artigos, websites
e outras referências importantes para esta e outras disciplinas, que deverá utilizar na
realização de casos práticos. A biblioteca virtual pode ser consultada na página do ISM.
Índice
CAPITULO I - COORDENAÇÃO 1
1.1 Eficácia na coordenação.................................................................................................. 2
Uso de técnicas básicas de administração ............................................................................. 3
Aumento do potencial de coordenação .................................................................................. 3
Redução da necessidade de coordenação............................................................................... 3
CAPITULO II - PROJECTO ORGANIZACIONAL 4

2.1 Abordagem Clássica ....................................................................................................... 4
2.2 Abordagem Neoclássica .................................................................................................. 4
2.3 Abordagem Ambiental .................................................................................................... 4
2.4 Abordagem da Tecnologia de Produção ........................................................................... 5
CAPITULO III - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 6

3.1 O Processo de GRH: uma visão tradicional ...................................................................... 6
3.1.1 Planeamento de Recursos Humanos ........................................................... 7
3.1.2 Modelos de Planeamento Estratégico em Recursos Humanos ....................... 9
3.2 Administração de recursos humanos: visão sistémica ...................................................... 10
3.3 Planeamento das Actividades de recursos humanos......................................................... 11
3.3.1 Identificação de necessidades................................................................... 11
3.3.2 O processo de avaliação e acompanhamento ............................................. 11
3.3.3 Planeamento de suprimento ..................................................................... 12
3.3.4 Selecção ................................................................................................. 13
3.3.5 Indução (socialização) ............................................................................. 15
3.3.6 Planeamento da capacitação ................................................................. 16
3.3.7 Planeamento da compensação............................................................... 17
3.3.8 Planeamento da melhoria do desempenho.............................................. 17
3.3.9 Previsão e auditoria dos recursos humanos ............................................ 18
3.4 Programas de desenvolvimento gerencial ....................................................................... 18
3.5 Avaliação de desempenho ............................................................................................. 20
3.5.1 Problemas de avaliação ........................................................................... 21
3.5.2 Promoções, transferências, rebaixamentos e deslocamentos ....................... 22
CAPITULO IV - LIDERANÇA EM ADMINISTRAÇÃO 24

3.1 Liderança e a relação entre poder e autoridade ................................................................ 25
3.1.1 Definição de liderança ................................................................................................. 25
3.1.2 Poder.......................................................................................................................... 27
3.1.3 Estilos de liderança (abordagem comportamental ou funcional) .................................... 29
3.1.4 Abordagens da liderança ............................................................................................ 32
3.2 Papéis e responsabilidades do líder ................................................................................ 36
3.3 As competências da liderança ........................................................................................ 38
3.5 A liderança para o futuro............................................................................................... 39
Exercícios.......................................................................................................................... 40
Sumário da Unidade ........................................................................................................... 42
Sugestões para leitura ......................................................................................................... 44
Gestão Geral Unidade III
Lista de figuras
Figura 1 Funções administrativas 24

Figura 2 Relação entre administração e liderança 25
Figura 3 Comparação entre líder e administrador 25
Figura 4 Motivos para o poder 27
Figura 5 Fontes do Poder 27
Figura 6 Tipos de Poder 27
Figura 7 Instrumentos do Poder 28
Figura 8 Estilos de liderança 29
Figura 9 Comparação de estilos de liderança 31
Figura 10 Boas estratégias de ADL 32
CAPITULO I - COORDENAÇÃO
Nesta parte desta unidade iremos falar dos problemas para se chegar a coordenação eficaz,
maneiras de se chegar a uma coordenação eficaz e os mecanismos de coordenação eficaz.
No módulo de introdução à gestão de empresas falamos da estrutura organizacional e
definimo-la como o modo como as actividades de uma organização são divididas, organizadas
e coordenadas. Ernest Dale citado por Stoner e Freeman (1999) apontam cinco etapas no
processo de organização, nomeadamente:
1. Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objectos da organização. Por
exemplo, o objectivo de um hospital pode ser cuidar de doentes, e este envolve tarefas
que vão desde a compra de equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal e
a busca de credenciamentos ou reconhecimento, por parte de várias organizações
profissionais.
2. Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas lógica e
confortavelmente por indivíduos ou grupos;
3. Combinar as tarefas de modo lógico e eficiente. O agrupamento de empregados e
tarefas é geralmente conhecido por departamentalização.
4. Criar mecanismos de coordenação. Esta integração dos esforços de indivíduos, grupos
e departamentos facilita o alcance dos objectivos;
5. Monitorar a eficiência da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessários.
A primeira, segunda e terceira etapas foram objecto de discussão no módulo de introdução à

gestão de empresas. Nesta secção do módulo de gestão geral iremos discutir a quarta e quinta
etapa do processo de coordenação. No módulo sobre a estrutura organizacional falamos dos
tipos de estrutura organizacional onde dissemos que existiam três modos principais: por
função, por produto/mercado e matricial.
A estrutura funcional reúne num determinado departamento todas as pessoas envolvidas em

uma actividade ou em várias actividades relacionadas. Por exemplo, uma organização
dividida por função pode ter departamentos separados de produção, marketing e vendas,
financeiro, recursos humanos, etc.
A organização por produto ou mercado, frequentemente chamada de estrutura divisional

reúne numa unidade de trabalho todas as pessoas envolvidas na produção e marketing de um
grupo de produtos relacionados, todas as que estão numa área geográfica ou todas as que
lidam com um certo tipo de consumidor. Por exemplo, a Cervejas de Moçambique (CDM)
pode ter divisões separadas de produção de suas marcas de cervejas (Laurentina, 2M ou
Manica), com cada chefe de divisão responsável pela produção, marketing e vendas,
distribuição de toda a unidade.
Numa estrutura matricial, dois tipos de estrutura existem simultaneamente. Os departamentos

funcionais permanentes têm autoridade sobre os padrões profissionais e de desempenho de
suas unidades, enquanto as equipas de projectos são criadas, à medida que surge a
necessidade, para executar programas específicos. Os membros das equipas são oriundos de
vários departamentos funcionais e são subordinados a um gestor de projecto, que é
responsável pelos resultados do trabalho da equipa.
Muitas instituições públicas como Ministérios, institutos públicos, empresas públicas que
trabalham com contratos programas, utilizam a departamentalização matricial para
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operacionalizar certas actividades.
Segundo Stoner e Freeman (1999), coordenação é o processo de integrar objectivos e

actividades de unidades de trabalho separadas (departamentos ou áreas funcionais) com o
objectivo de realizar com eficácia os objectivos da organização. Este autor defende que sem a
coordenação as pessoas e os departamentos perderiam a visão de seus papéis dentro da
organização e seriam tentados a buscar seus próprios interesses pessoais, frequentemente às
expensas dos objectivos organizacionais.
1.1 Eficácia na coordenação

Quando as tarefas são muito especializadas, a coordenação nas organizações torna-se mais
difícil e complexa. A divisão do trabalho por via da especialização influencia na percepção
dos empregados sobre a organização e o papel que representam dentro da mesma, bem como
o modo como os indivíduos se relacionam entre si. A diferença de percepção dos vários
integrantes da organização complica o processo de coordenação das actividades com eficácia.
Laurence e Lorsch citados por Stoner e Freeman (1999) identificaram quatro tipos de
diferenciação na percepção que podem complicar a coordenação:
 Unidades de trabalhos diferentes tendem a desenvolver sua própria ideia de objectivos
da organização e de como alcança-lo. Por exemplo, a contabilidade da empresa pode
notar que o controle de custos como o elemento mais importante para o sucesso da
organização enquanto o pessoal de marketing acha a introdução de variedades de
produtos e melhorias no design do produto como sendo o mais importante.
 Frequentemente, as unidades diferem em sua orientação temporal. Os problemas da
produção, por exemplo, exigem que a solução seja rápida e imediata, ao passo que os
problemas de pesquisa e desenvolvimento de produtos levam tempo para serem
resolvidos.
 Por causa da orientação temporal, surgem diferentes estilos interpessoais nas
organizações onde pode-se verificar que nas áreas produtivas, as pessoas tendem a
agir de forma rápidas e a comunicação é mais brusca com respostas mais precisas. O
pessoal da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos tende a desenvolver estilos
que favorecem uma comunicação mais tranquila, que encoraja o brainstorming e a
consideração de muitas alternativas.
 Unidades diferentes podem divergir em termos de formalidade. O departamento de
produção pode ter padrões restritos e explícitos de desempenho, ao passo que a
unidade de pessoal pode ter padrões mais genéricos.
Diferenciação pode provocar conflitos entre os indivíduos e entre as unidades
organizacionais. Os autores citados acima preferem falar de integração em vez de
coordenação. Entendem que a integração mostra o grau em que os membros de vários
departamentos trabalham juntos de modo unificado. Os vários departamentos devem cooperar
entre si, e suas tarefas devem ser integradas quando necessário, sem reduzir as diferenças que
contribuem para a realização das tarefas.
A coordenação eficaz depende directamente da aquisição, da transmissão e do processamento
de informações. Quanto maior a incerteza com relação às tarefas a serem coordenadas, maior
a necessidade de informação.

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Existem três maneiras de se chegar a uma coordenação eficaz segundo Stoner e Freeman
(1999): utilização de técnicas básicas de administração, aumento do potencial de coordenação
e redução da necessidade de coordenação.
Uso de técnicas básicas de administração

Um dos mecanismos básicos de administração é a cadeia de comando da organização, que
especifica os relacionamentos entre membros e unidades, dessa forma facilitando o fluxo de
informação. Outra ferramenta útil é o conjunto de regras e procedimentos elaborados de
forma a permitir que os empregados enfrentem rápida e independentemente tarefas rotineiras
de coordenação. Além disso, a coordenação de planos estratégicos e operacionais pode ser
alcançada assegurando-se de que todas as unidades trabalhem em direcção aos mesmos
objectivos genéricos.
Aumento do potencial de coordenação

À medida que as várias unidades de uma organização se tornam mais interdependentes ou se
expandem em tamanho ou função mais informações são necessárias para alcançar os
objectivos organizacionais. Assim, o potencial de coordenação deve ser ampliado. Se as
técnicas básicas de administração forem insuficientes, o potencial de coordenação deve ser
aumentado através de sistemas de informação verticais ou através de relacionamentos laterais.
O sistema de informação vertical é constituído por meios através dos quais os dados são
transmitidos para cima e para baixo na hierarquia da organização. Os relacionamentos laterais
atravessam a cadeia de comando, permitindo que a informação seja trocada e que sejam
tomadas decisões no nível em existe informação necessária.
Redução da necessidade de coordenação

Quando a necessidade de coordenação é tão grande, existem dois mecanismos para colmatar a
situação: criar folgas de recursos e criar unidades independentes. A folga de recursos visa dar
uma margem de segurança à organização para atender as necessidades futuras. As unidades
independentes podem ser criadas para realizar tarefas específicas da organização com todos os
aspectos necessários.

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CAPITULO II - PROJECTO ORGANIZACIONAL
Segundo Stoner e Freeman (1999), projecto organizacional é o processo de escolher estrutura

organizacional que seja adequada a uma determinada estratégia num determinado ambiente. O
projecto organizacional é a determinação da estrutura mais apropriada dentre todas para a
estratégia, pessoal, a tecnologia e as tarefas de uma organização.
Stoner aponta várias abordagens de projecto organizacional sendo de destacar:
2.1 Abordagem Clássica

Esta abordagem tinha como principais defensores os teóricos da administração clássica como
Frederick Taylor, Henri Fayol e o sociólogo Max Weber que defendiam que as organizações
mais eficientes e mais eficazes tinham uma estrutura hierárquica baseada numa autoridade
formal legalizada (denominda burocracia por Max Weber). Os membros das organizações
eram guiados nos seus actos por um conjunto de regras e regulamentos racionais.
2.2 Abordagem Neoclássica

A abordagem neoclássica teve como principal ponto de partida a crítica ao modelo
burocrático de Max Weber. Os pesquisadores desta corrente argumentavam que o modelo
clássico negligenciava o elemento humano. Propunham uma melhoria no modelo clássico
tornando-o menos formal e permitindo aos subordinados participarem na tomada de decisões.
Dentre os defensores desta Corrente destacam-se Douglas MacGregor, Chris Argyris e Rensis
Likert.
Douglas MacGregor defendia que as burocracias são caracterizadas por uma divisão de
trabalho vertical onde os níveis mais altos de administração fazem planos e tomam decisões
que são implementadas por pessoas nos níveis mais baixos. Apesar de esta separação sempre
ter existido, ela é aguçada pela aplicação dos princípios de administração científica.
MacGregor entendia que os defensores do modelo burocrático aceitavam um conjunto de
suposições negativas sobre os trabalhadores entre as quais a convicção de que as pessoas têm
pouca ambição, de que elas desejam a segurança acima de tudo, de que evitam o trabalho a
não ser que sejam coagidas.
MacGregor acreditava que as administrações atenderiam melhor às necessidades dos
trabalhadores e usariam com maior eficiência o seu potencial se supusessem que as pessoas
podem encontrar satisfação no trabalho, que elas desejam realização e que buscam a
responsabilidade.
2.3 Abordagem Ambiental

Umas das principais abordagens modernas ao projecto organizacional diz que a compreensão
do meio ambiente é a primeira e a mais importante tarefa do projecto organizacional. Nesta
óptica o meio ambiente pode ser:
 Estável, no sentido de que há pouca probabilidade ou nenhuma de uma mudança
inesperada ou súbita.

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 Em mudança, no sentido de que o meio ambiente os produtos, o mercado, as leis ou as

tecnologias podem sofrer mudanças mas que elas podem não pegar de surpresa a
organização.
 Turbulento, quando competidores lançam produtos novos e inesperados, quando são
aprovadas novas leis sem que haja um aviso prévio apreciável e quando quebras de
barreiras tecnológicas revolucionam o projecto de produção.
2.4 Abordagem da Tecnologia de Produção

Nesta abordagem admite-se que existe uma série de comprometimentos tecnológicos de uma
organização e a motivação e produtividade de seus empregados. Um relacionamento que
Stoner e Freeman (1999) consideram “tecnologia de produção”.
Joan Woodward dividiu as organizações de acordo com as suas respectivas tecnologias de
produção:
 Produção por unidade e pequenos lotes,
 Produção em grandes lotes e a produção em massa e,
 Produção por processo.
A produção por unidade refere-se à produção de itens individuais sob medida obedecendo às
especificações de um cliente. A produção em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em
pequenas quantidades em estágios separados, como peças de máquinas que são montadas
posteriormente. A produção em grandes quantidades e a produção em massa refere-se a
fabricação de grandes quantidades de produtos, algumas vezes numa linha de montagem.
A produção por processo refere-se à produção de materiais que são vendidos por peso ou
volume, como por exemplo, produtos químicos ou medicamentos; esses materiais geralmente
são produzidos com equipamentos altamente complexos que operam em fluxo contínuo.

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CAPITULO III - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Nesta secção iremos falar do planeamento de recursos humanos, recrutamento selecção,

orientação ou socialização, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho,
promoções, transferências, rebaixamentos e desligamentos e a relação entre a gestão de
recursos humanos (GRH) e a estratégia.
3.1 O Processo de GRH: uma visão tradicional
Os administradores eficientes são promovidos até chegaram a ocupar melhores cargos,

enquanto os ineficientes são baixados de cargo ou até mesmo despedidos. Além disso, de
tempos em tempos, a empresa pode precisar de mais ou de menos empregados e
administradores. Assim, o processo de gestão de recursos humanos (GRH) nunca pára, pois as
empresas ao passar do tempo vão precisar aumentar seu efectivo ou ate mesmo diminui-lo.
Este processo de GRH inclui actividades básicas como:
1- Planeamento de recursos humanos, onde é feita a revisão constante das necessidades
do pessoal e que sejam adequadamente atendidas e este é actividade é realizada
através da análise dos factores ambientais internos, como por exemplo, a necessidade
de qualificação, vagas, expansão e redução departamentais actuais ou esperadas e
factores ambientais externos como o mercado de mão-de-obra. O uso de computadores
para o armazenamento de informações dos trabalhadores para melhor seu planeamento
de recursos humanos tem permitido que as organizações sejam mais eficientes.
2- Recrutamento que consiste em acções que tornem disponíveis um conjunto de

candidatos que se adequam ao plano de recursos humanos da empresa. Os candidatos
geralmente são localizados através de anúncios em jornais e revistas técnicas, agências
de emprego, etc.
3- A Selecção implica o uso de formulários de inscrição, currículos, entrevistas, testes de

emprego e de habilidades, e verificações de referências, para avaliar e classificar os
candidatos para os administradores que irão, finalmente, seleccionar e contratar um
candidato. Esta é uma actividade básica, que consiste em verificar entre os candidatos
recrutados aqueles que mais se adequam ao cargo existente na empresa, visando a
adequação do homem ao cargo, eficiência e eficácia do homem no cargo.
4- A socialização é um método concebido para o ajustamento dos candidatos

seleccionados para melhor adequação à organização onde serão inseridos os recém-
chegados. Estes são apresentados aos seus colegas e familiarizam-se com a
organização, para o cumprimento das suas responsabilidades e informação sobre os
objectivos e as expectativas da organização ao comportamento do empregado
5- O treinamento e o desenvolvimento servem para aumentar a capacidade dos

empregados para melhor contribuírem para eficácia da organização. O treinamento é
projectado para aperfeiçoar as habilidades no trabalho actual; os programas de
desenvolvimento são projectados para preparar os empregados para a promoção.

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6- Avaliação de desempenho visa avaliar o desempenho de trabalho de um indivíduo

com os padrões ou com os objectivos desenvolvidos para o cargo. Quando o
desempenho é baixo pode-se desencadear uma acção de correcção, como o
treinamento adicional, rebaixamento ou despedida, e quando o desempenho é bom o
empregado pode ganhar uma bonificação, promoção, e quem geralmente faz esta
avaliação de desempenho é o superior imediato. Apesar de esta avaliação ser feita num
nível mais alto, gestão de nível mais baixo deve participar na elaboração das políticas
que guiam todas as avaliações de desempenho,
7- Promoções, Transferências, Rebaixamento e Deslocamentos reflectem o valor do

trabalhador para a organização. Os que tem um bom desempenho podem em certas
ocasiões serem promovidas ou mesmo transferidas, ajudando estes trabalhadores a
desenvolverem suas habilidades. Em relação ao baixo desempenho podem ser
afastados, transferidos para posições de menor rendimento, ou até mesmo despedidas e
todas estas opções podem afectar o planeamento de recursos humanos
3.1.1 Planeamento de Recursos Humanos
A necessidade de planeamento de recursos humanos pode não ser facilmente percebida.

Muitas das vezes assumimos a prior se a empresa precisa de pessoal porquê não contratar sem
necessidade de seguir todos aqueles passos do processo de gestão de RH. Esta visão
apresentada acima só é válida em ambientes em que não existe concorrência pelos melhores
profissionais e a situação do ambiente de negócio é estável. As organizações precisam criar
base de dados pessoais ou da instituição para atender as futuras demandas de pessoal ou a
eventual expansão dos negócios da empresa.
A instituição que não faz o planeamento dos seus recursos humanos dificilmente atinge a
eficácia e os objectivos gerais da organização.
Esse entendimento decorre do facto de que os recursos humanos são os únicos que têm
vontade, são os responsáveis pela escolha e utilização dos demais recursos e, portanto, são os
únicos capazes de se orientar pela missão da organização e, mais que isso, são os únicos
capazes de transformar visão de futuro em realidade.
Além de ser necessário planear as actividades de Recursos Humanos, é preciso entender a

importância da participação dos colaboradores em todo o planeamento estratégico da
organização, porque a participação gera compreensão, que gera concordância que resulta em
compromisso.
Para o entendimento do que vem a ser Planeamento de Recursos Humanos, é necessário que
se parta do conceito geral de planeamento. Desde os pioneiros estudos em Administração, o
planeamento tem sido visto como a primeira actividade no conjunto de atribuições do
Administrador.
Na verdade, quando Fayol fala em “prever”, no sentido de perscrutar o futuro e preparar-se

para enfrentá-lo (Chiavenato, 1997), ele está falando de planeamento. Sendo o planeamento
um processo de predefinição de objectivos e de busca da utilização racional de recursos e
esforços (que também são recursos) para atingi-los, não há nenhum empreendimento humano

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que prescinda dele, mesmo que não seja configurado em uma sistemática formalizada.
Baseados no modelo SWOT da Escola Estratégica do Design1 , Mintzberg et al (2000)

identificaram os seguintes estágios no processo do planeamento:
a) Estágio de Fixação de Objectivos, quando se estabelecem os alvos a serem atingidos;
b) Estágio de Auditoria Externa, para identificação de oportunidades e ameaças externas;
c) Estágio de Auditoria Interna, para identificação de pontos fortes e pontos fracos da
organização;
d) Estágio de Avaliação da Estratégia, quando se utilizam técnicas objectivas e
subjectivas para escolha entre alternativas;
e) Estágio de Operacionalização da Estratégia, quando se efectivam as acções, formadas
em planos.
Uma grande porção do processo e da linguagem utilizada em planeamento faz parte das
heranças que a Administração recebeu das organizações militares. Expressões como
objectivo, alvo, estratégia e táctica são decorrentes do jargão militar.
O Planeamento está voltado para a definição de objectivos a serem alcançados, identificando

que recursos serão utilizados para isso, além de determinar o prazo em que tais objectivos
devem ser alcançados. Portanto, dois factores são as principais variáveis com as quais se
trabalha em planeamento: tempo e recursos (Rocha, 1987).
Considerando que todos os recursos que a organização utiliza provêm do ambiente e que
todos os resultados produzidos pela organização, sejam bens ou serviços, se destinam ao
ambiente, conclui-se que os objectivos a serem alcançados devem estar sintonizados com as
necessidades do ambiente. Só assim, é possível garantir a sobrevivência e o crescimento da
organização.
Toda a literatura de planeamento identifica três níveis de planos: Estratégico, Táctico e

Operacional. O Plano Estratégico é mais abrangente (todas as actividades da organização) e
diz respeito a acções no mais longo prazo. O Plano Táctico é mais localizado (trabalha uma
determinada área ou unidade de negócio) e tem horizonte de tempo menos longo: médio
prazo. O Plano Operacional é específico (acções ou actividades) e tem como horizonte o curto
prazo. Os níveis de planos estão hierarquizados obedecendo à ordem em que foram citados.
Significa dizer que o Plano Estratégico subordina o Plano Táctico que, por sua vez, subordina
o Plano Operacional.
Com base no comentário acima, é preferível não utilizar a expressão "planeamento estratégico
de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do planeamento estratégico global e dizendo
respeito a uma área específica, o planeamento de RH é de nível táctico. Para exemplificar,
imagine que uma organização defina seu crescimento ou diversificação em um novo espaço
geográfico, para os próximos cinco anos (Planeamento Estratégico). Cabe ao Planeamento de
Recursos Humanos estabelecer como as pessoas que irão trabalhar nas novas actividades
serão obtidas, capacitadas, pagas etc.
1Existem várias escolas de análise estratégica. Este assunto pode ser objecto de análise em disciplinas de gestão
estratégica.

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3.1.2 Modelos de Planeamento Estratégico em Recursos Humanos

O processo de planeamento se inicia pelo nível estratégico, tendo como primeiro passo a
construção ou revalidação da identidade organizacional. Esta identidade está composta pela
Missão, pelos Valores e Crenças e pela Visão de Futuro.
Segue-se a análise do Ambiente Externo, de onde são levantadas as Oportunidades e Ameaças

que, cruzadas com os Pontos Fortes e Pontos Fracos obtidos na análise do Ambiente Interno,
vão resultar nas Estratégias. Destas, resultam os Objectivos, a partir dos quais vão ser
definidos os Planos de Acção (estes já em nível de Planeamento Táctico). É neste nível que
surge o Plano Táctico de Recursos Humanos.
Dos Planos de Acção resultam os Projectos (estes já em nível de Planeamento Operacional). É

neste nível que se elaboram os planos operacionais das actividades de Recursos Humanos.
Todo planeamento é cíclico e requer o estabelecimento das actividades de Acompanhamento
e Avaliação.
Neste ponto, cabe a explicitação dos conceitos utilizados:
a) A Missão procura responder à questão: Por que esta organização existe? Isto é: qual é
o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está inserida? Seus produtos
(bens ou serviços) estão voltados a atender que necessidades do ambiente?
b) A Visão de Futuro procura responder à questão: O que queremos ser? Ou seja: como
a organização se vê no futuro? Em qual espaço estará inserida? Como serão seus
métodos e processos de trabalho? Como o ambiente estará vendo essa organização?
c) Os Valores e Crenças são os princípios que norteiam as relações internas da
organização, assim como o seu relacionamento com o ambiente externo
(principalmente clientes, fornecedores, regulamentadores e concorrentes). Envolvem
questões de ética e respeito, além de outras, que se referem aos padrões de
comportamento aprovados e esperados por parte da organização.
d) Ambiente Externo é composto, principalmente, dos clientes, fornecedores,
concorrentes e regulamentadores.
e) Ambiente Interno é composto pelos recursos disponíveis, estrutura e tecnologia
utilizada.
f) Oportunidades são condições externas favoráveis à sobrevivência (cumprimento da
Missão) e crescimento (alcance da visão de futuro) da organização.
g) Ameaças são condições externas favoráveis, em relação à sobrevivência e
crescimento.
h) Pontos Fortes são as forças internas que contribuem para o cumprimento da Missão e
alcance da Visão de Futuro.
i) Pontos Fracos são as forças internas que restringem o cumprimento da Missão e o
alcance da Visão de Futuro.
j) Estratégias são as linhas a serem seguidas pela organização para, tirando partido de
seus Pontos Fortes e superando os Pontos Fracos, aproveitar as Oportunidades e
minimizar as Ameaças, de forma a cumprir sua Missão e alcançar sua visão de futuro.
k) Objectivos são os alvos a serem atingidos. Devem ser quantificados e aprazados, para

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posterior verificação.
l) Plano de Acção é um conjunto de Projectos organizados para o alcance de um
Objectivo.
m) Projecto é um conjunto de actividades organizadas para a consecução de uma meta
(subdivisão de um objectivo). Contém a sequência das tarefas, com definição da
responsabilidade, dos recursos a serem utilizados (incluindo orçamento financeiro),
além do cronograma de execução.
n) Acompanhamento e Avaliação são compostas do conjunto de actividades que se
destinam a verificar o cumprimento dos objectivos e metas, dentro dos prazos
determinados e dos recursos previstos. Tem como principal finalidade o controle do
processo, a correcção de rumos e a prevenção de recorrência de erros, quando for o
caso. Destina-se, também, a reciclar o Planeamento, actualizando-o e mantendo a
actuação organizacional sintonizada com as necessidades do ambiente.
3.2 Administração de recursos humanos: visão sistémica

As actividades da Administração de Recursos Humanas podem ser agrupadas em quatro
blocos ou subsistemas, a saber:
a) Suprimento – trata de assegurar para a organização um contingente de colaboradores
adequados sob os aspectos de quantidade e qualidade e disponíveis quando
necessários;
b) Capacitação – cuida do desenvolvimento permanente dos recursos humanos, visando a
mantê-los sintonizados com as mudanças organizacionais e do ambiente e qualificados
para suas funções em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Aqui também
são considerados os aspectos quantitativos, qualitativos e temporais;
c) Compensação – engloba as acções referentes a pagamento de salários, oferta de
benefícios, vantagens e incentivos, responsabilidades sobre segurança e higiene do
trabalho, além das actividades referentes ao registo e ao controle;
d) Desempenho - são actividades de comunicação, delegação, motivação e gestão de
clima organizacional e de desempenho individual e de equipas, que tratam de obter
dos colaboradores o máximo que eles possam oferecer, tanto em termos de
produtividade quanto em termos de qualidade dos produtos (bens e serviços).
Os grupos de actividades de Administração de Recursos Humanos são interdependentes e
complementares, de modo que devem ser visualizados de forma sistémica. Essa
interdependência e complementaridade requerem uma harmonia que é buscada pelo
planeamento, convindo comentar que um eventual problema em uma das actividades causará
reflexos negativos em todas as outras.
Se, por exemplo, houver inadequação no suprimento (problemas no recrutamento, na selecção

ou na indução) o colaborador não estará adequado às suas funções. Isso poderá acarretar
problemas que se tentará equivocadamente resolver através de programas de capacitação ou
oferta de benefícios (compensação) ou, ainda, busca de soluções de motivação (desempenho).
De igual forma, problemas de desempenho devidos a desmotivação poderão, também
equivocadamente, ter repercussão na sistemática de suprimento ou ter tentativas de solução
através dos programas de capacitação ou de modificações na compensação.

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3.3 Planeamento das Actividades de recursos humanos

O planeamento das actividades de recursos humanos envolve: identificação de necessidades,
avaliação e acompanhamento, planeamento do suprimento, planeamento da capacitação,
planeamento da compensação e planeamento da avaliação.
3.3.1 Identificação de necessidades

a) Necessidades Quantitativas
Para todas as actividades de Recursos Humanos (suprimento, capacitação, compensação e
desempenho), há duas maneiras de obter informações sobre futuras necessidades de
colaboradores, sob o aspecto quantitativo:
1. Consulta a dados histórico-estatísticos – consiste na verificação do comportamento
histórico de entradas e saídas de colaboradores nos diversos cargos. As entradas
representadas pelos processos de suprimento e as saídas registadas através de
demissões (voluntárias ou não), promoções, aposentadorias e outras modalidades;
2. Projecção a partir do planeamento estratégico – feitas com base nos planos de
expansão e contracção das actividades organizacionais, os quais indicam as novas
necessidades de suprimento ou a possibilidade de disponibilização de colaboradores
para promoções, realocações ou dispensa.
b) Necessidades Qualitativas
De forma análoga às necessidades quantitativas, há duas modalidades de levantamento das
futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto qualitativo:
1. Consulta às informações de descrição e especificação de cargos – para obter as
informações sobre hierarquia, responsabilidades e atribuições, além de requisitos
(conhecimentos, habilidades e atitudes) para preenchimento de cada cargo;
2. Definição de novos cargos (ainda não descritos e especificados), a partir dos planos de
expansão e diversificação, os quais são estabelecidos no planeamento estratégico
organizacional.
3.3.2 O processo de avaliação e acompanhamento

Toda sistemática de planeamento se completa e se reinicia no processo de avaliação e
acompanhamento. Ambos são como faces de uma mesma moeda, sendo inconcebível um sem
o outro.
Não faz sentido planear sem verificar se os objectivos estão sendo alcançados, assim como
não faz sentido verificar o que não foi previsto.
Definidos os alvos e adoptadas as providências para alcança-los, é necessário que se saiba se

houve êxito quantitativo, qualitativo e se os prazos foram cumpridos. Se não houve, é preciso
diagnosticar e corrigir os problemas ocorridos e, ainda mais, adoptar providências para que
não voltem a ocorrer.

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3.3.3 Planeamento de suprimento
Recrutamento
O recrutamento é uma actividade de comunicação, através da qual a organização informa ao

mercado de trabalho que procura colaboradores, acrescentando o que espera dos potenciais
candidatos e o que oferece aos que forem seleccionados. Observe-se que essa comunicação
deve ser a mais clara e completa que for possível - de forma a não deixar dúvidas ao público
interessado – e, também, ser honesta, por razões de ética nas relações com potenciais
colaboradores.
Como todo processo de comunicação, a actividade de recrutamento lida com a necessidade de

adequar sua mensagem ao público receptor e de utilizar os meios que melhor alcancem este
público. Planear o recrutamento é, exactamente, identificar o público-alvo (interno/externo,
escolaridade, faixa etária, interesses etc), e adequar a esse público a comunicação a ser
efectivada, no que se refere a conteúdo da mensagem e meios de comunicação a serem
utilizados (anúncios na mídia, cartazes, correspondências, editais, divulgação pessoal e
outros).
A avaliação e o acompanhamento se fazem a partir da demonstração de interesse, medida pelo

atendimento ao chamado, assim como do nível de informação dos candidatos. Significa dizer
que, quanto maior o número de candidatos, maior o público atingido; e quanto menos dúvidas
houver, mais clara terá sido a mensagem.
O principal objectivo do recrutamento é conseguir um grupo de candidatos para que a

organização faça uma selecção. O recrutamento pode ser geral ou especializado. O
recrutamento geral é o mais apropriado para os empregados de execução. Ocorre quando a
empresa pretende recrutar grupo de trabalhadores de um tipo específico, tais como
vendedores, dactilógrafos. O recrutamento especializado é geralmente usado para os
executivos de um nível mais alto ou especialistas, este ocorre quando a organização necessita
um tipo particular de indivíduo, analista financeiro, director de engenharia. Um recrutamento
de formados em faculdade e com cursos de mestrado em administração, fica nesse dois
extremos.
Descrições de Trabalhos e de Cargos
Antes de serem recrutados, os administradores devem ter em mente quais as funções que novo
funcionário irão ocupar. Quando o trabalho específico e detalhado faz-se um organograma
numa descrição do seu conteúdo e localização. No nível de execução esta descrição é
chamada descrição do trabalho; assim que um trabalho específico tenha sido analisado,
incorpora-se ao organograma a descrição escrita do seu conteúdo e localização. No nível de
gestão fala-se de descrição de cargo e no organograma faz-se a descrição de funções e os
deveres de cada cargo.
Exemplo de descrição um gerente - seus deveres incluem a contratação, o treinamento e a

supervisão das pequenas equipas de venda e administração do departamento de vendas, etc.
Assim que tenha sido determinada a descrição do cargo, desenvolve-se para acompanhá-la
uma especificação da contratação ou uma especificação do trabalho.

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A Especificação de contratação define a educação formal, a experiência e as habilidades que

um indivíduo tem que ter para desempenhar eficazmente o cargo.
Fontes de recrutamento
O recrutamento ocorre dentro de um mercado de mão-de-obra, isto é, o conjunto de pessoas

disponíveis e têm habilidades para preencher os cargos vagos. O mercado de mão-de-obra
muda com o tempo reagindo a factores ambientais. A capacidade que uma organização tem
para recrutar candidatos depende de sua reputação e localização e quanto a atractividade de
oferta do trabalho específico. Se as pessoas com habilidades apropriadas não estão disponíveis
dentro da própria organização ou no mercado de mão-de-obra local, talvez haja a necessidade
de ser recrutado em outras organizações concorrentes ou então lugar bem distante.
Recrutamento externo de administradores e de profissionais
Muitas empresas usam várias fontes externas de recrutamento para preencher vagas em
diferentes níveis da administração. Para as grandes empresas as universidades e as escolas de
pós-graduação, são uma fonte importante de funcionários de nível inicial e de novos
participantes de gerência. Entretanto, o recrutamento no campus, tem algumas desvantagens,
pois este pode ser demasiado caro. Geralmente quando se faz o recrutamento para gerência ou
posições de topo, muitas empresas tem de partir para estratégias de recrutamento que são mais
caras e muito competitivas.
Quando há dificuldades de contratação de pessoal especializado pela empresa, o recrutamento
pode ser feito recorrendo-se aos serviços de agências de emprego ou a publicação de anúncios
em jornais e revistas de circulação nacional.
O Recrutamento interno é uma outra fonte muito importante para o prover profissionais na
organização e para ocupar cargos. Muitas empresas têm uma política de recrutar ou promover
internamente. As principais vantagens desta política estão relacionadas com:
1. Os indivíduos recrutados dentro da empresa já estão familiarizados com a instituição e
seus membros, e esse conhecimento aumenta a probabilidade de sucesso.
2. Uma política de promoção interna estimula a lealdade e inspira maior esforço por
parte dos membros da organização.
3. É mais barato recrutar e promover internamente do que contratar fora da organização.
As desvantagens desta política é que ela limita a quantidade de talentos disponíveis, reduz a
chance de novos pontos de vista entrem na empresa e pode incentivar a complacência entre os
empregados que presumem que a antiguidade assegura a promoção.
3.3.4 Selecção
As actividades de selecção tratam de escolher os melhores dentre os candidatos recrutados.
Para essa escolha, há o pressuposto de que se pode predizer o desempenho de futuros
colaboradores através do processo selectivo.
Planear a selecção é escolher que métodos serão utilizados (provas de conhecimento, testes
psicotécnicos e psicométricos, entrevistas, análise de currículo, dinâmica de grupo e outras)
para predizer o desempenho futuro dos candidatos. É, ainda, definir local, horário e duração

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da aplicação dos métodos.
O processo de avaliação e controle tem duas dimensões: uma, mais imediata, que pode ser
atendida através de relatórios sobre a aplicação dos métodos e o surgimento de eventuais
problemas; outra, mais remota no tempo, que é feita através da gestão de desempenho e do
clima organizacional, as quais verificam, respectivamente, a adequação do colaborador ao
cargo e à carreira e sua adaptação ao ambiente interno.
O processo a selecção envolve tomada de decisões mútuas: a organização decide ou não se vai
fazer a selecção de emprego, e se esta será ou não atractiva. O candidato decide se a
organização e o emprego atende ou não as suas necessidades e seus objectivos.
A selecção é definida como sendo uma actividade que busca entre os candidatos recrutados
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na empresa visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal bem como a eficácia da organização.
Etapas do processo de selecção
Esta varia entre as organizações. A entrevista de selecção para empregados de nível mais
baixo pode ser bastante superficial. A ênfase maior pode ser posta na entrevista de triagem
inicial ou nos testes, apesar de estes serem feitos para definição de interesses aptidões e a
inteligência do candidato ser muito importante para avaliação para um emprego, seu uso foi
perdendo aderência aos últimos 25 anos.
As entrevistas para altos cargos de administração tendem a ser demorados. Uma outra
particularidade é que na selecção de administradores de nível médio ou alto, a entrevista
chega a levar muito tempo por vezes 8 horas ou mais, e pode não haver fichas de inscrição.
No entanto, para maior parte dos cargos a entrevista tem sido a primordial, tem sido um factor
importante de decisão da organização de fazer uma oferta de emprego e na decisão do
indivíduo se aceita ou rejeita o emprego.
As entrevistas mais eficazes são aquelas que são capazes de apurar se é possível medir o nível
de desempenho dos candidatos. As entrevistas inadequadas podem levar a decisões erradas de
emprego. RICHARD NERHRBASS identificou nas entrevistas 3 efeitos comuns que podem
produzir informações erradas sobre candidatos a emprego:
 O desequilíbrio de poder na situação de entrevista. O mais provável é que o
entrevistador seja experiente e que fique a vontade, enquanto o entrevistado não está
tranquilo pois é sua carreira e auto-imagem que estão em jogo;
 O candidato pode adoptar um comportamento falso, tentando transmitir uma imagem
boa ao entrevistador, e obviamente dependendo das capacidades deste, pode ser fácil
ou difícil de se verificar a falsidade no entrevistado.
 Quando o entrevistador faz perguntas sem nexo, pedindo ao entrevistado por vezes
para falar dele mesmo podem retrair o candidato ao se sentir pouco a vontade e podem
dar respostas superficiais.
Este processo de entrevista pode também se mostrar não confiável por causa dos objectivos
divergentes do entrevistador e do entrevistado por vezes para falar dele mesmo, quando o
empregador exagera na venda da organização como um bom lugar para se trabalhar e com

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isso exagera também naqueles que seriam suas qualidades. Algumas organizações vêm
tentando minimizar esta situação com a apresentação realista do trabalho.
Selecção de gerentes
E difícil fazer a selecção de gerentes devido à complexidade do trabalho que fazem, pois estes
usam uma variedade de habilidades e competências. Sua selecção depende de uma avaliação
de habilidades e competências ou potencialidades dos candidatos.
Em suma os entrevistadores tentam determinar até que ponto o candidato se adequa a ideia
que eles têm sobre como deve ser um bom gerente, os valores pessoais e o estilo operacional
do candidato. Se estes serão compatíveis com a organização e a cultura da mesma.
Os gerentes potenciais são na sua maioria os que entram na organização depois de se

formarem na universidade. Quase sempre assumem um cargo de pesquisa ou staff ou uma
posição num programa de treinamento. Então, o seu desenvolvimento irá influenciar no cargo
que poderá ocupar no futuro. Avaliar o potencial de gestão de um indivíduo é difícil porque
implica julgar o futuro gestor baseando-se em coisas que ele ainda não realizou. Ainda assim,
a avaliação é importante para que os administradores determinem o sucesso do futuro da
organização.
A maioria das avaliações de futuros gestores é feita com base nas notas obtidas na faculdade,
ainda que uma coisa não tenha relação. Muitas organizações buscam evidências de interesse,
experiência de gestão extracurricular, como por exemplo, ter trabalhado num jornal de uma
universidade.
Os gerentes potenciais podem ser amplamente entrevistados para se verificar se tem ou não o
estilo pessoal adequado que a organização procura.
3.3.5 Indução (socialização)
A indução consiste na introdução do novo colaborador à organização, ao cargo e ao grupo ao

qual pertencerá e, normalmente, acontece durante o chamado estágio probatório. Essa
actividade ainda tem carácter selectivo, mas já tem características de capacitação.
O planeamento dessa fase trata de estabelecer processos em que a integração se dê da forma

mais completa e natural possível, para que o colaborador conheça a organização e o
funcionamento do seu cargo e haja aceitação mútua entre ele e o grupo. O processo de
avaliação e acompanhamento é semelhante ao descrito para as actividades de selecção.
A socialização é geralmente elaborada para dar ao novo empregado informações inerentes a

organização que ele vai precisar para desenvolver as suas actividades diárias. Este processo
transmite três tipos de informações:
a) Informação geral sobre a rotina diária do trabalho
b) Um exame de história, propósito, operações e produtos ou serviços da organização e
sobre como o trabalho do empregado contribui para as necessidades da organização;
c) Uma apresentação detalhada de políticas de trabalho, benefícios que o empregado terá
dentro da organização;

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Estudos feitos mostram que os empregados sentem-se ansiosos ao entrar no trabalho,

preocupados com o seu próprio desempenho, e pensarem ser incapazes em relação aos que
estão lá a mais tempo, preocupados com o relacionamento que terão com os seus colegas. Este
programa de socialização reduz a insegurança dando-lhe informações necessárias para que
este se ambiente no seu sector de trabalho.
Quando o indivíduo se sente incapaz haverá insatisfação, as taxas de rotatividade são quase
sempre máximas entre os novos empregados de organização. É importante que o trabalhador
trabalhe sabendo que tem garantia de que os empregados podem trabalhar para o bem da
empresa sem negligenciar as suas obrigações pessoais.
3.3.6 Planeamento da capacitação
Identificação das Necessidades
A habitual sistemática de se fazer identificação de necessidades de capacitação através de

LNT (levantamento das necessidades de treinamento) é, aqui, considerada como uma forma
reactiva de se trabalharem as actividades de capacitação, porque parte da consulta às diversas
áreas da organização, que se pronunciam a partir das necessidades presente. Aqui se defende
– para as actividades de capacitação assim como para todas actividades de Administração –
que este diagnóstico seja feito de forma proactiva, a partir das projecções definidas no
planeamento estratégico. Essa forma de actuação permite antecipar-se às necessidades, de
forma a atendê-las tempestivamente.
Assim, os programas de capacitação devem ser desenhados a partir da identificação das

necessidades organizacionais e individuais. Para identificar as necessidades da organização, o
planeamento estratégico será fonte de informações sobre o ambiente organizacional, a própria
organização e seu futuro.
Para identificar as necessidades individuais, serão utilizadas as informações dos sistemas de

gestão de desempenho (e potencial) e a análise de clima organizacional.
Definição dos Programas
A partir das informações tratadas na identificação das necessidades, serão montados os

programas, considerando as capacidades a serem desenvolvidas (conhecimentos, habilidades e
atitudes).
Nessa montagem, serão definidos os treinandos, os instrutores, os conteúdos e os métodos a

serem empregados. Além disso, toda a logística da capacitação deverá ser desenhada,
determinando locais, datas e horários, equipamentos e material a ser utilizado.
Avaliação
As actividades de capacitação são susceptíveis de avaliação em dois níveis:

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 Avaliação dos programas – contempla o rendimento dos próprios treinandos e a

avaliação de reacção feita com eles, verificando suas opiniões sobre o instrutor, a
disciplina, a carga horária, o material, o método coordenação, o apoio logístico, os
instrumentos e instalações;
 Avaliação do sistema – feita a partir da gestão de desempenho, da gestão do clima
organizacional e do desempenho geral de uma determinada área e, até mesmo, da
organização como um todo.
3.3.7 Planeamento da compensação
As expansões e diversificações (que devem estar previstas no planeamento estratégico)

obrigam uma organização a definir os novos cargos com os quais deverá contar. Para isso, é
necessário que se proceda à descrição (o que é cada cargo e quais são suas atribuições) e à
especificação (quais os requisitos para ocupar cada cargo). Em seguida, cada cargo deverá ser
avaliado e classificado em relação aos demais cargos, o que permitirá seu enquadramento no
plano geral de cargos.
Mesmo que não haja nenhuma expansão ou diversificação, alterações no ambiente

organizacional (devidas a mudança na legislação, tecnologia, no perfil do mercado de trabalho
ou mudança de outra natureza) podem indicar a necessidade de se modificar o plano geral de
cargos, através de mudança de descrição ou classificação de cargos, nova determinação de
benefícios, vantagens e incentivos ou, ainda, uma redefinição da curva salarial, por exemplo.
Em qualquer dos casos, é necessário que as tarefas sejam planeadas, definindo-se equipa
responsável, métodos e instrumentos (observação, entrevistas ou questionários), assim como
as fontes de informações (primárias e secundárias) e cronograma das actividades.
A avaliação e o acompanhamento dos resultados são feitos a partir do controle dos custos, dos
níveis de satisfação (clima organizacional) e da gestão de desempenho.
3.3.8 Planeamento da melhoria do desempenho
As actividades de Administração de Recursos Humanos mais directamente ligadas à melhoria

são a Gestão do Desempenho e a Gestão do Clima Organizacional. Ambas são formas de
antecipação a problemas, principalmente de conflito, e funcionam como instrumentos de
avaliação e acompanhamento de todas as actividades de Administração de Recursos
Humanos. A primeira, já bastante desenvolvida, conta com instrumental sofisticado, incluindo
sistema informatizado de apuramento e armazenamento de resultados. A segunda é feita a
partir de entrevistas, observações e outros meios de colheita de informações sobre os
relacionamentos interpessoais (entre colegas e chefias/subordinados), assim como em relação
à satisfação dos colaboradores com as condições de trabalho e de compensação oferecidas
pela organização.
As demais actividades responsáveis por desempenho estão difusas dentro da organização, no

sentido de que são responsabilidades de todos os gestores, e não de uma área específica de
gestão de pessoas.
Essas actividades dizem respeito à comunicação, delegação e motivação e não obedecem a

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esquemas de planeamento especialmente centralizados. Entretanto, deve-se alertar para a

necessidade de se atentarem para os seguintes aspectos, para cada uma das actividades:
a) Comunicação – a mensagem e o meio devem ser adequados ao público receptor. A

transparência e a honestidade das informações é importante para manter a
credibilidade da fonte;
b) Delegação – quando se transfere autoridade, não há transferência de responsabilidade.
Por isso é necessário planear uma sistemática de controlo, para monitoria do uso da
autoridade delegada. Além disso, a autoridade delegada deve ser compatível com a
competência do colaborador que a recebe;
c) Motivação – vários estudos indicam que a motivação é uma força interna que impele o
indivíduo a uma acção ou a uma atitude. Sendo interna, essa força depende de
características individuais, cabendo ao gestor criar condições para que ela se
manifeste.
3.3.9 Previsão e auditoria dos recursos humanos
Os dois elementos centrais no planeamento dos recursos humanos são a previsão e a auditoria.
A previsão procura determinar o pessoal de que a organização irá precisar para manter o
crescimento e explorar oportunidades futuras, este tende prever o número, o tipo e a qualidade
de pessoas necessárias. A Auditoria utiliza o prognóstico feito pela previsão e procura de
seguida obter informações sobre o pessoal actual da organização. Neste processo são
necessários dois tipos de informações - será que os trabalhadores têm habilidades
apropriadas? Eles estão tendo um desempenho eficaz? Com as respostas a estas questões, os
planeadores avaliam os pontos fracos e fortes do pessoal da organização em face as
necessidades futuras.
A promoção do pessoal interno também estimula a lealdade à empresa e reconhece as

responsabilidades dos empregados seguirem uma carreira. Na auditoria são avaliados as
habilidades e o desempenho na organização de cada indivíduo. Os indivíduos são
classificados de acordo com a qualidade do seu trabalho, com a informação obtida dará aos
administradores uma visão em relação a eficácia do pessoal de cada departamento.
Para o nível mais alto da administração o processo de auditoria pode ser o desenvolvimento
de um plano de sucessão detalhado com base num gráfico de substituição, este gráfico mostra
cargos na organização.
3.4 Programas de desenvolvimento gerencial
O programa de desenvolvimento é projectado para o aumento de eficácia genérica dos

gerentes para preparados para grandes responsabilidades quando este for promovido.
Por exemplo a IBM, uma empresa de produção de computadores, exigiu um mínimo de 40

horas de treinamento em administração de recursos humanos para todos novos gerentes,
níveis semelhantes de treinamento continuam após esse envolvimento inicial.

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A EXXON, uma outra companhia americana da área de produtos químicos, prefere alimentar
seus novos talentos dando-lhes experiências práticas de trabalho mandando executivos de
todos os níveis para posicões-chave pelo mundo fora para alargar sua visão e aprimorar sua
capacidade de julgamento.
Antigamente as actividades de desenvolvimento gerencial eram centradas em programas, que

eram elaboradas e aplicadas pelos gerentes sem pensar nas diferenças individuais.
Actualmente reconhece-se que os gerentes diferem-se em capacidade, experiência e
personalidade, por isso que os programas de desenvolvimento gerencial são centrados no
gerente, antes de se escolher um programa faz-se o levantamento das necessidades e
problemas peculiares do gerente ou grupo de gerentes.
Método de treinamento no trabalho
Stoner e Freeman (1999), apresenta quatro métodos principais de desenvolvimento formal no

trabalho:
 Tutorial - este treinamento é feito por um supervisor hierárquico a um subordinado e
de longe é muito eficaz, mas infelizmente muitos gerentes não estão dispostos a treinar
seus subordinados. Para ser eficaz, este treinamento deve ser dosado com um
considerável controlo; os subordinados não podem se auto desenvolver a não ser que
estes resolvam as coisas do seu jeito. Alguns gestores sentem-se ameaçados quando o
assunto é tutoriar seus subordinados, tendo em mente que está a formar um rival.
A formação de um subordinado pode ajudar o próprio gestor na sua promoção. Pois,
tendo um sucessor com capacidades para assumir seu lugar, as empresas costumam
treinar seus subordinados. Os gerentes podem manter um arquivo de desenvolvimento
dos trabalhadores para acompanhar a sua evolução, suas habilidades e capacidades.
 Rotação do trabalho - esta implica trocar os administradores de um cargo para o outro,
para estes poderem ampliar suas experiencias;
 Os cargos de treinamento - estes métodos visam desenvolver os gerentes. Os treinando
recebem postos de assessoria ou staff subordinando-se directamente a um gerente.
Estes treinados tem a chance de trabalhar directamente com ou junto do gerente e
procurar imitá- lo.
 As actividades de trabalho planeadas - implica dar colocação aos formandos afim de
estes desenvolver as suas experiências e capacidades. Pode-se pedir aos treinandos que
chefiem uma força-tarefa ou participem de reuniões ou comité. Tais experiências
ajudam-nos a compreender com profundidade sobre como as organizações operam e
também a melhor suas habilidades de recursos humanos.
Métodos de treinamento fora do trabalho
Esta técnica retira os trabalhadores das tensões e exigências do local de trabalho. Esta técnica
permite que o indivíduo se concentre nas técnicas de aprendizagem pois ele trabalha a tempo
inteiro e tem a oportunidade de trocar experiência com trabalhadores de outros departamentos
ou organizações e fazem até mesmo novos contactos.
Os métodos mais comuns de desenvolvimento fora do trabalho são as instruções em sala de

aula, da empresa e programas de desenvolvimento gerencial patrocinados por universidades e
organizações. Na sua maioria os programas de desenvolvimento gerencial incluem instruções

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na sala de aula em que um especialista seja de fora ou dentro da organização ensina um

assunto específico. Este tipo de instrução é projectado com base em estudos de caso, role
playing, jogos de empresa e simulações. Por exemplo, pede-se pedir ao gerente para
representar papéis os dois lados de uma disputa simulada entre empregados e administração.
Algumas organizações seleccionam empregados para programas de desenvolvimento
gerencial patrocinados por universidades. Este tem um programa de estudo a tempo integral
durante um ano para gerentes de nível médio.
Um dos maiores desafios do programa de desenvolvimento gerencial é quando o trabalhador

que foi treinado volta ao seu local de trabalho, então é necessário que a organização esteja
pronta para apoiá-lo nas novas habilidades e conhecimentos, pois a falta de aplicação deste
implicará que rapidamente estes conhecimentos e habilidades desapareçam.
A aplicação dos conhecimentos adquiridos nos programas de desenvolvimento gerencial tem

sido efectivos quando o supervisor indicado para acompanhar o treinando tem um estilo de
gestão democrático e participativo. Em relação aos supervisores que não favorecem este tipo
de liderança tornam-se ainda mais autocráticos.
3.5 Avaliação de desempenho

Este modelo é uma das tarefas mais importantes do administrador, mas a maioria dos
administradores admite que este é o que causa mais dificuldades. Primeiro porque torna-se
difícil julgar o desempenho de um subordinado e segundo, torna-se difícil comunicar esse
julgamento ao subordinado de modo construtivo e indolor.
As avaliações de desempenho podem ser formais e informais. As informais aquelas avaliações

que são realizadas todos os dias, onde o administrador pode informar a um subordinado como
este efectuou o seu trabalho, ou mesmo o próprio subordinado pode ir até ao escritório do
administrador para saber como foi um determinado trabalho específico.
Esta avaliação devido a conexão que existe, encoraja rapidamente para o desempenho
desejável do subordinado e é importante que os trabalhadores percebam que a avaliação
informal numa actividade é parte integral da cultura da organização.
Avaliação sistemática formal ocorre semestralmente ou anualmente e tem quatro propósitos
principais:
a) Informar o empregado de como está correndo o seu desempenho;
b) Identificar funcionários que merecem aumento salarial, por mérito;
c) Localizar funcionários que necessitem de um treinamento adicional.
d) Identificar candidatos a promoção
É importante que os administradores diferenciem entre o desempenho actual e uma possível

promoção dos subordinados. Em muitas organizações os administradores não fazem esta
distinção pois eles partem do princípio que se um trabalhador tem um desempenho numa
outra função, automaticamente este terá bom desempenho numa outra função, motivo pelo
qual alguns funcionários quando mudam as funções não têm tido um desempenho adequado.
Para a avaliação do desempenho dos subordinados foram desenvolvidos quatro métodos

básicos de avaliação dentro das organizações:
1. Avaliação pelo superior do subordinado – é o mais comum e tem sido substituído por
outros métodos.

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2. Um grupo de superiores avaliando subordinados - estes são avaliados por um comité

de administradores ou por uma série de administradores que preencham uma serie de
formulários.
3. Um grupo de colegas avaliando outro colega - aqui quem avalia o subordinado são os
próprios colegas e por escrito. Esta abordagem é usada geralmente por militares e não
é comum nas empresas;
4. Os subordinados avaliando os chefes - este não é um método comum, nas empresas,
pois por vezes os docentes podem avaliar o reitor nas universidades numa série de
medidas de desempenho.
Tradicionalmente as avaliações tem-se concentrado em características como inteligência,

capacidade de decisão, criatividade e capacidade de se dar bem com os outros, hoje em dia as
avaliações são feitas com base no desempenho real do indivíduo.
3.5.1 Problemas de avaliação

O estudo de avaliação de desempenho foi realizado na década de 1960, por Herbert Meyer e
seus associados. Eles notaram que avaliação que era feita pelos administradores era muita das
vezes sem eficiência para melhor desempenho dos trabalhos, estes trabalhadores eram
criticados formalmente uma ou duas vezes por ano, o que fazia com que o desempenho
baixasse ainda mais.
Meyer e seus colegas sugeriram que a avaliação deve ter como objectivo principal o
melhoramento do desempenho. Assim, para os administradores que têm uma administração
tradicional torna-se difícil que os seus trabalhadores tenham uma avaliação de desempenho
positiva e estes comportam-se como juízes. Eles sugeriram que o processo de avaliação deve
ser contínuo, os administradores e colaboradores devem ter uma interacção quotidiana.
As várias armadilhas que devem ser evitadas pelos administradores para tornar eficazes seus
programas de avaliação formal ou informal são:
1. Padrões variáveis - alguns administradores avaliam seus trabalhadores segundo
diferentes padrões e expectativas. Quando um empregado tem baixo desempenho, mas
que seja motivado, pode receber uma pontuação muito alta em relação aos que com
alto desempenho mas que pareçam indiferentes. Para que a avaliação de desempenho
seja bem concebida é necessário que os trabalhadores saibam que são baseados em
padrões uniformes e justos.
2. Viés do avaliador – alguns administradores deixam que vieses distorçam as
avaliações. Esses vieses podem ser preconceitos grosseiros com relação ao sexo, cor,
raça ou religião, ou ainda com relação a características pessoais, como idade, jeito de
se vestir ou ponto de vista político. As organizações tentam enfrentar esses problemas
exigindo que relatórios de avaliação sejam documentados ou explicados.
3. Padrões diferentes entre os avaliadores - administradores (como professores) diferem
em seus estios de avaliação. Alguns administradores avaliam com dureza e outros com
facilidade de perdoar os erros dos avaliados. A falta de padrões uniformes de
avaliação é injusta para com os empregados, que ficam confusos em relação a posição
em que se encontram, é também injusta para a organização. As diferenças nos padrões
de avaliação podem ser reduzidas através de definições precisas de cada item no
formulário de avaliação.
4. Efeito halo - este tem uma tendência comum de dar nota altas ou baixas aos
subordinados em todas as medidas de desempenho tendo por base uma das suas

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características. Por exemplo, um empregado que sempre trabalhe até tarde pode
receber nota alta em produtividade e qualidade de produto, bem como em motivação,
empregado atraente ou popular pode receber uma alta avaliação geral. Avaliar os
empregados separadamente em cada uma de várias medidas de desempenho e
encorajar os avaliadores a se precaverem contra o efeito halo são dois meios de reduzir
esse problema.
Aproximadamente duas décadas depois de estudo original de Meyer e seus colegas, uma outra
equipa constituída por Eduard Lawler, Allan Mohman e Susan Resnik conduziu um estudo na
mesma linha na General Electric, levou a mais algumas recomendações:
1. A administração do topo deveria ter cuidado na implementação da avaliação de
desempenho na cultura geral da organização e na estratégia de recursos humanos;
1- A Natureza do trabalho do empregado, das expectativas de desempenho devem se
tornar claras desde o inicio;
2- As discussões sobre as bases para os aumentos salariais e da relação entre o salário e o
desempenho devem ser uma parte natural e importante do processo de avaliação.
3- O administrador deve discutir as oportunidades de desenvolvimento de carreira do
empregado e delinear o que ele precisa para alcançar o seu potencial, o empregado
deve ser um parceiro igual e activo do administrador, durante todo o processo de
avaliação.
3.5.2 Promoções, transferências, rebaixamentos e deslocamentos
Um dos principais aspectos da administração de recursos humanos é o movimento do pessoal

dentro de uma organização que pode ser por via da promoção, transferências, rebaixamento e
deslocamento.
As promoções são o modo mais significativo de reconhecer o bom desempenho. É importante
que as promoções sejam justas, baseadas no mérito e livres de favoritismo. Um dos grandes
problemas é que membros da organização preteridos na promoção pode sentir-se afectados no
seu estado de espírito e sua produtividade pode baixar. A descriminação também é um outro
problema. As dão maior atenção a descriminação de raça, sexo ou idade no processo de
contratação mas dá-se menos atenção a descriminação contra mulheres idosos e grupos
minoritários nas decisões sobre promoção.
As Transferências atendem a uma variedade de propósitos. As vezes são usadas para dar as
pessoas experiência mais amplas de trabalho, como parte de seu desenvolvimento e para
preencher as vagas que surgem. Também são usados para deixar abertas as rotas de promoção
e para manter os indivíduos interessados no trabalho. Por exemplo, muitos administradores
devem ser transferidos para outros cargos, para manter altos seus níveis de motivação no
trabalho.
No entanto, alguns empregados recusam transferências porque não querem deslocar suas
famílias ou prejudicar a carreira do seu cônjuge ou o receio do desconhecido, nas situações
em a transferência é para um outro país não habitual para o empregado ou gestor. Estes ficam
preocupados com situações políticas instáveis.
Punições, rebaixamentos e desligamentos

As Punições são implementadas quando o empregado viola a política da instituição ou não
supera aquelas que seriam as expectativas. A punição segue uma serie de etapas

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nomeadamente advertência, rebaixamento, repreensão, investigação, suspensão, transferência

disciplinar e despedimento.
Se o rebaixamento ou transferência não forem executáveis é melhor um desligamento do que

manter alguém com um fraco desempenho no trabalho. O ambiente turbulento da actualidade,
com sua competência cada vez maior, acelerou a tendência a reestruturação que contribui para
um número crescente de desligamento.

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CAPITULO IV - LIDERANÇA EM ADMINISTRAÇÃO
Embora reconhecida como essencial a todo tipo de organização humana, a liderança não
obteve maior atenção dos primeiros estudiosos da administração. Inicialmente voltada para a
tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor e, posteriormente à estrutura organizacional, nos de
Fayol, foi somente por volta da década de 1930, com o advento da Teoria das Relações
Humanas, que a ciência administrativa passou a priorizar as pessoas e seus relacionamentos
sociais, em detrimento de aspectos técnicos e formais das organizações.
Na Teoria Clássica, a liderança era considerada apenas sob o aspecto de autoridade formal,
vinculada ao cargo de chefia e suas relações com os subordinados. Segundo Tead (1956, apud
Chiavenato, 1993, p. 188), cada chefe deve ser um líder e o líder é um agente moral e símbolo
da democracia dentro da organização. Salienta a relação entre autoridade e poder pessoal,
apresentando a autoridade como o “exercício da influência pessoal em consequência de uma
condição superior” enquanto o poder pessoal é a “acção exercida sobre os outros como
resultado da integridade para consigo mesmo e da solicitude para com o bem-estar do grupo”.
A Teoria das Relações Humanas resgatou a existência e a influência das lideranças informais
dentro dos grupos de trabalhadores, actuando paralelamente ao poder formal. A Liderança se
torna, paulatinamente, um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados pelos
académicos. Desde meados do século XX, diversas teorias foram desenvolvidas, com o intuito
de melhor compreender as relações entre líderes e subordinados.
De acordo com John P. Kotter, os administradores de hoje precisam saber como liderar e
como administrar, ou suas empresas fecharam as portas. Após pesquisar sobre o assunto ele
verificou as seguintes distinções entre administração e liderança: A administração é mais
formal e científica do que a liderança. Ela se baseia em habilidades universais, como o
planeamento, a organização, a liderança e o controle. A administração é um conjunto de
ferramentas e técnicas explícitas, baseadas no raciocínio e na experiência, que podem ser
usadas em uma grande variedade de situações de acordo com a figura abaixo:
Figura 1 – Funções administrativas
A liderança, ao contrário, implica ter uma visão do que a organização pode vir a se tornar. A
liderança requer trazer à tona a cooperação e o trabalho em equipa de uma ampla rede de
pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da rede, utilizando todos os tipos de persuasão.

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Figura 2 - Relação entre administração e liderança
A figura acima mostra a relação entre a liderança e a administração. Podemos verificar que,
para trazer à tona aumentos de produtividade e do moral, os administradores precisam fazer
duas coisas. Primeiro, eles usam poder, autoridade, influência e características individuais de
personalidade. Segundo, aplicam comportamentos e práticas de liderança.
O moderno ambiente de trabalho exige igualmente a administração e a liderança eficazes. Os
administradores devem ser líderes, mas os líderes também devem ser bons administradores.
Figura 3 – Comparação entre líder e administrador
A figura acima apresenta um estereótipo da diferença entre liderança e administração, assim

como também fornece mais detalhes sobre a natureza da liderança (Dubrin, 2006).
3.1 Liderança e a relação entre poder e autoridade
3.1.1 Definição de liderança
A liderança é um tema importante para administradores devido ao papel fundamental que os

líderes representam na eficácia do grupo e da organização (Stoner e Freeman, 1995).
Recentemente, o termo liderança foi definido como a habilidade de inspirar confiança e apoio

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entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho (Dubrin, 2006).
Liderar significa compartilhar objectivos, ouvir sugestões, delegar poder, informar, debater,
mobilizar esforços, transformar grupos em verdadeiras equipas. Consequentemente, o
incentivo ao crescimento de pessoas torna-se pressuposto cada vez mais necessário,
importante e valorizado. O líder promove a verdadeira gestão participativa, que ultrapassa as
fronteiras da empresa e amplia a interacção com a sociedade. Como consequência, ocorre o
aumento da competência profissional de cada colaborador.
Para Kuczmarski (1999) citado por Silva (2008), liderança é o resultado de fazer com que as
pessoas ajam por meio de um grupo. Isso requer que uma direcção seja dada ao esforço do
grupo e que o compromisso seja tomado por seus próprios membros. A autora considera que
liderança é a responsabilidade por um grupo.
Se não houver grupo, não há necessidade de líder. Em vista de todos trabalharem em grupos,
todos precisam de habilidades de liderança. “A liderança aprendida é um processo contínuo.
A pessoa não se torna repentinamente um líder, nem pára de aprender as habilidades de
liderança” (Kuczmarski, 1999, p. 181).
O conceito do ambiente de trabalho como educador se baseia na ideia de que a liderança é

responsabilidade de todos os membros do grupo e não apenas de um determinado elemento. A
liderança é aprendida quando os indivíduos interagem em um grupo – quando relações
pessoais são formadas e a confiança desenvolvida. Mas o grupo deve ser participativo, dar
apoio e demonstrar constantemente esta confiança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e
o desenvolvimento da liderança, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo.
Ambientes autocráticos não ensinam liderança. Pelo contrário, induzem os membros do grupo
a acções ou atitudes que quase sempre reflectem os interesses do líder, em detrimento dos
interesses grupais.
Wheatley (1999) considera que, em algumas organizações, certos valores e formas de fazer
negócios podem ser identificados em qualquer dos seus membros, seja num operário ou num
gerente sénior. Essa similaridade é encontrada em toda a organização, apesar da
complexidade de funções e níveis. Lembra a importância da existência de princípios
directores simples: visões orientadoras, valores fortes, crenças organizacionais – as poucas
regras que as pessoas podem usar para moldar seu comportamento. A tarefa do líder é
comunicá-las, mantê-las sempre presentes e claras, permitindo às pessoas a liberdade de
agirem dentro do sistema.
Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1970), “Liderança é a influência interpessoal

exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução
de um ou de diversos objectivos específicos”.
A influência é uma força psicológica; abrange todas as maneiras pelas quais se introduzem
mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos e envolve conceitos como poder e
autoridade.
Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras similares resultam em uma

importante condição para a liderança: o consentimento; que é diferente do tipo de obediência
gerado pela autoridade formal, também definida como poder formal (Maximiano, 2005).
Falando em poder, vamos explicar um pouco melhor sobre esta palavra tão forte e almejada
por tantas pessoas, assim como de um tipo específico, que é o poder legítimo (autoridade).

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3.1.2 Poder
O poder pode causar muitas transformações na vida das pessoas e também nas organizações,
fonte de interesse para a administração. Para Weber (1954), “o poder é a possibilidade de
alguém impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas” (Araújo, 2006). Essa
conceituação apresentada por Max Weber associa o poder a questão da autoridade ou poder
legítimo (como dizem alguns autores) nas organizações. Para outros estudiosos, o poder pode
ser definido como o potencial de influência de uma pessoa sobre outra.
Sendo assim, como veremos a seguir que a definição de liderança envolve directamente a
capacidade de influenciar pessoas, temos que poder e liderança estão fortemente relacionados,
como diz Vergara (1999), “liderança é poder”, contudo, o inverso não é verdade, pois poder,
nos seus variados tipos, pode não surgir informalmente, como acontece na liderança, mas de
forma imposta.
Os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. Para
compreender como os líderes usam o poder e a autoridade, é necessário entender os vários
tipos de poder, tácticas de influência, e como os líderes compartilham o poder com os
membros da equipa. Compreender estas diferentes abordagens para o exercício da influência
pode auxiliar um administrador a se tornar um líder mais eficaz. Afinal, porque o poder é tão
almejado pelas pessoas? Segundo Galbraith (1999), a pessoa quer poder para se
autopromover; para disseminar seus valores pessoais, religiosos e sociais, seja de forma
persuasiva ou impositiva; e, para poder disseminar o modo de enxergar o mundo como pode
ser ilustrado na figura abaixo:
Figura 4 – Motivos para o poder
Para Araújo (2006), para desfrutar do poder é necessário ser dotado de algumas
características, classificadas por Galbraith (1999) como fontes do poder:
Figura 5 – Fontes de Poder

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Os líderes usam vários tipos de poder para influenciar as pessoas. No entanto, o poder
exercido pelos membros da equipa, ou por subordinados, actua como um limitador de quanto
poder os líderes podem exercer. A lista seguinte descreve alguns tipos de poder exercidos por
líderes e, às vezes, pelos membros do grupo, segundo Galbraith (1999); Schermerhorn, Hunt e
Osborn (1999) e Vergara (1999:
Figura 6 – Tipos de Poder
De acordo com Kipins, Schmidt e Swaffin-Smith (1984), existem outras estratégias utilizadas
para conseguir influenciar as pessoas, definidas como os instrumentos do poder:
Figura 7 – Instrumentos do Poder
Poder Legítimo ou Autoridade Formal
A liderança é diferente da autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um
atributo dos cargos gerenciais. O gerente, em uma organização formal, ocupa uma posição, ou
seja, um cargo, dentro de uma hierarquia com normas formais, o qual lhe fornece o direito de
tomar decisões e se fazer obedecido (Maximiano, 2005).
Assim, pode-se dizer que autoridade é o poder legítimo; a autoridade formal em virtude da
posição hierárquica na estrutura organizacional. Autoridade formal e liderança nem sempre
andam e nem precisam andar juntas, uma vez que quem ocupa uma posição de autoridade
formal pode não ter liderança informal, concedida por quem quer ser liderado.

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Segundo Max Weber (1954) a autoridade pode ser classificada em três tipos que envolvem
desde as tradições e características pessoais às normas e regulamentos do ambiente.
3.1.3 Estilos de liderança (abordagem comportamental ou funcional)
A abordagem comportamental, surgida no pós-guerra, concentrou-se nas funções e nos estilos

de liderança. Os pesquisadores descobriram que tanto as funções relativas às tarefas quanto as
funções de manutenção do grupo devem ser realizadas por um ou vários membros do grupo,
para que este funcione bem.
Estudos sobre os estilos de liderança distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a
tarefa – autoritária ou de iniciação – visando à direcção e a produção e, por outro lado, um
estilo centrado no empregado – democrático ou participativo – dando apoio às necessidades
deste e às necessidades de manutenção do grupo. Dessa forma, deduzia-se que os
comportamentos poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos comportamentos de
liderança apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia.
Esses estilos são reconhecidos desde a Antiguidade clássica, assim como suas disfunções: o
excesso de democracia (a demagogia) e a tirania (o abuso da autoridade), os quais são
sintetizados na figura abaixo:
Figura 8 – Estilos de liderança
A principal teoria que explica a liderança através de estilos de comportamento é a que se

refere a três estilos de liderança: autoritária, democrática e liberal (Chiavenato, 1993, p. 264),
as quais destacaremos a seguir.
Liderança Autoritária (ou autocrática)
Segundo Maximiano (2005, p. 293), “quanto mais concentrado o poder de decisão no líder,
mais autocrático é seu comportamento ou estilo”.
O líder que se assume autoritário ou autocrático tem o comportamento regido pela tradição,
não ouvindo, geralmente, seus seguidores. Assim, suas decisões são centralizadas, estando
"preocupado essencialmente com a tarefa" (Bandeira; Marques; Santos, 2005). O estilo
autocrático pode se tornar patológico e transformar-se no autoritarismo.
O estilo autocrático é caracterizado por: estilo tarefa, liderança orientada para a tarefa,
liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência e liderança orientada
para o planeamento e a organização.

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Liderança Democrática (ou participativa)
Segundo Maximiano (2005, p. 294), “quanto mais as decisões forem influenciadas pelos
integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder”. Ao contrário do estilo
autocrático, o enfoque é nas pessoas e não na produção.
Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por conta disso, objectivos e

estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por seguidores, de maneira democrática.
Este estilo de liderança, geralmente, apresenta-se em organizações em que há grupos de

pessoas melhor qualificadas, pois, neste caso, o importante para estas pessoas é ter voz activa
nos processos críticos que mais importam para os objectivos finais das organizações (Araújo,
2006). O estilo democrático quando levado ao extremo permite classificar o líder como
permissivo ou omisso.
A liderança democrática é caracterizada por estilo pessoas, liderança orientada para as

pessoas, liderança orientada para as relações humanas e liderança orientada para a
consideração ou para o cargo.
Liderança Liberal (ou Laissez-faire)
Os líderes da liderança liberal são chamados de "líderes da rédea solta" - "são frouxos e
permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem" (Megginson; Mosley; Pietrijr,
1998). Contudo, esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a
liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.
Um exemplo deste estilo pode ser observado na área académica, onde geralmente as pessoas
têm tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo necessário para o cumprimento de tais
tarefas é a própria pessoa.
Liderança Conjunta
Alguns estudos passam a sugerir, então, que a eficácia de um estilo de liderança em particular
depende das circunstâncias em que ele é usado. Em algumas situações, o líder autoritário,
voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas acções militares) era considerado mais eficaz;
em outras, entretanto, era necessário um estilo onde predominasse a consideração (como o
líder ocupado em missões sociais ou religiosas).
De acordo com Stoner e Freeman (1995), “A escolha do estilo de liderança deve ser
influenciada por várias forças que existem no administrador, nos subordinados e na situação
de trabalho”.
Ou seja, um líder pode ser autocrático em uma determinada situação e democrático e/ou
liberal em outra. Mas cuidado: este facto não significa incoerência de atitudes, pelo contrário,
demonstra que o líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente.

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Figura 9 – Comparação de estilos de liderança
Blake e Mouton (1976), uma dupla de pesquisadores da liderança, desenvolveram a ideia da

grade gerencial (managerial grid) que possibilita a interacção entre os estilos de liderança.
Segundo este modelo da liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao
mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. Assim, a grade se baseia na visão
bidimensional da liderança (autocrática e democrática), atribuindo valores aos dois estilos.
A combinação desses dois estilos cria cinco possibilidades principais:

 Líder-tarefa – orientação para a produção (9,1).
 Líder-pessoas – orientação para as pessoas (1,9).
 Líder-negligente – não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1).
 Líder-equipa – orientação simultânea para pessoas e tarefas (9,9). A melhor para eles.
 Líder “meio-termo” – medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).
Abaixo apresenta-se a Grade Gerencial de Blake e Mounton (Maximiano, 2005):

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Figura 10 - Grade Gerencial de Blake e Mounton
Fonte: Maximiano (2005)
3.1.4 Abordagens da liderança

Existem diversas características que diferenciam um líder das demais pessoas, além dos
líderes poderem aplicar três estilos de liderança distintos (autocrático, democrático e liberal),
conforme a situação. Estes atributos costumam diferenciar abordagens de liderança, de acordo
com a intensidade de sua aparição.
Abordagem dos Traços de Personalidade
Uma abordagem lógica para compreender a liderança é o estudo dos traços e características
dos líderes eficazes, que foi o primeiro esforço sistemático para compreender a liderança,
realizado por psicólogos e outros pesquisadores.
À tentativa de identificar as características e os traços pessoais, físicos, mentais e culturais dos
líderes ficou conhecida como Teoria dos Traços de Personalidade. É a teoria mais antiga a
respeito da liderança, na qual os pesquisadores, na procura das características mensuráveis da
liderança, utilizaram duas abordagens:
1. Comparar as características das pessoas que se revelaram como líderes com as das
pessoas normais;
2. Comparar as características dos líderes eficazes com as dos líderes ineficazes.
A crença é de que você nasce líder ou não, concepção esta contestada por autores que dizem:
“liderança não é, nasce com a pessoa” (Araújo, 2006).
A abordagem baseada nos traços mostrou-se pouco útil, já que nenhuma combinação de
características distinguia consistentemente os líderes dos não-líderes, ou os eficazes dos não-
eficazes. Esta teoria falhou ao não levar em consideração a influência e a reacção dos
subordinados e a situação em que a liderança se efectiva. Embora tenha permanecido
desprezada durante muitos anos, a teoria dos traços voltou a ser utilizada a partir da década de

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1980, em especial nas pesquisas que estudavam traços relacionados à eficácia e ao sucesso em
situações organizacionais específicas. Neste período, destacaram-se, também, os estudos
sobre líderes corporativos fortes e sua capacidade de desenvolver um senso compartilhado de
valores e da missão entre seus subordinados.
À medida que se evidenciava a dificuldade em isolar traços ou características que
distinguissem os líderes eficazes, os pesquisadores passaram a tentar identificar os
comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso.
Abordagem Comportamental
Apresenta o mesmo pressuposto que a abordagem dos traços de personalidade, que determina
a liderança como crucial para o desenvolvimento da organização, contudo, a análise
comportamental considera as atitudes dos indivíduos e não suas características peculiares
(Araújo, 2006).
Dessa forma, Likert (1979) identificou quatro sistemas presentes nas organizações que
pesquisou:
1. Autoritário-exploratório;
2. Autoritário-benevolente;
3. Consultivo;
4. Grupos participativos
Do sistema 1 ao 4 a ideia é descentralizar o poder, consistindo o sistema 1 em uma
centralização que vai desfazendo-se até alcançar o sistema mais eficaz para o alcance de
metas, o sistema 4.
Abordagem Contingencial ou Situacional
A dificuldade em isolar traços ou comportamentos de liderança universalmente eficazes levou

os pesquisadores a tentarem determinar as variáveis situacionais que tornariam um estilo de
liderança mais eficaz que outro. As principais variáveis situacionais identificadas foram:
 A personalidade e a experiência passada do líder;
 As expectativas e o comportamento dos superiores;
 As características, expectativas e o comportamento dos subordinados;
 As exigências das tarefas;
 A cultura e as políticas da organização; e
 As expectativas e comportamento dos pares.
A abordagem contingencial tenta identificar quais desses factores situacionais são mais
importantes e prever que estilo de liderança será mais eficaz numa determinada situação.
Segundo Bowditch e Buono (1992), entre os trabalhos a respeito, destacam-se os de Fiedler e
Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as variáveis situacionais básicas são as
relações líderes-membro (o relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do
grupo, em termos de confiança e respeito), a estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do

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grupo está definida), e o grau de poder do cargo do líder sobre seus subordinados.
Este modelo prevê qual tipo de líder será mais eficaz nas oito combinações possíveis dessas
variáveis. Dessa forma, as relações entre líder e subordinados podem ser boas ou más, as
tarefas estruturadas ou não, e o poder do cargo do líder pode ser grande ou pequeno,
combinado com um estilo de gerência voltado para a tarefa ou para o relacionamento.
A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderança são relativamente
inflexíveis. Portanto, ou os líderes devem estar adequados a uma situação particular ou a
situação deve ser mudada para se adequar ao líder.
A teoria situacional de Hersey-Blanchard (1986) conhecida como “teoria do ciclo de vida”,

sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em
relação à tarefa a ser realizada. Maturidade é entendida, no caso, como a capacidade e
disposição da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento,
sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho.
O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os

subordinados desenvolvem motivação para a realização e a experiência. Há um estilo
diferente de liderança adequado para cada fase.
As características e habilidades de liderança
Diversos pesquisadores já estudaram as habilidades, características ou atributos de liderança.

São apresentadas, a seguir, as ideias de alguns deles.
As habilidades de liderança segundo Robert Katz
Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderança foi realizado por Robert
Katz (1974) – que foi professor em Harvard e Stanford, além de dirigir empresas e actuar
como consultor – onde identificava três grupos de habilidades básicas que o líder
deveriapossuir em grau variado, dependendo do nível de administração que estivesse
exercendo.
1. Habilidades Técnicas - definidas como o entendimento e eficiência em uma actividade
específica, que particularmente envolva métodos, processos, técnicas e procedimentos.
Envolve conhecimento especializado, capacidade analítica e facilidade no uso de ferramentas
e técnicas dentro de uma determinada disciplina.
2. Habilidades Humanas – definidas como a capacidade que o líder deve ter para trabalhar
efectivamente como membro de um grupo e para obter esforço cooperativo do grupo por ele
liderado. A real habilidade em saber trabalhar com outras pessoas deve se tornar uma
actividade contínua e natural, uma vez que a mesma envolve sensibilidade não só nos
momentos de tomadas de decisões, mas também no dia-a-dia do comportamento de cada um.
Para esta habilidade ser efectiva, a mesma deve ser natural e “inconscientemente”
desenvolvida e, da mesma forma, de modo consistente, ser demonstrada em cada acção do
indivíduo.
3. Habilidades Conceituais - consistem na capacidade de visualizar o empreendimento como

um todo, isto é, reconhecer como as várias funções dentro da organização são

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interdependentes, e como mudanças em cada parte podem afectar todas as demais. Pode-se
dizer que a habilidade conceitual incorpora considerações dos demais aspectos, técnico e
humano. Ainda que o conceito de “habilidade” seja a capacidade de transformar
conhecimento em acção, o líder deve ser capaz de transitar entre as três habilidades, ao
desempenhar actividades técnicas (habilidades técnicas), ter entendimento e motivação em
nível individual e de grupo (habilidades humanas), promover a coordenação e integração de
todas as actividades da organização conduzindo para um objectivo comum (habilidade
conceitual).
Katz (1974) retoma alguns conceitos que haviam sido abordados por Fayol, no que tange às
funções administrativas. Em sua obra, "Administração Geral e Industrial", Fayol (1950)
concluía que, “a capacidade principal de um operário é a capacidade técnica” e que “à medida
que se eleva a escala hierárquica, a importância da capacidade administrativa aumenta
enquanto a da capacidade técnica diminui”. A habilidade humana, capacidade de trabalhar
com outras pessoas, é considerada essencial para a administração efectiva em cada nível.
Entretanto, sua importância seria maior nos níveis mais baixos da hierarquia, onde a
interacção entre gerentes e subordinados é elevada. Para o nível mais alto da administração, a
habilidade conceitual se torna a mais importante de todas (Figura abaixo).
Figura 11
A Liderança segundo o Pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à Teoria dos traços. Como
afirma Drucker (1996), no prefácio do livro "O Líder do Futuro", líderes natos podem existir,
mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. Esta
constatação motivou uma série de estudos por parte de professores e consultores. Para o autor,
o que define o líder é o atendimento a quatro condições básicas de liderança, apresentadas
pelos líderes por ele estudados:
1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são
pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas,
sem seguidores, não podem existir líderes;

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2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as
coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim;
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa
responsabilidade (Drucker, op. cit., p. 13).
Segundo o autor, personalidade de liderança, estilo de liderança e traços de liderança não

existem. “A polémica sobre características e traços é pura perda de tempo” (Drucker, op. cit.,
p. 12). Entretanto, na obra "Administrando em tempos de grandes mudanças", Drucker (1999)
esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama de competências para actuar nos
ambientes actuais, de sucessivas mudanças. Estas competências teriam carácter mais
subjectivo, como a empatia, a disposição para correr riscos ou para conviver com a pressão.
Elas devem ser identificadas pelo líder através do auto-conhecimento.
Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidade, estilo, capacidade e

objectivos, os líderes analisados por Drucker (1996) apresentavam comportamento
semelhante. A princípio, procuravam saber o que precisaria ser feito e não se atinham aos
benefícios pessoais que poderiam obter. Definiam prioridades, buscando adequá-las à sua
capacidade e modo de agir. Estabeleciam controlo sobre a missão e as metas da organização,
monitorando o desempenho e resultados. Mantinham atitude imparcial quanto às diferenças
individuais, mas intolerante quanto ao baixo desempenho, padrões e valores divergentes em
relação aos seus. Não temiam a concorrência de seus liderados. Antes, buscavam estar
cercados de pessoas de alta competência. Eram coerentes com seus princípios, não se
deixando desvirtuar, tomando atitudes populares, triviais, insignificantes ou inconsistentes.
3.2 Papéis e responsabilidades do líder

Devido à rapidez com que as mudanças ocorrem no contexto em que as organizações
encontram-se inseridas, é crescente a necessidade, manifestada pelos empregados, de maior
direcionamento e orientação esperados de seus líderes (Bornstein, 1996). Como elucida
Decrane Jr. (1996), embora existam numerosas variações no estilo de liderança e abordagens
distintas, os atributos fundamentais permanecem constantes na sua maior parte. Estes
atributos essenciais são por ele divididos em quatro áreas básicas: carácter, visão,
comportamento e confiança. A seguir esses atributos estão explicados detalhadamente:
a) Caráter - líderes verdadeiros são justos e honestos, e não apenas em virtude das leis e
dos regulamentos; eles são éticos, abertos e fidedignos. Estes traços fundamentais e
básicos se desdobram em outras características.
b) Visão - os líderes que serão seguidos conseguem despertar a imaginação, através da
visão que leva além do que é conhecido hoje, e podem traduzi-la em objetivos claros.
Líderes empresariais bem sucedidos definem metas para realizar sua visão.
c) Comportamento - embora os líderes devam se adaptar a circunstâncias específicas e
constantemente mutáveis, os mais bem sucedidos demonstram um conjunto comum de
comportamento.
d) Confiança - um saudável grau de autoconfiança possibilita ao líder empreender
difíceis iniciativas necessárias ao cumprimento das metas. Os líderes assumem riscos

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de forma responsável, riscos que se associam convenientemente a possíveis

recompensas.
O carácter e os atributos encontrados em líderes verdadeiros são fundamentais em todos os

níveis de responsabilidade. As competências principais da liderança podem amadurecer,
ampliar-se e serem aperfeiçoadas, à medida que o escopo de responsabilidades da pessoa
aumenta, mas os princípios básicos da liderança ajudam pessoas em todos os estágios de
responsabilidade de liderar (Decrane Junior, 1996).
No processo de gestão de aprendizado devem ser extraídas informações dos participantes,

mantê-los envolvidos e dedicados ao aprendizado e reconhecer seus progressos. A ênfase está
no que o aprendiz assimila. Ele é a pessoa mais importante no processo e não o líder, a quem
cabe ajudá-lo a adquirir habilidades, conhecimentos e técnicas e integrar essa informação a
uma aplicação da vida real.
Os estágios de gestão do aprendizado são:
a) Descoberta: descobrir o que a pessoa já sabe antes de tentar "ensiná-la". O

aprendizado deve ser relevante para o aprendiz.
b) Ensino: o material deve ser "apresentado" usando a modalidade mais conveniente
entre ouvir, ver, experimentar, escrever e fazer.
c) Aplicação: dar ao aprendiz a oportunidade de usar o que aprendeu, para que o líder
possa perceber se o aprendizado ocorreu ou não. O aprendiz descobre se aprendeu
correctamente e avalia seu próprio desempenho. Ele assume a responsabilidade pelo
próprio aprendizado.
O desempenho dos empregados deve ser uma responsabilidade compartilhada e não apenas
uma questão de fracasso ou sucesso individual. A força de trabalho não deve apenas
responder a directivas de cima para baixo. Os empregados querem ter autonomia, querem
aceitar responsabilidade colectiva pelo estabelecimento de valores e normas, definindo sua
cultura e aprendendo a liderar.
De acordo com Steere Junior (1996), parte crítica da função do líder é a definição e o
desenvolvimento da cultura organizacional. Os líderes do futuro serão conhecidos, segundo
Ulrich (1996, p. 221):
 Menos pelo que falam e mais pelo que realizam,

 Menos pelo título e pela posição e mais pela experiência e competência;
 Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam;
 Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem,
 Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competência administrativa.
Liderar pela influência é mais eficaz na constituição do compromisso e do desempenho

sustentado do que liderar pela autoridade posicional ou pelo medo e pela intimidação directa.
Não obstante, os líderes precisam conhecer os elementos com que estão trabalhando, possuir

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altas aspirações e grandes ideais, e compreender a dinâmica do movimento e como ela gera
energia. “Líderes que são flexíveis quando se deparam com obstáculos recarregam a energia
de seus empregados, em vez de consumi-la, e mantêm a organização seguindo em frente”
(Plamondon, 1996, p. 271).
Meléndez (1996) considera que, para atender aos diversos requisitos da liderança, são
desejáveis as seguintes características:
 Entusiasmo - Líderes eficazes são entusiasmados com a causa que patrocinam;
 Clareza das metas - Bons líderes normalmente conseguem explicar suas realizações;
 Perseverança - Os líderes aprendem com o fracasso - eles tentam novamente;
 Gentileza - Líderes tratam todos à sua volta com gentileza, respeito e honestidade;
 Renovação contínua - Líderes e organizações eficazes estão engajados na
autoavaliação;
 Líderes como professores - O bom ensino é, basicamente, uma boa comunicação;
 Auto-conhecimento.
3.3 As competências da liderança

Conger (1991, p. 25) entende que os líderes carismáticos distinguem-se da seguinte forma:
1. Percebem a oportunidade e formulam a visão - possuir a sensibilidade para as
necessidades dos participantes e a habilidade incomum em ver as deficiências da
situação existente, bem como as oportunidades à mão.
2. Articulam a visão - os líderes carismáticos tendem a diferir dos demais, devido a seus
objectivos e ao modo como os comunicam.
3. Criam confiança na visão - é importante que os subordinados desejem os objectivos
propostos pelo líder, assim, o líder carismático tem de gerar entre os subordinados
uma confiança excepcional em sua pessoa e nos objectivos que articula; faz isso por
meio dos riscos que corre pessoalmente e de seu sacrifício pessoal.
4. Atingem a visão - no final, os líderes carismáticos se diferem dos demais devido ao
uso extensivo que fazem do exemplo pessoal e da criação de um padrão de
comportamento, do emprego de tácticas não convencionais, e da prática de incutir o
senso de poder a fim de demonstrar como sua visão pode ser atingida.
Como afirma Bennis (1996), há líderes de todo tipo, tamanho e disposição, no entanto, todos
parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes características:
1. Visão maior – o líder tem uma ideia clara do que fazer – tanto no campo profissional
quanto pessoal – e força para persistir diante de reveses e mesmo derrotas. Você só
pode chegar a algum lugar se souber onde está indo e por quê.
2. Paixão (entusiasmo) – a paixão silenciosa pelo que a vida pode oferecer, combinada a
uma paixão específica por uma vocação, uma profissão, um rumo. O líder que exala

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paixão transmite esperança e inspira outras pessoas. Este ingrediente tende a

manifestar-se de maneiras diferentes – às vezes sob a forma de entusiasmo.
3. Integridade – há três elementos essenciais que compõem a integridade:
a) Auto-conhecimento – ainda hoje continua sendo a mais difícil tarefa para
qualquer pessoa. O líder conhece seus defeitos tão bem quanto suas qualidades e
os enfrenta.
b) Sinceridade – é a chave para o auto-conhecimento. A sinceridade baseia-se na
honestidade de pensamentos e acções, na devoção fervorosa a princípios, na
integridade absoluta. O líder não pode moldar sua consciência de acordo com a
moda da estação.
c) Maturidade – é importante para um líder, porque liderar não é simplesmente
mostrar o caminho e dar ordens. Todo líder precisa ter passado pela experiência de
ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de
trabalhar e aprender com outras pessoas, não ser servil e sempre ser honesto.
4. Outros dois ingredientes básicos de liderança são curiosidade e audácia - o líder
reflecte sobre tudo, quer sempre aprender mais, está disposto a correr riscos,
experimentar, tentar coisas novas. Não teme o fracasso, mas explora os erros, sabendo
que aprenderá com eles.
Embora sejam abordados como ingredientes básicos, não seriam características inatas, que
não possam ser mudadas. Para o autor, os verdadeiros líderes não nasceram líderes, mas se
fizeram líderes, e, normalmente, por iniciativa própria. Para tornar-se líder é preciso tornar-se
o autor de sua própria vida. Embora não haja regras para se fazer isto, há algumas lições que
podem ser aprendidas. As pessoas começam a tornarem-se líderes no momento em que
decidem, por conta própria, como devem ser. Conhecer a si mesmo, portanto, significa
separar quem a pessoa é e quem gostaria de ser, das expectativas impostas pela família ou
sociedade.
Autoconhecimento e auto-invenção são processos que duram uma vida. As pessoas que,
quando crianças ou adolescentes, lutaram para conhecer a si mesmas e tornarem-se elas
mesmas, continuam hoje a investigar seus aspectos mais profundos, a reflectirem sobre suas
experiências e a testar a si mesmas. Ninguém, excepto o próprio indivíduo, pode ensiná-lo
como tornar-se a si mesmo, como assumir o comando de sua própria vida, como expressar-se
(Bennis, 1996, p. 38).
3.5 A liderança para o futuro

Bennis (1996), diz que os líderes são pessoas que entendem a cultura dominante, mesmo que
grande parte desta encontre-se de forma latente, existindo apenas nas mentes das pessoas ou
em seus inconscientes.
Mas além de entendê-la, os líderes precisam ser capazes de mudá-la. Para lidar com
mudanças, forjar um novo futuro e criar organizações que valorizem o aprendizado, o novo
líder deverá apresentar as seguintes características:
1. Administrar o sonho: todo líder tem de ter a capacidade de criar uma visão
mobilizadora, que leve as pessoas a um novo lugar e, depois, transformar essa

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visão em realidade. Esta tarefa se subdivide em:

a) Comunicar a visão,
b) Recompensar;
c) Recriar o sonho;
d) Retreinar,
e) Reorganizar.
2. Líderes acolhem o erro: estimulam as pessoas a correr riscos. Os líderes não
temem cometer erros e admitem quando os cometem.
3. Líderes estimulam o diálogo reflexivo: o líder reconhece a importância de ter
alguém que lhe diga a verdade.
4. Líderes estimulam a discordância: é preciso ter por perto pessoas com visões
distintas, pessoas que lhes forneçam visões complementares da organização e da
sociedade.
5. Líderes são optimistas: a visão do mundo do líder é contagiante. Se ele
demonstra optimismo, sua equipa irá encontrar alternativas para alcançar a visão
por ele apresentada.
6. Líderes têm expectativa positiva em relação aos seus subordinados: líderes
esperam que as pessoas com quem trabalham dêem o melhor de si.
7. Líderes têm visão: sabem onde a organização deve estar no futuro para realizar
sua missão.
8. Líderes têm paciência: elaboram planos de longo prazo.
9. Líderes entendem a simetria entre os interesses de diversos grupos: eles
procuram atender equilibradamente os interesses dos diversos grupos com os da
companhia.
10. Líderes criam alianças e parcerias estratégicas: vêem o mundo globalmente.
Estão convencidos da necessidade de estabelecer alianças com outras
organizações, cujos destinos estejam interligados com o seu próprio.
Em suma, os líderes do futuro, para Bennis (1996), deverão apresentar os seguintes atributos:
educação ampla, curiosidade ilimitada, entusiasmo ilimitado, confiança nas pessoas e no
trabalho em equipa, disposição para correr riscos, devoção ao crescimento de longo prazo em
vez de lucro de curto prazo, compromisso com a excelência, prontidão, virtude e visão.
Exercícios
1. O que é diferenciação, e porque ela torna mais difícil a coordenação?
2. Quais são as vantagens e desvantagens da abordagem clássica do projecto
organizacional? E da abordagem neoclássica?
3. Que forma de estrutura organizacional é mais adequada a um ambiente simples e
estático? A um ambiente simples e dinâmico? A um ambiente complexo e porém
estático?

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4. Que abordagens e métodos de desenvolvimento os administradores podem usar? Que

método é o mais eficaz?
5. Quais são as diferenças básicas entre avaliação sistemática e informal? Quais são os
quatro métodos básicos de avaliação? Como as avaliações formais podem se tornar
mais eficazes em melhorar o desempenho? Que armadilhas de avaliação os
administradores precisam evitar?
6. Quais são os problemas associadas às promoções? Como eles podem ser superados?

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Sumário da Unidade
O objectivo desta unidade foi apresentar conceitos relacionados com a coordenação, falar das
várias abordagens de projecto organizacional para perceber a relevância de um desenho
cuidadoso da estrutura organizacional de uma empresa.
Vimos que existem três tipos de estrutura organizacional formal: estrutura funcional, a
estrutura por produtos/mercado e a estrutura matricial. A coordenação, como a integração de
tarefas individuais de departamentais, é necessária para suportar a diferenciação, que é a
diferente forma de pensar que cada departamento de uma organização tende a desenvolver.
Hoje em dia percebemos que o projecto organizacional, que é o processo de escolher a melhor
estrutura organizacional apropriada a uma determinada estratégia e a um determinado meio
ambiente, envolve tentativas e erros e considerações políticas. Mostramos que existiam quatro
abordagens: clássica, neoclássica, ambiental e da tecnologia de produção.
Na secção sobre a gestão de RH vimos que o processo de gestão de recursos humanos inclui
(1) planeamento de recursos humanos; (2) recrutamento; (3) selecção; (4) socialização; (5)
treinamento e desenvolvimento; (6) avaliação de desempenho; (7) promoções, transferências,
rebaixamentos e desligamentos.
O planeamento de recursos humanos inclui prever as necessidades futuras de pessoal da
organização, planear qual será o equilíbrio futuro de pessoal na organização, projectar um
recrutamento – selecção ou um programa de demissões, e estruturar um programa de
desenvolvimento. Os planos de recursos humanos baseiam-se em previsões e na auditoria de
recursos humanos, onde as habilidades e o desempenho dos membros da organização são
avaliados. Para serem significativos, os planos de recursos humanos têm de considerar o
planeamento estratégico e o ambiente externo da organização.
O recrutamento geral e o de especialidade destinam-se a dar à organização um conjunto
suficientemente grande de candidatos a emprego. Antes de o recrutamento acontecer, deve ser
feita uma análise de trabalho consistindo na descrição do cargo e na especificação do trabalho.
Os candidatos podem ser obtidos de dentro ou de fora da organização.
O processo de selecção segue um procedimento em sete etapas: preenchimento de formulário
de inscrição, entrevistas de triagem inicial, testes, investigação da vida pregressa, entrevista,
entrevista de selecção profunda, exame médico e oferta de emprego. Para cargos de gerência,
a entrevista aprofundada é, provavelmente, a etapa mais importante. Em termos ideais, deve
ser realista e baseada em factos.
A socialização ajuda o novo empregado e a organização a se ajustarem mutuamente. Há uma
correlação entre dar atribuições desafiantes ao empregado e seu futuro.
Os programas de treinamento buscam manter e melhorar o desempenho no trabalho actual, ao
passo que os programas de desenvolvimento destinam-se a proporcionar as habilidades
necessárias a trabalhos futuros. A necessidade de treinamento pode ser determinada através de
avaliação de desenvolvimento, da análise dos requisitos do trabalho, análise organizacional e
de levantamentos de recursos humanos. Tanto os métodos de treinamento como os de
desenvolvimento, podem ser classificados como no trabalho como fora do trabalho. O
treinamento dado pelo chefe é o método formal mais importante de desenvolvimento no
trabalho. Outros métodos de desenvolvimento incluem a rotação do trabalho e o ensino em
sala de aula. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento devem ser reforçados na situação
de trabalho.

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A avaliação de desempenho pode ser formal ou informal. Para melhorar o desempenho, a

avaliação deve basear-se em objectivos estabelecidos em conjunto por administradores e
subordinados. Entre os problemas da avaliação estão os padrões variáveis, os vieses do
avaliador, os avaliadores com padrões diferentes e o efeito halo.

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Sugestões para leitura

1. ARMSTRONG, Scott. Previsões em situações de conflito: como saber o que fará
seu oponente. http://www.wharton.universia.net/. Acessado em: 04.01.2010
2. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.
3. CLARKSON, Max B.E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating
corporate social performance. Academy of Management Review. v. 20, n. 1, p. 92-
117, jan. 1995
4. DAFT, Richard L. Administração. Tradução. 4. ed. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1999.
5. DONNELLY, James H., GIBSON, James L., IVANCEVICH, John M.
Administração princípios de gestão empresarial. 10. ed. Portugal: Ed. McGraw-
Hill, 2000.
6. GERBER, Michael E. O mito do empreendedor: como fazer de seu empreendimento
um negócio bem sucedido. São Paulo: Saraiva, 1996.
7. GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferença. São Paulo: Fundamento
Educacional, 2004.
8. LEZANA, A. G.R. & TONELLI, A. Novos empreendedores nas escolas técnicas.
Módulo 1 – O
9. SOUSA, António. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistemática. Editorial
Verbo.
10. STONER, James, FREEMAN, Edward, “Administração”, 5ª Edição, Prentice-Hall,
Rio de Janeiro 1995.
11. TEIXEIRA, Sebastião. “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Alfragide 1998.

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PLANO DE PREPARAÇÃO PARA OS EXAMES
GESTÃO GERAL
1. As situações multiculturais que se verificam cada vez mais em Moçambique exigem do

gestor um conjunto de competências indispensáveis para o sucesso da sua organização.
a) Disserte sobre tais competências.
b) Na implantação do “teletrabalho” existe a possibilidade de um choque cultural.
Explica porquê?
Consulte: Gestão Geral, Unidade II, Capitulo II.
2. De forma detalhada fale sobre responsabilidade social no nosso país, dando exemplos e
enfatizando a sua importância para as empresas e para os diversos stakeholders das
empresas.
Consulte: Gestão Geral, Unidade II, Capitulo I.
3. A ética usa termos que estavam ausentes de muitas teorias da administração.

a) Quais são os termos chave na linguagem ética. Disserte sobre os mesmos.
a) Que condições básicas são necessárias para a implantação de um código de ética.
b) Por quê razão os empresários moçambicanos manifestam uma certa preocupação com
a ética empresarial?
c) O que se pretende dizer quando se fala em empresa ética?
d) Diferencie código de ética de código de conduta.
e) Apresente dois exemplos para cada nível de questões éticas.
4. Que relevância tem o planeamento estratégico, no actual contexto caracterizado por

constante mudança e ambiente cada vez mais global?
b) Estabelece a diferença entre os três níveis de planeamento, relacionando-os aos três
níveis de gestão.
Consulte: Gestão Geral, Unidade II, Capitulo III.
5. Explique as principais razões da internacionalização das empresas e refira-se a maneira que

as organizações podem possuir activos estrangeiros.
a) Por que razão muitas empresas incipientes e recém-criadas preferem a Exportação
como primeira forma de internacionalização?
b) Assumindo que sua organização já é uma multinacional, qual será o impacto i.é. os
benefícios e os custos no país hospedeiro?
c) Aponte também os principais custos das operações de multinacionais nos países de
origem.
Consulte: Gestão Geral, Unidade II, Capitulo III.
6. Suponha que sendo recém-contratado da empresa “KANIMAMBO”, verificou que há

uma exagerada especialização de tarefas nessa organização. Explica detalhadamente
que alternativas consideraria. Unidade III, Capitulo I
a) O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu André" do
livro “O Segredo de Luísa do autor brasileiro Fernando Dolabela”. Explica
como?
b) Quais são as características dos empregados a que esta designação se dirige?
Consulte: Gestão Geral, Unidade III, Capitulo IV.

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7. O processo de Gestão de Recursos Humanos inclui várias actividades básicas.

a) Indique-as.
b) Explique em que consiste a socialização e fale da sua importância.
c) Que consequência pode ter na empresa uma má política de Recursos humanos?
d) Aborde os tipos de recrutamento e o processo de selecção.
e) Que problemas surgem na avaliação de desempenho?
Consulte: Gestão Geral, Unidade III, Capitulo III.
8. Disserte sobre a importância das pequenas e médias empresas em Moçambique e

Descreva algumas das suas particularidades estruturais.
Consulte: Gestão Geral, Unidade I, Todos os Capitulos.
9. Explica como podem as organizações utilizar a informação como um recurso

estratégico.
Consulte: Gestão Geral, Unidade I e Unidade II, Todos os Capítulos.
10. Um Gestor bem-sucedido em uma organização de venda de viaturas vai de certeza sê-
lo noutra de igual actividade? Justifica a sua resposta.
a) Os melhores gestores são aqueles que agem como líderes passivos na
organização. Concorda com a afirmação? Porquê?
b) Resuma o modelo de Porter (análise das cinco forças competitivas) e as
respectivas estratégias genéricas para melhorar o poder competitivo.
c) Qual é a importância deste modelo.
d) Aborde os tipos de estratégias competitivas.
e) Apresente outros modelos de formulação de estratégias.
Consulte: Gestão Geral, Unidade I, Capitulo II.
11. Tendo sido contratado por uma empresa do ramo de papel para avaliar o potencial do
mercado sul-africano, para onde a empresa se pretende internacionalizar, quais são as
principais informações (indique 4) que precisaria obter e analisar?
Atenção: este plano não substitui a leitura da matéria constante nas unidades.
Bom trabalho!

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AVALIAÇÃO DA DISCIPLINA DE GESTÃO GERAL UNIDADE III
1. Olhando para as etapas que compõem o processo de gestão de recursos

humanos, é provável que os administradores se envolvam com mais de uma
etapa de cada vez? Por quê? (3,0)
Avaliação a) Explicite a diferença entre treinamento de recursos humanos e
desenvolvimento de recursos humanos. (2,0)
b) Seria correcto afirmar que a instituição que não faz o planeamento dos seus
recursos humanos dificilmente atinge a eficácia organizacional?
É importante argumentar. (2,0).
2. O gestor de produção de uma empresa que produz material escolar defende

que deve-se recorrer ao recrutamento externo para suprir a necessidade de
recursos humanos para a área de produção. Que argumento pode o referido
gestor apresentar para sustentar a sua posição? (3,0)
3. É cada vez mais comum a utilização da estrutura matricial nas organizações

moçambicanas, principalmente na Administração Pública. No entanto, esta
forma de organização é tida como violando o princípio da unidade de
comando. Por quê? (3,0)
4. Considere a seguinte situação: “A associação Mukhero observou que a

legislação aduaneira assim como a taxa de câmbio tem mudado com muita
frequência condicionando o ambiente do negócio”. Como classificarias este
ambiente no contexto da abordagem ambiental. Justifique. (3,0)
5. “Para trazer à tona aumentos de produtividade e do moral, os

administradores precisam fazer duas coisas. Primeiro, eles usam poder,
autoridade, influência e características individuais de personalidade.
Segundo, aplicam comportamentos e práticas de liderança”. Comente o
excerto. (4,0)
Bom trabalho.

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Gestão Geral

UNIDADE III ESTRUTURA

Gestão Geral – Administração e ambiente das Organizações

Autor: Faculdade de Gestão Economia e Contabilidade

Execução gráfica e paginação: Instituto Superior Monitor

© Instituto Superior Monitor

Todos os direitos reservados por:

Instituto Superior Monitor

Av. Samora Machel, n. º 202 – 2.º andar

Caixa Postal 4388 Maputo

 Conceituar coordenação e explicitar formas de alcançar uma coordenação eficaz assim

Na página do ISM www.ismonitor.ac.mz encontra todos os contactos. Deve estar sempre

No final de cada unidade é providenciada uma lista de bibliografia e de referências na internet

CAPITULO II - PROJECTO ORGANIZACIONAL 4

CAPITULO III - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 6

CAPITULO IV - LIDERANÇA EM ADMINISTRAÇÃO 24

Figura 1 Funções administrativas 24

A primeira, segunda e terceira etapas foram objecto de discussão no módulo de introdução à

A estrutura funcional reúne num determinado departamento todas as pessoas envolvidas em

A organização por produto ou mercado, frequentemente chamada de estrutura divisional

Numa estrutura matricial, dois tipos de estrutura existem simultaneamente. Os departamentos

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operacionalizar certas actividades.

Segundo Stoner e Freeman (1999), coordenação é o processo de integrar objectivos e

1.1 Eficácia na coordenação

INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

Uso de técnicas básicas de administração

Aumento do potencial de coordenação

Redução da necessidade de coordenação

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CAPITULO II - PROJECTO ORGANIZACIONAL

Segundo Stoner e Freeman (1999), projecto organizacional é o processo de escolher estrutura

Stoner aponta várias abordagens de projecto organizacional sendo de destacar:

2.1 Abordagem Clássica

2.2 Abordagem Neoclássica

2.3 Abordagem Ambiental

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 Em mudança, no sentido de que o meio ambiente os produtos, o mercado, as leis ou as

2.4 Abordagem da Tecnologia de Produção

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CAPITULO III - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Nesta secção iremos falar do planeamento de recursos humanos, recrutamento selecção,

3.1 O Processo de GRH: uma visão tradicional

Os administradores eficientes são promovidos até chegaram a ocupar melhores cargos,

2- Recrutamento que consiste em acções que tornem disponíveis um conjunto de

3- A Selecção implica o uso de formulários de inscrição, currículos, entrevistas, testes de

4- A socialização é um método concebido para o ajustamento dos candidatos

5- O treinamento e o desenvolvimento servem para aumentar a capacidade dos

INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

6- Avaliação de desempenho visa avaliar o desempenho de trabalho de um indivíduo

7- Promoções, Transferências, Rebaixamento e Deslocamentos reflectem o valor do

3.1.1 Planeamento de Recursos Humanos

A necessidade de planeamento de recursos humanos pode não ser facilmente percebida.

Além de ser necessário planear as actividades de Recursos Humanos, é preciso entender a

Na verdade, quando Fayol fala em “prever”, no sentido de perscrutar o futuro e preparar-se

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Baseados no modelo SWOT da Escola Estratégica do Design1 , Mintzberg et al (2000)

O Planeamento está voltado para a definição de objectivos a serem alcançados, identificando

Toda a literatura de planeamento identifica três níveis de planos: Estratégico, Táctico e

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3.1.2 Modelos de Planeamento Estratégico em Recursos Humanos

Segue-se a análise do Ambiente Externo, de onde são levantadas as Oportunidades e Ameaças

Dos Planos de Acção resultam os Projectos (estes já em nível de Planeamento Operacional). É