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Escola QI

Técnico em Gerência

ORGANIZAÇÃO
SISTEMAS

MÉTODOS

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MATERIAL
DE
CONSULTA
INTRODUÇÃO

O SURGIMENTO DO TERMO ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS - O&M .


Em virtude do acelerado crescimento das organizações, no que diz respeito ao tamanho e
complexidade, foram surgindo problemas nos âmbitos estruturais (de difícil solução);
desvios de objetivos previamente estabelecidos e; defasagem de técnicas e processos.
Tal constatação passou a exigir dessas organizações uma atitude de constante atenção aos
anseios da sociedade paralelamente à revisão e ao controle interno.
Embora a revolução industrial tenha incutido na mente dos administradores uma relativa
preocupação com técnicas e processos incrementadores da produtividade e da produção ,
o tratamento científico destas questões só tomou pulso a partir do final do século XIX,
notadamente através dos estudos de Taylor, de Fayol e de outros estudiosos e
pesquisadores da área.
Desde cedo verificou-se que os estudos científicos voltados para a elevação dos níveis de
produtividade e eficiência organizacionais tinham que se concentrar no elemento
fundamental de qualquer processo produtivo: “o homem”. Deveriam ser criadas condições
que lhe permitissem o máximo do seu rendimento físico e intelectual; condições capazes,
principalmente, de mantê-lo satisfeito, por um lado, e motivado, por outro.
Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando
harmonicamente. Esses fatos engendraram o surgimento de uma nova área de
especialização, entre as funções administrativas, chamada Organização & Métodos.
Essa expressão foi usada, inicialmente, pelo norte-americano Thomas W. Wilson, sendo
difundida na Inglaterra e em outros países europeus.
Chegou ao Brasil em 1955, com a criação do Curso de Administração Pública da Fundação
Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e contratação de um consultor da Organização das
Nações Unidas – ONU, professor Harry Miller, autor inclusive, do primeiro livro editado no
Brasil sobre O&M. Hoje existem no Brasil mais de vinte livros publicados sobre o assunto.

HISTÓRICO DA FUNÇÃO DE O&M


A função de O&M, durante as décadas de 60 a 80 através de uma postura tradicional, foi
exercida nas empresas focada na racionalização administrativa e consequentemente na
busca do aumento da produtividade e melhoria da qualidade.

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Paralelamente ocorreu uma gradativa evolução de hardware, software na ciência da
Informática e na análise de sistemas.
Nesse período o cenário político, econômico, social e cultural era mais estável do que
atualmente, permitindo que a empresa criasse normas, procedimentos, instruções mais
duradouras. Esta realidade ofereceu princípios , técnicas, práticas e metodologia aceitas e
respeitadas como o que havia de melhor na época.
Esse Depto era responsável pelo planejamento e desenvolvimento dos sistemas
administrativos e mudanças organizacionais do ambiente interno, ocorridas nos processos
de trabalho e na estrutura organizacional.
Década de 80 verificam-se transformações no contexto empresarial que obrigaram os
Deptos de O&m a rever suas posturas de atuação pois surgiram para este campo
profissional necessidades de adaptações e ameaças com previsões pelos estudiosos da
ciência da Administração, de um futuro incerto e conseqüente extinção da área.

Evidenciaram-se nas empresas os seguintes fatos:


1- Expansão e disseminação dos conhecimentos de microinformática pelos usuários;
2- Forte evolução na diminuição de tamanho dos computadores de grande porte
( hardware ) e aumento da capacidade tecnológica de linguagens e técnicas de
programação de computadores, bem como de técnicas voltadas para bancos de dados
e estruturação de sistemas de informação ( software );
3- Descentralização das atividades de O&M pelas diversas diretorias para agilização de
soluções no próprio local, com o apoio dos Centros de Informação – CI`s, exigindo para
a sobrevivência do Órgão, um novo posicionamento e adaptação diante da realidade e
dos novos paradigmas.
4- Surgimento dos Programas da Qualidade, com base na experiência japonesa e
americana.
5- Reengenharia de Processos – Metodologia de Intervenção Revolucionária nas
Empresas que enfrentavam dificuldades financeiras e de lucratividade, com a
contratação de consultores externos no mercado (experiências amargas e radicais).
6- Dowsizing e terceirização.

Década de 90, a função de O&M, no Brasil, passou a sofrer mais fortemente modificações
decorrentes desses acontecimentos e da evolução dos Modelos de Gestão com novas
Tecnologias de Informática ( Hardware e Software ) e Análise de Sistemas, gerando
conseqüentemente a extinção do Departamento de O&M do Organograma de muitas
empresas, que não conseguiram se adaptar rapidamente às transformações em curso,
acabando sufocadas, desprestigiadas, sem credibilidade para apresentar novas soluções e
dando assim espaço para o fortalecimento de modismos ou estratégias metodológicas com
roupagens mais modernas e mais difundidas pela mídia, através de artigos de estudiosos
da administração, seminários, cursos, palestras, propostas de consultorias, contribuições
da Ciência da Administração e de outros campos de estudo.
Atualmente pouco menciona-se a denominação O&M, mas suas atividades, seus
princípios, idéias, ferramentas e técnicas continuam válidos e necessários em virtude da
descentralização das atividades de O&M em outros Órgãos, tais como:
1- Atividades de Organização – Áreas de Planejamento e Gestão Estratégica ou
Áreas de Assessoria Administrativa;
2- Atividades de Métodos – Áreas de Qualidade, RH, Informática ou Apoio
Administrativo.

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O&M já foi apelidado de “Sistemas e Métodos”, “Modernização Administrativa” , “Análise,
Sistemas e Informações”, “Análise Administrativa”, “Desenvolvimento Organizacional”,
“Organização, Sistemas, Métodos e Informações”, “Planejamento e Métodos”, “Sistemas
Administrativos” e mais recentemente “Organização, Métodos / Qualidade – O&M/Q”.

Década de 2000 ( Início de um novo milênio )


Independentemente do nome atribuído a esta especialização do campo da administração,
O&M , desde a sua origem, tem preconizado o que se tem colocado ultimamente como
“novo”, no campo da “Qualidade”.

Hoje em dia, já não é tão comum, como foi no período entre 1970 e 1990, encontrarmos
nos jornais de grande circulação, ofertas de emprego para analistas de O&M, mas quando
ocorrem, exige-se conhecimentos especializados e atualizados, além de experiências
genéricas e/ou específicas em determinados Sistemas Administrativos..
Um detalhe fundamental que não pode ser esquecido são as próprias restrições do Órgão
Centralizado de O&M, fragilizado por fortes influências do ambiente externo e rápidas
transformações do ambiente interno das organizações, lembrando-se que hoje em dia, ele é
apenas mais um, entre outros órgãos da empresa que devem ter continuamente essa
preocupação, sendo a sua função assessorar e facilitar o trabalho dos demais órgãos e não
ditar normas.
Caso seja conveniente por alguma empresa a criação de uma área de O&M, esta terá que
passar por um longo tempo de reestruturação e racionalização dos processos de trabalho.

É um erro grosseiro do Órgão de O&M, fazer rápidas visitas a um setor da empresa, colher
opiniões e informações sem critério ou técnicas adequadas e depois retornar com um
sistema administrativo já montado, pronto para ser implantado.
O caráter autoritário de outrora foi substituído pela discussão participativa, envolvimento e
comprometimento de todos com o (s) Projeto (s) de O&M a serem desenvolvidos pela
Empresa..
Caso venha a ser criado, advoga-se uma certa autoridade para o Órgão de O&M
decorrente do “saber”, o que significa, ter um ótimo nível de qualificação, sem o qual, “cairá
no descrédito e na desconfiança”. Retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis, que
poucos conseguem alcançar.
O tratamento tópico das questões administrativas, que caracterizou os primórdios da
atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistêmico. A preocupação
puramente técnica acrescentou nas soluções um novo ingrediente: “o homem”. O caráter
intransigente e arbitrário foi substituído por uma atitude de conciliação e de diálogo. A
automatização, vista antes com reservas, transformou-se numa realidade aceita e desejada.
Disseminar os recursos tecnológicos, racionalização e estruturação continua sendo também
uma das funções de O&M, exercida pelo Órgão de O&M ou outros Órgãos Administrativos
Centralizados ou Descentralizados, criados pelas empresas, com outras denominações
mais modernas e que assumiram a responsabilidade por atividades pertinentes ao
desenvolvimento e manutenção dos Sistemas Administrativos.

ÁREA DE ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS

ATRIBUIÇÕES, POTENCIALIDADES E CONTRIBUIÇÕES DE O&M.


 Sinônimo de racionalização administrativa e operacional;

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 Faz da criatividade a mola propulsora para o desenvolvimento de suas atividades;
 Permanentemente envolvida nos processos de melhoria contínua;
 Evita o desperdício;
 Analisa os processos, visando simplificar os fluxos, os procedimentos e todos os
documentos envolvidos;
 Desenvolve suas atividades visando aumentar os níveis de produtividade da
empresa;
 Caracteriza-se como o mais “forte” agente de mudança que a Organização possui
com relação à modernidade;
 Prega continuamente a mudança de paradigmas, tanto a nível pessoal, quanto
empresarial;

 É uma das ferramentas de trabalho mais eficazes para tornar as empresas mais
competitivas;
 Desenvolve ações para a horizontalização da cadeia de fornecimento dos insumos e
da redução do número de fornecedores;
 Trabalha para a especialização da competência da empresa ( core business), com
foco no seu negócio principal;
 Diretamente ligado ao binômio custo/benefício, com a preocupação constante de
diminuir os custos operacionais;
 Procura identificar as causas dos problemas organizacionais, analisando-os e
propondo-lhes soluções;
 Por intermédio de estudos de “ambiência”, busca oferecer aos recursos humanos da
empresa: maior segurança, melhor qualidade de vida no trabalho, além de combater o
“stress”;
 Treina usuários, apresentando-lhes novas tecnologias;
 Busca assimilar e compreender o comportamento do consumidor, assim como a
influência que ele traz para o direcionamento da empresa;
 Participa na elaboração do planejamento estratégico da empresa;
 Modernidade organizacional, administrativa e sistêmica.

A NATUREZA E POSIÇÃO DO ÓRGÃO DE O&M.

É racionalizador, em termos de denominação


podemos encontrar as seguintes: Serviço de O&M;
Núcleo de Modernização Administrativa;
NATUREZA Departamento de Sistemas e Métodos; Divisão
Geradora da Qualidade; Comitê de Controle da
Qualidade; Assessoria de Organização, Métodos e
Qualidade, etc...

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Deve ser implantado como um órgão de Staff
– assessoramento.
POSIÇÃO HIERÁRQUICA
Essa posição elevada e ao mesmo tempo
neutra, junto ao Presidente ou Diretor
responsável, permite a realização de
trabalhos em qualquer unidade da Empresa,
propiciando uma visão panorâmica e
sistêmica com a obtenção de constante
prestígio e atenção.

CONCEITOS BÁSICOS:

1- CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS;


É um ramo de especialização da Ciência da Administração, que reúne um
conjunto de idéias, princípios, técnicas e práticas, adotadas para estudar e
resolver os problemas administrativos, com base no planejamento de mudanças,
voltadas para a Qualidade do Ambiente de Trabalho (Arranjo Físico - Clima e
Cultura Organizacional), da Estrutura Organizacional, dos Métodos de Trabalho
aplicados aos Processos e aos Sistemas de Informações ( Informatizados ou
não ), visando o aumento do Desempenho, da Produtividade e da
Competitividade.

2- CONCEITO DE MÉTODO;
É a economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do
trabalho, tendo como resultado o aumento da produtividade e redução de
despesas. Há várias maneiras de se fazer a mesma coisa e um novo método
significa a nova maneira ou novo caminho que encontramos para melhor
executar um Processo Organizacional ou de Trabalho qualquer e alcançarmos
um determinado objetivo.

4- CONCEITO DE TÉCNICA;
É o Instrumento de trabalho, recurso ou ferramenta utilizada como meio,
para realizarmos alguma ação específica durante a aplicação do método de
trabalho.

6- CONCEITO DE QUALIDADE;

Qualidade de um produto ou serviço se entende por tudo aquilo que tem


determinado desempenho intrínseco, de acordo com o que foi combinado e que
atende às necessidades do consumidor.

Qualidade focada nos Clientes e no Mercado – a Qualidade é inerente ao


produto, mas julgada pelos clientes, a partir de suas próprias percepções.

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Assim a Qualidade deve levar em conta todas as características básicas e
relevantes dos produtos que adicionam valor para os clientes, intensificam sua
satisfação e determinam sua preferência. Os clientes devem ser ouvidos sobre
suas necessidades atuais e futuras.

ABORDAGEM E PRESSUPOSTOS METODOLÓGICOS

MÉTODOS DE TRABALHO

Processos Organizacionais ou de Trabalho.


Inicialmente é preciso ter visão e compreensão sobre os componentes de um Processo:

 Processo - conjunto de tarefas e/ou operações logicamente encadeadas, que a partir de


uma ou mais entradas, são transformadas para produzir um produto e/ou serviço com
valor agregado ( visão sistêmica).
 Missão do Processo - é o que a empresa, a comunidade interna e externa cobram
dele.
 Processo Principal - inicia no cliente, passa por uma ou mais unidades da empresa e
retorna ao cliente, para atendimento às suas expectativas e necessidades.
 Processo de apoio - dá suporte ao processo principal e contribui para que ele cumpra a
sua missão.
 Processo crítico ( fator de sucesso ) - aquele que não pode sair errado porque
compromete a qualidade do desempenho ou do resultado. Tem que ser feito com
qualidade para que cumpra sua missão específica contribuindo para a eficácia do
processo maior do qual faz parte..

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 Fornecedor Interno - área ou profissional responsável pela geração de Produtos ou
Prestação de Serviços, entregues no âmbito de uma determinada Unidade
Organizacional.
 Cliente Interno - área ou profissional responsável pela recepção de Produtos ou
Serviços, no âmbito de uma determinada Unidade Organizacional.
 Produtos e Serviços - são os Relatórios, Documentos, Formulários, Informações,
Materiais etc.

MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

Como exemplo podemos citar:

• De crédito
• estratégica empresarial
• em informática
• gerencial
• de interpretação de pesquisa de mercado
• de preços

• de sistemas (administrativos ;de computação de informação e operacionais)

EM INFORMÁTICA
Desenvolvimento de Sistemas - Fábrica de Software

Geralmente, refere-se ao desenvolvimento de Sistemas sob medida, específicos para o


perfil de negócio de cada empresa, criados com processos e métodos que resultam no
atendimento rigoroso de prazos e custos que valorizam a qualidade do resultado final.

Áreas de atuação:

 Sistemas para ambiente Windows: aplicações para utilização em redes


corporativas baseadas na plataforma Microsoft Windows©.

 Sistemas para Internet e Intranet corporativas: tais como: Websites; Portais


Corporativos; Comércio Eletrônico; E-business (Integração com clientes,
fornecedores e parceiros comerciais); Integração de sistemas legados ao ambiente
da Web e Integração com Web Services.

 Soluções móveis corporativas: sistemas para processamentos em hand-helds tipo


Palm-OS e Pocket-PC, integrados à softwares de retaguarda, com conexão local ou
remota.

DETALHAMENTO DO MÉTODO ADOTADO

Independentemente do método escolhido faz-se necessário seu desdobramento.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES


As seguintes técnicas são consideradas para o levantamento de dados:

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PESQUISA BIBLIOGRÁFICA:
É a primeira técnica a ser empregada pelo analista, pois oferece suporte às demais,
possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto em questão. Consiste
basicamente em: pesquisar a literatura pertinente ( livros, legislação, revistas, artigos etc.);
Identificar (coletando) os trabalhos que já foram desenvolvidos sobre o assunto ( estatutos
sociais, normas, regulamentos, instruções, manuais, regimentos, relatórios etc.) tanto
internos, quanto externos, de modo a conseguir um elenco de informações necessárias
para formar uma base de dados para executar o trabalho;

QUESTIONÁRIO:
É uma técnica utilizada pelo analista para obter informações, através de questões lógicas e
sistematizadas, em impressos padronizados. É outro instrumento relevante para a coleta de
dados, principalmente quando as pessoas a serem inquiridas estão fisicamente dispersas
em determinada área geográfica e constituem um grupo numeroso. O questionário possui a
vantagem de dispensar a presença do entrevistador (analista) por ocasião do levantamento;
porém, por se tratar de um elemento “frio”, o questionário poderá dificultar a capacidade de
entendimento do entrevistado, que muitas vezes não consegue entender a essência da
pergunta, prejudicando substancialmente a resposta.
Para facilitar a elaboração de um questionário, seja ele aberto ( respostas objetivas) ou
misto (ambos os tipos de respostas) deve-se inicialmente, elaborar um esquema que possa
congregar títulos de assuntos de uma mesma natureza, objetivando elencar a formulação
das perguntas, dando-lhes um sentido lógico, coerente e padronizado. Exemplo:
Área de Suprimentos - Esquema:
- Política de compras;
- Sistema de controle;
- Seleção de fornecedores;
- Remanejamento de Material;
- Critérios de Pagamento.
A partir deste esquema elabora-se as perguntas pertinentes a cada assunto. Estas
perguntas devem ser simples e objetivas, e conforme uma seqüência lógica e natural, com
palavras e expressões familiares aos entrevistados e outras que testem a veracidade das
perguntas anteriores. Finalmente deve-se evitar perguntas duvidosas ou que direcionam
para uma resposta que se deseja obter.

ENTREVISTA:
É uma técnica utilizada pelo analista para coleta de informação. Trata-se de um diálogo
entre entrevistador e entrevistado dentro de um roteiro previamente elaborado, com o fim de
obter informações de quem executa as atividades, por meio de uma comunicação verbal e
direta, com o objetivo de coletar subsídios para uma posterior análise. Considerada muito
usual e de uso comum no levantamento de dados, visando a resolução dos problemas
organizacionais.
Planejamento da Entrevista:
 Preparar-se com respeito ao assunto em questão, de tal forma que se possa dialogar e
entender a terminologia e as explicações técnicas dos usuários;
 Selecionar as pessoas que participam do processo a ser levantado e que tenham
condições de fornecer dados, sugestões e informações sobre o trabalho que estão
desenvolvendo;

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 Marcar a hora (aquela mais conveniente para o entrevistado) e o local, de preferência no
“habitat” natural do entrevistado, para que ele fique ambientado e sinta-se mais à
vontade.
Realização da Entrevista:
 Cumprimentar o entrevistado e apresentar-se;
 Dar-lhe uma idéia geral sobre o assunto a ser abordado e esclarecer-lhe sobre o tipo de
informação desejada.
 Deixar o entrevistado à vontade, durante a entrevista;
 Conduzir a entrevista de maneira o mais informal possível;
 Assegurar um clima de cordialidade e de confiança, sem perder a objetividade;
 Manter-se dentro do assunto em questão.
 Empregar um vocabulário simples e de fácil compreensão para o entrevistado;
 Evitar o uso de termos técnicos e sofisticados;
 Procurar fazer perguntas abertas;
 Não é oportuno criticar o setor e corrigir falhas;
 Colher informações consistentes para uma posterior análise;
 Solicitar no final da entrevista, alguns comentários sobre o assunto em questão;
 Combinar com o entrevistado, em caso de dúvidas, a possibilidade de um novo
encontro.

OBSERVAÇÃO DIRETA ou PESSOAL:


É a técnica utilizada pelo analista de forma prática e rotineira que permite enriquecer e
validar as conclusões tiradas pela entrevista e pelo questionário. Talvez esta seja a mais
eficiente, pois possibilita verificar “ïn loco” as atividades que estão sendo desenvolvidas,
permitindo, assim, coletar as informações de acordo com o desenrolar das operações e/ou
execução dos processos.
Para executar esta técnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de
cada empregado, registrando o que está sendo realizado, a forma de execução, o tempo de
duração, os procedimentos gerais etc. Contudo, por ocasião da análise, deve-se estar
ciente que é natural ao ser humano aumentar o desempenho e a produtividade quando está
sendo observado.

ESTUDO DE LAYOUT
Toda e qualquer implantação precisa, necessariamente, passar pela fase do estudo de
layout, a fim de verificar seus impactos junto aos ambientes, pessoas,
metodologias/instrumentos de trabalho e processos.

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Layout (Arranjo físico)
É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório,
uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a
determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.

INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT


Quando o layout estiver, de alguma forma, interferindo negativamente na eficácia e
eficiência dos processos, em geral.

OBJETIVOS
 Reduzir os custos e aumentar a produtividade
 Racionalizar a utilização do espaço disponível
 Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas
 Racionalizar o fluxo de trabalho
 Minimizar o tempo de produção
 Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho
Tanto os layouts físicos ou instrumentais são importantes para o alinhamento dos processos
e, podem contribuir nos momentos de tomadas de decisões.

TÉCNICAS

Para cada tipo de layout existem técnicas/análises específicas que devem ser observadas,
tais como:

Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível


de produtividade quanto de qualidade, pois atua diretamente sobre o estado psíquico dele,
alterando, de forma significativa, o seu comportamento.

Daí, a importância do papel da Ergonomia - ciência que estuda a organização metódica do


ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina,
de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas.

 Análise e Distribuição do Espaço Físico - Fatores Ambientais (Cores x Temperatura)


As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente
como biologicamente. Também fazem interferência relativa à:

Temperatura:
 Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a
atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o
laranja são consideradas como cores quentes.
 Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma
impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o11 azul 11
são
consideradas cores frias.
Iluminação:
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua
capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que
se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida,
utilizando as cores adequadas para tal.

Utilização:

Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:

 cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos indivíduos e


produz a depressão;

 marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais,


desviando dos propósitos do trabalho;
 violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal;

 preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como:


desobediência
Cores aos um
que requerem superiores
cuidadohierárquicos, ao descumprimento
especial quando de sua aplicação: das normas da empresa, etc.
branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em
virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra
tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;

 vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro
lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental.

amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a
energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração
do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por
qualquer motivo.

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Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):

 verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as


pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor
pelo trabalho;

 azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham


maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a
criatividade e estimula a pesquisa;

 bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre


 Análise e Distribuição do Espaço Físico - Fatores Ambientais (Iluminação)
Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a
saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada
utilização aumento de qualidade e economia para as empresas.

 Análise e Distribuição do Espaço Físico - Fatores Ambientais (Poluição Sonora)

presentes
em nosso dia-a-dia.

Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não,

Também é preciso alguns cuidados com a Temperatura Ambiental e a Limpeza Interna


(preservação da natureza, economia de energia, meios de controle, em geral).

Todas as Técnicas/Análises mencionadas acima são importantes na utilização de:


Layout em Corredor;
Layout em Espaço Aberto;
Layout Panorâmico

ANÁLISE DE ROTINAS
As rotinas são analisadas através de técnicas e métodos adotados de acordo
com a necessidade, bem como através do uso de ferramentas de gestão.

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INDICADORES DE PROBLEMAS NA ROTINA
Os indícios de problemas nas rotinas ocorrem através da falta de qualidade na
execução das tarefas.

TÉCNICAS
Para minimizar os problemas ou até mesmo acompanhá-los existem técnicas
que devem ser adotadas, a exemplo da elaboração de fluxogramas, adotando-
se quaisquer um dos tipos mencionados abaixo, embora o mais usual é o
Fluxograma de Blocos:

FLUXOGRAMAS

Conceito I - é a representação gráfica do movimento e das operações de


pessoas, relatórios, documentos ou formulários e materiais ( Produtos e
Serviços ) entre diversas unidades da organização”.

Conceito II - É um gráfico que demonstra a seqüência operacional do


desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está
sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância
percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui
entre os participantes deste processo.

ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS

1. Definir quais os processos que serão fluxogramados (atendimento ao


cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, liberação de
financiamento, programação de vendas, controle de produção, etc);
2. Identificar as unidades internas e/ou externas envolvidas no processo
(departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes, etc.);
3. Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o de acordo com
a dinâmica do fluxo (utilizando a simbologia) e identificando todos os
documentos envolvidos (recibos, formulários, listagens, tabelas, quadros,
relatórios, etc) pertinentes ao processo. Durante o levantamento, deve-
se anotar tudo o que julgar relevante para o seu desenvolvimento, como:
falhas, incoerências, ideais de melhorias, ou seja, pontos positivos e
negativos;

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4. Após o levantamento passar o fluxograma a limpo e em seguida conferir
os dados fluxogramados com os entrevistados (usuários que prestaram
as informações), bem como confirmá-los com as chefias;
Concluída esta fase, esclarece-se que as técnicas apresentadas –
Levantamento e Fluxograma – são complementares, aplicadas de
acordo com o projeto em questão e em conformidade com os objetivos
que se deseja atingir. O importante é interligá-las no momento
adequado, visando tornar o levantamento mais eficaz.

VANTAGENS DOS FLUXOGRAMAS


- permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um
sistema (mecanizado ou não), facilitando a análise de sua eficácia;
- entendimento mais simples e objetivo que o de outros métodos descritivos;
- facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos,
transportes, operações, formulários, etc.;
- aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
- rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS:

Os principais tipos são: Fluxograma de Blocos, Horizontal e Vertical. Existem,


ainda, os menos praticados pelo mercado que são os: Fluxograma Esqueleto,
Sintético e de Procedimentos.

FLUXOGRAMA DE BLOCOS:
Baseia-se em uma seqüência de blocos, cada um com significado,
encadeados entre si. Apresenta duas vantagens: utiliza uma simbologia muito
mais rica e variada; não se restringe a linhas e colunas pré-estabelecidos no
gráfico.

TABELA DE SÍMBOLOS

O conhecimento e a aplicação de uma tabela de símbolos, considerados


universalmente aceitos pelos profissionais da área de organização, métodos e
sistemas fazem parte dos instrumentos de trabalho de um fluxograma,
os símbolos utilizados no Fluxograma têm por finalidade colocar em evidência
a origem, processamento e destino da informação. Alguns símbolos já estão
consagrados, pois entre os usuários existe um entendimento quanto ao
significado dos mesmos.

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SÍMBO SIGNIFICADO EXEMPLO
LO
TERMINAL – Ponto de início,
fim ou interrupção de rotina INÍCIO
início
representada.
FIM

TAREFA OU OPERAÇÃO –
Usado para identificar qualquer Emissão de
certificado
ação desenvolvida dentro da
rotina.
DOCUMENTO – Usado para
representar qualquer elemento 1
gerado na rotina. Requerimento
CONECTOR DE FLUXO –
Usado para conexão de pontos
de um mesmo fluxo.

DIREÇÃO DE FLUXO – Usado


para identificar a seqüência dos
passos.As setas são colocadas
junto aos símbolos.

DECISÃO – Usado quando um não


ou mais caminhos alternativos
podem ser seguidos. sim
CONFERÊNCIA OU
VERIFICAÇÃO – Identifica os
controles exercidos na rotina.
Indica dentro do símbolo, os
elementos conferidos.
CONECTOR DE FOLHA –
Usado para indicar a ligação de
pontos do fluxo situados em
folhas diferentes.
ARQUIVAMENTO DEFINITIVO
– Usado para representar o
encerramento da tramitação de
um documento.

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ARQUIVAMENTO
TEMPORÁRIO - Usado para
representar a interrupção de
tramitação de um documento
em decorrência da necessidade
de informações
complementares.
Símbolos utilizados em fluxograma de blocos

FLUXOGRAMA VERTICAL
Destina-se à representação gráfica de rotinas simples dentro de uma unidade
administrativa ou de um centro de produção. È formado por colunas verticais,
sendo que em cada são colocados os símbolos convencionais (podem variar,
pois ainda não foram universalmente padronizados) de operação, transporte,
parada e inspeção. Em outra coluna, o nº das fases/passos que corresponde
às etapas das tarefas e em outra a descrição de cada fase/passo.

SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operação (etapa ou subdivisão do processo). Uma
operação é realizada quando algo é criado, alterado,
acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de doc,
grampeamento de vias de formulários, anotação de um
registro, aposição de uma assinatura, etc.

Corresponde a um transporte ou tarefa de levar algo de


local para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem
ou ou um documento é movimentado de lugar para o outro.

(seta ou pequeno
círculo)
Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de
quantidade ou de qualidade, sem que haja,
necessariamente, a realização de uma operação. Ex.:
conferência de um doc ou assinatura.

Representa uma demora ou atraso (por congestionamento,


distância ou espera de uma providência qualquer por parte
de outra pessoa). Significa uma espera ou prazo de
agenda.

17 17
Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase
uma parada definitiva ou muito prolongada. Pode ser um
armazenamento (materiais) ou um arquivamento (doc.).

Símbolos utilizados em fluxograma Vertical

Exemplo de Fluxograma Vertical (ênfase na seqüência da rotina ou processo)


N O T P V F
º p r a e u
d e a r ri n
a r n a fi c
s a s d c i
ç p a a o
F ã o ç n
a o r ã á
s t o r
e e i
s o
Recebe pedido escrito de material a confeccionar
1 A
2 A Entrega o pedido verificado ao funcionário B
3 B Executa o desenho
4
.
.
.
1 1 1 1

FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Evidencia quando a rotina realiza movimentos pouco racionais, voltando
sucessivamente aos locais ou áreas já percorridos. É mais indicado para
estudar em detalhes uma rotina complexa que envolve a participação de
diversas áreas de trabalho. Dispõe de duas colunas para serem preenchidas:
na vertical são numeradas e descritas as diversas fases da rotina; na
horizontal é indicada a participação das diversas áreas (enfatiza as áreas ou
pessoas que participam em um determinado procedimento ou rotina).

Exemplo de Fluxograma Horizontal (ênfase nas áreas ou pessoas)


Área de Compras Almoxarifado

18 18
C As C C E C A E C
Fluxograma de uma he si o o n h l x o
Rotina de Compra fe st m n c e m p n
e Recebimento de Material en pr f T f o o f
te ad e r e x r e
or r a a t r
e n r a e
n s if d n
t p e o t
e o r e
r
t
e
Recebe o pedido
1 1

2 Verifica o estoque 2

3 Realiza a tomada de preços 3

4. Atualiza a compra 4
..
Convenção:
Execução

Transporte

Recebimento

Autorização

Verificação

Armazenamento

EXERCÍCIO

Elabore o Fluxograma para a Rotina “ Planejamento de Curso”

COORDENADOR DO CURSO
1-Entrega o Calendário e o Programa ao Professor.

19 19
PROFESSOR
2-Com base nos documentos recebidos, elabora minuta do plano de curso da
disciplina em duas vias;
3-Arquiva os documentos recebidos e guarda a segunda via da Minuta do
plano de curso para futuras consultas;
4-Encaminha a primeira via da minuta do plano de curso ao Coordenador.
COORDENADOR DO CURSO
1- Analisa a minuta do plano de curso recebida:
5.1- se não aprovar devolve ao professor para refazê-la;
5.2- se aprovar rubricar a minuta.
6- Encaminha a minuta do plano de curso à secretária.
SECRETÁRIA
7-Digita o Plano de Curso em duas vias;
8-Entrega o plano de curso, com a minuta recebida, ao Coordenador.
COORDENADOR DO CURSO
9-Recebe e confere o plano de curso:
9.1- Caso não esteja de acordo corrige e devolve à secretária para
providenciar as correções;
9.2- Caso esteja de acordo assina o plano de curso.
10-Arquiva temporariamente a minuta do plano de curso, para arquivá-la com
o plano de curso;
11-Encaminha o plano de curso ao professor.
PROFESSOR
12- Recebe e confere o plano de curso com a segunda via da minuta:
12.1- se não estiver de acordo processa as correções e procede conforme
o item 9.1.
12.2- se estiver de acordo assina as duas vias do plano de curso.
13- Devolve a primeira via ao coordenador do curso.
14- Guarda a segunda via do plano de curso e elimina a minuta do plano de
curso.
COORDENADOR DO CURSO
15- Recebe e arquiva o plano de curso com a minuta do plano de curso.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO


OBJETIVOS
Essa análise tem o intuito de propiciar o entendimento de que o nível de insatisfação no
ambiente de trabalho, poderá, além de outros fatores, também ser motivada pela distribuição
do trabalho.
Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro.

20 20
INDICADORES DE PROBLEMAS
 O trabalho não é distribuído eqüitativamente;
 Alguns funcionários sobrecarregados;
 Alguns funcionários ociosos;
 Funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua
capacidade profissional;
 Chefes desqualificados e improdutivos, etc.

QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO – QDT


 Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho)

O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional.


No quadro abaixo serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus
responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas semanais consumidas para
execução de cada uma das tarefas.

 Análise do QDT

Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e


diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo.

 Análise do tempo (das atividades e das tarefas


 Análise da capacidade técnica dos funcionários

 Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho


 Análise das possibilidades de racionalização

Propor
 Aprovado Novo
o novo QDT
QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as
novas tarefas.
Com o objetivo de tornar o trabalho mais eqüitativo, além de causar maior satisfação aos
colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do 21Trabalho
21
deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas unidades organizacionais da
empresa.
ORGANOGRAMAS
ESTRUTURAL
POR CARGOS
ESTRUTURAL FUNCIONAL
CIRCULAR

FORMULÁRIOS / RELATÓRIOS E LISTAGENS

ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS:
Apresentação do detalhamento do instrumento de trabalho- formulários,
envolvendo o conhecimento de critérios técnicos para elaboração,
estabelecidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,
análise de viabilidade técnica, cuidados que facilitem o preenchimento pelos
usuários, questionamento sobre as vantagens e desvantagens de se manter a
centralização do controle e codificação dos formulários de uma empresa sob o
aspecto de custo e benefícios.

IMPORTÂNCIA:
Os formulários são um poderoso meio de que dispõe o analista para o trabalho
de organização. Eles são utilizados para a obtenção e intercâmbio de
informações entre o publico usuário e os órgãos da empresa, ou entre estes
últimos.
Na era da informação, com os microcomputadores ligados em rede, correio
eletrônico, datawarehouses, software para workflow e muitos outros recursos
de informática, imaginou-se que os papéis em breve seriam banidos das
empresas. infelizmente isso não ocorreu, pois os documentos em mídia digital
são criados mais facilmente e em maior número e constantemente baixados
para o papel. Assim fica muito distante o momento em que eles poderão ser
eliminados, além do que, em nossa vida inteira lidamos com eles. Vejamos:
a) No nascimento: ficha do Bebê e Certidão de Nascimento;
b) Na meia idade: Título de Eleitor, Carteira de Identidade, de Motorista, de
Reservista, de Trabalho, Certidão de Casamento, entre outros;
c) No fim da Vida: Certidão de Aposentadoria e Certidão de Óbito.

22 22
- São requerimentos, cheques,autorizações, crachás, notas fiscais, carnês,
vales-transporte, guias de recolhimento de impostos, vales alimentação,
declarações,etc...

- Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para


jogar na loteria, para prestar informações à nossa escola e para outras
inúmeras coisas. Em suma querendo ou não, são documentos integrantes
da rotina de vida de um cidadão.

- Nas empresas são criados e utilizados como base de sustentação para a


dinâmica dos diversos processos organizacionais, os quais possuem as
mais variadas características e finalidades.
Em função disso, as empresas se preocupam em tratá-los e controla-los,
envolvendo questões de volume, custo, tempo e esforço consumido com eles
etc...

VANTAGENS

Evitar formação de filas para fornecimento de dados e para solicitação de


informações sobre serviços, entre outras.
Visando padronizá-los, racionalizá-los, diminuir seus custos geralmente, os
formulários são elaborados e controlados pela área de O&M, por estarem
intimamente ligados à racionalização de rotinas administrativas. A sua
elaboração em função disso, exige o domínio de certas normas e técnicas que
estão na área de conhecimentos do Analista de O&M, tais como : os
princípios, as técnicas de elaboração e análise, as finalidades básicas
( registrar, transmitir,e armazenar informações), além de uma boa dose de
criatividade e bom senso, para propor formulários racionais, funcionais e com
uma ótima estética.
-
NORMAS DE CRIAÇÃO:
Diante da proposta de criação de um novo formulário, o órgão de O&M deve:
 Verificar se a adoção do formulário é pertinente em função da rotina à qual
se destina. Qual será a sua contribuição para o fluxo do trabalho? Ele tem
um objetivo bem definido? É importante para o desenvolvimento do
processo? Se não for elaborado trará algum tipo de prejuízo para os
serviços ou para a produção?
 Verificar se há possibilidade de utilização conjunta de um formulário já
existente, mediante pequena ou nenhuma alteração. Há possibilidade de
se incluir novas informações desejadas pelos usuários?

23 23
 Verificar a viabilidade e praticidade do novo formulário junto aos órgãos e
pessoas que o utilizarão. Verificar se serão usados constantemente e por
um grande números de usuários. É de uso específico de um determinado
setor da empresa.

NORMAS DE ELABORAÇÃO:
Uma vez identificada a necessidade real de elaboração de um novo formulário
e feita a sua solicitação ao órgão de O&M, este deve:

 Dispor fisicamente as questões do formulário dentro de uma seqüência


lógica, em função da sua transcrição posterior e da própria linha de
pensamento do usuário.
 Elaborar questões claras, somente os campos necessários e bem
definidos, aqueles realmente relevantes, facilitando o seu preenchimento
pelo usuário e seu manuseio pela equipe de informática;.
 Sempre que a questão tiver um número limitado de alternativas, citá-las
para que o usuário marque com um “x” ao invés de responder em aberto,
objetivando ganhar tempo no seu preenchimento.
 Programar os seus espaços de acordo com os meios que serão utilizados
para o seu preenchimento (manual, datilográfico ou por computador).
 O uso de quadrículas para cada dígito utilizado, torna os campos mais
legíveis e delimitados, facilitando a sua transcrição posterior ( no caso de
entrada de dados);
 Devem ser previstos campos para dígitos de controle destinados a testar a
consistência dos dados ( formulário eletrônico );
 Ajustar o tamanho do formulário, bem como o tipo e a gramatura do papel,
às exigências do numero de cópias, do seu manuseio e do seu tempo de
arquivamento.
 A gramatura do papel, cores e suas necessidades;
 Os órgãos, o fluxo do modelo e principalmente o local de arquivamento
dos meios impressos e o modo como serão destruídos após o uso das
informações ali contidas;
 É de uso interno ou externo?
 É de estoque ou não estoque?
 Não confeccioná-lo de forma definitiva em uma gráfica sem antes testá-lo ,
verificando a sua validade, para fazer as correções necessárias.

24 24
Reproduzir inicialmente em quantidade reduzida, mediante processo
xerográfico ou mimeográfico, evitando desperdícios e com um mínimo de
despesa.
 Atribuir um número de codificação para o novo modelo.

TÉCNICA DE ANÁLISE DE FORMULÁRIOS:

A função dos formulários nas empresas é dar apoio aos diversos fluxos de
trabalho, tanto de ordem operacional quanto administrativa,quer seja:
registrando, transmitindo, controlando, armazenando, apresentando,
programando , estabelecendo, priorizando etc., dados e informações no
desenvolvimento e no inter-relacionamento das diversas atividades
empresariais.
Neste sentido, faz-se necessária uma visão global e sistêmica de todo o fluxo
de trabalho para poder entender suas inter-relações e o seu envolvimento nos
diversos processos.
De posse dos formulários levantados, inicia-se uma análise, etapa que
permitirá verificar quais são supérfluos, desorganizados, semelhantes, muito
complicados, incompletos etc., dando condições de:
• ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;
• COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns;
• REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos;
• SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

Para adotar as providências acima, deve-se fazer as seguintes interrogações:


a) Qual é o seu objetivo?
b) Por que de cada campo?
c) Todas as vias são necessárias?
d) Existem formulários semelhantes ou com informações de mesma
natureza?
e) Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional?
f) Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?

EXERCÍCIO – ANÁLISE DE FORMULÁRIOS


- apresentação do exercício sobre Análise de Formulários, que fornece um
formulário elaborado, contendo falhas, e solicita a análise do aluno a partir
de informações adicionais fornecidas no enunciado. O aluno além de
identificar as falhas e tecer comentários sobre a análise efetuada, criará um
novo formulário, considerando suas conclusões de racionalização.

25 25
A) Faça uma análise do formulário Autorização de saída de máquinas e
equipamentos,levantando as possíveis falhas existentes e levando em
consideração as seguintes informações:
• FINALIDADE
Autorizar a saída de máquinas e equipamentos pertencentes à Companhia
Vera Cruz de Navegação de suas dependências, para manutenção.
• DESTINAÇÃO DAS VIAS
1A. Via : Órgão da própria Companhia, detentor da máquina ou
equipamento.
2a. Via : Firma prestadora do Serviço
• CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
FORMATO : A5 ( 148 milímetros de largura por 210 milímetro de altura )
impressão: anverso na cor preta.
B) Desenhe um novo modelo, a partir do formulário fornecido abaixo:

COMPANHIA X LTDA

COCOCCCCCCC

ÓRGÃO DETENTOR:

DESTINO
FIRMA PRESTADORA DE MANUTENÇÃO:
ENDEREÇO: FONE:

MOTIVO DA SAÍDA
contrato mediante orçamento
manutenção corretiva
apresentação de orçamento

MÁQUINA OU EQUIPAMENTO

fabricante especificação modelo n de série n de identificação

ASSINATURA DO CHEFE DO ÓRGÃO DETENTOR:

CONTROLE DE FORMULÁRIOS:

26 26
Para fins de controle, o órgão de O&M deve manter um arquivo com os
modelos de todos os formulários utilizados pela empresa, acompanhados
dos
respectivos guias de especificações e instruções de preenchimento.

É bom lembrar que mesmo os formulários em uso na empresa devem ser


periodicamente revistos, para que se tenha certeza de que nenhuma
modificação é necessária, de que todos os seus campos são ainda
imprescindíveis e de que não se justifica o acréscimo de novos campos, em
função de alterações da operação.
Evitar duplicações desnecessárias e assegurar o cumprimento das normas
relativas à utilização de formulários..

FORMULÁRIOS DO PROCESSAMENTO ELETRÔNICO:

No ambiente de Processamento de dados do passado reinaram durante


muitos anos basicamente de dois tipos de Formulários: Os do tipo
“Contínuos” para informações impressas e os do tipo “pré-impressos” para
captação de informações manuscritas ou datilográficas (Fichas Cadastrais,
Movimentações bancárias etc).

Na atualidade cada um deles se subdividiu em fins mais especializados,


adotando-se tecnologias mais diversificadas e apropriadas, de acordo com a
necessidade de cada serviço.

Na atualidade, usa-se para captação de dados, os formulários convencionais


pré-impressos em papel, formulários eletrônicos associados a software ( em
computadores ), formulários posicionais para leitores óticos ( loterias por
exemplo ), formulários para reconhecimento ótico de caracteres, entre outros.

No segmento de informações produzidas por computador, além dos


formulários contínuos convencionais para impressão de relatórios
demonstrativos em impressoras de impacto ( matriciais, de linha), atualmente
está muito popularizada a impressão a laser ou com jato de tinta. Essas
novas tecnologias permitem realizar impressões com acabamento de
altíssima qualidade, em preto e branco, como também em cores, frente e
verso, enfim, com uma série de sofisticações não existentes na tecnologia de
impressoras de linha, em que se empregam os formulários contínuos.

27 27
A evolução da tecnologia de impressão a laser e a jato de tinta representou
uma redução significativa nos preços dos equipamentos impressores,
tornando-os bastante populares em escritórios, lares e gráficas.

Considerando que tais equipamentos permitem grande flexibilidade quanto


ao formato do papel que é utilizado como meio de impressão – sendo o
formato A$ o de mais largo emprego, verifica-se que o uso de formulários
contínuos vem diminuindo vertiginosamente nas organizações. Mesmo para
impressões volumosas, que requeiram vários números de vias impressas, a
tecnologia a laser tem-se mostrado mais apropriada.

A título de exemplo, com a tecnologia de formulários contínuos, quando se


desejava ter estampados logotipos ou marcas d’água nos formulários, era
necessário recorrer a recursos de gráfica off-set. Atualmente, os recursos de
informática permitem que se imprima toda a arte final de um documento
logotipos, desenhos,reticulados,colunas,tipos e tamanhos de letras distintos
em um mesmo dispositivo, tornando a tarefa mais barata, mais rápida e
eficaz, pois pode ser executada em um único equipamento.

Tecnicamente, tanto os formulários para captação de dados, como aqueles


impressos na forma de relatórios em sistemas de informação mecanizados
possuem certas particularidades que devem ser conhecidas, tais como:

De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, para


atender às necessidades das Organizações deve-se seguir um determinado
padrão para cada série. Exemplo: Para a série A, é recomendada para
formulários, impressos etc...

Formato Largura em milímetros Altura em milímetros

A0 841 1189
A1 594 841
A2 420 594
A3 297 420

28 28
A4 210 297
A5 148 210
A6 105 148
A7 74 105
A8 52 74
A9 37 52
A10 26 37

Nota: As séries B e C tem seu uso recomendado para envelopes e


pastas.

EXERCÍCIO
- Elabore um formulário, visando atender à rotina fluxogramada a seguir,
levando em consideração as seguintes informações:
• Finalidade
Permitir que os empregados da Empresa X, solicitem cópias xerox de
documentos à Seção de Reprografia.
• Informações Adicionais:
a) A Seção de Reprografia não trabalha com redução.
b) A Reprografia deverá arquivar esse formulário por órgão requisitante
(sigla ), devendo ser utilizado um arquivo de mesa.
c) Deverá ser utilizado um formulário para cada documento encaminhado à
seção de Reprografia para ser xerografado.

ÓRGÃO REQUISITANTE SEÇÃO DE MECANOGRAFIA

29 29
Preenche Formulário

Assinatura /
Chefe do
Órgão
Requisitante impressão
* frente ou
frente /
*documento verso
*formulário *Num. de
cópias

Xerogr
afia
Num. de cópias docum
ento
cópi
Colhe assinatura do
a
toma portador ( recibo )
provid
ências Documento xerografado
formulários

30 30
PLANEJAMENTO / CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)
Planejamento

Realizar o gerenciamento de uma atividade produtiva é uma tarefa que requer a


elaboração de um planejamento, com visão holística e compartilhada pelos níveis da
organização.
“Mesmo o projeto mais simples exige um plano que seja factível e eficaz. O plano não é meramente
uma lista de atividades do projeto e de seus prazos, mas um contínuo estabelecimento de objetivos, táticas e
operações necessárias para conduzi-los do início até a conclusão bem sucedida. O documento de
planejamento constitui diretriz para a coordenação, dizendo a todos o que fazer e quando empreender a ação,
permitindo ao gerente do projeto controlar e coordenar o andamento do trabalho à medida que passa de um
estágio para outro. É uma ferramenta de proteção contra o caos que tende a ocorrer em uma atividade não
planejada”. Keelling (2002, p.181):

Hierarquia de planejamento
Fonte Keelling (2002, p.1840)

1.1 Etapas do gerenciamento da execução

O gerenciamento do Prazo de um projeto ou de uma atividade produtiva inclui os processos


necessários para assegurar que este será implementado e concluído no prazo previsto, e os processos
do mesmo podem ser divididos em:

• Definição das atividades – identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos de projeto.
• Seqüenciamento das atividades – identificar e documentar as relações de dependência entre as
atividades.
• Estimativa da Duração das Atividades – estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão
necessários para a implementação de cada atividade.
• Desenvolvimento do Cronograma - analisar a seqüência das atividades, sua duração, e os
requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
• Controle do Cronograma – controlar as mudanças no cronograma do projeto.

1.2 Processo de Definição das Atividades

Entradas
1. Estrutura Analítica do
Projeto Saídas
2. Declaração do escopo. 1. Lista de atividades
3. Informações históricas. Ferram. E Técnicas 2. Detalhes de suporte
4. Restrições. 1. Decomposição 3. Atualização do
5. Premissas 2. Modelos planejamento
6. Avaliação especializada 31 31
Exemplo de uma lista de atividades para construção de uma casa
Fonte: Adaptado de Prado (1998, p.25)

2 Método do Diagrama de Precedência (PDM)

Exemplo: Método Diagrama de Precedência – PDM

Representação gráfica dos relacionamentos num diagrama


Fonte: Cleland Ireland (2002,p. 202)

32 32
• Nos diagramas do tipo PDM existe quatro tipos de relacionamentos de dependência ou precedência
possíveis:
• Término /Início (finish-to-start): O início do trabalho da sucessora depende do término da
predecessora.
• Término /Término (finish-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do término da
predecessora.
• Início /Início (start-to-start): O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
• Início /Término (start-to-finish): O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.

Convenção dos termos utilizados em diagramas PDM


Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002,p.5360

Diagrama de precedência (PDM) de uma casa hipotética


Fonte: Adaptado de Prado (1998, p.83)
3 Método do Diagrama de Flecha (ADM)

(ADM – Arrow Diagramming Method)


Este é um método de construção de diagramas de rede que utiliza setas para representar as
atividades e as conectar por meio de nós que representam as dependências.Está técnica é também chamada
de atividade na flecha (AOA – Activity-on-arrow) e, embora menos predominante que o PDM, é ainda a técnica
escolhida em algumas áreas de aplicação. O ADM utiliza apenas relações de dependência do tipo fim /início e,
às vezes necessitam da criação de atividades “fantasmas” para definir corretamente o relacionamento lógico.

33 33
Exemplo de diagrama de rede (ADM) Diagrama de flechas

4 Gráfico de Gantt

É uma ferramenta que permite registrar de forma gráfica, simultaneamente, a programação e a


produção de um bem, de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o
programa traçado.
O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os meios de produção e
na horizontal, o tempo, podendo ser expresso em horas, dias, semanas ou qualquer outra unidade.

O gráfico de Gantt, portanto, permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber
do posicionamento de cada uma na data da consulta.

34 34
Exemplo Cronograma de execução de uma casa - Gráfico simples de Gantt
Fonte: Adaptado de Prado (1998, p.26)

As principais vantagens
• Simples entendimento
• Visualização de atrasos com facilidades
• Escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens
• Inadequação para grandes projetos
• Difícil visualização de dependências
• Vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo.

5 PERT/CPM - (PERT - Program Evaluation Research Task)


(CPM - Critical Path Method)
Mesmo sendo o diagrama de precedência o modelo mais usado em todo o mundo, o termo PERT,
CPM e PERT /CPM, são usados atualmente como designação da representação de um projeto por redes,
independentemente de qual tipo de rede se usa.

9.5.1 Método do caminho critico

Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method): calcula de forma determinística, uma
data única mais cedo e mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na seqüência lógica
especificada da rede em uma duração única estimada.

35 35
Convenção dos termos em um diagrama
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.533) e Keelling (2002.p.208)

Diagrama de Flechas
Fonte: Adaptado de Keelling (2002, p. 210)

36 36
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR FINANCEIRO
Objetivo
Normatizar as Funções de Operação e Rotinas.

As atividades básicas propostas são:

Planejamento de recursos financeiros


• orçamento;
• programação das necessidades de recursos financeiros;
• projeções financeiras;
• análise do mercado de capitais.

• Captação de recursos financeiros


• títulos;
• empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de
recursos);
• administração de contratos de empréstimos e financiamentos
(prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização,
• correção e encargos financeiros dos contratos).

Gestão dos recursos disponíveis


• pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,
borderôs, reajustes de preços);
• recebimentos (controle de recebimentos, registros);
• operações bancárias (abertura e encerramento de contas,
transferências, conciliações );
• fluxo de caixa;
• acompanhamento do orçamento financeiros

Seguros
• análise do mercado securitário;
• contratação de apólices;
• administração das apólices;
• liquidação de sinistros.

• Contábil
• contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e
amortização do ativo fixo);
• contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos);
• contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de
empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).

37 37
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR DE MARKETING
Objetivo
Normatizar as áreas de Vendas e de Distribuição
Normatizar os sub setores com determinação das tarefas.
Normatizar as Funções de Operação e Rotinas.

As atividades básicas propostas são:

Produto

• desenvolvimento dos produtos atuais;


• lançamento de novos produtos;
• estudo de mercado;
• forma de apresentação;
• embalagem.

Distribuição
• expedição;
• venda direta;
• venda por atacado.

Promoção

• material promocional;
• promoção;
• publicidade;
• propaganda;
• amostra grátis.

Preços

• estudos e análises;
• estrutura de preços, descontos e prazos.

38 38
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR DE PRODUÇÃO E MATERIAIS
Objetivo
Normatizar os Processos de Produção
Normatizar a armazenagem.
Normatizar as Funções de Operação e Rotinas.

As atividades básicas propostas são:

Fabricação

• processo produtivo; Quadro de Distribuição das Operações (Lay-out)


• programação e Controle da Produção;
• Controle.

Qualidade
• programação;
• controle.

• Manutenção
• preventiva;
• corretiva.

Planejamento de materiais e equipamentos


• programação das necessidades de materiais e equipamentos;
• análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.);
• normatização e padronização;
• orçamento de compras.

Aquisições
• seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliação etc.);
• compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas, acompanhamento de entregas);
• contratação de serviços e obras.

Gestão de materiais e equipamentos


• inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade, especificação etc.);
• movimentação de materiais (transporte);
• alienação de materiais e equipamentos;
• controle de estoques (localização física, controle de entradas, requisições, quantidades em estoque, separação de
materiais, armazenagem etc.);
• distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

39 39
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo
Organizar o Setor e dividi-lo em sub setores. Criando as rotinas necessárias ao funcionamento no Ambiente Interno e no
Externo, adequando ao Planejamento Estratégico (Plano de Ação).
Fazer um Modelo de Folha de Pagamentos.
Fazer um Modelo de Centro de Custos Interno e Externo (Previsões e Estimativas).
Fazer o levantamento de Cargos e Salários.
Fazer Quadro de Distribuição de Trabalho (Interno e Externo).
Fazer o Lay-out do Setor e influenciar os Setores (Financeiro, Marketing e Produção).

Programa: Sugestão.
As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento
• programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos);
• análise de mercado de trabalho;
• pesquisa de recursos humanos;
• orçamento de pessoal.

Suprimentos do quadro
• cadastramento de candidatos a emprego;
• recrutamento;
• seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento profissional);
• registro e cadastramento;
• contratação de mão-de-obra de terceiros.

Gestão de recursos humanos


• movimentação de pessoal (transferências, promoções, transformação de vagas, admissões, demissões);
• cargos e salários;
• controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle de produtividade);
• acompanhamento de orçamento de pessoal;
• relações com sindicatos.

Desenvolvimento de recursos humanos


• avaliação de desempenho;
• acompanhamento de pessoal;
• treinamento.

Pagamentos e recolhimentos
• folha de pagamento;
• encargos sociais;
• rescisões dos contratos de trabalho;
• auxílios.
Benefícios
• assistência médica;
• empréstimos e financiamentos;
• lazer;
• assistência social.
Obrigações sociais
• medicina do trabalho;
• segurança do trabalho;
• ações trabalhistas;

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• relatórios fiscais.

PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS


SETOR DE RECURSOS HUMANOS – DEPTO PESSOAL – SETOR DE PESSOAL
Objetivo
Organizar o Setor e dividi-lo em sub setores. Criando as rotinas necessárias ao funcionamento no Ambiente Interno e no
Externo, adequando ao Planejamento Estratégico (Plano de Ação).
Fazer um Modelo de Folha de Pagamentos.
Fazer um Modelo de Centro de Custos Interno e Externo (Previsões e Estimativas).
Fazer o levantamento de Cargos e Salários.
Fazer Quadro de Distribuição de Trabalho (Interno e Externo).
Fazer o Lay-out do Setor e influenciar os Setores (Financeiro, Marketing e Produção).

Programa: Sugestão.
01. Admissão de empregados 5. Trabalho noturno
1. Exame médico admissional 6. Intervalos para repouso e
2. Registro de empregados alimentação
- obrigatoriedade e conteúdo 7. Repouso semanal remunerado (DSR/RSR)
- CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social 8. Direito de férias
3. Salário-Família (Lei nº 8.213/91, arts. 65 a 70) - aquisição e concessão
- beneficiários - fracionamento: possibilidade
- documentação necessária - faltas injustificadas
- pagamento das quotas - formalidades para concessão e pagamento
- cessação do benefício - cálculo da remuneração das férias:incidências
- custeio: reembolso - abono pecuniário
4. Vale-transporte - férias coletivas
5. Benefício de alimentação - empregado acometido de doença durante as férias
6. Revista de trabalhadores - perda do direito de férias: motivos determinantes
- férias proporcionais
02. Contratos de trabalho 9. Gratificação de Natal: 13º salário
1. Terceirização de serviços 10. Alterações contratuais
2. Configuração do vínculo empregatício
3. Modalidades de contrato de trabalho 05. Rescisão contratual
- contrato por prazo indeterminado e por prazo determinado 1. Aviso Prévio:
- contrato especial por prazo determinado: Lei nº 9.601/98 - modalidades existentes: características
- contrato de trabalho a tempo parcial - dispensa sem justa causa:obtenção de novo emprego pelo
- contrato de aprendizagem e contrato de estágio empregado, liberação do aviso
- rescisão contratual motivada pelo empregado (demissão):
03. Situações especiais solicitação do empregado para que seja liberado do!
1. Contratação obrigatória de deficientes físicos cumprimento do aviso prévio
2. Contratação de trabalhadores menores de idade - período do aviso prévio: integração ao tempo de serviço
- restrições legais: atividades consideradas perigosas ou insalubres - reconsideração: possibilidade
- jornada de trabalho: salário - aviso prévio e estabilidade provisória
- obrigações dos empregadores
- direito de férias
- prazo prescricional dos direitos trabalhistas
3. Trabalho da mulher
- prorrogação da jornada de trabalho
- condições de segurança e higiene do trabalho
- manutenção de creche pelo empregador
- opção p elo reembolso-creche
- acesso da mulher no mercado de trabalho:
proibições (Lei nº 9.799/99)
- garantias durante a gravidez
- salário-maternidade
04. Vigência do contrato
1. Remuneração e salários
- salário in natura
- salário complessivo
- equiparação salarial
- descontos permitidos no salário
- ajuste salarial e prazo para pagamento
- adiantamento salarial: vale
2. Adicional de insalubridade
3. Adicional de periculosidade
4. Jornada de trabalho
- limite de duração
- quadro horário e marcação ponto

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- horas suplementares (prorrogação e compensação de jornada)
- funções desobrigadas das regras sobre a duração do trabalho: CLT, artigo 62

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