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Tema – Conceitos iniciais do gerenciamento de projetos

Projeto Pós-graduação
Curso Engenharia de Produção
Disciplina Gestão de Projetos
Tema Conceitos iniciais do gerenciamento de projetos
Professor Sandra Mara Choma

Introdução
Neste tema, veremos alguns conceitos iniciais do gerenciamento de
projetos, como o planejamento e os seus desdobramentos.
Para saber mais sobre o que será trabalhado hoje, acesse o seu
material digital e assista ao vídeo de introdução com a professora Sandra.

Problematização
Você foi designado como gerente do projeto da construção de uma casa
de praia de sua família, que é composta por você, seu marido e dois filhos
adolescentes. Esse é um sonho que está próximo da realização, já que vocês
adoram ir à praia e costumavam emprestar a casa de parentes durante as
férias. Seus filhos praticam surf e gostam de ir à praia com amigos para surfar.
Depois da conclusão do inventário da família do seu marido, vocês
ficaram com um terreno na praia, próximo da casa de veraneio de alguns
parentes, e um valor em dinheiro de R$ 200.000,00. O termo de abertura foi
definido por vocês e o objetivo é construir um sobrado com quatro suítes e um
amplo espaço de confraternização que possa abrigar três carros. Estamos no
mês de abril e a expectativa da família é passar as férias de verão em janeiro
na casa nova. Já o orçamento para essa obra é de R$ 200.000,00.
Como gerente do projeto, você montou um plano seguindo as restrições
de custo e prazo e decidiu fazer a gestão das seguintes áreas de

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conhecimento: escopo, tempo e custo. Ao apresentar o plano do projeto para a
família, o seu marido questionou a inclusão das áreas de conhecimento de
aquisições, qualidade, comunicação e recursos humanos. Qual a sua resposta
para esse questionamento?
Não responda agora! Antes, acompanhe o conteúdo deste tema e
reflita a respeito da melhor resposta para esse questionamento. Essa
situação será apresentada novamente adiante.

Planejamento
Na Engenharia da Produção, o planejamento e o controle da produção
são um sistema de informações que gerencia a produção do ponto de vista das
quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou serviço e o tempo
necessário para a sua execução. No entanto, qualquer empresa, com qualquer
tipo de processo de produção, estará frequentemente envolvida em projetos,
pois são utilizados para melhorar ou criar produtos e serviços. No caso, são
utilizados para a criação de novos produtos, reorganização dos processos
existentes, abrir uma nova filial ou atualizar a tecnologia de informação, ou
seja, são várias as situações em que serão necessários projetos e também
terão que haver planejamentos.
O planejamento da produção se preocupa com o planejamento de
atividades contínuas da produção, já o planejamento do projeto trabalha com
início e fim bem definidos e pode considerar dez áreas de conhecimento, que
são: escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos, recursos humanos,
aquisições, partes interessadas e integração.
O processo de planejamento de um projeto é consolidado no Plano de
Gerenciamento de Projetos, que pode conter planos auxiliares para todas as
outras áreas de conhecimento ou ser um documento único. No Plano de
Gerenciamento de Projetos, além de se determinar como serão gerenciadas
cada uma das áreas de conhecimento definidas como necessárias para a
gestão de um projeto específico, são incluídas as linhas de base do projeto.

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Linhas de base são fotografias de um plano utilizadas como referência
para a comparação do realizado. Exemplificando, a linha de base de custos
pode ser um planejamento de gastos mês a mês do projeto especificando quais
serão esses custos, como, por exemplo, pessoas, materiais, equipamentos,
aluguéis etc. As principais linhas de base de um projeto são de escopo,
cronograma e custo.
Para elaborar o planejamento do projeto existe um processo de iniciação
muito importante, que é a identificação das partes interessadas, pois
precisamos saber com quais pessoas falar. A maioria das técnicas
relacionadas ao planejamento envolvem pessoas, e as restantes estão
relacionadas a trabalhar os dados que foram coletados com essas pessoas,
que, em projeto, costumamos chamar de opinião especializada.
No vídeo a seguir, disponível em seu material digital, você poderá ver a
professora Sandra falando um pouco mais sobre planejamento.

Planejamento do Escopo
Vamos começar com o planejamento do escopo do projeto, já que,
quando o projeto é iniciado, se define um escopo inicial, que é declarado no
Termo de Abertura. Contudo, vamos começar pela definição do escopo do
projeto e do produto/serviço que o projeto irá gerar, pois o escopo do projeto é
o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções específicas; e o escopo do produto
são as características e funções especificadas.
Deve-se fazer a medição das entregas do projeto por meio do Plano de
Gerenciamento do Projeto e a medição do produto do projeto pelos requisitos
do produto. Alguns exemplos de requisitos de projeto são: atendimento do
cronograma e custo dentro de uma variação máxima de 10%; entrega dos
documentos do projeto dentro dos prazos especificados e assinados pelos
revisores definidos além do seu armazenamento dentro do repositório de
documentos determinado para o projeto. Já como exemplo de requisitos do

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produto podemos ter: entrega dos resultados do projeto seguindo os padrões
técnicos e de segurança definidos por Anvisa ou Inmetro, por exemplo.
Os processos de planejamento relacionados à área de conhecimento de
escopo são: planejar o gerenciamento do escopo, coletar os requisitos, definir o
escopo e criar a estrutura analítica do projeto (EAP). Esses processos terão
como um dos importantes produtos finais o plano de como gerenciar o escopo
do projeto, ou seja, como definir e desenvolver o escopo e como monitorar,
controlar e verificar o escopo. Além de como gerenciar o escopo, também é
necessário defini-lo para os requisitos e, como resultado final, temos a
definição de quais são os requisitos e como eles serão gerenciados.
São também importantes processos de gestão de mudanças e
configuração dos requisitos: a priorização dos requisitos e a sua
rastreabilidade. No caso dos requisitos, normalmente o usuário acha que fazer
esse gerenciamento é mero detalhe, mas, com a devida gestão, se pode
chegar à conclusão de que é mesmo um detalhe ou que o custo e o impacto de
atender a um determinado requisito podem inviabilizar o projeto. Como, por
exemplo, um requisito de segurança pode gerar custos de tecnologia ou de
pessoal que sejam inviáveis ou que não sejam necessários para atender ao
objetivo do projeto. Outra questão também polêmica é a dos requisitos de
qualidade, pois a análise de custo-benefício desses requisitos é fundamental
para a viabilidade financeira do projeto.
Outro resultado importante do planejamento do escopo do projeto é a
documentação dos requisitos do projeto, que pode incluir: requisitos de
negócio; requisitos das partes interessadas; requisitos de solução; requisitos do
projeto; requisitos de transição; premissas, dependências e restrições dos
requisitos.
No final desses processos de planejamento, temos a linha de base do
escopo que será utilizado tanto para a execução quanto para o controle do
escopo do projeto. A linha de base pode ter como conteúdo a especificação do
escopo do projeto, a EAP e o seu dicionário. A especificação do escopo é

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composta da descrição do escopo do projeto, das principais entregas e das
premissas e restrições. Já a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo
total do trabalho do projeto agrupado em pacotes de trabalho, e seu dicionário
descreve esses pacotes. Um dicionário da EAP pode conter: um identificador, a
descrição, o responsável, os recursos necessários, os requisitos de qualidade,
os critérios de aceitação e as referências técnicas.
Assista ao vídeo a seguir, disponível em seu material digital, e
acompanhe uma explicação mais aprofundada sobre planejamento do escopo.

Planejamento do Tempo
Para planejar o tempo, que podemos traduzir pelo cronograma do
projeto, temos no PMBOK alguns processos que estão organizados
didaticamente e, para projetos pequenos, costumamos fazer esses processos
conjuntamente. Os processos de planejamento são realizados para gerar o
cronograma do projeto, que contém não somente as atividades e as suas
datas, mas também as pessoas que irão executar as atividades, a ordem em
que essas atividades serão realizadas, os custos e os recursos necessários
para realizá-las.
Não podemos nos esquecer de que o projeto tem um objetivo e deve
gerar um resultado, e, portanto, o cronograma não consegue ser iniciado sem a
definição clara do que deve ser entregue. Por essa razão, a principal entrada
para a realização desse planejamento é a EAP. Os processos de planejamento
de tempo são: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades,
sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as
durações das atividades e desenvolver o cronograma.
O Plano de Gerenciamento do Cronograma define como o cronograma
será gerenciado ao longo de todo o projeto, fornecendo orientações e
instruções de como será feita a manutenção do cronograma, qual a unidade de
medida a ser utilizada, se horas ou dias, metros ou litros, quilômetros ou jardas.
Ele estabelece, também, quais os limites de controle, ou seja, qual a variação

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do cronograma permitida sem uma intervenção e quais os formatos de
relatórios.
A partir da EAP, faz-se a decomposição dos pacotes de trabalhos em
atividades em um tamanho que seja suficiente para estimar, monitorar e
controlar. Depois disso, trabalha-se com a definição da sequência em que as
atividades podem ser realizadas. Todas as atividades precisam estar
conectadas e essa relação se dá através da conexão pelo início ou pelo
término da atividade, definindo uma relação de sucessor ou predecessor.
O próximo passo é estimar os recursos necessários para cada uma das
atividades, obtendo para esses recursos a sua disponibilidade – por exemplo,
quando uma pessoa estará em férias ou quando um equipamento estará
disponível –, chamando essa informação de calendário do recurso. Na
sequência, com os recursos e os seus calendários, é possível determinar a
duração da atividade. Nesse momento tem-se o cronograma do projeto, que
pode não ser exatamente aquele que é esperado e, então, usam-se várias
técnicas para trazer a data de término para o que é esperado, utilizando
técnicas de compressão e paralelismo de atividades.
Por meio dessa sequência de processos, é possível chegar a um
cronograma de qualidade e também é possível identificar se uma expectativa
de data de entrega é possível ou não.

Planejamento do Custo
Como nas outras áreas de conhecimento, é definido um Plano de
Gerenciamento dos Custos que determina as políticas e os procedimentos para
essa gestão. Esse plano pode estabelecer quais unidades de medida serão
utilizadas, como, por exemplo, para definir o custo de uma pessoa no projeto
podemos usar a medição de horas, dias ou mesmo um custo fixo. Outros
pontos que podem ser definidos: nível de precisão das estimativas, quantas
casas decimais e nível de exatidão, ou seja, qual variação será permitida.
Como no cronograma, nesse ponto também são estabelecidos os limites de

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controle, como o desempenho será medido e qual o formato dos relatórios.
Na Gestão de Custos, é necessário avaliar todos os usuários das
informações, como a área financeira e de contabilidade, além das
necessidades do próprio projeto. O processo de estimar os custos e determinar
o orçamento precisa das informações do escopo e requisitos, cronograma e
recursos necessários, além dos riscos do projeto, e várias técnicas podem ser
utilizadas, desde técnicas mais simples, como estimativa análoga, passando
por estimativas por parâmetros de mercado até estimativa de três pontos.
Na estimativa análoga, fazemos a estimativa utilizando um projeto
similar como referência, usando informações históricas ou pesquisa com
especialistas. Na estimativa de três pontos é considerada a estimativa mais
provável, otimista e pessimista, e é feito um cálculo com esses valores. Os
riscos são utilizados também para a estimativa de custos, criando as reservas
de contingência e gerenciais.
Da mesma forma que é gerada uma linha de base de cronograma,
também é gerada uma linha de base de custos. Em alguns casos, as
informações de cronograma e custos são integradas em uma única ferramenta,
principalmente porque os recursos necessários para as atividades possuem
custos.

Planejamento de Qualidade
Planejar a qualidade é identificar os requisitos ou padrões de qualidade
tanto do projeto como do produto do projeto. Esse planejamento precisa ser
realizado em conjunto com outras áreas de conhecimento, como custos, tempo
e riscos, porque para garantir determinados requisitos de qualidade pode ser
necessário mais tempo para executar as atividades, ou mesmo recursos mais
especializados, o que tem maior custo.
Com as informações das linhas de base de escopo, tempo e custo, e
também as políticas de qualidade da empresa, é necessário fazer uma análise
de custo-benefício e do custo da qualidade. Entende-se por “custo da

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qualidade” o custo de investir na prevenção do não cumprimento dos requisitos
(retrabalho). Essa avaliação de custo-benefício se faz entre o custo das não
conformidades – que podem ser internas –, encontradas no projeto, como
retrabalho, descarte ou as falhas externas que são encontradas pelo cliente,
podendo gerar custos muito maiores, como, por exemplo, custo da garantia, de
responsabilizações e também a perda de negócios.
Compara-se o custo da qualidade com os custos de atividades, para
garantir que o produto esteja conforme com a prevenção de custos com
treinamentos, documentação de processos, equipamentos, tempo mais
adequado para a execução e também as atividades de avaliação da qualidade,
que são de testes, inspeções e perdas com testes destrutivos.
Agora, assista ao vídeo a seguir, disponível em seu material digital, em
que a professora Sandra irá falar sobre os planejamentos de tempo, de custo e
de qualidade.

Planejamento de Recursos Humanos


O principal benefício desse processo é o estabelecimento claro de
papéis e responsabilidades, além do organograma do projeto. Esse trabalho
torna-se mais importante em estruturas matriciais, porque nesse caso pode
ocorrer disputa por papéis no projeto que não são claros e são diferentes das
atividades do dia a dia. Por exemplo, em uma estrutura funcional é claro o
responsável de cada um dos departamentos da empresa, mas no caso de um
projeto que depende de vários departamentos quais serão o papel e a
responsabilidade desses gerentes dentro do projeto?
Com a elaboração de um organograma específico para o projeto e a
descrição de cada um dos papéis, evita-se uma série de problemas, como a
disputa por recursos entre o projeto e o dia a dia, a falta de tomada de decisão,
impactando no cronograma do projeto. Outro componente importante é o Plano
de Gerenciamento de Pessoas, que também se torna mais crítico em
estruturas matriciais.

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Normalmente, a empresa possui as suas políticas de contratação ou
transferência de pessoas, desenvolvimento e qualificação e avaliação de
desempenho, mas o projeto pode requerer ações diferenciadas das aplicadas
pela empresa, como, por exemplo, uma avaliação de desempenho
compartilhada entre o gerente do projeto e o gerente funcional. Outro ponto
importante a ser endereçado no Plano de Recursos Humanos é o Plano de
Liberação de Pessoal, porque uma das principais características de um projeto
é que ele é temporário e os recursos no seu fim precisam ser encaminhados
para outra atividade.
Saiba mais sobre o planejamento de recursos humanos assistindo ao
vídeo com a professora Sandra, que está disponível em seu material digital.

Plano de Gerenciamento das Comunicações e Partes


Interessadas
Para a elaboração do Plano de Gerenciamento das Comunicações,
temos dois passos básicos: identificar as necessidades de informações das
partes interessadas no projeto; e definir uma abordagem de comunicação que
deverá considerar as necessidades dos envolvidos e também as práticas da
empresa, do mercado e aquilo que irá ajudar no sucesso do projeto. Isso é
importante, porque a comunicação é uma das áreas que consome mais tempo
do gerente do projeto, além de ter custo para a geração e distribuição da
informação.
A comunicação é decisiva para o sucesso do projeto e, na era da
informação, é objeto de poder. É recomendado que as informações de
progresso do projeto sejam comunicadas regularmente. As informações
básicas a serem comunicadas são do andamento do cronograma, custos
realizados e a realizar, do escopo, ou seja, quais os trabalhos realizados e a
realizar. Essas três áreas, mais a qualidade, são consideradas as áreas
básicas para o gerenciamento do projeto, mas também devem ser consideraras
as informações sobre recursos humanos, riscos e aquisições.

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É necessário que as partes interessadas tenham sido identificadas para
a elaboração do plano. Também é necessário desenvolver um plano de como
gerenciar as partes interessadas com base em suas necessidades, interesses
e no impacto potencial no êxito do projeto. A comunicação normalmente é a
principal ferramenta para manter o engajamento, mas como temos muitas
pessoas envolvidas com o projeto e que podem impactá-lo, tanto de maneira
positiva como negativa, é necessário avaliar quem deve ter um tratamento
diferenciado e qual será esse tratamento. Contudo, além da comunicação e do
gerenciamento da equipe, as estratégias envolvem estabelecer
relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas para
gerenciar as expectativas de ambos e com o principal foco de atingir os
objetivos do projeto.
No vídeo a seguir, disponível em seu material digital, a professora
Sandra irá explicar melhor o modelo de comunicação.

Planejamento do Gerenciamento de Riscos


Primeiramente, precisamos entender quais riscos em projetos são
condições ou eventos incertos que, se ocorrerem, podem ter efeito positivo ou
negativo nos objetivos do projeto. O objetivo do planejamento de riscos é atuar
de maneira proativa, ou seja, identificar possíveis situações de falha e
minimizá-las e, se forem situações positivas, maximizá-las. Existem diferentes
níveis de aceitação de riscos em projetos que irão depender dos seus gestores,
da empresa e também do tipo de projeto. Da mesma forma que temos níveis
de riscos que aceitamos relacionados a investimentos, podemos ir de um perfil
mais agressivo até o mais conservador.
O Plano de Gerenciamento de Riscos pode conter a metodologia a ser
utilizada, quais serão os responsáveis pelo seu gerenciamento, qual o
orçamento e os prazos para gerenciar os riscos, como os riscos serão
categorizados, qual a tolerância aos riscos e o formato de relatórios de
acompanhamento. Contudo, a principal saída é a matriz de probabilidade e

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impacto, que determina a chance de um risco ocorrer e seu impacto nos
resultados do projeto. Utilizam-se pesos para a probabilidade e o impacto, que
são definidos no planejamento, e também se define o produto desses pesos, a
prioridade de tratamento dos riscos.
Uma vez definido o plano, temos como processo de planejamento a
identificação dos riscos, que depende da busca dessas informações por meio
de consultas a documentos e conversas com as partes interessadas. Depois de
saber quais são os riscos, inicia-se outro processo para qualificar os riscos que
envolvem definir a probabilidade e o impacto dos riscos identificados, utilizando
as escalas definidas no Plano de Gerenciamento dos Riscos.
Para os riscos priorizados na etapa anterior, é feita uma avaliação
numérica do impacto, principalmente quanto a custos e cronograma, permitindo
gerar uma avaliação do risco total do projeto quanto à probabilidade de cumprir
o cronograma e o custo. A próxima etapa é definir o plano de respostas aos
riscos, ou seja, o que será feito para evitar um risco negativo ou potencializar
um risco positivo. São utilizadas algumas estratégias básicas de resposta, que
são: eliminar, mitigar, transferir ou aceitar.
Na estratégia de eliminar, o plano do projeto é alterado para que a
situação do risco não ocorra. Para mitigar, são planejadas ações que reduzem
ou a probabilidade do risco ocorrer ou seu impacto nos resultados. Já transferir
requer definir alguém para assumir o risco, mas isso não o impedirá de ocorrer.
Contudo, caso ocorra, uma terceira parte será responsável pelos impactos do
risco. E aceitar é simplesmente não fazer nada de forma passiva ou ativa,
nesse último caso estabelecendo um orçamento de contingência incluindo
tempo, dinheiro ou recursos para lidar com o impacto do risco.
Assista ao vídeo a seguir, disponível em seu material digital, em que a
professora Sandra irá falar sobre RBS, matriz de probabilidade e impacto e
estratégicas.

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Plano de Gerenciamento de Aquisições
Esse plano será necessário quando o projeto tiver que fazer aquisições
e, portanto, haverá a necessidade de definir como contratar, determinando
tipos de contratos, fornecedores pré-qualificados, quais as métricas para
gerenciar os contratos e os fornecedores e também métricas da escolha do
fornecedor.
As principais informações para a elaboração desse plano são a EAP e a
documentação dos requisitos, bem como os requisitos de recurso e
cronograma. Com essas informações é possível: elaborar análises sobre fazer
ou comprar e definir o tipo de contrato que deve usar as informações de riscos
identificadas e também informações históricas de outros projetos. As decisões
de contratação são críticas para o sucesso do projeto porque podem afetar a
qualidade, o cronograma e o custo se não houver uma decisão bem
fundamentada para a escolha do fornecedor e do tipo de contrato.
No vídeo a seguir, disponível em seu material digital, a professora
Sandra irá tratar dos tipos de contratos.

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Revendo a Problematização
Muito bem! Acredito que já tivemos tempo suficiente para fazer uma
reflexão sobre o caso apresentado no início deste tema. Caso queira, leia a
problematização novamente antes de responder. Caso contrário, analise as
alternativas a seguir e dê a sua resposta. Depois de ter assistido ao vídeo com
a problematização e ter lido o conteúdo teórico, responda ao questionamento
apresentado:
a. Você confirma que, em razão do tipo de projeto, serão somente essas
áreas de conhecimento. Como esse não é um projeto complexo,
conforme a sua avaliação, somente as áreas básicas de escopo, tempo
e custo serão gerenciadas – principalmente a questão de custo será
foco da sua gestão, porque você tem uma restrição de orçamento. No
caso do prazo há uma expectativa, mas existem alternativas para o
término do projeto, então, todos ficarão frustrados, mas é algo
contornável. O escopo também estará restrito ao orçamento, seguindo
somente os requisitos básicos de quatro suítes e espaço de lazer e
estacionamento.

b. Você reviu a sua definição e resolveu incluir aquisições e qualidade.


Incluir as três áreas de conhecimento básicas já estava no seu plano,
mas, analisando melhor, achou adequado incluir a área de qualidade,
porque, como tem uma restrição de custos, caso não estabeleça um
padrão mínimo de qualidade pode se arrepender no futuro, pois você
sabe que até pode abrir mão do prazo, mas qualidade é importante para
que as suas férias não virem dor de cabeça. Você avaliou que
aquisições também é uma área crítica, pois é exatamente com uma boa
Gestão de Aquisições que poderá garantir que seja possível atender à
restrição do orçamento. No entanto, você considera que gerenciar as
comunicações não é algo crítico, porque as principais partes envolvidas
são vocês quatro da família e o período de preparar material de

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comunicação seria uma perda de tempo. Quanto a recursos humanos,
não são importantes porque você não tem uma empresa e não tem que
garantir a mobilização e o gerenciamento da equipe do projeto, e isso
estaria garantido pelo processo de aquisição.

c. Você irá considerar todas as áreas sugeridas pelo seu marido. Avaliando
melhor, você acredita que seja interessante incluir aquisições, qualidade,
comunicação e recursos humanos. Aquisições porque esse tipo de
projeto requer comprar materiais e precisa de contratação de mão de
obra, principalmente porque, para atender à restrição de custos, você
não irá contratar uma construtora. Além da contratação da mão de obra,
você precisa gerenciar a contratação dessas pessoas, a mobilização e o
gerenciamento e, portanto, precisa fazer o gerenciamento de recursos
humanos, visto que não tem uma construtora para fazer isso para você.
A qualidade é importante para garantir que não ocorra nenhuma dor de
cabeça futura, e mesmo durante o projeto, evitando retrabalho, o que
pode comprometer o seu orçamento. A comunicação será incluída, e
também as partes interessadas, principalmente para manter o
engajamento dos prestadores de serviço. Você também está
considerando o gerenciamento de riscos e a integração para garantir
mais tranquilidade à sua gestão e prevenir problemas no projeto. Assim,
a sua família não poderá dizer que você não fez um bom projeto.

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Feedback
a. Está certo que escopo, tempo e custo são áreas de conhecimento que
não podem faltar em um plano de projeto, mas é importante considerar
outras áreas de conhecimento, principalmente aquisições, porque, como
haverá a necessidade de materiais e mão de obra, é necessário fazer
essa gestão com cuidado, visto que pode afetar significativamente os
custos do projeto.

b. Como você percebeu que as áreas de escopo, tempo e custo são


essenciais e, também, as áreas de qualidade e aquisições, seria
interessante considerar comunicações e partes envolvidas,
principalmente porque os envolvidos no projeto são todas as pessoas ou
organizações que podem ser afetadas por ele, como os prestadores de
serviço na sua obra. Nesse caso, estariam fora do seu gerenciamento as
áreas de comunicação e stakeholders, recursos humanos, riscos e
integração. Será que não valeria a pena considerar outras áreas ou é
desperdício de tempo?

c. Essa é a melhor alternativa, mas irá gerar um grande trabalho para


você. Seria interessante considerar uma construtora ou, então, ter
dedicação exclusiva a esse projeto até as férias do próximo verão.

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Síntese
Hoje, aprendemos mais sobre alguns conceitos iniciais do
gerenciamento de projetos, como o planejamento e os seus desdobramentos.
Na sequência, acesse o seu material digital e assista ao vídeo de
síntese com a professora Sandra.

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Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Project Management
Institute, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The standard for program
management. Project Management Institute, 2013.

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Atividades
1. Para fazer um planejamento de projeto, utiliza-se o que, em projetos,
chama-se de opinião especializada, que é consultar quem conhece do
assunto. Para isso, é feito um processo de iniciação, a fim de identificar
as partes interessadas que irão ajudar o gerente de projetos a montar o
Plano de Gerenciamento do Projeto. Responda: o que é um Plano de
Gerenciamento de Projeto?

a. Linhas de base de escopo, cronograma e custo.

b. Planos auxiliares e linhas de base.

c. Planos auxiliares de todas as áreas de conhecimento do PMBOK.

d. Plano de gerenciamento do cronograma e custo e linha de base de


custo com gastos mês a mês.

2. O planejamento do escopo do projeto é muito importante para o


gerenciamento do projeto e compreende planejar o gerenciamento do
escopo, coletar requisitos, definir o escopo e criar a estrutura analítica
do projeto (EAP). A principal saída do planejamento do escopo, que
também é uma das linhas de base, é:

a. O plano de gerenciamento do escopo.

b. A estrutura analítica do projeto (EAP).

c. A declaração do escopo.

d. A matriz de rastreabilidade dos requisitos.

3. Para a elaboração de um cronograma, começa-se com a EAP e, depois


de realizar a sequência das atividades, sua duração e os recursos

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necessários, obtém-se um cronograma que não necessariamente
atende às necessidades do cliente. Nesse caso, quais técnicas são
utilizadas para chegar ao cronograma esperado?

a. Compressão e paralelismo.

b. Não tem o que fazer, o cronograma não é possível.

c. Colocar mais gente no projeto.

d. Reduzir o escopo.

4. Para fazer o Plano de Gerenciamento da Qualidade, são necessárias


informações de escopo, tempo e custo e, principalmente, uma análise de
custo-benefício, porque qualidade tem custo e, portanto, algumas
variáveis devem ser analisadas. O que deve ser considerado na análise
de custo-benefício?

a. Política da qualidade.

b. Custo da conformidade interna e externa.

c. Custo da qualidade versus custo da não conformidade.

d. Custo da garantia, responsabilizações e perdas de negócio.

5. Partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem


afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão,
atividade ou resultado de um projeto, tanto de forma positiva como
negativa, conforme o Guia PMBOK. Normalmente, são partes
interessadas de um projeto:

a. Somente a equipe do projeto.

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b. Pessoas ou organizações internas ou externas ao projeto.

c. Somente o cliente tem interesse no projeto.

d. O presidente da empresa e a diretoria. Já a equipe do projeto não é uma


parte interessada.

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