20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

ANÁLISE DE IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO DE
MANUTENÇÃO HOSPITALAR EM UM
HOSPITAL PÚBLICO DE ENSINO

Ana Cláudia Doná

(UEM)
Priscila Doretto Alves
(UEM)
Isabela NEto Piccirillo
(UEM)
Carlos Antônio Pizo
(UEM)

Resumo
Em busca de melhor qualidade de serviço em manutenções na área da
saúde, este estudo busca analisar a implantação de um sistema de
gestão de manutenção em um hospital público e de ensino. Através de
um estudo de caso, foram coletadas as infformações necessárias para a
análise da implantação. Foram utilizadas as metodologias da
Manutenção Produtiva Total (MPT), Análise Ergonômica do Trabalho
(AET) e a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP),
associadas com literaturas específicas sobre a gestão de equipamentos
médico-hospitalares. Estudos anteriores, feitos em instituições
hospitalares públicas e privadas, serviram como base para a
comparação dos resultados obtidos com este estudo, a fim de buscar
diferenças e semelhanças entre os setores.

Palavras-chaves: Gestão de manutenção, Manutenção Produtiva Total,

Hospitais.
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1 Introdução
O Hospital Universitário Regional de Maringá (HUM), vinculado à Universidade
Estadual de Maringá (UEM), é atualmente um dos responsáveis pelo bem estar da população
dependente do Sistema Único de Saúde (SUS) da região metropolitana de Maringá – PR. Por
ser um hospital público e de ensino, sua autonomia é limitada pelas características próprias
das organizações públicas (administração do tipo burocrática) e sua eficiência difícil de ser
mensurada pelo fato de não ser uma organização geradora de bens tangíveis.
Além disto, observam-se atualmente restrições impostas pela falta de espaço físico,
recursos humanos e verbas para suprir todas as demandas por equipamentos e infraestrutura
de instalações que o mesmo necessita. Embora, de acordo com Castelar et al (1995), a ideia
de que o baixo desempenho dos hospitais deve-se apenas às carências de pessoal e recursos
em geral, é associada a fatores culturais, pois todos os problemas seriam assim revolvidos
com a injeção de recursos nas instituições.
Mesmo com estas restrições o HUM busca se tornar referência em sua área, tendo seu
Hemocentro obtido certificação ISO 9000. Neste contexto e buscando expandir esta
excelência a todos os setores do hospital, a administração do HUM implantou comissões
internas focando diversas áreas, uma delas foi a área de gestão de tecnologia hospitalar, mais
especificamente o gerenciamento de manutenção de equipamentos hospitalares.
Apesar dos esforços desta comissão, cujos trabalhos resultaram na contratação de uma
empresa terceirizada para colaborar neste processo, os resultados ainda não atingiram os
objetivos da mesma. Neste ambiente foi que surgiu a oportunidade de um trabalho conjunto
com o Departamento de Engenharia de Produção da UEM para contribuir na melhoria dos
resultados dos trabalhos desenvolvidos e antecipar os prazos para as implantações de um
sistema de gestão de manutenção em conformidade com as boas práticas da área e com as
exigências dos organismos federais, estaduais e municipais de saúde.
Como referência às boas práticas na área de gerenciamento de manutenção de
equipamentos hospitalares, a comissão interna do HUM adotou como referência em seus
trabalhos o Manual de Gerenciamento de Manutenção de Equipamento Hospitalar – GMEH,
elaborado por Calil & Teixeira (1998). Este manual é oriundo do Projeto Federal Saúde &
Cidadania, projeto este que desenvolveu uma série de manuais que privilegia a área gerencial.

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Segundo seus autores, estes manuais “são um produto final capaz de oferecer aos usuários um
caminho para a capacitação em serviço não tradicional, destinado a criar e fortalecer
habilidades e conhecimentos gerenciais nos funcionários que ocupam postos de
responsabilidade administrativa nos serviços locais de saúde”.
Apesar desta referência básica, não se pode abordar o tema manutenção sem a
introdução do conceito de Manutenção Produtiva Total – MPT. Segundo Takahashi & Osada
(2002), baseada numa perspectiva a longo prazo, a MPT é considerada um dos métodos
eficazes para transformar o conteúdo qualitativo de uma empresa. Esta metodologia possui as
seguintes atividades como principais:
1) Investigar e melhorar máquinas, matrizes, dispositivos e acessórios, de modo que
sejam confiáveis, seguros e de fácil manutenção, e explorar meios para padronizar
essas técnicas.
2) Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto através do uso de
máquinas, matrizes, dispositivos e acessórios, e treinar todo o pessoal nessas técnicas.
3) Aprender como melhorar a eficiência da operação e como maximizar sua durabilidade.
4) Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educá-los para que cuidem das
máquinas/equipamentos da empresa.
Para Takahashi & Osada (2002), as atividades citadas servem para garantir que os
equipamentos terão funcionamento pleno, seguro e eficaz, no momento do seu uso. Uma das
vantagens da MPT é que envolve as manutenções corretivas, preventivas e preditivas, e a
capacitação sobre os equipamentos por todos os que utilizam/reparam, a fim de eliminar
riscos e maximizar a durabilidade.
A integração destes tópicos e sua adaptação à realidade organizacional do HUM é
parte fundamental no desenvolvimento deste projeto. A seguir, serão apresentados os
conceitos utilizados neste estudo, assim como os resultados obtidos após a análise de dados
coletados, as diferenças e semelhanças entre a implantação de uma Gestão de Manutenção em
instituições de saúde públicas e privadas, e possíveis soluções para os problemas encontrados.
2 Objetivo
Este trabalho tem por objetivo geral analisar a implantação de um sistema de Gestão
de Manutenção em um hospital público e de ensino, identificar seus possíveis problemas,
causas e propor soluções de acordo com sua prioridade de implantação e avaliar seus
resultados, buscando na literatura diferenças e semelhanças entre a implantação em

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instituições de saúde públicas e privadas. Como objetivos específicos visa compreender e

estabelecer um fluxo de manutenção, identificar quais tipos de manutenção são realizados e
suas prioridades e identificar quais os pontos que precisam de melhoria.
3 Metodologia
Para saber qual a real situação enfrentada pelo setor de Manutenção do HUM, foram
feitas reuniões, visitas e entrevistas. Todos os processos foram baseados na literatura, que
serviu para enumerar os passos necessários.
Primeiramente, houve reuniões com a administração, os chefes dos setores do hospital,
com o engenheiro clínico e com o novo responsável pela manutenção. O objetivo era
descobrir qual a importância da manutenção, em que ela afeta, como ela funciona e qual a
expectativa com o estudo. Em seguida, foi feita uma visita para reconhecimento do hospital,
sua estrutura física e organizacional. O funcionamento, como um todo, para localizar quais
setores são ligados direta ou indiretamente à manutenção. Também se puderam verificar quais
os procedimentos vigentes relacionados ao setor em foco. Por último foram realizadas
entrevistas, por meio de questionário aberto e diferenciado, com colaboradores dos setores
que utilizam os serviços de manutenção, chamados aqui de clientes, os técnicos da
manutenção e por fim com o responsável pela administração da manutenção.
Além disso, foi feita uma pesquisa bibliográfica para identificar casos parecidos com
este, e descobrir suas semelhanças e dificuldades encontradas, fossem no tanto no ambiente
público quanto no privado.
4 Revisão de Literatura
Antes de apresentar os resultados obtidos por este trabalho, assim como suas
considerações, será feita uma revisão de literatura sobre os principais conceitos envolvidos no
seu desenvolvimento. Estes foram agrupados em três grupos: a Manutenção Produtiva Total e
a Gestão de Equipamentos, considerações básicos para o entendimento do funcionamento da
manutenção e gerenciamento de equipamentos; a Análise Ergonômica do Trabalho e a
Metodologia de Análise e Solução de Problemas, metodologias utilizadas para propor e
priorizar soluções; e a Gestão em Serviços Públicos versus Privados, onde se pode ver as
diferenças e semelhanças da implantação de uma Gestão de Equipamentos nos dois setores.
4.1 A MPT e a Gestão de Equipamentos
A MPT, segundo Nakajima (1988 apud Slack, 2002), é definida como “a manutenção
produtiva realizada por todos os empregados através de atividades de pequenos grupos”. E

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manutenção produtiva, pelo mesmo autor, é a “gestão de manutenção que reconhece a

importância de confiabilidade, manutenção e eficiência econômica nos projetos de fábricas”.
Assim, pode-se dizer que a gestão de equipamentos está diretamente associada à
manutenção. Para gerenciar estes aparelhos, em especiais vinculados a Estabelecimentos de
Assistência a Saúde (EAS), precisa-se garantir seu funcionamento pleno na hora desejada. Por
isso, a manutenção envolvida deve ser considerada de uma forma ampla, que englobe todas as
pessoas e que prolongue a vida útil de cada equipamento.
Quando se fala em implantação de um grupo de manutenção, segundo Calil & Teixeira
(1998), deve-se desenvolver um sistema de gerenciamento. Este sistema deverá definir os
controles envolvidos no recebimento dos equipamentos adquiridos pela EAS; os controles
necessários, desde a solicitação do serviço para a manutenção até o retorno do equipamento à
operação; os controles periódicos em relação ao grupo de manutenção e à qualidade dos
serviços por ele oferecidos.
Em muitos casos há a resistência dos colaboradores sobre a implantação de novas
tecnologias e novas rotinas de trabalho, principalmente quando os resultados não aparecem de
imediato, e sim em médio e longo prazo. Para Takahashi & Osada (2002), se os operários
entenderem que a produção só é viável através das máquinas e das instalações da fábrica,
começarão a acreditar nas inúmeras vantagens da manutenção produtiva no futuro e tornar-se-
ão capazes de implementar a manutenção produtiva nos ambientes, departamentos e divisões
da fábrica, cada qual com seu plano específico.
Muitas empresas não gerenciam seus equipamentos e sua manutenção da forma mais
adequada a sua realidade (TAKAHASHI & OSADA, 2002). Pode haver coleta de dados sobre
os equipamentos, mas esses nem sempre são gerenciados da maneira correta. O crescimento
da capacidade produtiva pode se tornar maior que a demanda, e isto gera perda de interesse na
verificação do nível de utilização dos equipamentos. Pode-se querer aumentar a capacidade
produtiva com a compra de novos equipamentos e não gerenciando os pré-existentes para
melhor utilização. Deve-se ter em mente que equipamento não quebra porque é antigo, mas
porque as pessoas pensam que os equipamentos antigos fatalmente acabarão apresentando
defeitos e, portanto, não fazem sua manutenção assiduamente como fazem com os
equipamentos novos.
Existem quatro principais tarefas de manutenção para atingir os objetivos da empresa,
de acordo com Takahashi & Osada (2002). São elas:

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1) As atividades do departamento de manutenção devem ser eficientes em termos de

planejamento, padronização e flexibilidade. A equipe de manutenção deve ser vista
semelhantemente às equipes de paramédicos ou bombeiros: devem ser ágeis e
versáteis no reparo de avarias repentinas. Ela também deve ser equipada com
ferramentas eficientes e atualizadas.
2) Aumentar o nível de conhecimento técnico. Deve-se melhorar o método de análise de
falhas, confiabilidade e manutenibilidade do equipamento. Análise dos registros de
manutenção é a primeira etapa dessa tarefa, o que revela muito sobre o nível de
conhecimento técnico relativo à manutenção.
3) Aumentar o nível das técnicas e do pessoal de manutenção. Como as tecnologias
evoluem constantemente, o pessoal deve sempre estar atualizado e treinado.
4) Redução dos custos de manutenção. Necessidade de fragmentar os custos de
manutenção, de acordo com os objetivos, e de aumentar o nível de conhecimento
gerencial ao orçar os custos de manutenção.
Para Castelar et al (1995), o treinamento é uma formação profissional que intervém ao
longo da carreira do colaborador. Seja este para relembrar conhecimentos básicos, atualizar
ou aprender novas técnicas. Estas atualizações, em especial na área de apoio hospitalar, são
muito importantes para garantir a qualidade dos serviços executados, principalmente porque
as inovações nessa área são muito rápidas.
Ao se criar um sistema de manutenção, este deve ser prático e útil e saber lidar com
rápidas transformações. A manutenção não pode ser vista apenas como um reparo
emergencial durante uma pane em um equipamento, por isso existe também a manutenção
planejada. Com ela é possível aumentar a qualidade, confiabilidade e o ciclo de vida do
equipamento, reduzir custos de manutenção, conseguir reduzir perdas quanto a paradas de
produção.
Há, ainda, a manutenção por iniciativa própria, que como o próprio nome sugere, é
aquela em que o colaborador efetua alguma correção no equipamento, sem a necessidade da
presença da equipe de manutenção (TAKAHASHI & OSADA, 2002). Há cinco princípios
que podem ser seguidos, respectivamente: operações corretas; limpeza; lubrificação; aperto;
inspeção diária, inspeção periódica e relatórios de anormalidades.
Por fim, ao implantar um sistema de manutenção preventiva, os dados colhidos devem
ser analisados e podem ser transformados em índices. A partir desses indicadores é possível
fazer uma série de análises sobre cada equipamento e verificar a cada quanto tempo ele dá

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defeito/para ou determinada peça deve ser trocada. Os colaboradores devem ficar cientes
dessas análises, pois em geral são eles quem fornecem os dados, e ao saberem que eles estão
sendo usados, terão estímulo para continuar prestando mais atenção no equipamento de sua
responsabilidade.
4.2 AET e MASP
Uma das metodologias a ser empregada no desenvolvimento deste projeto é a união da
metodologia de Análise Ergonômica do Trabalho (AET) e a Metodologia de Análise e
Solução de Problemas (MASP).
A condução do processo de AET é, segundo Guérin et al (2001), uma construção que,
partindo da demanda, se elabora e toma forma ao longo do desenrolar da ação, do trabalho.
Assim, cada ação é singular. Esses mesmos autores identificam, todavia, que existe um
conjunto de fases privilegiadas e pontos importantes que vão estruturar a construção da ação
ergonômica, o que elas compreendem e como sua importância relativa depende de cada ação.
A fase de análise da demanda e do contexto é crucial para a condução do processo em
função de que a demanda pode vir de diferentes interlocutores e sua formulação inicial pode
ser mais ou menos aceitável em virtude de representar ou não a verdadeira demanda. Assim,
às vezes se faz necessário um trabalho inicial de análise e reformulação da demanda.
A fase de compreensão do funcionamento da empresa/organização permite uma
melhor avaliação das dificuldades encontradas, do contexto, das evoluções previsíveis da
empresa/organização e das margens de manobra para as transformações. Bem como, permite
formular hipóteses que levarão a escolher as situações de trabalho que devem ser analisadas
em detalhe para delas retirar os elementos de resposta às questões levantadas. Nesta fase
explora-se o funcionamento da empresa/organização e de seus traços.
Na fase de análise do processo técnico e das tarefas, a equipe estabelece contato com
os operadores envolvidos. Esta fase possui dois momentos principais: o das observações
globais da atividade (observações abertas) e o das observações sistemáticas. Nas observações
abertas a equipe procura compreender o processo técnico e as tarefas confiados aos
operadores, mas também observar as estratégias adotadas por eles e colher seus comentários.
Na fase de diagnóstico é formulado um diagnóstico local, útil aos envolvidos, com o
qual se explicita as dificuldades encontradas e identifica os pontos que devem ser objetos das
transformações dessas situações de trabalho. A partir do diagnóstico a equipe sugere
indicações de soluções e propõe um acompanhamento do processo de concepção ou de

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transformação para assegurar que sejam levados em conta, da melhor maneira possível, os
aspectos ligados à atividade de trabalho na fase de ajuste das novas condições de trabalho.
Guérin et al (2001) observam que a presença da equipe e as análises efetuadas levam
os atores da empresa a olhar as situações de trabalho de um novo ponto de vista. Com a saída
de cena da equipe, o cotidiano volta a acontecer e, dia após dia, modificações maiores ou
menores vão ocorrer no ambiente de trabalho. A transformação do conhecimento dos atores,
observam Haims & Carayon (1998), acontece através de um programa participativo onde os
trabalhadores têm um papel ativo na identificação e análise dos riscos ergonômicos, e no
desenvolvimento e implementação das soluções.
Num processo permanente, os programas participativos internos devem ocorrer sobre
uma base contínua e acumulativa, de modo que os especialistas externos possam deixar a
organização e os atores participantes do programa possam ser capazes de responder sozinhos
às demandas futuras. Para atender estas necessidades as intervenções devem ser cíclicas,
garantindo que se desenvolva entre os participantes o aprendizado, a ação e controle de forma
que, gradualmente, o programa se transfira de uma regulação externa (o especialista) para
uma regulação interna pelos próprios membros (autorregulação).
Esta transferência de controle está relacionada ao incremento de controle instrumental
(relacionado às tarefas), conceitual (relacionado às condições de trabalho) e organizacional
(relacionado à gestão do trabalho) que os participantes ganharão durante os ciclos.
Este processo cíclico é também destacado pelo ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) que
foi desenvolvido por Shewart na segunda década do século 20 e começou a ser conhecido
como ciclo de Deming em meados do mesmo século após seu uso ser disseminado por este.
Este ciclo é um modo eficiente de planejar e implantar uma melhoria no processo, padronizar
as informações de controle da qualidade, evitar erros lógicos nas análises e tornar as
informações mais fáceis de entender (CAMPOS, 1992).
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: planejar (Plan), executar (Do),
verificar (Check) e atuar corretivamente (Act). Campos (1992) destaca que sua implementação
é feita em etapas que se diferenciam se o objetivo for para controle ou melhoria de processo.
O ciclo para melhoria é denominado por esse autor como o Método de Análise e solução de
Problemas (MASP), também conhecido como “QC story”.
O MASP é estruturado de forma a colocar o assunto em estudo dentro de um processo
adequado de análise e fornecer meios para: analisar e priorizar os problemas; identificar as

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situações que exigem atenção e que às vezes não estão claras; estabelecer controle; e planejar
o trabalho que será feito.
Mesmo sendo um método estruturado, ele não é um processo rígido e sim um processo
dinâmico na busca de soluções para uma determinada situação, sendo flexível para cada
situação a ser analisada. De qualquer forma ele busca encontrar respostas como: priorização
do problema; divisão do problema em partes que possam ser analisáveis; verificação das
situações que necessitam de atenção. Por ser um método dinâmico, existem diversas
sequencias de MASP apresentadas por diversos autores. Neste projeto será utilizada a
sequencia apresentada por Campos (1992).
Ao analisar os dois métodos apresentados, AET e MASP, observa-se a viabilidade de
sua integração e a complementaridade entre eles. Um, o primeiro, faz uma abordagem mais
direcionada à pessoa que realiza o trabalho e o outro, o MASP, traz uma abordagem mais
focada no processo. Esta integração permite que no desenvolvimento do projeto se faça uma
análise mais ampla dos fatores de sucesso ou fracasso na implantação de soluções em uma
organização, como é o caso do HUM.
4.3 Gestão em Serviços Públicos versus Privados
Um hospital privado pode ser claramente identificado como uma empresa, por gerar
lucro. Porém, hospitais filantrópicos e públicos precisam de um cuidado quando os trata como
empresas. Uma empresa possui quatro elementos (CASTELAR et al, 1995)): Produção, nos
setores de serviço não há fabricação, mas há produção; Grupo humano, coletividade na
produção, onde cada um é um ator desempenhando seu papel; Patrimônio, todos os bens
imobilizados, créditos e débitos, assim como os bens chamados de imateriais (imagem e
reputação); e Efeito de atração e troca, que dentro da lógica de “troca” as empresas apenas se
desenvolvem se as receitas forem maiores do que as despesas.
Por as EAS passarem por constantes avanços tecnológicos, estas sempre precisam
manter um nível alto de qualidade. Para isso, comumente há implantações de novas
tecnologias e sistemas, assim como uma nova gestão, que podem trazer benefícios às
instituições, bem como alguns problemas e dificuldades durante a transição do antigo para o
novo. Normalmente há resistência por parte dos colaboradores, pois isto pode significar, em
curto prazo, aumento de serviço, necessidade do aprendizado de um novo processo e
adaptações a novos procedimentos. Porém, quando uma melhoria é proposta, em muitos
casos, seus resultados serão percebidos apenas em médio e longo prazo, o que dificulta a
percepção do progresso pelo colaborador.

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Para verificar algumas semelhanças e diferenças entre estes dois setores, serão
analisados alguns casos de estudo do setor de manutenção e de implantação de gestão da
manutenção, retirados da literatura.
Caso 1: A reestruturação de um hospital
Um grande Hospital privado do estado de São Paulo, que atende mais de 130 mil
pessoas por ano, em 2007, passou por uma reestruturação e profissionalização, que começou a
partir da Diretoria Geral. As mudanças ocorreram em todo o hospital, mas principalmente nas
áreas de apoio, administrativas e de desenvolvimento de pessoas (gestores). Na área da
Engenharia Hospitalar, frequentemente leitos eram interditados para manutenções corretivas
nas instalações, e as manutenções preventivas tinham baixa qualidade, reduzindo a vida útil
dos equipamentos. Este setor ficou incumbido, também, de analisar o Plano Diretor do
Hospital para alinhar a estrutura hospitalar com seu crescimento. Boa parte dos colaboradores
reconheceu as melhorias nas áreas de apoio. Outros se sentiram incomodados com as trocas
dos gestores. Ao longo do tempo os colaboradores perceberam resultados positivos das
mudanças, que antes criticavam. (VECINA NETO & MALIK, 2011).
Caso 2: O funcionamento da gestão de manutenção
Um estudo realizado no Hospital Geral de Nova Iguaçu (HGNI), situado na Baixada
Fluminense, analisou o funcionamento da sua gestão de manutenção. Descobriram-se pontos
passíveis de melhoria e a necessidade de mostrar a importância do setor dentro da instituição.
Seu registro de informações não é adequado para a criação de um histórico sobre os
equipamentos – e indicadores sobre eles –, e para a elaboração de um cronograma de
manutenção preventiva – apenas em alguns poucos equipamentos são realizadas. A falta
desses registros também influencia na compra de novos aparelhos. Questões burocráticas e
contratos terceirizados fora de padrão dificultam a gestão. Entretanto, o estudo apontou
interesse dos colaboradores e da direção do hospital para melhorar os serviços do setor.
(OLIVEIRA, 2011).
Caso 3: A gestão de materiais e o processo de trabalho em um hospital
Foi feito um estudo em um hospital público de média complexidade, situado no norte
do estado do Paraná, para verificar como a gestão de material médico-hospitalar influencia no
processo de trabalho dos profissionais do mesmo. Foram identificadas cinco categorias:
ausência de autonomia na escolha dos materiais, falta de manutenção de equipamentos,
burocracia no processo de compra, falta de qualidade e ausência de envolvimento dos
profissionais na gestão de materiais. Os principais problemas citados na categoria “falta de

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manutenção de equipamentos” foram: o mau uso dos equipamentos; falta de manutenção, que
influencia na qualidade na utilização; manutenção corretiva lenta e ausência da preventiva. Há
ainda a escassez de equipamentos necessários e grandes estoques de certos materiais e falta de
outros. O ponto positivo é que o gerenciamento é feito através de um sistema informatizado,
garantindo maior acuracidade para os dados. Embora haja problemas nas cinco categorias
listadas, a maioria só é perceptível quando algum evento negativo ocorre e impede o
desenvolvimento do trabalho do profissional. A gestão de materiais é centrada na
enfermagem, mas para melhorar sua qualidade, deveria haver a participação de outros
profissionais. (GARCIA, 2012).
As organizações pública e privada possuem semelhanças em seus organogramas,
porém, quando há mudanças a serem implantadas, os recursos humanos tendem a se
diferenciar um pouco. Uma instituição privada costuma impor decisões, uma vez que elas
servem para elevar o lucro, e por ter mais autonomia, este processo é facilitado. Por outro
lado, a pública enfrenta maior resistência, tanto dos seus colaboradores quanto de gerentes
não satisfeitos com as alterações, e isto tende a desacelerar o ritmo das mudanças, pois sua
administração é mais burocrática.
5 Resultados
A seguir, são apresentados os resultados obtidos através das reuniões e visita
realizadas, e da aplicação dos questionários em três públicos distintos, assim como as
percepções observadas durante todos estes processos.
5.1 Reuniões
Antes mesmo de saber como o hospital funciona, verificou-se que o controle e
gerenciamento da manutenção são falhos. As causas dos problemas são sempre as mesmas:
faltam capital, espaço e mão-de-obra. Na data da primeira reunião com a participação das
chefias, foi comunicado que um funcionário migraria do Patrimônio para a Manutenção, para
assumir um cargo de administração. A intenção é que ele consiga organizar seu novo setor.
Notou-se que não existem padronizações para o uso dos equipamentos. Dessa forma,
muitos podem usar erradamente, e essa se tornando uma causa de defeito. Por falta de dados,
não se pode traduzir em quantidades erros por mau uso e quais setores têm maior número de
ocorrências.
Há ainda a questão das fiscalizações. Estabelecimentos de saúde e ensino públicos
sofrem muitas auditorias e com elas podem vir punições. Há uma resolução da Anvisa (RDC

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nº 2, de 25 de janeiro de 2010), que diz que caso ocorra algum problema com um paciente, o
hospital pode ser cobrado sobre todos os materiais e equipamentos utilizados com o mesmo,
devendo garantir a rastreabilidade deles.
Uma das preocupações é a falta da manutenção preventiva. Com poucos técnicos que
não garantem a manutenção corretiva em um período curto de tempo, ter a corretiva é tarefa
quase impossível. Adiciona-se a isto o fato de não se ter um histórico adequado e organizado,
não sendo viável, atualmente, a elaboração de cronogramas de manutenção.
Embora seja possível eliminar marcas e modelos não adequados, deveria ser feito um
estudo antes da aquisição de um novo equipamento. Alguns aparelhos podem ter um preço de
compra um pouco maior, mas seu custo de manutenção pode ser inferior se comparado ao de
menor valor. Assim, o preço final da nova aquisição pode ser menor ou pelo menos igual ao
do outro.
Por não possuir quantidades de equipamentos ideais, a criação de uma Central de
Equipamentos seria uma boa solução. A rastreabilidade e o controle seriam mais fáceis, assim
como a manutenção, pois na Central seriam guardados relatórios sobre eles e a partir do
momento em que fossem recebidos nela com problemas, seriam enviados imediatamente para
o conserto.
5.2 Visita
Conhecendo o funcionamento do hospital, notou-se que os setores são interligados e
dependentes uns dos outros. Setores de suporte são os que atendem diretamente a todos, como
cozinha, manutenção, lavanderia e esterilização. Estes, por serem responsáveis por tantos
outros, não podem falhar, mesmo com suas restrições particulares.
Os arsenais e expurgos dos setores são mal utilizados, o que pode significar espaço e
materiais mal alocados, embora sejam locais necessários. Equipamentos danificados são
deixados nos arsenais, por não haver um local específico para armazená-los, e muitas vezes só
são vistos quando há rondas feitas por técnicos da manutenção. Por falta de indicação neles,
muitas vezes é difícil saber se está quebrado ou apenas não sendo usado.
Há etiquetas coloridas que identificam os setores, mas elas não estão em todos os
aparelhos, o que pode dificultar que eles voltem a seu lugar de origem. Quando estes vão para
manutenção, não há sempre uma indicação do setor e neste caso fica difícil descobrir para
onde devolver.
A sala da Manutenção não possui capacidade de receber e testar seus equipamentos de
forma segura e com qualidade, não tendo disponíveis, por exemplo, entradas e saídas de ar e

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água, para que eles voltem com um alto nível de eficiência para suas origens. Com isso,
recebimentos são feitos nos corredores e testes realizados nos próprios setores. A atual sala é
pequena, precária e também não é segura e ergonômica para os técnicos.
5.3 Entrevistas
Ao descobrir as necessidades dos setores entrevistados, pode-se analisar o que cada
um deles deseja, e de certa forma identificar seus problemas e causas.
5.3.1 Clientes
Para o cliente, o tempo é o foco quando se manda um equipamento para o conserto, o
que significa que não há outro disponível. Por ter uma quantidade limitada e por vezes
obsoleta, não há equipamentos suficientes para atender a demanda, principalmente se algum
estiver com problema. Para ele não importa o motivo da demora, ele apenas o quer novamente
em um curto espaço de tempo.
A falta de documentos que comprovem que um aparelho foi enviado à Manutenção e
devolvido, resulta na falta de conhecimento de todo o setor, pois há turnos de trabalho, ou
seja, se um funcionário do período noturno notou um defeito, ele não saberá o que aconteceu
no dia seguinte, já que a Manutenção funciona durante o dia.
Foi sugerido, aos entrevistados, um formulário padrão para solicitação de manutenção.
Seu preenchimento serviria para diminuir o tempo gasto com a formulação de uma
Comunicação Interna (CI), e ainda garantiria que o setor tivesse uma cópia. A cor escolhida
pela maioria, laranja, não confundiria com outros formulários já existentes.
A ida e volta dos equipamentos ao conserto depende apenas dos técnicos de
manutenção. Ao perguntar sobre o trânsito dos equipamentos, pôde-se notar que os clientes
veem como obrigação da Manutenção buscar e levar de volta, e não deles próprios.
As capacitações e treinamentos sobre o uso dos equipamentos não são tão frequentes
quando deveriam e não são todas obrigatórias. Não se pode afirmar que existe um grande
número de falhas causadas por mau uso, mas certamente há muitos colaboradores fazendo uso
de formas inadequadas.
5.3.2 Técnicos de Manutenção
O acionamento da manutenção é padrão, entretanto, quando os técnicos saem do seu
setor para fazer um conserto local ou uma devolução, são parados e cobrados por outros
setores por outros equipamentos. Isto atrapalha o técnico, pois atrasa seu serviço programado
e deixa o cliente que o para pensando que ele está apenas usando uma desculpa, e o culpa por
descaso.

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A falta de informação dada pelo cliente que envia o equipamento para a manutenção
dificulta o trabalho do técnico. Por mais experiente que este possa ser no aparelho, ele perde
tempo para descobrir o problema. Os técnicos deveriam ter um check list para conferir todo o
equipamento e garantir que ele não possui nenhuma outra falha. Informalmente isto já
acontece, entretanto, este é um passo que o cliente não entende, já que demanda mais tempo,
porque ele não enxerga certas ocorrências da mesma forma que o técnico.
Os técnicos não compreendem que ao preencher um formulário sobre o conserto, estas
informações serão armazenadas e analisadas, gerando relatórios, como por exemplo, sobre
peças mais trocadas, garantindo um estoque de segurança, e abrindo espaço para o surgimento
de manutenções preventivas, de forma organizada e que os deixaria menos sobrecarregados.
Há falta de investimento nos técnicos. As tecnologias hospitalares mudam
constantemente, e eles precisam de atualizações. Ao garantir que os técnicos saibam o
funcionamento de novas tecnologias, certifica-se que seu trabalho será mais bem executado e
com melhor qualidade.
5.3.3 Administração da Manutenção
Apesar de haver um padrão de solicitação de manutenção, a Comunicação Interna
(CI), nem todos os clientes o fazem. Alguns equipamentos costumavam aparecer na frente do
setor de Manutenção sem identificação do seu local de origem ou descrição do problema.
Ainda hoje é possível encontrar alguns nessas condições.
A resistência dos técnicos quanto a relatórios deve ser revertida, pois não há como ter
um histórico de manutenção se quem a realiza não colabora. Entendido isso, todas as
manutenções (internas e externas) devem gerar formulários para serem arquivados.
Um dos fatores principais do histórico é o tempo. Tempo de entrada, tempo de compra
de peça, tempo de reparo, tempo de saída, são exemplos dos tempos envolvidos, e que são
essenciais para determinar a duração média de um conserto ou de compra de uma peça e
mantê-la em estoque. Outro fator essencial é a causa do problema, pois se pode agir sobre a
causa mais recorrente a fim de evitá-la.
Todos os relatórios, registros e dados serviriam de base para um banco de dados, que
geraria cronogramas de manutenção preventiva e preditiva (atualmente inexistentes), e
consequentemente garantiriam o controle dos equipamentos, cumprindo assim a resolução da
Anvisa. Para garantir também a rastreabilidade, uma central de equipamentos poderia ser uma
solução, pois todos estariam no mesmo lugar quando inutilizados.

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20, 21 e 22 de junho de 2013

A falta de investimento em atualizações dos técnicos pode implicar em uma eventual

não qualidade em um serviço e em falta de motivação.
6 Conclusões
Após a análise das informações coletadas e das observações feitas pelo grupo, conclui-
se que o setor de Manutenção do Hospital Universitário Regional de Maringá, não está
funcionando adequadamente.
O hospital não possui um fluxo formal de manutenção, não há controle adequado dos
equipamentos, e possui apenas manutenção corretiva. Há um fluxo informal, mas sem um
procedimento operacional padrão. O histórico existente não é utilizado, o que implica em
ausência de cronogramas de manutenção preventiva. A falta de mão-de-obra não permite
outro tipo de manutenção senão a corretiva. As instalações do setor não são adequadas às suas
práticas, tendo em vista a necessidade de testar e armazenar equipamentos.
Ao comparar o HUM com os casos mencionados anteriormente, percebe-se que a
manutenção não é tida como foco para os hospitais. Os setores de apoio são deixados de lado
e são mal gerenciados. Há uma pequena quantidade de estudo sobre Gestão de Manutenção
em hospitais universitário, que costumam ter resultados parecidos, mas não há quantidades
relevantes de estudos no setor privado para conferir.
Os gestores dos EAS devem se conscientizar sobre a importância da eficiência e
qualidade dos serviços ofertados pelos setores de apoio. Embora muitos deles fiquem à
sombra de outros procedimentos, possuem tanta importância quanto, e são principalmente
percebidos quando falham.
7 Referências Bibliográficas
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hospitalares. São Paulo: Faculdade de saúde Pública da USP. 1998. Série Saúde &
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