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GESTÃO POR PROCESSOS E A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA

1. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM)

1.1 Conceito

Com a constante evolução da Tecnologia da Informação e Comunicação


(TIC), cada vez mais os processos organizacionais estão sendo integrados,
automatizados e interligados, até mesmo realizados de forma
interorganizacional. A preocupação central da Gestão de Processos de
Negócios (Business Process Management – BPM) é a gestão da mudança
necessária a esta integração de sistemas, processos e atividades
organizacionais e humanas.

Desde os primeiros softwares de planejamento e gestão das


necessidades empresariais, como MRP e o MRP II, o grande desafio
apresentado a sua implantação advinha da integração necessária entre os
setores e departamentos organizacionais. Uma organização é formada por uma
coleção de processos que são executados pelos diferentes setores e/ou
departamentos, de cujos processos e atividades resultam os produtos ou
serviços oferecidos por ela a um cliente ou mercado potencial. Nas empresas,
embora não estejam documentados ou (mapeados) em detalhe, os processos
são conhecidos e executados, o que garante a existência dessas organizações.

As organizações nas quais trabalhamos são formadas por processos e


isso independe de nosso posicionamento hierárquico. Um processo pode ser
considerado como o resultado da articulação eficaz de pessoas, instalações,
equipamentos, sistemas e outros recursos. Um processo é entendido como
uma sequência lógica de atividades inter-relacionadas que, com pessoas,
sistemas e recursos, geram resultados reais ao negócio e adicionam valor
a cada etapa. De acordo com a ABPMP International (Association of Business
Process Management Professionals), o conceito de gerenciamento de
processos de negócios consiste em:

Gerenciamento de processos de negócios (BPM – Business Process


Management) é uma abordagem disciplinada para identificar,

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desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e
melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar
os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização. (ABPMP, 2009, p. 30)

A introdução do conceito de gestão por processos remete toda a


organização a uma quebra de paradigmas organizacionais, tais como:

 Eliminação das fronteiras funcionais e organizacionais – as portas


de departamentos e setores precisam estar abertas ao novo. Eles
precisam entender o seu processo e os processos posteriores e
anteriores ao seu, o que resulta em novos aprendizados, necessários à
integração desejada. Além disso, existem ainda questões relacionadas à
integração de dados, informações, conhecimentos e competências a
serem compartilhadas. Portanto, o desafio é: compartilhar;
 Rompimento da visão linear de organização – devido aos conceitos
de especialização e divisão de tarefas propostos pela administração
científica (Taylor, Fayol e Ford), a melhoria dos processos
organizacionais sempre foi feita do ponto de vista do setor ou
departamento, ou, melhor ainda, do ponto de vista de atividades e
tarefas, a fim de especializar o trabalhador para o menor espaço de
trabalho possível. A importância sempre foi dada à sequência linear de
atividades que deveriam ser desenvolvidas, o que resultou no sucesso
da linha de montagem. Porém, existem outros
processos/atividades/fatores que podem interferir no desempenho da
linha, como a qualidade do material, os erros de informações
provenientes da programação de produção, os erros de fornecimento de
materiais internos e externos, os atrasos de entrega e a mudança na
prioridade de entrega de produtos e serviços aos clientes;
 Rompimento das fronteiras hierárquicas – nenhuma pessoa ou
departamento tem responsabilidade pelo todo do processo
organizacional. A gestão por processos foge das estruturas e
hierarquias, pois destina-se a integrar e alinhar os processos de

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negócios à estratégia organizacional, aos objetivos estratégicos e aos
objetivos e necessidades dos clientes;
 Rompimento com a visão de organização como um sistema
fechado/mecânico – as primeiras tentativas de ver a organização como
um sistema integrado esbarraram na questão do rompimento das
fronteiras organizacionais. É importante ressaltar que a integração entre
marketing, produção, RH, finanças e materiais permite uma melhoria nos
processos organizacionais, mas é pouco para um bom desempenho da
organização frente ao mundo complexo e globalizado em que ela está
inserida;
 Rompimento das fronteiras da cadeia de suprimentos – a integração
não acontece apenas internamente, ela avança para a cadeia de
suprimentos envolvendo extratores de matérias-primas, processadores,
transformadores, montadores, instaladores e até mesmo os
responsáveis pela entrega do produto ao cliente e/ou consumidor final.
Cada uma das etapas acima pode ser realizada por uma empresa ou
organização diferente;

Fonte: Elaborado pelo autor.

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 Abre as portas para uma visão de sistema aberto e complexo para a
organização – é importante salientar que a visão por processos não
elimina ou discrimina outras formas de pensamento. Enquanto
atividades e tarefas precisam ser executadas, pensadas e melhoradas, o
pensamento linear e a divisão de atribuições ainda são a melhor
alternativa a ser utilizada. Ao passarmos para uma visão mais ampla do
negócio, do ponto de vista da integração dos processos internamente, a
visão sistêmica – ainda que do ponto de vista de um sistema fechado
propondo a integração de processos e objetivos entre setores – passa a
ser a visão dominante. Ao rompermos as barreiras organizacionais e
pensarmos na integração de processos ao longo da cadeia de
suprimentos, vemos a complexidade do processo ser aumentada. Se
integrar processos internamente já é um grande desafio, imagine agora
que várias organizações diferentes irão integrar seus processos, sem
perder de vista a pressão exercida pela concorrência, por potenciais
entrantes, por produtos substitutos e pelas forças ambientais do macro
ambiente organizacional (política, ambiente, sociedade, tecnologia e
economia). Estamos falando, com certeza, de um processo complexo de
gestão.

Os processos são criados, e têm como objetivo a agregação de valor. O


objetivo do trabalho humano e do trabalho das organizações deve ser a
satisfação das necessidades humanas, através da agregação de valor. Agregar
valor é propiciar ao cliente a satisfação de suas necessidades, desde as mais
básicas às mais elevadas. Um cliente só paga por algo que, na sua percepção,
tem “valor”. Criar valor é aumentar o número de diferenciais do seu produto ou
serviço, de forma que seu concorrente tenha dificuldades em superá-lo, criando
e ampliando a demanda existente. Gerar valor é criar uma distinção em todas
as esferas de atuação (competência), oferecendo diferenciais de valor em cada
serviço ou produto ofertado.

1.2 Visão Tradicional X Visão por Processos

Em uma organização, o início de qualquer processo de melhoria em seu


funcionamento passa pela liderança da alta gerência corporativa. Mas, mesmo
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assim, em todo processo de mudança existe resistência, devido à cultura e aos
valores organizacionais. O medo de que cargos e responsabilidades sejam
extintas ou compartilhadas, a perda de empregos, a eliminação de processos e
atividades sempre provocam reações das mais diversas.

Os processos organizacionais, por sua vez, são cada vez mais


intelectuais e produtos e serviços são ricos em valores intangíveis. Quanto
mais uma organização melhora seus processos através do BPM, mais a
qualidade de seus produtos e serviços é afetada positivamente, pois à medida
que a empresa compreende, descreve e melhora seus processos, e seleciona
e implanta as modificações, ela aprende sobre o processo naturalmente. E,
assim, os processos intelectuais e a integração entre indivíduos são
valorizados, setores e sistemas se integram de forma perceptível.

De Toro e McCabe (1997) sugerem que usando o BPM a empresa


passa a ser vista como uma série de processos funcionais interligados. Com
base nisso, o primeiro passo da metodologia é entender onde o processo
começa e termina. Todo o processo de direcionamento estratégico, ou seja,
políticas e diretrizes, são definidas a partir do topo, mas a autoridade para
mudanças no processo recaem sobre os indivíduos e grupos de trabalho, isto
deve direcionar as análises, questionamentos e mudanças nos métodos de
trabalho, para as equipes de trabalho interfuncionais e para os grupos que
executam as atividades e os processos diariamente. É preciso romper com as
barreiras hierárquicas e os níveis organizacionais, eliminando, assim, as ilhas
de conhecimento, informação e poder.

O conceito de melhoria de processos, ou Business Process


Improvement (BPI), que surgiu na mesma época da reengenharia de
processos, tem como objetivo provocar mudanças na forma como os processos
são planejados, executados, medidos, avaliados e melhorados. A BPI e a
reengenharia de processos convergiram para a Gestão de Processos de
Negócios (BPM), consolidando-se como uma forma de gestão alternativa. Ao
explicar a BPM, Zairi (1997) diz que a “BPM está preocupada com os principais
aspectos das operações de negócios onde há alta alavancagem e uma grande

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proporção do valor adicionado”. A BPM tem que ser regida pelas seguintes
regras:

• precisa que as atividades principais sejam devidamente mapeadas e


documentadas, gerando, assim, um inventário de processos da
organização;

• cria foco em clientes através de ligações horizontais entre atividades-


chave, rompendo, assim, com as barreiras departamentais e
hierárquicas;

• conta com sistemas e procedimentos documentados, a fim de assegurar


a disciplina, consistência e repetibilidade de desempenho de qualidade,
característica esta que é comum nos programas de gerenciamento da
qualidade;

• conta também com atividades de medição, a fim de avaliar o


desempenho de cada processo individual, das metas e dos níveis de
saída de entrega que podem cumprir objetivos corporativos. A máxima a
ser utilizada é: “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado”;

• tem que ser baseada em uma abordagem de otimização contínua por


meio da resolução de problemas, com a colheita dos benefícios
adicionais, o ciclo PDCA de melhorias contínuas dos processos e
indicadores de medição que devem ser aplicados;

• precisa ser inspirada nas boas práticas de gestão. O benchmarking, por


exemplo, é uma ferramenta muito conceituada que pode garantir que
uma competitividade superior seja alcançada;

• é uma abordagem que objetiva a mudança de cultura,, e não


simplesmente obter resultado,, por ter bons sistemas e estrutura no
lugar certo. Portanto, é natural que existam resistências ao processo.

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Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades
de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às
necessidades dos clientes, gerando, assim, uma miopia organizacional e um
entendimento particionado da organização, que é vista como um organograma,
uma estratégia, um procedimento ou um item de controle. Não são abordados
os processos e suas interfaces organizacionais e interorganizacionais: as
entradas e saídas com seus requisitos de qualidade e funcionalidade, as
etapas do processo e seus relacionamentos, ou seja, onde começam e
terminam. Os processos de negócios necessitam de uma visão sistêmica, na
qual o todo e as partes são vistos como um único processo. Porém, não é
possível enxergar o todo sem entender as partes, do mesmo modo que vendo
somente as partes não é possível enxergar o todo.

Uma mudança de paradigma se faz necessária, pois se as estruturas


dentro das quais trabalhamos forem vistas de forma sistemática e integrada,
acabaremos dominando a habilidade de trabalhar com elas e de mudá-las. É
preciso definir um caminho, pois o custo, as atividades repetidas e os produtos
de baixa qualidade manifestam-se na organização quando: existe um
desequilíbrio em processos que são desorganizados, não documentados, não
melhorados e/ou não simplificados; pessoas não sabem o que precisam fazer,
nem como fazer, nem a importância do seu trabalho dentro do processo e não
se engajam; e a tecnologia a ser utilizada pela organização é adquirida por
modismos, sem maturidade,, e/ou é ultrapassada.

Tabela 1: Mudança de Paradigmas, Visão Tradicional X Visão por Processos.

Atributos Visão Tradicional Visão por Processo

Foco Chefe Cliente

Relacionamento Cadeia de comando Cliente X Fornecedor

Orientação Hierárquica Processo

Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

Objetivo Redução de custos Prevenção de custos

Estilo Autoritário Participativo

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Fonte: <http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf>.

A gestão de processos é uma responsabilidade-chave transmitida aos


empregados de uma organização que tem como atividade principal identificar e
documentar seus processos-chave, bem como medir a eficiência e a eficácia
de todos eles. Para Armistead et al. (1997), o BPM é tanto um conjunto de
ferramentas e técnicas para melhorar os processos, como um método para
integrar toda a organização, por isso precisa ser entendido por todos os
funcionários.

A partir da análise dos documentos e processos internos da


organização, existem alguns fatores que devem ser observados para o sucesso
do BPM:

a) Este é um processo disciplinar – uma vez que a organização opte


pelo BPM, o conceito deve ser aplicado a todos os processos de
negócios e de forma consistente em toda a organização, com medições
e acompanhamento contínuo do desempenho;
b) Buscar a melhoria contínua de processos – a melhoria de processos
de negócios é definida nos seguintes termos: Os processos são
projetados a partir dos clientes e da perspectiva de suas necessidades?
É feita uma análise comparativa entre o que o cliente deseja e o que
estamos entregando a ele?
c) Trabalhamos com melhorias contínuas? – já são de domínio da
organização o ciclo PDCA e suas ferramentas?
d) Qualidade da informação – a gestão de processos trabalha com
informações, as quaisprecisam ser verídicas e confiáveis;
e) Integração estratégica – os processos de gestão de clientes, a
operação do negócio e os processos de inovação estão integrados com
a perspectiva de melhoria dos processos sob a ótica do cliente?

1.3 Etapas da Gestão de Processos de Negócios

Para Smith e Fingar (2003), as organizações estão vivendo hoje a


terceira onda de BPM em seus negócios. Os métodos e técnicas de estudo do
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trabalho humano, realizados por Taylor, Fayol e outros, representam a primeira
onda de estudos sobre o assunto. Na segunda onda de estudos de BPM temos
a implantação dos primeiros sistemas informatizados de gestão: MRP, MRP II e
os primeiros ERPs, ainda que um tanto fechados e mecânicos. A onda atual de
estudos envolve uma nova sistemática de trabalho que exige novas habilidades
e atitudes, novos conhecimentos, maior autonomia e responsabilidade
compartilhada. Tem como objetivo a flexibilidade, adaptação e mobilidade dos
processos organizacionais. O foco da BPM é a mudança organizacional
adaptativa, a pronta resposta ao cliente e ao mercado.

Para conseguir uma mudança organizacional adaptativa, a BPM


utiliza-se de uma convergência de disciplinas, por isso pode-se afirmar que ela
é interdisciplinar, pois:

a) utiliza-se dos conceitos de planejamento estratégico;


b) trabalha com as ferramentas de gestão da qualidade total;
c) baseia-se na tecnologia da informação como suporte e meio de
integração de ações;
d) integra-se com os conceitos do Seis Sigma e Lean Manufacturing;
e) integra a gestão de processos com a gestão de projetos do PMI e
PMBok;
f) faz tudo isso em total sintonia com a gestão do conhecimento
organizacional.

A descentralização do processo decisório tem como objetivo estimular a


cooperação e comunicação direta entre os setores e departamentos
organizacionais. A promoção do trabalho em equipe ocorre por meio da
avaliação constante dos resultados a partir dos resultados da equipe (fim do
individualismo). A primeira mudança a ser percebida no processo envolve o
entendimento de que os processos de negócios serão vistos pela ótica do
cliente, pois as necessidades dos clientes são a base para a tomada de
decisão. A visualização dos problemas será feita de fora para dentro,
quebrando, assim, o paradigma da visão por função e passando para uma
visão do todo organizacional.

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Segundo De Sordi (2005), BPM é uma ferramenta de integração de
todos os ativos organizacionais. Para garantir os resultados propostos, é
preciso que esses ativos trabalhem em sincronia, com eficiência. A
sincronização de ativos intangíveis requer uma mudança cultural na
organização, que envolve, segundo De Sordi (2005), o entendimento dos
principais recursos organizacionais empregados pelo BPM, conforme a tabela a
seguir.

Tabela 2: Recursos empregados em BPM.

Recurso Significado
Recursos Conciliar os interesses e os momentos de integração e interação dos
Humanos funcionários para que se obtenha um bom desempenho do processo
Fortalecer a autonomia do agir e pensar dos funcionários
Responsabilidades
(empowerment)
Estrutura Funcionários são entendidos como nós de uma rede de trabalho, e não
Organizacional como funções isoladas no organograma
Direcionar o comportamento e o desempenho dos RHs internos e sua
Políticas e Regras
interação com os processos de negócio
Tecnologias da
Empregadas para a automação de regras e atividades, para
Informação e monitoramento do desempenho e para formação de ambientes
colaborativos de trabalho
Comunicação
Infraestrutura Todos os recursos de apoio e suporte aos processos
O conhecimento capturado e compartilhado com a organização
Conhecimento
proporciona o aprimoramento de todos os demais ativos de negócio

Fonte: Baseado em De Sordi (2005).

Uma vez explicada a importância dos recursos para o BPM, convém que
se analise as etapas da Gestão de Processos de Negócios, que envolvem:

1. Estratégia: durante a elaboração da estratégia organizacional e a


partir da cadeia de valor do negócio, a organização identifica seus
principais processos, vinculando-os aos recursos que serão
empregados para que possam ser realizados. No caso da estratégia,

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os principais recursos utilizados envolvem: políticas, regras, definição
da estrutura organizacional e responsabilidades;
2. Mapeamento e diagnóstico: nesta etapa serão levantados,
identificados e definidos os processos organizacionais com suas
regras, finalidades e forma de execução; a interface organizacional
do processo, a tecnologia necessária, os indicadores de gestão, a
forma de controle e as competências necessárias a sua execução;
3. Simulação e redesenho: a simulação de um processo permite
verificar: as entradas e saídas, quem são os clientes e fornecedores
(internos e externos), como o processo é medido e quais seus
principais desafios durante a execução; permite também identificar
oportunidades de melhoria e pontos de discussão para reformulação
do processo. As regras e premissas de um processo devem ser
revisadas e ajustadas de acordo com as necessidades
organizacionais, ou de acordo com as necessidades dos clientes. A
simulação e redesenho de um processo deve gerar como resultados:
o estabelecimento ou revisão das metas , o planejamento das
necessidades de treinamento, os possíveis riscos, a necessidade de
melhorias em softwares ou sistemas, o planejamento da implantação
em termos de cronograma de atividades e datas e, finalmente, a
definição de por onde o processo deve começar;
4. Implementação de processos: nesta etapa três perguntas devem
ser respondidas: Como garantir a execução do plano? O que fazer
quando estivermos fora do planejado? Como fazer para não fugirmos
novamente do plano? A primeira pergunta é respondida com
fornecimento dos recursos necessários à execução do processo,
treinamento de mão de obra, máquinas em condições de uso e
sistemas de apoio em funcionamento. Já a segunda pergunta é
respondida com um sistema de medição e acompanhamento de
resultados, ou pelo “Controle da Ação Tomada”; em outras palavras,
pela ação de correção dos desvios verificados e, principalmente, pela
prevenção de novas falhas no processo. E, finalmente, a terceira
pergunta é respondida com prevenção, acompanhamento e
melhorias contínuas do processo;
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5. Controle e monitoramento: a frequência com que os processos
serão mensurados e acompanhados depende de suas
características. Em alguns casos, o monitoramento deve ser feito
com frequência horária, em outros, diariamente e em alguns,
semanais ou quinzenais. Não há um limite de tempo para a
checagem. O segredo de uma boa medição está na correta escolha
da unidade de medida, ou seja, a unidade de grandeza que será
utilizada para medir o processo. A definição da frequência de
medição de um processo, com sua unidade de medida, nos remete à
definição das responsabilidades pela tomada de decisão em casos
de desvios. Quem toma a decisão e quando toma encerram o
processo.
Figura 02: Etapas da Gestão de Processos de Negócios

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Pryor (2000).

Desde o início deste capítulo, o foco da discussão a respeito da gestão de


processos de negócios envolve a gestão de mudanças, tanto comportamentais,
quanto processuais. Algumas diretrizes são importantes para o sucesso do
processo de mudança, e isso envolve a convicção de que estamos no caminho
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certo; de que os riscos de erros e acertos são comuns a qualquer processo de
mudança. Portanto, reduza os riscos desde o início e concentre-se nas áreas
e/ou processos com maior número de problemas, mas a opção por áreas nas
quais os resultados são mais rápidos e visíveis não pode ser descartada.

A introdução do BPM apresenta algumas resistências para as quais a


organização deve estar preparada, por isso, ao iniciar o processo de
implantação, é importante que se verifique o histórico de resistências a formas
de trabalho e/ou implantação de novas tecnologias ; e em que velocidade
precisa ser implementada a mudança nos processos, o que irá determinar o
estilo de chefia a ser utilizado na condução do processo de mudança. Outro
fato a ser verificado diz respeito à perenidade da mudança, porque muitas
vezes as organizações, sem verificar a real necessidade, optam por
tecnologias e processos “da moda”. Quanto maior a organização, maior a
complexidade de gestão de processos integrados. Do mesmo modo, quanto
mais importante essa integração, maiores os riscos e a necessidade de
trabalho em equipe.

Não tente implementar o BPM de uma única vez. Faça o maior número
de testes possível, pois a implementação falha quando não há suporte de
ferramentas e sistemas, falta acompanhamento, a equipe não funciona bem, o
processo não está adequadamente mapeado e falta vontade ou capacidade de
liderança para as mudanças organizacionais. A confiabilidade da informação e
o teste dos sistemas de apoio são essenciais para o funcionamento da
metodologia de trabalho. Portanto, estabeleça projetos-piloto para testar o novo
procedimento e verifique se a alocação de recursos está adequada, se os
resultados são visíveis, se as pessoas estão treinadas e se o processo está
suficientemente maduro para ser implantado.

Para Davenport (1994) uma organização adota a gestão por processos


quando:

a) desenvolve uma visão das atividades como processos: a ênfase


é dada à maneira como o trabalho é organizado e executado, isso

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determinará a inovação no processo, determinando o sucesso ou
fracasso da iniciativa;
b) desenvolve uma visão sistêmica do trabalho: cada indivíduo que
trabalha na organização deve ter uma visão clara do que, , do
porquê, de como e de por quem é feito. Flexibilidade, aprendizagem
e competências são as palavras de ordem;
c) delega às equipes a responsabilidade pelo processo: as equipes
multifuncionais, realizando trabalhos orientados para processos,
alcançam resultados com maior eficiência. O foco é o trabalho em
equipe, não a ação de gerentes de linha;
d) avaliação com base na gestão do desempenho: a remuneração
nas organizações orientadas por processos dá prioridade às
competências, ao trabalho em equipe e aos resultados do grupo, não
aos do indivíduo;
e) lideranças e não chefes de linha: a gestão por processos tem
como base fornecer aos líderes de equipes as competências
necessárias à gestão dos times. Gestão de mudanças, liderança,
motivação e competências são temas a serem abordados nas
capacitações gerenciais;
f) estrutura organizacional horizontalizada: a organização do
trabalho acontece em torno dos processos e das equipes que o
executa. Dessa forma, a comunicação é facilitada, pois quem
executa o processo tem controle sobre o mesmo e a liderança se
aproxima dos clientes, criando, assim, uma visão positiva da
dinâmica dos processos de negócios.

1.4 Etapas da Gestão de Processos de Negócios – Colocando em Prática

A introdução de uma nova forma de trabalho na organização requer


aprendizado. Em uma primeira etapa, o aprendizado requerido diz respeito aos
conceitos inerentes à nova prática de trabalho, uma unificação de linguagem.
Assim sendo, é importante que os seguintes conceitos sejam internalizados
pela organização:

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a) Macroprocesso – corresponde ao conjunto de atividades por meio das
quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente
e para o mercado;
b) Processo – corresponde à sequência em que as atividades devem ser
desenvolvidas, envolvendo entradas, processos e saídas. Também pode
ser visto como a forma com que a organização gera valor para o cliente,
considerando que cada processo tem início, meio e fim bem
determinados, em uma ordem clara e lógica de ações interdependentes
e interligadas que geram resultados;
c) Subprocesso – como os processos ultrapassam as barreiras funcionais
da organização, grandes processos são subdivididos em processos
intermediários. O macroprocesso de desenvolvimento de produtos
envolve vários processos organizacionais como a pesquisa de mercado,
o planejamento de P&D e a negociação com fornecedores. Dentro do
processo de planejamento de P&D teremos subprocessos de
planejamento e subprocessos de desenvolvimento de produtos;
d) Atividade – corresponde às ações que são executadas, diz respeito a “o
que deve ser feito” e sua finalidade é dar suporte à execução dos
objetivos da organização;
e) Tarefas – correspondem a “como deve ser feito” (em que sequência ou
ordem) e às etapas necessárias para a realização de cada atividade;
f) Eventos – correspondem ao sequenciamento temporal de execução das
tarefas ou atividades;
g) Sistema – conjunto de elementos inter-relacionados, que se
realimentam com informações e ações que podem ser corretivas,
preventivas ou proativas;
h) Gestão – corresponde ao conjunto de ações, formas ou métodos de
gerenciamento voltados à obtenção dos resultados organizacionais;
i) Qualidade – corresponde a um conjunto de características inerentes a
um produto ou serviço, que atendem a requisitos preestabelecidos, em
termos de forma, desempenho, durabilidade, uso, confiabilidade e,
principalmente, atendem às necessidades de um determinado grupo de
clientes ou mercado;

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j) Gestão da Qualidade – corresponde a um conjunto de atividades
coordenadas para planejar, orientar, dirigir e controlar uma organização
em relação à qualidade;
k) Sistema de Gestão – corresponde a um conjunto de pessoas, recursos,
processos e procedimentos, que atuam de forma integrada e organizada
para certificar o resultado de um trabalho com eficácia ou dentro do nível
de tolerância;
l) Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) – corresponde a um conjunto
de ações em prol da condução dos processos de gestão da qualidade
em uma organização;
m) Garantia da Qualidade – corresponde ao conjunto de ações de uma
organização para garantir que seus processos sejam confiáveis e que os
requisitos de qualidade do produto ou serviço sejam atendidos;
n) Sistema Integrado de Gestão – combinação do processo de
gerenciamento da qualidade e do meio ambiente, integrada com a
gestão da saúde e segurança dos trabalhadores, garantindo sempre a
melhoria contínua dos processos, projetos, serviços, produtos etc.;
o) Sistema de Gestão Ambiental (SGA) – segundo a ISO 14000, o SGA é
definido como “a parte do Sistema de Gerenciamento Global que inclui a
estrutura organizacional, o planejamento de atividades,
responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o
desenvolvimento, implementação, alcance, revisão e manutenção da
política ambiental”;
p) Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho (SGSST) –
de acordo com a norma OHSAS 18001, o SGSST é “aquela parte do
sistema de gestão global que facilita o gerenciamento dos riscos de SST
associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura
organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,
implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política de SST da
organização”.

Um processo corresponde a uma série sistemática de ações


direcionadas a alcançar um objetivo e converte entradas em saídas. Os
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processos têm como entradas informações, materiais, tecnologia e pessoas, os
quais, em uma sequência de operações, sofrem alterações de diferentes
características (saídas), resultando em um produto ou serviço final. É
característica de todo processo apresentar objetivos. Portanto, o processo
pode ser medido qualitativa e quantitativamente com base em suas saídas,
proporcionando, assim, o atingimento dos objetivos. Um processo não é
sinônimo de procedimento, que são instruções para alguém seguir e realizar
um trabalho. Um procedimento é utilizado quando se precisa realizar uma
atividade complexa, que necessita de consistência e precisa ser realizada em
uma sequência lógica de passos,ou seja, precisa ser feita sempre do mesmo
jeito.
Para a sua correta identificação, um processo deve responder a alguns
questionamentos:

 Qual o objetivo a ser alcançado? – Macroprocesso;


 Que ações são necessárias? – Processos e subprocessos;
 O que é preciso para realizar as ações? – Tarefas;
 Como será feito? – Atividades;

Por exemplo:

 Macroprocesso: desenvolvimento de novos produtos;


 Processo: pesquisa e desenvolvimento;
 Subprocesso: pesquisa;
 Atividade: pesquisa de mercado;
 Tarefas: elaboração do plano de pesquisa e do questionário, definição
do público-alvo e seleção da amostra, aplicação do questionário,
tabulação dos dados e análise dos resultados.

Após a apresentação dos conceitos relacionados à gestão de processos,


é importante a definição de uma metodologia de trabalho que permita a
formação de um Sistema Integrado de Gestão de Processos (SIGP), que
envolve as seguintes etapas:

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a) Definir o processo: nesta etapa os processos são definidos em função
do planejamento estratégico da organização, ou seja, quais seus
objetivos prioritários, qual a sua visão de mundo e de futuro;
b) Mapear os processos: uma vez definidos, cada processo precisa ser
mapeado considerando suas entradas e saídas, as tecnologias
necessárias, os sistemas, as inter-relações entre os departamentos, os
eventos temporais a serem considerados e a complexidade de sua
operacionalização;
c) Mapear as atividades: em cada processo, uma sequência de atividades
precisa ser realizada, por isso, nesta etapa cada atividade deve ser
listada e as tarefas que as compõem com suas relações sequenciais
devem ser estabelecidas;
d) Definir os requisitos de qualidade do processo: em cada processo
faz-se necessário o estabelecimento de indicadores, com suas
respectivas unidades de medida para o gerenciamento dos resultados
esperados, bem como o estabelecimento das características gerais de
funcionamento, uso e confiabilidade do produto ou serviço;
e) Identificar o melhor sistema de gestão da qualidade para o
processo: dependendo do estágio em que se encontre a organização,
em termos de sistemas de gestão da qualidade, diferentes metodologias
ou sistemáticas podem ser utilizadas por ela;

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Fonte: Elaborado pelo autor.

A identificação do sistema de gestão da qualidade mais adequado para


cada organização depende de uma série de fatores, o que importa é que a
organização seja capaz de identificar em que fase o controle de qualidade se
encontra na organização. Para cada fase ou degrau do processo existirá um
programa mais adequado:

a) Fase de descontrole: indica a necessidade de criação de pontos de


controle no processo, como CEP, Diagrama de Causa e Efeito, folhas de
verificação. Ou seja, a utilização de ferramentas básicas da qualidade
trarão resultados importantes para a organização;
b) Fase de controle básico da qualidade: faz-se necessário ter um
programa mais completo, como a ISO 9000, padronizar processos e
criar procedimentos e manuais de operação do sistema como um todo.
O objetivo é criar os requisitos de qualidade do processo;
c) Fase eficiente de controle da qualidade: a grande característica dos
sistemas de gestão da qualidade é a capacidade de evolução contínua.
Nesta fase, recomenda-se a ampliação para um sistema de qualidade

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ISO 14000, que envolve a medição dos impactos causados pelos
processos, principalmente os impactos ambientais;
d) Fase excelente de controle da qualidade: na evolução dos sistemas
de gestão da qualidade a próxima fase envolve o mapeamento dos
perigos e danos dos processos para os operadores do sistema. Neste
estágio do processo a OHSAS 18000 é recomendada;
e) Fase de Classe Mundial: nesta fase a organização é considerada um
referencial a ser seguido pelas demais. Sendo assim, a sistemática mais
indicada para a organização é a SA 8000, que é regida por princípios,
valores e conduta social.

Fonte: Elaborado pelo autor.

As fases e sistemas sugeridos aqui não indicam uma sequência


obrigatória a ser seguida, mas trata-se de uma sugestão de ações a serem
desenvolvidas na construção de um Sistema Integrado de Gestão da
Qualidade. Segundo Ribeiro Neto (2008), à medida que uma organização
obtém diferentes certificações em seus processos, cresce a necessidade de se
criar um sistema único, que coordene os múltiplos requisitos, integre os
elementos comuns e reduza as redundâncias. A figura a seguir demonstra essa
integração:

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Fonte: Baseado em Ribeiro Neto (2008).

O grande desafio que se propõe às organizações consiste em trabalhar


de forma sistêmica e integrada, tendo qualidade, saúde e segurança
ocupacional, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social agregados à
geração de valor para os clientes e mercados. Isso se chama Sistema
Integrado de Gestão da Qualidade.

REFERÊNCIAS

ABPMP. Guia para o gerenciamento de processos de negócio – corpo comum


de conhecimento. Versão 2.0. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/
CBOK/CBOK_v2.0_Portuguese_Edition_Thrid_Release_Look_Inside.pdf>.
Acesso em 10/01/2011.

ARMISTEAD, C.; MACHIN, S.; PRITCHARD, J. P. Approaches to business


process management. In: RIBERA, J.; PRATS, J. (eds). Managing service
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operations: lessons from the service and manufacturing sectors, papers from
the 4th International Conference of the European Operations Management
Association, IESE, Barcelona, Spain, 1997.

DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna


administração. São Paulo: Saraiva, 2005.

DE TORO, I.; MCCABE, T. (1997), How to stay flexible and elude fads. Quality
Progress, v. 30, n. 3, p. 55-60, 1997.

PRYOR, T. Using activity based management for continous improvement:


step-by-step. Published by ICMS Inc. 2000

RIBEIRO NETO, João Batista M. Sistemas de gestão integrados: qualidade,


meio ambiente, responsabilidade social e segurança e saúde no trabalho. São
Paulo: Senac, 2008.

ZAIRI, M. Business process management: a boundaryless approach to modern


competitiveness. Business Process Management, v. 3, n. 1, p. 64-80, 1997.

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