GESTÃO ESTRATÉGICA DA

PRODUÇÃO
Ricardo Jimenez Lopez
,

4 PPCP (PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO)

Apresentação
Olá! Entraremos agora no mundo do PPCP ‒ Planejamento, Programação e Controle da
Produção. Conheceremos os planos de vendas, o plano-mestre de produção, as
gestões de estoques e de necessidades de materiais tão importantes nas operações. E
por fim, o sequenciamento de produção que é chave para o melhor nível de serviços.
Bons estudos!

4.1 Plano de Vendas

4.1.1 Conceito de planejamento hierárquico

Partindo do conceito de que para se processar um bom planejamento temos que ter
uma boa “visão” de futuro, e que para que possamos estabelecer horizontes de
planejamento coerentes temos que partir das decisões envolvidas, notamos que
existem muitas decisões com objetivos distintos, e consequentemente, teremos
horizontes de planejamento diferentes. Logo, necessitamos compreender que decisões
que devem ser tomadas no curto prazo precisam de planejamentos de curto prazo,
decisões de médio prazo com planejamentos de médio prazo, e assim por diante. A
Figura 4.1 ilustra essa condição.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.1 ‒ Horizontes de planejamento.

2
,

4.1.2 Estrutura do planejamento hierárquico

Quando tomamos uma decisão de longo prazo, o planejamento de longo prazo define
de certa forma premissas de decisões estratégicas na organização. Isso, de certa
forma, impacta nas decisões de médio e curto prazos, ou seja, se definimos em uma
produção uma capacidade de 1.000 produtos por mês, essa capacidade será
considerada uma “restrição” para as decisões de menor duração. Portanto, temos uma
hierarquia no planejamento, na qual sua duração em meses ou anos, se apresenta
relativa aos prazos que cada organização considera nas tomadas de decisão. As
decisões quanto a planejamento na produção podem ser classificadas como:

 Decisões estratégicas de produção: de longo prazo (de 1 ano e meio a 2 anos).

 Decisões táticas de produção: de médio prazo (até 1 ano).
 Decisões operacionais de produção: de curto prazo (até 6 meses).
Esses prazos, como já mencionado, podem variar de empresa para empresa e
independentemente disso, a hierarquia se mantém conforme a Figura 4.2 ilustra com
um exemplo de planejamento em uma organização.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.2 ‒ Hierarquia de Planejamento

Note que o processo de planejamento não é estático, pois o planejamento está sendo
estruturado constantemente, e a partir da primeira decisão estratégica (a de maior

3
,

prazo), temos o desdobramento para as demais decisões de prazos menores a partir

de constantes replanejamentos. Dessa maneira, um período é tratado de forma
repetida, por um tempo mais longo, de forma gradual e agregada. À medida que
temos informações com maior precisão devido às previsões relativas a menor prazo,
temos também menores incertezas no planejamento de curto prazo, respeitando-se as
restrições de longo prazo.

4.1.3 Planejamento-mestre de operações

As estratégias definidas no planejamento estratégico funcionam como uma interface

para o processo, e portanto, essas estratégias são o elo no planejamento das
operações em nível operacional em direção aos objetivos estratégicos definidos. Os
processos de planejamento operacional apresentam sua dependência na hierarquia
conforme apresentado na Figura 4.3, que ilustra cada nível hierárquico do
planejamento.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.3 ‒ Hierarquia do planejamento e suas nomenclaturas.

4
,

Conforme se nota na Figura 4.3, o planejamento-mestre de operações se desdobra em

outros dois níveis hierárquicos, a saber:

 O planejamento de vendas e operações – PVO (S&OP ‒ Sales & Operations

Planning);

 O plano-mestre de produção – PMP (MPS ‒ Master Production Scheduling).

A partir desses conceitos, o planejamento de vendas e operações (PVO) exerce a

função com maior importância no processo de gestão da organização. O papel desse
PVO se refere à integração vertical nos demais níveis de decisão, objetivando garantir
o atendimento das decisões estratégicas da organização pelas decisões estratégicas da
alta direção da organização até as decisões referentes ao dia a dia da produção
tomadas pelas gerências.

4.1.4 Planejamento de Vendas e Operações (PVO)

O Planejamento de Vendas e Operações (PVO) é o nível da hierarquia do processo de

planejamento de operações mais recomendado para o atendimento dos requisitos
relativos às diversas áreas funcionais. Esse processo integra os níveis das políticas
como das decisões, relativas a médio e longo prazo, das funções de Manufatura,
Marketing, Finanças, Engenharia e Desenvolvimento dos produtos. A Figura 4.4 ilustra
essa integração.

Constata-se que o PVO é um processo de planejamento, com revisões mensais e

através de ajustes contínuos dos planos da organização, com base na observação das
variações de demanda do mercado consumidor, dos recursos disponíveis
internamente, dos materiais necessários para o suprimento da produção e dos serviços
externos necessários.

5
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.4 ‒ PVO integrado às principais funções da empresa.

O PVO apresenta objetivos específicos visando a:

 atendimento ao planejamento estratégico da organização;

 garantia de atentar para planos que sejam factíveis de acontecer;
 gerenciamento das mudanças de modo eficaz;
 gerenciamento da carteira de pedidos e dos estoques de produtos finais;
 avaliação do desempenho da organização;
 desenvolvimento do trabalho em equipe.

A organização necessita planejar a demanda de seus produtos pela definição de

famílias de itens (grupo de produtos similares), e não individualmente, o que pode
inviabilizar uma análise mais eficaz. Da mesma forma, não é conveniente tratar do
atendimento de ordens de produção de produtos individualmente, e sim pela taxa de
produção que a organização produz. Esse conceito de se pensar em família de
produtos pode gerar alguns conflitos, uma vez que a área de Vendas e Marketing
enxerga as famílias do ponto de vista da função dos produtos e suas aplicações no
mercado (visão orientada para o cliente), enquanto a Manufatura enxerga as famílias
de produtos sob o ponto de vista de recursos utilizados na produção.

6
,

No processo de PVO, os resultados esperados devem ter clareza quanto ao que se

espera atingir. Como exemplo, temos os resultados de:

 lucros projetados;
 metas mensais para faturar mensalmente;
 estoques projetados;
 projeção de fluxo de caixa;
 orçamento (budget) nas compras e nas despesas;
 estabelecimento dos limites de tolerância de variações do Plano-Mestre de
Produção (PMP).

São cinco as etapas em que consiste o processo do PVO:

1. Levantar historicamente os dados que se apresentam, tanto os atuais como

passados;
2. A partir das previsões, planejar a demanda e elaborar o plano de vendas;
3. Planejar a capacidade e a necessidade de materiais;
4. Efetuar uma análise crítica (reunião com os envolvidos) de uma preliminar do
PVO, com participação dos setores envolvidos da organização para identificar
os problemas do plano e as alternativas; e
5. Efetuar uma análise crítica do PVO efetivo, com a participação da alta direção
da organização, visando validar o plano de vendas.

Em resumo, Vendas e Marketing efetuam a comparação da demanda real do período

anterior junto ao plano de vendas, observando o potencial do mercado consumidor e
projetam as demandas futuras. O plano com as demandas atualizadas é informado
para a área de produção que desenvolve um plano de produção observando as
necessidades de capacidade, recursos e materiais. Por fim, as dificuldades que se
apresentarem no atendimento da demanda são discutidas e o plano de operações
atualizado será formalizado para atendimento da demanda. A Figura 4.5 apresenta um
esquema do desdobramento do PVO, visando dar origem ao Plano-Mestre de
Produção (PMP).

7
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.5 ‒ Planejamento de Vendas e Operações

4.2 Plano-Mestre de Produção (PMP)

O Plano-Mestre de Produção (MPS ‒ Master Production Schedule) busca a

coordenação das demandas de mercado, a partir dos recursos internos disponíveis da
organização desenvolvendo a programação de taxas de produção dos produtos, sendo
que os produtos com demanda independente são prioritários. Para as famílias de
peças, a equipe de PVO entende que o responsável pelo planejamento-mestre de
produção deve desagregar os itens das famílias de peças, e apresentar níveis
agregados de produção através de planos detalhados, para cada item individual.
Portanto, o processo de PVO, de certa forma, restringe o processo do plano-mestre de
produção.

Na prática, o PMP busca colaborar a partir do comprometimento com as datas e

quantidades assumidas com os clientes na melhoria da gestão dos estoques dos
produtos acabados, na capacidade de produção, e na integração das decisões
multifuncionais (decisões das outras áreas) tomadas para atendimento do PVO.

8
,

Existem várias decisões que são tomadas entre os planos estratégicos e a execução, e
que tem como domínio as gerências intermediárias. Essas decisões são relativas aos
planos de médio prazo, ou seja, planejamento tático no qual se inclui o planejamento-
mestre da produção. Uma das preocupações do plano-mestre de produção é atender a
demanda dos clientes, que por sua vez, tem uma variação de tempos em tempos, e é
muito difícil de ser prevista. Atender a demanda no momento que ela se apresenta
pode ser muito prejudicial para a organização, pois é uma ação reativa que propicia
taxas variáveis de produção, gargalos eventuais, horas extras e momentos de
ociosidade, entre outros. Logo, a habilidade do planejador do plano-mestre de
produção é a busca do balanceamento entre suprimento e demanda, atendendo as
variações de demanda, com prazos mais curtos dos acordados com o PVO. A ideia do
planejamento-mestre da produção é maximizar os níveis de serviço e utilização da
capacidade instalada integralmente, e minimizar os estoques de produtos “em
processo” e “acabados”, tendendo a “zero”. Na prática, temos que manter alguns
níveis de estoque para atender demandas flutuantes, sendo que as áreas produtivas
não conseguem operar com taxas constantes de produção e dentro da capacidade
instalada. Portanto, o programador-mestre de produção deve compatibilizar, ou seja,
encontrar as melhores soluções com a adequação aos objetivos conflitantes (trade-
offs) na organização.

Suponhamos que o PVO decidiu estrategicamente produzir 6.000 unidades anuais de

uma família de produtos, de forma uniforme com 500 unidades por mês, e essa
decisão para o PVO está adequada, de tempos em tempos, por um prazo mais longo.
Porém, para o Plano-Mestre de Produção (PMP), esses números deverão ser
desagregados, pois os valores de 500 unidades/mês apresentam mais de um modelo
de produto, e os clientes podem solicitar quantidades diferentes nos períodos, como
100 unidades na primeira semana e 200 unidades na segunda semana, e assim por
diante. Portanto, fica claro que o programador necessita:

 atender a demanda da melhor forma possível;

 buscar manter as taxas de produção estáveis;
 minimizar ao máximo os estoques;
9
,

 administrar os custos envolvidos na produção.

Para que o programador do PMP consiga estabilizar o programa de produção para

atender uma demanda, que pode variar em picos e vales, se fazem necessárias
algumas alternativas que seguem uma lista de possibilidades, a saber:

 Utilização de produtos acabados em estoque: quando não se tem demanda

suficiente, produz-se para estocagem que atenderá demanda extra em
momentos de pico;
 Gerenciamento de recursos e mão de obra com hora extra: adequam-se as
situações de pico com a utilização dos recursos de manufatura e de mão de
obra em regime de hora extra;
 Gerenciamento da demanda de mercado: ofertam-se produtos com descontos
quando houver excedente de estoque, ou aceita-se postergar o recebimento
com prorrogação do pagamento;
 Variação dos tempos de entrega: busca-se variar os prazos de entrega de
produtos, ou tempos internos de produção, alterando as prioridades;
 Recusa de pedidos que não se possa entregar: evita-se o tumulto na área
produtiva, de produtos que se sabe que não poderão ser atendidos nos prazos
solicitados pelo cliente.

4.2.1 O desdobramento do PMP

O Plano-Mestre é um desdobramento ampliado e abrangente do plano de vendas e

operações, trata-se de uma atividade operacional que no passado era chamada de
“plano agregado de produção”. O Plano-Mestre de produção descreve um plano que
se antecipa à produção dos produtos, que é desenvolvido pelo planejador de
produção. Em outras palavras, o plano expressa os produtos que serão produzidos, as
quantidades de cada item e os prazos para fabricação. Essas decisões serão a base
para o Planejamento da Necessidade de Materiais (MRP – Material Requirements
Planning). Não podemos confundir o plano-mestre com uma previsão de vendas ou
garantia de demanda, no entanto, esse plano leva em conta essas previsões, o PVO e
outros fatores como:

10
,

 disponibilidade de material;
 disponibilidade de capacidade;
 solicitações pendentes;
 política e metas gerenciais;
 estoque projetado disponível, e
 quantidades disponíveis para promessa.

A função principal do PMP será de coordenação dos balanços de suprimentos e

demandas dos produtos acabados, de tempos em tempos em médio prazo (seis meses
em média). Dessa forma, o PMP tem uma visão da demanda no futuro, a partir de
várias fontes e prioriza quais são os recursos que se necessita para atender essa
demanda.

Vamos entender esse conceito do PMP com um exemplo prático, de um programa de

fabricação de uma lapiseira (intitulada “modelo P207”). Para simplificar o nosso
exemplo, a Figura 4.6 apresenta o primeiro nível dos componentes que fazem parte do
produto, finalizando o produto com uma operação de montagem.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.6 ‒ Estrutura da Lapiseira P207 no primeiro nível.

Suponhamos que a fabricação da lapiseira é para estoque, e que “hoje” temos 240
unidades. Assumindo que o tempo de montagem (lead time) é de uma semana, na
qual o produto está finalizado, essa montagem é programada com um lote mínimo de
400 unidades devido às dificuldades na preparação da linha (setup). Observe a Figura
4.7 referente ao registro do PMP.

11
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.7 ‒ Registro básico do PMP – Lapiseira P207.

Antes de discutirmos os demais valores da Figura 4.7, vamos descrever algumas

informações que são importantes para compor o plano e se referem à demanda
futura, com a descrição conforme segue:

 Demanda independente: essa previsão será baseada na demanda que espera

que acontecerá, ou seja, a demanda que o mercado irá consumir por venda
direta aos consumidores.
 Demanda dependente: nesse caso, a demanda dependente significa a
quantidade do item que se está programando, que será vendido no futuro que
é parte de outro produto. Por ser dependente de outro, os cálculos podem ser
obtidos pelo MRP.
 Pedido em carteira: significa ordens de clientes para produtos já vendidos, e
que serão entregues no futuro.
 Demanda total: diz respeito aos valores referentes à combinação dos valores
de previsão de demanda independente, dependente e pedidos em carteira.
Vale lembrar que os “pedidos em carteira” são descontados das quantidades
de “quantidade de demanda independente”.
 Estoque projetado disponível: essa linha apresenta as quantidades que ficarão
disponíveis no estoque do produto para o momento futuro. Essa quantidade
pode ser relativa a “estoque de segurança”, e se pretende que tenha
balanceamento perfeito. O ideal é que esse valor seja “zero”. Valores negativos
indicam a falta do produto para entrega.

12
,

 Disponível para promessa: essa linha representa as quantidades de produtos

supridos de datas e quantidades para entrega deduzidos dos pedidos em
carteira, ou seja, são os valores que as áreas comerciais podem prometer aos
clientes sem que seja alterado o plano-mestre de produção.
 Linha – Programa-Mestre de Produção (PMP): nessa linha do programa, se
refere à quantidade de produtos que deverão ser produzidos ou comprados,
conforme as necessidades, respeitando os tempos de processamento ou
compra (lead times).

Agora, observando novamente a Figura 4.7, vamos incluir uma demanda constante de
200 unidades ao longo de oito períodos (de 1 a 8 da tabela) e nenhum pedido aparece,
pois estamos produzindo para estoque.

Observe que a coluna “atraso” referente à linha “Previsão de demanda independente”

está em branco, destacando que não existem previsões no passado que não foram
consumadas. Dependendo da política da organização, uma previsão em “atraso” deve
ser transferida para frente ou eliminada. Note também que a quantidade de 240
unidades na coluna “atraso” na linha “estoque projetado disponível” não significa
exatamente um atraso, mas o quanto está disponível hoje.

A partir desses dados da tabela, o sistema pode calcular os estoques disponíveis

projetados para os períodos futuros. Vamos entender os dados de cada coluna:

Coluna 1

Temos 240 unidades em mãos da linha estoque projetado disponível (coluna “Atraso”)
menos 200 unidades da demanda total. Então, temos um balanço positivo de 40
unidades na linha estoque projetado disponível do período 1.

Coluna 2

Temos 40 unidades em mãos do estoque projetado disponível (coluna 1) somando-se

400 unidades produzidas, e menos 200 unidades da demanda total. Então, temos um
balanço positivo de 240 unidades no estoque projetado disponível do período 2.

13
,

Colunas de 3 a 7

Repete-se o ocorrido nas colunas 1 e 2, conforme os valores produzidos ou não.

Coluna 8

Agora, nessa coluna aparece um valor negativo na linha estoque projetado disponível
de 160 unidades (valor relativo a 40 unidades da coluna 7 menos 200 unidades da
demanda total). Logo, o sistema necessita programar uma montagem de 400 unidades
(valor mínimo definido como setup). A Figura 4.8 já apresenta essa nova condição, com
a solicitação de produção de 400 unidades, e um balanço positivo recuperado de 240
unidades.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.8 ‒ Registro básico do PMP – Lapiseira P207 – balanço positivo recuperado

Note no exemplo que as programações de 400 unidades do Programa-Mestre de

Produção (PMP) são decorrentes das ordens de produção que chegarão nos períodos
2, 4 e 6.

O passo seguinte será informar o plano final de montagem aos níveis inferiores da
estrutura da lapiseira P207 para que sejam garantidas as necessidades de materiais e a
capacidade de produção.

Caso a organização queira trabalhar com estoques de segurança no PMP, então os

valores devem ser balanceados para que o estoque disponível projetado não tenha o
valor “zero” como ideal, e sim o valor do estoque de segurança.

14
,

4.2.2 Estrutura do produto (BOM – Bill of Material)

A estrutura do produto, também chamada de “árvore do produto” ou do inglês “BOM

– Bill of Material”, trata-se das matérias-primas ou itens que compõem um
determinado produto. No nosso exemplo da lapiseira, tínhamos cada produto
montado constituído de 1 corpo externo, 1 presilha de bolso, 1 miolo, 1 ponteira e 1
tampa (veja Figura 4.6), mas outros produtos poderão ter quantidades diferentes para
cada item a ser produzido.

4.3 Gestão Estratégica de Estoques

4.3.1 Razões para a existência dos estoques

Os estoques são utilizados para balancear as taxas de produção contra as demandas de

mercado. Esse balanceamento pode gerar diferenças em decorrência de decisões
gerenciais ou por outras ocorrências não previstas, que podemos chamar de
“incertezas” do processo ou da demanda. Vamos ver algumas possibilidades como
exemplo prático. Imagine que uma máquina tenha quebrado e afetou de forma
negativa a taxa de produção de um determinado produto, e por sua vez, a demanda
poderia superar as taxas de produção, tendo como resultado o suprimento dos
produtos a partir de um estoque regulador. Logo, os estoques têm a finalidade de
regular taxas diferentes de suprimento (atendimento da produção) ou um consumo
diferenciado de certo produto. As razões poderiam ser várias, como as que a Figura 4.9
representa.

15
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.9 ‒ Alguns motivos para o surgimento dos estoques

4.3.2 A falta de coordenação

A fim de realizar o atendimento, coordenar as condições não previstas de taxas de

produção ou oscilações de demanda é impossível ou inviável, pois a dificuldade existe
em qual momento irá ocorrer uma ou outra condição que diverge das demandas
médias de um produto. Aqui, o estoque se torna indispensável. Similarmente, se torna
impossível ou inviável a coordenação com perfeição às fases do processo de
operações. Suponhamos, como exemplo, que um fornecedor somente atende a um
lote mínimo de 1.000 kg de um determinado produto, por inviabilidade econômica de
seu processo. Agora, imagine que o consumo mensal do seu processo é de 50 kg, e
nesse caso, as duas fases do processo de transformação estão descoordenadas, ou
seja, o suprimento e o consumo do produto, respectivamente. Ao adquirir um lote do
produto, o estoque dele será definido até que a taxa de consumo mensal
de 50 kg o esgote, e uma nova compra seja efetuada. Atualmente, esforços são
tentados no sentido de coordenar esses estoques, porém em alguns momentos, temos
que conviver com essa falta de coordenação como nos casos em que a organização

16
,

apresenta um tempo muito alto de preparação de máquinas (setup) causando em

muitos casos a necessidade de se gerar estoques para viabilizar a produção.

4.3.3 Gestão de estoques

Os estoques, como já sabemos, podem ser relativos a itens produzidos e itens

adquiridos (comprados). Mas qual seria o momento para se efetuar um pedido para
produzir ou para comprar? E as quantidades? A Figura 4.10 demonstra essa
problemática na solicitação dos pedidos de estoques. Temos que então solicitar o
pedido de acordo com os tempos de processamento do pedido de compra com os
tempos para que o fornecedor atenda a solicitação (lead times de aquisição). Da
mesma forma, para produzir, necessita-se de tempo para incluir o produto na
programação e o tempo para produzir o produto (lead times de fabricação).

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.10 ‒ Modelo genérico de curva de consumo do nível de estoque.

Existem métricas, ou seja, cálculos matemáticos que permitem calcular os tempos

(lead times) relativos ao estoque mínimo que deveremos levar em consideração. A
Figura 4.11 apresenta o modelo com uma demanda constante e a representação de
quando e quanto solicitar.

17
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.11 ‒ Modelagem para determinar os parâmetros dos pontos de reposição

4.4 Gestão das necessidades de materiais

Quando nos referimos às necessidades de materiais, temos que ter em mente que os
produtos são produzidos a partir de matérias-primas, peças e componentes que serão
produzidos pela empresa ou adquiridos de um fornecedor. Até os anos de 1950, a
lógica utilizada para a gestão de necessidades de produtos era baseada em previsões
de consumo futuro. As previsões de consumo futuro continuam a ser realizadas, mas
não existem cálculos matemáticos isentos de erros que sejam resultantes desse
consumo futuro, e consequentemente, temos a necessidade de alocar recursos
“extras” (como estoques de segurança) visando contribuir com a empresa no sentido
de enfrentar as incertezas vinculadas aos erros de previsão. Essa condição era
subordinada a cálculos mais simplificados, executados sem a utilização de
computadores e de sistemas de Gestão da Necessidade de Materiais (MRP), com os
quais hoje em dia as organizações calculam com maior precisão as necessidades
futuras dos componentes que deverão produzir ou comprar, sem a necessidade de
altos níveis de estoque, além do necessário como no passado. Esses fatos eram
decorrentes da falta de computadores e programas específicos que auxiliassem as
empresas, obedecendo a regras relativas à demanda independente de previsões e de

18
,

demanda dependente que não induz erros devido ao comprometimento de

dependência.

4.4.1 Árvore ou Estrutura do Produto

A estrutura do produto (ou Árvore do Produto) significa a decomposição do produto

subdividido em componentes e peças. Em outras palavras, seria como se fizesse uma
“explosão” do produto em várias partes que o compõem. Na nomenclatura prática do
MRP, dizemos que o produto ou nível inicial é o “pai” e o nível logo abaixo é o “filho”,
ou seja, os “filhos” são os componentes diretos de um item, que é chamado item
“pai”.

A Figura 4.12 representa a estrutura da lapiseira P207, na qual se notam os diversos

níveis, de maneira que cada representação de “caixa” apresenta um número que
representa as quantidades dos itens (“filhos”) ou sua proporção em massa, que são
necessários para cada unidade do item principal (“pai”). Quando o número não
aparece, entende-se como sendo a quantidade igual a 1.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.12 ‒ Estrutura – Lapiseira P207 (ou árvore do produto)

19
,

4.4.2 Explosão de necessidades brutas

A estrutura do produto contribui para que se responda a duas perguntas logísticas que
são pertinentes à administração da produção, que são:

 O que devemos produzir ou adquirir?

 E em quais quantidades produzir ou adquirir?

Note que, na Figura 4.13, como exemplo, a partir da necessidade de produção de

1.000 unidades da lapiseira P207, será necessário adquirir 4.000 grafites e 3.000
garras. Esses cálculos são denominados como a “explosão” de necessidades brutas.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.13 ‒ Explosão das necessidades brutas – Lapiseira P207.

4.4.3 Escalonamento no tempo de produção ou aquisição dos itens

Atualmente, nas organizações existe a preocupação de não se manter mais estoques

do que o necessário. Logo, a ideia é não adquirir nenhum item a mais ou efetuar a

20
,

compra antes do programado, ou seja, produzir na data definida e/ou efetuar a

compra no momento mais tardio possível.

Essa é a lógica do programa MRP, no qual se estabelecem as atividades para as datas

mais adequadas (datas mais tardias possíveis), objetivando a minimização dos
estoques. Nesse sentido, temos os prazos específicos para cada item a ser comprado
ou adquirido, de maneira que os componentes não fiquem em estoque ou então
fiquem no menor tempo possível. A Figura 4.14 apresenta a lista de produtos e
componentes com suas respectivas datas para atendimento.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.14 ‒ Escalonamento dos tempos necessários brutos dos

componentes (Lapiseira P207)

O sistema MRP objetiva uma produção no futuro, produtos acabados para serem
entregues aos clientes, e na sequência efetua a “explosão” de cada necessidade dos
itens, nível a nível, na lógica de trás para frente no tempo. Por esse motivo, o MRP
apresenta uma técnica chamada de “programação para trás” (backward scheduling).

21
,

4.5 Sequenciamento da produção

Sabendo que o planejamento ocorre em três níveis, ou seja, em planos de longo,

médio e curto prazos com controle no sistema de operações, um método que busca
dividir o problema do planejamento em problemas menores de forma a resolvê-los de
maneira sequencial, do nível de longo prazo para o nível de menor prazo, é o
sequenciamento da produção. As decisões de longo prazo são definidas como as
restrições para os problemas seguintes, e de certa forma, são realimentadas por estes.

Logo, a decisão relativa aos três níveis do planejamento está inter-relacionada com a
função controle, a qual indica que a projeto relacionado às decisões são decididas de
maneira particular por cada organização.

A sequência de atividades e o programa de produção fazem parte do planejamento de

curto prazo, no qual temos um conjunto de decisões, que são:

 Sequenciamento das operações: está relacionado às ordens sob as quais as

atividades devem ser desenvolvidas no sistema de operações (prioridades),
visando atingir os objetivos de desempenho.
 Programa das operações: busca a alocação das atividades em uma linha de
tempo, para atingir os objetivos de desempenho.
 Controle das operações: coleta e analisa as informações das atividades, de
modo a garantir que as funções ou processos estão atendendo as expectativas,
monitorando de forma sistêmica e sinalizando a necessidade de ações, quando
necessário.

De certa forma, essas decisões em determinados tipos de sistema de produção podem

se tornam complexas e de difícil administração na área produtiva e de operações. Isso
pode estar relacionado ao grande número de variáveis e/ou objetivos de desempenho
que apresentam certos conflitos. Portanto, esses volumes de informações geram um
problema difícil de solucionar, e ações intuitivas não serão suficientes para resolver.

22
,

4.5.1 Fatores que afetam o sequenciamento e a programação

Ao pensarmos em sequência de programação, temos que ter em mente que se trata
da passagem do produto ou dos recursos para efetuar uma operação. E uma
conceituação muito utilizada para se efetuar o sequenciamento da produção é o de
posto de trabalho (ou centro de trabalho). O posto de trabalho se refere ao local no
qual as atividades agregam valor a um produto, podendo ser um recurso ou uma
combinação de recursos (máquinas, pessoas, equipamentos, informática e outros
recursos que agreguem valor). Não importa o tipo de produção (funcional, por produto
ou celular), e quais as quantidades de atividades a serem realizadas. Essas atividades
devem seguir um roteiro (sequência) de processamento, podendo ser executadas de
imediato ou entrar em uma fila de espera. Pensando nessa fila, temos que entender
que cada atividade pode ter uma prioridade diferente em relação à ordem na qual
serão executadas, de acordo com as seguintes variáveis relacionadas a:

 Ordens de produção: datas com diferentes prazos de entrega; diferentes

condições de produção; vários roteiros alternativos; clientes considerados
prioritários etc.
 Recursos: baixa confiabilidade em alguma máquina; matéria-prima que
apresenta escassez frequente no estoque; disponibilidade de ferramental e
ferramentas; funcionários com maior sobrecarga de atividades pela
especialização etc.
 Operações: problemas de qualidade em alguns processos, gerando retrabalho;
operações que exigem um tempo pós-operação (estabilização, secagem ou
resfriamento); operações que necessitam de lote mínimo para serem viáveis;
operações tipo “gargalo” etc.

4.5.2 Sequenciamento das atividades

O sequenciamento das atividades define a priorização das atividades que serão
produzidas em um determinado posto de trabalho (centro de trabalho). Para esse
sequenciamento, necessitamos definir regras de sequenciamento que definirão as
prioridades, que poderão ser regras simples ou complexas, de acordo com o número

23
,

de variáveis que uma organização apresenta (vide fatores de sequenciamento –

variáveis – apresentado anteriormente).

Existem várias regras de sequenciamento, e a Figura 4.15 apresenta algumas formas

para sequenciar a produção de itens, sendo que não existe um sequenciamento que
apresente mais eficácia que outro, e consequentemente, podemos até adotar tipos de
sequenciamento diferentes para itens diferentes.

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.15 ‒ Regras de sequenciamento mais usuais

4.5.3 Sistemas de programação

A literatura apresenta diferentes conceitos sobre os sistemas de operações, relativos

às características de:

 Carregamento Infinito ou Carregamento Finito;

 Programação Para Trás (Backward) ou Programação Para Frente (Forward).

O Carregamento infinito acontece quando se alocam atividades com base nas

necessidades em atender a prazos, sem se preocupar com restrições de capacidade, ou
seja, considera que os recursos têm capacidade infinita (MRP trabalha com capacidade
infinita). Isso, de certa forma, pode gerar uma falta de capacidade no processo devido
à sobreposição de atividades com os mesmos recursos. A Figura 4.16 caracteriza essa
situação.

24
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.16 ‒ Ilustração de um carregamento infinito com excedente de capacidade.

Note que as atividades A, B e C estão utilizando um mesmo recurso na semana 2, que

excede a capacidade por apresentar apenas duas locações nesse tipo de recurso.

Já o Carregamento finito acontece a partir da alocação dos recursos e sua

disponibilidade, portanto, diferente do carregamento infinito, considera os limites de
capacidade para cada recurso. A Figura 4.17 ilustra a mesma situação anterior com as
devidas considerações relativas ao carregamento finito.

25
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.17 ‒ Ilustração do carregamento finito

Similar ao exemplo de programação da Figura 4.16, observe na Figura 4.17 que a

atividade C foi alterada para a Semana 3, de forma a não exceder o limite de
capacidade instalada definindo um carregamento finito.

Quanto à Programação para trás (backward) no tempo, nesse tipo de programação,

as alocações de atividades ocorrem em uma data futura, geralmente na data em que o
produto final deve ser concluído, e vem voltando com o desconto dos prazos de
fabricação ou aquisição (lead times). Portanto, a programação estipula as datas de
início de cada atividade “descontando” os tempos de processamento, voltando para
trás no tempo de duração de cada atividade, da última para a primeira. A Figura 4.18
apresenta esse tipo de programação no tempo baseado no mesmo exemplo da Figura
4.16, do carregamento infinito.

26
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.18 ‒ Ilustração da programação para trás (backward) da atividade A

Observe que as atividades têm sua programação “para trás”, no exemplo da atividade
A com final na semana 4, voltando 3 semanas de duração, fica o início no final da
semana 1, para que não ocorram atrasos, deixando a “folga” de tempo igual a zero.

Quanto à Programação para frente (forward) no tempo, ao invés de programar do fim

para o começo, a programação para frente faz o contrário da programação para trás,
ou seja, da data inicial das atividades vai acrescentando os prazos para frente. A Figura
4.19 mostra a programação feita para frente com base nas atividades da Figura 4.18.

Destaque para a folga de uma semana na atividade A, e a observação de que todas as

atividades iniciariam ao mesmo tempo, ou seja, na data mais cedo possível.

27
,

Fonte: Corrêa (2019).

Figura 4.19 ‒ Ilustração da programação para frente (forward).

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:

uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

28