FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE BRAGANÇA PAULISTA

ADMINISTRAÇÃO GERAL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA

Professor José Mario Balan

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

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Conteúdo Programático
1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................5 1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................5 1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS ..............................................................................................5 1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 09 2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................ 15 3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ............................................................................. 16 4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO...................................................................................................... 17 4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR .................................................................................................. 17 4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO................................................................ 18 4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF) ...................................................................... 19 4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO .......................................... 19 4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS.................................................... 20 4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................................................................................... 22 4.4 - A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS.......................................................................................... 21 4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................. 23 5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ......................................................... 23 5.1 - GRUPO POLÍTICO ......................................................................................................................... 24 5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................ 24 6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR............................................................................................................ 25 ORGANIZAÇÃO DO TEMPO .................................................................................................................. 25 NÃO SABER ELOGIAR .......................................................................................................................... 25 ACHISMO ............................................................................................................................................... 25 COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO ..................................................................................................... 26 NÃO SABER ESCUTAR ......................................................................................................................... 26 PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL.................................................................................................... 26 RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................................... 26 COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................................... 27 7 - PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO ...................................................................................... 26 7.1 - ESTILOS GERENCIAIS .................................................................................................................. 26 7.2 - O PAPEL DO ADMINISTRADOR .................................................................................................... 27 7.2.1 - TOMADA DE DECISÃO ........................................................................................................... 27 7.2.2 - COORDENAÇÃO ..................................................................................................................... 28 7.2.3 - CONTROLE.............................................................................................................................. 29 7.3 - O QUE É UM LÍDER ....................................................................................................................... 30 7.3.1 - QUALIDADES DO LÍDER ......................................................................................................... 31 7.4 - MARKETING................................................................................................................................... 31 7.4.1 - CONCEITOS ............................................................................................................................ 31 7.4.1.1 - CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING ........................... 32 Professor José Mario Balan

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7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING ........................................................... 32 7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING ..................................................................................... 34 7.4.3.1 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO .................................................................................... 33 7.4.4 - TIPOS PSICOLÓGICOS........................................................................................................... 33 7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS .................................................................. 40 7.5.1 - CONCEITO............................................................................................................................... 40 7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS ................................... 41 7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS .............................................................................. 41 7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE .............................................................................. 42 7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) .................................................. 43 7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP .............................................................................................................. 44 7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP ........................................................................................................ 44 7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) ...................................................... 44 8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 49 8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 49 8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ............................................................................................ 53 8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................................. 53 8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................... 55 8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................... 57 8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS ............................... 58 8.7 - CENTRALIZAR OU DELEGAR- DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA .................................. 62 8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE ............................................................................................... 68 8.9 - UNIDADE DE COMANDO ............................................................................................................... 67 8.10 - PESSOAL DISPONÍVEL ............................................................................................................... 67 8.11 - LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO ....................................................................... 67 8.12 - TIPOS DE COMISSÕES ............................................................................................................... 69 8.13 - NECESSIDADES DAS COMISSÕES ............................................................................................ 70 8.14 - CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES ...................................................................................... 70 8.15 - MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES ............................................................... 71 8.16 - DESVANTAGENS DAS COMISSÕES .......................................................................................... 71 8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES ................................................................................................. 72 9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER....................................................................................... 72 9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA ...................................................................... 73 9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO ......................................................................................................... 74 10 - INFORMAÇÕES ................................................................................................................................. 74 11 - CONSULTORES ................................................................................................................................. 75 12 - TENDÊNCIAS ..................................................................................................................................... 75 MÉTODO DO CASO .................................................................................................................................. 76 BIBLIOGRAFIA UTILIZADA........................................................................................................................ 77

Professor José Mario Balan

Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Nunca são maiores nem mais firmes do que as pessoas que as administram.ADMINISTRAÇÃO GERAL 4 PRINCÍPIO BÁSICO As empresas se constroem sobre as Pessoas.

política e social que. com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua conseqüente aplicação à produção. que formam.passou a ser uma figura indispensável em todos os tipos possíveis de organizações humanas nestes últimos tempos. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade. fruto de experiências. É o período chamado de Revolução Industrial.2 . que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época. Devido à semelhança de seus estudos e teses. um serviço que se presta a outro. que teve o seu início há bem pouco tempo.RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII. que orientam e explicam a ação do homem em uma empresa ou organização.seja ao nível de diretor de empresa. são um capítulo recente. gerente de departamento. Faremos a apresentação de alguns autores e seus princípios. A partir de 1776. preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração. a história das empresas e. em escolas ou movimentos teóricos. Em sua origem.TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO A teoria geral da administração se compõe de várias teorias elaboradas por capacidades individuais como. tendência para – ministe = subordinação ou obediência. esses autores estão reunidos. organização. A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento. a fim de atingir tais objetivos. observações e contato direto com a realidade empresarial. foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . isto é. didaticamente. que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. direção e controle e em todos os níveis da empresa. E o administrador . a palavra administração significa a função que se desenvolve sob o comando do outro. chefe ou ainda supervisor de seção . A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização.1 . as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Professor José Mario Balan . surgiu uma nova concepção de trabalho. aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. 1. historicamente o pensamento administrativo.ADMINISTRAÇÃO GERAL 5 ADMINISTRAÇÃO GERAL 1 .CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO A palavra administração tem sua origem no latim (ad = direção. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória e acompanhar em rápidas pinceladas os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. 1. provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica. a história da sua administração. em um período de aproximadamente um século. sobretudo.

o alumínio. É. O mundo se torna menor ainda. Fase moderna: é a fase mais recente.ADMINISTRAÇÃO GERAL 6 Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. com ferramentas toscas. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico. Fase do gigantismo industrial: é a fase situadas entre as duas Grandes Guerras Mundiais entre 1914 e 1945 -. surgindo os grandes bancos e instituições financeiras. atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. a energia solar). que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. 2. como material industrial. como principais fontes de energia. 5. Fase artesanal: é a fase que vai desde a Antigüidade até aproximadamente 1780. 4. a comunicação telefônica e a Professor José Mario Balan . 3. ou subdesenvolvidos (ou nãoindustrializados) e os países em desenvolvimento.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). o transistor. cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). sobretudo. e do cinema). Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico). o som de alta fidelidade. a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas. aprimoramento do automóvel e do avião. Novos materiais básicos surgem (como o plástico. Nesta fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento de máquina de fiar em 1767. o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. granjas e agricultura. quando se inicia a Revolução Industrial. o mundo se torna cada vez menor. e do avião em 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio. Fase de transição do artesanato à industrialização: corresponde à primeira Revolução Industrial. com o rádio e a televisão. Dá-se a substituição do ferro pelo aço. o concreto pretendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear. Os transportes se intensificam: a navegação de grande porte. do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão rm 1792). o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. contudo. e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria. provocando o surgimento de novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores. da mecanização das oficinas e da agricultura. o computador. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro. Há resquícios ainda do feudalismo. É a nascente fase da industrialização. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à segunda Revolução Industrial. do telefone em 1876. E cada vez mais complexo. que passam a substituir o esforço muscular humano. Na fase artesanal. a máquina de calcular eletrônica. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807). O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel em 1880. As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (em 1840). estradas de ferro e rodovias. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. entre os anos de 1860 e 1914. Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. Há um predomínio de pequenas oficinas. que vai de 1945 (pós-guerra) a 1980. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. novas fibras sintéticas. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial. a fase que as empresas atingem proporções enormes. nas quais se utilizam organização e tecnologia avançada para fins bélicos. e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. com base no trabalho escravo. marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados). entre os anos de 1780 e 1860. Muitos investigadores dividem a história da empresa em seis fases: 1. o silicone). Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas.

a escassez de recursos. o Banco Itaú etc). principalmente. ocorre a incerteza por parte das empresas em relação a aquilo que está ocorrendo ao seu redor e. a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional. Por outro lado. acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. ao lado das empresas multinacionais. PRIMEIRA SEGUNDA Fase artesanal Antigüidade até a Pré-revolução Primeira Revolução Industrial Após a Segunda Revolução Industrial Entre as duas Grandes Guerras Mundiais Pós-guerra até a atualidade Momento atual Até 1780 1780 a 1860 1860 a 1914 1914 a 1945 1945 a 1980 Após 1980 Fase da transição para a industrialização TERCEIRA Fase do desenvolvimento industrial QUART A QUINTA SEXTA Fase do gigantismo industrial Fase moderna Fase da incerteza As seis fases da história das empresas Professor José Mario Balan . aumento poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-as cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. a Votorantin. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas. acirrada concorrência. E a administração também. os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. É a fase em que. substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina. carregada de desafios. Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados. o Bradesco. a inflação desmesurada. provocando uma crise mundial. Assim. as empresas lutam com escassez de recursos. mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. a popularização do automóvel). restrições e toda sorte de adversidades para as empresas. a Cia. Em outros termos. Cervejaria Brahma. a Rede Ferroviária Federal. ameaças.ADMINISTRAÇÃO GERAL 7 transmissão de TV por satélite. Tudo mudou. criados. É justamente o caso do Brasil. projetados e construídos dentro das empresas. as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa. a retração. Uma terceira Revolução Industrial marca esta fase: a revolução do computador. A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. dificuldades na locação dos seus produtos ou serviços. Fase de incerteza: é a fase após 1980. 6. a incerteza quanto ao que poderá ocorrer em um futuro próximo ou remoto. a Varig. o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1873 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente. dificuldades. mas o cérebro humano pela máquina eletrônica. coações.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Nesta fase. que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. Contudo. que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento. Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. contingências. juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as miniempresas). surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. dificuldade em entender as reações do mercado e as ações dos concorrentes. a Companhia Siderúrgica Nacional.

correspondendo à indústria. pública. volume de negócios. é consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. (CRL) Em Comandita. etc. O lucro. tem-se as seguintes categorias: • • • Setor primário.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Existem as seguintes modalidades na legislação: • • • • • • Empresa em nome individual Sociedade por quotas Empresa de Responsabilidade Limitada. com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. como podem ser mais de uma. As empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. caso das empresas individuais. correspondendoao setor de serviços. Uma forma rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser: • • • • • Microempresa Macroempresa Pequena empresa Empresa de médio porte Grande empresa d) Pelo fim • Empresa com fim lucrativo e empresa sem fim não lucrativo Professor José Mario Balan . correspondendo à agricultura. Setor terceário. b) Pelo número de proprietários O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa. ou de economia mista. Setor secundário. de acordo com um ou uma série de critérios. dependendo do número de sócios que as compõem. Categorias de empresas: a) Pelo setor econômico Dependendo do tipo de prestação da empresa. c) Pelo tamanho A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho.ADMINISTRAÇÃO GERAL 8 PARA SABER MAIS: O que é uma Empresa? Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade particular. na visão moderna das empresas privadas. que produz e oferece bens e/ou serviços. formando sociedades. (SA) Cooperativas. como o número de empregados. As empresas podem ser individuais ou coletivas. (Ltda ou Lda) Sociedade Anônima.

no que foi bem-sucedido . a escolha do método de trabalho era confiada ao próprio operário que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas.A. Taylor (1856-1915). Administração Científica ó nome que recebeu por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração. para que a execução seja a melhor possível.).FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Até então. Aliás. A T. mas varia enormemente de acordo com as escolas e teorias administrativas. A Administração Científica representa uma primeira aproximação teórica aos estudos da administração empresarial e localizou-se inicialmente no plano de trabalho individual de cada operário tomado isoladamente.para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. 2.) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular.A.O. para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. a fim de alcançar elevada eficiência industrial. em certos aspectos. pois cada operário tinha o seu esquema pessoal de trabalho.ADMINISTRAÇÃO GERAL 9 1. Quatro princípios alicerçavam a Administração Científica nesse mister: 1. A história da T. Além do preparo da mão-de-obra. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões. Professor José Mario Balan . Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades. bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. 3. e de acordo com os aspectos e variáveis que cada uma delas considerou relevantes na sua época para fundamentar as suas conclusões ou para solucionar os problemas então mais importantes com que se defrontavam. é bastante recente e tem o seu início no começo do século XX. o controle e a padronização de utensílios e ferramentas de trabalho. Substituir a improvisação pela ciência. pelos métodos baseados em procedimentos científicos. prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. considerado o fundador da moderna T. Princípio de controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. por meio do planejamento do método. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração. um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizações. Gilbreth. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. Emerson. 4. Essa administração das tarefas se assentava na organização racional do trabalho do operário que procurava localizar o método (the best way) pelo qual o operário poderia se tornar eficiente. uma decorrência da Teoria das Organizações (T. Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. essa expansão e ampliação não se apresenta de maneira uniforme. a improvisação e atuação empírico-prática. Ford. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário.RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO A Teoria da Administração é. preparar também as máquinas e os equipamentos de produção. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt. de acordo como o método planejado.A.3 . é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. A Teoria da Administração (T.A. Isso fazia com que as indústrias americanas revelassem uma profunda disparidade de métodos de trabalho. o que dificultava a supervisão. Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa . ÊNFASE NAS TAREFAS É a abordagem típica da Escola da Administração Científica. A gerência deve cooperar com os trabalhadores.

As atividades mais complexas deveriam ser divididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização. Soltar a carga 12. Reelaboração da tarefa para fazer com que os movimentos sejam mais simples e mais rápidos. New York. 2. Pré-posicionar (preparar para colocar em posição) 8.ADMINISTRAÇÃO GERAL 10 A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga. Daí a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador. Fonte: Franck B. Procurar 2. Transportar cheio 6. Esperar inevitavelmente 15. Gilbreth and Lilian M. Transportar vazio 5.Inspecionar 13. Desenvolvimento de uma descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleção de novos trabalhadores. Sturgis & Walton.Escolher 3. Os principais objetivos do estudo de tempos e movimentos são: 1. Localizada a Professor José Mario Balan . Utilizar 11. A linha de montagem onde cada operário executa tarefas simples e repetitivas ao longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos típicos dessa fragmentação. Segurar 14. Estabelecimento de padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores. Separar 10. 10 4. simplificação das tarefas e busca da padronização. Gilbreth.Repousar 17. Posicionar (colocar em posição) 7. Desenvolvimento de padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores.Esperar quando inevitável 16. 1. Pegar 4. 1917.Planejar Os movimentos elementares (Therbligs). orientação e treinamento dos mesmos. Até os movimentos elementares .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Unir (amontoar) 9.os quais Gilbreth denominou Therbligs para poder utilizá-los como a unidade fundamental de trabalho foram padronizados no sentido de facilitar a atividade dos cronoanalistas. 3. Applied Motion Study.

Todavia. Com esta imagem materialista e utilitarista da natureza humana e com o preconceito de que o desperdício industrial era causado pela vadiagem do operariado.poderoso inimigo da eficiência. A padronização e a simplificação podem aumentar significativamente a eficiência operacional e reduzir os custos. numa organização ou numa sociedade. treiná-los na execução do método escolhido e oferecer-lhe condições ambientais de trabalho agradáveis e condições de conforto capazes de reduzir a fadiga . Um padrão é uma unidade de medida ou um sistema de classificação comumente aceito. a simplificação pode ser procurada por si só. O tempo-padrão passou a ser uma das formas de controle do desempenho do operário. o cuidado com o arranjo físico e a disposição racional foram outras conseqüências dessa profunda tentativa de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo. a Administração Científica voltou-se para a tecnologia de produção em massa. esta passa a ser o método de trabalho do operário e a preocupação seguinte é o estabelecimento dos tempos e padrões de produção por meio da cronometragem para medir o tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada. previa-se antecipadamente o aumento da produção. 3. a remuneração era acrescida de um prêmio ou incentivo adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário. Significa que métodos científicos serão empregados para desenvolver os melhores padrões possíveis para determinados propósitos. A padronização das máquinas e dos equipamentos de produção. cujos princípios se apoiam em cinco conceitos. através da linha de montagem. Em termos mais específicos. a pressuposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais. A pressuposição era de que a tecnologia de produção em massa combinada com a técnica de estudos de tempos e movimentos para a elaboração de tarefas individuais resolveria todos os problemas de produtividade. A certeza de que a liberdade de escolha poderia se recompensada por uma remuneração maior era baseada na concepção do homo economicus. Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir um modelo de administração baseado na racionalização e no controle das atividades humanas. alguns deles ligados ao estudo de tempos e movimentos.ADMINISTRAÇÃO GERAL 11 “melhor maneira” de executar a tarefa. Tende a promover a simplificação pela eliminação de “padrões” desnecessários e pela utilização de padrões uniformes numa empresa ou indústria. Acima de 100% de eficiência. com ou sem um programa de padronização. 2. a redução de custos e uma melhor qualidade do trabalho.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Ao buscar uma produtividade sempre maior. ou seja. Para conseguir a colaboração e o engajamento do operariado no sistema e sua participação no aumento da eficiência. Seleção certifica do trabalhador Plano de Incentivo Salarial Estudo de tempos e movimentos Determinação do método de trabalho (The best way) Padrão de Produção Supervisão funcional Máxima eficiência Maiores lucros e maiores salários Lei Professor José Mario Balan da Fadiga Condições ambientais de trabalho . Padronização. Esse tempo constitui o tempo-padrão ou eficiência equivalente a 100%. Movimento ordenado do produto. a solução encontrada foram os planos de incentivos salariais e prêmios de produção. Para assegurar a eficiência do operariado. Os princípios de produção em massa são: 1. A padronização é a aplicação de padrões num grupo. A produção individual até o nível de 100% de eficiência era remunerada de acordo com o número de peças produzidas. numa série de operações planejadas em postos de trabalho específicos. Racionalização do trabalho. tornava-se necessário selecionar os operários mais aptos.

arbitragens e laudos. A ênfase nas tarefas no nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo -. Administrar envolve a elaboração de planos.ainda míope. Princípios gerais da Administração. relatórios. como se cada um deles contribuísse determinantemente para a maximização da eficiência. Funções do Professor José Mario Balan . suas ênfases e seus principais enfoques Ênfase Tarefas Estrutura Teorias administrativas Administração científica (1903) Teoria clássica Principais enfoques e enfase Racionalização do trabalho no nível operacional (começou com a ênfase nas tarefas. aplicação do método planejado racionalmente. seleção científica do operário. estabelecimento de padrões de produção etc. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como uma totalidade. como se fossem dentes de uma grande engrenagem. padronizar as máquinas e os equipamentos de produção. PARA SABER MAIS: O que é Administração? A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. À gerência cabe o planejamento. medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga. de acordo com o método planejado. A gerência deve cooperar com os trabalhadores. Cronologia. preparo e controle. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e dos materiais. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos. por meio do planejamento do método. projetos.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades. em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. já as ocorrências excepcionais. para que ele possa. ao trabalhador cabe a execução.] Teorias Administrativas. e) Princípio da exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. a saber: a) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos.ADMINISTRAÇÃO GERAL 12 A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos Princípios da Administração Científica. que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. para que a execução seja a melhor possível. é que devem atrair sua atenção. corrigir os desvios e alcançar a normalidade. pareceres. que ocorrem fora de padrões. Substituir a improvisação pela ciência. com a administração científica de Taylor) Organização Formal. b) Princípios do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões. limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial. Além do preparo da mão-de-obra. assim.).

posteriormente. (A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas) Estilos de Administração. Cada uma dessas cinco variáveis . Racionalidade Organizacional. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.) Ambiente Tecnologi a Teoria dos sistemas (1990) Áreas da administração • • • • • • • • • Administração financeira Administração da produção Administração pública Administração de Materiais Marketing Gestão de Pessoas Gestão Sistêmica Administração de Sistemas de Informação Organização. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis. (A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas. desenvolveu a ênfase na tecnologia. pessoas.provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa. por meio da teoria comportamental) Pessoas Teoria do Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. sendo completada pela teoria da contingência) Análise ambiental (imperativo ambiental). estrutura.( A ênfase no ambiente) Administração da tecnologia (imperativo tecnológico). Motivação. ( enfase na teoria burocrática de Max Weber). Sistemas e Métodos Professor José Mario Balan . liderança. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional. (enfase nas pessoas) organizacional (1962) Teoria estruturalista (1947) Teoria neoestruturalista Teoria da contingência (1972) Análise intra-organizacional e análise ambiental.( A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas. Teoria das decisões. ( enfase na teoria estruturalista).ADMINISTRAÇÃO GERAL Teoria neoclássica (1916) Teoria da burocracia (1909) Teoria estruturalista (1947) Teoria das relações humanas (1932) Teoria comportamental (1957) 13 Administrador (A seguir. omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. (teoria do desenvolvimento organizacional. marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.tarefas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Esta. Organização informal.. comunicações e dinâmica de grupo. desenvolvimento Abordagem de sistema aberto. Abordagem de sistema aberto. a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol) Organização Formal Burocrática. ambiente e tecnologia .

ADMINISTRAÇÃO GERAL • Comércio Internacional 14 Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Prática dos valores religiosos. Porém. adquirindo e usando recursos. Ganhar o céu. Rezar. Grau de realização dos objetivos. Obter resultados. Menor quantidade de recursos para produzir mais resultados. ele estará se voltando para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Quanto mais o alto grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos. O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório. com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. mais a organização é eficaz. O ideal é uma empresa igualmente eficiente e eficaz. Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização alcança os seus resultados ou objetivos. Ed. Eficiência • • • • Ênfase nos meios. Administração por Objetivos: O Método 3D. Atingir os objetivos. acionistas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações. Fazer as coisas certas. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente. a sociedade de forma geral. 1978. isto é. ou de maneira econômica. Em muitos casos. Proporcionar eficácia aos subordinados. nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. portanto. Fazer corretamente as coisas. Ganhar a partida. seus recursos. Capacidade de resolver problemas. “O papel da administração é assegurara a eficiência e a eficácia das organizações. Quanto mais o alto grau de realização dos resultados ou objetivos. usuários. quando os problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos. Ausência de desperdícios. mas não ser eficaz nos resultados e vice-versa. para desenvolver e fornecer produtos e serviços. • • • • • • • • • Eficácia • • • • Ênfase nos resultados. À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas. mais eficiente a organização é. Máquinas em bom funcionamento.ADMINISTRAÇÃO GERAL 15 2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA As organizações realizam essas funções. Resolver problemas. Manter as máquinas. Presença nos templos. Otimizar a utilização dos recursos. Atlas. funcionários.” Professor José Mario Balan . quando ele utiliza estes instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados. Jogar futebol com arte. todos ficam satisfeitos: clientes. Capacidade de realizar resultados. Porém. Reddin. para verificar se as coisas bem-feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas. Uso econômico de recursos. Quando as organizações as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos. • • • • • • • • • Adaptado de: Willian J. São Paulo. Salvaguardar os recursos. então ele estará se voltando para eficácia (alcance dos resultados por meios dos recursos disponíveis).

As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a preservação da espécie. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança . de sono e repouso (cansaço). de abrigo (frio e calor). etc. mas de vital importância. segundo Maslow 2. o desejo sexual. seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede). ela domina a direção do comportamento. podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. a maior motivação será a das necessidades fisiológicas. um psicólogo e consultor americano. apresentou uma teoria da motivação. e o comportamento do individuo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. Necessida des de autorealização Necessidades Secundárias Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Necessidades Primárias Hierarquia das necessidades. Essa hierarquia das necessidades pode ser vista como uma pirâmide. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano. na qual decisões administrativas arbitrárias ou indecisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua decisão de permanência no emprego. Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessidades instintivas que já nascem com o indivíduo. Porém. 1. numa hierarquia de importância e de influenciação.ADMINISTRAÇÃO GERAL 16 3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow (01/04/1908 – 08/06/1970). Na base da pirâmide estão mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo. a fome deixa de ser uma motivação importante. as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa. Professor José Mario Balan . Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas. quando come regularmente e de maneira adequada. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar. a fuga do perigo. Se essas ações ou decisão refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível. as buscas de proteção contra ameaça ou privação. segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis.

relativo a ações futuras. define linhas de ação e planos detalhados para atingi-los. 4. no seu sentido mais amplo. Essa tendência geralmente se expressa através de impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. 4 . Organização C. Necessidades sociais: surgem no comportamento. podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias. de status. Planejamento B. ao mesmo tempo. É importante ressaltar que o planejamento é um processo que permite organizar o esforço sistemático. força. aquelas as quais ele consagra a maior parte de seu tempo e que representa sua razão de ser na empresa são as seguintes: A. fraqueza. especificando e detalhando os recursos necessários a consecução dos mencionados objetivos. Em nossa sociedade.ADMINISTRAÇÃO GERAL 17 3. pois o Professor José Mario Balan . de valor. sentimentos de inferioridade.PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO 4.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança. Envolvem auto-apreciação. capacidade e utilidade. prestigio. antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. O traçado de diretrizes. por sua vez. o individuo torna-se resistente. constituindo-se num instrumento estimulador do processo decisório. a preparação de um cronograma para lançamento de novo produto. de aceitação por parte dos companheiros. em um processo que estabelece objetivos. Controle Planejamento é o estabelecimento antecipado de um esquema orientador. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas . de troca de amizades. um projeto de pesquisa. A sua frustração pode produzir. independência e autonomia . Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. poder. a necessidade de aprovação social e de respeito. de confiança perante o mundo. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. dependência e desamparo que. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação. Direção D.FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR As funções do administrador. quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Esta definição é uma síntese do enfoque de muitos autores e especialistas estudiosos na área. de participação. Incluem ainda o desejo de força e de adequação. Sob o ponto de vista empresarial o planejamento consiste. de afeto e de amor. 5. a autoconfiança. As necessidades de dar e de receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. são exemplos de planos administrativos. Constitui. prestígio e consideração.1 . a elaboração de um orçamento. a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão.

para desempenhar suas funções. limitadas pela produção em massa (Economia de Escala). os riscos e incertezas da atividade econômica.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . em que a sensibilidade às pressões externas. possibilitando aferir. necessitando de uma estrutura mais complexa e da ampliação do horizonte temporal do planejamento. em função do grau de domínio e eficiência das funções organizacionais internas. indicando seus objetivos e missões. assim como a necessidade de responder a essas pressões de forma efetiva. autor clássico da Administração. o seu conceito e conteúdo têm se transformado ao longo do tempo. planejar. Inúmeros fatores concorreram para o acirramento da necessidade maior do planejamento: o crescimento das empresas. organizar. É com efeito. fixando a participação de cada departamento nas tarefas comuns. as grandes indústrias que foram progressivamente aumentando sua flexibilidade e liberdade de movimento. A antiga concepção da organização era vista como um sistema fechado. harmonizando o todo. onde eram acentuados o crescimento e progresso. e por fim. Dois fatores contribuirão para essa evolução: Professor José Mario Balan . o impulso dos grandes complexos industriais força as organizações ao aperfeiçoamento das técnicas de Planejamento. para o administrador desempenhar as funções a ele atinentes (relativo). que o administrador toma a iniciativa do plano de ação. acrescentava ainda que. A moderna concepção apresenta um novo quadro referencial ao colocar a natureza das transações Ambiente Organização como fator ponderável para a sobrevivência e Desenvolvimento organizacional. A empresa se agiganta.1 . decidindo pela linha de conduta a ser seguida. (* Administrar é prever. Planejar significa fazer previsões conjugadas com a preparação do plano de ação. com maior segurança. levam a desenvolver processos dinâmicos. que renovem sua estrutura e procedimentos.ADMINISTRAÇÃO GERAL 18 planejamento. coordenando as partes. que naturalmente induz o dirigente a investigar a respeito da velocidade e acertos das decisões tomadas.EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Desde que Henry Fayol. Sob um outro prisma a moderna organização passa a ser vista como um sistema aberto. 4. coordenar e controlar). de um processo sistemático e definido na organização da empresa.1. abordou a função básica do planejamento. MISSÃO OBJETIVOS PLANEJAMENTO ORÇAMENTO LINHA DE ATUAÇÃO E MÉTODOS CONTROLE E COORDENAÇÃO Contudo. sofisticando concomitantemente sua técnica de produção. sistematizando-a juntamente com outras funções. e pelo volume de investimento (Capital) alocado aos novos processos de produção decorrentes do processo técnico.

Grande parte da confusão e aparente ambigüidade. outra decisão do conjunto.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . não seria necessário planejar. Daí. Se desejarmos certa situação em algum tempo. ele deve ser planejado em si. 2 .3 . no futuro. portanto adquire outras conotações em face de constatação de que as organizações modernas vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações. Professor José Mario Balan .1. continuidade. o planejamento deve ser dividido em fases ou estágios. Conjunto de decisões que exijam planejamento tem as seguintes características importantes: a) São muito grandes para serem manipuladas de uma só vez. que sejam desenvolvidas seqüencialmente em um único ponto de decisão. ou simultaneamente. o estado futuro desejado não deverá ocorrer. isto é. A principal complexidade do planejamento advém mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si. e demora-se para decidir o que fazer. um problema de planejamento não pode ser dividido em problemas independentes de subplanejamentos. que nem todo processo decisório é planejamento. Estas duas propriedades sistêmicas do planejamento provam que ele não é um ato. Assim. O planejamento deve ser dividido por etapas.A velocidade e descontinuidade das mudanças externas fazem com que a política organizacional já não possa ser formulada com base no esquema: evolução. um sistema de decisões. ou em outras palavras. sem perda de eficiência. tem um componente pessimista e um otimista. Um conjunto de decisões forma um sistema. e como fazer. se não se fizer nada. 2 . antes que requeira uma ação. 4. as características que fazem do planejamento um tipo especial de tomada de decisões.2 . vêm do fato de que a diferença entre planejamento tático e estratégico é tridimensional. Decisões que para alguns pareçam estratégicas. devemos tomar as decisões necessárias antes de agir. O planejamento. que não deverão ocorrer a menos que alguma coisa seja feita. adaptação natural da organização ao meio ambiente. Portanto. 3 . 4. isto é. Ele é especial de três formas: 1 .Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e. podem parecer táticas para outros. um processo de tomada de decisão. portanto.Planejamento é algo que fazemos antes de agir. Algumas decisões do conjunto podem ser complexas. em diferentes pontos ou mesmo por alguma união de esforços em série e simultâneos. podemos concluir que a distinção é relativa e não absoluta.Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes. outras simples. O pessimismo está na crença de que. se o efeito de cada decisão no resultado depende de. O otimismo está na crença de que alguma coisa possa ser feita para obter a probabilidade de que o estado futuro deverá acontecer. quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar oportunidades. Se essas decisões pudessem ser tomadas rapidamente. mas é claro. que diminui a sua sensibilidade aos problemas e transformações externas. b) O conjunto de decisões necessárias não pode ser subdividido em conjuntos independentes.O PLANEJAMENTO OPERACIONAL. porém. Não são tão claras.ADMINISTRAÇÃO GERAL 19 1 . TÁTICO E ESTRATÉGICO A distinção entre o planejamento Tático e Estratégico é sempre feita.A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF) O planejamento é. mas quase nunca é clara. e sim um processo. Os problemas de subplanejamentos devem ser inter-relacionados.Complexidade interna atingida pela organização moderna.1. nitidamente. pelo menos. tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazer. O planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas. O planejamento.

coordenação e controle. planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros. a coordenação das atividades individuais. há circunstâncias em que quaisquer uma das outras funções podem ter uma influência muito maior do que a função técnica. e f) OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS: previsão. tudo contribui para dar à função técnica e. a saber: a) OPERAÇÕES TÉCNICAS: produção.ADMINISTRAÇÃO GERAL 20 a) Quanto mais demorado for o efeito de um plano. a função técnica nem sempre é a mais importante de todas. enquanto o tático é mais restrito. em detrimento das outras capacidades. a transmissão de ordens. Entretanto. etc. O grupo administrativo requer explicação mais ampla. Poucas palavras bastarão para delimitar as respectivas atribuições. por conseguinte. d) OPERAÇÕES DE SEGURANÇA: proteção de bens e pessoas. a) FUNÇÃO TÉCNICA O número. 4. intelectuais. a circunstância de que os produtos de qualquer natureza (materiais. seja ela simples ou complexa. direção. Organização é o agrupamento lógico de tarefas. preço de custo. Esses seis sistemas de operações ou funções essenciais existem sempre em qualquer empresa. organização. c) Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir os objetivos especificados. Os objetivos são geralmente. estatística. longo e curto prazo. vendas. Professor José Mario Balan . Portanto.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . c) OPERAÇÕES FINANCEIRAS: procura a gerência de capitais. a variedade e a importância das operações técnicas. as oportunidades concedidas aos técnicos. importância excessiva. à capacidade técnica.2 . tão necessárias e às vezes até mais úteis ao desenvolvimento e a prosperidade das empresas. permutas.CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos. e) OPERAÇÃO DE CONTABILIDADE: inventários.. balanços. Os seis pequenos sistemas são bem conhecidos. a chefia dos subordinados. ou seja planejamento estratégico é mais amplo. mais estratégico ele o será. que sejam difíceis de se modificar. b) Quanto mais as atividades de uma organização forem afetadas por um plano. Planejamento estratégico é para longo prazo e o tático é para prazos mais curtos. pequena ou grande. mais estratégico do que qualquer nível inferior. ditados pelos níveis hierarquicamente mais altos. O planejamento estratégico destina-se tanto a formulação dos objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-los. O planejamento ao nível da administração central é geralmente. transformação. fabricação. b) OPERAÇÕES COMERCIAIS: compras. e quanto mais difícil for alterá-lo. o ensino quase que exclusivamente técnico de escolas profissionais. Direção inclui a tomada de decisões entre diversas alternativas. morais) saem geralmente das mãos dos técnicos. mais estratégico ele será. São conceitos relativos. Mesmo nas empresas industriais.

é o exército num Estado. o cão de guarda. unida à sagacidade e a decisão. morreram porque em determinado momento faltou dinheiro. além de evitar as greves os atentados e todos os outros obstáculos de ordem social que possam comprometer o progresso e mesmo a vida da empresa. É o olho do patrão. é necessária certa iniciação. sem capitais. nenhuma melhoria é possível sem disponibilidades. Uma boa contabilidade. por exemplo. para o aumento de capital a fim de tirar o melhor partido possível das disponibilidades e evitar aplicações imprudentes de capital. d) FUNÇÃO DE SEGURANÇA Sua missão é proteger os bens e as pessoas contra o roubo. sem garantia e sem previsão. se o produto não se vende. numa empresa rudimentar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . como para as outras. nas empresas importantes. o incêndio e a inundação. Essas operações não Professor José Mario Balan . não pode subsistir sem matéria-prima e sem mercado para seus produtos. que é dispensada nas grandes escolas industriais. utensílios e matéria-prima. na implicação cada vez mais freqüente de combinações. é a polícia. é um poderoso meio de direção. em grande previsão. dá idéia exata das condições da empresa. Deve dar informações exatas e precisas sobre a situação econômica da empresa. O capital é necessário para o pagamento de salários. demonstra que não são devidamente apreciados os serviços que ela presta. Constitui condição essencial de êxito ter constantemente à vista. de modo geral. de um serviço a outro. b) FUNÇÃO COMERCIAL A prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da função comercial quanto da função técnica. simples e clara. Muitas empresas que poderiam ter tido vida próspera. É. Nenhuma reforma. Finalmente quando alguns produtos passam. Deve revelar a qualquer momento. ou sem crédito. temos ruínas. implicam no profundo conhecimento do mercado e da força dos concorrentes. Saber comprar e vender é tão importante como fabricar bem. a função comercial zela para que os preços da encomenda não sejam a fonte de perigosas ilusões c) FUNÇÃO FINANCEIRA Nada se faz sem uma intervenção. Para a função. f) FUNÇÃO ADMINISTRATIVA Das cinco funções precedentes. para a realização de hábil gestão financeira.ADMINISTRAÇÃO GERAL 21 É preciso recordar sempre que as seis funções essenciais vivem em estreita interdependência. para a aquisição de imóveis. a situação financeira da empresa. para o pagamento de dividendos. A indiferença. de harmonizar atos. de coordenar esforços. a posição e o rumo dos negócios. de constituir o seu corpo social. A habilidade comercial. esta tem o encargo de formular o programa geral de ação da empresa. toda medida que dá a empresa segurança e ao pessoal a tranqüilidade de espírito necessária. em uma mesma empresa. A função técnica. e) FUNÇÃO DE CONTABILIDADE Constitui o órgão de visão das empresas.

pesquisas e experiências nas empresas. FAYOL. a coordenação e o controle fazem parte. a organização. a seguinte definição: Administrar é prever. a administração não é nem privilégio exclusivo. também baseados em experiências. 2 . que às vezes. uma relação muito estreita. Fayol. entre si. financeiras. nem cargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa. muito bem sucedidos na prática empresarial. adotou. cujas atribuições e esfera de ação são muito mau definidas. 3 . é imprescindível. as empresas administravam de maneira totalmente empírica. dá origem a uma função muito importante. enunciaram nas primeiras décadas do século certos princípios de administração. Não obstante. A previsão. tem íntima relação com a função do comando.4 . A função administrativa distingui-se claramente das outras funções essenciais.ADMINISTRAÇÃO GERAL 22 fazem parte das atribuições de caráter técnico. ou de contabilidade. Do ponto de vista da facilidade do estudo. tanto quanto a função técnica. é assegurar a marcha das seis funções. 1 .W. Negaram os postulados da Professor José Mario Balan .A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS A partir de 1925. É necessário não confundi-la com a direção.ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Até o início do século passado. designada habitualmente sob o nome de administração. provaram que o fator humano é preponderante para a obtenção de bons resultados em produção e administração. psicólogos como Elton Mayo e outros. Dirigir é conduzir a empresa. pelas seguintes razões foram incluídas na administração. Pode-se ainda estudá-lo à parte. como as outras funções essenciais. Elas constituem outra função. Assim compreendida. O corpo de doutrinas criado por eles e seus seguidores chama-se ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. há interesse em agrupar essas duas classes de funções. 4.A maior parte dos princípios de comando são princípios de administração. nem tão pouco das funções comerciais. que são encargos da administração. pode parecer que elas sejam exclusivamente administrativas. da administração. comandar e controlar regras estabelecidas e ordens dadas. 4. entre a cabeça e os membros do corpo social. A partir desses resultados.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Homens como F. A administração nada é senão uma das seis funções. organizar. Taylor e H.O recrutamento. cujo ritmo é assegurado pela direção. e a função que se reparte. não há dúvida. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos que ela dispõe. Os princípios de administração desenvolveram-se como fruto de numerosas observações. a formação de pessoal e a constituição do corpo social. mas ocupa tão grande lugar nas funções de altos chefes. Modificaram os princípios clássicos e criaram novos princípios. É necessário incluir também entre elas o comando? Não. Taylor e Fayol e outros administradores e consultores induziram generalizações que consideravam válidas em qualquer circunstância mesmo que elas pareciam conforme a razão. de segurança. digna de atrair e reter a atenção do público.3 . por tentativas ou por tradição. Administração e comando têm. de acordo com o conceito deste termo. tendo em vista os fins visados.Esse agrupamento.

Existem empresas hoje em dia com mais de 100 divisões espalhadas em todo país. é muito complexo para ser considerado apenas como entidade econômica. Há muitos motivos e responsabilidades para tal fracasso. e no exterior. do tamanho e do sistema econômico. As empresas estão basicamente vendendo o tempo de seus homens. Quando essa coordenação não existe. O proprietário muitas vezes é gerente e tem contato diário com todos os funcionários da empresa. especificamente os úteis a sociedade. distribui os trabalhos a serem feitos e acompanha os serviços dirigindo e coordenando-os. a determinação dos que devem dirigir esses grupos de operações e dos que devem servi-los. falta de certos materiais e excesso de outros. além do lucro. amplos recursos financeiros e fontes adequadas de suprimento e ainda assim ser um fracasso no seu objetivo de obter lucros. A organização é um plano para conduzir a uma situação de grande eficiência ou produtividade. que rejeitam os princípios do grupo oposto. de comandar através de liderança. Com o crescimento da empresa. o que é comum nas indústrias. Quanto mais eficiente for a utilização da disponibilidade de tempo desses ativos. Deve procurar integrar os ensinamentos de ambas as Escolas.ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA Uma empresa pode ter a fábrica e os equipamentos mais modernos. mão-de-obra e equipe de vendas altamente capacitada e experiente. supervisionar e executar as operações tornam-se mais complexos.INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS Não interessa ao administrador prático. objetivo fundamental dos que investem esforço e capital na empresa. entre os que compram e processam a matéria-prima. a estrutura espontânea . 4.ADMINISTRAÇÃO GERAL 23 Escola Clássica. Tem que haver coordenação entre os que buscam as encomendas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Não deverá cair ao excesso dos defensores extremados de um ou outro ponto de vista. pode-se encontrar encomendas atrasadas em relação ao prazo de entrega previsto. segundo eles. dando-lhes uma dimensão humanizada.5 . através do esforço de homens e máquinas. deve recomendar uma solução transitória. O homem. reclamações e insatisfação do pessoal. fábricas e patentes. A intenção de uma empresa é. os problemas de organização para agrupar. mas a razão mais comum é a administração fraca. 5 . O mais famoso princípio da Escola de Relações Humanas. A empresa também possui outros objetivos. transformar materiais ou componentes em produtos úteis para os que comprarão as mesmas. É o único que determina a política da empresa. modificação. fábrica e equipamentos. uma advertência ao administrador no sentido de atentar sempre ao elemento humano. entre os que fabricam os diferentes componentes que formam o produto final. o que não é difícil. de colher sugestões dos seus subordinados e manter excelente comunicação com eles. Cada divisão é em si mesma uma enorme empresa industrial. ou social. entre aqueles que assistem e mantêm o pessoal. até que possa atingir as metas de racionalização e humanização total. ao invés de usar autoridade formal. ele tem muitos objetivos. Na pequena empresa a estrutura organizacional é muito simples. algumas com milhares de empregados. político. é simplesmente. úlceras no presidente e finalmente dificuldades financeiras para a empresa. Os princípios de administração são válidos para as empresas independentemente do ramo. conhecer os pormenores da controvérsia entre as duas escolas. pois os princípios de Relações Humanas completam os da Administração Científica. isto é. rivalidade e agrupamento natural entre os seres humanos. entre os que montam esses componentes. além do lucro. notadamente o reconhecimento de seu valor pelo grupo. A aplicação em qualquer caso particular deverá levar em conta a situação existente e as circunstâncias específicas da empresa. maior será a realização de lucro. máquinas. ainda que todas as divisões devam operar harmônica e coordenadamente. feita de preferências. entre os que despacham o produto para os consumidores. de respeitar a organização informal. que promovem a satisfação dos empregados. Professor José Mario Balan . O plano consiste em agrupar as operações (homens e máquinas) a fim de se obter vantagens da especialização. máquinas e operários ociosos.

GRUPO ADMINISTRATIVO Inclui todas as demais funções. e opera sob as instruções gerais e as políticas traçadas pela alta administração ou grupo político Professor José Mario Balan . Naturalmente ele teme mudar o seu modo de fazer as coisas quando a empresa cresce. basicamente de natureza interna. para não perder a "receita" de seu sucesso. 5. à política global e aos procedimentos gerais do crescimento físico e maior complexidade da empresa.GRUPO POLÍTICO Embora responsável pela determinação da política para todos os segmentos da empresa. inclusive com clientes e fornecedores e nas relações jurídicas tanto internas como externas.2 .ADMINISTRAÇÃO GERAL 24 Um erro administrativo muito comum é a incapacidade de adaptar a estrutura organizacional. possui responsabilidade operacional direta nas relações com os acionistas e com os investimentos externos. Isto acontece sobretudo quando um proprietário-gerente teve um grande sucesso com sua pequena empresa.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .1 . Além disso ele não se sente absolutamente seguro de como é exatamente essa "receita". 5. nas relações públicas.

FALHAS DO ADMINISTRADOR ORGANIZAÇÃO DO TEMPO Muitas vezes ouvimos um executivo falar mais ou menos assim: "Hoje eu tenho tanta coisa para fazer. Nós nunca somos reconhecidos. o que é urgente. Como se faz? Relacione primeiro as urgentes. vai dar problema. NÃO SABER ELOGIAR "Como é difícil tirar um elogio da boca de um chefe". Mas o que temos que definir a cada dia. depois as importantes e em seguida numere em ordem de importância: Qual ‚ a mais urgente das urgentes? Faça isso também com as importantes. Ou: "O dia precisava ter quarenta e oito horas" ou coisas como: "Eu trabalhei feito um desgraçado e não fiz nada". Professor José Mario Balan . dentro da empresa. pródigo num elogio.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .. Feito isso. o potencial que têm. são aquelas coisas que você precisa hoje e se deixar de fazer hoje. informações corretas. Urgentes. concentre-se no número 1 das urgentes e leve até o fim. Importante? Importante são aquelas coisas que deveria fazer hoje. Portanto: ELOGIE E DESAFIE ACHISMO Achismo. é esta: URGENTE IMPORTANTE Tudo o que temos a fazer‚ importante. entre os funcionários. porque as informações não são precisas e isso o impede de tomar decisões acertadas. quando seus funcionários tiverem um bom desempenho. comece a estabelecer as prioridades. Esta tem sido a mais freqüente de todas as queixas." Seja sincero na apreciação. Exija. coloque em cima de sua mesa o formulário Urgente/Importante e em seguida. é quando você não tem certeza de nada. que eu nem sei por onde começar". para que utilizem cada vez mais. ou outro dia. você pode fazer amanhã. De todas. mas tanta coisa para fazer. mas não se esqueça de desafiá-los. Tudo isso representa falhas. mas se não fizer. Logo de manhã cedo. a mais eficiente.. Estudamos diversas fórmulas para administrar o tempo. dos seus funcionários.ADMINISTRAÇÃO GERAL 25 6 . é. Eles dizem: "Aqui não adianta a gente dar duro. a mais simples. na organização do tempo.

precisamos coordenar inteligentemente os esforços do pessoal. desburocratizar sua empresa. NÃO SABER ESCUTAR Você pode resolver grandes problemas. mas como normalmente. ou seja. Professor José Mario Balan . é bom lembra-lo. conseguem por mal. para chamarem a atenção. A solução do outro problema está muito ligada ao desenvolvimento de uma atitude adulta e amadurecida. as roscas e ferrolhos da profissão e 75% ao sucesso global de uma pessoa. escutando seus funcionários e fazendo com que participem das soluções. e se não conseguem por bem. é o obvio que passa despercebido. Procure então. A regra é sempre entre duas idéias que lhe forem apresentadas. O fator "X" das relações humanas. O que importa. dentro da empresa. RELAÇÕES HUMANAS O sucesso global de uma empresa. simplificar. evitando o excesso de papelada. Para isso.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Complicar. escolher sempre a mais simples e a sua chance de acertar será sempre muito maior. não é quem está certo ou errado. consiste na compreensão de uma das maiores necessidades do ser humano que é a ânsia de ser apreciado. Daí. Elas precisam sentir-se co-participantes dos problemas e das soluções. sentir-se importante e valorizado. O difícil é simplificar. é fácil. Isso muita gente faz. os controles inúteis. Para conseguirmos resultados positivos. Mas o que é certo e o que é errado. no que se refere a sua habilidade para ter a colaboração harmônica de outras pessoas. corremos o risco de não conseguir nada. um grande problema: quando as pessoas não são capazes de fazer as coisas positivas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 26 COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO Muitas pessoas confundem ação com agitação. dê a cada um de seus funcionários: OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS! As pessoas não gostam de sentir-se apenas como meras executoras de tarefas. sem o que. Devemos estar alertas a dois grandes obstáculos para eficácia gerencial: PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL A) Falta de OBJETIVIDADE e SIMPLIFICAÇÃO B) Dificuldade no relacionamento interpessoal A primeira solução é obvia. na direção das metas que pretendermos alcançar. acabam fazendo as coisas notórias. pode ser avaliado da seguinte maneira: 25% apenas diz respeito à parte técnica. As pessoas recorrem a todos os expedientes para obter tudo isso.

racional. apelando para os sentimentos e emoções. mas ele não estava convencido de que deveria executa-la. preferencialmente e em menor escala. 7 horas ele passa lendo. Não aceita participação pessoal Dá ordens para serem cumpridas sem discussões Não se preocupa com os interesses das pessoas Intolerância Estabelece uma parede Prende tudo nas mãos Despede facilmente os que não servem LAISSEZ-FAIRE Ninguém dirige Não há decisões Todo mundo faz o que quer Cada um age conforme seu interesse Indiferença aos erros Professor José Mario Balan . Quantas vezes você dá uma ordem para um funcionário fazer alguma coisa e ele faz outra.1 . Nós somos comunicadores profissionais. da direção laissez-faire. utilize aquela técnica de pedir.ESTILOS GERENCIAIS Com fundamento nos processos de influenciação pessoal. ou seja. Mas muitas vezes.PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO Saber é poder. comunicando. Todas as três podem ser consideradas como parte do processo geral de sugestão. de cada 10 horas de trabalho de um executivo. ao funcionário que repita a ordem que você acaba de lhe dar. isto acontece porque não soubemos transmitir a mensagem. tanto de curto como de longo prazo? Quais são as fontes básicas de informações? Como um equipamento adequado pode auxiliar no processamento das informações? Que assistência técnica está disponível para analisar as informações e auxiliar a tomada de decisões? Estes são os problemas da administração das operações. seus pontos fortes e oportunidades. é a tentativa de difundir um ponto de vista. Sugestão: no sentido restrito. da sugestão e coação. Persuasão: é a aceitação de uma idéia. escrevendo e ouvindo. podemos dizer que o lema deste tipo lança mão. a base de argumentos. É provável que você fique surpreso com que ele vai lhe dizer. 7. Para isso. 7 . Outras vezes. pode-se diferenciar a direção aristocrática que usa mais a coação do que a sugestão e a persuasão. é fazer-se entender. AUTOCRÁTICO Processo de direção centralizado no gerente Decisões tomadas sozinho. Leve em consideração as diferenças sociais e culturais de cada um. adequadas e necessárias estará fluindo com suficiente velocidade a fim de fornecer as bases para as decisões. nós conseguimos transmitir perfeitamente a mensagem e mesmo assim o trabalho não sai? Por quê? O funcionário atendeu a mensagem. dentro da comunicação.ADMINISTRAÇÃO GERAL 27 COMUNICAÇÃO Uma pesquisa revelou que. É essencial para uma liderança bem sucedida que o administrador conheça as operações da empresa. A maior dificuldade. Seus pontos fracos e vulneráveis. De que maneira pode se garantir de que a corrente das informações. na linguagem dele. O nosso negócio é comunicar.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Coação: implica a imposição de uma idéia sob a ameaça de castigos físicos ou morais.

ele deve decidir quais as ações específicas necessárias. cuja anuência não se conhece. depende. dos recursos financeiros e do tempo. os fatores reais ou irreais. A chefia democrática ‚ consciente quanto aos direitos e deveres. economia de tempo ou desenvolvimento de executivos. de deixar bem claro que o gerente democrático não deixa de ser enérgico. Elementos desejáveis e indesejáveis parecem existir em todas as alternativas. As tomadas de decisão ocorrem em todos os setores da empresa. Esta avaliação pode colocar dificuldades reais. no tipo máximo ou mínimo ou no tipo sim ou não.2 . produtividade da máquina e outros dados quantitativos. sentimentos e conhecimentos são traduzidos juntos para a ação. É o evento físico e criativo no qual pensamentos. Esse fato envolve incerteza. São considerados. produtividade humana. Estes aspectos conflitantes precisam ser reconciliados de maneira satisfatória na tomada de decisão. é responsável pela aplicação eficiente dos recursos humanos. De modo geral. nestes esforços. quanto a recompensas e punições.ADMINISTRAÇÃO GERAL As comunicações são apenas informais Completamente irresponsável 28 DEMOCRÁTICO Processo de direção pessoal Faz a pessoa participar das decisões Procura cooperação do pessoal Procura interessar as pessoas no objetivo Tolerância nas falhas involuntárias Procura estabelecer comunicações entre as pessoas Delega responsabilidade Procura colocar o homem certo no lugar certo Há necessidade. um lucro máximo. Para que os objetivos sejam alcançados. contudo. quais os novos meios a serem introduzidos e o que fazer a fim de manter um rendimento de trabalho satisfatório. muitas vezes conflitantes. tais como: redução de custos. o administrador lida com valores desconhecidos. Considerado na totalidade de suas funções.O PAPEL DO ADMINISTRADOR O executivo na indústria é principalmente um líder e um educador dos homens e mulheres da sua organização. Estes fatores estão inter-relacionados. A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa. as conseqüências possíveis são previstas e então avaliadas em termos de quantidades desejáveis relativas. 7. dinheiro. Os critérios usados influenciam a escolha da alternativa. sem ser compreendido. É influenciada grandemente pelos valores individuais. Para ilustrar: geralmente. o mais desejável é aquilo que pode contribuir mais para o resultado pretendido. Em muitos casos existem apenas duas: por exemplo.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . porque procura se fazer compreender.2. ao invés de impor. porque a tomada de decisão literalmente significa "assunto encerrado" ou chegar a uma conclusão. 7. Na tomada de decisão. em parte. da comparação Professor José Mario Balan . Difere de outros modos de dirigir. para determinar uma opinião ou um curso de ação. dos ativos físicos. Para conseguir uma coordenação eficaz e utilização eficiente desses recursos. E para ela existir é preciso que existam sempre duas ou mais alternativas.TOMADA DE DECISÃO A característica universal de um administrador e sua responsabilidade de tomar decisões. O primeiro fator inclui lucros. o executivo desenvolve uma organização de pessoas em grupos de trabalho sob liderança e espaços predeterminados. Além disso a escolha da alternativa baseia-se sempre em alguns critérios. Para cada alternativa.1 .

é útil concentrar-se nos fatores realmente importantes ou limitadores. As emergências sempre aparecem mas não deveria ser permitido seu uso sempre para justificar toda e qualquer tomada de decisão. a seleção de alternativas é relativamente simples quando os primeiros superam os segundos. Estes julgamentos são difíceis e nunca são infalíveis. Organização é gente. mas desconhece quando isso acontecerá. Além disso. Ou desconhece a possibilidade da ocorrência de uma greve na fábrica. b) Um fundamento de grupo O primeiro é comum quando a decisão é simples e todas as alternativas são compreendidas perfeitamente. A tomada de decisão individual cumpre o papel conhecido daquilo que um executivo deveria fazer. Combatem que mesmo sob o fundamento do grupo. A tomada de decisão de emergência está condicionada principalmente pelas conseqüências de não decisão. depois classificados de acordo com sua importância. Devemos lembrar. A contribuição individual dos participantes será variável. Através dessa abordagem a avaliação das tarefas se torna controlável.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . mas ele precisa ainda. O quadro abaixo apresenta a seqüência dos elementos que devem ser incorporados à organização a fim de transformá-la numa organização operativa. A tomada de decisão envolve também: a) Um fundamento individual. Quando temos num mesmo momento fatores físicos tangíveis e intangíveis. Há muitos que acreditam que a tomada de decisão é essencialmente uma tarefa solitária e trabalho para um homem só. Situações de emergência são tipicamente decididas em bases individuais. desejo e acesso a informações relevantes e que estivesse em posição de pesar imparcialmente os fatores. é feita uma tentativa para avaliar os fatores irreais. que são decisivos para obtenção das metas. Seu julgamento inicial pode ser modificado pelo grupo. Nota-se no alto do gráfico o objetivo: coordenação das atividades da organização.2 . Sempre existe uma margem de erro e incerteza. Um executivo precisa saber que algum dia uma invenção nova. um único homem precisa verdadeiramente tomar a decisão. que possuísse habilidade. Além disso ajuda o entusiasmo na decisão e o auxílio no desenvolvimento administrativo. nesta avaliação. Alguns não terão muita coisa a dizer. 7. na análise final. que os fatores físicos se baseiam em dados estimativos e em previsões. é comum definir que tipos de problemas um executivo pode decidir. Através desse meio. quando falarem. aqueles que são decisivos ou limitadores e aqueles que não o são. Muitas vezes não é fácil determinar quem é esta pessoa. tornará seu produto obsoleto. no mais baixo nível da organização. A tomada de decisão baseada no grupo tornou-se muito aceita. Além do mais.ADMINISTRAÇÃO GERAL 29 de vários fatores físicos. Na produção programada. ou então irão concordar com aquilo que já foi estabelecido. especialmente se as reações são complexas e os fatores obscuros. a utilização da capacidade física humana e a carga das máquinas podem ser os fatores físicos limitadores. Essa é a nossa meta. também não contribuirão muito. e finalmente comparados conforme a probabilidade de seus efeitos sobre os resultados esperados. entretanto. sejam eles reais ou irreais.2. Conseqüentemente.COORDENAÇÃO No entanto uma coordenação eficaz exige muito mais que uma estrutura organizacional. que raramente são exatos e precisos. A experiência tem demonstrado que a produtividade numa empresa depende Professor José Mario Balan . e outros. Os fatores irreais são normalmente muito difíceis de avaliar. Também torna possível incorporar o julgamento de especialistas e técnicos que tem conhecimentos especializados no que concerne problemas a decidir. tomar a decisão final. todos aqueles que serão afetados por uma decisão tem a oportunidade de participar na sua formulação. E quase sempre. Quem deverá tomar decisões administrativas? Uma decisão poderia ser tomada por uma pessoa. Eles precisam primeiro serem reconhecidos. descobrir o fator ou fatores limitadores pode ser difícil. por assim dizer. Alguns usam a terminologia fatores complementares para designar. respectivamente.

Isto nos conduz as Relações Humanas o terceiro elemento na seqüência.. o que somente ocorrerá se a administração tomar conhecimento da existência das condições peculiares. São pontos onde se torna necessária uma ação administrativa. é preciso lembrar que os controles apenas levam a uma ação administrativa específica. sejam administradores ou empregados. COORDENAÇÃO COOPERAÇÃO BOAS RELAÇÕES HUMANAS COMPREENSÃO COMUNICAÇÃO Para que possa haver compreensão entre as pessoas ‚ preciso que hajam meios efetivos de comunicação entre elas.CONTROLE Uma vez que não é possível para o executivo manter-se pessoalmente em contato com a rotina e os detalhes das operações de uma grande empresa. aplica-se não apenas a área da verificação como também a da correção. dando mais atenção aos problemas de motivação dos empregados.. No entanto. alta rotatividade de mão-de-obra. os seres humanos devem ser orientados para metas que aceitem como justificáveis valiosas e adequadas a todos os interessados. informações adequadas para controle poderão revelar pontos fortes nas operações os quais deverão ser intensamente utilizados. é preciso que ele desenvolva controles administrativos. Isto se dá porque se obtém melhor compreensão. que deve ser explorada antes que os concorrentes a monopolizem.ADMINISTRAÇÃO GERAL 30 diretamente do interesse e do desejo de cooperação de administradores e empregados.3 . tais como: uma tendência crescente de popularidade de um determinado produto ou linha de produtos. tais como rejeições em excesso de produtos acabados resultantes de uma qualidade de produção. Apesar de nosso progresso tecnológico na produção. um estudo no escritório central de uma companhia de seguros demonstrou que as principais diferenças entre os grupos de alta e baixa produção dessa companhia residiam em grande parte nas atitudes e práticas de supervisão.. as possibilidades de que sejam capazes de eliminar as diferenças e descobrir objetivos comuns aumentam muito. Para controlar.. Por exemplo. temos desprezado muitas das condições favoráveis … comunicação eficiente.2.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .manter dentro de limites". custos desproporcionais de mão-de-obra. Por outro lado. Enquanto as máquinas possuem padrões de eficiência e são preparadas para operar em determinadas velocidades. Um dos grandes poderes dos homens ‚ a facilidade de se comunicar uns com os outros. conforme o princípio da exceção. Os dicionários definem o verbo controlar como: "verificar ou regular. a descoberta de uma fonte favorável de suprimento de matéria-prima. Professor José Mario Balan . A inter-relação entre os serviços e o significado de cada serviço para o produto final e para a companhia também precisam ser compreendidos. uma crescente carteira de pedidos que podem justificar um turno adicional de trabalho ou a reabertura de outro departamento de produção. As metas comuns aos vários membros da organização e a organização como um todo devem ser bem compreendidas. De preferência. não só regular mas também estimular. muitas e muitas vezes foi comprovado que a aplicação de boas relações humanas paga os "dividendos" de uma coordenação cooperativa e daí a maior produtividade. Por sua vez boas relações humanas dependem de compreensão. Essas atividades tanto podem exigir ação restritiva como corretiva. 7. não são facilmente reguláveis para atingir um grau de produtividade pré-estabelecido. No entanto controle administrativo possui um sentido muito mais amplo. o executivo deve receber as informações que lhe revelam os pontos onde sua atenção é exigida. Se as pessoas podem conversar bastante entre si. É muito difícil para compreender as atitudes e motivações de um homem com o qual não podemos nos comunicar. ou quebras injustificáveis de máquinas. revelando a necessidade de uma atitude e desvios da rotina. os seres humanos.. É a segunda área da seqüência do gráfico. Os supervisores das sessões de maior produção em geral adotam uma filosofia administrativa mais liberal.

situações e ou si próprio. porque a minoria adere por pressão social da maioria. coragem. Administração pela aplicação do princípio da exceção. se castrar essas predisposições. Se alguma coisa vai mal. teremos um controle exercido realmente. por isso deve ser tratada de maneira especial. Porém. competente e deve dirigir as funções da empresa de um modo responsável. seja através de normas administrativas ou de padrões operacionais. Deverão estar utilizando as ferramentas e técnicas de controle em todos os segmentos da empresa. grupos. por definição. Em todo grupo. Se a administração estiver livre de rotinas. B. A. perícia. devem fazer as correções baseadas em normas predeterminadas. será obrigado a relatar e substanciar sua opinião perante a adequada autoridade. poderá concentrar uma atenção adequada a essas exceções utilizando as qualidades reais de uma administração ativa-talento. D. que coordena o tratamento adequado a cada pessoa. Professor José Mario Balan . integração social e segurança. O pessoal de linha e assessoria é. Liderança é a arte de influenciar pessoas. se desenvolver as predisposições de iniciativa. Se alguém achar necessário uma alteração de padrões. É fruto de duas grandes heranças: genética ou predisposição e cultural. Grupos: O comportamento individual é modificado pela influência do grupo. o controle administrativo opera através de: A.ADMINISTRAÇÃO GERAL 31 Em geral.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Todos os segmentos da organização devem conformar-se a essas normas ou será necessária mudança do pessoal. para agir coerentemente. Se as etapas 1 e 2 forem seguidas. é necessário observar e perceber os aspectos da personalidade de cada um. 7.3 . formação sócio cultural e familiar. bloqueadora. No entanto ocorrerão exceções na forma de problema. devemos compreender o que é liderança. os padrões são para ser seguidos. Administração por pessoal responsável. existe um líder informal que. A herança cultural pode ser impulsora. só que está bloqueada em alguns. Administração por padrões operacionais predeterminados. capacidade de decisão. Indivíduos: Cada pessoa tem suas particularidades.O QUE É UM LÍDER Antes de falarmos sobre o líder. isto é. Todos os responsáveis pela empresa em todos os níveis da organização devem agir de acordo com os padrões. A liderança existe em todo homem. B. até que a alteração seja aprovada. Além do aspecto hierárquico. através de padrões preestabelecidos. Cabe a cada pessoa fazer uma auto-análise dos bloqueios e desfazer-se dos mesmos pela motivação pessoal. C. resolvendo os problemas de acordo com o princípio da exceção ou substituindo elementos de linha ou de assessoria. Variantes da liderança Um líder trabalha com quatro variantes: indivíduos. experiência e critério. Administração por normas predeterminadas Aqui a administração tenta controlar emitindo normas que orientem antecipadamente toda a empresa. para que colaborem na realização das metas que propomos. Aqui os padrões predeterminados de operações fornecem um controle automático.

onde existe variações de que fazer e como fazer. Há um momento certo para se recuar e se retratar perante o grupo. Professor José Mario Balan .ADMINISTRAÇÃO GERAL 32 sem ter cargo de chefia. Iniciativa B.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Essa pessoa deve ser identificada para estar ao lado do líder formal.marketing é a atividade que visa facilitar a realização da trocas entre a empresa e seus mercados. não chegam a liderar. "MARKETING é o sistema integrado de atividades com o objetivo de planejar. falta-lhes essa "conformidade" com o grupo.MARKETING A administração de marketing é um assunto de crescente interesse para todas as organizações.1 .: A letra G." (Cundiff.Faculdade of marketing) AS TRÊS DIMENSÕES DO MARKETING FILOSÓFICA . Poder de sugestão e persuasão D. varia de autor para autor." (William Stanton .QUALIDADES DO LÍDER A lista dos traços pessoais indispensáveis aos líderes. para assegurar sua confiança. para ter flexibilidade. Conformidade com as tendências. Still e Govoni .marketing é a filosofia que faz a empresa ser lucrativa através da satisfação do cliente. desejos e os ideais do grupo Obs. 7.3.Marketing básico). 7.1 . democrática ou livre. Firmeza E. 7. As empresas são criadas especialmente para satisfazer as necessidades de mercados específicos. explica porque muitas pessoas capazes e mesmo brilhantes. C. induz todo o pessoal a ter determinado comportamento. promover e distribuir os produtos desejados pelos consumidores atuais e potenciais. Compreensão humana F. concordam quanto aos seguintes traços: A. Capacidade de organização e liderança C. O si próprio: Cada pessoa deve tomar consciência de sua própria personalidade: autocrática.CONCEITOS "MARKETING é o conjunto de atividades empresariais diretamente relacionadas com os esforços da organização no sentido de estimular a demanda e simultaneamente atender a essa demanda. Esteja alerta nesse sentido. Coragem G. Situações: Estamos vivendo uma época de grandes desafios.4. D. pois tenderá agir conforme a mesma.4 . FUNCIONAL . produzir. com condições de satisfaze-los. Quase todos porém.

SISTEMA CIENTÍFICO DE GERÊNCIA DE MARKETING.isto é. processamento e utilização de dados do ambiente. cuja tarefa é suprir os executivos com medidas de atividade e desempenho atuais: vendas. tais como dados estatísticos de associação de classe e estudo de mercado. As empresas geralmente centralizam umas poucas fontes de informação.CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING A plena adoção de orientar para o mercado pressupõe algumas condições sem as quais não existe efetivo conceito de marketing: Existência de uma situação de livre mercado onde haja concorrência e sobrevivam aquelas que são eficazes e eficientes. A maioria das empresas não tem nenhum sistema de ciência de marketing.2 . SISTEMA DE CONTABILIDADE INTERNA.1 . auxilia os executivos de marketing a analisar problemas complexos e operação de marketing. custos. Entretanto. testes preferência de consumidor. C. o planejamento.4. fluxo de caixa. sua tarefa é coletar e relatar as informações específicas necessárias aos executivos para tomada de decisões e solução de problemas. As rápidas mudanças econômicas e sociais constituem estímulos para as empresas se anteciparem e se adaptarem a estas situações no sentido de servir aos mercados. estudos de força de vendas. Os consumidores tem condições de exercer o seu poder de escolha. tendo em vista seu aprimoramento ou otimização. É necessário que os departamentos de contabilidade forneçam dados de interesse particular dos executivos de marketing. avaliação de propaganda. D. O ambiente tecnológico é dinâmico.1. geralmente através de modelos analíticos. 7.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . contas a receber e a pagar. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DO MARKETING. com o propósito de atingir as metas da organização. SISTEMA DE PESQUISA DE MARKETING. Professor José Mario Balan . estoques. Muito do trabalho deste departamento é orientado para projetos . 7. região e vendedor. a implantação e o controle de programas destinados a realizar trocas desejadas com mercados-alvo. há bons motivos para crer que o sistema de "inteligência" de marketing centralizado pode oferecer aos executivos muito mais do que eles podem obter por si mesmos.ADMINISTRAÇÃO GERAL 33 ADMINISTRATIVO é a análise. A.INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING O sistema de informação de marketing consiste de quatro subsistemas. para coleta. Presumem que os executivos possam reunir outras informações por si próprio. e assim por diante. A maior parte dos sistemas contábeis internos esteve sempre orientada para as necessidades do pessoal e finanças. etc. B. que compreende os procedimentos usados pela empresa para manter-se a par dos acontecimentos no ambiente e disseminá-los pelos executivos apropriados. Os executivos de marketing tem uma necessidade especial de informação sobre vendas e custos atuais e históricos desdobrados por produtos. centralizado em um problema que requer alguma coleta e análise formal de dados a ser apresentado a administração em forma de relatório. resultando em oportunidades novas a serem exploradas pelas empresas. Os executivos voltam-se para esse departamentos para obter levantamentos de mercado.4.

7. a fim de informar.4.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Isto depende sobremodo e desejos dos mercados-alvo. b. Procura de novos canais de distribuição. Mercado: procura de novos segmentos. DECLÍNIO Fase em que identifica os produtos fracos a ser descontinuados: a.3 . estimula maior uso entre os atuais consumidores. “O Calado” Professor José Mario Balan . Segundo Kotler. As decisões precisam ser executadas. Decidir sobre o nível de estoque de partes e acessórios que devem ser mantidos. organização.ADMINISTRAÇÃO GERAL 34 7. Decidir se o produto deve ser descontinuado rápido ou vagarosamente c. administração de marketing é: "A análise. direção e controle de todos os esforços de marketing. motivar e servir o mercado".PROCESSAMENTO DO MARKETING Administrar o processo de troca exige dedicação e habilidade.TIPOS PSICOLÓGICOS A. a comunicação e a distribuição. entrada da concorrência. reposiciona a marca. b. ou estilo. Cabe ao administrador de marketing interpretar os objetivos globais da organização e transformá-los em ação empresarial através de planejamento. a implantação e o controle de programa destinado a realizar as trocas desejadas do mercado-alvo com o propósito de atingir as metas da organização. ou de característica. “O Bem Humorado” B. Opção de vender ou transferir o produto para outra empresa ou descontinuá-lo.4.CICLO DE VIDA DO PRODUTO CRESCIMENTO Altas vendas. e Decide quando abaixar preço para atrair novos consumidores. o planejamento. MATURIDADE Grande concorrência e preço mais baixo. investimento mantido no mesmo nível ou pouco acima do anterior.4. Procura de novos segmentos para entrar.4 . 7. Manter a maior parte do tempo possível através de: Melhoria de qualidade do produto ou novas características. usando eficazmente o preço. preço igual ou pouco inferior ao anterior.1 . Modificação do produto: que pode ser uma estratégia de melhoria de qualidade. O trabalho do administrador é tornar realidade um curso de ação adotado. As estratégias possíveis são: a.3.

“O BEM HUMORADO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É muito simples • É muito simpático e bonachão • Aprecia uma conversa agradável • É mestre em desviar o vendedor do assunto de vendas COMO TRATÁ-LO? • Conduzir o diálogo e mantê-lo • Ser simples. “O CALADO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • Não responde aos argumentos de vendas • Deixa o vendedor falando sozinho • Não demonstra o que pensa COMO TRATÁ-LO • Obter sua confiança • Colocar-se no lugar dele (empatia) • Fazê-lo falar através de perguntas que exijam respostas • Fazê-lo demonstrar o que realmente sente • Fazê-lo falar do que gosta • Aproveitar todas as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista • Force um diálogo • Não perca o domínio da entrevista Professor José Mario Balan . “O Briguento” G. simpático e bem humorado sem exageros • Procurar retomar o assunto vendas • Não se iluda: “Ele não é o venda fácil” B.ADMINISTRAÇÃO GERAL C. “O Precavido” D. "O que se preocupa com o preço” F. “O Sabido” 35 A. “O que se julga importante” I.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . “O Presunçoso” H.

ADMINISTRAÇÃO GERAL 36 Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

“O QUE SE PREOCUPA COM O PREÇO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É fácil identificar • Sempre indaga pelo preço (valor mensal) e o acha elevado • Cria objeções antes da argumentação de vendas • Implica até com a remuneração do vendedor COMO TRATÁ-LO? • Não dar o preço de início • Mostrar os benefícios e as vantagens do produto • Demonstrar a diminuição do preço em relação a série de vantagens que o produto apresenta • Mostrar-lhe que o consumidor de sua loja também não irá achar o produto caro Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . forneça detalhes D. “O PRECAVIDO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É desconfiado • Gosta de debater e de raciocinar • É firme COMO TRATÁ-LO? • Dar -lhe confiança • Incentivá-lo • Mostrar confiança • Ser firme • Ser seguro ao expor o produto • Dar detalhes lógicos • Demonstrar segurança através de dados reais • Use a lógica • Não se apresse.ADMINISTRAÇÃO GERAL 37 C.

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . as vezes até brilhante COMO TRATÁ-LO? • Evitar discussões e atritos • Não usar o mesmo tom de voz que ele está usando • Direcioná-lo para o bom senso • Usar suas próprias idéias para convencê-lo • Não ser bajulador • Saber ouví-lo • Atender suas queixas e reclamações • Mantenha-se calmo e cortês F. “O BRIGUENTO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • Gosta de brigar • Discute por qualquer coisa • Não hesita em expor opiniões • É inteligente. “O PRESUNÇOSO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É o sabe tudo • Raramente argumenta • Quer e precisa dominar • Deseja o poder COMO TRATÁ-LO? • Ser simples na comunicação • Ser objetivo e humilde • Obter sua confiança • Trazê-lo para a realidade • Não evitá-lo • Não temê-lo • Deixá-lo expor suas idéias Professor José Mario Balan .ADMINISTRAÇÃO GERAL 38 E.

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . “O QUE SE JULGA IMPORTANTE” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É vaidoso • Pressiona o vendedor com objeções fúteis • Não aceita opiniões alheias • Procura desdenhar da oferta COMO TRATÁ-LO? • Ter cuidado • Não torná-lo indiferente ao seu argumento • Dar valor as suas vaidades • Dar-lhe prestígio sem ser bajulador • Dar-lhe a impressão que a decisão partiu dele • Saber ouvi-lo • Ser rápido “curto e grosso” • Usar suas idéias para eliminar suas objeções • Apresente sugestões e não conclusões • Deixe que ele decida H.ADMINISTRAÇÃO GERAL 39 • Ser seu aliado • Alimentar sua vaidade • Seja agradável • Satisfaça seus caprichos G. “O SABIDO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É bem informado • Sabe o que diz • Não é facilmente influenciável COMO TRATÁ-LO? • Colocar nosso pensamento como se ele tivesse formulado Professor José Mario Balan .

consiste na movimentação eficiente dos produtos acabados desde o fim da linha de produção até o consumidor.orientadas ao suprimento de matérias-primas e componentes e ao planejamento e programação das atividades de produção. Este sistema por sua vez se compõe de três subsistemas: Sistema de informação: caracterizado pelo fluxo de informações.5 . estocagem.é aquele capaz de transformar um conjunto de entrada ou fatores de produção num conjunto de saída a serem consumidas por outra empresa.ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS 7. componentes e produtos acabados. localização de depósitos. Freqüentemente estas atividades estão administrando por setor de vendas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . dos fornecedores até os consumidores passando através das instalações e da estrutura da empresa.1 . pode ser representado esquematicamente em três etapas.CONCEITO A empresa é um sistema social composto de dois subsistemas interligados: o formal e o informal SISTEMA FORMAL . A separação entre estas duas áreas administrativas justifica-se com base em limitações inerentes aos sistemas de informações disponíveis e.ADMINISTRAÇÃO GERAL 40 • Ser seu aluno e tirar proveito dessa situação • Manter-se bem informado • Demonstrar conhecimento sem irritá-lo • Deixá-lo a vontade • Não esconder informações mesmo que elas não sejam boas • Fazê-lo sentir que é o primeiro a tomar conhecimento de uma informação • Apresente fatos e não opiniões • Seja firme 7. caracterizado pelo fluxo de informação. processamento de pedidos. Esta atividade inclui transporte. O sistema de informação. a. previsão do mercado consumidor e assistência ao comprador. As funções logísticas são o conjunto de atividade orientadas a administração estratégica da movimentação e armazenamento de matérias-primas.5. Planejamento Professor José Mario Balan . tradicionalmente divide-se em dois setores: a. Sistema administrativo: caracterizado pelo fluxo de capital. Sistema operacional: caracterizado pelo fluxo logístico. b. DISTRIBUIÇÃO FÍSICA . também considerando que num sistema e operação muito aprimoramentos podem ser feitos. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .

mais importante é a sua participação. Quanto mais irregular as vendas. PRODUTOS EM ELABORAÇÃO: o fator determinante é a duração do processo de produção.5. dando ritmo e flexibilidade ao mesmo. visualizar os estoques de modo diverso ao utilizado pelos analistas financeiros. é nessa fase que os estoques mais confirmam seu papel de "pulmão" de produção. cada um com características (tempo de elaboração. Como um produto pode ser composto por inúmeros itens. os investimentos totais em estoques devem ser relacionados com a eficiência relativa. por conseguinte. O investimento global de um estoque e seu quociente de rotação serão mais elevados ou mais baixos. segundo as quais esses fundos são usados. O controle de estoque inicia-se com a utilização de um fichário passando por sistemas manuais e ainda por sistemas de processamento eletrônico de dados e completa-se com a gestão dos dados obtidos nos controles físicos e contábeis. Os gerentes de produção devem focalizar seus esforços de planejamento e controle sobre itens individuais.2 . 7. como tal comparece em valor monetário no balanço da empresa. Professor José Mario Balan . Os estoques constituem um ativo da empresa. se apresenta como uma prática pouco saudável numa economia em regime de concorrência. depende da qualidade de centenas de decisão específicas. Programação c. às vezes fisicamente impossível. competir com os demais ativos da empresa. local.) completamente diferentes.3 . Baseando-se em elementos como: a. Os executivos devem. Processo de fabricação c. Nível de vendas b. e. necessariamente.GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS A gestão eficaz dos estoques vai além do controle físico e contábil dos materiais que somente demonstram o ativo em estoque da empresa. Do ponto de vista financeiro. etc. Seu principal papel é a conciliação entre o nível de produção e o entendimento a encomendas. além de ser economicamente imprudente é. não obsoleto e não perecível MATÉRIA-PRIMA: o estoque de matéria-prima é diretamente afetado pelos níveis de produção pelo caráter sazonal da produção e pela confiabilidade dos seus fornecedores.CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS A aquisição de bens no exato momento em que se dá a procura.5. Durável. PRODUTOS ACABADOS: diretamente associado ao nível de vendas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 41 b. com relação a centenas de pontos de estocagem por toda a empresa. os estoques representam um investimento de capital e devem. possibilitando uma diminuição na interdependência entre as diversas fases do processo que conserve a liquidez. disputando os fundos limitados ou escassos da mesma. situados em determinados pontos de estocagem. Controle 7.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . O retrato no atendimento de encomenda até que haja disponibilidade dos bens. Em conseqüência.

5.1 . Material auxiliar . Determinar os efeitos da redução dos investimentos e do aumento da rotatividade dos estoques.5. grampeadores. formulários.4.4 . e Fornecer subsídios para obtenção da tabela de estoque e consumo. Material de embalagem . 7.são materiais aplicados no acontecimento. borrachas.FINALIDADE DA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES: Garantir a continuidade e eficiência no fornecimento. canetas. Catalogar as informações necessárias e analise econômica dos estoques.MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE O estoque elevado já foi sinônimo de riqueza. O controle de estoques deve ser efetuado tanto ao nível do estoque de cada item como a nível geral de estoque.são materiais utilizados no escritório tais como impressos. Padronizar a utilização dos materiais. evitando situações de: Atrasos de fornecimento Suprimento sazonal Riscos de falhas no fornecimento Propiciar economias financeiras: Pela compra ou fabricação de "lotes econômicos" Possibilitar maior flexibilidade das linhas de produção Professor José Mario Balan . Material de escritório .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . revestimento e apresentação do produto.compreende os materiais ligados indiretamente ao processo de fabricação como materiais acessórios (complementares). etc. atualmente os estoques são considerados como uma necessidade que possibilita atingir altas taxas de responsabilidade. CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS Matéria-prima . 7. "sobre" o lucro e o ativo fixo.ADMINISTRAÇÃO GERAL 42 A rotação dos estoques e os resultados obtidos graças à redução dos níveis do inventário permitem o verdadeiro e eficaz meio de controle dos estoques: OBJETIVOS Estimular a rotatividade dos estoques. Sistematizar o fluxo de informações.compreende todo o material utilizado no processo de fabricação e incorporado ao produto final.

2 . O MRP. Materiais acabados (peças isoladas e submontagens) Produto elaborado.TIPOS DE ESTOQUES Matéria-prima Materiais em processo ou estoque intermediário entre uma produção e a seguinte Materiais semi-elaborados ou semi-acabados (são aqueles estocados após uma ou mais operação e que poderão ser transformados em um ou mais produtos). Conferência Internacional da APICS ( American Productions And Inventory Control Society) realizada em CINCINNATI. planejamento da capacidade produtiva. planejamento das necessidades de materiais. e consideram que cada item é enfocado em particular e nele se infere a política de estoques a ser adotada.. OHIO. em outubro de 1970.5. bem como sendo requisitados subcomponentes para atender pedidos tanto com atraso como antecipadamente. previsão de vendas. USA. compras e outras atividades de grande importância e interesse das empresas. controle e acompanhamento da fabricação. O MRP permite a criação e a formação da infra-estrutura de informação industrial. Em algumas empresas os estoques são planejados e controlados de maneira relativamente caótica onde podemos encontrar estoques elevados. acabado ou terminado Material auxiliar Material técnico ou manutenção Material de conservação Material de escritório Materiais diversos 7.6 .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .. Estes sistemas integram as funções de planejamento empresarial. tais como: Cadastro de materiais Estrutura do produto (lista de materiais) Saldos de estoque Controle das ordens em aberto E outros. planejamento dos recursos produtivos. foi apresentado publicamente na 13a. Professor José Mario Balan . programa mestre de produção. Os computadores têm capacidade de operar sistemas com grande número de dados e com velocidade adequada como o necessário ao MRP que envolve programas muito complexos.4.Manufacturig Requirements Planning.ADMINISTRAÇÃO GERAL 43 7.MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) Os sistemas de estoques tradicionais levam em conta as previsões e a determinação de lotes econômicos.

O termo tem sido usado na linguagem e na prática de planejamento e controle de estoque há alguns anos.1 . Uma classificação ABC existe em qualquer situação. que viveu por volta de 1800. 7. ele significa muito mais do que isso . principalmente aos relacionados ao trabalho direto. têm resistido a todos os testes. um papel na mesa é mais destacado que outro.6.OBJETIVOS DO MRP Redução dos níveis de estoques de peças componentes.F. na General Eletric Corporation. e seu introdutor foi H. uma filosofia de trabalho que pode ser aplicada em todas as atividades. Redução de pessoal. A idéia parece ter surgido na Itália. No entanto. de uma maneira de pensar.significa ordem de prioridade. apesar de seu campo de aplicação ter encontrado um terreno mais fértil nos casos particulares de controle de estoque. Pode servir para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de problemas. Os prazos de entrega de cada item devem ser determinados com segurança. Levar ainda em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em mais de um produto. de uma lista de projetos. A qualidade dos itens de compra deve ser compatível Deve-se levar em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em um mesmo produto. embora constituindo apenas 8% da variedade dos itens em estoque. pela primeira vez. ligado ao controle de estoques e de produção.REQUISITOS PARA O MRP Programa mestre de produção. etc.ADMINISTRAÇÃO GERAL 44 7. um Professor José Mario Balan . Na sua metodologia ele reporta que os itens A.6.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Redução dos custos de produção. Melhoria no atendimento aos clientes. por intermédio do pensador Paretto. controles físicos e cálculos de máximo e mínimo. uma obrigação doméstica tem primazia sobre outra assim por diante. Uma tarefa a cumprir é mais importante que outra.Dixie.7 . Sistema eficiente e eficaz das entradas e saídas de cada item. É então o ABC. Todos os itens devem ter identificação única e estruturados com seus respectivos níveis de fabricação. de uma lista de pessoas. Os componentes devem estar disponíveis no momento da produção do item. através dos anos. onde emitiu os princípios básicos que. A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada. mas em diferentes níveis. 7. representam.2 . que publicou um artigo sobre o assunto.ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) Um método bastante utilizado em administração de estoque é a curva ou classificação ABC.

Podemos. Devemos porque seu grande número elevaria consideravelmente o custo do controle. como representam uma parcela pouco significativa em valor. Classe C Itens menos importantes que justificam pouca ou nenhuma e atenção por parte os da mais administração procedimentos expedientes possíveis. produzindo um grande número de artigos compostos de muitos itens. Ora. porém. Pode-se fazer uma classificação por peso. o mais correto e de aplicação mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo mensal. o que mais importante. No controle de estoque. por preço unitário. Classe A Itens mais importantes e que necessitam tratamento preferencial e que e de justificam atenção procedimentos meticulosos bastante grande por parte de administração. a constatação primordial da classificação ABC é que se deve tratar de uma maneira diferente. e portanto. então podemos e devemos controlá-los rigidamente. estaríamos gastando muito em controle já que incidiria sobre um número grande de itens de estoque. ele vai incidir apenas sobre uma variedade reduzida de itens. pois. em termos de importância (valor) do total do estoque. se os itens mais importantes são em pequeno número e representam uma grande participação do valor total. embora cheguem a 67%. as perdas que tivemos não terão repercussão no valor. por tempo de reposição. por volume. o valor do consumo mensal que é expresso da seguinte maneira: V A L O R M E N S A L = CUST O UNITÁRIO X CONSUMO MENSAL A classificação ABC permite separar os itens de um estoque em três categorias. os seguintes classe B e os utilitários classe C. Essa não é uma situação isolada. um número médio representando um valor médio. principalmente as que trabalham no sistema misto de produção. e para qualquer dessas unidades seria obtida uma solução específica. a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de medida. o custo desse controle. Devemos porque as economias serão respeitáveis. apresentam classificações ABC como características semelhantes.ADMINISTRAÇÃO GERAL 45 conjunto. embora um controle rígido seja oneroso. o de descobrir a importante vantagem de classificação ABC para a diferenciação dos itens de estoque com vista a seu controle e. pois estamos tratando com parcelas mais representativas. 75% do valor desse estoque B. mas representam uma parcela reduzida do valor total. pois se pode controlar mais rigidamente os itens de classe A e mais superficialmente os itens classe C. de acordo com seu valor relativo. foi. constituem 25% dos itens em estoque. Podemos. representando grande parte do valor. um grande número de itens representando um pequeno valor de estoque. os itens de menor importância são em grande número. podemos e devemos controlá-los com menor rigor. 20% do valor do estoque e os itens C. os diferentes itens de estoque. 5% do valor desse estoque. Verifica-se um pequeno número de itens. É vantajosa a aplicação da classificação ABC porque se pode produzir as imobilizações em estoque sem prejudicar a segurança. isto é. Classe B Itens em situação intermediária entre classes A e C. etc. justamente. Os primeiros são chamados classe A. Então. em quantidade. Resumindo. representam apenas. Por outro lado. porque. porque. não representará parcela considerável do custo total do controle. Professor José Mario Balan . Porém. O grande mérito de Dixie. Quase todas as empresas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .

ORDEM P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 CUST.000 3.000 20.000 1.000 3.UNIT .750 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL: P2 P10 P5 P3 P8 P1 P9 P6 P7 P4 CONSUMO MENSAL (KG) ACUMULADO 10.000 8.000 300 250 3.8 66.000 300 250 200 34.000 4.80 98.7 51.300 34.000 ITENS ORDENADOS POR CONSUMO COLOCAÇÃO ORDEM UTILIZAÇÃO MENSAL 10.3 95. 5 50 5 10 20 20 30 3 10 8 UT IL. o número de unidades utilizadas por mês e o valor requisitado mensal (custo médio multiplicado pela utilização mensal).000 2.000 100.750 34.750 (KG) % CONSUMO ACUMULADO 28.000 34.7 Professor José Mario Balan . 3.2 77.000 10.000 10.000 33.000 4.000 23.000 VAL.5 13.000 8.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .500 9.70 99.000 200 5.000 27000 30. 15.7 86.REQ.000 34.MEN.ADMINISTRAÇÃO GERAL 46 A tabela abaixo mostra a lista das dez ordens em destaque com o respectivo custo médio.0 97.000 1.000 7.8 34.000 500.000 5.000 64.000 18.40 100 A A B B B C C C C C CONSUMO (KG) ACUMULADO CLASSES A B C % 20 30 50 TOTAL ENCONTRADO(%) 51.550 34.000 6.

5 4.7 Colocando em um gráfico cartesiano no eixo das abscissas o número de ordem e no eixo das ordenadas as respectivas porcentagens sobre o valor total registrado.000 699.000 718..000 100.000 2. devem ser mais detalhados que os procedimentos para a classe B e C. ter-se-á um grande trabalho para cuidar de itens pouco importantes. Note-se que os itens de alto custo unitário não obrigatoriamente pertencerão à classe A. O critério de escolha dos pontos de divisão entre classes é sujeito apenas a ditames de bom senso. aplicáveis a classe A.500 % VALOR TOTAL REQUISIÇÃO 68. podendo mesmo pertencer a classe C.9 98.500 731. pois se o volume de trabalho for proporcional ao número de itens. Costuma-se colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens. Os procedimentos para a classe C devem ser o mais simples possível.000 725.000 15. costuma-se colocar em torno do 50% dos itens.3 96.500 733. Os objetivos da classificação ABC são imediatos.500 6.000 684.500 733. Por isso.000 9.000 10.5 93.8 13. E então conveniente adotar o procedimento para apenas uma amostra dos itens.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL GERAL: P2 P5 P10 P3 P1 P9 P8 P7 P6 P4 VALOR REQUISIÇÃO ACUMULADO 500. se existirem em estoque alguns milhares de itens. Professor José Mario Balan .000 664.8 90. O procedimento adotado neste exemplo só necessita ser modificado no caso de existirem muitos itens em estoques. a curva ABC para a amostra será muito próxima das curvas ABC para a totalidade dos itens. enquanto que itens de baixo valor unitário poderão pertencer a classe A.000 64. B e C.7 100 A A B B B C C C C C VALORES ACUMULADOS CLASSES A B C % 20 30 50 TOTAL ENCONTRADO(%) 81. na maioria dos casos menos do que 20% do itens.000 20.000 600. Se os itens para esta amostra forem escolhidos puramente ao acaso.7 97. Assim. os procedimentos administrativos. seria demasiadamente trabalhoso adotar o procedimento incluindo todos os itens.2 95. Os itens da classe A.000 733. A fase seguinte consiste em definir as classes A. Na classe C. se tiverem utilização freqüente. merecem um tratamento administrativo mais detalhado que os demais. pela sua importância.2 81.ADMINISTRAÇÃO GERAL 47 ITENS ORDENADOS POR VALOR COLOCAÇÃO ORDEM VALOR REQUISIÇÃO 500. obtemos a curva ABC.000 7.000 709.9 99.

8 % B = 34.7 % Professor José Mario Balan .5 % C = 13.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .8 % B = 13.ADMINISTRAÇÃO GERAL 48 PORCENTAGEM SOBRE O CONSUMO TOTAL REQUISITADO % 20 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50 % 100 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P2 P10 P5 P3 P1 P8 P9 P6 P7 P4 Ítens na sequência de ordem Classe A Classe B Classe C A = 51.7 % PORCENTAGEM SOBRE O VALOR TOTAL REQUISITADO % 20 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50 % 100 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P2 P5 P10 P3 P1 P9 P8 P7 P6 P4 Ítens na sequência de ordem Classe A Classe B Classe C A = 81.5 % C = 4.

elementos do trabalho como tal. 8. relações entre estes empregados. e ensejamos o melhor rendimento. tático e operacional A estrutura organizacional resulta do agrupamento das atividades e seu relacionamento com os recursos humanos e materiais. isto é.). estabelecemos medidas (padrões e parâmetros) para os objetivos.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é o resultado do planejamento filosófico e estratégico da empresa. com aumento de produtividade pela criatividade. diversas unidades ou órgãos (divisões. criamos condições de avaliação e acompanhamento dos acontecimentos abrimos oportunidades para a motivação e automotivação. departamentos. sabemos até onde vão as funções autoridade e responsabilidade dos RH. ou por meio de organograma. seções etc. identificamos cada um dos objetivos dos recursos materiais temos o conhecimento das tarefas necessárias para a empresa funcionar. necessitamos reconhecer facilmente: os níveis hierárquicos. Professor José Mario Balan . podemos estar certos que também: identificamos cada um dos objetivos dos recursos humanos.SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podemos olhar a empresa com a visão simplista de dois planos: o horizontal (departamentalização) e o vertical (hierarquização). relações e decisões.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . e partes físicas. ou do sistema de produção.ADMINISTRAÇÃO GERAL 49 8. sejam subordinados ou chefes. Quando falamos de estrutura organizacional. metas e projetos propostos nos níveis estratégico. os sistemas de responsabilidades e autoridades. visando ao estabelecimento do suporte instrumental e comportamental para o alcance dos objetivos e a obtenção dos resultados esperados. seus limites ou fronteiras são delineados de acordo com os objetivos. os sistemas de comunicação. estamos nos referindo a: empregados de todos os níveis da empresa. relacionadas ao espaço ocupado e às máquinas que os ocupam (layout) Estando a estrutura organizacional estabelecida. Mas a estrutura organizacional deve trazer em si a visão das atividades.1 .

ADMINISTRAÇÃO GERAL 50 Isto significa que a seleção de uma estrutura organizacional adequada é um desafio para OMIS. É o direito de comandar. como conseqüência. Aspectos Básicos: Departamentalização Linha e assessoria Atribuições aos órgãos Características: Não pode ser delegada Todos a tem no desempenho do cargo Composta de: tarefas e atividades. como um instrumento facilitador das atividades das pessoas e. Informação e Sistemas). Apresentamos um quadro geral para seleção de uma Estrutura Organizacional como guia para OMIS (Organização. Métodos. prestando contas a quem delegar a tarefa. da organização como um todo. A mesma deve ser feita sob o ponto de vista do dinamismo da empresa.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . durante o desempenho de um trabalho para o qual foi designado Aspectos Básicos: Formal: Delegada para o superior hierárquico imediato Informal: Desenvolvida por meio de relação entre empregados de maneira voluntária Características: Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa Funcional: Derivada do exercício da mesma. Aspectos Básicos: Professor José Mario Balan . objetivos e missões Item: AUTORIDADE Definição: Direito de tomar decisões e dar ordens exigindo obediência. no estabelecimento das políticas administrativas Item: PODER Definição: Condição de quem tem o comando. dirigir e mandar. Item: RESPONSABILIDADE Definição: Obrigação de executar ou não uma atividade para outrem.

Completa quando responde a questões: o quê quando. vertical e diagonal. etc. Informal: Segue as necessidades dos indivíduos e é espontâneo o seu aparecimento ou desaparecimento Item: RECURSOS HUMANOS (FATOR HUMANO RH) Definição: Profissionais que realizam as tarefas que permitam o alcance dos objetivos.) Item: RECURSOS MATERIAIS (FATOR TECNOLOGIA RM) Definição: Conhecimentos que operacionalizarão as tarefas para que os objetivos empresariais sejam alcança dos Aspectos Básicos: Professor José Mario Balan . cooperação.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Aspectos Básicos: Influência. atos e fatos etc. pensa mentos. de quem porque. Valor humano objetivo (salário) Valor profissional (intrínseco). Características: Formal: Segue a hierarquia e é conscientemente planejado. como. para quem. quanto.ADMINISTRAÇÃO GERAL Dar ou tirar recompensas Prometer recompensas ou punições Punir ou promover 51 Características: Habilidade para tratar com pessoas e assuntos. Valor humano subjetivo (modificação. onde (deve se comunicado). idéias. metas e projetos prefixados Aspectos Básicos: Qualidade técnica Qualidade administrativa Qualidade humana Características: Valor do trabalho (extrínseco). Liderança Item: COMUNICAÇÃO Definição: Processo ininterrupto entre duas ou mais pessoas por códigos e símbolos. através de fluxos horizontal. o fazer.

Professor José Mario Balan . Operacional (PO). através de suas necessidades e desejos. Características: O planejamento (P) explicita as influências do nível mais alto (PE) para o mais baixo (PO). Item: AMBIENTE EXTERNO (AE) Definição: Aquilo que cerca a empresa. Tático (PT). Voltado para dentro de si Aspectos Básicos: Composto por RH e RM Características: Dinâmico e em constante mudança. Ambiente em que ela atua e em relação ao qual sofre e exerce influências Aspectos Básicos: Direciona os objetivos da empresa.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Possui graus diferentes de maturidade sócio econômico-política Item: INFLUÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Definição: Nível que a estrutura organizacional influencia o ambiente interno. Comunidade que influência as decisões da empresa Características: Instável e sujeito às condições de políticas governamentais. apesar de tendências para manutenção do status quo.ADMINISTRAÇÃO GERAL 52 Atuação por máquinas equipamentos e outros meios não humanos Características: Pesquisa e desenvolvimento contínuos Planejamento de obsolescência e substituição Item: AMBIENTE INTERNO (AI) Definição: Aquele contido no espaço físico ocupado pela empresa. Aspectos Básicos: Três níveis: Estratégico (PE).

. infundadas e desnecessárias sobre elas. Qualquer que seja a estrutura organizacional considerada. funcional etc. ela deverá ser observada pelo posicionamento da empresa e de OMIS sobre: . há resistências formais que são apenas percebidas na informalidade. de normas (de vendas. esta formalidade rígida e estática não deve ser considerada como "ponto final" do trabalho de OMIS. de regulamentos. cronogramas. MATRIZ. Entretanto.) refletem uma realidade empresarial ou aquilo que agora chamamos de estrutura organizacional. Entretanto. FUNCIONAL.alcance do controle e unidade de liderança. de compras.ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS LINHAS. inclusive utilizando-se de outros gráficos (fluxogramas. procedimentos. . Todas as empresas possuem a estrutura formal. MISTA Quando estudamos os diversos tipos de organogramas verificamos que estes nomes (linha. É subjacente a qualquer movimento humano. de recrutamento. com a estrutura informal. em uma situação ativa no sentido emancipador dos empregados. STAFF. sendo que a melhor recomendação é evitar considerações supérfluas. pois. . não possuindo controle e nem um sistema fixo de avaliação. A estrutura informal é aquela que surge das necessidades subjetivas das pessoas em comunicar-se e inter relacionar-se.). Os profissionais que atuam com OMIS têm na estrutura informal a sua grande preocupação e assim procuram conhecê-la da melhor maneira possível. de treinamento etc. No entanto. racional e funcional nos sistemas de controle e avaliação.ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL Estrutura organizacional formal é aquela objetivamente planejada. metas e projetos .ADMINISTRAÇÃO GERAL 53 8.autoridade e responsabilidade.objetivos. Ela serve de base de irradiação de todos os demais sistemas da empresa. COMISSÃO. Não é planejada. e dos processos de dar e receber. pode ser até irracional pelo envolvimento das emoções.descrição do cargo.3 . como trabalham em processo de mudança e atualização constantes.Vantagens e Desvantagens Tipo de Estrutura: LINEAR Vantagens: Custos de manutenção baixos Disciplina rígida Prescrição jurisdição de influência Responsabilidades reprimidas Professor José Mario Balan . Estrutura Organizacional . sistemogramas etc.organograma.sistemas de delegação. na grande maioria das empresas a estrutura formal convive. .2 .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . 8. manuais e semelhantes. Cabe ao OMIS saber evitar choque entre as duas estruturas. inclusive da estrutura organizacional informal.). O exemplo típico da estrutura organizacional formal é o organograma. sabemos que todo processo de mudanças e otimização de recursos obriga a alterações estruturais e em qualquer nível.

Sem visão generalista (global). Confiabilidade nas instruções e regras. Desvantagens: Conflitos entre linhas x staff.ADMINISTRAÇÃO GERAL Fácil funcionamento de comando. Participação. Visão generalizada (GLOBAL) Continuidade (de orientação). podendo ser utilizado em qualquer nível hierárquico. Visão especialista 54 Desvantagens: Custos de alteração alto Aplicabilidade da disciplina Conflito de jurisdição Burocracia entravadora Sobrecarga a chefes excepcionais. Tipo de Estrutura: COMISSÃO (OU COLEGIADO) Vantagens: Liberdade de crítica. Demora nas tomadas de decisões. envolvendo executivos até operários na elaboração de procedimento e normas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Redução da iniciativa e continuidade dos chefes e líderes. Desvantagens: “Bitola” na especialização Responsabilidades diluídas Cria “panelinhas”. Responsabilidade de multidividida Professor José Mario Balan . Tipo de Estrutura: FUNCIONAL Vantagens: Promove aperfeiçoamento Fácil aproveitamento do indivíduo Equipe cooperativa e integrada Custo baixo para grandes empresas. Custo elevado para implantar Tipo de Estrutura: STAFF (FUNÇÃO OU CARGO DE OMIS) Vantagens: Flexível. Espírito de equipe Desvantagens: Demora nas tomadas de decisões.

qual o processo de implantação que adotar. Reativa em situações difíceis. em doses lentas e graduais. Professor José Mario Balan .ADMINISTRAÇÃO GERAL Perpetuidade (de idéias) Conflitos na ausência de líder capaz 55 Tipo de Estrutura: MATRIZ Vantagens: Uso racional do tempo. que talvez não seja até profissional. tratamento de choque ou por fases. Esclarecer com o diretor. Grau elevado de especialização Desvantagens: Tempo altamente controlados Insegurança pelo fluxo descontínuo de atividades Desmotivador se não possuía a visão global Especialização mal aproveitada Tipo de Estrutura: MISTO Vantagens: Formada para a necessidade da modalidade Dinâmica e pró-ativa em situações normais Desvantagens: Momentânea Instável. Além de tentar evitar o choque entre a estrutura formal e informal. OMIS deve observar algumas orientações neste trabalho de "análise e avaliação" pedido pelo diretor. onde as resistências ou gargalos da empresa são reconhecidas como tal. o "dono do pedido": se ele pretende promover mudanças estruturais e organizacionais "de qualquer maneira" ou é apenas uma "tomada de pulso".4 . este dado facilita o desenvolvimento do trabalho de forma geral e evita conflitos com estas áreas." e seguem-se uma quantidade enorme de comentários desabonadores e um ou outro raro elogio. Atende aos avanços tecnológicos Visão global da cada projeto... 8.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . esta definição que lhe permite estabelecer planos diferenciados e prioridades de forma mais nítidas.ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É comum um profissional de OMIS ser controlado e receber como objetivo do diretor o seguinte: "Quero uma análise e uma avaliação da minha estrutura organizacional. a resposta determinará a profundidade do seu trabalho. Sugerimos: a. isto é. Estes são os mais perigosos. porque neles devem estar concentrados os "olhos do chefe" por alguns motivos.

Indicar bem claro e por escrito que: os principais executivos participam da elaboração e implantação da nova estrutura. Avaliar para obtenção de resultados através das análises anteriores: qualidade intrínsecas e extrínsecas da estrutura existente e a ser implantada. acompanhamento e ajuste. Certificar-se dos posicionamentos gerenciais e executivos em relação a: valorização do fator humano na empresa. conhecimento suficiente que os participantes possuem para o sucesso. reconhecimento da motivação e automotivação como única forma de participar ativamente.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .ADMINISTRAÇÃO GERAL outros itens particulares característicos da própria cultura empresarial. e. d. Análise e avaliação de uma estratégia organizacional Fase: INTRODUÇÃO Ações: Levantamento da estrutura atual (formal e informal). planejamento para mudanças com a participação ativa e criativa. As soluções também devem ser por escrito. c. estrutura atual deve ser ou não a base para a nova. restrições. efetiva implantação. 56 b. análise e aprovação dos gerentes (aspectos descritivos e conceituais em nível tático). Analisar com "papel e lápis" os dados coletados. posse de duas ou mais soluções alternativas para mudanças estruturais. bloqueios e barreiras a alguns tipos de iniciativas. Escreva tudo e verifique se não esqueceu de anotar nada. todos os envolvidos em cargos de liderança participam com opinião nos estudos e fornecem subsídios para a nova estrutura e participam ativamente da implantação. Implantação e acompanhamento análise e aprovação da diretoria (visão conceitual e estratégica). Sugestão da estrutura ideal Professor José Mario Balan . qualidade técnica dos produtos é força impulsionadora das mudanças. qualidade administrativa dos líderes é mola propulsora para o sucesso. testes pilotos (se necessários e em nível operacional) para chegar-se finalmente a.

mal vista. Toda mudança é um desafio e. como muda a estrutura social. assim como mudam as necessidades. mudam as pessoas. ORGANIZAÇÃO atribuições de responsabilidades e autoridade. A tecnologia muda. É conhecida como DO ou Desenvolvimento Organizacional. Organização (estrutura de). fornecedores e clientes Nível de problemas evidenciados pelos: empregados fornecedores. no caso. Professor José Mario Balan . Lealdade à empresa e confiança no empreendimento 8. supervisão em seus diversos níveis de pessoas ou grupos. tamanho e natureza dos departamentos ou grupos de trabalho. A estabilidade passa a ser uma condição de mudança. Cada dia mais. Mudança organizacional é qualquer alteração da situação ou do ambiente do indivíduo. níveis de delegação de poderes.DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL OMIS trabalha com a mudança. a mudança passa a ser valorizada e a estabilidade.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Envolvimento dos departamentos com as quatro funções. descrição de cargos alterada etc. e clientes Entrevistas Fase: ANÁLISE Ações: Dados e informações passadas e presentes Padrões e parâmetros de análise e avaliação Efeito das informações sobre a estrutura organizacional Fase: AVALIAÇÃO Ações: Planejamento (estabelecimento de). Avaliação (sistema de). Temos mudanças na: a.ADMINISTRAÇÃO GERAL 57 Fase: LEVANTAMENTO Ações: Quadro de pessoal Quadro de equipamentos Nível de satisfação de: empregados. por OMIS. podemos dizer. Liderança(formas de). ao mesmo tempo.5 . um desenvolvimento. na procura de um equilíbrio dinâmico a um nível sempre mais alto. colocação ou recolocação dos trabalhadores em atividades diferentes ou específicas. na chamada era das mudanças. iniciada pela administração.

Coesão. . para analisar e solucionar conflitos tecnológicos e orgânicos. sistemas de avaliação para recompensas ou punição diretrizes e formas de ação e avaliação de desempenho Desafio . normas de operacionalização de máquina.Participação emancipadora do trabalhador * 10 Cs: Conflito.Técnicas.Relações interpessoais . Desenvolvimento . Comunicação. regra. Criatividade.Novos padrões e expectativas de papéis . Compromisso. Consenso. .Aprimoramento . teoria ou fórmula científica ou prática preestabelecida para que o sucesso de qualquer processo de departamentalização seja garantido.6 . Compreensão. 8. AMBIENTE DE TRABALHO condições físicas. natureza da fábrica e da matérias-primas.Superação das tensões nos grupos.CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS Não existe um critério. LINHA DE PRODUTOS qualidade.Substituição dos sistemas mecânicos . princípio. como os 10 Cs*.Métodos de solução de conflitos. c. formulação e composição. por si só uno e imprevisível. . especificação de processos e produtos. Professor José Mario Balan . Confiança.Transformação da legitimação em entendi mento inter e intragrupal de equipes mais eficientes e eficazes com grupos. maneiras de realizar o trabalho ou tarefa.Novos valores ao indivíduo e mais atenção social.DEPARTAMENTALIZAÇÃO . Comportamento dirigido para a consciência profissional. Cooperação. Efetividade. ação.ADMINISTRAÇÃO GERAL 58 b. Por quê? Porque o fator principal num processo de departamentalização é o humano. . ferramentas e equipamentos com segurança e produtividade. MÉTODOS DE PRODUÇÃO localização e disposição de áreas. d.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . aspecto de segurança pessoal e patrimonial.

participantes das atividades necessárias para a consecução dos objetivos empresariais. etc. como: grupos formais e informais e seus "profissionais" tradicionais.ADMINISTRAÇÃO GERAL 59 Experiências passadas. Vantagens: Direcionamento ao atendimento Direcionamento ao atendimento (MP ou produto acabado). Os resultados são os mesmos para qualquer sistema escolhido. que deverá dar um tratamento adequado para cada caso.vantagens e desvantagens Processo: Clientes. sem contudo desagregar. Departamentalizar é proporcionar os meios necessários (humanos e materiais) para o crescimento e desenvolvimento contínuo da empresa e realização profissional e pessoal dos que nela prestam serviços. O processo de departamentalização (abaixo) adota diferentes critérios na busca de uma homogeneidade identificadora das atividades explicitadas. partes por si só identificáveis passíveis de sistemas de controle e avaliação. clientes infantis.: clientes estatais. Departamentalizar é conhecer o todo organizacional e dele separar. máxima eficiência através da definição dos limites da competência. Todo administrador pode criar uma série de critérios para uma departamentalização. especialização dos recursos humanos existentes versus desenvolvidas facilidade nos processos de coordenação e controle. importância das atividades Processo de departamentalização com visão mercadológica . principalmente se a empresa para qual trabalha permite certas liberdades administrativas e criativas. satisfazendo às necessidades dos interessados finais. Segurança na rapidez (do atendimento). proximidade física versus "profissional" constantemente solicitado a comparecer por estar em outro local. ou seja. os usuários ou clientes. fregueses ou material. que induzem. evitando-se a antropofagia. Segurança de continuidade (do produto). pois ele nunca terá ou analisará dois iguais. buscando-se a sinergia. Definição clara das preferências (idem). Desvantagens: Tratamentos especiais e diferenciados Protecionismo Professor José Mario Balan . servem de base para um analista ou profissional de OMIS. evitando-se dispersão de forças. Estes diferentes critérios possuem fatores comuns. por exemplo. Ex. atividades e ações correlatas somadas. práticas ou teóricas. usos e interesses comuns agregados. e.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . tendo em vista que os objetivos empresariais no sistema capitalista estão muito bem caracterizados e impregnados na sociedade. Sugerimos ao profissional de OMIS analisar empresa e depois escolher um dos tipos abaixo ou criar um híbrido. clientes especiais. ao mesmo tempo. a uma departamentalização "ad hocrática".

Coordenação estratégica dos produtos ou serviços. Compras no Rio Vantagens: Direcionamento em função do local onde o serviço/produto é desenvolvido Facilidade de planejar. Custos aumentam sem controle específico. o serviço sobrepõe-se a estrutura formal da empresa. Professor José Mario Balan . Saúde. Cobranças emocionais.ADMINISTRAÇÃO GERAL Conflitos e duplicidade de funções Desejos impossíveis de clientes. sem interferir na estrutura Versatilidade no atendimento ao cliente. instalações e pessoal.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Áreas não mercadológicas abandonadas. local. planejamento. Ex.: clientes da Bahia e da Grande São Paulo. Alocação de recursos financeiros conforme necessidades específicas. Objetivo Principal ou Propósito Dominante. Obtenção de vantagens econômicas locais Ação e reação imediata à situação local. Duplicidade de controles. Vantagens: Objetivo transparente para o público. Tomadas de decisões mais fáceis para a região Desvantagens: Administração geral mais lenta. Flexibilidade nas unidades de produção. Matriz substituída por grupos de pressão. Utilização inadequada do RH e RM 60 Processo: Território ou local físico. Participantes compreendem os objetivos da empresa. Atuação com comunicação participativa e cooperação constante Desvantagens: Objetivos conflitantes e coordenação complexa. Sujeição de objetivos menores (mas não menos importantes) a outro(s) maior(es). Orientação das responsabilidades para um fim específico. Abafamento das atividades não-mercadológicas. Duplicidade de funções. Ex. Linha branca. Poder de produto. Eficiência e eficácia em baixa. Matriz perde a primazia das orientações políticas.: Linha têxtil. Oportunidade de inovação e criatividade . Processo: Produtos & Serviços. Delegação insuficiente. Capacitação dos recursos humanos com especialização. Medidas de controle e avaliação diferentes. organizar liderar e avaliar as atividades Participação na comunidade inclusive com treinamento dirigido Desenvolvimento da região geo-econômica. Seleção e Treinamento. Centralização em único dirigente de atividade para propósito maior (lucro). Assessoria econômica. Distância reduz a eficiência e eficácia.

Perda do global para o local. Flexibilidade limitada e local. Informações falsas ou incompletas. Atividade agrupada por etapas da produção. Serviços contínuos e maior produção. Versatilidade e adaptabilidade no transcorrer das atividades. Avaliação de custos e lucros precisos. Autonomia de decisões. Alto grau de envolvimento. Turnos em trabalho contínuo com problemas. Vida pessoal relacionada com estabilidade do mercado. etc. Tamanho do grupo: quanto maior. Limitações nas comunicações. Paradigma para outros grupos não-produtivos (ex. Processo: Produção ou Processo Vantagens: Atividades por área de produção. Vantagens: Responsabilidades pela execução.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Informações técnicas localizadas. Visão isolada que leva à economia de comunicação Dedicação excessiva versus desprezo ao lazer.vantagens e desvantagens. 61 Processo: Projetos & Obras ou Temporal. Comunicação imediata e ágil. Processo de departamentalização com visão produtiva . materiais. Responsabilidade coletiva diminui valores. menor a possibilidade de sucesso Relacionamento humano deve ser acompanhado.: compras. Visão dirigida e focal. Análise contínua de resultados.).ADMINISTRAÇÃO GERAL Carreira profissional vinculada ao produto. Conflito de decisões. Cumprimento contínuo de prazos Atendimento personalizado. Especialização operacional. Processo: Técnica ou Tecnologia Vantagens: Professor José Mario Balan . Desvantagens: Centralização de atividades. Análises setoriais. Acompanhamento contínuo de custos. Desvantagens: Ociosidade administrativa versus trabalho excessivo na parte técnica.

Crescimento da empresa e complexidade das tarefas deixam os empregados inseguros. pois cada departamento fiscaliza funções restritas. Plano de carreira visível com padrões profissionalizantes. como os mais importantes Responsabilidade total de cúpula. ferramentas e equipamentos. Divisões obtidas que podem demorar pelo perfeccionista. Adaptabilidade de empregados e novos empregados dificultando por “panelas”. Desvantagens: Prazos e orçamentos não cumpridos por falta de in0ter-relacionamento. Definição clara e precisa de atividades. Tática de trabalho limitadas pela falta de visão de conjunto. Especialização ocupacional e estabilidade. Processo: Qualidade Vantagens: Número elevado de empregados. racional e comprovado. Lógico. Aplicável à produção. Inovação torpedeada para a manutenção do status quo. Desvantagens: Professor José Mario Balan . Isolamentos. Superioridade de conhecimento leva a sentimentos de arrogância ou desprezo. Rotineiro. Poder e prestígio localizados e estáveis. Concentração de recursos humanos e materiais. Coordenação facilitada.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Bom nível mais baixos. que passam a considerar a si mesmo.vantagens e desvantagens Processo: Funcionamento Vantagens: Própria para atividades repetitivas e especializadas. Convivência de membros com a mesma formação e linguagem. Tamanho e controle de acordo com necessidades. Barreira à comunidade vertical. Criação de grupos de trabalho. Divisão das técnicas para especialização. Segurança de tarefa bem executada. Coordenação única e profissional.ADMINISTRAÇÃO GERAL 62 Maximização do uso das técnicas. Visão limitada à parte e não ao conjunto(sistema). Processo de departamentalização com visão administrativa/financeira . Orientação na carreira profissional. Desvantagens: Proteção aos pares ou subordinados com o mesmo ou semelhante conhecimento técnico. Maximização do uso de máquinas.

com grande controle de tempo. prazos e qualidade. sindicatos. Própria para atividades complexas.DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA Como o profissional de OMIS pode julgar uma empresa em relação ao grau de concentração de poderes de decisão. Ae: (Ambiente externo) políticas governamentais inseguras em relação a salários.) Vantagens: Criatividade colocada em questão. Professor José Mario Balan . Sugerimos os seguintes indicadores como fatores que podem conduzir à concentração de poderes e. Alocar recursos acima das necessidades.ADMINISTRAÇÃO GERAL 63 Número elevado de empregados. Movimentação dispersa pela falta de relacionamentos e troca de experiências. ambiente político conturbado. preços. Divisão da chefia em 2 ou mais. logicamente. OMIS obtém os indícios que determinarão esta classificação. Alto nível de confiança mútua. Aprimoramento técnico contínuo. ambiente sócio-econômico instável. Duplicação de esforço em trabalhos iguais. Benefícios potenciais em número elevado. custos. Conflitos entre os grupos de trabalho. Integração deficiente entre as áreas com dupla subordinação. Aplicável aos níveis mais baixos da hierarquia. Cumprimento de preços. Monopolização de setores com enfraquecimento de algumas funções. Atendimento aos interessados de imediato. importação. Responsabilidades compartilhadas Capacidade de improvisação é requerida. à centralização nas tomadas de decisão. benefícios. fornecedores com grande força de pressão sobre a empresa. mas em áreas diferentes 8. Só aplicável à produção em série. que tanto podem vir do ambiente externo (Ae) como do interno (Ai).7 . No diagnóstico empresarial. Desvantagens: Conflitos internos pela inovação e disputas de poder.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .. Processo: Outros (Matricial mista sistêmica Ad hocrática etc. exportação etc. Conflitos internos pela falta de definição de atrições e antipatia pessoal.CENTRALIZAR OU DELEGAR. mercado concorrente com muita força e poder.

Desta forma. decisão sobre objetivos filosóficos e estratégicos devem ser centralizadas. Centralizar é canalizar todas as tomadas de decisão para pessoas de nível hierárquico superior. liderança e avaliação. Sugerimos o segundo termo para indicar fatos empresariais. impossível de descentralizar (comportamental). manutenção e crescimento da empresa no ambiente onde atua. insegurança generalizada. grande número de nível hierárquico que leva à dispersão das forças sinérgicas. Descentralizar para o poder e desconcentrar para os demais atos administrativos ou empresariais. por último. Usamos centralizar para o relacionamento com o poder e a tomada de decisão. falta de interação entre as partes dos sistemas. estrutura formal intensa. OMIS deverá sugerir a centralização quando detectar: desintegração da empresa (instrumental e comportamental). principalmente em assuntos que necessitem de uniformidade filosófica e estratégica. descentralizar e desconcentrar são empregados pelo analista de OMIS. Alguns OMIS utilizam centralizar e controlar como sinônimo. situação de "calamidade" ou urgência (instrumental e comportamental) necessidade de controle constante das atividades (instrumental). como concentrar esforços na produção. produtos. Professor José Mario Balan .FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . o mais difícil de analisar quando o empresário não admite segundo escalão forte e crítico. bem como aquelas que envolvem altos riscos financeiros ou humanos. processos técnico e administrativos sem uniformidade e aleatórios (sem normas). ou ainda ecológicos e materiais. organização. inclusive nos processos de planejamento . mão-de-obra escassa no mercado de trabalho. e. uso indevido de recursos materiais e humanos etc. comunicação preocupada com a ecologia e o ecossistema. concentrar as forças de vendas. comunicação entre chefes e subordinados e entre pares. Da mesma forma. por comunicações falhas e estrutura organizacional frágil. e que estejam vinculados à sobrevivência. concentrar pedidos na matriz etc. serviços e outros itens resultados dos processos produtivos e de transformação. motivação dos empregados e estilos de liderança. visando à redução dos outros decisórios ao mínimo.ADMINISTRAÇÃO GERAL 64 compradores (clientes) indecisos e propensos a adquirir produtos de concorrentes. Ai (Ambiente interno) maneira de agir do empresário ou principais diretores. que precisam ser conquistados. ausência de uniformidade nas ações e decisões (comportamental).

desde que a empresa esteja preparada para as vantagens e desvantagens apresentadas no quadro a seguir.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . fato comum hoje com a concentração de renda ou capital. grau: determinação das funções e os níveis da hierarquia que podem ser descentralizados e receber as tarefas descentralizadas.descentralização/centralização mediana 25 .ADMINISTRAÇÃO GERAL 65 Descentralizar é canalizar todas as tomadas de decisões para pessoas de nível hierarquicamente inferior. com consulta ao nível superior. poder e autoridade 75 . b. que pode ser do tipo: I) amplitude responsável: idem com informação posterior ao nível superior.centralização mínima: grau de delegação máxima de tarefas. seja através de grupos mínimos de pessoas ou pela criação de empresas independentes. 2o.Amplitude total: tomada de decisão sem consulta nenhuma ao nível superior.Amplitude limitada: idem. especializando-o: estimula a capacidade. Há uma tendência à descentralização. treina o subordinado em novas atividades. Seu uso de forma racional leva a empresa ao sucesso. Os graus podem ser avaliados numa escala de 0 a 100. Professor José Mario Balan . conforme abaixo. visando aumentar os centros decisórios ao máximo. que podemos resumir nos seguintes passos: 1o. ou II) amplitude consultiva: idem com troca de informação com a chefia antes da tomada de decisão. autoridade e tarefas Vantagens e desvantagens da descentralização Vantagens: estabelece a confiança entre chefe/subordinado. desenvolve os empregados de baixa e média administração. o desaparecimento da empresa. a. A descentralização é comum às empresas médias.descentralização semimínima 0 . o uso descomedido apenas cria conflitos e problemas ou. a criatividade e a inovação. Há uma série de graus para que ocorra a descentralização.descentralização semitotal . mas dificilmente as empresas estarão nos quartis extremos: 100 .grau de centralização máxima: com total retenção do poder.descentralização total . grau: determinação da amplitude da autoridade descentralizada.descentralização mínima .grau semimáximo 50 . Todo o processo de descentralização não pode ser criado e implantado de uma só vez. Um cuidado especial para OMIS que prestam serviços a empresa em ritmo acelerado de crescimento: a descentralização é necessária para os escalões intermediários para maior liberdade de ação principalmente de nas tomadas de decisão. principalmente em assuntos que necessitem de agilidade operacional e estejam vinculados à otimização da utilização dos recursos humanos e materiais para a obtenção da máxima eficiência e eficácia da empresa no ambiente onde ela interage. até mesmo. isto é. grandes e gigantes que possuem linhas de produção diversificadas ou linhas de montagens de multipeças.

esquecendo o conjunto completo. emissão de maior quantidade de idéias inovadoras. maior produtividade com possível redução de custos. feedback amortecido. conflitos deixam de existir na disputa pela competência de resolver um problema. que permanece responsável para que o subordinado à quem foi confiado a delegação de tarefa cumpra-a por completo e de modo satisfatório (conforme os objetivos). decisões tomadas com visão local. estabelecimento de padrões e parâmetros de avaliação(formais). duplicação de esforços e recursos materiais. não utiliza normas e procedimentos. normalmente. libera tempo para alta administração. assessores centrais não consultados (staff mal consultado). o que o torna responsável por toda a organização Professor José Mario Balan . dinamiza o processo de trabalho e tomada de decisão. decisões são tomadas próximas ao local onde são necessárias. cabendo a estes a competência exclusiva. aprendizagem por tentativa e erros (na prática). Delegação envolve dupla responsabilidade. aumento de custos e queda de produtividade. A delegação. resposta pronta às necessidades dos clientes e dos empregados. o empregado que recebe a delegação torna-se responsável perante ou diante do superior imediato. aumento de custos. é de cima para baixo. Vamos a sua definição e comentários. estabelecimento de castigos e punições (informais). delegação real de autoridade. maior número de enganos nos processos de tentativa e erros com aumento de custos. Delegação. poder e tarefas a um ou mais subordinados. Esta forma de amarração chega até diretor geral. É a transferência formal ou informal de autoridade.ADMINISTRAÇÃO GERAL proporciona a movimentação através da CAE e da negociação. eleva o moral dos jovens ou dos novos chefes. empobrecimento ou menor profundidade das tarefas e obrigações. mas pode ocorrer o inverso. estabelecimento de prêmios e recompensas. treinamento dos empregados para a descentralização. quando um subordinado "delega” a seu chefe algum tipo de poder que está sob sua esfera de influência ou competência. difícil comunicação com custos maiores. Quando ocorre a delegação cria-se uma nova responsabilidade.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . desenvolvimento dos subordinados prejudicados. flexibilidade prejudicada em situação de emergência ou excepcionais. poder e tarefas. amplitude e enriquecimento de cargos e funções. O último item das vantagens da descentralização chama-se delegação. efeitos motivadores gerais em retorno ou amortecidos. dados e informações obtidos rapidamente. protecionismo e formação de “panelinhas”. aumenta o efeito competitivo e o sistema comparativos atendimento mais rápido às necessidades locais. 66 Desvantagens: necessidade de novos controles e acompanhamentos.

falta de administração do tempo. ter objetivos bem claros. preferência pessoal pela execução por alguns chefes (lembranças do tempo que era subordinado no "deixa que eu faço" ou "eu faço melhor e mais depressa"). falta de capacidade do chefe em detectar o que pode ser delegado e distribuir a carga de trabalho. explicar claramente o assunto. entender perfeitamente o assunto. solicitar todas as informações para ter a visão global da missão. estar atento a possíveis desvios de rota ou linha de rumo ao objetivo. acompanhar o desempenho do subordinado. medo da concorrência do subordinado.ADMINISTRAÇÃO GERAL 67 Regras para a delegação Chefe: definir precisamente o que delegar. corrigir os desvios de atuação o mais breve possível. incapacidade da chefia e do subordinado de se comunicar. falta de estabelecimento de controles eficientes e eficazes. ter as características e conhecimentos. verificar as necessidades para o êxito da delegação. verificar se o subordinado entendeu a missão por completo. ausência de acompanhamento dos resultados. tanto de parte do chefe para o subordinado como vice-versa. Subordinado: entender claramente o que está sendo delegado. O profissional de OMIS deverá estar atento para alguns sinais bem evidentes que torpedeiam a delegação e podem levar ao fracasso todo um processo de descentralização.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . saber escolher o subordinado. ter participado da formulação dos objetivos. falta de confiança entre os participantes (do chefe para com o subordinado e vice-versa). colocando o cargo de chefia em perigo. Vejamos: insegurança dos participantes no processo delegatório. solicitar os meios para o sucesso da missão. Professor José Mario Balan . perfeccionismo dos participantes. saber que está sendo acompanhado e como está sendo avaliado. medo de desenvolver os subordinados e eles deixarem a empresa ou o departamento ou mesmo o cargo. que nunca acham que o trabalho está bom. escassez de atitudes motivadoras ao fim da delegação.

mas sempre em campos distintos.LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO Muitos executivos discordam da colocação gráfica das linhas de autoridade e responsabilidade. na cúpula da empresa. somente compreendem e admitem o recebimento de ordens por parte de seu mestre. supervisores e chefes.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Neste caso o diretor industrial retira o gerente de produção a autoridade pela inspeção e a redelega ao chefe do Controle de Qualidade.A necessidade de uma estreita supervisão determinada pela capacidade do trabalhador e pela dificuldade da operação.8 .ADMINISTRAÇÃO GERAL 68 8. Mas a maioria dos problemas que afetam esses homens devem ser resolvidos por Professor José Mario Balan . 8. admite-se que um funcionário receba ordens de vários supervisores. os operários em geral. durante períodos de expansão rápida. pode-se admitir a existência de dois ou mais chefes UM SUBORDINADO DEVE TER SOMENTE UM CHEFE PARA CADA ÂMBITO DE COMPETÊNCIA. os homens em posições paralelas são responsáveis. para não cumprir uma ordem.10 . Deixar que ele tome conhecimento da modificação que o afetou por vias indiretas ou sem justificativa racional. 8. não uns perante os outros. seria desautorizar o subordinado.11 . Há dois fatores especialmente significativos: a . Operações rotineiras que não exigem perícia especial necessitam baixo grau de supervisão. Isto. pois dizem que uma organização não funciona desse modo. Nos níveis mais elevados é menor o perigo de os subordinados jogarem um chefe contra o outro ou invocarem.Disponibilidade de pessoa experiente e de confiança capaz de agir com habilidade para supervisão. Essas modificações devem ser comunicadas com antecedência e diretamente pelo chefe ao subordinado afetado.9 . b . Uma das grandes dificuldades das indústrias é a constante falta de homens capazes de liderar e supervisionar. ao inadequado e deficiente recrutamento de funcionários com potencial de liderança e ao treinamento insuficiente dos supervisores atuais e daqueles potenciais. Nesse caso um grande número de operadores pode ser reunido sob um supervisor ou chefe. mas sim perante um executivo superior. Por outro lado. a emissão de uma contra-ordem por outro chefe. A autoridade delegada é freqüentemente.REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE A autoridade pode ser retirada de um subordinado e dada outro.UNIDADE DE COMANDO O princípio da unidade de comando é que o subordinado deve ter somente um chefe. está acontecendo devido a falta de incentivo para as posições de supervisão. Se os chefes atuarem em áreas totalmente diversas e derem ordem sobre assuntos que não interfiram uns com os outros. como da habilidade e capacidade do pessoal que executa o trabalho. Um exemplo típico surge quando se cria o Departamento de Controle de Qualidade. portanto. Nos níveis inferiores da organização verifica-se que é preferível ter somente um chefe.PESSOAL DISPONÍVEL A organização de uma empresa depende não apenas do tipo e arranjo do trabalho a ser executado. recuperada e redelegada quando surge a necessidade de modificar a organização da empresa. 8. Fazendo uma distinção entre autoridade. quando está sendo admitida uma grande leva de novos empregados é em geral recomendável reduzir o número de operários subordinados a um supervisor de modo que cada novo empregado possa receber maior atenção e ajuda para se familiarizar com o trabalho. Esta afirmativa torna-se particularmente verdadeira quando a escolha de líderes. Ordens contraditórias confundem subordinados e desmoralizam os chefes dos setores.

COMUNICAÇÃO NA ESTRUTURA Vertical: Segue a linha hierárquica.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . Como exemplo. Trata-se apenas de reconhecer o fato de que discussões.ADMINISTRAÇÃO GERAL 69 acordo mutuo antes mesmo de chegarem ao executivo superior. Horizontal: Dá-se entre duas pessoas de mesmo nível hierárquico. Diagonal: Dá-se entre pessoas de diferentes setores e níveis hierárquico. Naturalmente um intercâmbio livre de discussões entre indivíduos de vários departamentos podem enfraquecer seriamente a organização. mas devem ser cuidadosamente resumidas aos pontos onde são realmente necessárias. Os executivos que por definição devem estar em posição de observar os problemas sob uma perspectiva melhor e preocupam-se com o bom andamento da empresa ou do departamento são dessa forma ignorados e tornam-se ineficazes. EXEMPLO: Vertical Horizontal Diagonal VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO HORIZONTAL E DIAGONAL VANTAGENS: Rapidez Proporciona visão mais integrada da organização Evita sobrecarga nas chefias DESVANTAGENS: Professor José Mario Balan . pode ser inútil perda de tempo se um supervisor chama um entrevistador para admissões e discute com ele detalhadamente os requisitos rotineiros de uma função a ser preenchida ou se pessoalmente se dirige ao funcionário acompanhamento do departamento de compras. Por essa razão as linhas de comunicação tem um valor reconhecido. pedindo-lhe atenção especial para um determinado pedido. cortes e informações entre indivíduos próximos a determinado problema podem e devem simplificar a solução e evitar influências estranhas como desentendimentos e desconfianças.

juntas. . . não executam). perpétuas (não tem data marcada para sua dissolução. . As comissões são chamadas também de comitês. acidentes. d) Em relação a duração do seu produto: (mercado) .(reúnem-se em data e hora fixa).comissões permanentes (são convocadas para enfrentar situações de emergência. etc. quinzenais. Professor José Mario Balan .comissões consultivas (só estudam e recomendam. colégios e outras designações semelhantes.comissões deliberativas (estudam e decidem.comissões técnicas.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . As comissões podem ser classificadas de muitas maneiras.comissões com reuniões avulsas (obedecem a convocações.comissões temporárias (são extintas após a resolução do problema).comissões executivas (estudam.comissões informais ( os membros constituem espontaneamente uma assembléia para solucionar problemas). por ser o problema de e) Em relação a freqüência das reuniões: . grupos de trabalho. distúrbios). c) Em relação a origem do seu produto: . mensais. como greves. b) Em relação a natureza de seu produto: .comissões com reuniões semanais.comissões natureza contínua). Distinguem-se os tipos seguintes: a) Em relação ao objetivo do seu produto: . em intervalos irregulares).12 .comissões formais ( os membros são oficialmente nomeados pela organização). nem executam). não decidem.TIPOS DE COMISSÕES A comissão é um grupo de pessoas designado para resolver determinado problema. a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações Pode provocar conflitos 8. .comissões administrativas.ADMINISTRAÇÃO GERAL 70 Menos confiável Pode reduzir autoridade do chefe Pode prejudicar o planejamento. . . decidem e executam). Reunião é um grupo de pessoas convocadas com dia e hora marcada ou ocasionalmente para discutir um problema. .

deliberativas ou executivas. má vontade de providenciar a transferência dos treinamentos de um departamento para outro. Provavelmente a falha mais comum de um administrador é sua impaciência e incapacidade de gastar tempo em dividir o processo de planejamento com os que devem trabalhar com ele no desenvolvimento e operação do projeto . em relação a comissão que as criou. ou ao contrário. deve acompanhar a solução até o fim.CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES Os membros de uma comissão podem ser todos pares. Falta-lhe definições claras. Raramente uma sugestão pode receber um "sim" ou "não" imediato. As comissões nomeiam freqüentemente subcomissões ou designam um membro para estudar assuntos mais restritos. sem dúvida. 8. Por exemplo. 1 . É um centro onde as idéias podem ser reunidas e criticadas. É um braço direito muito forte para o administrador que compreende a importância de fazer o pessoal trabalhar em conjunto na busca de soluções para os próprios problemas. Uma comissão é uma excelente ferramenta para o desenvolvimento de idéias e recomendações sobre normas e procedimentos. sozinho. Uma idéia precisa ser comentada. consideremos a organização de um programa de treinamento.13 .14 .porque algumas de suas próprias idéias não foram levadas em consideração. Sob essas circunstâncias os supervisores e todos os executivos da empresa apresentarão uma tendência natural de resistir ao desenvolvimento do programa. Professor José Mario Balan . Em geral a idéia está apenas num estágio embrionário. aquele que fez a sugestão sentirá que não lhe foi dada a necessária e adequada consideração. desacordos e atrasos. provavelmente reunirá os supervisores para anunciar que a companhia tem um programa de treinamento. se tentar ditar uma solução rápida para um problema ou para a estrutura de um novo projeto. O seu modelo completo não foi ainda composto. de estudo. Se a resposta é "sim" e o indivíduo recebe luz verde. A importância de um esforço entusiástico e cooperativo poderá ser melhor compreendido através de estudo das probabilidades de uma dada situação.NECESSIDADES DAS COMISSÕES O teste para um administrador é fazer com que os outros trabalhem com ele em busca de um objetivo comum. inevitavelmente haverá debates. Muitas vezes só se consegue essa atitude permitindo ao indivíduo a elaboração de planos com a ajuda e crítica de seus companheiros. O resultado dessa situação será. tais como horas extras forçadas para os treinados. concluirá que ele mesmo. Se a resposta for um "não" imediato.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . No entanto. Tão pouco o administrador pode ser uma pessoa que permaneça preguiçosamente sentada enquanto espera que os outros forneçam todas as idéias e trabalhos necessários ao desenvolvimento. não tem entusiasmo pelo plano. Explicará os detalhes do plano na forma que o projetou. Ele deverá ser cuidadosamente assistido para chegar a própria conclusão que faltava suficiente mérito a sua idéia para ser adotada. ocupar posições de nível hierárquico diverso. Seus subordinados e colegas estão muito atrasados em relação a ele nos seus pensamentos.aqueles que devem traduzir os planos em ação. tornando-se desencorajado a fazer outras sugestões no futuro. Essas subcomissões por sua vez. um acúmulo de obstáculos no programa. Tornará perfeitamente claro que os planos são para serem seguidos e não discutidos. bem como dos supervisores em tomar parte ativa no treinamento. Deve estar livre para concentrar sua atenção em problemas especiais conforme surjam esses novos desenvolvimentos para melhoria geral das operações. do tipo ditatorial. O diretor de relações industriais. podem ser.porque não gostam dos métodos do diretor 2 .ADMINISTRAÇÃO GERAL 71 8. Precisa receber apoio através da assistência pessoal do administrador e de outras pessoas que possam contribuir para tal desenvolvimento.

comissão de novos produtos. comitê de planejamento. comissão técnica. a pessoa designada opusera-se inicialmente a medida e é necessário muita habilidade para contornar essa dificuldade. conselho administrativo. Se não for dada oportunidade a todos para opinarem e defenderem sua opinião. Certas comissões logo aprendem que sua única função é aprovar decisões do chefe.e não satisfazem ninguém. necessariamente. comissão de salários etc. as decisões tomadas serão inócuas. os participantes menos extrovertidos ou hábeis na discussão sentir-se-ão inferiorizados e evitarão aparecer nas reuniões. após a tomada de uma decisão. As comissões devem. comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA). Outros inconvenientes das comissões são: a maior demora em alcançar a decisão. Algumas comissões mais comuns em nossas empresas são as seguintes: conselho de diretoria.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . O presidente da comissão detém. A única motivação será a oportunidade de cortejar o chefe. A obstrução sistemática de elementos refratários paralisa comissão.ADMINISTRAÇÃO GERAL 72 Os membros do órgão colegiado tem autoridade dividida. Professor José Mario Balan . Isso também sucederá se as reuniões degenerarem em sessões de crítica a atuação de algum membro. comissão de organização. Um número excessivo de comissões ou um número excessivo de reuniões para tomar decisões que custam muito tempo aos executivos. o que pode ser funesto quando o tempo é premente. resumo da sessão e íntegra das decisões tomadas. 8. Seus membros perdem rapidamente todo o interesse.MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES Para funcionar a contento. c) Local fixo para as reuniões. Outra causa freqüente de desagregação de uma comissão é a falha na especificação do seu objetivo e dos seus poderes. a diluição da responsabilidade e a divisão da autoridade. comitê de produção. ao menos. Às vezes. comissão de qualidade. E se um homem chave não participar das reuniões.15 . c) Tirania da minoria. d) Regimento interno. da apresentação de propostas e da votação. e) Desinteresse dos participantes. b) Minuta das recomendações e dos estudos. os trabalhos da d) Falta de "implementação". designar claramente responsáveis pela execução das deliberações tomadas. A eficiência da comissão depende muito da maneira pela qual ele conduzirá os debates. distribuídas com antecedência aos participantes. a maior parcela de responsabilidade e de autoridade sobre o andamento dos trabalhos. as comissões devem apresentar os seguintes requisitos: a) Agenda distribuída com antecedência de alguns dias. Concessões tornam-se necessárias . comissão de padronização.DESVANTAGENS DAS COMISSÕES As comissões apresentam os seguintes perigos: a) Elevada perda de tempo. 8. As atas devem ser aprovadas e assinadas pelos participantes. que fixe o mecanismo das deliberações. onde não haja interrupções de qualquer espécie. Os dirigentes cedo se cansam de reuniões nas quais não se decide nada. b) Tirania do dirigente mais graduado. e) Atas taquigrafadas ou.16 .

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8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES
As comissões são instrumentos indispensáveis à empresa moderna para a obtenção dos seguintes resultados: a) Transmissão de informações: Muitas vezes, a reunião é a única ou melhor oportunidade para comunicar ou receber rapidamente uma informação, por exemplo, um reajuste salarial ou a admissão de um novo dirigente.

b) Coordenação de opiniões: O julgamento grupal é indispensável para tomar decisões complexas. Assim, por exemplo, o lançamento de um novo produto afeta todos os setores da empresa. É natural que os chefes de vendas, finanças, produção e pesquisas sejam consultados e discutam entre si a conveniência e a oportunidade do lançamento. c) Soluções de problemas difíceis: Nas reuniões, pela própria mecânica da discussão, podem nascer novas idéias que não ocorreriam aos indivíduos isolados. A necessidade de formular em voz alta certas considerações permite ao expositor aprofundar seu raciocínio; algumas palavras suas farão germinar novas idéias no espírito dos seus ouvintes e no seu próprio.
Apesar dos seus inconvenientes, as comissões, principalmente as consultivas e deliberativas, tornam-se cada vez mais freqüentes em nossas empresas. Muitos dirigentes chegam ao ponto de não tomar sozinhos nenhuma decisão de realce, a direção é colegiada. Comissões executivas são raras: a ação é melhor exercida por um só homem do que um grupo. Mas e verdade que, muitas vezes, duas cabeças pensam e decidem melhor do que uma só, de modo que as comissões consultivas e deliberativas têm ganhado realce.

9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER
ORGANOGRAMA - É a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa, sob um determinado aspecto ou ponto de vista.
Organograma é um gráfico que procura representar a situação formal da hierarquia e a disposição dos órgão da empresa. É a forma gráfica de representar a estrutura da autoridade de uma organização. Estas definições levam ao analista de OMIS uma técnica de visualização global da empresa, com as seguintes vantagens:

Vantagens e desvantagens do organograma
Vantagens:
visualiza de imediato os órgãos de linha e de assessoramento; relaciona quem é quem na estrutura existentes; indica a relação entre os órgãos; informa as relações diretas e indiretas (subordinação & chefia); possibilita um conhecimento formal das comunicações; demonstra a importância dos órgãos em termos de hierarquia; deve ser claro, simples, preciso e ter estética e equilíbrio.

Desvantagens:
é estático, não acompanhando as mudanças nos órgãos; não indica todas a relações e situações estruturais existentes; é altamente formal; Professor José Mario Balan

FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL não representa o poder, indicando apenas posições; permite interpretações errôneas e incompletas; não acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos; pode ser complexo, impreciso, com informações desnecessárias;

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Analisando as vantagens e desvantagens, encontramos informações sobre dois aspectos intrínsecos ao organograma, ou seja, autoridade e poder. Vamos analisar os dois, nas suas definições:

AUTORIDADE: Permissão concedida de forma legal ou legalizada a determinados níveis da estruturas hierárquica e representada no organograma por diferentes meios, para que tomem decisões sobre assuntos e objetivos do trabalho, com vistas a atender ao planejamento nos envolvidos e a autoafirmação. Deve ser reconhecida e aceita pelos membros da empresa, caso contrário, não subsistir , a não ser por meios coercitivos. PODER: É uma habilidade pessoal, dentro da ciência do comportamento, utilizada para influir ou mudar o comportamento de pessoas ou grupos, de acordo com sua vontade ou conforme normas por ela sancionadas. É uma capacidade inerente da pessoa para induzir outras pessoas, sob a aceitação da autoridade e das ordens. Alguns organogramas tentam representar a dualidade autoridade e poder. Os diversos tipos de organograma são apresentados a seguir, mas na escolha de um modelo, OMIS deve levar em conta os seguintes fatos:
organograma simples para empresa com estruturas pequenas ou médias; a dimensão da empresa ‚ fundamental na determinação do tipo de organograma; organograma estrutura para os indivíduos da empresa, conforme cultura, costumes, capacidades, aptidões, conhecimentos, tradições, personalidades etc.; organograma que reflita a tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, produtos e processos de fabricação; organograma que indique a natureza e o grau de especialização, divisão do trabalho e atividade, e ainda mais, o espaço ou a distribuição física; organograma dinâmico para empresa dinâmica, que indique a rapidez nas decisões, na vida dos produtos e o trabalho diário ou em turnos

9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA
Conforme a situação, o profissional de OMIS deve utilizar uma ou mais regras mencionadas a seguir, estabelecendo outras ou mesmo seguindo sua própria criatividade, tão necessária nesta função de analista de OMIS. O organograma deve ser: claro ou transparente, ao informar títulos, nomes, códigos e demais convenções. Ao emitir um organograma, informações sobre estes assuntos deverão ser anexadas. estático e equilibrado, nas distribuição física dos departamentos e semelhantes. simples e preciso, apresentando o essencial e o atual, necessário para compreender a estrutura organizacional.

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9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO

Diretor Presidente Staff (Consultoria) Diretor Dep. Industrial Dep. P.D. Diretor Dep. Administrativo Contas Pag/Rec Diretor Dep. Financeiro Dep. R. H. Marketing Diretor Dep. Comercial Compras Vendas Representatantes

10 - INFORMAÇÕES
Os controles técnicos que fornecem informações são extremamente importantes mas não suficientes. Mesmo os possuindo, o executivo principal de uma empresa pode se tornar no homem mais mal informado da companhia a não ser que estabeleça o necessário relacionamento com o pessoal de dentro e de fora da empresa. Constantemente estão se desenvolvendo novas condições e circunstâncias para as quais ainda não existem controles preestabelecidos e portanto só podem ser detectadas através de observação e interpretação pessoais. Se um executivo permanece apenas aguardando que apareçam diante de si os problemas e as oportunidades, acabará descobrindo que seus subordinados, tranqüilos e sem imaginação acabaram por envolvê-lo em dificuldades insuperáveis. O problema então é que controle deve ter o executivo sobre seus assistentes e em que quantidade? Tal problema não é apenas do executivo principal da empresa, mas de qualquer nível administrativo. Em princípio a solução do problema está num treinamento e desenvolvimento adequado dos assistentes. O executivo na preparação de sua equipe deve dedicar atenção especial para obter de cada componente dessa equipe uma compreensão perfeita de:

1 - que decisões devem ser relatadas ao seu superior antes de serem postas em prática? 2 - Que decisões devem ser relatadas depois de postas em prática? 3 - Que decisões não precisam ser relatadas a não ser que surjam problemas, dificuldades ou circunstâncias fora do comum?
É claro que não é fácil predeterminar exatamente a classificação de cada atividade, devendo-se confiar, até certo ponto no critério do funcionário. É justamente o desenvolvimento dessa avaliação criteriosa que deve ser o objetivo do treinamento dos assistentes de maneira a torná-los capazes de distinguir entre atitudes rotineiras e de emergência, saber quando devem consultar outros e quando deve proceder independentemente. Por exemplo, em geral as empresas estabelecem limites de autoridade para certos gerentes, no montante de despesas que podem autorizar, sem aprovação de seu superior. No entanto, se ocorrer uma repentina quebra de equipamento numa instalação longínqua e seja necessária uma despesa imediata para evitar prejuízos maiores, supõe-se que o gerente encarregado seja capaz de autorizar a despesa, mesmo que ela supere o limite autorizado. É preciso mencionar que uma parcela importante do desenvolvimento se origina através de um trabalho conjunto do assistente com seu superior. Por exemplo, um assistente de engenharia industrial pode ser chamado a reportar diária ou semanalmente: "O que eu executei". Trata-se de uma parte de seu treinamento, treinamento em planejamento, auto avaliação, na divisão de problemas e informações com seu superior imediato. Conforme o tempo Professor José Mario Balan

a própria companhia promove a implantação dessas mudanças talvez com o auxílio dos consultores. os administradores devem compreender essa linguagem. As técnicas de simulação vão promover uma ligação mais íntima entre o mundo simbólico da investigação de laboratório e o comportamento industrial do mundo real.ADMINISTRAÇÃO GERAL 76 desenvolva confiança entre os dois homens eles chegarão a um acordo sobre que tipos de informações devem ser relatadas ou a intervalos regulares ou quando a ocasião exigir. eles são capazes de abordar o problema sem vícios ou interesses particulares. sejam indivíduos ou firmas. entra em ação . processamento de dados. Muitas vezes ainda.TENDÊNCIAS Já foi previsto que em pouco tempo um computador será campeão mundial em xadrez. devem ser feitas algumas mudanças. arquivos e outros num sistema total de administração. pelo menos média . Da mesma forma continuarão sendo desenvolvidas técnicas novas para solucionar problemas que se enquadrarem no âmbito da ciência administrativa. É exatamente quando o "princípio de exceção". como resultado desse processo. filosofia e tecnologia antes que o conceito de sistema total se torne praticável. Esses tipos de soluções aprimoradas fornecem o apoio logístico para se obter vantagem do desenvolvimento dos mais poderosos equipamentos de computação. 11 . produção e processamento. em geral. O significado dessa previsão em termos industriais é que os computadores serão cada vez mais rápidos e com maior capacidade de memória. 12 . Quando os consultores são chamados. Se. José Mario Balan Professor José Mario Balan . Mais importante. informações. A função do consultor é analisar e fazer recomendações. São instrumentos de controle através dos quais a administração exerce sua função orientadora. executadas pelos que estão diretamente encarregados de fazê-las mas que em certos momentos revelam exceções que precisam ser levadas aos escalões superiores. dão um passo a mais. estocagem. já mencionado. Novos equipamentos e novos programas analíticos porém não podem sozinhos atingir esse objetivo. os empresários chamam consultores apenas para confirmar aquilo que eles pensam já saber obtendo uma verificação independente de suas próprias avaliações. mas que continuarão precisando de objetivos definidos e regras precisas que possam guiá-los na solução dos problemas. Prof. deve ser capaz de investigar e achar soluções para seus próprios problemas. procurando acrescentar um pouco mais de autoridade.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . fazendo análise do problema próprio da empresa. A administração da empresa e sua estrutura organizacional aceitam ou rejeitam essas recomendações. Cada uma das principais funções da empresa tem preparado sua programação de dados.CONSULTORES Teoricamente uma empresa. É o objetivo que merece o esforço dos administradores e algum sistema prático que seja desenvolvido para solucionar a crescente complexidade de administração operacional. As simulações cada vez mais realistas são poderosas ferramentas para avaliar as dificuldades da administração operacional sem as limitações e conseqüências do desempenho real. ainda. passando a ampla experiência adquirida em diferentes empresas. Os dados tornam-se parte do sistema através do qual uma grande massa de detalhes são reunidos sob forma de rotinas. Essas consultorias são de grande valia no fornecimento de literatura e relatórios especiais sobre pesquisas e experiências de outras empresas com problemas semelhantes. transportes. Queimam-se etapas para a reunião do sistema de procedimentos. solidez e confiança a uma dada situação e obter assim uma aceitação mais rápida dentro da organização. eles. Consultores. preferem trabalhar em cooperação com os executivos e pessoal da assessoria apenas na qualidade de conselheiros. O elemento de fora tem condições de ver imediatamente aquilo que só não é óbvio para os que estão em permanente contato com o problema. a busca de consultoria externa. se não essencial. Mas a crescente complexidade dos negócios tornam valiosa.

mas em contato com os outros administradores encarregados de outras áreas da empresa. 3. visualizar diferentes conseqüências futuras de sua decisão. o mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema. O coordenador deverá conduzir os detalhes no sentido de que não haja perda de tempo ou discussões inúteis no grupo. pense bastante.. escolha a alternativa mais adequada levando em conta a situação envolvida. Terminando o trabalho. crie diversas soluções fundamentadas em fatos. Igualmente. Professor José Mario Balan . Assegure-se de que compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as conseqüências que poderá resultar. partir de diferentes valores e objetos. Escolha a alternativa de solução mais adequada. Tome uma decisão. e mais do que isso. Como o aluno não pode manipular experientemente uma empresa . torna-se uma técnica eminentemente social e que requer de cada aluno a exata compreensão. Reuna os fatos. deverá escolher um secretário para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do grupo. O apresentador poderá ser um ou mais membros. o coordenador deverá escolher um membro para apresentar a classe ou aos outros grupos as conclusões do seu. a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. já que cada um pode perceber diferentes configurações do problema. o conhecimento necessário e argumentação suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais. O modo se baseia no processo decisional. A luz dos fatos crie um plano para executar a solução escolhida. 6. Dificilmente haverá um completo acordo entre os administradores em relação às soluções. tendo em vista determinados objetivos e à medida que mudam os recursos disponíveis. Quando é individual. Procure um plano de ação. Além do mais. como a capacidade de aceitar idéias melhores de seus colegas. 7. 2. É um aprendizado que lhe será útil na vida profissional. Mas em grupo. quando aplicado em grupos. A solução que um administrador propõe. privilegiar determinados aspectos envolvidos no problema. Como o administrador nunca trabalha sozinho. e a utilização de recursos audiovisuais é recomendável para auxiliar na apresentação. ou o estudante de Engenharia aprende fazer reações químicas no laboratório . pois desenvolverá suas habilidades sociais que lhe permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa. poderá ser diferente de outro. o método caso procura simular uma realidade fictícia. Não busque uma solução rápida. na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na prática". O método do caso. requer que cada grupo escolha um coordenador que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. determine a importância dos fatos reunidos e abandone os que não tem relevância para o caso. esta costuma ser a parte mais difícil do caso. é uma técnica de resolução de problemas e de tomada de decisão pessoal. Defina o problema. Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto. 5. o método do "caso" é uma técnica que tanto pode ser aplicada individualmente ou em grupo. Estabeleça alternativas de solução para o problema. Avalie os fatos. Parte do princípio de que existe sempre mais de uma solução adequada para qualquer problema de administração de Empresas. e assim por diante. O MÉTODO DO CASO SEGUE AS SEGUINTES ETAPAS: 1.ADMINISTRAÇÃO GERAL 77 MÉTODO DO CASO O método do caso é uma técnica de simulação. O coordenador deve equilibrar a contribuição dos membros de seu grupo.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA . método caso impõe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar. Ler cuidadosamente o caso relatado que geralmente é colhido na vida real. No final veja se todos os fatos estão reunidos. para não confiar exclusivamente na memória. é conveniente coletar os principais atos escritos. de modo que todos possam contribuir para com todas idéias. se o caso for trabalhado em grupos.da mesma forma como um estudante de Medicina aprende a fazer cirurgias em cadáveres. 4.

ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS . (Uma abordagem moderna de O & M) Atlas. 1. 1. PROCESSO E PRÁTICA McGraw. EUNICE LACAVA INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Atlas. 1997 HENRY FAYOL ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL Atlas. SMITH E STACKMAN ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAIS Pioneira.M. 2- 3- 4- 5- 6- 7- Professor José Mario Balan . IDALBERTO CHIAVENATO ADMINISTRAÇÃO .985 .TEORIA. Makron books. II.ADMINISTRAÇÃO GERAL 78 BIBLIOGRAFIA BÁSICA UTILIZADA 1IDALBERTO CHIAVENATO INTRODUÇÃO GERAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO Campus.FATEC – BRAGANÇA PAULISTA .2* edição CARLOS EDUARDO MORI LUPORINI / NELSON MARTINS PINTO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.. 2004 HARDINGHAM.Hill. 2004 AMARU.987 TIBOR SIMCSIK O.I. ALISON TRABALHO EM EQUIPE Nobel.987.M.VOL. ANTÔNIO CÉSAR INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Atlas.987 . 1993. ATWATER.9* edição CYRO BERNARDES TEORIA FERAL DA ADMINISTRAÇÃO (A ANÁLISE INTEGRADA DAS ORGANIZAÇÕES) Atlas.INFORMAÇÃO & SISTEMA . 1. I. KWASNICKA.I. 1* edição 1.992..S.S. O.VOL. 2001 2- 3- BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (PARA SABER MAIS) 1BETHEL. 1993. 5* tiragem 1.

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