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Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Engenharia da Produção


Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de
Disciplina
Pessoas
Tema Consultoria em Gestão de Pessoas
Professor Pablo de Assis

Introdução
A consultoria em Gestão de Pessoas é uma área bastante ampla, que
abrange desde trabalhos internos a externos. Por isso, é importante sabermos
o que vem a ser uma consultoria, como se caracteriza a pessoa chamada de
“headhunting” – ou caça-talentos – e em que consiste a Gestão de
Desempenho, o coaching e o planejamento estratégico dentro de uma
empresa.
(vídeo disponível no material on-line)

Problematização
Suponha que você seja dono de uma microempresa; depois de algum
tempo de gestão, ela já está grande o suficiente para começar a sofrer algumas
expansões, principalmente no que diz respeito às formas de gestão.
Você percebe, então, que o seu foco sempre foi a produção e que lida
com os problemas de relação humana conforme eles vão aparecendo, usando
o conhecido “bom senso”. Porém, com o número de colaboradores crescendo
cada vez mais e com a necessidade de contratar ainda mais pessoas para uma
futura expansão, o trabalho de Gestão de Pessoas tornou-se bastante pesado
para ficar somente em suas mãos.
Assim, para os processos mais simples de recrutamento e seleção, você
preferiu contratar um serviço terceirizado. Entretanto, também percebeu a
necessidade de contratar um consultor, a fim de organizar todo o setor de

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Gestão de Pessoas de sua empresa, o qual lhe ofereceu um planejamento
bastante ousado.
Você, no momento, não tem certeza se isso dará certo, pois nunca ouviu
falar de nenhuma proposta parecida. Com isso, eu lhe pergunto:

Como lidar com essa situação e com a proposta ousada do consultor? O


que você pode fazer para ampliar o seu RH e escolher o planejamento
estratégico mais eficaz para que isso se torne realidade?

Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre este
tema e escolha a melhor alternativa para a sua situação mais adiante.

Desenvolvimento e Instrumento em Gestão de Pessoas


Um trabalho muito comum na área de Gestão de Pessoas é a
consultoria – ou o que entendemos por avaliação e aplicação de procedimento
específico –, dependendo das demandas do cliente. Isso acontece porque
muitas organizações são tão especializadas que não investem diretamente em
processos de Gestão de Pessoas, preferindo terceirizar esse serviço ou deixar
a critério de um gestor.
Toda consultoria passa por um processo similar de cinco estágios:

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Diagnóstico
É a análise preliminar para identificar os problemas, as demandas e as
necessidades a serem trabalhadas pelo consultor na organização, os quais,
muitas vezes, são diferentes. Isso precisa ser percebido pelo consultor antes
de tudo!
A demanda é aquilo que a organização inicialmente pede ao consultor,
enquanto as necessidades são os pontos que o próprio consultor percebe que
devem ser trabalhados.
Por trás disso, existem alguns problemas tão sistêmicos que a
sobrevivência da organização depende da sua manutenção ou do seu
tratamento, o que também precisa ser analisado no processo de diagnóstico.

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Proposta ou Plano de Ação
Após todo diagnóstico, o consultor deve apresentar uma proposta de
trabalho, mostrando e justificando os pontos observados, as demandas, as
necessidades e os problemas a serem trabalhados, além dos objetivos e da
metodologia de trabalho. Essa é uma fase de negociações, pois é nesse
momento que o cliente pode argumentar e dizer o que deseja realizar por
primeiro ou se deseja seguir a proposta colocada ou não.

Aplicação
É o ponto de aplicação da proposta após a aprovação do cliente. Nesse
momento, o consultor trabalha conforme o método aprovado e segue o
protocolo descrito dentro do prazo indicado. Porém, durante o trabalho, podem
ser feitos novos diagnósticos, pois ele entra em contato com novas realidades,
o que pode levar à elaboração de novas propostas e projetos.

Caso isso aconteça, o cliente deve saber e aprovar quaisquer alterações,


pois elas, invariavelmente, envolvem custos ou mudanças nos
planejamentos dos clientes. Durante esse processo, é aconselhável deixar
o cliente sempre a par do que acontece.

Avaliação
Após a aplicação da proposta, o consultor deve avaliar seus resultados e
verificar com dados objetivos se aquilo que foi proposto foi alcançado: caso a
resposta seja positiva, parte-se para a fase de acompanhamento; porém, se for
negativa, retorna-se para um novo diagnóstico, proposta e aplicação.
Para evitar o retrabalho, recomenda-se que a avaliação seja permanente
durante a aplicação, pois caso algo não saia como o planejado, o erro pode ser
corrigido antes de causar grandes prejuízos.

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Acompanhamento
Essa é a última etapa. Após a consultoria ter sido finalizada, o consultor
oferece um período de acompanhamento da aplicação. Geralmente, uma
consultoria implica que o cliente continue sozinho o trabalho iniciado pelo
consultor e, por um tempo, é necessário acompanhá-lo a fim de saber se a
aplicação está funcionando realmente, se novas dificuldades surgiram e se o
cliente está sabendo lidar com a inovação aplicada. O tempo de
acompanhamento depende do consultor, do cliente e do projeto, podendo durar
algumas semanas ou até mesmo anos.
De certa forma, qualquer consultoria segue esse caminho, seja uma
simples terceirização de serviços típicos de Recursos Humanos ou até a
criação de um novo sistema de gestão inédito e específico para aquela
organização. O cliente pode ser tanto externo – típico das terceirizações –
quanto interno, quando o gestor de pessoas é convocado a criar um projeto
novo para uma organização.
(vídeo disponível no material on-line)
Em razão disso, vamos estudar alguns serviços típicos de consultores
de Gestão de Pessoas, que podem ser aplicados tanto interna quanto
externamente: headhunting, análise de desempenho, coaching e planejamento
estratégico.

Headhunting ou Caça-talentos
Nem sempre os serviços de recrutamento precisam ser passivos como
os mais tradicionais, com anúncios que esperam o candidato chegar até o
recrutador. Algumas vezes, é necessário literalmente caçar talentos no
mercado.
Em inglês, essa prática é chamada de “headhunting”, cuja tradução
literal é “caçar cabeças”. Entretanto, de uma forma mais simpática, chamamos
de “caça-talentos”, pois é exatamente isso que o headhunter faz.
Essa prática é muito comum quando se quer encontrar cargos

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específicos ou posições para altos executivos. Muitas vezes, há a demanda
para diretores ou vice-presidentes e não existe ninguém dentro da organização
que possa preenchê-la; ou seja, um recrutamento interno não foi suficiente e,
devido à especificidade do cargo, dificilmente alguém responderá a um
anúncio.
É aí que entra o headhunter, profissional que se encarrega de procurar
pessoas no mercado que já estão posicionadas em outras organizações e que
podem se interessar em trabalhar com seu cliente. Às vezes, pode parecer um
trabalho antiético, pois o objetivo é retirar de um concorrente alguém que possa
servir ao seu cliente, deixando o concorrente com essa demanda de vaga.
Porém, ao mesmo tempo, é uma oportunidade para esse profissional crescer
em sua carreira.
No caso, além de encontrar o possível candidato, o headhunter precisa
realizar uma boa pesquisa para saber quais as condições do mercado para
essa função, do candidato específico e, ainda, fazer uma pesquisa interna para
saber quais os limites que a organização está disposta a estabelecer para
receber esse possível funcionário. Muitas vezes, o que a organização está
disposta a pagar é menos do que o candidato recebe ou mesmo não oferece
condições mais vantajosas. Por isso, é essencial que o headhunter seja um
excelente negociador, tanto em benefício do cliente quanto do candidato, a fim
de encontrar uma proposta satisfatória para ambos.
Além de altos executivos, o headhunting pode ser requisitado para
procurar pessoal para ocupar cargos especializados, o que exige um
conhecimento bastante específico que não pode ser encontrado tão facilmente
disponível no mercado.

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Bons lugares para caçar talentos de áreas específicas são convenções e
eventos; outros são cursos de especialização e de pós-graduação strictu sensu
(mestrado e doutorado), ou até mesmo universidades (professores). O
importante para é encontrar o lugar mais provável onde o seu futuro candidato
possa se encontrar e, por essa razão, uma das competências fundamentais do
heathunter é ser curioso e pesquisador.
(vídeo disponível no material on-line)

Gestão de Desempenho
Toda organização possui metas e objetivos, porém nem sempre eles
estão alinhados com as metas e os objetivos dos seus colaboradores. Existem
muitos motivos para isso, como problemas de comunicação, falhas na
liderança ou até mesmo falta de motivação dos colaboradores. Para evitar, é
interessante uma consultoria em Gestão do Desempenho, a fim de conseguir
alinhar essas metas de forma global na organização.
Uma das primeiras coisas que o consultor precisa realizar é uma análise
e um detalhamento das metas e dos objetivos da organização, podendo utilizar
ferramentas de análise e desempenho, como o Balanced Scorecard (BSC),
por exemplo, que consegue delimitar as metas claras para cada setor da
organização. Outra ferramenta é a Análise SWOT, que procura indicar pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaças à organização.
Esse tipo de análise depende de uma boa pesquisa de mercado, de um
bom benchmarking, justamente para saber quais são as oportunidades e
ameaças, além de uma análise dos principais colaboradores, das equipes e
das lideranças, a fim de descobrir pontos fortes e fracos dentro da organização.
Com isso tudo detalhado, é possível construir metas e objetivos
organizacionais de forma mais clara.
O benchmarking é um método utilizado para melhorar a gestão mediante
a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises
de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas

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reconhecidas como representantes das melhores práticas.
Depois de definidas as metas e os objetivos, é necessário saber se a
organização está alinhada com eles, e isso pode ser descoberto por meio da
Análise SWOT. Em análises detalhadas das equipes, podemos descobrir se
todas estão alinhadas e se cada uma está de acordo com essas metas e
objetivos da organização. Diante disso, desenvolve-se um projeto de
desenvolvimento de competências e habilidades necessárias para os
colaboradores alinharem os objetivos pessoais aos objetivos organizacionais.
Isso deve levar em conta o fato do mesmo precisar ter ciência das metas
organizacionais e saber o que a organização espera dele, ou seja, essa
comunicação precisa ser uma das competências a ser trabalhadas. Dessa
forma, avaliar o desempenho não deve ser uma função isolada. O consultor,
além de fazer todo o processo e diagnóstico inicial, deve planejar como
implantar um sistema contínuo de Gestão do Desempenho, ou seja, de avaliar
e alinhar as metas e o desempenho da organização e dos colaboradores
continuamente.
Acesse o vídeo, que traz uma boa explicação sobre a Análise SWOT
para que você possa aprofundar seus conhecimentos.
<http://www.youtube.com/watch?v=_Evkb6Mrd2Q&feature=youtu.be&t=5
7s>
(vídeo do professor disponível no material on-line)

Coaching
Quando pensamos no universo empresarial, vemos que precisamos de
um acompanhamento mais personalizado para os colaboradores e para os que
ocupam cargos de liderança. É aí que entra o coaching – uma prática de
acompanhamento pessoal e profissional.
Nos Estados Unidos, existe, nos times esportivos, o papel do “coach”, o
qual exerce funções um pouco diferentes do que chamamos de “técnico” no
Brasil.

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O coach é um profissional que acompanha o atleta, ajuda-o em seu treino
e lhe dá motivação. Muitas vezes, o coach também se responsabiliza pela
formação educacional do atleta, pois geralmente cuida de atletas de times
universitários.

Um coach pode trabalhar para uma organização específica,


acompanhando os colaboradores e os líderes; porém ele também pode
acompanhar clientes independentes, que têm metas particulares. O trabalho do
coach é avaliar as necessidades do cliente e acompanhá-lo, da mesma forma
como um gestor faz com sua equipe.
Por outro lado, ao propor um plano de ação para o desenvolvimento
pessoal, o coach precisa ter em mente que uma pessoa é muito mais complexa
do que uma organização em certo sentido. Além da dimensão profissional, ele
precisa conseguir alinhar também as dimensões pessoal, familiar, social,
educacional e quaisquer outras que o cliente achar necessário.
No coaching pessoal, o trabalho maior é saber equilibrar todas essas
dimensões, além de alinhá-las de forma harmônica.
Existem diversas vantagens para uma organização investir em um
trabalho de coaching para os colaboradores.

Por exemplo: pode ser muito útil ter um acompanhamento para os novos
líderes ou para os novos contratados, para que eles consigam dar conta
das novas responsabilidades; ou ainda pode ser que uma equipe necessite
de um trabalho específico por estar apresentando problemas com pessoas
que estão interferindo no bom andamento do trabalho.

O trabalho de coaching também pode ser feito de forma preventiva ou


proativa – pode-se pensar em um acompanhamento para avaliar as mudanças
estratégicas e operacionais, a fim de evitar eventuais problemas ou para

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promover mudanças mais claras e alinhadas, as quase, às vezes, podem
provocar conflitos pessoais, questões que um coach pode tentar resolver da
mesma forma.
Geralmente, o trabalho de um coach envolve fazer diagnósticos e
avaliações regulares e indicar exercícios e práticas para o cliente. Assim, há
um acompanhamento contínuo de equilíbrio e alinhamento dos objetivos
pessoais dos clientes, o que pode fazer com que eles descubram novas
aptidões mais alinhadas com a sua personalidade – excelente para a
organização – ou também fazer com que eles percebam que seu lugar não é
ali.
Independentemente do caminho a ser percorrido, é essencial que o
coach tenha um bom conhecimento de Psicologia a fim de saber lidar com a
diversidade de clientela e de mercado e conseguir alinhar os objetivos pessoais
e profissionais de cada um.
(vídeo disponível no material on-line)
Acesse, ainda, um breve manual disponibilizado pela empresa Junior de
Gestão de Negócios, da UFRJ, sobre coaching, que inclui, entre outros temas,
a realização de coaching interno e de equipe.
<http://www.ayraconsultoria.com/wp-
content/uploads/2012/11/Manual_de_Coaching.pdf>

Planejamento Estratégico
O planejamento de uma organização faz parte, usualmente, das funções
de chefia ou liderança de equipes. Existem diversas ferramentas para isso,
como já foram citadas: o Balanced Scorecard e a Análise SWOT. Porém, como
parte do planejamento estratégico de uma organização, é importante incluir o
planejamento para a Gestão de Pessoas – um setor frequentemente
esquecido.
Raramente é planejado como as pessoas terão que lidar com as
mudanças e os novos projetos. Assim como inserções em novos mercados,

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expansões e aberturas de novas filiais, fusões e aquisições são planejadas,
parte do planejamento pode incluir as metas de crescimento profissional dos
colaboradores.
O planejamento de Gestão de Pessoas deve levar em conta que um
funcionário passa boa parte de sua vida na empresa; entretanto, a empresa
não é – nem deve ser – a sua vida. Mas se a organização quer que essa parte
da vida do funcionário seja bem-aplicada, ela deve investir interesse no
restante da vida dele, um tipo de investimento que não é visto como tal,
somente como gasto.
(vídeo disponível no material on-line)
Você pode, ainda, acessar alguns textos on-line, que dão dicas que
como montar a sua Análise SWOT e como aplicá-la.

<http://cms-
empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/06/18/M
E_Analise-Swot.PDF>
<http://www.empreender.aip.pt/irj/go/km/docs/site-
manager/www_empreender_aip_pt/conteudos/pt/centrodocumentacao/Centro%
20de%20Documenta%C3%A7%C3%A3o/IAPMEI%20Plataforma/07%20-
%20A%20an%C3%A1lise%20SWOT.pdf>
<http://www.aems.com.br/conexao/edicaoatual/Sumario-
2/downloads/2013/3/1%20%2881%29.pdf>

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Voltemos agora ao problema com a sua microempresa fictícia. Você
conseguiu pensar a respeito da como lidar com a situação de ter um consultor
de Gestão de Pessoas? E conseguiu escolher o planejamento estratégico mais
eficaz para ampliar o seu número de colaboradores?
Se achar necessário, reveja a problematização para melhor avaliar a sua
atitude; se já estiver ciente do que quer fazer, escolha uma das alternativas a
seguir:
a. Se eu não sei o que o consultor irá propor, é melhor dispensá-lo e
tentar sozinho realizar essa implantação. Com tanta informação
disponível, por que não posso simplesmente entrar na internet,
pesquisar o que precisa ser feito e fazer?

b. Pode parecer arriscado, mas, se o consultor diz que esse é o


caminho, com seus headhuntings e coachings, por que não arriscar?
Afinal ele deve saber o que está fazendo.

c. Propostas muito ousadas são sempre muito arriscadas. É melhor


falar com o consultor e pedir para ele ser mais conservador. Quem
sabe mais adiante tentamos fazer o que ele irá propor, caso, em um
primeiro momento, dê certo.

Feedback:

a. Uma vez um consultor de informática cobrou R$500 para arrumar um


HD de um computador que precisava apenas de uma troca de um
simples parafuso. Indignado, o cliente pediu uma nota com o serviço
discriminado, afinal a troca de um parafuso não poderia custar
R$500. Na nota, havia a seguinte descrição: “Parafuso novo: R$1;
saber qual parafuso trocar: R$499”. Ou seja, esse é o grande valor
da consultoria: o conhecimento. Você pode até ter a informação
disponível ao alcance das suas mãos, mas não tem a experiência e o
conhecimento que um profissional especializado tem para ajudá-lo.

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Fazer sozinho algo que precisa de um profissional da área é sempre
um caminho muito arriscado.

b. Às vezes, um consultor „espertalhão‟ pode jogar termos estrangeiros


e complicados para justificar um serviço caro e desnecessário. É
semelhante ao caso do mecânico que precisar trocar a “rebimboca
da parafuseta” do seu carro e você nem mesmo sabia que isso
existia e, mesmo assim, acaba pagando. Confiar em um consultor é
uma escolha sábia, mas confiar cegamente em um trabalho sério é
muito arriscado. Afinal o consultor contratado irá modificar as
relações pessoais dentro da sua organização e, de certa forma, irá
modificar a essência dela. Se você escolher o caminho indicado pelo
consultor, saiba que deverá acompanhar esse processo de perto a
fim de garantir que o resultado seja satisfatório.

c. A posição participativa do gestor é o melhor caminho, e o cliente


sempre deve oferecer sugestões e participar do processo. Contudo,
saiba que muita intromissão e pouca confiança no trabalho do
consultor também pode acarretar em um resultado insatisfatório. Os
designers e os profissionais da comunicação em geral dizem que o
“ornitorrinco é o pato que o cliente finalmente aprovou depois de
todas as modificações propostas”. Se você quer um pato e o
consultor prometeu um pato, mas você não está confiante, em vez de
sugerir várias modificações e ter em mãos um ornitorrinco que você
ajudou a desenhar, que, contudo, não é o pato de que você
precisava, o melhor caminho é participar do processo e pedir
esclarecimentos durante o seu desenvolvimento. Afinal o expert é o
consultor, certo?

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Síntese
Discutimos, hoje, alguns pontos relevantes acerca dos trabalhos de
consultoria em Gestão de Pessoas e conhecemos algumas ferramentas
interessantes para esse trabalho. Vimos como se faz uma consultoria, qual é o
papel do headhunter – ou “caça-talentos” –, o que é e qual a importância da
Gestão de Desempenhos para uma equipe e toda a organização.
Conhecemos a profissão coaching e como funciona o seu trabalho,
quais são algumas de suas aplicações, além do trabalho de consultoria em
Planejamento Estratégico.
(vídeo disponível no material on-line)

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Atividades
1. Qual deve ser o primeiro passo de um consultor e por quê?

a. Orçamento, pois, sem fixar o valor, não é possível realizar o trabalho.

b. Diagnóstico, pois é preciso saber as reais condições do trabalho


proposto.

c. Avaliação inicial, pois é necessário avaliar a necessidade de uma


consultoria com testes.

d. Projeto, pois é necessário ter toda a consultoria planejada antes de


executá-la.

2. Qual é a motivação de um bom headhunter?

a. Encontrar o melhor candidato para a vaga, independentemente de


onde esse candidato possa estar trabalhando no momento.

b. Encontrar os melhores trabalhadores de um concorrente e tirá-los de


lá, enfraquecendo o concorrente no mercado enquanto fortalece o
seu cliente.

c. Fazer o trabalho inverso do recrutamento passivo, produzindo,


assim, melhores resultados de recrutamento.

d. Unir em um só trabalho o recrutamento e a seleção de pessoal,


recrutando e selecionando, ao mesmo tempo, o candidato.

3. Qual a diferença entre Gestão e Avaliação de Desempenho?

a. Nenhuma, pois ambas têm nomes diferentes para a mesma função.

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b. A Avaliação de Desempenho é o nome dado para o processo feito
pelo departamento interno de uma organização, enquanto a Gestão
de Desempenho é feita por um consultor externo.

c. A avaliação é um processo que faz parte não só da Gestão de


Pessoas como um todo, mas também da Gestão de Desempenho,
que possui outras atribuições além da avaliativa.

d. A Gestão de Desempenho necessariamente é feita por um gestor,


enquanto a avaliação pode ser feita através de sistemas indiretos
informatizados e ser aplicada por qualquer pessoa.

4. Qual deve ser a principal meta do coaching?

a. Garantir o melhor desenvolvimento profissional e pessoal de seu


cliente, seja ele um indivíduo, um grupo ou uma equipe.

b. Oferecer, de forma mais barata, uma terapia para os conflitos


pessoais.

c. Dar suporte individual para o treinamento corporativo dos


colaboradores.

d. Fornecer conselhos e dicas de como o profissional pode melhorar a


sua carreira dentro da organização.

5. Quais ferramentas podem ser utilizadas por um consultor de


planejamento estratégico de pessoas?

a. Testes de conhecimento, testes psicológicos de personalidade e de


inteligência.

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b. Fluxograma, organograma e planejamento financeiro da organização.

c. Análise geológica, mapas mentais e mapas geográficos.

d. Mapas mentais, Análise SWOT e Balanced Scorecard.

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Gabarito comentado:
Questão 1:
A alternativa correta é a “B”.
a. Incorreta. O orçamento deve vir após o planejamento, pois, sem
saber o que fazer, não temos como saber quanto cobrar.

b. Correta. O primeiro passo é o diagnóstico, que é feito através da


observação e já na contratação dos serviços.

c. Incorreta. Um cliente sempre pode se beneficiar de uma consultoria,


mas essa necessidade é avaliada no diagnóstico.

d. Incorreta. O projeto depende de passos feitos anteriormente.

Questão 2:
A alternativa correta é a “A”.
a. Correta. É uma inversão da seleção; agora é o headhunter que
encontra o candidato, não este que encontra a vaga.
a. Incorreta. O melhor candidato pode não estar no concorrente, além
dessa motivação ser antiética e pouco eficaz.

b. Incorreta. Nem sempre o headhunting possui resultados melhores,


isso depende da vaga desejada.

c. Incorreta. O headhunter apenas faz o recrutamento, pois, da mesma


forma, a seleção precisa ser feita posteriormente.

Questão 3:
A alternativa correta é a “C”.
a. Incorreta. A avaliação é um processo específico da gestão.

b. Incorreta. A avaliação é um processo específico da gestão,

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independentemente de quem o faça.

c. Correta. A avaliação é um processo específico da Gestão de


Desempenho.

d. Incorreta. Tanto um quanto outro deve ser organizado por um gestor.

Questão 4:
A alternativa correta é a “A”.
a. Correta. Essa é uma boa meta para o coaching.

b. Incorreta. Coaching não é terapia.

c. Incorreta. Essa é uma função de tutoria, não de coaching.

d. Incorreta. Coaching não é aconselhamento.

Questão 5:
A alternativa correta é a “D”.
a. Incorreta. Esses testes são individuais, usados em processos de
seleção de pessoas.

b. Incorreta. Essas informações são úteis para um gestor financeiro,


não para um consultor de gestão de pessoas.

c. Incorreta. Um geólogo ou engenheiro químico fará melhor uso disso


do que um consultor de gestão de pessoas.

d. Correta. Essas são ferramentas bastante úteis para o planejamento


estratégico.

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Referências
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a
prática. São Paulo: Atlas, 2004.
ASSUMPÇÃO, F. Headhunter: os bastidores do mundo corporativo. São
Paulo: Saint Paul, 2009.
BECKHARD, R. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas
de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.
BRANDÃO, H.; GUIMARÃES, T. Gestão de Competências e Gestão de
Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo?
RAE – Revista de Administração de Empresas. EAESP/FGV: São Paulo, 2001.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02>. Acesso em: 25
jan. 2014.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São
Paulo: Atlas, 1999.
INMON, W.; TERDERMAN, R.; IMHOFF, C. Data Warehousing: como
transformar informações em oportunidades de negócios. São Paulo: Berkeley,
2001.
KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard: Measures that drive
performance. In: Harvard Business Review, 1992.
KIMBALL, R. Data Warehouse Toolkit: Técnicas para Construção de Data
Warehouses Dimensionais. São Paulo: MAKRON Books, 1998.
MILARÉ, S. A. Manual do Programa de Coaching. São Paulo: Korum
Consultoria, 2003.
SEGEP, Secretaria de Gestão Pública. Manual de Orientação para a Gestão
do Desempenho. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão: 2013.
Disponível em:
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/segep
/Manual_Orientacao_para_Gestao_Desempenho.pdf>. Acesso em: 25 jan.
2014.

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