Gestão Dos: Canais de Distribuição

Gestão dos
CANAIS de DISTRIBUIÇÃO
Marcos Roberto Carvalho
2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
C331 Carvalho, Marcos Roberto. / Gestão dos Canais de Distribui-

ção. / Marcos Roberto Carvalho. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
232 p.
ISBN: 978-85-387-0796-7
1. Canais de marketing. 2. Distribuição. 3. Marketing. 4. Logís-

tica. 5. Gestão de canais. I. Título.
CDD 658.84
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Marcos Roberto Carvalho
Graduado em Economia, MBA Executivo em
marketing pela Fundação Armando Álvares
Penteado (FAAP), extensão em negócios pela
American University e Mestre pela PUC-SP.
Atualmente é professor de cursos de gradu-
ação e pós-graduação nas seguintes univer-
sidades:
Universidade Anhembi Morumbi;
INPG – Instituto Nacional de Pós-gradu-
ação;
Universidade Corporativa Ernst Young.
sumário
sumário Conceito e a importância
da gestão dos canais de distribuição
13
13 | O que é um canal de distribuição?

14 | Distribuição por meio de intermediários
16 | Por que usar intermediários?
17 | O crescimento da importância da gestão dos canais
22 | Os participantes do canal de marketing
24 | A importância de uma estrutura para análise de canal
29
Estrutura de canais de distribuição e participantes
29 | Níveis de canal
31 | Decisões de projeto de canal
38 | Ambiente competitivo
Implementação de canais 45
de distribuição e sua avaliação
45 | Decidindo sobre intermediários
49 | Selecionando membros do canal
51 | Motivando intermediários
53 | Avaliando intermediários
53 | Modificação de canais
59
Poder e conflito nos canais de distribuição
59 | O conflito de canal
62 | Avaliando o conflito de canais
64 | As consequências
66 | O conflito prejudicando o desempenho e a coordenação do canal
68 | Principais fontes de conflito
70 | Resolução de conflitos
77
Composto de marketing dos canais de distribuição
77 | P de produto
83 | P de preço
88 | P de promoção
ário
93
Instituições de canais de distribuição – varejo
93 | Definição do varejo
94 | Tipos de varejistas
99 | Estratégia de marketing
Instituições de canais de 109

distribuição – canais de marketing eletrônicos
109 | Canais de marketing eletrônicos
110 | Estrutura dos canais de marketing eletrônicos
115 | Tendências dos canais eletrônicos
118 | As vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal
120 | As implicações dos canais de marketing eletrônicos sobre a estratégia
125
Instituições de canais de distribuição – atacado
125 | Visão geral do atacado
125 | Distribuidores atacadistas
126 | O atacado na cadeia de suprimentos
126 | Atacadistas versus varejistas
127 | O crescimento e modelos de atacadistas
130 | Decisões estratégicas dos atacadistas
132 | Atacadistas de alto desempenho
134 | Tendências dos atacadistas
sumário
sumário Instituições de canais de distribuição – logística
139 | Papel da logística
141 | Os custos e o sistema logístico
139
146 | Sistema logístico e os clientes

148 | Interface entre logística e gestão de canal
157
Instituições de canais de distribuição – franquias
157 | Definição
158 | Ser um franqueado?
166 | Ser um franqueador?
177
Trade Marketing
177 | Ambiente de mercado
179 | Trade Marketing e sua implementação
180 | O papel do consumidor
182 | O conceito de Trade Marketing
183 | O Trade Marketing Mix
186 | Considerações sobre o Trade Marketing
O papel da equipe de 193

vendas nos canais de distribuição
193 | O ambiente de vendas nos canais de distribuição
196 | As interações em vendas
201 | Os tipos e características do processo de vendas
211
Gabarito
227
Referências
231
Anotações
ário
Apresentação
A disciplina de Gestão dos Canais de Dis-
Gestão dos Canais de Distribuição

tribuição tem como objetivo trabalhar um
assunto de extrema relevância no mundo
dos negócios: avaliar como as empresas se
unem para levar produtos e serviços do local
de origem (fabricante) até o local de consu-
mo (consumidor final). A gestão dos canais de
distribuição é, portanto, um elemento funda-
mental para a estratégia comercial.
A disciplina está dividida em doze capítu-
los, o capítulo 1 traz os conceitos e a impor-
tância dos canais de distribuição nas empre-
sas, demonstrando que eles estão atrás de
todo produto e serviço que os consumidores
e compradores adquirem em todas as partes.
O capítulo 2 demonstra a estrutura dos canais
de marketing, as decisões de projeto para o
canal, o ambiente competitivo e finalmente os
participantes do canal. O capítulo 3 tem como
objetivo contribuir para o aprofundamento
do tema e ainda colocar luz sobre como sele-
cionar, motivar e avaliar os intermediários dos
canais de marketing, este capítulo intitula-se
implementação de canais e sua avaliação.
Independentemente do bom planejamen-
to e administração do canal, haverá alguns
conflitos porque nem sempre os interesses
das empresas participantes coincidem. O ca-
pítulo 4 examina como reconhecer as muitas
formas de conflito. No capítulo 5 será anali-
sado a interação entre os canais e as outras
variáveis do composto (ou mix) de marketing,
como produto, preço e promoção.
Os capítulos 6, 7, 8, 9 e 10 vão tratar das
instituições de canal: no capítulo 6 iremos
aprofundar o tema varejo. Este capítulo visa
descrever como os varejistas se posicionam
neste ambiente e discutir alguns aconteci-
mentos significativos mais importantes que

fizeram do varejo um ambiente tão volátil.
No 7 será a vez de discutir o significado dos
canais de marketing eletrônicos, sua estrutu-
ra, evolução e tendências, assim como as van-
tagens e as desvantagens desse novo modo
de canal. No capítulo 8 será abordado o ata-
cado no qual iremos destacar a visão geral
dos atacadistas e sua importância na cadeia
de suprimentos, a comparação do atacado
com o varejo, o crescimento e os modelos de
atacadistas, as decisões estratégicas, os ata-
cadistas de alto desempenho e as tendências
para este setor. No capítulo 9 vamos voltar
nossa atenção para o elemento necessário à
adoção; uma equipe cooperativa de membros
do canal, ou seja, a logística. Finalmente no
capítulo 10 será abordada a última instituição
de canal; as franquias, este capítulo trata de
desmistificar a franquia, demonstrando sua
definição, os motivos pelos quais candidatos
a empresários podem escolher esse modelo,
vantagens e desvantagens de ambos os lados,
além de demonstrar o porquê dos empresá-
rios escolherem este modelo para ampliar
seus negócios. As franquias fazem parte dos
canais de marketing e têm sido de forma
constante escolhidas como um meio efetivo
para atingir o consumidor final.
No capítulo 11 será tratado o conceito de
Trade Marketing, o objetivo deste capítulo
está ligado à identificação da frequência com
que as variáveis do trade marketing mix vêm
sendo aplicadas nos canais de distribuição e
finalmente o capítulo 12 irá tratar do papel
da equipe de vendas nos canais. Afinal tão
importante quanto avaliar os canais de distri-
buição é compreender as formas de negocia-
ção entre eles. Neste capítulo será apresenta-

do o ambiente de mercado, as interações de
vendas e os tipos de vendedores utilizados
em cada membro do canal.
Conceito e a importância da
gestão dos canais de distribuição
Os canais de marketing estão por trás do produto e serviço que os con-

sumidores e compradores adquirem em todas partes. Contudo, em muitos
casos, esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidade
necessárias para entregar o que poderia lhes parecer itens cotidianos. Geral-
mente, algumas combinações de instituições especializadas em fabricação,
atacado, varejo e muitas outras áreas juntam forças em canais de marketing.
Esses canais transmitem desde planos de previdência a livros, desde equipa-
mentos médicos a suprimento de escritórios, para usuários finais que podem
ser tanto empresas quanto consumidores individuais (COUGHLAN et al.,
2002). Este capítulo define o conceito de canal de distribuição, a importância
da distribuição por meio de intermediários, o porquê do uso de intermediá-
rios, o crescimento da importância da gestão de canais, a definição dos parti-
cipantes do canal e a importância de uma estrutura para análise de canal.
O que é um canal de distribuição?

Os canais de distribuição, também chamados de canais de marketing
possuem várias definições. Para Rosenbloom (2001, p. 139): “[...]um canal de
marketing deve ser visto como um sistema social afetado por dimensões do
comportamento como conflito, poder, papel e processos de comunicação”.
Segundo Iacobucci (2001, p. 290), “um canal é constituído de entidades

múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem
ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”. A
opinião de Coughlan et al. (2002, p. 20) é que um canal de marketing “repre-
senta um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no proces-
so de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Essa de-
finição admite uma certa explicação. Primeiramente, ela afirma que o canal
de marketing “é um conjunto de organizações interdependentes”. Ou seja,
um canal de marketing não é apenas uma empresa fazendo o melhor que
pode no mercado – quer ela seja fabricante, atacadista ou varejista. Em vez
disso, muitas entidades estão, em geral, envolvidas na atividade do canal de
marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar
sua função correspondente.
E quais são essas funções? A definição deixa claro que fazer um canal de
marketing funcionar representa um processo e não um acontecimento. A
distribuição frequentemente leva tempo para ser efetuada, o relacionamen-
to com o usuário final muitas vezes não termina aí.
Finalmente qual é o propósito desse processo? A definição afirma que

“disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Ou seja, o
propósito do marketing de canal é satisfazer os usuários finais de mercado,
sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais. Seu objetivo
é utilizar ou consumir o produto ou serviço que está sendo vendido. Um fa-
bricante que vende por meio de distribuidores e varejistas, que atendem aos
consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou “vendas” e criou
“clientes satisfeitos” quando sua força de vendas coloca com sucesso um pro-
duto nos armazéns dos distribuidores. Essa definição prova o contrário. É de
importância crucial que todos os membros do canal, concentrem sua aten-
ção no usuário final.
Distribuição por meio de intermediários

Desde a Grécia antiga, as pessoas perguntam-se por que é tão frequen-
te haver intermediários entre os produtos e os usuários finais dos produtos.
Mesmo hoje, essa pergunta é feita por grupos de consumidores, administra-
dores públicos e empresários, entre outros. Infelizmente, a questão está tão
ligada ao envolvimento emocional e às controvérsias políticas que as respos-
tas mais irrefutáveis têm sido, muitas vezes, mal entendidas ou ignoradas. Es-
pecificamente discutiremos dois conceitos básicos que poderão ser usados
pelos fabricantes para decidirem-se pelo uso ou não de intermediários. Esses
conceitos são:
a especialização e a divisão do trabalho;

1
Adam Smith é consi-
derado o formulador da eficiência contatual.
teoria econômica, nasceu
em 1723, em Kirkcaldy,
na Escócia. Frequentou a
Universidade de Oxford,
e nos anos de 1751 a
1764 ensinou Filosofia na
Especialização e a divisão do trabalho
Universidade de Glasgow,
onde publicou seu primei-
ro livro, A Teoria dos Senti- A primeira exposição clara do princípio da especialização e da divisão do
mentos Morais. Contudo,
foi com outra obra, em trabalho é atribuída geralmente a Adam Smith1, em seu livro clássico A Ri-
1776, que ele conquistou
grande fama: Uma Pes- queza das Nações, publicado em 1776. Neste livro Smith citou como exem-
quisa Sobre a Natureza e
as Causas das Riquezas plo uma fábrica de alfinetes. Notou que quando as operações de produção
das Nações. Smith faleceu
em 1790. necessárias à fabricação de alfinetes eram alocadas entre um grupo, para
14
Conceito e a importância da gestão dos canais de distribuição
que cada trabalhador se especializasse em desempenhar somente uma ope-

ração, a produção resultante era muito maior do que a conseguida quando
um mesmo número de trabalhadores desempenhava individualmente todas
as operações.
Compreende-se facilmente a lógica deste princípio quando é aplicado à

produção. Porém essa compreensão muitas vezes não ocorre, quando a es-
pecialização e a divisão do trabalho são aplicadas à situação de distribuição,
particularmente quando mais de uma empresa está envolvida. Entretanto, o
conceito permanece o mesmo, seja ele aplicado à produção ou à distribui-
ção, seja a uma única empresa ou várias. Quando se desdobra uma tarefa
complexa em diversas tarefas menores e mais simples, que são alocadas a
partes que são especializadas em empenhá-las, resulta-se de uma eficiência
muito maior.
Eficiência contatual
O segundo conceito no qual se apoiou o modelo para a decisão de usar
ou não intermediários é a eficiência contatual. Do ponto de vista do fabri-
cante, eficiência contatual é o nível de esforço entre vendedores e compra-
dores para atingir um objetivo de distribuição. Logo é uma relação entre um
recurso (esforço de negociação) e produto (o objetivo de distribuição). Para
exemplificar esse conceito considere um fabricante de violão que aqui cha-
maremos de Pró-viola Ltda2. 2
ROSENBLOOM, Bert.
Canais de Marketing:
uma visão gerencial. São
Vamos supor que a Pró-viola Ltda. tenha como objetivo de distribuição Paulo: Atlas, 2002, p. 36.
Adaptado.
fazer com que 500 lojas de instrumentos musicais vendam sua nova linha de
violões. Se a empresa fosse negociar diretamente com os varejistas, o recur-
so seria o nível de esforço de negociação empregado para atingir o produto
– convencer 500 lojas a vender a nova linha. Para alcançar esse objetivo, a
Pró-viola estima que sua força de vendas precisaria entrar em contato com
2 500 lojas, e muitos desses contatos exigiriam visitas pessoais de vendas.
Além disso, a Pró-viola acredita que seria necessário fazer publicidade na
imprensa especializada para dar suporte ao esforço dos vendedores. A ad-
ministração estima que seriam necessários 1 500 contatos de venda, 1 000
chamadas telefônicas e pelo menos 10 anúncios em revistas para finalmen-
te alcançar esse objetivo. Depois dos cálculos a Pró-viola estima que seriam
gastos R$176 mil para atingir esse objetivo de distribuição em particular, se
ela só trabalhasse por intermediários varejistas.
15
Suponha que a Pró-viola agora considere acrescentar intermediários ata-

cadistas em sua organização contatual. A Pró-viola acredita que 25 atacadistas
vendendo a nova linha seriam suficientes para torná-la aceita por 500 vare-
jistas. Estima-se que seriam precisos 100 contatos pessoais de vendas para
os atacadistas, bem como 100 chamadas telefônicas para garantir aceitação.
Entretanto a Pró-viola prevê que seria preciso dobrar a publicidade para dar
suporte aos vendedores (ou seja, 10 anúncios em revistas). Essas novas esti-
mativas mostram que o uso do atacadista fornece um nível muito mais alto de
eficiência contatual que o uso exclusivo de varejistas e que há uma redução de
gastos que nesta versão ficariam por volta de R$50 mil. A razão para isto é que
o uso de atacadistas elimina a necessidade de contato direto com os varejistas,
reduzindo enormemente o número de contatos necessários.
Esse exemplo aponta para uma importante relação entre eficiência contatual
e o uso de intermediários: o uso de intermediários adicionais muitas vezes au-
menta o nível de eficiência contatual. Esse princípio é ilustrado pela figura 1.
(COUGHLAN, Anne T; ANDERSON, Erin; STERN, Louis

W.; EL-ANSARY, Adel L. Canais de Marketing e Distri-
buição. 6.ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002, p. 24)
VENDA DIRETO AO VAREJO
FABRICANTE
40 LINHAS DE CONTATO
VAREJO
VENDA POR MEIO DE UM ATACADISTA

FABRICANTE
14 LINHAS DE CONTATO
ATACADISTA
VAREJO
Figura 1 – Custos de contato para alcançar o mercado com e sem intermediários.
Isso não significa que as considerações sobre a eficiência contatual, espe-

cialização e divisão do trabalho sejam tudo o que é necessário para tomar uma
decisão sobre o uso de intermediários. Muitas outras variáveis também devem
ser avaliadas. Todavia, a eficiência contatual e a especialização da divisão do
trabalho realmente fornecem aos gestores um modelo básico para incorporar
essas e outras variáveis nas decisões sobre o uso de intermediários.
Por que usar intermediários?

Por que um produtor delegaria algumas tarefas de vendas a intermediá-
rios? Segundo Kotler (1998, p. 466), delegar significa transferir algum contro-
16
le sobre como e para quem os produtos são vendidos. Parece que o produtor
está colocando o destino de sua empresa na mão de intermediários. Entre-
tanto, ele obtém várias vantagens como:
muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda

direta ao mercado. Por exemplo, a General Motors vende seus auto-
móveis através de mais de 10 000 concessionárias. Mesmo ela que é
uma das maiores empresas do mundo, teria problemas de caixa para
comprar todos os seus revendedores;
em alguns casos a venda direta, simplesmente não seria viável. Por

exemplo, não seria prático para a Unilever vender seus sorvetes da
marca Kibon em pequenas lojas próprias, vender de porta em porta, ou
mesmo através da internet. Teria de vender seu sorvete junto com mui-
tos outros pequenos produtos e terminaria no negócio de sorveteria.
Ela considera que é mais fácil trabalhar com intermediário de extensa
rede de organizações independentes (padarias e minimercados);
os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem obter um

retorno maior investindo mais em seu negócio principal, pois se uma em-
presa obtém um retorno de 20% sobre a fabricação e de apenas 10% so-
bre o varejo, não tem sentido pensar em estabelecer um varejo próprio.
O uso de intermediários portanto, aumenta a eficiência da distribuição de

bens por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvos.
Os intermediários por meio de seus contatos, experiência, especialização e
escala de operação, oferecem à empresa fabricante muito mais do que esta
pode atingir com seus próprios esforços.
O crescimento da importância da gestão dos canais

Durante muito tempo, o campo dos canais de marketing recebeu pouca
atenção em comparação às outras áreas estratégicas do composto merca-
dológico: produto, preço e promoção. Muitas empresas tratavam a estra-
tégia de canal de marketing como algo secundário perante as estratégias
mais importantes, que segundo eles seria de produto, preço e promoção.
Além disso, os canais de distribuição sempre foram vistos como uma área de
menor glamour para os profissionais da área de marketing.
Nos últimos anos, porém, essa desatenção relativa à distribuição dos

canais vem mudando – em muitos casos para um intenso interesse na área.
17
Por que isso aconteceu? Segundo Rosenbloom (2002, p. 23) pelo menos
cinco tendências podem ser creditadas a tal mudança de ênfase:
maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;
poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos

canais de marketing;
a necessidade de reduzir custos de distribuição;
revalorização do crescimento;
crescente papel da tecnologia.
Dificuldade em conquistar
uma vantagem competitiva sustentável
Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não
pode ser facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez
mais difícil de alcançar mediante estratégias de produto, preço e promoção.
Sobre as estratégias de produto, a rápida transferência de tecnologias entre
as empresas e competição global tornaram muito mais fácil para as empre-
sas acompanhar seus concorrentes em projetos, atributos e qualidade dos
produtos. Sejam automóveis, computadores, artigos eletrônicos, maquiná-
rio industrial, vestuário, alimentos, cosméticos, produtos esportivos, material
de escritório ou vários outros tipos de produtos, a habilidade da empresa em
competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que
os outros, tornou-se muito difícil de sustentar.
Na atual globalização da economia, ganhar uma vantagem competitiva

sustentável via estratégia de preços é ainda menos viável que a estratégia de
produto. A habilidade das empresas em operar instalações de produção em
quase todas as partes do mundo gerou uma competição muito acirrada em
muitas categorias de produto e até mesmo em serviços. Consequentemen-
te, uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da con-
corrência não se mantém como vantagem por muito tempo; outra empresa
no mercado local ou mesmo internacional, fabricando seus produtos pelo
mundo provavelmente conseguirá vender a preços iguais ou até menores.
Para a terceira área do composto mercadológico – também conhecido como

mix de marketing – a promoção, também se tornou uma estratégia precária
18
para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de pu-

blicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expos-
tos diariamente, criam tanta confusão que reduzem drasticamente o impacto
das mensagens promocionais. Dessa forma, ainda de acordo com Rosenbloom
(2002, p. 24), mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidado-
samente concebidas têm um efeito passageiro quando milhares de mensagens
disputam a mente do público-alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem com-
petitiva por meio de promoção, tornou-se quase impossível hoje.
Depois das estratégias de produto, preço e promoção (também chamada

de comunicação), o chamado 4.º P, ponto de distribuição ou de place (defi-
nição como local de vendas ou também chamado PDV – ponto de venda),
ou ainda definido como canais de marketing de fat, oferece maior potencial
para se obter vantagens competitivas que as demais, pois é mais difícil de ser
copiada pelos concorrentes no curto espaço de tempo. Há três razões para
este fato:
a estratégia de canal é de longo prazo;
a estratégia de canal geralmente exige uma estrutura;
a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos.
A natureza de longo prazo da estratégia de canal significa, manter canais

de marketing superiores e tornar produtos e serviços disponíveis aos clien-
tes, o que geralmente envolve um período relativamente longo para plane-
jar e implementar.
A estratégia de canal e sua estruturação geralmente requerem uma estra-

tégia que consiste em organizações e pessoas para implementá-la. Muitas
vezes é necessário recrutar, selecionar, treinar e dar suporte e, em muitos
casos, pode tornar-se dispendioso para a concorrência que vai pensar duas
vezes antes de investir nessa diferenciação.
Finalmente a terceira razão, é que a estratégia de canal é baseada em pes-

soas e relacionamentos, já que um canal de marketing não é um objeto sem
vida, na verdade é um conjunto de pessoas interagindo em diferentes orga-
nizações, ou seja, a base para o sucesso da estratégia de canal está apoiada
diretamente no quão efetivamente as pessoas nas várias organizações rela-
cionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades. Assim há
resposta favorável dos consumidores.
19
Poder crescente dos distribuidores

Nas duas últimas décadas, foi observada no mercado uma mudança na
força de influência dos produtos de bens para os distribuidores. Essa transfe-
rência de poder econômico é especialmente notável no nível de varejo dos
canais de marketing, em que hipermercados gigantes como o Wal-Mart, as
chamadas megalojas estão se tornando protagonistas (veja a figura 2). Esses
poderosos varejistas respondem por grande parcela de venda de produtos e
dessa forma, podem controlar o acesso ao mercado.
Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como guardiões

no mercado de consumo, trabalhando mais como agentes de compra para
seus clientes do que agentes de venda para os fornecedores. Como resulta-
do, o desenvolvimento de estratégias efetivas de canais de marketing para
lidar com esses grandes varejistas é agora mais importante do que nunca
para produtores e fabricantes.
100 95
(ALVAREZ. F. Trade Marketing – conceitos e aplicações, 2007)

80
63
60 58 56
50
47 47 45 45
43 42
40
40 34
20
20
11
0
SU
DI
BÉ
ÁU
AL
HO
R.
FR
ES
ITÁ
EU
CO
AR
CH
BR
NA
UN
PA
AN
LG
EM
AS
A
ÉC
GE
ST
IL
LÔ
LI
LA
E
A
N
IC
M
IL
IA
NT
ÇA
AN
M
ND
DO
HA
IA
A
AR
BI
IN
HA
A
CA
Figura 2 – Concentração do varejo mundial – participação em % das 5 maiores redes.
Necessidade de reduzir custos de distribuição

Os custos de distribuição muitas vezes respondem por uma parcela signi-
ficativa do preço final dos produtos. De fato, os custos de distribuição são às
vezes mais altos que os custos de fabricação, os custos das matérias-primas ou
componentes. A figura 3 exemplifica algumas características dos produtos.
20
(BUCKLIN, C.; DeFALCO, S.;

DEVINCENTIS, J. Are you
tough enough to manage
your channels? The Mckinsey
Quartely, 1996, p.106 (apud
ROSENBLOOM 2002, p. 25)
Alimentos
Automóveis Software Gasolina
industrializados
Distribuição 15% 25% 28% 41%
Fabricação 40% 65% 19% 33%
Matérias-primas 45% 10% 53% 26%
e componentes
Figura 3 – Custos de distribuição comparada a outros custos da empresa.
Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço em re-

duzir custos de fabricação e de operações internas. Programas de reestru-
turação, reengenharia e horizontalização das organizações sempre foram
guiados pelo desafio constante de se reduzir custos.
Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido aos
canais de marketing que as empresas usam para alcançar seus clientes. Neste
início de novo século, a nova etapa para o controle de custos estará centrada
nos canais de marketing. No entanto, para reduzir os custos de distribuição
mantendo disponibilidade igual ou superior aos clientes, as empresas preci-
sarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão de canais de marketing do
que lhes dedicava no passado.
3
Reengenharia é um siste-
ma administrativo utiliza-
do pelas organizações para
Revalorização do crescimento se manterem competitivas
no mercado e alçarem suas
metas, reformulando o seu
Durante a maior parte dos anos 1990, o conceito da moda nas empresas modo de fazer negócios,
suas atividades e tarefas
foi a reestruturação que dominou as publicações de negócios ao lado de ou processos. Ela tem por
função produzir eficiência
nos processos empresariais,
termos como reengenharia3, downsizing4, organizações horizontais e empre- pois a entrega de produtos
é feita no menor espaço de
sas enxutas. Essas ideias desafiavam as empresas a reconstituir-se em uma tempo possível. Os produtos
e serviços são otimizados
força mais eficiente para competir mais efetivamente no mercado global. com o objetivo de alcançar
a satisfação dos clientes, a
Muito desse esforço foi bem-sucedido, conforme evidenciado pela elevação lucratividade e o crescimen-
to do faturamento.
da produtividade norte-americana a uma posição de liderança mundial in-
questionável em muitos setores. 4
Downsizing é uma técnica
voltada a eliminar a buro-
cracia corporativa desne-
No início do século XXI, um novo mandamento, está se tornando o foco cessária e focada no centro
da pirâmide hierárquica,
da atenção no lugar da reestruturação. Cada vez mais empresas acreditam ter cuja meta global é construir
uma organização o mais efi-
chegado ao seu limite de redução do downsizing como base para melhorar o ciente e capaz, privilegiando
práticas que mantenham
lucro operacional. Seria necessário o crescimento, na forma de elevação mais a organização mais enxuta
possível. Seus efeitos a curto
rápida da receita, para ampliar os esforços de redução de custos. Em suma, é prazo envolvem demissões,
achatamento da estrutura
preciso o crescimento da receita de vendas para garantir o crescimento conti- organizacional, reestrutu-
ração, redução de custos e
nuado do lucro operacional. Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento racionalização de processos.
rápido. Portanto, o problema das lideranças coorporativas é: Como empresas
21
individuais, vendendo produtos maduros em mercados disputados podem

crescer? A resposta é óbvia: conquistando o market share da concorrência.
A relação é direta, já que as estratégias de canal que concentram a aten-

ção dos distribuidores e revendedores nos produtos de uma empresa em
particular são críticas para aumentar market share dos concorrentes.
Crescente papel da tecnologia

O impacto da tecnologia já está sendo sentido em praticamente todas as
áreas de negócios, entre elas a distribuição de bens e serviços nos canais de
marketing. Contudo, há uma tecnologia em particular cujo efeito está apenas
começando neste sentido: a internet, que liga o mundo inteiro em uma gi-
gantesca rede de informações, pode chegar a prover canais de marketing al-
tamente eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produto de bens e
serviços estaria conectado eletronicamente com centena de milhões de clien-
tes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar transações comer-
ciais com uns poucos toques no teclado de qualquer computador.
Os participantes do canal de marketing

Segundo Coughlan et al. (2002, p. 26), os principais membros de um canal
de marketing são fabricantes, intermediários (atacadistas, varejistas e espe-
cialistas) e usuários finais (clientes de empresas ou mesmo consumidores in-
dividuais). A presença ou a ausência de um determinado tipo de membro de
canal é ditada pela habilidade de desempenhar fluxos de canal necessários
para agregar valor aos usuários finais. Muitas vezes, um membro de canal
pode ser considerado o capitão do canal. Trata-se de uma organização que
tem o maior interesse nos esforços do canal para determinado produto ou
serviço, e que age como líder do estabelecimento e na manutenção de liga-
ções de canal. O capitão de canal, muitas vezes, é o fabricante do produto
ou do serviço, principalmente no caso de produtos de marca, mas isso não é
uma regra geral conforme demonstrado nas definições a seguir.
Fabricantes
Ao dizer fabricantes, a referência é ao produtor que dá origem ao produto
ou serviço que está sendo comercializado. Todos os fabricantes de produtos
22
são envolvidos em fluxos de posse e propriedade física até o produto deixar

os locais de fabricação e viajar até o local subsequente do canal. Os fabrican-
tes também se engajam na negociação com compradores de seus produtos
para definir termos de venda e merchandising5 do produto. O fabricante de 5
É o conjunto de ativida-
des de marketing e comu-
um produto de marca também participa de maneira significativa do fluxo de nicação destinadas a iden-
tificar, controlar, ambientar
promoção para seu produto. e promover marcas, pro-
dutos e serviços no ponto
de venda.
Intermediários
O termo intermediário refere-se a qualquer membro de canal que não
seja fabricante ou usuário final (consumidor individual ou comprador em-
presarial). Há diferenças entre três tipos de intermediário: atacadistas, vare-
jistas e especializados (COUGHLAN et al., 2002).
Na categoria dos atacadistas estão incluídos os atacadistas comerciantes

ou distribuidores, representantes, agentes ou corretores dos fabricantes. O
atacadista vende para outros intermediários de canal, como varejistas, ou
usuários finais de empresa, mas não para usuários finais individuais. Os ata-
cadistas comerciantes assumem a titularidade e a posse física do estoque,
armazenam estoques (muitas vezes, de vários fabricantes), promovem os
produtos em sua linha e negociam financiamento, pedido e pagamento com
seus clientes. A lucratividade na operação é obtida através da margem entre
a compra e a venda, embolsando a diferença entre os dois valores, depois de
feitas as deduções de custos de distribuição que assumem.
Representantes, agentes ou corretores dos fabricantes em geral não as-

sumem a titularidade ou posse física dos bens que vendem. Os principais
fluxos nos quais tomam parte são promoção e negociação, já que trabalham
na venda de produtos do fabricante que representam e na negociação de
condições de comércio para eles. Alguns desses intermediários podem espe-
cializar-se em comércio internacional, quer assumam ou não a titularidade e
posse física.
6
A melhor tradução talvez
Os intermediários varejistas tomam muitas formas atualmente, incluindo seja supermercado especia-
lizado em algum segmento
lojas de departamentos, hipermercados, lojas especializadas, category killer 6, específico. São megalojas
que têm uma variedade
lojas de conveniência, franquias, clubes de compras e varejistas on-line. Ao de produtos muito maior
do que os líderes tradicio-
contrário dos intermediários puramente atacadistas, eles vendem direta- nais. Nos Estados Unidos
como exemplo: Toys “R” US
mente aos consumidores individuais que são os usuários finais. e Home Depot são os mais
citados, no Brasil podemos
citar: a loja esportiva Deca-
thon, o Home center C&C e
a livraria Saraiva.
23
Usuários finais
Facilmente, é importante observar que os usuários finais (clientes de em-
presas ou consumidores finais) também constituem membros de um canal.
Ainda segundo Coughlan et al. (2002) é importante classificar os consumido-
res como membros do canal de marketing porque eles podem desempenhar
e frequentemente desempenham fluxos de canal, assim como fazem outros
membros de canal. Para exemplificar, os consumidores que fazem compras
em hipermercados como Pão de Açúcar ou Carrefour e fazem estoque de
toalhas de papel, estão desempenhando fluxos de posse física, proprieda-
de e financiamento porque estão comprando um volume muito maior que
usarão no futuro próximo. Eles pagam pelas toalhas de papel antes de uti-
lizá-las, injetando dinheiro e desempenhando um fluxo de financiamento.
Eles estocam as toalhas de papel em suas casas, diminuindo a necessidade de
espaço para armazenagem no varejista, assumindo parte do fluxo da posse
física. Também assume todos os custos de propriedade, incluindo possibilida-
de de furto, dano e assim por diante. Naturalmente os consumidores esperam
uma diminuição no custo ao comprarem nesse tipo de loja, devido aos custos
de fluxo de canal assumidos quando comprarem por meio desse canal com
relação à compra de um único pacote de toalhas de papel em um armazém.
A importância de uma estrutura para análise de canal

Agora que já sabemos o que é um canal de marketing, como pode ser
organizado, sua importância e a necessidade por vezes dos intermediários,
precisamos questionar como podemos utilizar esses termos e definições
para melhor projetar e administrar os canais de marketing. É necessário
uma estrutura abrangente para análise a fim de guiar os gestores para sua
tomada de decisão. Sem uma estrutura de análise pode-se ignorar os ele-
mentos mais importantes dos processos de projeto ou de gerenciamento,
o que faz com que os canais sejam construídos ou gerenciados de modo
inadequado. Consequentemente, o conceito de interdependência é funda-
mental. Devido à extrema interdependência de todos os membros do canal
e ao valor de especialização em canais, deve-se prestar atenção a todos os
elementos de projeto e gerenciamento para assegurar um esforço eficaz
de canal de marketing. Por exemplo, mesmo o canal mais bem projetado é
completamente improdutivo se o varejista deixar de estocar produtos no
PDV (ponto de venda). Os consumidores não comprarão o que não se pode
ver na loja! É importante, portanto discutir uma estrutura para projeto e
24
gerenciamento de canal que possa ser seguida pelos vendedores de produtos

e serviços como foco em um mercado. Essa estrutura constitui a base para dis-
cussões posteriores sobre instituições como varejo, atacado e logística.
Ampliando seus conhecimentos
Os canais de marketing são tudo?

Pergunte à Coca-Cola Company
(ROSENBLOOM, 2002)
O mercado de refrigerantes nos Estados Unidos movimenta US$54 bilhões

anualmente. Equivale a cerca de 353 garrafas para cada homem, mulher e
criança no país. Os produtos Coca-Cola respondem por 43% desse total. A
Coca-Cola espera deixar ainda mais para trás seu maior concorrente, a Pepsi,
que hoje controla 31% do mercado.
Como a Coca-cola pretende realizar essa proeza em um mercado maduro,

no qual a conquista de market share dos concorrentes, por meio de novos
produtos, preços agressivos e promoção intensa, já foi tentada de inúmeras
formas? Segundo o presidente e CEO – Chief Executive Officer – da Coca-Cola,
Douglas Ivester, a resposta é óbvia: enfatizar o P de place no composto mer-
cadológico, fornecendo tanto disponibilidade maciça a seus produtos quanto
incentivos financeiros aos distribuidores e varejistas para estocar e empurrar
os produtos da Coca-Cola em vez dos produtos dos concorrentes. Ivester re-
velou seu foco na estratégia de canal em seu primeiro grande pronunciamen-
to ao setor de refrigerantes, após assumir o comando da Coca-Cola:
Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espaço nas prateleiras. Eu quero seu
espaço no estômago dos consumidores. Eu quero cada pedacinho de potencial de
crescimento em bebidas que existe lá fora.
Para alcançar esse objetivo, a estratégia de canal desenvolvida pela Coca-

Cola é a distribuição intensiva: trabalhando junto com engarrafadores, dis-
tribuidores e varejistas. A empresa está fechando contratos de fornecimento
exclusivo de refrigerantes com universidades, cadeias de drogarias e vários
outros tipos de estabelecimento. A Coca-Cola também está oferecendo incen-
tivos financeiros extraordinários para ganhar exposição de destaque em lojas
de conveniência, excluindo do processo produtos concorrentes. Seus produ-
25
tos estarão disponíveis em todo tipo de estabelecimento que se possa imagi-

nar, incluindo escolas, igrejas, salões de beleza, academias de artes marciais,
clínicas de reabilitação e quadras de softball. Essa nova estratégia de distribui-
ção adicionará profundidade e amplitude ainda maiores aos canais de marke-
ting existentes, que já incluem dois milhões de lojas que estocam os produtos
da Coca-Cola, 450 milhões de restaurantes e fast-foods, e 1,4 milhões de ven-
ding machines. De fato a estratégia de distribuição intensiva proporcionará à
Coca-Cola tamanha cobertura de mercado que o CEO chega muitas vezes a
fantasiar a respeito de seu derradeiro canal de distribuição: a pia da cozinha
de todos os consumidores, onde o C da torneira não significaria cold water
(água fria), mas Coca-Cola.
Atividades de aplicação
1. Por que os canais de distribuição recebem crescente atenção no
marketing enquanto área estratégica para a competição de mercado?
2. Existe diferença entre canais de marketing e canais de distribuição, afi-

nal, o que significam?
3. Discuta o conceito de especialização e a divisão do trabalho da forma

como se aplica aos canais de marketing.
26
Estrutura de canais
de distribuição e participantes
Para entender a estrutura dos canais de marketing é fundamental que pos-

samos nos aprofundar e entender os níveis, as decisões de projeto para o canal,
o ambiente competitivo e finalmente os participantes do canal. O conceito de
estrutura dos canais de marketing muitas vezes não é explicitamente definido
pelos livros de marketing. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimensão em
particular das estruturas do canal e a proceder a uma discussão detalhada sem
definir a própria estrutura do canal. Tipicamente, a dimensão que talvez seja a
mais discutida é a extensão – o número de níveis de intermediários no canal.
Níveis de canal
Para Kotler (1998, p. 468) cada intermediário que desempenha algum traba-
lho para levar o produto e sua propriedade a consumidores finais, constitui um
nível de canal. Uma vez que o fabricante e o consumidor final desempenham
algum trabalho, eles são partes do canal. Portanto, Kotler sugere que se use o
número de níveis intermediários para designar a extensão de um canal. Já para
Rosenbloom (2002, p. 38) a definição baseia-se em “[...] grupo de membros do
canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuição” ou seja, no
número de participantes e não somente nos intermediários, veja figura 1.
PARA ROSENBLOOM (2002, p. 38)
2 NÍVEIS 3 NÍVEIS 4 NÍVEIS 5 NÍVEIS
FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE
AGENTE
ATACADISTA ATACADISTA
VAREJISTA VAREJISTA VAREJISTA
CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR
PARA KOTLER (1998, p. 470)
NÍVEL ZERO 1 NÍVEL 2 NÍVEIS 3 NÍVEIS
Figura1 – Representação da estrutura de canais para bens de consumo.

Canais para bens de consumo

Embora existam duas versões para interpretar o número de elementos
que compõem o canal, vamos utilizar a nomenclatura de Kotler já que seus
conceitos e livros são mais difundidos no Brasil em comparação à Rosen-
bloom. Segundo sua definição, o canal de nível zero (também chamado de
venda direta) consiste em um fabricante que vende diretamente ao consu-
midor final. As principais formas de canal de nível zero são venda de porta
em porta, reuniões domiciliares, telemarketing, venda por televisão e venda
por lojas de fabricantes. As representantes de vendas da Avon ou da Natura
vendem porta a porta cosméticos. As representantes da Tupperware vendem
artigos de cozinha por meio de reuniões domiciliares, as editoras de revistas
vendem assinaturas via telemarketing, algumas empresas de aparelhos de
ginástica utilizam-se da televisão para vender diretamente ao consumidor
mediante comerciais ou infomerciais (programas de apresentação de vendas
de longa duração) e as empresas de telefonia móvel que vendem seus pro-
dutos e serviços através de lojas próprias.
O canal nível 1 contém um intermediário de venda, como um varejista.

O canal de dois níveis possui dois intermediários. Em mercados de bens de
consumo, há tipicamente, um atacadista e um varejista. O canal de três níveis
é formado de três intermediários. Por exemplo, a indústria de alimentos pro-
cessados, os grandes varejistas vendem aos pequenos atacadistas que re-
vendem a pequenos varejistas. No Japão, a distribuição de alimentos pode
envolver até seis níveis. Do ponto de vista do produtor, o problema da ob-
tenção de informações sobre os usuários finais e o controle aumenta com o
número de canal (KOTLER,1998, p. 469).
Canais para bens industriais

Já no mercado industrial, um fabricante de bens industriais pode usar seus
vendedores para vender diretamente a clientes industriais ou pode vender
a distribuidores industriais que revendem a clientes industriais. Assim, os
canais de nível zero, um e dois são muito comuns em marketing industrial,
veja a figura 2.
30
1 DISTRIBUIDOR
INDUSTRIAL
CLIENTE
FABRICANTE
INDUSTRIAL
2 REPRESENTANTE
DA FÁBRICA
3 FILIAIS DE VENDA
DO FABRICANTE
Figura 2 – Canais de marketing para bens industriais.
Canais do setor de serviços

De acordo com Kotler (2005, p. 472) o conceito de canais não está limi-
tado à distribuição de mercadorias físicas. Os prestadores de serviços e de
ideias também enfrentam o problema de fazer com que sua produção esteja
acessível e disponível às populações-alvo. As escolas desenvolvem méto-
dos e apostilas de ensino, os hospitais desenvolvem sistemas de assistência
médica, empresas de software desenvolvem soluções para empresas. Essas
instituições devem descobrir locais e formas de atender a população disper-
sa em determinada área. À medida que a tecnologia da internet evolui, os
setores de serviços como bancos, seguros, viagens e corretagem estão ope-
rando por intermédio de novos canais.
Decisões de projeto de canal

Para o desenvolvimento de canais de marketing, os fabricantes têm de
decidir o que é ideal, viável e o que está disponível. Comumente, uma nova
empresa começa com uma operação de venda local em um mercado regio-
nal. Desde que possui capital limitado, geralmente utiliza intermediários já
31
existentes. O número de intermediários em qualquer mercado local é limi-

tado: alguns agentes de venda de fabricantes, alguns atacadistas, diversos
varejistas, algumas empresas de transportes e alguns armazéns. A decisão
sobre a escolha dos melhores canais pode não ser o problema para um fabri-
cante. O problema pode ser convencer alguns intermediários disponíveis a
trabalhar com sua linha de produtos.
Se a nova empresa tiver sucesso, ela pode expandir-se em novos mercados.

Novamente o fabricante tentará trabalhar com os atuais intermediários,
embora isso possa significar que deva usar tipos diferentes de canais e
marketing em áreas diferentes.
Em mercados menores, a empresa pode vender por meio de distribuido-

res. Em áreas rurais, pode trabalhar como lojas de varejo diversificado; em
áreas urbanas, com lojas que trabalham com linhas limitadas. Em uma parte
do país, pode estabelecer franquias, porque comerciantes normalmente, tra-
balham dessa maneira; em outra, pode vender por meio de todas as lojas
que estejam dispostas a trabalhar com a mercadoria. Fora do país, pode usar
trades (agentes de vendas internacionais); em outro, pode associar-se a em-
presas locais. Em resumo, o sistema de canal do fabricante evolui em respos-
ta às oportunidades e condições locais.
Motivação dos consumidores aos canais de marketing

O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando eles
compram é o primeiro passo para planejar o canal de marketing. A empresa
deve entender os níveis de produção de serviços desejados pelo consumidor-
-alvo. Segundo Kotler (2002, p. 473) os canais fornecem cinco tipos de serviços:
tamanho do lote – refere-se ao número de unidades que o canal de

marketing permite a um consumidor típico adquirir em uma ocasião
de compra. As empresas locadoras de veículos preferem um canal
em que possam comprar um grande lote, já uma família prefere uma
concessionária para adquirir apenas uma única unidade. Obviamente,
canais diferentes devem atender às necessidades de compra de lotes
de carro ou de compra individual. Quanto menor o tamanho do lote,
maior o nível de serviço que o canal deve fornecer;
tempo de espera – é o tempo médio que os consumidores aguardam

para receber os bens. Normalmente, os consumidores dão preferência a
32
canais que fazem entregas rápidas. Serviços mais rápidos exigem maior
nível de produção.
conveniência espacial – expressa o grau de facilidade que o canal de

marketing proporciona aos consumidores na compra de produtos. Por
exemplo, embora sejam do mesmo grupo, a Ford oferece maior conve-
niência espacial do que a Jaguar, na medida em que dispõe de maior
número de concessionárias. A maior descentralização de mercado da
Ford ajuda os consumidores a economizar em termos de transporte e
tempo de procura para comprar ou consertar um automóvel;
variedade de produtos – representa o sortimento variado fornecido

pelo canal de marketing. Normalmente, os consumidores preferem
maior sortimento porque ele aumenta a chance de encontrar o produ-
to que realmente atenda às suas necessidades. Assim, os compradores
de automóveis preferem comprar de uma concessionária que ofereça
várias marcas do fabricante, preterindo aquelas que trabalham com
um pequeno portfólio;
retaguarda de serviços – representa os serviços extras como crédito,

entrega, instalação e consertos oferecidos pelo canal. Quanto maior a
retaguarda de serviços, maior o trabalho proporcionado pelo canal.
Objetivos e restrições de canal

Os objetivos do canal podem variar de acordo com as características de
produto. Os perecíveis exigem menor número de intermediários em função
dos perigos associados a atrasos e muita manipulação. Os produtos vendi-
dos a granel, como materiais de construção ou engradados de refrigerantes,
exigem canais que minimizem a distância e o número de manipuladores entre
o fabricante e o consumidor final. Produtos não padronizados, como máqui-
nas fabricadas sob encomenda, são vendidas diretamente pelos representan-
tes de venda da empresa. Produtos que exigem instalação e/ou serviços de
manutenção são, geralmente, vendidos e mantidos pela empresa ou por fran-
queados exclusivos. Frequentemente, os produtos de alto valor unitário são
vendidos por meio da força de vendas da empresa em vez de intermediários.
O projeto de canal deve levar em consideração as forças e fraquezas de dife-

rentes tipos de intermediários. Por exemplo, os representantes de fábricas são
preparados para contatar clientes a um baixo custo por visita, porque o custo
33
total é compartilhado por diversos clientes, entretanto, o esforço de venda por

cliente é menos intenso do que os vendedores da empresa fornecessem dire-
tamente aos consumidores. O projeto de canal também é influenciado pelos
canais dos concorrentes e deve necessariamente ser adaptado a um ambiente
mais amplo. Quando as condições econômicas são favoráveis, os fabricantes
devem movimentar seus bens para o mercado, utilizando canais mais curtos e
sem serviços não essenciais que fossem onerar o preço final dos bens. A legis-
lação e as restrições legais também afetam o projeto de canal.
Principais alternativas de canal

Após a definição por parte do fabricante de seu mercado-alvo e posicio-
namento desejado, a empresa deve identificar suas alternativas de canal.
Uma alternativa de canal é descrita por três elementos: tipos de intermediá-
rios, número de intermediários, condições e responsabilidade de cada parti-
cipante do canal.
A empresa necessita primeiramente estabelecer os tipos de intermediários

disponíveis para conduzir suas operações de canal, e isso em grande parte
depende da prestação de serviços que será disponibilizada ao consumidor-
-alvo e dos custos de transação como, por exemplo: salários, despesas, inves-
timentos exigidos, seguro etc. A empresa deve procurar alternativas de canal
que prometa maior rentabilidade a longo prazo. Em segundo lugar, a empresa
precisa estabelecer o número de intermediários a usar em cada nível de canal.
Três estratégias são utilizadas: distribuição exclusiva, seletiva e intensiva.
A distribuição exclusiva envolve limitar rigorosamente o número de

intermediários que irá trabalhar com os bens e serviços da empresa. É
usada quando o produtor deseja manter grande controle sobre o nível de
prestação de serviços oferecidos pelos revendedores, frequentemente,
envolve exclusividade, uma vez que o revendedor não pode trabalhar com
marcas concorrentes. Para garantir distribuição exclusiva, o fabricante espera
obter maior agressividade de venda e melhor conhecimento do produto. A
distribuição exclusiva tende a fortalecer a imagem do produto e permitir
markups (margens) mais elevadas. Essa estratégia é encontrada, por exemplo,
nas concessionárias de automóveis e em outras empresas de diversos setores
como Boticário e lojas Hering. Todos os produtos comercializados por essas
lojas dependem e são exclusivos de um único fornecedor.
Já a distribuição seletiva envolve o uso de alguns intermediários, esco-

lhidos de forma que estejam dispostos a vender um produto específico. É
34
uma forma de distribuição utilizada tanto por empresas bem posicionadas

no mercado como por novas empresas. A empresa não precisa dissipar seus
esforços entre muitas lojas, incluindo aquelas que não prestam um bom ser-
viço. Ela pode desenvolver boas relações comerciais com os intermediários
selecionados e esperar um esforço de venda acima da média. A distribuição
seletiva proporciona ao produtor uma cobertura adequada de mercado com
mais controle e menos custos do que a distribuição intensiva.
A distribuição intensiva é caracterizada pelo fato de o fabricante dispor de

seus bens e serviços no maior número de estabelecimentos possível. Quando
o consumidor atribui grande valor à conveniência, é importante oferecer
maior intensidade na distribuição. Geralmente essa estratégia é usada para
itens do dia a dia como: tabaco, gasolina, sabão, lanches e goma de mascar.
Os fabricantes são constantemente tentados a mover-se da distribuição

exclusiva ou seletiva para a distribuição intensiva como forma de aumentar
a cobertura de mercado e as vendas. Essa estratégia pode ajudar seu de-
sempenho a curto prazo, mas é prejudicial a longo prazo. Suponhamos que
o fabricante de roupas como a Lacoste estivesse disposto a utilizar a distri-
buição intensiva. À medida que a empresa expandisse suas vendas por meio
de varejos de massa, em sacrifícios das lojas especializadas e exclusivas, per-
deria algum controle sobre as vitrines, níveis de serviços que acompanham
os produtos e preço. Na medida em que o produto passasse a ser vendido
por maior número de varejistas, alguns deles ficariam em posição de destruir
alguns concorrentes, resultando em uma guerra de preço. Os compradores
atribuiriam menor prestígio às roupas Lacoste que, por sua vez, teriam a pos-
sibilidade reduzida de comandar a prática de preço premium.
O relacionamento de marketing é parte importante da administração

de canal. O fabricante deve determinar os direitos e responsabilidades dos
participantes do canal, assegurando-se de que cada participante seja tratado
respeitosamente e tenha a oportunidade de ser rentável. Os principais ele-
mentos do composto de relações comerciais são:
política de preços – permite que o fabricante possa estabelecer uma

lista de preços e sugerir uma tabela de descontos. Os intermediários
devem sentir que estes são justos e suficientes;
condições de venda – referem-se às formas de pagamento e às ga-
rantias concedidas pelo produtor. A maioria dos fabricantes oferece
a seus distribuidores descontos para pagamentos à vista, que podem
ser ressarcidos das deduções de preços e dos produtos defeituosos
35
devolvidos. Uma garantia que proteja contra as reduções de preços,

induz o distribuidor a comprar quantidades maiores;
direitos de exclusividade – constituem um dos elementos do com-
posto de relações comerciais. Os distribuidores desejam saber onde o
fabricante vai nomear outros distribuidores. Eles também gostariam
de receber crédito ilimitado para todas as vendas efetuadas em seu
território, façam ou não diretamente a venda;
serviços e responsabilidades mútuos – devem ser cuidadosamente
definidos, principamente nos canais franqueados e junto a distribuido-
res exclusivos. Por exemplo, a rede McDonald’s fornece franquias para
construção, apoio promocional, sistema de controle, treinamento, assis-
tência administrativa e técnica. Por sua vez, espera-se que os franquea-
dos satisfaçam os padrões da empresa a respeito de instalações físicas,
cooperação com novas campanhas promocionais, fornecimento das in-
formações solicitadas e compra de produtos alimentícios especificados.
Principais alternativas de canal

Podemos supor que um novo fabricante na área de alimentos identificou
várias alternativas de canal e deseja determinar a melhor escolha. Cada alter-
nativa precisa ser avaliada em relação aos critérios econômicos, de controle e
de adaptação. Ele está tentando decidir entre duas alternativas:
contratar 20 novos vendedores diretamente administrados pela fábrica
para trabalhar na região metropolitana da cidade de São Paulo. Esses
vendedores receberiam salário fixo mais comissão sobre as vendas;
contratar o serviço de um escritório de distribuição para visitar os
clientes. O escritório possui 60 vendedores que seriam pagos à base
da comissão de vendas.
Critério econômico – cada alternativa de canal produzirá um nível de
vendas e custos diferentes. A primeira questão a ser levantada é se um au-
mento de vendas será produzido pela força de vendas da empresa ou por
um distribuidor. A maioria dos gestores acredita que uma força de vendas
da própria empresa venderá mais. Os vendedores da empresa concentram
totalmente seus esforços nos produtos da empresa; são especialmente
treinados para vender um produto específico; são mais agressivos porque
o futuro deles depende do sucesso da empresa; são bem-sucedidos por-
que muitos clientes preferem comprar diretamente da empresa.
36
Entretanto, o distribuidor pode vender muito mais rápido do que a força de

vendas da própria empresa. Primeiro, ele trabalha com 60 vendedores e não
20. Segundo, ele pode ser tão agressivo quanto à força de vendas direta, de-
pendendo da comissão que a empresa esteja disposta a pagar. Terceiro, alguns
clientes preferem tratar com distribuidores que representam diversas empre-
sas (já possuem cadastro de compras e seu valor mínimo de compras garante
diversos produtos de diversos fabricantes) do que com vendedores diretos das
empresas. Quarto, o escritório faz contatos extensivos e conhece muito bem
o mercado, enquanto os vendedores de uma empresa precisam começar do
zero, o que seria, oneroso, além de se tratar de uma tarefa de longo prazo.
A próxima etapa será estimar os custos de vender diferentes volumes por

meio de cada canal. As previsões de custos são mostradas na figura 3. Os custos
fixos iniciais de optar-se por um distribuidor são menores do que aqueles en-
volvidos na abertura de uma equipe de vendas própria. Entretanto, esses custos
aumentam em um distribuidor porque seus vendedores recebem comissão
maior do que os vendedores da empresa. Finalmente a última etapa consiste
em comparar as vendas e os custos. Como a figura 3 mostra, há um nível de
venda (S) no qual os custos de venda são os mesmos nas duas opções.
(KOTLER, 1998, p. 477)

CUSTO DE VENDAS ($)
VENDA DO
DISTRIBUIDOR
FORÇA DE VENDA
DA EMPRESA
(S)
NÍVEL DE VENDAS ($)
Figura 3 – Gráfico do ponto de equilíbrio para a escolha entre a força
de vendas própria da empresa e um distribuidor.
O distribuidor deve ser o canal de venda preferido pelos gestores para qual-
quer volume de venda abaixo de (S), e a utilização de vendedores próprios
deve ser a preferida para o volume de vendas ser qualquer valor acima de (S).
Não é surpresa que os distribuidores são usados por empresas menores ou por
grandes empresas em territórios limitados, quando o volume for muito abaixo
para justificar a presença de uma equipe de vendas da própria empresa.
Critério de controle – a avaliação de canal deve ser ampliada para incluir
assuntos referentes a controle. A utilização de um distribuidor enfrenta o
37
problema de controle. Trata-se de uma empresa independente que pro-

cura maximizar seu lucro. O distribuidor pode concentrar seu vendedor
em clientes que compram mais, não necessariamente para vender os
produtos de um fabricante específico. Além disso, pode não dominar os
detalhes técnicos dos produtos da empresa ou não trabalhar eficiente-
mente com seus materiais promocionais.
Critério de adaptação – para desenvolver um canal, seus participantes
devem assumir um grau de compromisso entre si, por determinado pe-
ríodo de tempo. Todavia, esse compromisso leva invariavelmente a uma
redução das condições do fabricante responder a um mercado em mu-
dança. Em um mercado volátil ou com produtos incertos, o fabricante
precisa buscar estruturas e políticas de canal que maximizem o controle
e as condições de uma rápida mudança na estratégia de marketing.
Ambiente competitivo
Rosenbloom (2002, p. 89) afirma que a concorrência sempre foi um fato críti-
co a ser considerado por todos os membros do canal de marketing. Isso passou
a ser ainda mais verdadeiro nos últimos anos, quando a concorrência tornou-se
global. Já não é mais realidade para as empresas preocupar-se somente com
os rivais dentro da fronteira de seu país. Além dessa preocupação, elas preci-
sam prestar muita atenção aos concorrentes existentes e emergentes em todo
mundo. O termo global deixou há tempos de ser apenas um jargão na área de
negócios e hoje representa a realidade de mercado na maioria dos setores.
Tipos de concorrência
Junto com o escopo de competição ampliado, os gestores também devem
considerar os principais tipos de concorrência que podem afetar a estratégia
de canal. Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes:
concorrência horizontal;
concorrência intertipos;
concorrência vertical;
concorrência entre sistemas de canal.
Concorrência horizontal
É a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por exemplo, um
fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um ataca-
38
dista de material elétrico versus outro atacadista de material elétrico, ou um

supermercado (varejo) versus outro supermercado. Veja a figura 4, onde:
F= Fabricante, A = Atacadista e V = Varejista.
(ROSENBLOOM, 2002, p. 88)

CONCORRÊNCIA
HORIZONTAL
FABRICANTE
A A
V V
Figura 4 – Concorrên-
cia horizontal.
Concorrência intertipos

CONCORRÊNCIA INTERTIPOS
FABRICANTE
ATACADISTAS AGENTES
TRADICIONAIS CORRETORES
VAREJO DE LOJAS DE
DESCONTOS DEPARTAMENTOS
Figura 5 – Concorrência intertipos.
É a concorrência entre diferentes tipos de empresas no mesmo nível do

canal; por exemplo, a loja de descontos versus lojas de departamentos ou
o atacadista tradicional versus os agentes corretores, veja figura 5. A evolu-
ção da estrutura competitiva no setor de material de escritório mostra como
a concorrência intertipos pode transformar drasticamente o marketing. O
setor de material de escritórios vinha mantendo sua estrutura tradicional por
décadas; os fabricantes vendiam a grandes atacadistas, que então vendiam
a varejistas locais, que, por sua vez, vendiam para empresas e consumido-
res finais. O surgimento de “hipermercado de material de escritório”, origi-
nado pela Staples nos Estados Unidos e pela Kalunga no Brasil, mudou tudo
isso. Criados dos grandes supermercados e lojas de utilidades domésticas,
os hipermercados de material de escritórios oferecem ampla variedade de
produtos em enormes estabelecimentos, abertos por muitas horas e ofere-
39
cendo preços mais baixos que a prática de mercado. À medida que forem
surgindo mais e mais hipermercados de material de escritório, as pequenas
lojas de artigos de papelaria da vizinhança (bem como, a estrutura de canal
que as abastecia) praticamente desaparecerão. Claramente na concorrência,
intertipos entre papelarias tradicionais e hipermercados de material de escri-
tório, os grandes superam os menores.
Concorrência vertical
Refere-se à concorrência entre membros em diferentes níveis de canal,
como entre varejistas e atacadistas, entre atacadistas e fabricante, ou
entre fabricante e varejista, veja a figura 6. Um bom exemplo é o mercado
americano de calças jeans, um mercado que representa aproximadamente
10,6 bilhões de dólares ao ano. As calças tradicionais que dominaram o
mercado por décadas como a Levis, Lee e Wrangler começaram a competir
com as marcas das próprias lojas como Gap e Sears. Usando campanhas de
marketing com bandas de rock famosas, web sites e figuras provocantes,
os varejistas já capturaram 25% do mercado com suas marcas próprias. Os
varejistas adoram vender suas marcas próprias, não somente porque as
margens brutas são maiores, mas também porque podem controlar seu
próprio destino em vez de estarem submetidos aos fabricantes poderosos.
CONCORRÊNCIA
VERTICAL
Figura 6 – Concorrên-
cia vertical.
Na medida em que se intensifica a disputa entre fabricante e varejistas

pelo mercado, essa concorrência vertical pode tornar-se um conflito verti-
cal, no qual um membro do canal atua diretamente para impedir que outro
membro alcance seus objetivos.
Concorrência entre sistemas de canal

Refere-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros, (veja
figura 6). Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade,
40
ele precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais, vêm sendo
chamados de sistemas verticais de marketing e são classificados por três
tipos: corporativo, contratual e administrativo.
Nos canais corporativos as instalações de fabricação e comercialização per-

tencem à mesma empresa, podemos citar as empresas de telefonia que além
de fazer a instalação são donas ainda da maioria das lojas. No canal contra-
tual, membros do canal independentes entre si – fabricantes, atacadistas e
varejistas – são ligados por um acordo contratual formal. Cadeias voluntárias
promovidas pelo atacadista, cooperativas de varejistas e sistemas de franquia
são as três principais formas de sistemas verticais de marketing. Sistemas de
canal administrados resultam em forte domínio de um dos membros do canal
(frequentemente, um fabricante) sobre os demais membros. Essa posição
privilegiada é função da alavancagem que o membro dominante consegue
alcançar a partir de um monopólio de oferta, forte aceitação de seus produtos
pelos consumidores etc.
COMPETIÇÃO ENTRE (ROSENBLOOM, 2002, p. 88)

SISTEMAS DE CANAL
F F
A A
V V
Figura 7 – Concorrência
entre sistemas de canal.
Embora existam poucos dados precisos, em geral, reconhece-se que sis-

temas verticais de marketing cresceram drasticamente nas últimas décadas,
com maior crescimento ocorrendo entre sistemas contratuais, particularmen-
te franquias. Na medida em que esses sistemas verticais de marketing vão con-
quistando parcelas cada vez maiores do sistema total de distribuição, é de se
esperar que também cresça o grau de concorrência entre sistemas de canal.
A partir da discussão precedente, podemos ver que os gestores de canal

enfrentam um ambiente competitivo bastante complexo. Eles precisam
não somente pensar na concorrência sob ampla perspectiva global, como
também têm que se preocupar com a concorrência horizontal, intertipos,
vertical e entre sistemas de canal. Felizmente é improvável que enfrentem
todos esses tipos de concorrência ao mesmo tempo. Entretanto, devem estar
41
suficientemente familiarizados com os quatro tipos para serem capazes de

reconhecê-los e distinguir entre eles.
Os novos canais estão “calibrando”

ou “esvaziando” as vendas da Goodyear?
(ETZEL; WALKER; STANTON, 2002)
No início desta década, a Goodyear Tire and Rubber Co. teve um sério proble-
ma. A forma como esse fabricante distribuía sua linha de pneus não estava em
sintonia com os desejos de boa parte do mercado comprador desse produto. Até
mesmo o presidente da Goodyear admitiu: “Muitas pessoas nos dizem que não é
cômodo comprar produtos Goodyear porque não existe um ponto de venda no
lugar em que elas preferem fazer compras”.
Um número cada vez maior de consumidores quer comprar pneus em
pontos de venda que apresentam diversas marcas com desconto ou em clubes
de depósito que oferecem poucas marcas, mas dão descontos ainda maiores.
A Goodyear, ao contrário, vendia seus pneus apenas por meio de suas pró-
prias lojas ou revendedores independentes representantes de seus produtos.
Essa empresa também teve outros problemas, como o pequeno número de
novos produtos. Durante um período de quatro anos, a Goodyear perdeu três
valiosos pontos porcentuais de sua participação no mercado de pneus auto-
motivos de reposição. A Michelin francesa e a Bridgestone do Japão ganha-
ram, às custas desse fabricante norte-americano.
Além disso, os revendedores independentes que dependiam dos produtos
Goodyear não estavam indo bem. Os consumidores queriam poder escolher
entre uma ampla variedade de preço, mas a Goodyear foi lenta ao dar uma respos-
ta a esses desejos do mercado. Consequentemente, os revendedores Goodyear
perderam vendas para os concorrentes. Com atraso, essa empresa forneceu aos
revendedores as linhas mais baratas, All-American Decathlon e Concorde.
Por fim, a Goodyear tomou uma medida audaciosa para alcançar consumi-
dores – a empresa acertou a venda de sete linhas de pneus por meio da Sears.
As marcas Goodyear fornecidas à Sears incluíram os populares Arriva, Eagle
GT e Wrangler HT. Esse foi um passo lógico para a Goodyear, já que a Sears
vende mais pneus que qualquer outro varejista.
42
Ao mesmo tempo, a Goodyear tentou fortalecer outros elementos de seu

mix de marketing. Novos pneus foram lançados mais rapidamente. A principal
inovação foi o Aquatred, que supostamente oferece melhor tração em pistas
molhadas. Esse fabricante também reforçou seu orçamento publicitário, para
melhor promover seu crescente número de linhas de pneus.
Os primeiros resultados financeiros que se seguiram a essas mudanças ra-
dicais na distribuição da Goodyear foram promissores. Em especial, sua par-
ticipação no mercado foi recuperada. Entusiasmada, a empresa continuou a
expandir sua distribuição, fazendo acordos com a Wal-Mart e Discount Tire
para a venda de seus pneus. Em 1995, a Goodyear foi escolhida para ser for-
necedora exclusiva de mais de 800 Penske Auto Centers, localizados em lojas
Kmart em todo o país.
Ainda assim, o caminho seguido pela Goodyear teve seus percalços.
Muitos de seus antigos representantes sentiram-se descontentes ou relega-
dos a segundo plano – ou ambos – quando esse fabricante expandiu seus
canais de distribuição para incluir a Sears e outros pontos de venda. Alguns
deles ainda se sentem descontentes por terem perdido seu direito exclusivo
às famosas marcas da Goodyear. Outros acreditam que foram prejudicados
pela concorrência de preços que foi adicionada. Como explicou um reven-
dedor independente: “Para ser competitivo (com a Sears) precisamos baixar
nossas margens e gastar mais para promover os produtos. Em consequência,
ganhamos menos com a Goodyear”.
1. Nas decisões de projeto de canal há a seguinte afirmação: “[...] a deci-
são sobre a escolha dos melhores canais pode não ser o problema para
um fabricante. O problema pode ser convencer alguns intermediários
disponíveis a trabalhar com sua linha de produtos”. O que exatamente
essa frase quer dizer?
2. Por que é importante avaliar e entender a motivação dos consumido-

res aos canais de marketing?
3. Explique a diferença entre concorrência horizontal e concorrência en-

tre sistemas de canal?
43
Implementação de canais
Todas as empresas devem ter intermediários em canais de marketing ou

podem optar pela venda direta? Essa geralmente é a pergunta que muitos
empresários e especialistas se fazem diante de uma decisão estratégica. Este
capítulo tem como objetivo contribuir para o aprofundamento do tema e
ainda colocar luz sobre como selecionar, motivar e avaliar os intermediários
dos canais de marketing. Finalmente será demonstrado que os canais podem
ser modificados ao longo do tempo, seja pelo ciclo de vida do produto ou
por vários fatores que serão exemplificados.
Decidindo sobre intermediários

A pergunta sobre utilizar intermediários ou não, nos faz pensar sobre
como os usuários finais do canal preferem comprar o produto (ou a linha de
produtos). Em particular, se a demanda por prestação de serviços em termos
de sortimento e variedade for baixa, isso implica que os usuários finais estão
dispostos a procurar pelo produto e comprá-lo isolado de outros produtos. A
figura 1 ilustra essa situação. Para imaginar dois polos opostos, considere um
consumidor que compra pó de café para seu desjejum em contraposição a
um consumidor que compra uma pequena estatueta para sua coleção.
No primeiro caso, a maioria dos consumidores tem uma alta demanda

por sortimento e variedade, não vão procurar o produto em loja especializa-
da somente em café ou por meio de catálogos, na verdade os consumidores
querem comprar o café juntamente com outros produtos como leite, man-
teiga, requeijão etc., neste exemplo, uma empresa de café teria dificuldades
em oferecer o produto diretamente, sem uma linha completa ao consumi-
dor. Em contraposição, como o comprador da estatueta a comprou para sua
coleção, sabe exatamente o que quer, a variedade de produtos oferecida no
varejo é muito menos relevante. A empresa que vende estatuetas poderia,
portanto, optar em vender diretamente para o colecionador, sem precisar

oferecer uma ampla linha de objetos para coleção.
Se o fabricante não tiver uma linha de produtos suficientemente ampla

em relação às demandas por sortimento e variedade dos usuários finais,
essa necessidade pode aumentar os custos de venda direta, tornando-as
uma proposta sem atrativos. Em seguida, para julgar se deve utilizar inter-
mediários, o fabricante deve resolver se de fato tem capacidade necessária
para vender diretamente e para isso ele deve verificar se pode desempenhar
todos os fluxos de canal necessários para gerar as prestações de serviço exi-
gidas pelos usuários finais, isso incluiria:
administrar suas próprias instalações de armazenagem (se o produto

físico, sendo vendido, precisar ser armazenado entre o momento de
produção e o momento de venda);
empregar sua própria força de vendas;
criar ou promover suas próprias propagandas e ações promocionais;
manter equipe própria, programas e sistemas para serviços de pré e

pós-venda;
recursos financeiros suficientes para manter estoque não vendido e po-

der oferecer condições de pagamento relevantes aos usuários finais;
utilizar o próprio serviço de pedidos, pagamentos e logística.
A extensão dessa lista sugere que o conceito de “venda direta” de fato tem
pouca probabilidade de ser a principal opção de muitos fabricantes. Mesmo
os que dizem que vendem diretamente podem estar utilizando alguns inter-
mediários para ajudá-los a desempenhar alguns luxos de canal selecionados,
enquanto o fabricante controla a maioria das atividades básicas do canal de
marketing.
46
Implementação de canais de distribuição e sua avaliação
(COUGHLAN et al., 2002, p. 103)

Utilizar intermediários?
A demanda por sortimento/variedade é baixa?
Temos capacidade para vender diretamente?
Um membro independente de canal pode desempenhar
fluxo(s) a custo mais baixo?
Qual é o valor colocado no controle dos processos?
Não Sim
Vender diretamente Que tipo(s) de intermediário(s) se deve utilizar?
Intermediários não varejistas Intermediários varejistas

Quais são os fluxos de canal Que fluxo(s) o varejista precisa
que desejamos terceirizar? desempenhar?
Quem está disposto e disponível Quais varejistas estão dispostos
no mercado-alvo para desempe- e disponíveis no mercado-alvo
nhar os fluxos almejados? para desempenhar os fluxos al-
Há valor sinérgico na atribuição mejados?
de fluxos múltiplos para um in- Como os usuários finais com-
termediário? pram atualmente esta categoria?
Que intermediário(s) específico(s) se deve(m) utilizar?

Qual é o custo de se usar um intermediário varejista?
Quem tem probabilidade de ser o parceiro de canal mais comprometido
e cooperativo para desempenhar cada fluxo almejado?
Criar estrutura de canal

Figura 1 – Processo decisório: quem deveria ser membro do canal.
Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a próxima per-

gunta é se algum parceiro independente poderia desempenhar um ou mais
fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e, finalmente, supondo que
ele tenha a capacidade de vender diretamente e que seus usuários finais es-
tejam dispostos a comprar diretamente, o fabricante que está na dúvida se
utiliza ou não intermediários tem de resolver qual a importância de se con-
trolar o canal. O fabricante deve conhecer qual seria o impacto na satisfação
do usuário final, caso o desempenho do intermediário seja insatisfatório.
47
Uma vez que se tomou a decisão de se utilizar intermediários, o fabricante

precisa resolver que tipos de intermediários ele deve utilizar. Podem-se utili-
zar intermediários varejistas e não varejistas. Algumas perguntas são comuns
à decisão de acrescentar um intermediário não varejista ou um intermediário
varejista. Uma delas é: Qual fluxo ou quais fluxos de canal devem ser desem-
penhados por esse intermediário para atender às demandas por prestação
de serviço dos usuários finais? Por exemplo, se for importante ter produto
estocado em uma área de mercado nos armazéns de um intermediário (isto
é, o intermediário deve desempenhar o fluxo de posse física para atender às
demandas por conveniência espacial), um representante de venda não é uma
boa opção, porque geralmente não mantém estoque. Por outro lado, supo-
nha que os usuários finais valorizem as informações dadas aos clientes mais
do que a conveniência espacial. Dessa forma, o fluxo de promoção, represen-
tado pelo esforço de venda, é o insumo fundamental, e não a posse física e a
estocagem.O produtor pode, então, optar por um distribuidor e não por uma
força de vendas formada por funcionários e ser capaz de atender muito bem
às demandas por prestação de serviços. A figura 1 lista outras possibilidades
de tipos de intermediários capazes de desempenhar determinados fluxos.
Outra pergunta chave é saber que parceiros não varejistas e varejistas estão
dispostos e disponíveis para participar dos esforços do fabricante.
Mas, além dessas perguntas comuns, uma que é bastante adequada para
a decisão de se utilizar ou não intermediário não varejista é se há sinergias
na utilização de mais de um fluxo para um único intermediário. Pense na
questão de transportar o produto de caminhão da fábrica até a localização
do comprador. Em geral, os produtores utilizam empresas independentes de
carga para transportar o produto, terceirizando dessa maneira, a posse física
do produto para o caminhoneiro. Não obstante, cada vez mais transporta-
doras querem que suas empresas desempenhem várias funções logísticas
integradas, não apenas a porção de transporte do fluxo de posse física.
Ao pensar na possibilidade de utilizar intermediários varejistas, a pergun-

ta que deve ser feita é como os usuários finais realmente compram o produ-
to. É possível ensinar os usuários finais a comprar por meio de novos pontos
de revenda no varejo, levando em consideração os esforços promocionais e
educacionais suficientes, mas pode ser mais fácil combinar o produto ao tipo
de ponto de revenda ao qual os usuários finais estejam habituados. Além
disso, certos tipos de pontos de revenda varejista têm determinadas conota-
ções, que podem ou não combinar com o posicionamento geral no mercado
que o fabricante procura para o produto.
48
A última questão, e a mais específica, a ser resolvida para responder à per-

gunta sobre quem deve estar no canal de marketing é: Qual intermediário
ou quais intermediários específicos devem ser escolhidos dentre as opções
disponíveis, considerando a escolha de se utilizar um determinado tipo de
intermediário?
Quanto à consideração sobre o tipo de intermediário a ser utilizado, a

identidade específica do intermediário utilizado deve se basear em uma
combinação de fatores de eficiência e coordenação. Por exemplo, entre os
intermediários disponíveis, um fabricante pode escolher aquele menos caro
para ser incorporado ao canal. Às vezes, isso até significa utilizar a força de
vendas e as aptidões e distribuição de outro fabricante, um relacionamento
denominado transporte em carreta (do inglês piggybacking). Em um canal
de transporte em carreta, o motorista é a empresa que fabrica o produto e
que precisa de distribuição. A transportadora é outro fabricante com exces-
so de capacidade em seu sistema de produção podendo inserir o produto
do motorista. O benefício para ele é evitar o custo de contratar uma grande
força de vendas composta por funcionários. O benefício para a transporta-
dora é o pagamento recebido por transportar o produto do motorista, junto
com as sinergias que resultam de acrescentar um produto complementar à
sua linha. Desse modo, os custos totais do canal são menores do que seriam
se o fabricante vendesse diretamente.
Em suma, todos os níveis de tomada de decisão sobre fazer parte do

canal giram em torno de três fatores básicos: questões por parte de deman-
da, questões por parte de oferta ou questões de eficiência e questões de
coordenação. Esses mesmos tipos de fatores também fazem parte da res-
posta para outras perguntas de estrutura de canal sobre o número ideal de
membros em um determinado nível do canal.
Selecionando membros do canal

As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada
um de seus canais. Afinal, para os clientes os canais são a empresa. Imagine a
impressão que os clientes teriam do McDonald´s, da loja Ellus ou de uma con-
cessionária de veículos Volkswagen se um ou mais dos seus pontos de venda
parecessem continuamente sujos, desagradáveis ou com péssimo atendi-
mento. Para avaliar a seleção de membros do canal, os fabricantes devem
determinar as características do intermediário ideal. Eles precisam avaliar o
49
tempo de experiência no negócio, outras linhas vendidas, o histórico de cres-

cimento e de lucro, a capacidade de cooperação e sua reputação no mercado.
Em muitos casos esses dois últimos itens são ainda mais valorizados que a
própria experiência no mercado. Se os intermediários forem representantes,
os fabricantes devem avaliar o número de outras linhas vendidas, assim como
o tamanho e qualidade da força de vendas. Se forem lojas de departamentos
que desejam distribuição exclusiva, o fabricante precisa avaliar os locais que
elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e tipo de clientela.
De acordo com Kotler (1998, p. 476) os fabricantes variam em relação a

sua habilidade de atrair intermediários qualificados para o canal escolhido.
Alguns deles não têm dificuldades para recrutar intermediários. A Toyota,
por exemplo, estava em condições de atrair muitos novos revendedores para
1
A Lexus é a divisão o novo carro Lexus1. Em alguns casos, a promessa de distribuição exclusiva
de veículos de luxo da
Toyota. Desde sua criação ou seletiva atrairá grande número de candidatos. Em outro extremo estão
em 1989 goza de reputa-
ção bastante positiva em
função da qualidade de
os fabricantes que têm dificuldades para atrair intermediários qualificados.
seus produtos. Quando a Polaroid começou suas atividades, não pôde vender suas câmeras
em lojas de equipamentos fotográficos e foi forçada a usar lojas de varejo em
massa. Normalmente os pequenos fabricantes de produtos alimentícios en-
contram dificuldades em vender para as redes de supermercados. Frequen-
temente, os fabricantes de equipamentos enfrentam muitos problemas para
encontrar distribuidores e revendedores qualificados, consideremos o que
ocorreu com a Epson.
2
BRAGG, Arthur: Under-
cover recruiting: Epson
Case Epson2
America´s sly distribuidor
switch. Sales and Marke-
ting Management, p. A Epson Corporation do Japão, líder na fabricação de impressoras para
45-49, 11 mar. 1995. In:
KOTLER, Philip. Adminis- computadores, pretendia expandir sua linha de produtos que incluía com-
tração de Marketing. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 1998, putadores. Insatisfeita com seus distribuidores atuais e não acreditando em
p. 477.
sua capacidade de vender para novos estabelecimentos de varejo, o diretor
geral da empresa, Jack Whalen, decidiu, silenciosamente, recrutar novos dis-
tribuidores para substituir os existentes. Whalen contratou a Hergenrather &
Company, empresa de recrutamento, e deu-lhes a seguinte instrução:
procure candidatos que tenham experiência em distribuição (ou seja,

da fábrica para o distribuidor e revendedor) na venda de televisores,
refrigeradores etc.
os candidatos têm que estar capacitados e dispostos a estabelecer

suas próprias distribuidoras.
50
ofereça a eles um salário fixo anual de $80 mil mais comissão e $375
mil para ajudá-los a estabelecer o negócio; cada um deverá entrar com
$25 mil para integralizar o capital do empreendimento.
deverão vender apenas os produtos Epson, mas estarão livres para ven-
der softwares de outras empresas. Cada distribuidor contratará um ge-
rente de treinamento e instalará um centro de serviços bem equipado.
A empresa de recrutamento enfrentou dificuldades para encontrar can-

didatos qualificados e motivados. Os anúncios veiculados no jornal (que não
mencionava o nome da empresa) atraíram 1 700 candidatos, a maioria pes-
soas sem qualificação à procura de emprego. Depois, a empresa utilizou as
Páginas Amarelas para levantar o nome dos distribuidores existentes e tele-
fonou para os gerentes de segunda linha. Marcou entrevistas e, após muito
trabalho, formou uma lista de indivíduos altamente qualificados. Whalen
entrevistou-os e escolheu os 12 candidatos mais qualificados para suas 12
áreas de distribuição.
A etapa final era despedir os atuais distribuidores da Epson. Eles não

tinham ideia do que estava ocorrendo, uma vez que o recrutamento fora
conduzido em segredo. Jack Whalen deu-lhes o prazo de 90 dias para o
desligamento. Esses distribuidores ficaram chocados, uma vez que eram os
primeiros representantes da empresa e trabalhavam sem contrato. Whalen
sabia que eles não tinham condições de trabalhar com a nova linha de com-
putadores da empresa; por isso não viu outra saída senão despedi-los.
Motivando intermediários
Os intermediários devem ser continuamente motivados a executar melhor
o trabalho. As condições que o levam a fazer parte do canal fornecem alguma
motivação. Mas ela deve ser complementada por treinamentos, supervisão e
estímulo. O fabricante não deve apenas vender por meio de intermediários,
mas vender para eles. Por exemplo, os programas de incentivos a revendedo-
res podem servir de poderosos motivadores.
Estimular os participantes de canal para um desempenho elevado deve co-

meçar com a compreensão dos desejos e necessidade desses intermediários,
afinal eles podem visar um relacionamento baseado na cooperação, parceria
ou programação de distribuição. A maioria dos fabricantes vê como principal
desafio a tarefa de obter cooperação dos intermediários. Para obtê-la frequen-
51
temente, usam motivadores positivos, como margens maiores, condições

especiais, prêmios, propagandas cooperadas, oferecimento de displays e con-
cursos de vendas. Por vezes são obrigados a aplicar sanções negativas como
ameaças de redução de margens, atraso nas entregas ou interrupção do rela-
cionamento. A desvantagem desta abordagem é que o fabricante aplica moti-
vadores diversos baseados na simples ideia de estímulo-resposta. Muitos dos
programas realizados consistem em acordos comerciais improvisados, con-
cursos de vendas sem qualquer inspiração e estrutura simplista de descontos.
Os fabricantes que possuem programas mais sofisticados tentam forjar

uma parceria de longo prazo com seus distribuidores. O fabricante desenvol-
ve um sentido claro do que desejam dos mesmos em termos de cobertura
de mercado, níveis de estoque, desenvolvimento de marketing, informações
contábeis, orientação técnica, serviços e informações de marketing. O fabri-
cante, portanto, espera que o distribuidor concorde com essas políticas para
que possa introduzir um plano de compensação funcional. Por exemplo,
uma empresa de suprimentos odontológicos, em vez de entregar a seus dis-
tribuidores uma comissão direta de 35% sobre as vendas, remunera-os com
20% pelo trabalho básico de vendas, 5% para manterem um estoque duran-
te 60 dias, 5% para o pagamento pontual das faturas e 5% pelas informações
de compras dos clientes.
A forma mais avançada de relacionamento fornecedor/distribuidor

é a programação de distribuição, que consiste em um sistema vertical de
marketing, elaborado com planejamento e administrado profissionalmente e
que incorpora as necessidades tanto do fabricante quanto dos distribuidores.
O fabricante estabelece um departamento dentro da empresa denominado
planejamento de relações com os distribuidores, com a tarefa de identificar
as necessidades dos mesmos em desenvolver programas de merchandising
para ajudá-los a operar da melhor forma possível. Esse departamento e os
distribuidores trabalham em conjunto no planejamento de metas de quotas
de vendas, níveis de estoque, plano de exposição de produtos, necessidades
de treinamento de vendedores e planos de propaganda e promoção. O
propósito é fazer com que os distribuidores abandonem a ideia de que são
agentes de compras dos clientes (por meio de negociação rigorosa com o
fabricante) e passe a pensar como agentes de vendas do fabricante, que
ganham dinheiro por fazerem parte de um sofisticado sistema vertical de
marketing.
52
Avaliando intermediários
De forma periódica, o fabricante deve avaliar o desempenho dos inter-
mediários em relação a padrões como cumprimento das quotas de vendas,
níveis médios de inventário, tempo de entrega aos consumidores, tratamen-
to dado às mercadorias perdidas e danificadas, cooperação em programas
promocionais de treinamento. Em determinado momento ele acabará con-
cluindo que está concedendo muito pelo que seus intermediários estão
realmente fazendo. Um fabricante descobriu que estava compensando um
distribuidor pela estocagem de produtos em seu armazém, mas os estoques
estavam realmente sendo guardados em um armazém público.
Os fabricantes devem estabelecer descontos funcionais para beneficiar os

intermediários conforme o desempenho e o nível de serviço prestado aos con-
sumidores. Aqueles cujo desempenho estiver abaixo de determinados padrões
precisam ser orientados, retreinados ou remotivados. Entretanto, se não me-
lhorarem o padrão, a melhor solução possivelmente será romper e desligá-los.
Modificação de canais
Um fabricante deve ir além de planejar um bom sistema de canal e colocá-lo
em funcionamento. O sistema exigirá modificações periódicas para atender às
novas condições de mercado. As modificações tornam-se necessárias quando
os padrões de compra dos consumidores mudam, o mercado cresce, o produto
fica maduro, surgem novos concorrentes, novos canais de distribuição inova-
dores e o produto move-se para os estágios posteriores de seu ciclo de vida.
(KOTLER, 1998, P. 481. Adaptado)
Maturidade Crescimento
Microcomputadores: Microcomputado-
Taxa de crescimento de mercado
revendedores de res: revendedores

Alto massa. especializados.
Roupas: revendedo- Roupas: lojas de de-
res de massa. partamentos.
Declínio
Introdutório
Microcomputadores:
Microcomputadores:
Baixo mala direta.
lojas especializadas.
Roupas: lojas de liqui-
Roupas: butiques.
dação.
Baixo Alto
Valor agregado por canal
Figura 2 – Valor agregado por canal e taxa de crescimento de mer-
cado.
53
Nenhum canal de marketing pode permanecer competitivamente domi-

nante em todo o ciclo de vida do produto. Os adotantes imediatos podem
estar dispostos a pagar mais para canais de alto valor agregado, mas os com-
pradores tardios procurarão canais de preços mais baixos. Assim as pequenas
copiadoras de escritório foram vendidas pelos vendedores de equipamen-
tos de escritório, varejos de venda em massa e, agora por empresas de mala
3
Mala direta pode ser con- direta3. As seguradoras que persistem em usar corretores independentes e
siderada a venda por catá-
logo, principalmente, atra- empresas e montadoras de automóveis que usam concessionárias indepen-
vés do correio postal, onde
não há presença física do dentes enfrentarão forte concorrência de novos canais de custo mais baixo,
vendedor, muitas vezes
em virtude da não neces-
sidade de esclarecimentos
e sua relutância em mudar pode ser fatal a longo prazo.
do produto a ser vendido,
já que muitas vezes a pró-
pria mala direta consegue
Miland Lele4 desenvolveu a figura 2 para demonstrar como os canais de
esses esclarecimentos.
marketing mudaram para a venda de microcomputadores e roupas de grife
4
dos diferentes estágios de ciclo de vida do produto.
LELE, Miland M. Creating
Strategic Leverage. New
York: Jonh Wiley, 1992, p.
249-251. In: KOTLER, 1998,
Estágio introdutório. Novos produtos e modas tendem a entrar radi-
p. 481. calmente no mercado por meio de canais especializados (como lojas
de produtos de informática ou butiques) que identificam tendências e
atraem adotantes imediatos.
Estágio e crescimento rápido. À medida que o interesse dos comprado-

res cresce, aparecem canais que vendem em maior volume (cadeias de
lojas especializadas, lojas de departamentos) que oferecem serviços,
mas não nos níveis prestados pelos canais anteriores.
Estágio de maturidade. Com a queda do crescimento do número de

consumidores, alguns concorrentes transferem seus produtos para ca-
nais de custos mais baixos (lojas de venda em massa).
Estágio de declínio. No início do declínio, canais de custos ainda mais bai-

xos aparecem (empresas de venda pelo correio, lojas de liquidações).
Os canais dos estágios iniciais enfrentam o desafio de criar mercado; seus

custos são elevados porque devem procurar e educar os compradores. São se-
guidos por canais que expandem o mercado e oferecem serviços em nível ade-
quado. No estágio de maturidade, muitos compradores desejam preços ainda
mais baixos e passam a prestigiar canais que oferecem menor valor agregado.
Finalmente os compradores potenciais remanescentes podem ser atingidos
apenas por canais de preços baixos que oferecem valor agregado ainda menor.
Em mercados competitivos, com barreiras fracas à entrada de novos concor-

rentes, a estrutura ótima de canal irá, inevitavelmente, mudar no decorrer do
54
tempo. A estrutura de canal não produzirá mais serviços eficientes a custos his-
toricamente viáveis. Como resultado, a estrutura atual mudará, necessariamente,
em direção a uma estrutura ótima. Três níveis de adaptação de canal podem ser
distinguidos, a mudança pode envolver acréscimo ou eliminação de participan-
tes do canal, acréscimo ou eliminação de canais específicos ou desenvolvimento
de uma forma totalmente nova para vender bens em todos os mercados.
Stern et al. (1996, p. 189) desenvolveu um processo em 14 etapas para transfor-

mar um sistema obsoleto de distribuição em um sistema ideal, veja na figura 3.
(STERN et al., 1996, p. 189. Adaptado)

Etapa 1 Etapa 2
Revise os materiais existentes e faça Conheça plenamente o sistema de
pesquisa de canais. distribuição atual.
Etapa 3
Etapa 4
Faça entrevistas e workshops com os
Analise o canal dos concorrentes.
atuais intermediários.
Etapa 5 Etapa 6
Avalie as oportunidades a curto prazo Desenvolva um plano de ataque a
nos atuais canais existentes. curto prazo.
Etapa 7 Etapa 8
Faça análise quantitativa de usuários Faça análise quantitativa das
finais por meio de entrevistas. necessidades dos usuários finais.
Etapa 9
Etapa 10
Analise os padrões do setor e os
Desenvolva um sistema de canal “ideal”.
sistemas atualmente em uso.
Etapa 12
Etapa 11
Faça uma análise dos hiatos existentes
Projete um sistema realista e fácil de ser
entre o sistema atual, o ideal e o realista
administrado.
é fácil administrar.
Etapa 13
Etapa 14
Identifique e desenvolva ações
Projete canais otimizados.
estratégicas.
Figura 3 – Etapas na transformação de um sistema obsoleto em um sistema ideal.
O acréscimo ou eliminação de intermediários específicos exige análise incre-

mental. Qual seria o lucro da empresa com ou sem determinado intermediário?
55
A decisão para um fabricante de automóveis eliminar um revendedor exigiria

a subtração de suas venda e a estimativa das possíveis perdas ou substituição
dessas vendas por outros distribuidores.
5
A Navistar uma empresa Para exemplificar em dado momento a Navistar5 percebeu que cinco
que produz caminhões da
marca International. Em por cento (5%) de seus revendedores estavam vendendo menos de três
2002, a fábrica deixou de
produzir no Brasil. ou quatro caminhões por ano. Para a empresa, o custo de atender esses re-
vendedores era maior do que o valor de suas vendas. Contudo, eliminá-los
poderia trazer repercussões sobre o sistema como um todo. Os custos de
produção por unidade seriam maiores, porque os custos indiretos seriam
distribuídos por menos caminhões; alguns funcionários e equipamentos fi-
cariam ociosos; alguns negócios nesses mercados iriam para os concorren-
tes; e outros revendedores poderiam ficar inseguros. Além disso, a Navistar
poderia ficar com pouca representação em mercados menores, seus clientes
antigos deixariam de ser atendidos apropriadamente e haveria menos repre-
sentantes com conhecimento técnico para atender a base atual de clientes.
Todos esses fatores teriam de ser levados em consideração.
A decisão mais difícil envolve revisar a estratégia global de canal. Os

canais de distribuição tornam-se, rapidamente, fora de moda no decorrer do
tempo. Surge um hiato entre o sistema de distribuição existente e o sistema
ideal que atenderia às necessidades e aos desejos dos consumidores-alvos.
Mudando a estratégia de canais

Fabricante americana de PCs cresceu com a venda direta
a consumidores, mas começa a mudar modelo
A fabricante americana de computadores Dell, especializada na venda

direta ao consumidor, anunciou hoje que vai começar a comercializar suas
máquinas por meio da rede de supermercados Wal-Mart no Brasil e no México.
A Dell já havia fechado uma parceria semelhante com a maior varejista do
mundo em países como Estados Unidos, Japão e Reino Unido. Em comuni-
cado à imprensa, a companhia afirmou que “nossos clientes nos solicitaram
canais adicionais para comprar os produtos. Oferecer os computadores no
Wal-Mart é um bom exemplo dessa abordagem”.
56
O acordo com o Wal-Mart representou um divisor de águas para a empre-

sa, que galgou sua expansão mundial com as vendas por telefone e internet.
Esse modelo lhe permitia muitas vezes oferecer ao consumidor final preços
mais baixos que os concorrentes, já que era economizada a margem de lucro
do varejista.
Em países como o Brasil, entretanto, a maior parte dos computadores pes-

soais são comprados por pessoas físicas nas lojas, e não pela internet. Os va-
rejistas costumam oferecer formas de pagamento e facilidades de crédito que
tornam possível a aquisição de um PC por pessoas de menor renda.
No Brasil, a Dell iniciará nesta semana a venda dos desktops Dimension

E520 e E521 nas lojas Wal-Mart Supercenter, BIG, Hiper Bompreço e Sam’s
Club. Os computadores de mesa Dimension serão produzidos pela nova fábri-
ca da empresa, em Hortolândia, no interior de São Paulo. A partir de outubro,
os consumidores do México também poderão adquirir os computadores de
mesa e notebooks nas lojas da rede.
Três meses do anúncio oficial da mudança de canais de venda, a Dell comu-

nicou através de um e-mail endereçado para a diretoria da companhia em todos
os países, que a empresa tinha necessidade de iniciativas que aumentassem a
base de clientes e simplificassem a tecnologia para o usuário final. Em particular,
o executivo da Dell, Ron Garriques afirmou que a companhia vai buscar novos
canais de distribuição e modelos de fabricação. “O modelo de venda direta é
uma revolução, mas não é uma religião”, expressou na mensagem.
(Disponível em: <www.portalexame.com.br>. Acesso em: 17 nov. 2007)
1. Quais fatores uma empresa deve avaliar para empregar a venda direta?
2. Ao pensar na possibilidade de utilizar intermediários varejistas, por

que é importante entender como os usuários finais realmente com-
pram o produto?
3. Por que os intermediários de canal devem ser continuamente motiva-

dos pelos fabricantes?
57
Poder e conflito
nos canais de distribuição
Independentemente do bom planejamento e administração do canal,

haverá alguns conflitos porque nem sempre os interesses das empresas par-
ticipantes coincidem. O conflito de canal é um estado de oposição ou discor-
dância entre as organizações que compreendem um canal de marketing. Na
verdade, um certo grau de conflito é até um estado desejável: com o objetivo
de maximizar o desempenho, um canal não pode ser harmonioso demais.
Como os gestores podem reduzir o conflito para criar resultados funcionais
do canal?
Este capítulo examina como reconhecer as muitas formas de conflito, in-

cluindo o conflito latente (do qual os membros do canal podem não estar cien-
tes), o conflito percebido, o conflito funcional e o conflito aberto. As partes do
canal conflitante geralmente diagnosticam suas discordâncias de maneira im-
precisa. Este capítulo apresenta métodos para ajudar a um terceiro a discernir
a verdadeira natureza e o nível de conflito em um relacionamento de canal.
O conflito de canal
A palavra conflito deriva do latim confligere, que significa desavença,
choque. Pelo significado cotidiano da palavra, pouco pode ser construtivo
em um conflito. O conflito, assim como o choque, tem conotações negativas:
disputa, desunião, desarmonia, controvérsia, atrito, hostilidade, antagonis-
mo, luta, batalha... Os muitos sinônimos são carregados de emoção. Em rela-
cionamentos pessoais individuais, o conflito quase sempre é visto como algo
a ser evitado, um sinal de problemas.
Com o objetivo de gerenciar canais de marketing, essas interpretações

cotidianas de conflito devem ser deixadas de lado porque são parciais. O
conflito entre as organizações que fazem parte do canal deve ser analisado
de modo mais neutro. O conflito em si não é negativo nos canais de distribui-
ção. Em vez de manter os membros de canal afastados e prejudicando seu
relacionamento, um certo grau de conflito (e algumas formas), na verdade,
fortalecem e aperfeiçoam um canal. Para entender o porquê, examinemos

qual é o significado desse conflito.
O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro do canal se opõe ao
de sua contraparte de canal. Ele é centrado no oponente e é direito, e o objetivo buscado
é controlado pela contraparte. (COUGHLAN et al., 2002, p. 196)
O conflito de canal acontece quando o membro de um canal vê seu par-

ceiro como adversário ou oponente. A explicação é que as partes interde-
pendentes em níveis diferentes do mesmo canal (de baixo para cima e de
cima para baixo) tentam bloquear uma às outras. Em contraste, a competi-
ção é um comportamento no qual um membro de canal está trabalhando
em função de um objetivo controlado por um terceiro (como clientes, regu-
ladores ou concorrentes). Partes concorrentes lutam contra obstáculos em
seu ambiente, partes conflitantes lutam uma contra a outra.
O conflito implica em uma incompatibilidade de algum nível. Frequente-

mente, o conflito existe em um nível tão baixo que os membros do canal não
sentem por completo. Esse conflito latente se deve a condições que criaram
desigualdade entre as partes. O conflito latente representa regra nos canais
de marketing. Inevitavelmente, os interesses dos membros de canal se
chocam na medida em que todas as partes buscam seus objetivos distintos,
lutando para aumentar sua autonomia e continuar competindo por recur-
sos limitados. Se cada participante pudesse ignorar os outros, não haveria
conflito latente. Mas as empresas ligadas a um canal são fundamentalmente
interdependentes. Cada membro precisa de todos os outros membros para
atender às demandas por prestação de serviço do usuário final e para fazer
isso de maneira econômica.
Essa interdependência básica é aceita como um fato da vida nos canais

de marketing. As organizações, ao contrário da maioria das pessoas, en-
frentam mais conflitos do que podem lidar, levando em conta o tempo e
as habilidades. Para enfrentá-los as organizações concentram a atenção em
apenas alguns dos seus conflitos de cada vez. Muitas vezes aqueles que são
deixados de lado, envolvem seus parceiros de canal. Portanto eles deixam de
levar em conta o conflito latente quando desenvolvem novas iniciativas de
canal e se surpreendem quando encontram oposição para suas sugestões
de aperfeiçoamento.
O conflito latente surge quando as condições são cercadas para gerar

controvérsia, mas a organização não percebe. Em contrataste, o conflito
60
percebido acontece quando um membro de canal sente que há algum tipo

de oposição: oposição de pontos de vista, de percepções, de sentimentos,
de interesse ou de intenções. O conflito percebido é cognitivo, ou seja, sem
emoção e mental. É uma situação de disputa.
Duas organizações podem perceber que estão em desacordo, mas seus

membros individuais vivenciam pouca emoção com os resultados disso. Eles
podem se descrever como práticos e profissionais, e consideram suas dife-
renças ”problemas de trabalho”. Esse também é um estado normal dos canais
de marketing e não provoca muito alarde. Na verdade, os membros não des-
creveriam suas transações como conflitantes, apesar de se oporem umas às
outras, talvez até em questões importantes.
Mas quando há emoções envolvidas, o canal vivencia conflito sentido, ou

conflito afetivo. Nesse estágio, os participantes descrevem seu canal como
conflitante porque os membros da organização vivenciam emoções nega-
tivas: tensão, ansiedade, raiva, frustração e hostilidade. Quando o conflito
atinge esse nível, os membros da organização começam a personalizar suas
diferenças. Suas descrições de interações entre suas organizações começam
a soar como disputas entre as pessoas (ou seja, eles personificam e depois
caluniam as empresas). As considerações econômicas desaparecem quando
os antagonistas atribuem características humanas e motivos pessoais à orga-
nização de canal. Muitas vezes, emoções ligadas a insultos e injustiça chegam
a um ponto em que os gerentes recusam opções economicamente sensatas e
prejudicam sua própria organização para “punir” suas contrapartes de canal.
Se não for gerenciado, o conflito sentido pode transformar-se rapidamen-

te em conflito manifesto. Essa posição é visível porque se expressa no com-
portamento. Entre suas organizações, o conflito manifesto costuma assumir
uma forma de um bloqueio mútuo para iniciativas e retiradas de apoio. Nos
casos piores, um lado tenta sabotar o outro ou se vingar. Fundamentalmen-
te, um lado tenta fazer com que o outro não atinja seus objetivos.
O conflito costuma ser considerado um estado: o nível de conflito de um

relacionamento de canal é avaliado em um processo semelhante a tirar uma
fotografia. Mas o conflito também é um processo, algo como rodar um filme:
consiste em episódios ou incidentes. A maneira como cada episódio é inter-
pretado pelas partes depende da história de seu relacionamento. Quando os
conflitos sentidos e manifestos substanciais acontecem com frequência em
um relacionamento de canal, cada novo incidente de conflito será visto da
61
pior maneira possível. Motivos malevolentes serão atribuídos à outra parte

do canal, um grande peso será dado a um único incidente e um membro de
canal ficará convencido de que sua contraparte é incompetente, tem má-fé
e assim por diante. Em contrapartida, uma história positiva cria um futuro
positivo: um novo incidente de conflito será minimizado ou interpretado de
maneira favorável.
Avaliando o conflito de canais

A melhor maneira de um gestor diagnosticar o verdadeiro nível de con-
flito que uma organização enfrenta em um relacionamento de canal é reunir
1
quatro tipos de informação. O exemplo a seguir baseia-se na avaliação de
BROWN, J. R.; DAY, R. L.
Measures of manifest con- quanto conflito os representantes de automóveis vivenciam em seus relacio-
flict in distribuiton chan-
nels. Journal of Marketing namentos com montadoras1.
Research, ago./1981. In:
COUGHLAN et al., 2002,
p. 197. 1.ª etapa: somando as questões. Quais são as principais questões rele-
vantes para as duas partes no relacionamento de canal? Para os repre-
sentantes de automóveis, um estudo revela 15 questões relevantes para
os representantes em seu relacionamento com a montadora, inclusive
estoques (veículos e peças), distribuição e entrega de carros, o tamanho
do quadro de funcionários do representante, propaganda, descontos
para preparação do carro e o reembolso pelo trabalho de garantia. Não
importa se essas questões estão em debate no momento. O que impor-
ta é que são aspectos fundamentais do relacionamento de canal.
2.ª etapa: importância. Para cada questão, determina-se qual é a im-

portância para o representante, isso deve ser feito criteriosamente ou
perguntando diretamente aos representantes. Por exemplo, eles po-
dem indicar, em uma escala de zero a dez (de sem importância até
muito importante), qual a importância de cada questão para a lucrati-
vidade do representante.
3.ª etapa: frequência de discordância. Para cada questão determina-

-se, de maneira criteriosa ou pela coleta de dados, com que frequência
as duas partes discordam sobre a questão. Por exemplo, pode-se pedir
aos representantes que se lembrem de discussões com o fabricante,
sobre a questão durante o ano anterior e indiquem, em uma escala de
zero a dez (de nunca até sempre), com que frequência essas discus-
sões acarretaram discordâncias.
62
4.ª etapa: intensidade de disputa. Para cada questão, determina-se

de maneira criteriosa ou reunindo dados com que intensidade as duas
partes discordam sobre o assunto (qual é a disparidade de ambas as
visões). Por exemplo, representantes podem indicar em uma escala de
zero a dez (de não muito intensa a muito intensa) o quanto discordam
durante uma discussão típica que tem sobre a questão.
Esses quatro tipos de informação devem ser combinados para formar um

índice de conflito manifesto para cada questão. O resultado pode ser com-
parado entre os representantes para entender onde o conflito é mais sério e
por quê. É importante salientar que por trás dessa avaliação, há uma visão de
que os combatentes de canal, dominados pela emoção, podem facilmente
ignorar, não há nenhum argumento real sobre qualquer assunto se:
a diferença de opinião acontecer raramente (baixa frequência);
a questão for banal (baixa importância);
as duas partes não estiverem muito afastadas em relação à questão

(baixa intensidade).
Se qualquer um desses elementos for baixo, a questão não é uma fonte

de verdade de conflito. Esse princípio é expresso pelo fato de que multipli-
car por zero cria um produto zero. Por isso, se um desconto para preparar o
carro for uma questão menor, não tem importância se as discordâncias sobre
ele são intensas ou frequentes. Da mesma forma, se o representante e/ou o
fornecedor não estão muito afastados em suas posições sobre os descontos
para a preparação do carro, não é muito relevante se a questão é importante
ou se acontece regularmente. Finalmente, se os descontos para a prepara-
ção raramente se apresentam como um tópico de discussão, não há muita
necessidade de se preocupar, mesmo se for uma questão importante sobre
a qual as partes têm opiniões bastante diferentes.
Essa fórmula para analisar conflitos é eficiente para captar o sentido global
de frustração em um relacionamento de canal. A utilidade da fórmula é que
ela permite que, quem faz o diagnóstico seja específico, a fim de detectar
exatamente onde e por que as partes discordam. Em geral, os combatentes
não conseguem desembaralhar as fontes de seus atritos. Particularmente
em canais muito conflitantes, as personalidades envolvidas tornam-se pola-
rizadas e passam a acreditar que discordam mais do que ocorre na realidade.
Relacionamentos inflamados levam as pessoas a contar com seus problemas
63
duas vezes, a ignorar questões sobre as quais concordam e exagerar a im-

portância e frequência de suas diferenças. Um terceiro pode ajudá-las a ver
as verdadeiras fontes de suas discordâncias. Esse é o primeiro passo para
encontrar uma solução.
As consequências
Geralmente se considera o conflito disfuncional prejudicial para a coorde-
nação de um relacionamento e para o desempenho. Embora isso seja verda-
de na maior parte dos casos, na verdade, em alguns casos, a oposição torna
um relacionamento melhor. Isso representa o conflito funcional (útil). O con-
flito funcional é comum quando os membros de canal reconhecem a contri-
buição de todos e entendem-se para o sucesso de cada parte dependente
das outras. Nesses canais, as partes são capazes de se opor sem danificar sua
contribuição. Sua posição os leva a:
comunicar-se com mais frequência e eficácia;
estabelecer vias de escape para expressar seus aborrecimentos;
fazer uma revisão crítica de suas ações passadas;
projetar e implementar uma divisão mais equitativa de recursos e sis-

temas;
desenvolver modos padronizados de lidar com conflito futuro e man-

tê-lo dentro de limites.
O conflito pode ser funcional porque os membros de canal impulsionam-

-se uns aos outros, para aperfeiçoar o seu desempenho. Ao levantar e esmiu-
çar suas diferenças, eles se incitam a trabalhar melhor e se desafiam a romper
hábitos e pressuposições antigas. Em princípio, todo conflito de canal deve
ser funcional. Na prática, não é; muitos conflitos são destrutivos, não cons-
trutivos. Quando o conflito é funcional?
Do ponto de vista do membro do canal de cima para baixo, o conflito

funcional representa o resultado natural de cooperação próxima com o for-
necedor. O trabalho conjunto para efetuar uma coordenação rígida inevita-
velmente gera disputas. Mas quando os membros do canal estão compro-
metidos, essas disputas servem para aumentar o desempenho a curto prazo
e não prejudicam o nível de confiança no relacionamento.
64
Relacionamentos cooperativos são inevitavelmente barulhentos e con-

troversos. O conflito resultante deve ser tolerado e até aceito como normal.
Esse conflito funcional é até mais provável se o membro de cima para baixo
do canal tiver uma influência considerável sobre o fornecedor. Um membro de
canal influente é dado à disputa – e está disposto a dar e receber para empurrar
o canal de modo que ultrapasse seus concorrentes. Isso deve servir de aviso
para os fornecedores que gostam de trabalhar com os membros de canal mais
fracos, que eles podem dominar. O relacionamento resultante parecerá har-
monioso, mas não renderá seu potencial completo de desempenho.
Canais pacíficos são canais melhores? Depende muito do motivo para o

conflito ser baixo. Muitas vezes, quando os membros de canal não estão em
oposição (baixo conflito), seu relacionamento não é pacífico e harmonioso.
Pode ser indiferente. As duas partes não se importam de discordar sobre
nada, não há nenhuma questão entre elas que as faça ter uma opinião, nada
que seja importante ou que elas se importem em discutir.
Isso é facilmente observável quando um distribuidor, um agente de vendas

ou um membro do canal de cima para baixo, possui elementos demais para
dar atenção. De modo semelhante, muitos fornecedores não têm a capacida-
de de prestar atenção a todos os membros de canal. Nessas circunstâncias, um
lado negligencia outro. Com frequência, a negligência é mútua. Esses relacio-
namentos existem no papel, e até podem gerar negócios. Sua falta de conflito
disfarça uma falta de engajamento. Por isso, o conflito é muito baixo, mas o
mesmo acontece com o desempenho. Esses canais precisam aumentar seus
níveis de atividade e comunicação – medidas que aumentarão o conflito. Esse
aumento deve ser bem visto e não evitado.
Para melhorar o desempenho desse canal, seus membros precisam se

impor o suficiente para se comunicar e cooperar – para descobrir, inevitavel-
mente, seus pontos de atrito. É claro que sua percepção de conflito aumen-
tará. Se gerenciados de maneira adequada, suas discordâncias emergentes
podem se transformar em conflito construtivo. Mesmo à medida que o confli-
to percebido passa a ser observado (as emoções são provocadas), os mem-
bros do canal podem sentir-se incentivados a ter melhores resultados. Isso
é conflito funcional. Mais cedo ou mais tarde, o conflito se transforma em
algo tenso e frustrante. Se não for controlado torna-se danoso e finalmente
destrutivo.
65
O conflito prejudicando
o desempenho e a coordenação do canal
Consideramos que uma parte do atrito de canal é rotineira, esse atrito
deve ser aceito como inevitável e normal? Não, porque um atrito de canal
gera custos, que são resumidos na figura 1. Atrás dessa figura, está uma quan-
tidade muito substancial de pesquisa de campo, documentando os resul-
tados de literalmente milhares de relacionamentos de canal em economias
2
ANDERSON, J. C.; NARUS, desenvolvidas2. O resultado dessa experiência é que altos níveis de conflito
J. A. A Model of the Dis-
tribuitor´s perspective of manifesto afetam a satisfação de uma organização, prejudicam a capacidade
distribuitor-manufacturer
working relationships, 1984,
p. 48. In: COUGHLAN et al.,
a longo prazo do canal e têm que funcionar com uma parceira próxima.
2002, p. 201.
(COUGHLAN et al., 2002, p. 201)

SATISFAÇÃO ECONÔMICA
CONFLITO da empresa focal: resposta afetiva
Nível de tensão, frustração, – positiva em relação a recompensas
desacordo no relacionamento financeiras obtidas do relaciona-
vivenciado pela empresa focal. mento ou de gratificação econô-
mica.
SATISFAÇÃO NÃO ECONÔMICA

CONFIANÇA da empresa focal: resposta afetiva
Crença na empresa focal, na – positiva em relação a aspectos
honestidade e na benevolência da psicossociais do relacionamento
contraparte. ou de gratificação do setor não
financeiro.
COMPROMETIMENTO
Desejo da empresa focal de conti-
nuar o relacionamento e sacrificar-
-se para criá-lo e mantê-lo.
Figura 1 – Como altos níveis de conflito desgastam o relacional de canal. Baseada em Inge Geyskens,
Jan-Benedict. E.M. Stennkamp e Nirmalya Kumar, “A Meta-Analysys os Satisfection in Marketing
Channel Relationships”, Journal of Marketing Research, 36 1999.
Considere uma empresa local em um canal – a organização cujo ponto

de vista desejamos entender. A figura 1 toma o ponto de vista de qualquer
organização no canal, seja ela um fornecedor ou membro de canal de cima
para baixo, e delineia o que essa organização vivenciará ao sentir níveis cada
66
vez mais altos de tensão, frustração e desacordo em um relacionamento de

canal. O conflito percebido aumentará, assim como o conflito sentido (afeti-
vo) e o conflito manifesto (comportamentos bloqueadores).
À medida que aumenta o conflito a empresa extrairá menos do canal. Ela

ficará menos satisfeita com as recompensas comerciais (financeiras e estra-
tégicas) que o relacionamento gera. Essa diminuição da satisfação tem uma
origem mista, o principal é que ao julgar sua satisfação, a empresa focal leva
em conta em sua avaliação o que poderia esperar ganhar de usos alternativos
de seus recursos. O conflito pode aumentar um sentido de desapontamento,
inflando o sentido da empresa focal de que existem alternativas melhores.
Desfechos econômicos frustrantes ou insatisfatórios já são suficiente-

mente ruins em si mesmos. Mas as consequências do conflito não terminam
aí. Para a empresa focal, os efeitos do conflito não se restringem a aspectos
financeiros. Sua satisfação com o lado psicológico e social do relacionamen-
to também diminui.
É tentador ignorar esse efeito colateral desagradável do conflito, simples-

mente porque não se traduz facilmente em termos de lucro. Mas para a em-
presa focal, a insatisfação interpessoal é um assunto sério. Não só torna um dia
de trabalho menos gratificante para os indivíduos envolvidos (o que por si só é
um resultado negativo importante), como também prejudica a solidariedade
do relacionamento. Relacionamentos sociais insatisfatórios pedem o desen-
volvimento ou a manutenção da confiança em uma contraparte de canal. A
confiança – a crença de que a outra parte agirá com justiça, honestidade e
preocupação por seu bem-estar – é essencial para criar relacionamentos em-
penhados, nos quais as partes fazem sacrifícios para criar e manter seu canal.
O conflito abala o comprometimento do canal, danificando a confiança

entre ambos. Esse efeito poderoso acontece de duas maneiras. Em primeiro
lugar, o conflito prejudica de maneira direta e rápida a confiança da parte
focal na benevolência e na honestidade da outra parte. Em segundo lugar,
o conflito reduz a satisfação impessoal que, por sua vez, desfere outro golpe
contra a confiança.
O conflito é caro, mas isso não significa que uma organização deve
sempre evitar o conflito. Qualquer membro do canal encontrará conflito ao
mudar seu curso ou ao empreender nova iniciativa. Os benefícios da mudan-
ça podem valer os custos do conflito. A figura 1 não sugere que o conflito
deva ser diminuído em todas as ocasiões. Mas, sugere que o conflito acarreta
67
custos, alguns dos quais levam muito tempo para se materializar. Conflito,
portanto, deve ser gerenciado, e as organizações devem optar por participar
de um conflito em lugar de descobrir que suas iniciativas não valem as con-
sequências da oposição que criam.
Principais fontes de conflito

A maioria dos conflitos tem como fonte as seguintes diferenças:
nos objetivos dos membros do canal;
em suas percepções da realidade;
no que consideram ser seu domínio, ou áreas em que devem operar
com autonomia.
A mais complexa dessas três fontes de conflito é a última, porque o conflito

de domínio tem muitas subdimensões. Uma delas são os mercados de pro-
duto: agora é comum que os produtos penetrem no mercado por tantos ca-
minhos diferentes que seus membros de canal têm de competir pela mesma
atividade. Quando os canais são redundantes, a concorrência pelo cliente se
transformará em conflito com o fornecedor. Outras subdimensões de conflito
de domínio incluem atritos sobre qual é o papel e a esfera de influência de
cada parte. Ou seja, os membros do canal tornam-se potenciais concorrentes.
Objetivos concorrentes
É muito comum haver a divergência de objetivos o que acaba gerando
conflito, um exemplo típico acontece no canal de representantes de compu-
tadores pessoais. Por exemplo, a Compaq tem como objetivo um crescimento
intenso e uma grande participação no mercado. Esses objetivos são funda-
mentais para sobrevivência em setores como o de computadores pessoais, que
presencia algumas corridas para estabelecer padrões de economias e escalas
substanciais. Por isso, a Compaq procurou expandir seu alcance do canal tradi-
cional de representantes para novos canais de vendas por encomenda postal
e grandes lojas. Em períodos de baixa oferta e alta demanda, ela foi obrigada a
conceder fornecimentos de computadores a seus representantes tradicionais.
Seu objetivo era atender a todos os canais de maneira justa e atingir os consu-
midores com diferentes demandas por prestações de serviços. Mas o objetivo
dos representantes tradicionais não inclui o fornecimento de computadores
Compaq a outros canais. De fato, isso só serve para aumentar a competição
68
entre os canais no que diz respeito aos representantes e, portanto, frustrar os

objetivos de lucro dos representantes. Os representantes expressam sua insa-
tisfação com a Compaq direcionando seus clientes para marcas de concorren-
tes em vez de perder cliente para um varejista concorrente3. 3
POPE, K. Dealers Accuse
Compaq of Jilting Them.
Wall Stret Journal, abr./
Este é um bom exemplo de conflito genérico e perene de objetivos entre for- 1993. In: COUGHLAN et al.,
2002, p. 203.
necedores e revendedores. Os revendedores mantêm a linha de um fornecedor
para maximizar seus próprios lucros. Eles podem fazer isso de diversas maneiras:
obtendo margens brutas mais altas por unidade (pagarem menos ao
fornecedor, enquanto cobram mais do cliente);
aumentando as vendas de unidade, diminuindo o estoque;
diminuindo as despesas;
recebendo descontos mais altos do fabricante.
É claro que o fabricante deseja maximizar seus próprios lucros. Para tanto,
o fornecedor prefere que o revendedor faça quase exatamente o oposto:
aceitar margens brutas mais baixas (pagar mais ao fornecedor e cobrar
menos do cliente), manter um estoque maior (evitando o esgotamento de
mercadorias, maximizar a variedade), gastar mais para dar suporte à linha de
produtos e não receber descontos. Os objetivos globais de lucro das duas
partes levam-nas a discordar em relação a todos os objetivos, com exceção a
um: aumentar as vendas de unidade.
A tabela 1 lista alguns motivos frequentes de conflito que são inerentes à

divisão de mão de obra em um canal de marketing:
Tabela 1 – Fontes naturais de conflito. Diferenças inerentes de pontos

de vista entre fabricantes e revendedores (COUGHLAN et al., 2002, p. 201)
Ponto de vista do Ponto de vista do

Expressão de desacordo
fabricante revendedor
Maximizar o próprio lu- Maximizar o próprio lu- Fabricante:
cro por meio de: cro por meio de: Você não faz esforço sufi-
preços mais altos margens mais altas ciente em prol da minha
para o revendedor; (preços mais baixos marca.
vendas mais altas do fabricante e preços Seus preços são altos de-
pelo revendedor; mais altos aos clientes); mais.
Objetivos
despesas mais altas despesas mais baixas Revendedor:
financeiros (menor suporte);
pelo revendedor; Você não me dá suporte
descontos menores rotação de estoque suficiente.
para o revendedor. mais veloz (menor
estoque); Com seus preços no ata-
cado, não podemos ga-
descontos maiores nhar dinheiro.
dos fabricantes.
69
Ponto de vista do Ponto de vista do

Expressão de desacordo
fabricante revendedor
Concentra-se em: Concentra-se em:
Vários segmentos; Segmento que Fabricante:
Vários mercados; corresponde ao Precisamos de mais
posicionamento do cobertura e mais esforço.
Muitas contas (au- revendedor;
mentar volume e Nosso revendedor não
Contas Somente nossos faz o suficiente por nós.
participação).
de alvos mercados; Revendedor:
desejados Selecionar contas Você não respeita nossas
(as que são mais lu- estratégias.
crativas de atender).
Também precisamos
ganhar dinheiro.
Concentra-se na Atingir economias Fabricante:
nossa categoria de de escopo por meio Você tem linhas demais.
produto e nossa de categorias de Você não nos dá atenção
marca; produto; suficiente, você é desleal.
Política de Assumir a linha com- Atender clientes que Revendedor:
produto pleta (uma variação oferecem variedade
de cada necessidade de marcas; Nossos clientes vêm em
e contas primeiro lugar. Se você
desejadas concebível, além de Não assumir itens
nossos esforços para satisfizer nossos clientes,
inferiores ou que de- será beneficiado.
expandir nossa linha moram para vender
fora de nossas forças (todo fornecedor tem A propósito, você não
tradicionais). alguns). pensa em diminuir sua
linha de produtos?
Surpreendentemente, uma grande parte da tensão, da ansiedade e da

frustração em um canal não se deve tanto aos verdadeiros choques de ob-
jetivo, mas às percepções que os participantes têm de seus objetivos diver-
gentes. É bastante comum os participantes acreditarem que a divergência
entre seus objetivos é maior do que é na verdade. Essa percepção errônea
serve como combustível para o conflito.
Resolução de conflitos
Como já foi dito, um certo conflito pode ser até benéfico nas relações co-
merciais, porém como evitar que os conflitos tornem uma situação entre os
canais algo insustentável? A figura 2 apresenta uma maneira de conceituar
como os membros de canal lidam com os conflitos. Essa estrutura se concentra
em uma via de acesso de um membro de canal para barganhar. Por exemplo, o
varejista, em suas negociações com o fornecedor, traz para a mesa barganhas,
um certo nível de agressividade (força de ênfase em atingir seus próprios ob-
jetivos, como criar movimento na loja, ou aumentar margens) e um nível de
cooperação (leva em conta os interesses pelo objetivo da outra parte).
70
O membro de um canal relativamente passivo (posição fraca ou repre-

sentada por um mal negociador) tem um estilo de abstenção ao lidar com o
conflito. Ele tenta evitar que o conflito aconteça, deixando de pressionar por
qualquer coisa e minimizando qualquer possibilidade de discussões.
Outra maneira de lidar com o conflito é sendo obsequioso com a outra

parte, concentrando-se mais nos objetivos dela do que nos próprios, esse é
um modelo ao contrário da abstenção, isto é na verdade mais um modo de
manter a paz chamado de acomodação. A acomodação é uma maneira pró-
-ativa de manter e fortalecer o relacionamento.
Uma estratégia de competição (ou agressão) envolve jogar um jogo que

nada soma, buscando satisfazer os próprios objetivos e ignorando os obje-
tivos da outra parte. Os membros do canal tendem a limitar o uso do estilo
agressivo, principalmente em relacionamento de longo prazo.
(THOMAS, K. In: COUGHLAN et al., 2002, p. 218)

Alta cooperação Colaboração ou reso-
lução de problemas.
Acomodação Transigência
Cooperação: interesse
pelos próprios resulta-
dos da outra parte.
Baixa agressividade Alta agressividade
Competição
Abstenção
ou agressão
Agressividade: interesse
pelos próprios resultados.
Baixa cooperação
Figura 2 – Estilos de resolução de conflito.
Relacionamentos próximos e compromissados são bem mais servidos por

uma estratégia de colaboração ou de resolução de problemas. Este é um estilo
ambicioso. O membro do canal que adota esta abordagem quer ter tudo –
atingir seus objetivos e os dos interlocutores, ambos com muita intensidade.
Muitas pessoas alegam estar interessadas nesta abordagem duplamente vi-
toriosa: está na moda e contribui para uma imagem e apresentação pública
favorável. Porém, para praticar essa abordagem é difícil. O estilo de colabo-
ração ao lidar com conflito requer um alto nível de recursos, principalmente
71
informações, tempo e energia. A resolução do problema exige criatividade

na tentativa de desenvolver uma solução mutuamente benéfica.
É claro que os conflitos também podem ser resolvidos pelo uso de in-
centivos econômicos, que são muito eficazes quando combinados com boa
comunicação. Incentivos particularmente bons são menos visíveis (e mais
difícil da concorrência imitar) e incentivam os membros de canais a fazer um
esforço ou um investimento e a assumir um certo risco para coletá-los.
O lado negativo do marketing de multicanais:

conflito de canal na IBM
(CESPEDES; COREY, 1990)
Quando a IBM acrescentou os microcomputadores a sua linha dos anos

1970, não podia vendê-los por meio de seu único canal existente represen-
tado por uma força de vendas de alto custo. Assim, em menos de 10 anos, a
empresa criou 18 novos canais para atingir os consumidores de microcompu-
tadores, incluindo revendedores, operações por catálogo, mala direta e tele-
marketing. Seu propósito era utilizar ampla variedade de canais eficazes em
termos de custo para atingir segmentos de compradores-alvo diferentes.
Entretanto, ao criar novos canais, uma empresa enfrenta a possibilidade de

ocorrer conflito de canal. De fato, os três conflitos seguintes surgiram na IBM:
conflito entre os gerentes de contas nacionais e os vendedores. Para ser efi-

caz, o gerente de conta nacional confia nos vendedores para visitarem
fábricas e escritórios localizados em seus territórios, muitas vezes, para
atenderem a chamadas urgentes. O vendedor pode atender às solici-
tações de vários gerentes de contas nacionais, o que pode prejudicar
sua programação de visitas e, consequentemente, suas comissões. Os
vendedores podem não cooperar com os gerentes de contas nacionais
quando isso conflita com seus interesses;
conflito entre vendedores e operadores de telemarketing. Frequentemen-

te, os vendedores ficam ressentidos quando sua empresa estabelece
uma operação de telemarketing para vender aos pequenos clientes.
72
Eles desejam o direito de contatar os clientes localizados em seus ter-

ritórios por telefone e ganhar comissão. Não desejam que a empresa
transfira esses clientes para serem atendidos por operadores de tele-
marketing. Todavia, a empresa informará que essa prática os libera para
atender a clientes maiores e ganhar maior comissão. Mesmo assim, o
vendedor não fica satisfeito;
conflito entre vendedor e revendedor. No grupo de revendedores incluem-

-se revendedores de valor agregado, que compram microcomputa-
dores IBM e os softwares necessários pelo comprador-alvo, e as lojas
especializadas em microcomputadores, que são um canal excelente
para vender pequenos equipamentos a consumidores e pequenas em-
presas. Em princípio, pressupõe-se que esses revendedores atendem
apenas a pequenos clientes, mas muitos deles trabalham com contas
maiores. Frequentemente, podem oferecer instalação de softwares es-
pecializados e treinamento, melhores serviços e preços mais baixos do
que os oferecidos pelos vendedores da própria IBM. Esses vendedores
ficam furiosos quando esses revendedores procuram seus clientes e os
veem como “concorrente” que interferem e prejudicam suas vendas.
Eles gostariam que a IBM parasse de trabalhar com revendedores por-
que estes atuam como concorrentes desleais. Entretanto, a empresa
perderia grande volume de vendas se eliminasse esses revendedores
bem-sucedidos. Como alternativa, decidiu comissionar os vendedores
pelas vendas efetivadas pelos revendedores em seus territórios.
Quando uma empresa como a IBM constata que uma porcentagem signi-
ficativa de seu faturamento está em conflito, precisa estabelecer fronteiras de
canal bem definidas. As fronteiras podem ser estabelecidas, tomando como
base as características dos clientes, a localização geográfica ou os produtos.
Por exemplo, a IBM pode exigir que seus revendedores de valor agregado pre-
parem sistemas de software para hospitais, limitando suas vendas a hospitais
com menos de 200 leitos (fronteira por tamanho de cliente). Ela pode usar
agentes em áreas rurais e revendedores em grandes cidades. Pode fornecer
um microcomputador modificado para ser vendido por revendedores, reser-
vando os modelos mais avançados para seus vendedores. Fronteiras de canal
bem definidas reduzirão alguns conflitos, mas permanecerá a dúvida sobre
quem deve cuidar de determinadas contas de categoria ambígua, como as
pequenas com mais rápida ascensão e as grandes com unidades de compra
descentralizadas.
73
1. Defina o que é conflito de canal?
2. Como podemos avaliar a intensidade e a importância dos conflitos de

canal?
3. Quais são as principais fontes de conflito de canal?
74
Composto de marketing
dos canais de distribuição
Jerome McCarthy, autor norte-americano da década de 1960, desenvol-

veu o conceito do mix de marketing, os famosos 4Ps. Conceito depois popu-
larizado por Philip Kotler. O mix nada mais é do que o composto de marke-
ting, ou seja, para gerir o marketing é necessário que possamos controlar e
trabalhar nas seguintes variáveis:
P de product = produto
P de price = preço
P de promotion = promoção
P de place = praça ou ponto de venda (PDV)
Os canais de marketing representam o P de place, ou seja, é a relação do

local onde será vendido o produto ou serviço. Neste capítulo vamos avaliar
a interação entre os canais de marketing e as outras variáveis como produto,
preço e promoção.
P de produto
O desenvolvimento de novos produtos é um desafio enfrentado por, vir-
tualmente, todos os produtos e fabricantes que servem aos mercados, seja
industrial ou consumidor final. As novas tecnologias, as preferências mutan-
tes dos consumidores e as forças competitivas contribuirão sempre para a
necessidade de lançamento de novos produtos. Porém, a taxa sucesso de
novos produtos é demasiadamente baixa. As empresas de produto de con-
sumo lançam mais de 20 000 novos produtos a cada ano. Entretanto, apenas
25% permanecem na distribuição por mais de dois anos1, mesmo com forte 1
SHILLER, Z et al. Make
it simple. The Wall Street
abertura de propaganda nacional. Além disso, muitos dos sobreviventes de Journal. set. 1996 In: RO-
SENBLOOM, 2002, p. 260.
dois anos, não chegam aos cinco anos. Assim a taxa de fracasso de 90% não é
incomum para algumas empresas. Por isso os fabricantes precisam fazer um
melhor trabalho de planejamento e de desenvolvimento de novos produtos,
se esperam reduzir materialmente essas altas taxas de fracasso.
Novos produtos e a gestão do canal

O sucesso de novos produtos depende de muitos fatores, como a inova-
ção e a qualidade, o preço e a promoção eficaz, a natureza da demanda do
2
Timing: palavra de origem cliente, os fatores competitivos, o timing2 e muitos outros. Um desses “outros”
inglesa, que quando pro-
nunciada no mundo dos
negócios ou esportes, por
fatores é o grau de suporte que o novo produto recebe dos membros de
exemplo, significa: “O tem-
po certo e necessário para
canal. Sem um alto nível de colaboração dos membros de canal, é muito mais
cada coisa acontecer”.
difícil obter a aceitação do mercado para um novo produto. Contudo, é cru-
cial que os gestores analisem as possíveis implicações no planejamento e no
desenvolvimento de novos produtos. O foco dessa análise deve estar no que
pode ser feito no estágio de planejamento e desenvolvimento para promo-
ver maior nível de cooperação dos membros de canal e obter um mercado
bem-sucedido para o produto. Embora existam muitas questões possíveis as
quais o gerenciamento de canal possa considerar, dependendo do tipo de
setor e das circunstâncias específicas envolvidas, as cinco questões seguintes
são frequentemente importantes para a ampla variedade de canais:
Que contribuições, se houver, podem ser oferecidas pelos membros

de canal no planejamento de novos produtos?
O que tem sido feito para assegurar que os novos produtos serão acei-
tos pelos membros de canal?
Os novos produtos ajustam-se aos sortimentos atuais dos membros

de canal?
Alguma educação e treinamento especial serão necessários para pre-

parar os membros de canal a fazer um trabalho de vendas eficaz para
os novos produtos?
O produto causará algum problema especial aos membros de canal?
Um modo eficiente de aumentar o entusiasmo e a aceitação de novos

produtos pelos membros de canal é estimular sua participação no estágio
de geração de ideias, durante o planejamento e obter feedback no estágio
de testes de mercado.
Entretanto, solicitar a contribuição dos membros de canal no planejamen-

to de novos produtos, pode exigir que o fabricante o mantenha informado
sobre os planos de novos produtos. Muitos são bastante sensíveis sobre
esses planos por razões competitivas, e são relutantes em divulgá-los aos
membros de canal até o momento do lançamento de novos produtos. Em
78
alguns casos o tipo de segredo pode ser justificado. Contudo, se as conside-

rações competitivas não exigirem segredo, o fabricante tem pouco a perder
e muito a ganhar ao obter a contribuição e ao compartilhar planos de novos
produtos com seus membros de canal. É mais provável que eles fiquem mais
entusiasmados em apoiar os novos produtos quando participam de seu
desenvolvimento.
Aceitação de novos produtos

Sem dúvida, para um novo produto ser bem-sucedido, ele deve ser aceito
pelos usuários finais, todavia, o sucesso também depende igualmente da
aceitação dos membros de canal, pelos quais passam o novo produto antes
de chegar ao cliente final. Deve-se enfatizar que os atributos do produto que
atraem o usuário final, são diferentes dos que atraem os membros de canal.
Enquanto os usuários finais estão mais preocupados com o desempenho do
produto quando usado, os membros de canal estão muito mais interessados
em como o produto venderá, se será mais fácil de estocar ou exibir e o mais
importante, se será rentável.
Examinando primeiro a vendagem de um novo produto, o fator-chave é

a percepção dos membros de canal. Especificamente, eles têm de acreditar
que podem vender o produto, ou então ficarão entusiasmados.
Para fazer com que os membros do canal aceitem novos produtos, o

problema com a facilidade de estocagem e de exibição tornou-se mais
importante do que nunca, na medida em que o maior número de novos
produtos compete por espaço na prateleira e finalmente a importância do
potencial de rentabilidade dos novos produtos para os membros de canal
não podem ser subestimados. Os varejistas estão sobrecarregados com
produtos que os consumidores dificilmente comprarão. Conforme pesquisa
pela consultoria americana Kurt Salmon Associates, quase 25% dos 30 000
produtos de um supermercado típico vendem menos de uma unidade por
3
mês3. Talvez, ainda o mais surpreendente nas categorias de produto de higiene In: ROSENBLOOM, 2002,
p. 262.
pessoal e de artigos para o lar, 84,5% das vendas são geradas por apenas
7,6% dos produtos. Linhas de produtos e sistemas de preços complicados
também criam grandes dores de cabeça aos varejistas, na medida em
que tentam descobrir quanto os produtos realmente estão custando, em
meio a promoções, descontos e ofertas especiais. Por exemplo, um estudo
conduzido pela Andersen Consulting constatou que, como resultado de tais
79
complexidades, 38% de todas as faturas de produtos de mercearia (em que tais

ofertas são mais comuns) contém erros. Como resultado dessa experiência,
os varejistas tornaram-se céticos, mesmo incrédulos sobre o potencial de
rentabilidade do bombardeio de novos produtos a eles oferecidos. Assim, a
oportunidade para os varejistas terem um produto não rentável “perdido em
seus estoques”, vem tornando-se crescentemente remota. Os varejistas em
crescente extensão e também os atacadistas reconhecem que o único ativo
real que têm para vender é o espaço na prateleira. Em decorrência disso, não
estão mais permitindo que esse espaço tão precioso seja saturado por uma
proliferação de produtos não rentáveis.
Posicionando um novo produto

O composto de produtos específicos vendidos por determinado membro
do canal é denominado sortimento. Todos os produtos oferecidos por um su-
permercado, loja de departamentos etc. constituem sortimento de produtos
de que dependem para gerar vendas. Assim, o sortimento de um membro
do canal é análogo ao composto do produto de um fabricante.
Quando um fabricante desenvolve um novo produto, está acrescentan-

do-o a seu composto de produtos. Presumivelmente durante o desenvolvi-
mento do novo produto, alguma consideração tem sido feita na medida em
que ele se ajusta ao composto de produtos em termos de produção e ma-
rketing. Em resumo, provavelmente o fabricante avaliou se há capacidade
de produzir e vender de forma eficiente o produto. Uma consideração-chave
dessa avaliação do ponto de vista de marketing deve ser: se os membros de
canal existentes considerarão o produto apropriado para acrescentar a seus
sortimentos.
Os gestores devem tentar saber se os membros de canal sentem-se com-

petentes para lidar com os novos produtos. Se sentem náuseas apenas com
a ideia de acrescentar um novo produto ao sortimento existente, o fabrican-
te deve tomar algumas providências para identificar os problemas, antes de
lançar o novo produto.
Estratégias
A gestão estratégica da linha de produtos é um desafio enfrentado por
todos os fabricantes. Nenhuma linha de produtos pode ser deixada ao acaso
80
e parada no tempo se o interesse do fabricante for manter viável e rentável

sua linha de produtos e para isso é fundamental desenvolver estratégias cor-
retas e bem-sucedidas.
As estratégias de produto bem-sucedidas dependem de vários fatores,

como a qualidade, o grau de inovação ou a sofisticação tecnológica do pro-
duto, a capacidade dos gerentes encarregados de sua supervisão, a capa-
cidade e as condições financeiras da empresa em fornecer o suporte pro-
mocional, frequentemente, necessário para implantar essas estratégias etc.
Outro fator frequentemente subestimado é o papel exercido pelos membros
de canal na implantação das estratégias de produto. Uma vez que a maioria
dos fabricantes não vende diretamente seus produtos aos usuários finais,
em algum tempo terão que solicitar aos membros de canal que implemen-
tem as estratégias do produto originalmente formuladas. Assim, o sucesso
dessas estratégias, pelo menos em alguma extensão – e às vezes, em grande
extensão –, depende da eficácia dos membros de canal em programarem as
estratégias de produto do fabricante.
Essa interface entre a estratégia de produto e a gestão do canal será dis-

cutida para várias estratégias diferentes de produto. Entre as mais importan-
tes para a ampla variedade de fabricantes estão:
a estratégia de diferenciação do produto – a diferenciação do pro-

duto é a estratégia mais utilizada, em essência ela representa a tentati-
va do fabricante de retratar um produto ou produtos como diferentes
da concorrência e, assim, mais desejável para a compra, muito embora
o preço possa ser mais alto. A verdadeira chave para a criação de um
produto diferenciado é fazer com que o consumidor perceba nele al-
guma diferença significativa;
a estratégia de posicionamento do produto – o posicionamento

também é amplamente utilizado, basicamente o posicionamento se
refere à tentativa de um fabricante ter consumidores que percebem os
produtos de maneira particular em relação aos concorrentes. Se isso
for realizado, o produto estará “posicionado” nas mentes dos consumi-
dores como uma alternativa a outros produtos que estejam atualmen-
te em uso;
as estratégias de expansão e contração da linha de produtos – após

algum período de tempo, a maioria dos fabricantes acha necessário
expandir ou contrair suas linhas de produto. O fabricante acrescenta
81
produtos à medida que elimina outros, que estão na fase final do ciclo
de vida, ou que estão vendendo muito pouco. Tais estratégias de ex-
pansão de linha e de eliminação podem criar problemas de relaciona-
mento com os membros de canal, porque é muito difícil encontrar um
“composto” perfeito de produtos na linha que os satisfará;
as estratégias de trading up e de trading down – diretamente rela-

cionada à expansão e à contração da linha de produtos está a estraté-
gia de produto de trading up e trading down. A estratégia trading up
refere-se ao acréscimo de produtos substancialmente mais caros que
outros produtos de linha, enquanto que a estratégia de trading down
é, essencialmente, o oposto. Essas estratégias podem ser arriscadas
por refletirem mudanças substanciais na base normal de operações da
empresa, afinal quando um fabricante abandona sua faixa normal de
ofertas de produto, deve obter a confiança dos que estarão envolvidos
em sua venda. Ignorar essa exigência quase sempre resulta na falta
de cooperação dos membros de canal para a promoção de um novo
produto;
estratégias de marca – a maioria dos fabricantes tem várias opiniões

à disposição quando considera as estratégias de marca de produto.
Pode vender todos os seus produtos:
sob uma marca nacional;
sob várias marcas nacionais (uma “família” de marcas);
sob marcas privadas ou;
sob marcas nacionais e privadas.
Os fabricantes podem ter outras opções dentro dessas quatro. Por exem-
plo, um fabricante de marca nacional pode decidir vender apenas certas
linhas de produtos de suas marcas por meio de tipos específicos, por meio
de canal. Para citar um exemplo: a Goodyear usa designações de modelos
diferentes para os pneus que vende mediante varejista de massa, como o
Wal-Mart, e de revendedores independentes menores, de modo que esses
4
RAJU, N. Goodyear plan membros de canal não pareçam estar concorrendo entre si4;
to offer dealers exclusive
lines. Wall Street Jour-
nal. Jan. 1995. In: ROSEN-
BLOOM, 2002, p. 274.
estratégia de serviço do produto – muitos produtos industriais ou
de consumo exigem serviço de pós-venda. Assim os fabricantes desses
produtos devem fazer algumas previsões para o serviço de pós-venda,
82
oferecendo-o diretamente na fábrica, mediante sua própria rede de

centros de serviço ou de membros do canal, por centros de serviço
independentes ou por uma combinação dessas organizações.
Os gestores devem entender os inter-relacionamentos dessas estratégias

de produtos com as estratégias de gestão do canal e tentar usar a gestão
do canal para apoiar a implementação bem-sucedida das estratégias de
produto.
P de preço
Estudos realizados por executivos de marketing de alto nível constatam
que as decisões de preço causam-lhe mais preocupação do que qualquer
outra área de decisão estratégica de marketing, incluindo lançamentos de
novos produtos, promoção e mudanças nos padrões de distribuição. Esse
tipo de preocupação sobre a estratégia de preço, talvez mais do que qual-
quer outra variável do marketing mix, é visto como diretamente vinculado
ao resultado da empresa.
Entretanto estranhamente, o preço tem recebido menos atenção do que

outros assuntos na bibliografia de marketing (MONROE, 1979), além disso,
na bibliografia que trata de preço, a maior parte foca a estratégia de preço
em relação ao mercado-alvo visado pela empresa. A estratégia de preço re-
lacionada à gestão do canal tem recebido menor atenção. Todavia, há muitas
interfaces potencias entre a estratégia de preços e a gestão de canal, antes
de comentar sobre elas é importante estar familiarizado com a estrutura e a
anatomia básica do preço do canal, porque todos os assuntos aqui discuti-
dos estão de um modo ou outro relacionados.
Estrutura de preços e sua anatomia

O preço do canal de marketing pode ser imaginado por analogia à dis-
tribuição de “fatias de um bolo”. Isto é, cada um dos participantes nos vários
níveis de canal deseja parte do preço total (preço pago pelo comprador final)
suficiente para cobrir seus custos e fornecer lucro desejado. Para ilustrar isso,
consideremos o diagrama mostrado na figura 1, que mostra a estrutura de
preço no canal para um estojo de cordas de guitarra com preço de lista de
R$10,00. A figura identifica os custos, os preços cobrados e as margens brutas
recebidas pelos participantes do canal. A estrutura está baseada em um des-
83
conto ao consumidor de 25% sobre o preço de lista, um desconto comercial

de 50% sobre esse preço ao varejista e 66% de desconto para o distribuidor.
Assim o consumidor está disposto a comprar as cordas por R$7,50, o varejista
por R$5,00, enquanto o distribuidor por R$3,40. Assumiu-se que o fabrican-
te estava em condições de produzir as cordas por R$2,50. O preço final de
R$7,50 pago pelo consumidor, representando um desconto de 25% sobre o
preço de lista, está baseado na suposição da maior probabilidade de o vare-
jista ter que dar esse desconto para enfrentar a situação competitiva de seu
mercado local.

Custo de fabricação das Fabricante
cordas = R$2,50.
Margem bruta recebida
R$0,90 pelo fabricante na venda
das cordas ao distribuidor.
Desconto comercial para o
distribuidor = 66% Distribuidor
Custos para o distribuidor = R$3,40.
R$1,60 pelo distribuidor na venda
das cordas ao varejista.
varejista = 50% Varejista
Custos para o varejista = R$5,00.
R$2,50 pelo varejista na venda das
cordas ao consumidor.
consumidor = 25% Consumidor
Custos para o consumidor = R$7,50.
Figura 1 – Anatomia da estrutura de preço no canal.
As margens brutas mostradas do lado direito da figura 1 representam os

pagamentos pelos serviços individualmente prestados pelos participantes
do canal. Por exemplo, os R$2,50 recebidos pelo varejista são a compensa-
ção pelo desempenho das tarefas de distribuição necessárias para tornar as
cordas convenientemente disponíveis aos músicos profissionais e amadores.
O R$1,60 de margem bruta recebida pelo distribuidor deve remunerá-lo pela
disponibilização do produto ao varejista nas pequenas quantidades dese-
jadas. Finalmente, os R$0,90 recebidos pelo fabricante, devem remunerá-lo
pelas tarefas envolvida na disponibilização de cordas em grandes quantida-
des ao distribuidor. A figura 2 fornece um resumo dos dados contidos na
figura 1, acompanhado das porcentagens de margem bruta para os vários
participantes do canal.
84

Dados do Margem
Margem
preço Desconto Markup em bruta sobre
Custo bruta sobre o
Partici- comercial valores o preço de
custo
pantes do canal venda
(1) (2)
Fabricante R$2,50 R$0,90
26,5% 36%
(3) (4)
Distribuidor 66% R$3,40 R$1,60
32% 47,1%
(5) (6)
Varejista 50% R$5,00 R$2,50
33,3% 50%
Consumidor 25% R$7,50
Figura 2 – Resumo da estrutura de preço no canal com preço de lista a R$10,00.
Os descontos comerciais e as margens brutas mostradas nas figuras 1 e 2

são típicos desse setor industrial e dessa categoria específica de produto. Para
outros setores e categorias de produtos, esses números, sem dúvida, terão
grandes variações. Todavia, o conceito básico é essencialmente o mesmo –
cada participante do canal deseja um preço que proporcione uma margem
bruta suficiente para cobrir seus custos e dar algum lucro. Assim, o membro
do canal apenas venderá um produto, se a margem fornecida for suficiente
para cobrir os custos de estocagem e de venda e proporcionar algum lucro.
Embora essa generalização não envolva todos os produtos, todas as vezes, ela
é valida para a maioria dos produtos, principalmente a longo prazo.
Estratégias de preços no canal

Os gestores devem sempre estar a par de uma regra importante quando
avaliarem o preço do produto ou desenvolverem uma estratégia. Podemos
descrever da seguinte forma: não é suficiente basear as decisões de preços
apenas no mercado, nas considerações internas de custo e fatores compe-
titivos. Principalmente para as empresas que usam membros independen-
tes de canal, uma consideração explícita de como essas decisões afetam o
comportamento dos membros de canal é parte importante da estratégia de
preços. Especificamente, se eles perceberem que a estratégia de preços do
fabricante está alinhada com seus próprios interesses, é mais provável que
forneçam maior nível de cooperação. Se por outro lado, as decisões de preço
do fabricante refletem desconhecimento das necessidades dos membros de
canal ou parecem agir contra eles, é mais provável que resultem em menor
cooperação ou mesmo até em conflito. Assim o principal desafio que deve
ser enfrentado pelos gestores é ajudar a implementar estratégias de preços
85
que promovam a cooperação entre seus membros e minimizem conflito. Os

responsáveis devem participar das decisões do fabricante para que suas con-
siderações sejam ouvidas.

Principais áreas de consideração em uma decisão de preços do fabricante
Considerações Considerações de Considerações Considerações

internas de custos mercado-alvo competitivas do canal
O gestor responsável pelo canal deve

focar as considerações do canal e
trabalhar para incorporá-las nas
decisões de preço da empresa
Figura 3 – Consideração nas decisões de preços que envolvem os membros do canal.
A figura 3 ajuda a ilustrar esse papel. A atenção dos gestores deve estar
nas considerações envolvidas na tomada de decisões de preço. Por exemplo,
tomemos a decisão de um fabricante de diminuir o preço de um produto. Os
membros do canal podem ter muitas reações a essa decisão – algumas po-
sitivas, enquanto outras contrárias ao ponto de vista do fabricante. A seguir,
listamos algumas possíveis reações mais comuns dos membros do canal a
uma decisão do fabricante de reduzir os preços ao comprador final:
podem esperar o corte de preços para aumentarem seus volumes de

vendas e de rentabilidade;
podem relutar em vender o produto devido ao possível efeito do corte

de preço sobre a imagem de qualidade do produto;
podem estar preocupados com o corte de preço sobre as imagens de

suas empresas porque os clientes podem associar o preço baixo à mer-
cadoria medíocre;
podem ressentir-se da redução de suas margens em decorrência do

corte de preços;
podem estar preocupados com a desvalorização de seus estoques

após o corte de preço;
podem sentir-se ameaçados pela possível proliferação de cortes de

preço por parte dos concorrentes;
86
podem ressentir-se com a perda de estabilidade em decorrência do

corte de preço;
podem ficar em dúvida sobre o reflexo do corte de preço nas futuras

políticas de preço do fabricante.
Existem cinco questões importantes quando se retrata a questão preço,

que é provavelmente enfrentada pelo fabricante uma vez ou outra. A primeira
questão trata do controle de preços do canal. Em geral, se um fabricante procu-
ra exercer controle sobre as políticas de preço dos membros de canal deve-se
evitar a coerção e, ao contrário, usar abordagens de persuasão amigável, que
lhes permitam decidir se desejam atender às políticas de preço do fabricante.
A segunda questão de preço cuida do impacto das grandes mudanças na

política de preço sobre o comportamento dos membros de canal. Sempre
que possível, o fabricante deve tentar prever as reações dos membros do
canal e essas mudanças, antes delas serem implementadas. Já a terceira
questão lida com a transferência dos aumentos de preço do canal. Quando
os membros do canal não podem transferir os aumentos de preço, devem
absorvê-los. Em alguns casos isso resulta não apenas em grandes dificulda-
des financeiras, mas também muita má-vontade. Frequentemente, os fabri-
cantes devem esforçar-se mais para considerar outras opções ou estratégias
que venham a reduzir os efeitos negativos de tais aumentos de preço sobre
os membros do canal.
A quarta questão enfoca o uso de incentivos de preço. Embora alguns

incentivos produzam fortes estímulos negativos sobre a demanda dos pro-
dutos do fabricante, a elasticidade de preço que reflete a reação do consu-
midor pode não ser a mesma para os membros do canal. Em decorrência,
os membros do canal podem responder com menor entusiasmo à promo-
ção de preço. Assim, os fabricantes devem tentar oferecer a eles incentivos
de preço pelo menos tão atraentes quanto oferecidos aos consumidores, se
pretendem obter forte apoio dos membros do canal.
A quinta e última questão diz respeito aos problemas criados pelo mer-
cado paralelo e pelo livre comércio sobre as estratégias e políticas de preço
do fabricante. Embora não haja respostas fáceis a curto prazo para esses
problemas, num prazo mais longo os canais mais fortemente controlados
e maior distribuição seletiva, acompanhados de mudanças nas preferências
dos consumidores por maior nível de serviços, podem limitar o crescimento
do mercado paralelo e do livre comércio.
87
P de promoção
Em razão da maioria dos fabricantes não vender diretamente a seus mer-
cados-alvo finais, dependem de seus membros de canal para ajudar a fazer a
comunicação. Entretanto como enfatizamos desde que os membros do canal
são empresas independentes, o grau de controle que o fabricante pode exercer
sobre como os produtos são vendidos após estarem em posse dos membros
do canal é reduzido. Assim, a eficácia da estratégia de comunicação global do
fabricante depende de quão habilitado ele está para assegurar a cooperação
dos membros do canal independentes na comunicação dos produtos.
Alguns fabricantes confiam quase totalmente em comunicação na forma
de propaganda a seus mercados-alvos para “puxar” seus produtos por meio
do canal e, indiretamente, assegurar a colaboração dos membros do canal.
A crença básica denominada estratégia de puxar é que, ao construir forte de-
manda do consumidor (ou usuário industrial) para um produto, o fabricante
forçará os membros do canal a promovê-lo automaticamente, porque é de
seu próprio interesse fazer isso.
Embora haja certo mérito em longo prazo na estratégia de puxar, em
muitos casos, ela é insuficiente para assegurar o forte suporte promocional
dos membros do canal. Ao contrário, o fabricante também necessita traba-
lhar mais diretamente com os membros do canal para desenvolver essa co-
municação. Essa abordagem de comunicação por meio de canal de marke-
ting, denominada estratégia de empurrar, exige um envolvimento mais direto
do fabricante com os membros do canal no uso de suas estratégias promo-
cionais e de incentivo. A figura 4 ilustra as abordagens de puxar e empurrar. (ROSENBLOOM, 2002, p. 283)
Estratégia de puxar Estratégia de empurrar
Fabricante Fabricante
1* 2 3 +
Membros do canal Membros do canal
Usuários finais: Usuários finais:

consumidor ou industrial consumidor ou industrial
* os números indicam a Fluxo de comunicação

sequência dos fluxos
Fluxo de negociação
+ a sequência de fluxos
é simultânea Fluxo de produto
Figura 4 – Estratégias para promoção de puxar versus empurrar.

88
As estratégias de comunicação de empurrar que envolvem os membros

do canal podem ser classificadas em seis categorias gerais:
propaganda cooperada;
concessões promocionais;
mostruários e suportes de vendas;
promoções em loja;
concursos e incentivos;
acordos promocionais especiais e campanhas comerciais.
Essas categorias ajudam nas estratégias de empurrar no sentido sempre

de desenvolver as melhores estratégias para colocar os produtos nos canais
de marketing.
As promoções são direitos adquiridos do consumidor?

(ROSENBLOOM, 2002)
A cuponagem teve início há 100 anos em Atlanta quando a farmacêutica

Asa Chandler distribuía a seus clientes pequenos pedaços de papel escrito à
mão que dava direito a uma garrafa de Coca-Cola. Desde então, os cupons
promocionais tornaram-se uma enorme indústria com produção anual de 269
bilhões. Os emissores de cupons gastam cerca de US$6,5 bilhões por ano, pro-
duzindo e distribuindo cupons, cujo valor de face representa cerca de US$180
bilhões. A quantidade de papel necessária para produzir tantos cupons exige,
anualmente, oito milhões de árvores!
Todavia, com essa produção maciça de cupons distribuída via inserções

em jornais, correio ou diretamente nas lojas, em todas as grandes e peque-
nas cidades do país, apenas 2% dos US$180 bilhões em cupons são, realmen-
te, trocados pelos consumidores. Isso representa apenas US$3,6 bilhões ou
apenas metade do custo de US$6,5 bilhões para produzi-los e distribuí-los.
A Procter & Gamble, no espírito do “basta de desperdício”, decidiu mudar

tudo isso ao tentar liderar um movimento para eliminar a prática da cupona-
89
gem. Em vez de emitir cupons, a P&G passaria a oferecer preços baixos todos
os dias. Essa ação não foi implementada de uma só vez. A empresa fez um
teste em três cidades do Estado de New York: Syracure, Buffalo e Rochester.
Eram cidades que possuíam os níveis mais elevados na troca de cupons, razão
pela qual foram escolhidas. Se a eliminação dos cupons fosse possível nessas
cidades, seria comparativamente mais fácil fazer o mesmo em todo o país.
A pesquisa da P&G não deu bons resultados. As reações nessas cidades

representaram o equivalente a bilhões de cupons jogados em um ventilador
gigante! As reações negativas decorreram não apenas de grande número de
consumidores individuais ou de grupos de consumidores, mas também de
políticos e órgãos governamentais. Dezenas de jornais dos Estados Unidos
e do exterior noticiaram o fato no momento em que o procurador-geral do
Estado de New York iniciou uma investigação antitruste.
O resultado confirmou que os consumidores adoravam os cupons, fossem

ou não trocados. De fato, uma pesquisa realizada por um político local mos-
trou que 95% dos entrevistados afirmaram que recortavam os cupons e 67%
estavam contra a ideia da P&G.
Em face da surpreendente oposição para a eliminação dos cupons, que,

possivelmente, economizaria bilhões de dólares dos consumidores e milhões
de árvores do meio ambiente, a P&G decidiu desistir de sua “nobre iniciativa”
e voltou atrás com os atraentes cupons. Embora os direitos constitucionais
nada digam se os cupons promocionais são direitos adquiridos, o importante
é que os consumidores, aparentemente, acham que sim.
Atividade de aplicação
1. Por que é importante o lançamento de novos produtos ao mesmo tem-
po em que há um grande índice de fracasso desses lançamentos?
2. Qual é a importância dos canais de marketing nas estratégias de lan-

çamentos dos produtos?
3. Explique as diferenças entre as estratégias de puxar e de empurrar?
90
Instituições de canais
de distribuição – varejo
O varejo moderno é extremamente competitivo e orientado para a inova-

ção. Ele é formado por uma variedade cada vez maior de instituições e cons-
tantemente afetado por um ambiente altamente mutável. Este capítulo visa
descrever como os varejistas se posicionam neste ambiente e discutir alguns
acontecimentos significativos mais importantes que fizeram do varejo um
ambiente tão volátil. Entender essas mudanças ajudará os gestores a res-
ponder às pressões de “baixo para cima” ao formatar estratégias e projetar
sistemas de distribuição.
Definição do varejo
Segundo Coughlan (2002, p. 308) o varejo consiste nas atividades envolvidas
de venda de bens e serviços para o consumo pessoal dos consumidores finais.
Portanto, uma venda a varejo é aquela na qual o comprador é um consumidor
final, em oposição a um comprador industrial. Em contraste com as vendas dos
atacadistas (isto é, as compras para revenda ou para uso comercial, industrial ou
institucional), o motivo de compra em uma venda a varejo sempre é a satisfa-
ção pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado.
Embora a distinção entre vendas no varejo e no atacado possa parecer

banal, na verdade ele é muito importante, porque as razões para a compra
são fundamentais para segmentar o mercado. Empresas que vendem com-
putadores pessoais para alunos do Ensino Médio fazerem seus deveres de
casa (ou usar jogos de computadores) estão engajadas em fazer vendas a
varejo. Há varejistas que fazem venda tanto no varejo quanto no atacado, e
eles precisam entender as diferenças desses segmentos diversos de merca-
do, apesar de serem servidos pelo mesmo estabelecimento varejista.
Para Kotler (1998, p. 493) o varejo inclui todas as atividades envolvidas na

venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para seu uso
pessoal. Um varejo, ou loja de varejo, é qualquer empresa cujo volume de
vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos
lotes. Nesta análise Kotler se fixa no conceito de “pequenos lotes”, que se rela-
ciona com o exemplo anterior na venda feita a um aluno do Ensino Médio.
A maneira como um varejista escolhe se posicionar no mercado afeta de

modo significativo sua competitividade e seu desempenho. Os varejistas
fazem escolhas baseadas nas características de suas empresas pelo lado do
custo e da demanda. Por parte do custo, eles costumam concentrar-se em
objetivos relativos à margem e à rotatividade de estoque. Por parte da de-
manda, os varejistas escolhem quais são as prestações de serviços que eles
fornecerão a seus compradores.
Tipos de varejistas
As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgin-
do. Diversas classificações têm sido propostas, aqui colocaremos as lojas de
varejo, varejos sem loja e organizações varejistas.
Lojas de varejo
Os consumidores podem comprar atualmente bens e serviços em uma
ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes, muitas
das quais são encontradas na maioria dos países, classificam-se em sete cate-
gorias. Veja a tabela 1.
Tabela 1 – Principais tipos de varejistas
(KOTLER, 1998, p. 494-495. Adaptado)

Tipo Descrição Exemplo
Lojas de Vendem uma linha de produtos estreita com um pro- Livrarias Saraiva e
fundo sortimento dentro dessa linha: roupas, materiais Cultura, loja esporti-
especialidade esportivos, móveis, livraria etc. va Decatlhon.
Vendem várias linhas de produtos, tipicamente roupas, C&A, Riachuelo, Lojas
Lojas de móveis e utilidades domésticas, em que cada linha é Renner, Pernambu-
departamentos operada como um departamento separado, administra- canas, Casas Bahia,
do por compradores especializados. Ricardo Eletro etc.
Relativamente grandes, operam com custo baixo, mar-
gem pequena, volume elevado, autosserviço projetado
O Dia, CompreBem,
Supermercados para atender às necessidades totais dos consumidores
Futurama etc.
em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e
de limpeza e produtos para manutenção do lar.
Área de vendas com grande metragem. Oferece o que
Superlojas e os consumidores costumam comprar, além de serviços Carrefour, Pão de
hipermercados como lavanderia, conserto de sapatos, óticas, loterias e Açúcar, Wal-Mart.
farmácias.
São lojas relativamente pequenas, localizadas próximas
Lojas de Lojas Am Pm, BR
às áreas residenciais, permanecendo abertas além do
conveniência Mania.
horário normal.
94
Tipo Descrição Exemplo

Possui mercadorias padrão ou especialidades vendidas
Loja de Assai, Atacadão,
a preços mais baixos, com margens menores e volumes
descontos Roldão etc.
maiores.
São lojas de médias
Varejistas dimensões que
Possui sobras de mercadorias, pontas de estoque e pro- ficam geralmente
off-price dutos com defeitos a preços inferiores aos de varejo. localizadas nas prin-
(liquidação) cipais ruas comer-
ciais das cidades.
Talvez o tipo de varejo mais conhecido é a loja de departamentos, no

Brasil podemos citar várias delas como C&A, Riachuelo, Lojas Renner, Per-
nambucanas, Casas Bahia, Ricardo Eletro, Magazine Luiza, Lojas Colombo,
Lojas Cem etc. Esse tipo de varejo é mais conhecido pelo público em geral
devido a sua grande exposição nos meios de comunicação no sentido de
atrair clientes às suas lojas.
Assim como os produtos, os tipos de lojas passam por estágios de cresci-

mento e declínio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo1 Um 1
DAVIDSON, W. R. et al.
Retail life cycle. Harvard
tipo de loja surge, desfruta de período de crescimento acelerado, atinge a Business Review, p. 89-96,
1976 In: KOTLER, 1998,
maturidade e depois declina. As formas mais antigas de varejo demoraram p. 496.
muitos anos para atingir a maturidade, mas as formas mais novas chegam
à maturidade muito mais cedo. A loja de departamentos demorou 80 anos
para atingir a maturidade, enquanto as lojas de fábrica, uma forma mais mo-
derna, chegaram à maturidade em 10 anos.
Uma razão para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar os va-
rejos tradicionais é dada pela hipótese conhecida como roda de varejo. As
lojas convencionais típicas oferecem muitos serviços aos seus consumidores
e os preços de seus produtos cobrem os custos envolvidos nesta prática. Isso
oferece uma oportunidade para o aparecimento de novos tipos de lojas que
oferecem preços menores, serviços limitados e menos status. Para termos
uma ideia, nos Estados Unidos existe um modelo de varejo que não foi des-
crito na tabela 1 que são showrooms de venda por catálogo. São empresas
que vendem uma seleção ampla de bens e marcas conhecidas que permitem
markup alto, giro rápido e descontos nos preços. O sortimento oferecido inclui
joias, ferramentas elétricas, câmeras fotográficas, malas de viagem, pequenos
eletrodomésticos, brinquedos e materiais esportivos. Os consumidores esco-
lhem os bens em catálogos, que depois são retirados na área de expedição do
showroom. Ganham dinheiro cortando custos, reduzindo a margem de lucro
e vendendo barato, o que possibilita maior volume de vendas.
95
Grande número de compradores usa as lojas convencionais para decidir

o que comprar e depois se dirige a lojas de descontos para fazer a compra. À
medida que essas lojas de descontos aumentam sua participação no merca-
do, elas oferecem maiores serviços e melhoram suas instalações. Entretanto,
com o aumento de custos são obrigadas a aumentar os preços até ficarem si-
milares às lojas tradicionais que substituíram. Como consequência, tornam-
-se vulneráveis a novos tipos de operações de baixo custo e margem baixa.
Essa hipótese explica parcialmente o sucesso inicial e os problemas atuais
das lojas de departamentos, e mais recentemente, das lojas de descontos.
Novos tipos de lojas surgem para oferecer as preferências variadas em

relação a diferentes níveis e tipos de serviços. Os varejistas da maioria das
categorias de produtos podem posicionar-se ao oferecer um entre quatro
níveis de serviços:
varejo de autosserviço – é a base de todas as operações de desconto.

Muitos consumidores estão dispostos a assumir seu próprio processo
de localizar, comparar e selecionar produtos para economizar dinhei-
ro. Exemplo: supermercados e hipermercados;
varejo de autosseleção – envolve os consumidores na procura de bens,

com alguma assistência de vendedores. Eles completam suas transa-
ções pedindo o auxílio de um vendedor na compra de algum item. As
organizações de autosseleção têm maiores custos operacionais do que
os de varejos de autosserviço porque exigem maior número de funcio-
nários. Exemplo: C&A, Pernambucanas, Riachuelo etc.;
varejo de serviço limitado – fornece mais assistência de vendas em ra-

zão de oferecer maior número de produtos de compra comparada que
demandam informação dos vendedores. As lojas também oferecem
serviços, como privilégios de crédito e de devolução de mercadorias,
o que não é comumente encontrado em lojas que oferecem poucos
serviços. Como consequência, os varejos de serviço limitado têm custos
operacionais mais elevados. Exemplo: Casas Bahia, Fast Shop etc.;
varejo de serviço completo – é composto por lojas que possuem ven-

dedores preparados para orientar o consumidor em todas as fases do
processo de localização, comparação e seleção para a compra. Os consu-
midores que gostam de ser atendidos preferem esse tipo de loja. O alto
custo com funcionários, juntamente com a maior proporção de bens de
especialidade e de giro baixo, políticas mais liberais para a devolução de
96
mercadorias, vários planos de financiamento e formas informais de cré-

dito que podem gerar inadimplência resultam em um varejo de custo
elevado. Exemplo: joalherias, ópticas e lojas de roupas etc.
Ao combinar esses diferentes níveis de serviços com os amplos sortimen-

tos de produtos, podemos distinguir quatro estratégias de posicionamento
disponíveis aos varejistas, que são identificadas nos quadrantes da figura 1.
1 4
Ampla
(GREGOR, W. T.; FRIARS, E. M. Money Merchandising: retail

revoltuion in consumer financial service. Cambrige, 1982
In: KOTLER, 1998, p. 497. Adaptado.)
Amplas lojas com alto valor Amplas lojas com baixo valor
médio de venda médio de venda
Extensão
2 3
da linha de
produtos
Lojas com alto valor médio de Lojas com baixo valor médio
venda de venda
Estreita
Alto Valor agregado Baixo
Figura 1 – Mapa de posicionamento de varejo.
As lojas no quadrante 1 são caracterizadas por amplo sortimento de pro-

dutos e oferecem alto valor agregado. As lojas desse quadrante estão
preocupadas com o design de suas instalações, qualidade dos produtos,
serviços e imagem. Suas margens de lucros são altas e, se tiverem volu-
mes de vendas suficientes, serão muito rentáveis.
As lojas do quadrante 2 oferecem um sortimento limitado de produtos
e alto valor agregado. Tais lojas cultivam uma imagem exclusiva e ten-
dem a operar com alta margem de lucro e baixo volume de vendas.
O quadrante 3 mostra varejistas que oferecem um sortimento limitado
de produtos e oferecem baixo valor agregado. Frequentemente tais lo-
jas são semelhantes aos varejos de massa que oferecem itens de espe-
cialidade e atraem consumidores preocupados com preço. Elas mantêm
seus custos e preços baixos, suas lojas apresentam design similares e
centralizam compras, merchandising, propaganda e distribuição.
As lojas do quadrante 4 são caracterizadas por oferecer ampla linha de
produtos e baixo valor agregado. Focam na manutenção de preços bai-
xos, divulgando a imagem de ser lugar para boas compras. Trabalham
com pequena margem de lucro para obter alto volume de vendas.
97
Varejo sem loja

Embora a esmagadora maioria (97%) dos bens e das mercadorias seja
vendida através das lojas, o varejo sem loja vem crescido muito mais rapida-
mente que o varejo de loja. O varejo sem loja pode ser dividido em quatro
categorias principais, são elas:
venda direta – (também chamada de marketing de rede ou marketing

de multinível) é uma atividade de 9 bilhões de dólares, com mais de
600 empresas vendendo de porta em porta ou em reuniões domicilia-
res. A Avon e a Natura são exemplos conhecidos de vendas pessoais.
Os produtos da Tupperware e da Mary Kay cosméticos, por sua vez são
vendidos para um grupo: o vendedor vai à casa de um anfitrião que
convidou amigos, demonstra o produto e anota os pedidos. A Amway
foi a pioneira em sistemas de marketing de multinível, em que as em-
presas recrutam empresários que atuam como distribuidores. Os dis-
tribuidores recebem uma porcentagem das vendas dos vendedores
que eles recrutam, assim como os lucros sobre as vendas aos clientes.
Hoje em dia por encontrar menos consumidores em casa, as empresas
de venda direta estão desenvolvendo estratégias de multidistribuição,
modelo esse que é utilizado pela empresa Herbalife;
marketing direto – tem raízes na mala direta e no marketing por catálo-

go, inclui o telemarketing, o marketing televisivo de resposta direta e as
compras eletrônicas. Dentre eles, as compras eletrônicas foi o meio que
experimentou maior crescimento no fim da década de 1990, quando os
consumidores correram em massa aos sites das empresas ponto-com
para comprar livros, música, brinquedos, eletrônicos e outros;
a venda automática – (também chamada pelo nome em inglês: ven-

ding machine) utilizada para uma variedade de mercadorias, incluindo
produtos comprados por impulso, como cigarros, refrigerantes, balas,
jornais, livros e outros produtos. As máquinas de venda automática
são encontradas em fábricas, escritórios, universidades, grandes lojas
de varejo, postos de gasolina, hotéis e muitos outros lugares. O Japão
conta com o maior número de máquinas de venda por pessoa – lá só
2
PRESSLER, M. W., Con- da Coca-Cola são mais de 1 milhão com vendas anuais de 50 bilhões
venience, no store; ven-
ding machines are being de dólares –, o dobro dos Estados Unidos2. Essas máquinas confiáveis
stocked with more than
snacks. Washington Post, e de alta tecnologia permitem aos consumidores comprar artigos que
10 abr./2004, p. D12 In:
KOTLER, 2005, p. 526. vão de jeans a refeições caras. Alguns varejistas nos Estados Unidos
98
estão tentando copiar o sucesso do Japão com uma nova geração de

máquinas de venda em áreas de amplo movimento. Em todo o sul da
Flórida, máquinas que vendem filtro solar Banana Boat para turistas
e praticantes de esportes ao livre estão se multiplicando nos lugares
onde mais se precisa delas;
serviços de compras – é um varejo sem loja que atende a uma cliente-

la específica – geralmente funcionários de grandes organizações –, a
qual, ao se associar a ele, obtém o direito de comprar de uma lista de
varejistas que oferecem descontos.
Estratégia de marketing
Os varejistas estão ansiosos para encontrar novas estratégias de marketing
para atrair e manter consumidores. No passado isso era possível oferecendo
localização conveniente, sortimentos de bens especiais ou exclusivos, servi-
ços mais amplos e melhores do que os concorrentes e cartões de crédito de
loja para favorecer compras a prazo. Tudo isso mudou. Hoje, muitas lojas ofe-
recem sortimentos similares, já que a maioria das boas marcas é encontrada
em quase todas as lojas de departamentos, varejos de venda em massa e lojas
de descontos. Os fabricantes em orientação por volume espalham seus pro-
dutos em todos os pontos de venda disponíveis. O resultado é que as lojas de
varejo e outros tipos de varejo têm crescido e estão cada vez mais parecidos.
A diferenciação dos serviços também não existe mais. Muitas lojas de de-
partamentos têm ampliado seus serviços, o mesmo ocorrendo com muitas
lojas de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sen-
síveis aos preços. Não veem mais razão para pagar mais por marcas idênticas,
principalmente quando as diferenças entre serviços estão diminuindo. Não
necessitam mais de cartões de crédito de loja porque os cartões de crédito
bancários se tornaram cada vez mais aceitos por todas as lojas.
Por todas essas razões, muitos varejistas hoje, estão repensando suas es-
tratégias de marketing. Por exemplo, em face do aumento da concorrência
das lojas de descontos e de especialidade, as lojas de departamentos estão
dando sua resposta. Historicamente localizadas nos arredores das cidades,
muitas abriram filiais em shopping centers localizados nas cercanias das ci-
dades, onde existem áreas de estacionamento e a renda familiar é mais alta.
Outras estão incrementando suas vendas ao remodelar as lojas e implemen-
tar o atendimento pelo correio, telemarketing e pela internet. Em face da
99
concorrência das superlojas, os supermercados estão abrindo lojas maiores,

vendendo maior número e variedade de itens e ampliando suas instalações
– Já existem supermercadistas implantando salas de cinema em suas lojas.
Com essa decisão, devem aumentar o tempo de permanência dos clientes e
com isso competir com os shopping centers – também aumentaram seus or-
çamentos promocionais e passaram a oferecer marcas próprias para reduzir
a dependência das marcas e ampliar a margem de lucro.
Examinaremos as decisões de marketing enfrentadas pelos varejistas, nas

áreas de mercado-alvo, sortimento e compra de produtos, serviços e atmos-
fera de loja, preço, promoção e localização.
Decisões do mercado-alvo
A decisão mais importante de um varejista diz respeito ao mercado-al-
vo. A loja deve focar compradores de grande, médio ou pequeno poder de
compra? Os compradores-alvo desejam variedade, sortimento profundo ou
conveniência? Até que o mercado-alvo seja definido e seu papel delinea-
do, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre o sortimento de
produtos, decoração da loja, mensagens e mídias de propaganda, níveis de
preço etc.
Muitos varejistas não deixam claro quais são seus mercados-alvo. Ao

tentarem satisfazer a muitos mercados, acabam não satisfazendo bem a
nenhum deles. Mesmo uma loja que tenha sucesso e atende a públicos bem
diferentes, deve definir melhor que grupos devem constituir seus princi-
pais mercados-alvo, podendo assim, ajustar seus sortimentos de produtos,
preços, localizações e promoções a esses grupos.
Decisões de sortimento e compra de produtos

O sortimento de produto de um varejista deve atender as expectativas
de compra do mercado-alvo. De fato, trata-se de um elemento chave de ba-
talha competitiva entre varejistas similares. O varejista tem que decidir sobre
a amplitude de seu sortimento de produtos (estreito ou amplo) e profundi-
dade (superficial ou profundo). Assim em um negócio de restaurante, pode-
-se oferecer um sortimento estreito e superficial (bufês com alguns pratos),
um sortimento estreito e profundo (doces e salgados finos), um sortimento
100
amplo e superficial (sistema self service) e um sortimento amplo e profundo

(refeições à la carte). Outra dimensão de sortimento de produtos é a qualida-
de dos bens. O consumidor está interessado tanto na qualidade quanto na
variedade dos produtos.
O desafio real do varejista começa após o sortimento de produtos e o

nível de qualidade da loja terem sido definidos. Sempre haverá concorrentes
com sortimentos e qualidades similares. O desafio é desenvolver uma estra-
tégia de diferenciação de produtos.
Uma vez que o varejista decide sobre a estratégia de sortimento de pro-

dutos, ele deve encontrar as fontes de suprimento, políticas e práticas. Geral-
mente em pequenas empresas, o proprietário faz seleção de mercadorias e
a compra. Em grandes empresas, a compra é uma função especializada e de
tempo integral.
Decisões sobre serviços e atmosfera de loja

Os varejistas devem também decidir sobre o composto de serviços a ser
oferecido aos consumidores. A tabela 2 mostra alguns serviços importan-
tes oferecido pelos varejistas que prestam serviço completo. O composto de
serviços é uma das ferramentas-chave para diferenciar uma loja de outra.
Tabela 2 – Serviços típicos oferecidos por varejistas
(KOTLER, 1998, p. 505)

Serviços
Serviços pré-compra Serviços pós-compra
complementares
Aceitação de pedidos por
Entrega Desconto de cheques
telefone
Aceitação de pedidos pelo
Empacotamento Informações gerais
correio
Propaganda Embalagem para presente Estacionamento gratuito
Vitrinas Ajuste Restaurantes
Exposição interior Devoluções Consertos
Ambiente adequado Alterações Decoração interior
Horário de compras ampliado Personalização Crédito
Desfile de moda Instalações Banheiros
A aceitação de mercadorias Gravação do nome no
Serviços de berçário
usada como entrada produto
A atmosfera da loja é outro elemento disponível no arsenal do varejista.

Qualquer loja possui um layout físico que facilita ou dificulta a movimenta-
101
ção de consumidores. Todas as lojas possuem características exclusivas; uma

pode ser popular, outra charmosa, uma terceira é ostentosa e uma quarta
pode ser sombria. Elas devem personificar uma atmosfera planejada, ajusta-
da ao mercado-alvo para levar os consumidores à compra.
Decisões sobre preços

Os preços dos varejistas são um fator-chave de posicionamento e deve
ser decidido em relação ao mercado-alvo, ao composto de sortimento pro-
duto-serviço e à concorrência. Todos os varejistas gostariam de fixar markups
elevados e atingir altos volumes de vendas, mas geralmente, as duas coisas
não ocorrem em conjunto. A maioria dos varejistas classifica-se no grupo do
mark-up elevado e de volume mais baixo (lojas especializadas refinadas), ou
no grupo do mark-up baixo e de volume mais alto (lojas de venda em massa
ou loja de descontos).
Os varejistas devem dedicar atenção às táticas de preço. A maioria das

lojas coloca preços baixos em alguns itens para servirem como geradores de
tráfego. Elas fazem liquidações sazonais ou remarcam para baixo os produ-
tos de giro lento. Por exemplo, os varejistas de calçados esperam vender 50%
de seu estoque com o mark-up normal, 25% com mark-up de 40% e os 25%
restantes pelo preço de custo.
Decisão de promoção
Os varejistas usam ampla variedade de ferramentas promocionais para
gerar tráfego e compra nas lojas. Fazem anúncios, adotam campanhas de
vendas especiais, distribuem cupons de desconto e, mais recentemente,
estão instituindo programas de compradores frequentes, montando quios-
ques para degustação de alimentos, colocando cupons nas prateleiras e
junto ao caixa. Cada varejista deve usar as ferramentas promocionais que
apoiam e reforçam seu posicionamento de imagem. As lojas refinadas vei-
culam anúncios em revistas sofisticadas. Elas treinam seus vendedores sobre
como dar as boas-vindas aos consumidores, interpretar suas necessidades e
lidar com reclamações. Os varejistas de descontos organizam seus produtos
para promover a ideia de barganhas e grandes economias, embora ofereça
poucos serviços e assistência de vendedores.
102
Decisão de localização
Para Kotler (1998, p. 507) assim como os corretores de imóveis, os vare-
jistas estão acostumados a afirmar que as três chaves para o sucesso são
“localização, localização e localização”. Por exemplo, os consumidores es-
colhem, de preferência, o banco e o posto de gasolina mais próximos. As
redes de lojas de departamentos, empresas distribuidoras de combustíveis
e as franquias de fast-food devem tomar muito cuidado em selecionar suas
localizações. O problema começa com a seleção das regiões do país onde
abrir pontos-de-venda, depois, as cidades específicas, e dentro das cidades,
os locais específicos. Por exemplo, uma rede de supermercados pode decidir
operar no nordeste e no Norte do país, nas cidades x, y e z. Na cidade x, em
quatro pontos distintos, a maioria na periferia.
Os grandes varejistas enfrentam o seguinte dilema: instalar várias peque-

nas lojas em muitos locais ou lojas maiores em alguns locais. De modo geral,
o varejista deve abrir o maior número possível de lojas em cada cidade ou
região para obter economia de escala com promoção e distribuição. Quanto
maiores as lojas, maiores suas áreas de atração.
Os varejistas podem escolher entre localizar suas lojas no centro comer-

cial de uma cidade, em um shopping center regional, em um shopping center
local, em uma rua comercial de bairro ou dentro de uma loja maior.
Em vista do dilema entre alto tráfego e aluguéis elevados, os varejistas

devem decidir sobre as localizações mais vantajosas para instalar seus esta-
belecimentos. Podem usar uma variedade de métodos para avaliar localiza-
ções, incluindo a contagem de tráfego de pessoas, pesquisa sobre hábitos de
compra e análise de lojas concorrentes. Vários modelos para a localização de
pontos comerciais também têm sido formulados. Os varejistas podem avaliar
a eficácia de lojas comerciais específicas examinando quatro indicadores:
número de pessoas que passam pelo ponto em um dia normal;

porcentagem de pessoas que entram na loja;
porcentagem das pessoas que compram;
média de gasto por compra.
Uma loja pode estar vendendo pouco por várias razões: está localizada em
ponto abaixo do tráfego de pessoas, poucas entram, as que entram olham,
103
mas não compram ou o gasto médio por compra é baixo. Cada problema
pode ser contornado. O tráfego pode ser resolvido mudando-se a loja para
uma melhor localização, o aumento do número de pessoas na loja pode ser
resolvido por vitrinas mais atrativas e algumas ofertas e o número de com-
pradores e o gasto médio podem ser elevados pela melhoria da qualidade
dos produtos, preços menores e treinamento dos vendedores. Logicamente
para que todas essas mudanças possam ocorrer necessitarão gerar novos
investimentos e, portanto é necessário saber se serão compensatórias.
Todas essas decisões de marketing enfrentadas pelos varejistas e aqui

descritas como as áreas de mercado-alvo, o sortimento e compra de produ-
tos, serviços e atmosfera de loja, preço, promoção e localização devem ser
realizadas de maneira criteriosa e sempre avaliando o impacto das decisões
no consumidor final, afinal ele é sempre o alvo a ser perseguido e se as estra-
tégias e ações forem corretos, este alvo certamente será atingido.
Conhecendo o maior varejista do planeta

(KOTLER, 2005)
O Wal-Mart é a maior rede varejista do mundo, com vendas de 351 bilhões

de dólares em 2006, 1,6 milhão de funcionários e 4 300 estabelecimentos. A
cada semana, mais de 100 milhões de clientes visitam uma loja Wal-Mart. Sam
Walton fundou a empresa em 1962 com uma meta simples: oferecer preços
baixos a todos. E, embora ele tenha falecido em 1992, seu conceito de traba-
lho duro e economia continuam a permear o Wal-Mart até hoje.
Os funcionários veem seu trabalho como a missão “de diminuir o custo de

vida do mundo”. A filosofia do Wal-Mart é permitir que as pessoas de menor
poder aquisitivo comprem mais dos produtos que antes estavam disponíveis
só para os ricos. A empresa se empenha para ser eficiente e usar seu poder de
compra para obter preços menores dos fornecedores e repassar essa econo-
mia aos clientes.
O Wal-Mart se dá bem no competitivo varejo dos Estados Unidos por várias

razões. Primeiro, seus preços baixos, grande variedade de produtos e serviços
atraem clientes para a loja. Mas um dos principais pontos fortes do Wal-Mart
104
nem está dentro da loja. Sua logística imbatível garante que ele mantenha
preços baixos ao mesmo tempo em que mantém os produtos certos nas pra-
teleiras. Como maior varejista dos Estados Unidos, suas exigências de logística
são consideráveis. A empresa precisa coordenar suas compras com mais de
85 mil fornecedores, gerenciar bilhões em estoque nos seus depósitos e levar
esse estoque para as prateleiras das lojas.
Para simplificar essas tarefas, o Wal-Mart montou uma rede de 103 cen-
tros de distribuição (CD). Estrategicamente espalhadas por todos os Estados
Unidos, nenhuma loja fica a mais de um dia de viagem de um CD. De fato o
Wal-Mart é chamado de “rei da logística do varejo” por sua capacidade de ge-
renciar com eficiência uma rede tão ampla.
Sam Walton era um visionário no que diz respeito à logística. Já na década

de 1960 ele conseguiu antever que sua meta para o crescimento da empresa
exigia sistemas de informação avançados para o gerenciamento de grandes
volumes de mercadoria. A chave para um varejo de preço baixo é saber quais
produtos terão saída e em que quantidade – assegurando que as prateleiras
da loja nunca estejam com excesso ou falta de determinado item. Em 1966,
Walton contratou o melhor aluno formado em um curso da IBM e designou-
-lhe a tarefa de informatizar as operações do Wal-Mart. Como resultado dessa
iniciativa visionária, o Wal-Mart tornou-se o ícone do controle de estoque just-
-in-time e da logística. Em 1998, seu banco de dados só perdia para o do Pen-
tágono em termos de capacidade.
O sucesso da logística do Wal-Mart é impressionante, considerando o seu

tamanho: mais de 100 milhões de itens por dia devem chegar à loja certa na
hora certa. Para atingir essa meta, o Wal-Mart desenvolveu vários sistemas
de TI que funcionam juntos. Tudo começa no caixa ou terminal de ponto-de-
-venda (PDV). Toda vez que um item passa pelo leitor de código de barras,
a informação é transmitida para a matriz via satélite. Usando informações
atualizadas, o Sistema de Gerenciamento de Estoque do Wal-Mart calcula o
índice de vendas, leva em consideração fatores sazonais e promocionais e
envia automaticamente pedidos de reposição aos centros de distribuição e
aos fornecedores.
O Wal-Mart usa seu sistema de informações não apenas no que se refere

à logística. Os fornecedores podem utilizar seu gigantesco banco de dados
para analisar os hábitos regionais de compra dos consumidores. A Procter &
105
Gamble, por exemplo, descobriu que o Tide líquido vende melhor nas regiões
norte e nordeste dos Estados Unidos, enquanto do Tide em pó vende melhor
nas regiões sul e sudoeste. A P&G usa esse tipo de informação para adequar a
disponibilidade de seus produtos às diversas regiões. Isso significa enviar pro-
dutos Tide diferentes para os diferentes centros de distribuição do Wal-Mart,
com base nas preferências do consumidor local. As lojas do Wal-Mart podem
parecer idênticas por fora, mas a empresa emprega seu sistema de informações
e logística para personalizar as ofertas de acordo com a demanda regional.
E o Wal-Mart não para de crescer. Apesar de já ter 3 200 lojas nos Estados
Unidos, pretende abrir mais 220 a 230 supercentros, 50 a 55 lojas de desconto,
35 a 40 Sam’s Clubs e 25 a 30 mercados de bairro no país, além de outras 130
unidades no exterior. Se o Wal-Mart mantiver a taxa de crescimento que apre-
sentou nos últimos dez anos, pode se tornar a primeira empresa do mundo
de 1 trilhão de dólares.
1. Defina o varejo.
2. Por que as lojas também passam por estágios de crescimento e declí-

nio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo assim como
ocorre com os produtos?
3. Descreva as dificuldades de diferenciação das estratégias entre os va-

rejistas.
106
Instituições de canais de
distribuição – canais de
marketing eletrônicos
Neste capítulo, examinaremos o tópico emergente dos canais de marketing

eletrônicos. Discutiremos especificamente o significado dos canais de marketing
eletrônicos, sua estrutura, evolução e tendências, assim como as vantagens e as
desvantagens desse novo modo de canal. Por fim, consideraremos as implica-
ções dos canais de marketing eletrônicos sobre a estratégia e a gestão do canal.
Canais de marketing eletrônicos

Com frequência, quando uma nova tecnologia está surgindo, muitos
termos novos também aparecem e, de fato, uma gama completamente nova
de jargões é geralmente desenvolvida. Além disso, os vários termos usados
podem não ter significados muito precisos e, em qualquer caso, os signifi-
cados são frequentemente interpretados de formas diferentes pelos vários
grupos de consumidores.
Isso também acontece em se tratando da expressão que usamos como

título deste capítulo – “canais de marketing eletrônicos”. Entre as expressões
similares que aparecem na literatura de marketing, na grande imprensa de
negócios e na prática da atividade, podemos apontar: fazer negócios na
World Wide Web, comércio eletrônico, comércio na internet ou compras na
internet, compras on-line, compras no ciberespaço, compras na Web, compras
virtuais em lojas e shopping centers virtuais, varejo virtual, distribuição eletrô-
nica, ou simplesmente as velhas compras interativas que, antes da populari-
zação da Internet, referiam-se às compras pela televisão. Essa lista, embora
longa, não pode ser considerada exaustiva. Muitos termos adicionais, varia-
ções ou combinações dos termos acima também poderiam ser acrescenta-
das. É desnecessário dizer que tantos termos e usos levam à confusão. Con-
sequentemente, tenta-se aqui definir os canais de marketing eletrônicos da
forma mais clara possível, embora, devido à natureza da “criatura”, não tenha-
mos a pretensão de dar uma definição extremamente precisa ou exata.
Segundo Rosenbloom (2002, p. 365) a expressão canais de marketing ele-

trônicos, do modo como a usamos, pode ser definida como:
O uso da internet para tornar produtos e serviços disponíveis de tal forma

que o mercado-alvo com acesso a computadores ou outras tecnologias ca-
pacitadoras possa comprar e completar a transação de compra por meios
eletrônicos interativos.
Estrutura dos canais de marketing eletrônicos

Os canais de marketing eletrônicos são relatados em numerosos artigos
sobre o tema como um paradigma inteiramente novo para os canais de dis-
tribuição, uma espécie bem diferente que irá reformular profundamente a
estrutura de canal de marketing. Alguns especialistas veem os canais ele-
trônicos, como sentença de morte para os intermediários. Afinal de contas,
continuarão argumentos, quem precisará de todos esses varejistas, atacadis-
tas, corretores e por aí vai, quando os produtores e consumidores do mundo
inteiro poderão estar conectados diretamente um aos outros via internet?
Qual parte dessa transformação radical prevista da estrutura do canal
é fantasia, e qual é baseada na realidade? Para entendermos melhor essa
questão, precisamos olhar mais profundamente para a estrutura do canal
em termos de dois fenômenos essenciais:
1
Desintermediação – é o Desintermediação1 versus reintermediação2.
processo pelo qual a sua
empresa se aproxima do
cliente através da elimina- Estrutura virtual de canal versus estrutura física de canal.
ção de intermediários.
2
Reintermediação – cria- Desintermediação versus reintermediação
ção de novos intermedi-
ários entre clientes e for-
necedores, que fornecem Como afirmamos anteriormente sobre a internet e sua capacidade de
serviços/produtos.
conectar diretamente produtores e clientes finais uns aos outros eletroni-
camente, tem havido muita discussão sobre a extinção dos intermediários
de canal. Segundo Rosenbloom (2002, p. 366) emergiu até a peça de jargão
fantasiosa para descrever esse processo – desintermediação. De acordo com
o conceito de desintermediação, os intermediários tornam-se supérfluos,
pois até o menor dos produtos consegue ganhar exposição em vastas quan-
3
Ciberespaço – é o espaço tidades de clientes no ciberespaço3. Tudo o que eles precisam é de um web
das comunicações por rede
de computador. site que possa ser tão bem feito quanto a de gigantescas corporações mul-
tinacionais, em seguida, milhões de clientes com acesso a Internet poderão
procurar contatar qualquer desses produtos diretamente para comprar por
meio eletrônico. Em um cenário como este quem precisa de intermediários?
Portanto, o processo sem volta de desintermediação está fadado a ocorrer.
Todavia, a realidade não tem confirmado a teoria de desintermediação. Na
verdade, alguns dos exemplos mais populares e mencionados de empresas
110
Instituições de canais de distribuição – canais de marketing eletrônicos
na internet que supostamente apresentam o processo de intermediação em

ação constituem de fato exemplos de reintermediação - a inclusão de inter-
mediários na estrutura de canal -, exatamente o oposto de desintermediação.
Um bom exemplo é a Amazon.com e a Auto-By-Tel Corporation.
A Amazon.com é a maior e mais conhecida livraria on-line. Ela por si

mesma se considera como a “maior livraria da terra” por listar cerca de 2,5 mi-
lhões de títulos diferentes. A empresa não tem uma loja sequer, mas apenas
um pequeno armazém que estoca somente alguns milhares de livros – muito
menos que o acervo médio das livrarias de um gigante no varejo americano
como a Barnes & Noble, que é de mais de 400 mil. A Amazon conseguiu fa-
turar cerca de 14 bilhões de dólares em 2007. Amantes de livros por todas as
partes deliram com a maravilha de comprar “livros diretamente da internet”
pela Amazon.com sem ter que ir a uma loja.
No entanto, do ponto de vista da estrutura do canal, quão direito e eficien-

te é o canal de marketing eletrônico da Amazon? Na verdade, ele é um canal
mais longo, mais indireto e muito menos eficiente que as grandes livrarias
convencionais, porque a Amazon compra a maior parte de seus livros de ata-
cadistas, o que acrescenta uma etapa adicional ao canal. Consequentemen-
te, a empresa ao invés de representar um exemplo de desintermediação na
estrutura de canal, é um exemplo de reintermediação, a figura 1 apresenta
a estrutura de um canal convencional comparada com a estrutura do canal
eletrônico deste exemplo citado.
Estrutura tradicional de Estrutura eletrônica de

canal da Barnes & Noble canal da Amazon.com
Editora Editora
Superloja de varejo Distribuidor de livros

Barnes & Noble no atacado
Varejo virtual
Consumidor Amazon.com
Consumidor
Figura 1 – estrutura de canal da Barnes & Noble versus Amazon.com.

111
Como pode ser visto na figura 1, a Amazon.com compra seus livros de

atacadistas ao invés de fazê-lo diretamente das editoras. Na verdade, a em-
presa compra em mais de uma dúzia de atacadistas: o maior deles é o Ingram
4
BIANCO, A. Virtual book- Book Group, que fornece 60% dos livros do varejista virtual4. Portanto, o que
stores,p.146In:Rosenbloom.
realmente acontece quando um consumidor compra um livro pelo canal de
marketing eletrônico representado pela Amazon.com é o seguinte: o consu-
midor visita o site da empresa e pede o livro on-line. A Amazon então passa
esse pedido a outros atacadistas. Estes processam os pedidos e enviam ao
armazém da Amazon, onde são desempacotados, depois reempacotados
e, finalmente, enviados individualmente aos consumidores por alguma em-
presa de encomendas expressas ou mesmo através de uma transportadora
comum. Esse é um longo e incômodo caminho que contrasta profundamen-
te com a imagem da Amazon.com de vendedora de alta tecnologia pela
internet.
Também é um jeito muito caro de vender livros. Por trás da aparência ele-
trônica está uma grande quantidade de métodos ultrapassados de processa-
mento e manuseio de pedidos que deteriora quaisquer ganhos de eficiência
por meio de pedidos on-line via internet, e por isso mesmo a questão que mais
preocupa quem acompanha a empresa são exatamente os investimentos para
manter uma infraestrutura dessas, os valores para corrigir essas falhas foram
estimados em mais de 200 milhões de dólares somente em 2006, lembrando
5
TEIXEIRA JR. S. Aluga-se a que a margem de lucro sobre o faturamento está na ordem de 4%5
Amazon. Revista Exame.
p.113-114, 22 nov. 2007.
Outro exemplo interessante para analisar é a empresa denominada Auto-
-By-Tel Coporation. Desde sua fundação, em 1995, a empresa afirma ter ven-
dido para mais de 1 milhão de clientes pela internet. Espera-se que as vendas
de carros pela internet cresçam bastante, usando a Auto-By-Tel ou uma série
6
BLUMENSTEIN, R. Hag- de outras empresas semelhantes que surgiram nos últimos anos. Estudos da
gling in cyberspace trans-
forms car Sales. Wall Street empresa Chrysler, por exemplo, mostram que 70% dos novos compradores
Journal. 30 dez. 1997.
de carros têm acesso a computador, e 45% dizem que vão consultar a inter-
7 net na próxima vez que comprarem um carro novo, em comparação com os
Particularmente no Brasil,
há estudos apontando para
um crescimento de classes
15% que o fazem hoje6-7.
de baixa renda, as estatís-
ticas indicam que pelos
menos 45% das compras
Mas será mesmo que os consumidores compram carros pela internet?
nos principais sites brasi-
leiros, são realizadas por Na verdade eles compram os carros das revendas de automóveis comuns,
consumidores com renda
familiar até 3 mil reais. e a Auto-By-Tel e empresas similares funcionam como corretores entre as
Em 2001 esse índice era
de 38% (BESSEL, L. Como revendedoras e os consumidores. Assim, do ponto de vista da estrutura de
vender para pobre pela
Internet. Revista Exame. p. um canal, o uso da internet para comprar automóvel é outro exemplo de
90-91, 21 nov. 2007).
reintermediação. Isso está ilustrado na figura 2. No canal de internet, apa-
112
rece um corretor como a Auto-By-Tel entre o revendedor de automóveis e a

consumidor. Embora o consumidor não possua o carro e nem atue em seu
fluxo físico, mesmo assim ele é parte do canal, porque facilita a transferência
da propriedade a colocar juntos o vendedor (o revendedor de carros) e o
comprador (consumidor) para completarem a transação.
Canal convencional Canal da internet
Montadora Montadora
Revenda de Revenda de
automóveis automóveis
Corretor
Consumidor Auto-By-Tel
Consumidor
Figura 2 – Estrutura de canal convencional e via de internet para

automóveis.
Os consumidores não pagam diretamente pelos serviços da Auto-By-Tel

quando visitam seu web site para conseguir informações sobre carros e re-
vendedoras. Na realidade, os revendedores pagam taxas mensais por refe-
rências de consumidores que visitam o site da Auto-By-Tel. Em seguida, os
revendedores contatam seus consumidores seja por e-mail, telefone ou por
correio convencional mostrando suas melhores ofertas.
Tanto os consumidores, quanto os revendedores de automóveis que vêm

usando esse canal estão gostando do arranjo. Os compradores de carros têm
acesso a uma grande quantidade de informações e escolhas entre os reven-
dedores via internet, e os revendedores têm acesso a uma base de clientes
bem maior a custos de venda menores, pois podem reduzir despesas de pro-
paganda e comissões de vendas.
Talvez ainda seja cedo para dizer, mas esse canal baseado na internet, apesar
de envolver um alongamento ao invés de um encurtamento na estrutura do canal,
parece estar ganhando aceitação como meio eficaz e eficiente de vender carros.
113
Embora os dois exemplos citados, tanto da Amazon.com quanto da Auto-

-By-Tel tenham ilustrado reintermediação em vez de desintermediação, no
aparelhamento de canais de marketing eletrônicos, isso não significa que a
reintermediação tenha vencido, ou que os canais de marketing eletrônico
irão promover predominantemente uma coisa maior do que outra. Enfati-
zou-se exemplos de reintermediação para contrabalançar de alguma forma a
tendência esmagadora principalmente na imprensa popular de negócios, de
retratar a internet como nova tecnologia mágica para ligar produtos e con-
sumidores diretamente, eliminando intermediários e estreitando os canais
de marketing. Com a discussão que acabamos de fazer, espera-se que tenha
ficado claro que isso nem sempre será verdade.
Ainda resta verificar se a internet promove mais a desintermediação que

a reintermediação, ou o inverso, a longo prazo. Todavia, a esta altura já po-
demos afirmar que, não importa o grau de sofisticação tecnológica que se
possa atingir, ou o quanto de exagero ainda possamos conhecer, a internet
não revoga leis da economia no que se refere à estrutura do canal.
Estrutura virtual e a estrutura convencional

Quais são os limites dos canais de marketing eletrônicos ao fornecer o
tipo de estrutura de canal necessário para satisfazer às demandas dos clien-
tes? Especificamente, pode a estrutura do canal virtual criada na internet for-
necer algo para substituir a estrutura física, como lojas e shopping centers,
que são partes da estrutura do canal convencional?
Ninguém sabe ao certo respostas para essa questão. Talvez a resposta seja
sim para certos segmentos e não para outros. Ou a resposta pode ser sim ou
não dentro dos mesmos segmentos para diferentes produtos e serviços. Por
exemplo, muitas revendas de automóveis que usam a Auto-By-Tel ou fornece-
dores virtuais similares acreditam que a maioria dos clientes ainda irá querer
visitar as revendedoras de automóveis para fazer um test drive com o carro e
“sentir o cheiro de carro novo”. Muitos consumidores, mesmo alguns daqueles
que compram os livros da Amazon.com, ainda gostam de visitar grandes li-
vrarias como a Barnes & Nobles para procurar entre as prateleiras, pois aquele
é um entretenimento com o ambiente, com as pessoas que circulam e até
com o café que ali será experimentado. Além disso, existem enormes ativida-
des rotineiras dos consumidores que não podem ser satisfeitas pela estrutura
virtual com os canais de marketing eletrônicos, como cortar o cabelo, encher
114
o tanque do carro, lavar roupas, fazer um lanche rápido ou provar uma roupa
antes de decidir comprar.
Então é seguro dizer que, para o futuro previsível, as demandas dos clien-
tes por lojas, galerias, estabelecimentos de serviços reais e não virtuais vão
assegurar que grande parte do canal ainda será composta de tijolos e cimen-
to em lugar de apenas web sites.
Tendências dos canais eletrônicos

A estrutura dos canais de marketing eletrônicos e seu papel global na dis-
tribuição de bens e serviços irão mudar e desenvolver-se não apenas como
resultado de novas tecnologias, mas provavelmente mais devido a ações dos
participantes desses canais: clientes, intermediários e produtos. Nas próxi-
mas seções examinaremos alguns fatos essenciais que vêm acontecendo
para cada categoria desse participante do canal.
O Comportamento do cliente
Alguns estudos estão começando a lançar um pouco de luz sobre os reais
padrões do comportamento do cliente no uso de canais de marketing ele-
trônicos. Pelos menos, para tomar lugar da especulação e do exagero, estão
começando a surgir algumas evidencias concretas quanto a fatores impor-
tantes como:
perfil dos compradores on-line;
as razões para comprar pela internet;
os tipos de produtos comprados;
os padrões de compra usados.
Perfil dos compradores on-line – uma pesquisa realizada no Brasil mos-

trou que 7 milhões de pessoas já fizeram pelo menos uma compra pela
internet. A maior parte dos compradores on-line é homem (57%), tem 8
CUNHA, Lilian. Comércio
entre 35 e 49 anos (37%) e renda familiar entre R$1 mil e R$3 mil (36%)8. eletrônico cresceu 76% em
2006. Convergência Digi-
Razões para comprar on-line – os consumidores utilizam a inter- tal. Disponível em: <www.
convergenciadigital.com.
net em razão da conveniência, razão citada por 53% dos usuários em br>. Acesso em: 23 nov.
2007.
uma pesquisa nos Estados Unidos conduzida pela Ernst Young. Essa
descoberta é consistente com grande parte da especulação que exis-
te na literatura, sobre a capacidade da internet para proporcionar ao
115
consumidor uma alternativa que poupa tempo e esforços em rela-

ção aos canais de marketing convencionais. A tabela 1 apresenta vá-
rias outras razões para se usar a internet a fim de fazer compras, as
quais foram mencionadas por pelo menos 25% dos pesquisadores. A
pesquisa realizada no Brasil mostrou dados diferentes em relação à
pesquisa americana, ela constatou que preços competitivos, promo-
ções e brindes são fatores decisivos para a realização de compras on-
-line para os clientes de até 35 anos.
Tabela 1 – Razões para usar a internet para fazer compras
(The consumer online.

Stores. Jan. 1998. In:
ROSENBLOOM, 2002, p.
373. Compilado)
Razão % de pesquisados
Mais conveniência 53
Mais escolha/variedade 46
Economia de dinheiro 45
Mais diversão 25
Tipos de produtos comprados – em teoria qualquer produto pode

ser vendido pela internet, e de acordo com alguns gurus, isso aconte-
cerá com todo e qualquer produto em um futuro não muito distante.
Entretanto, na realidade, pelo menos até esse momento, somente uma
faixa limitada de produtos foi comprada por 5% ou mais da amostra
de usuários reais de canais de marketing eletrônicos. A tabela 2 mostra
essas categorias de produtos. Nos dados levantados no Brasil houve a
mudança no ranking dos produtos mais comprados pela rede. Livros,
revistas e jornais subiram à primeira posição, com 17% das vendas,
desbancando DVDs e CDs, que ficaram em segundo lugar, com 16%.
A queda na comercialização dessas mercadorias se deve, segundo a
pesquisa, à concorrência dos novos formatos digitais para o consumo
e utilização de música e vídeos.
Tabela 2 – Produtos comprados pela internet

(The consumer online. Stores.
Jan. 1998. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 374. Compilado)
Categoria de produtos % de pesquisados

Produtos de informática 40
Livros 20
Viagens 16
Roupas 10
Música 6
Assinaturas 6
Presentes 5
116
É preciso ressaltar que os dados apresentados na tabela anterior refletem

apenas compras “puras” na internet, ou seja, os consumidores completaram
a transação inteira de forma on-line. Portanto, não são incluídas as compras
de automóvel e de algumas outras categorias de produtos, em que os con-
sumidores usam inicialmente a internet para pesquisar e, em seguida, fazem
compra real pelos canais convencionais.
Os padrões de compra usados – os valores dos produtos comprados

pelos consumidores dos meios eletrônicos ainda são baixos se compa-
rado ao varejo tradicional, como pode ser visto na tabela 3, somente
17% dos consumidores compraram na internet cinco ou mais vezes
por ano, e um terço o fez apenas uma vez. Todavia os dados ainda não
são eloquentes para explicar o baixo nível de volume de vendas gera-
do na internet. Cerca de 87% dos consumidores gastam menos de 500
dólares e 45% não chegam a gastar 100 dólares ao longo de um ano. Já
no Brasil o tíquete médio do consumidor on-line brasileiro é de R$ 330
anuais. Em contrapartida, a preocupação com a segurança também re-
cebe destaque por ser o que limita o número de compras.
Tabela 3 – Gastos anuais de consumidores em compras pela internet
(The consumer online. Stores.

Jan. 1998. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 374. Compilado)
Nível de gastos % de pesquisados
Menos de 100 dólares 45
De 100 a 299 dólares 29
De 300 a 499 dólares 13
Mais de 500 dólares 13
Total 100
As tendências em levantamentos realizados no Brasil preveem que, em

2007, o comércio eletrônico cresça cerca de 45%, atingindo R$6,4 bilhões de
faturamento para os itens de bens de consumo, baseado no provável aumen-
to do número de compradores on-line em torno de 40%, o que resultará em
uma base de 9,8 milhões de clientes dentre o universo de 30 milhões de inter-
nautas brasileiros. Porém, seja nos Estados Unidos ou em território nacional
claramente, em termos de padrões de compra de consumidores, o uso da in-
ternet não tem se tornado opção preferencial para a maioria das pessoas. Na
verdade, nesse ponto ela não está nem perto de se tornar um canal regular-
mente utilizado e importante para a maioria dos produtos e serviços neces-
sários aos consumidores. Além do mais, os indicadores afirmam que 40% dos
clientes visitaram lojas físicas antes de realizar uma compra pela internet.
117
As vantagens e as desvantagens
desse novo modo de canal
Vantagens
As vantagens dos canais de marketing eletrônicos discutidos a seguir não
foram validadas no mundo real. O uso da internet como um canal de marke-
ting ainda é muito restrito e embrionário (em comparação com o modelo tradi-
cional) para ter um registro confiável estabelecido. Dessa forma, grande parte
do que é aqui apresentado deve ser visto não como fator estabelecido, mas
como proposições experimentais baseadas no que está retratado na literatura
até este ponto. Sob essa perspectiva, cinco são as vantagens frequentemente
mencionadas sobre os canais de marketing baseados na internet:
escopo e alcance global – é bastante conveniente referir-se aos ca-

nais de marketing eletrônicos baseados na internet como compras na
web, pois, de fato, essa estrutura de canal de alta tecnologia oferece
aos consumidores, em muitos países do mundo que tenham compu-
tadores pessoais e acesso à internet, a capacidade de visitar web site de
qualquer vendedor e pedir a mercadoria ou serviços oferecidos;
conveniência e processo rápido de transações – pelo que se observa

até então pelas pesquisas, a conveniência tem sido a mais importante
razão dos consumidores para comprar pela internet. Entretanto é pre-
ciso ter sempre em mente que esses dados se referiam a consumidores
que já tinham feito compras on-line. Para os consumidores que ainda
não experimentaram a experiência de compra pela internet, a impor-
tância da conveniência permanece com uma questão subjetiva;
eficiência e flexibilidade nas informações – tanto na perspectiva do

cliente quanto do vendedor, os canais de marketing eletrônicos pos-
suem potencial par grande eficiência e flexibilidade. Entre as vantagens
da informação que os vendedores proporcionam aos clientes, a mais
óbvia é a grande quantidade de conteúdo na internet. Centenas de mi-
lhares de web sites podem ser visitados, o que frequentemente fornece
informações substanciais de informação em um formato atraente e útil;
gestão baseada em dados e a intensificação dos relacionamentos

– a tecnologia que sustenta os canais de marketing eletrônicos torna a
empresa capaz de buscar clientes em larga escala de forma eficiente,
118
assim como pequenos nichos ou até pequenos segmentos ou um gru-

po muito pequeno de pessoas com preferências similares. A internet
permite ainda interagir na forma de desenvolver ofertas personalizadas
que focalizem exatamente as necessidades específicas dos clientes;
menores custos com distribuição – em tese, o uso de canais de marketing

eletrônicos podem reduzir os custos de vendas e distribuição, tornando
possível executar as tarefas de distribuição de forma mais eficiente do
que por meio dos canais convencionais.
Desvantagens
A mesma advertência para as vantagens dos canais de marketing eletrô-
nicos se aplica às desvantagens a seguir: elas ainda não foram validadas no
mundo real. Consequentemente não devem ser vistas como fatos estabele-
cidos. Com isso em mente vamos as desvantagens:
falta de contato com o produto e demora na posse – os consumi-

dores não têm contato direto com produto – eles não podem ver, to-
car, cheirar, sentir ou experimentar de verdade os produtos vendidos
pela internet. Além disso, os produtos não podem ser demonstrados
ou testados, o que é muito importante no caso de automóveis, equi-
pamentos de áudio, material esportivo, e muitas outras categorias de
produtos que exigem um nível alto de contato com o consumidor.
Além disso, a compra virtual não supera também os problemas com a
falta de uma posse imediata do produto pelos consumidores;
demora no atendimento dos pedidos e na logística – deve-se lem-

brar que a internet transporta elétrons, não produtos físicos, ou seja,
depois do pedido efetuado, ainda resta executar o preenchimento dos
pedidos e a logística. Armazéns, estoques, seleções no estoque, pro-
cessamento de pedidos, embalagens e transportes não desaparecem
simplesmente porque os consumidores usam a internet para comprar
o produto;
desordem, confusão e incômodo – com centenas de milhares de vende-

dores em todos os níveis do canal, de fabricantes a varejistas, que já esta-
beleceram web sites na internet, e com centenas mais que faz isso a cada
dia, a desordem tornou-se um problema real no mundo virtual. O pro-
blema é tão real que as empresas mais conhecidas e estruturadas estão
119
pagando enormes taxas de propaganda para conseguir espaço em sites

de mecanismo de busca como Google para entrar em maior evidencia;
motivos pessoais e sociais – as pessoas também compram por moti-

vos sociais e não só pela necessidade específica de um bem ou serviço,
o desejo de adquirir produtos é apenas uma parte de um conjunto
complexo de motivos pessoais e sociais em ir às compras, dessa for-
ma, comprar pela internet pode não proporcionar a algumas pessoas
o prazer de desempenhar esse papel social;
preocupação com a segurança – essas preocupações assumem duas

formas básicas. A primeira envolve a compra em empresas desconhe-
cidas que só existem no mundo virtual e a segunda é o desconforto
sentido pelo consumidor em mandar o número de cartão de crédito
pela internet. Estudos mostram que quase 70% das pessoas que ainda
9
Secutty fears hinder não fizeram uma aquisição on-line expressam essa preocupação9.
growth. Stores, 9 jan.
1998. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 382.
As implicações dos canais

de marketing eletrônicos sobre a estratégia
Já foi discutida a decisão estratégica que muitas empresas e praticamen-
te todos os fabricantes, devem tomar para alcançarem seus objetivos de dis-
tribuição. Embora tragam aos sistemas de canais de marketing uma nova e
animadora dimensão tecnológica, os canais de marketing eletrônicos não
fazem alterações fundamentais a essas áreas de gestão. Os gestores ainda
precisam considerar cada uma como faziam antes do advento dos canais de
marketing baseados na Internet. Entretanto, agora há muito mais a pensar a
respeito, pois os gestores precisam incluir os canais de marketing eletrôni-
co entre outras tantas questões que já estavam sob consideração. A seguir,
serão brevemente focadas algumas implicações que podem ser preciso con-
siderar em relação aos canais de marketing eletrônicos.
Objetos e estratégias – a questão mais básica que os gestores pre-

cisam considerar é saber se os canais baseados na internet afetam de
maneira fundamental as decisões da empresa quanto à prioridade que
ela dará à estratégia de distribuição. Por exemplo, se uma empresa
acredita que pode ter sucesso tornando-se um vendedor “puramente
virtual” ao usar a internet como seu único canal de alcance, ela obvia-
mente vai precisar dar prioridade extremamente alta à estratégia de
distribuição.
120
Marketing mix – a necessidade de combinar os quatro compostos

do marketing mix (produto, preço, promoção e ponto-de-venda) para
satisfazer o mercado-alvo ainda é o paradigma fundamental do ge-
renciamento de marketing moderno com ou sem internet. De forma
específica, o último item do mix chamado ponto-de-venda pode assu-
mir papel maior em relação às outras três variáveis devido à sua vasta
capacidade de transmitir informações, dessa forma ela pode, portanto
reduzir o peso dos três primeiros compostos como base para ganhar
uma vantagem competitiva sustentável.
Seleção de membros do canal – a principal implicação é reconhecer

que mesmo com a internet, a seleção continuará uma área de decisão
importante para a maioria dos fabricantes, já que a maioria deles de-
verá continuar a utilizar os canais existentes e se apoiar intensamente
nos intermediários, mesmo com a venda eletrônica.
Gestão dos canais – é importante manter em mente que as decisões

de gerenciamento de canal é que, como resultado dessa tecnologia, a
gestão de canal tende a ser mais desafiadora e complexa e não menos
desafiadora. Afinal, será necessário maior atenção porque na maioria
dos casos o canal de marketing eletrônico será apenas uma entre várias
estruturas de canais de marketing diferentes, e não a única.
Avaliação e canais de marketing – finalmente as expectativas de de-

sempenho, os critérios e as mensurações de quão bem os objetivos es-
tão sendo alcançados pelos membros do canal continuarão praticamen-
te os mesmos de antes do advento dos canais baseados na internet.
Contatos imediatos pelos webcallcenters

(FEIJÓ, 2007)
Até pouco tempo atrás, era difícil encontrar um site de comércio eletrônico
de uma pequena ou média empresa que contasse com algo mais do que um
e-mail como principal forma de comunicação on-line com seus consumidores.
Quando queriam esclarecer dúvidas sobre algum produto, os usuários mais
interessados tinham de telefonar. Se fossem recebidos por alguma daquelas
121
musiquinhas de espera insuportáveis, eram grandes as chances de que eles

desistissem da compra. Para desatar esse nó no relacionamento virtual com
os clientes, um número cada vez maior de empreendedores está adotando
em seus sites o webcallcenter, um sistema de comunicação instantânea que
funciona na forma de chats ou com voz.
Para seus usuários, essa tecnologia é muito parecida com a de um desses

programas de mensagens instantâneas, como o Messenger, da Microsoft. De
um lado, o consumidor escreve suas perguntas. Do outro, o atendente respon-
de em tempo real. Isso permite que as dúvidas sejam esclarecidas sem que o
cliente precise sair do site da empresa (e, muitas vezes, nunca mais voltar para
fechar aquela compra). Em formatações mais avançadas, o sistema possibilita
atendimento por voz ou que os funcionários ofereçam promoções, cupons
desconto e alertas sonoros adequados a cada demanda, incentivando com-
pras e evitando desistências.
“Desde que adotamos o webcallcenter, o número de abandonos das com-

pras diminuiu muito”, diz Eduardo Casarini, sócio do Flores Online, site de venda
e entrega de flores que fatura anualmente 10 milhões de reais. No caso do Flores
Online, a opção para bate-papo está disponível em todas as páginas. Na tela em
que o cliente visualiza o valor do frete ou o prazo de entrega, por exemplo, o
chat está especialmente destacado, porque é nessa etapa que ocorre boa parte
das desistências. “Nossos funcionários são orientados a se esforçar ao máximo
para tirar todas as dúvidas e, se for o caso, sugerir produtos mais baratos e pro-
moções”, afirma Casarini. O webcallcenter também tende a aumentar a produti-
vidade em relação ao sistema convencional de telefonia, já que num chat cada
empregado pode conversar, simultaneamente, com várias pessoas. Foi essa
característica do sistema que permitiu que a imobiliária goiana Adão Imóveis
disponibilizasse, diariamente, um funcionário de plantão para o atendimento
noturno. “Se fosse por telefone, precisaríamos de mais gente e um plantão fica-
ria muito caro”, diz Michelly Mancinelli, gerente de marketing da imobiliária. A
nova tecnologia permitiu, também, que esse trabalho fosse realizado da forma
mais conveniente possível para a equipe de Michelly – em casa.
O fato de boa parte da troca de informações ser feita por texto permite
criar um banco de dados e, a partir dele, compreender melhor as demandas
dos consumidores. Com o webcallcenter, é possível, por exemplo, compilar as
perguntas mais frequentes e alimentar uma seção específica do site, o que evita
retrabalho na empresa e facilita a vida do comprador. A fabricante de lingeries
122
Dilady, de Fortaleza, que fatura 30 milhões de reais por ano, conseguiu identificar
um desejo simples de suas consumidoras – elas sentiam falta de um modelo
de sutiã com alças removíveis. Ao analisar o banco de dados alimentado pelo
chat, a empresa percebeu que muitas clientes perguntavam se a marca tinha
um modelo assim. “Foi por isso que resolvemos desenvolvê-lo aqui na empresa”,
diz Márcio Pereira, diretor de vendas da Dilady.
Embora a maior parte das conversas nos sites de comércio eletrônico acon-
teça por texto, já existem pequenas e médias empresas brasileiras utilizando o
VoIP (voz pela internet) acoplado ao mecanismo click-to-talk (clique para falar).
Nesse caso, o usuário clica no ícone de bate-papo e diz o que quer. A Ápice,
distribuidora de equipamentos para condicionamento de energia elétrica de
Campinas, que fatura 19 milhões de reais por ano, adotou o sistema. Com isso,
a conta telefônica da empresa caiu 15%. No caso da Ápice, o consumidor pode
informar o telefone de sua casa pelo chat do webcallcenter para, momentos
depois, receber uma ligação da empresa. “Naquele instante, sabemos qual o
caminho feito pelo usuário para chegar a nosso site e exatamente em que
página ele está”, diz Bárbara Pizzolatto, diretora de marketing da Ápice. “O
atendimento por telefone continua de onde parou, sem que seja necessário
explicar tudo novamente.” Percebendo que boa parte de seus clientes utiliza
a internet, a empresa criou, no ano passado, um departamento inteiramente
dedicado ao atendimento on-line. Nele foram alocados apenas três funcio-
nários – um no suporte, um na prospecção de clientes e um supervisor para
monitorar todas as 150 consultas diárias ao chat. “Achamos que cada vez mais
pessoas vão preferir usar a internet para falar conosco”, diz Bárbara. “É um in-
vestimento que está valendo a pena”.
1. Explique a diferença entre processo de desintermediação e reinterme-
diação.
2. A estrutura convencional tende a desaparecer com o advento da es-

trutura virtual?
3. Relate as vantagens e as desvantagens dos canais de marketing ele-

trônicos.
123
de distribuição – atacado
O atacado (comércio atacadista, distribuição atacadista) refere-se a esta-

belecimentos comerciais que não vendem para consumidores domésticos
finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos basicamente para
outras empresas, o comumente chamado negociação B2B (do inglês business
to business). Neste capítulo iremos destacar a visão geral do atacado, os ataca-
distas e sua importância na cadeia de suprimentos, a comparação do atacado
com o varejo, o crescimento e os modelos de atacadistas, as decisões estraté-
gias, os atacadistas de alto desempenho e as tendências para este setor.
Visão geral do atacado

Os distribuidores atacadistas constituem empresas de propriedade e
operação independente que compram e vendem produtos dos quais assu-
miram posse. Geralmente os atacadistas operam um ou mais armazéns nos
quais recebem e inventariam bens para a remessa posterior. Os atacadistas
foram responsáveis aproximadamente por 1 de cada 20 empregos nos Esta-
dos Unidos durante o último século (COUGHLAN 2002, p. 374).
Distribuidores atacadistas
Em geral, o termo atacadista costuma referir-se a uma empresa que reven-
de produtos para outro intermediário, enquanto o termo distribuidor refere-
-se a uma empresa que revende o produto para o cliente que usará o mesmo.
Embora haja essa distinção entre atacadista e distribuidores, hoje nos referi-
mos a eles como se fossem e tivessem o mesmo papel, essas diferenças aqui
serão ignoradas, entretanto vale observar que os termos têm raízes diferen-
tes e, em uma determinada época, representavam setores diferentes. Conse-
quentemente um atacadista farmacêutico revende remédios para uma far-
mácia varejista, que, em seguida, revende o produto para o consumidor final.
Um distribuidor de manutenção vende produtos como ferramentas para um
cliente industrial que pode usar as ferramentas em suas instalações fabris.
Essa terminologia ainda pode variar de setor a setor. Independente da ter-
minologia, a questão básica é que os distribuidores atacadistas têm direitos
sobre os bens que revendem e autoridade para definir preços. Eles conhecem
a identidade do próximo comprador de canal, que pode ou não compartilhar
com o produtor. Distribuidores atacadistas são definidos por seu desempe-
nho do fluxo de posse do canal e para esse capítulo será utilizado somente o
termo atacadista para expressar distribuidores atacadistas.
O atacado na cadeia de suprimentos

As cadeias de suprimentos podem ser complexas envolvendo muitos
participantes e serviços da fonte até o consumo. Por isso as funções e ativi-
dades de canal dos atacadistas podem ser, e muitas vezes são, desempenha-
das por outros participantes da cadeia de suprimentos. Por exemplo, as filiais
de vendas de produtores são operações cativas de atacado de propriedade
dos produtores por eles operada. Muitos também têm escritórios de vendas
para desempenhar as funções de venda e marketing. Essas localizações não
assumem a posse física do estoque e podem trabalhar com atacadistas inde-
pendentes. Os clientes, principalmente empresas maiores com vários esta-
belecimentos, muitas vezes desempenham as funções dos atacadistas, elas
representam o modo de integração vertical de conduzir o canal.
Atacadistas versus varejistas

Os atacadistas diferem dos varejistas em muitas maneiras, primeiro, os
atacadistas dedicam maior parte à promoção, atmosfera de loja e localização,
porque estão lidando com compradores industriais e não com compradores
finais. Segundo, as transações do atacado são geralmente maiores do que as
transações do varejo e os atacadistas normalmente cobrem maior área de co-
mercialização do que os varejistas. Terceiro, o governo lida com os atacadistas
e varejistas diferentemente em relação às restrições legais e impostos.
Por que usar atacadistas? Os fabricantes poderiam passar por cima deles
e vender diretamente aos varejistas e consumidores finais. Segundo Kotler
(1998, p. 511) os atacadistas são usados quando são mais eficientes em de-
sempenhar uma ou mais das seguintes funções:
venda e promoção – os atacadistas fornecem uma força de vendas
que possibilita aos fabricantes atingirem muitos pequenos varejistas a
custo relativamente baixo. Os atacadistas têm maior número de conta-
tos e, frequentemente, é mais confiável para o comprador do que um
longínquo fabricante;
126
compra e formação de sortimento – os atacadistas estão aptos a se-

lecionar itens e a formar os sortimentos necessários para os consumi-
dores, poupando, assim considerável trabalho para estes;
queda de lotes de compra – os atacadistas conseguem maior eco-
nomia para seus clientes através da compra de grandes lotes, que são
subdivididos em lotes menores;
armazenagem – os atacadistas lidam com estoques, reduzindo, assim,
os custos e riscos de estocagem dos fabricantes e varejistas;
transporte – frequentemente, os atacadistas, por estarem mais pró-
ximos dos varejistas, podem oferecer serviços de entrega mais ágeis,
que os fabricantes;
financiamento – os atacadistas financiam seus clientes varejistas con-
cedendo crédito e financiam seus fornecedores, ao antecipar compras
e pagar pontualmente as faturas;
risco – os atacadistas assumem algum risco a partir do momento em
que tomam posse dos bens, bancando os custos por roubo, dano, es-
trago e obsolescência;
informações de mercado – os atacadistas fornecem a seus fornece-
dores e clientes informações pertinentes às atividades dos concorren-
tes, novos produtos, desenvolvimento de preços etc.;
serviços de administração e consultoria – frequentemente, os ata-
cadistas ajudam os varejistas a melhorar suas operações, treinando
seus funcionários de vendas, orientando sobre layout de lojas e uso de
displays e implantando sistemas de contabilidade e controle de esto-
que. Podem ajudar seus clientes industriais oferecendo treinamento e
assistência técnica.
O crescimento e modelos de atacadistas

Embora os fabricantes tenham algumas alternativas para chegar ao consu-
midor final, ainda há um forte crescimento no número de atacadistas. Inúme-
ros fatores têm contribuído para isso: maior número de fábricas localizadas
a alguma distância dos principais compradores; crescimento da produção
antecipada em vez de respostas a pedidos específicos; aumento no número
de níveis de fabricantes e usuários intermediários e a crescente necessidade
de adaptação do produto às necessidades de usuários intermediários e finais
127
em termos de quantidades, embalagens e formas. Há quatro tipos de ataca-

distas: atacadistas puros, corretores e agentes, filiais e escritórios de fabrican-
tes e varejistas e atacadistas diversificados. Suas funções resumidas estão na
tabela 1.
Tabela 1 – Tipos de atacadistas
(KOTLER, 2002. Adaptado)

Tipo Descrição
Empresas independentes que assumem posse dos bens que vendem.
Atacadistas Recebem diferentes nomes como intermediários distribuidores ou esta-
belecimentos de suprimento. Podem ser classificados em duas catego-
Puros rias: atacadistas que prestam serviços plenos e atacadistas que prestam
serviços limitados.
Atacadistas que Fornecem uma linha completa de serviços: estocagem, manutenção
prestam serviços de força de vendas, crédito entrega e assistência gerencial. São de dois
plenos tipos: atacadistas comerciais e distribuidores industriais.
Vendem principalmente a varejistas e fornecem ampla variedade de
serviços. Os atacadistas de produtos gerais vendem diversas linhas,
Atacadistas enquanto os atacadistas de linha geral vendem apenas parte de uma
comerciais ou duas linhas de maior profundidade. Os atacadistas especializados
vendem apenas parte de uma linha. São exemplos os atacadistas de
alimentos dietéticos, de frutos do mar etc.
Distribuidores Vendem a fabricantes e não a varejistas. Prestam vários serviços como

estocagem, crédito e entrega. Podem vender uma ampla variedade de
industriais produtos, uma linha geral ou uma linha especializada.
Oferecem poucos serviços a seus fornecedores e clientes. São de vários
Atacadistas que
tipos: atacadistas tipo “pague e leve”, atacadistas volantes (ou de cami-
prestam serviços
nhão), atacadistas intermediários, atacadistas especializados, coopera-
limitados
tivas de produtores e atacadistas de mala direta.
Atacadistas tipo Trabalham com linha limitada de produtos de giro rápido e vendem à
“pague e leve” vista para pequenos varejistas que retiram a mercadoria.
Vendem e entregam as mercadorias na porta do cliente. Trabalham
Atacadistas
com uma linha limitada de produtos semiperecíveis (como leite, pão,
volantes
lanches), que vendem à vista em suas visitas a pequenos supermerca-
(ou caminhão)
dos, restaurantes, lanchonetes de fábricas e hotéis.
Lidam com matérias-primas a granel, como carvão, madeira e equipa-
mento pesados. Não mantêm estoques ou manipulam os produtos.
Atacadistas Após receberem um pedido, selecionam um fabricante que entrega a
intermediários mercadoria diretamente ao cliente conforme as condições e prazo de
entrega estipulados. Assumem a propriedade e o risco a partir da acei-
tação do pedido até o momento da entrega ao cliente.
Atendem pequenos varejistas, principalmente em itens que não sejam
alimentos. Enviam caminhões às lojas e a pessoa encarregada ofere-
ce brinquedos, livros, itens de ferramenta, produtos de saúde e beleza
etc. Fixam o preço final dos bens, cuidam de sua conservação, colocam
Atacadista displays nos pontos-de-venda e controlam o estoque do varejista. Ven-
especializados dem em consignação, mantendo a propriedade dos bens até que os
mesmos sejam vendidos pelos varejistas aos consumidores. Assim, for-
necem serviços como entrega, arrumação nas prateleiras, estocagem e
financiamento. Fazem pouca promoção porque vendem itens de mar-
cas conhecidas que são amplamente anunciados.
128
Tipo Descrição
São de propriedade dos cooperados que levam a produção do campo
Cooperativas para ser vendida na cidade. Seus lucros são distribuídos entre os coo-
de produtores perados no final do ano. Frequentemente, tentam melhorar a qualida-
de dos produtos e promovem marcas de cooperativas.
Enviam catálogos a varejistas, compradores industriais e clientes insti-
tucionais que vendem joias, cosméticos, alimentos especiais e outros
Atacadistas pequenos itens. Seus principais clientes são pequenas empresas em
de mala direta áreas pouco visitadas por vendedores. Eles não mantêm força de ven-
das para procurar clientes. Os pedidos são atendidos e enviados por
correio, transportadora ou outros meios eficientes de transporte.
Não assumem propriedade dos bens e desempenham apenas algumas
Corretores e funções. Sua principal função é facilitar a compra e a venda, e, para isto,
agentes recebem uma comissão que varia entre 2 e 6% do preço de venda. Geral-
mente, são especializados por linha de produtos ou tipos de clientes.
Sua principal função é aproximar compradores e vendedores e inter-
mediar a negociação. São pagos pela parte que os contrata, não man-
Corretores têm estoque nem se envolvem no financiamento ou assumem riscos.
Os exemplos mais comuns são os corretores de produtos alimentícios,
imóveis, seguros e papéis negociados em bolsas.
Representam compradores ou vendedores em base mais permanente.
Agentes São de diversos tipos: agentes de fabricantes, agentes de vendas, agen-
tes de compra e agentes comissionados.
Representam dois ou mais fabricantes de linhas de produtos comple-
mentares. Formalizam contratos por escrito com cada fabricante, co-
brindo política de preço, territórios, procedimentos de atendimento de
pedidos, serviços de entrega, garantia e taxas de comissão. Conhecem
as linhas de produtos de cada fabricante e usam seus contatos amplos
Agentes para vendê-las. São utilizados para vender linhas de produtos, como
de fabricantes vestuário, móveis e produtos elétricos. A maioria dos agentes de fabri-
cantes constituem pequenas empresas, com alguns funcionários que
trabalham como vendedores experientes. São contratados por peque-
nos fabricantes que não podem manter forças de vendas próprias e por
grandes fabricantes que desejam abrir novos territórios onde não po-
dem manter cobertura de vendedores em tempo integral.
Recebem autoridade contratual para vender toda a produção de um
fabricante que não está interessado em assumir a venda ou sente-se
despreparado para tal. O agente de venda funciona como um depar-
Agentes de venda tamento de vendas, exerce grande influência sobre preços e condições
de vendas. Normalmente, não possui limites territoriais. São encontra-
dos em áreas de produtos como têxteis, máquinas e equipamentos in-
dustriais, carvão e coque, produtos químicos e metais.
Geralmente, firmam contratos a longo prazo com compradores que os en-
carregam da aquisição de produtos e, frequentemente, da recepção, inspe-
Agentes
ção, armazenagem e embalagem das mercadorias aos clientes. Fornecem
de compra
informações de mercado úteis para os clientes, além de estarem habilita-
dos para comprar os melhores produtos disponíveis a preços acessíveis.
Assumem a posse física dos produtos e negociam as vendas. Normalmen-
te, não são contratados a longo prazo. São usados com maior frequência
Agentes por agricultores que não desejam vender diretamente seus produtos,
comissionados nem filiar-se a alguma cooperativa. Os agentes comissionados deslocam
a produção até um mercado central, vendem-na pelo melhor preço, aba-
tem a comissão e as despesas e remetem o saldo aos produtores.
129
Tipo Descrição
Filiais e escritó- Envolvem as tarefas de atacado entre vendedores e compradores, sem
rios de fabrican- a presença de atacadistas intermediários. As filiais e os escritórios po-
tes e varejistas dem ser especializados em compra ou em venda.
São estabelecimentos pelos fabricantes interessados em melhorar o
controle de estoque, a venda e a produção. As filiais de vendas mantêm
Filiais e escritórios
estoque e são encontradas nos setores de madeira e de equipamentos
de vendas
de peças automotivas. Os escritórios de vendas não mantêm estoque e
são mais proeminentes nos setores de alimentos secos e aviamentos.
Desempenham papel similar ao exercido por corretores e agentes, mas
Escritórios de pertencem à organização compradora. Muitos varejistas abrem escri-
compras tórios de compras nos principais mercados, como São Paulo e Rio de
Janeiro.
Alguns tipos especializados de atacadistas são encontrados em alguns
Atacadistas
setores da economia como entrepostos agrícolas, fabricantes de petró-
diversificados
leo a granel e empresas leiloeiras ou de licitações.
Decisões estratégicas dos atacadistas

Os atacadistas vêm enfrentando pressões competitivas recentemente,
representadas por novos concorrentes, novas demandas de consumidores,
novas tecnologias e mais programas de compra direta por grandes compra-
dores industriais, institucionais e varejistas. Como resultado, foram forçados
a desenvolver respostas estratégicas apropriadas. Um importante impulso
tem sido aumentar a produtividade do ativo por melhor administração dos
estoques e das contas a receber. Têm sido também obrigados a melhorar
suas decisões estratégicas sobre mercados-alvo, sortimento de produtos e
serviços, determinação de preço, promoção e localização.
Decisões de Mercado-Alvo. Os atacadistas precisam definir seus mer-
cados-alvo e não tentar atender a todos os mercados. Podem escolher
um grupo-alvo de clientes conforme o critério de tamanho (por exem-
plo, apenas grandes varejistas), tipo de cliente (por exemplo, apenas
lojas de conveniência que vendem alimentos), necessidade de servi-
ço (por exemplo, clientes que precisam de crédito) ou outros critérios.
Dentro do grupo-alvo, podem identificar os clientes mais rentáveis e
planejar ofertas mais consistentes e construir melhores relacionamen-
tos com os mesmos. Podem propor sistemas automáticos de reposição,
estabelecer sistemas de treinamento administrativo e de aconselha-
mento e, ainda, patrocinar uma rede voluntária. Podem desencorajar
os clientes menos rentáveis exigindo a aquisição de pedidos maiores
ou acrescentando taxas extras sobre suas compras.
130
Decisão de Sortimento de Produtos e Serviços. O “produto” dos ata-

cadistas é seu sortimento. Os atacadistas estão sob grande pressão
para manter uma linha completa de produtos e estoque suficiente para
entrega imediata. Entretanto, isto pode destruir o lucro. Hoje, eles estão
reexaminando quantas linhas devem vender, mantendo apenas aque-
las mais rentáveis. Estão também examinando que serviços são mais
importantes para solidificar os relacionamentos com os clientes, identi-
ficando os que devem ser eliminados ou cobrados. A chave é encontrar
um composto de serviços distintos, que seja valorizado pelos clientes.
Decisão de Preço. Geralmente, os atacadistas aplicam um mark-up
convencional, digamos 20%, sobre o custo dos bens para cobrir suas
despesas e obter lucro. As despesas podem representar 17% da mar-
gem bruta, deixando uma margem de lucro de aproximadamente 3%.
No atacado de alimentos de mercearia, a margem de lucro é, frequen-
temente, inferior a 2%. Os atacadistas estão começando a experimen-
tar novas abordagens de fixação de preço. Podem reduzir a margem
de algumas linhas de produtos para conquistar novos clientes impor-
tantes. Solicitam aos fornecedores descontos especiais, quando têm
oportunidade de aumentar as vendas de sua linha de produtos.
Decisão de Produção. Os atacadistas confiam, principalmente, em
suas forças de venda para atingir seus objetivos promocionais. Mesmo
aqui, a maioria dos atacadistas vê a venda como um único vendedor
conversando com um cliente, em vez de um esforço de equipe para
vender, desenvolver e atender as principais contas. Como ocorreu na
produção impessoal, os atacadistas se beneficiariam da adoção de al-
gumas técnicas de construção de imagem normalmente usadas pelos
varejistas. Precisam desenvolver uma estratégia de promoção global
envolvendo propaganda, promoção de vendas e publicidade. Tam-
bém precisam fazer maior uso dos materiais e programas de promo-
ção dos fornecedores.
Decisão de Localização. Tipicamente, os atacadistas estão localizados
em áreas de aluguel e impostos baixos, investem pouco na preparação
do espaço físico e escritórios. Frequentemente, os sistemas de movi-
mentação de materiais e de processamento de pedidos estão bem
aquém das tecnologias disponíveis. Para enfrentar os custos crescen-
tes, os atacadistas progressistas estão melhorando os procedimentos
de custos e movimentação de materiais com a construção de depósitos
131
automatizados. Para citar um exemplo, a McKesson, maior distribuido-

ra mundial de produtos farmacêuticos, instala nas farmácias terminais
de computador para a transmissão de pedidos. Os pedidos recebidos
são preenchidos em cinco segundos. Uma caixa plástica azul desliza
sobre uma correia transportadora em um dos depósitos da Mckesson;
o sistema computadorizado seleciona automaticamente os itens, gera
uma fatura, lacra a caixa que segue para um caminhão que, depois, en-
1
No Brasil um exemplo
similar é da distribuidora
trega o pedido à noite com 100% de exatidão1. O sistema também pro-
de medicamentos Pa-
narello. Ela faz parte de
videncia a reposição do estoque, emitindo pedidos diretamente aos
um seleto grupo das 100
empresas inovadoras que
laboratórios. Este sistema reduziu grandemente o tempo de resposta
mais investem em TI no
Brasil – tecnologias de
aos clientes e aumentou consideravelmente as vendas.
gestão do conhecimento,
segurança e integração.
A Panarello investe para
garantir qualidade, velo-
cidade e integridade das
Atacadistas de alto desempenho
informações geradas pela
emissão de cerca de 15 000
notas fiscais e movimenta- Em um ambiente de mudanças e alta competitividade, o que torna um
ção de mais de 1 000 000
de unidades em apenas atacadista a desenvolver ações e estratégia de alto desempenho? Para res-
um único dia.
ponder a esta questão McCammon et al. (In: KOTLER, 1998, p. 517) estudaram
97 atacadistas e distribuidores de alto desempenho para descobrir quais as
principais estratégias que adotavam para manter uma vantagem competitiva
sustentada. Nesse estudo foram identificadas as doze estratégias seguintes:
fusões e aquisições – pelo menos um terço da amostra de atacadis-

tas fez novas aquisições de empresas para entrar em novos mercados,
reforçar sua posição em mercados existentes e/ou para diversificar ou
integrar verticalmente;
reposicionamento de ativos – pelo menos 20 das 97 empresas ven-

deram ou liquidaram uma ou mais operações marginais para fortale-
cer o negócio principal;
diversificação corporativa – vários atacadistas diversificaram seus

portfólios de negócios para reduzir a dependência da sazonalidade;
integração vertical – vários atacadistas aumentaram a integração

vertical para melhorar suas margens;
marcas privadas – um terço das empresas aumentaram seus acordos

de marcas privadas com os fabricantes;
expansão em mercados internacionais – pelo menos 26 atacadistas

operavam em base multinacional e planejavam aumentar a penetra-
ção na Europa Ocidental e Leste Asiático;
132
serviços de valor agregado – a maioria dos atacadistas aumentou

seus serviços de valor agregado, incluindo entregas de urgência, ope-
rações de embalagem sob medida e sistemas de informação gerencial
por computador. A McKesson, grande atacadista de medicamentos,
estabeleceu um sistema eletrônico de pedidos com 32 fabricantes, um
programa de contas a receber para as farmácias e terminais de compu-
tador para as mesmas controlarem estoque e emitirem pedidos;
venda de sistemas – a maioria dos atacadistas oferecia programas de

reposição automática de produtos, ameaçando aqueles que permane-
ciam com o sistema antigo de reposição visual;
estratégias para atrair novos clientes – alguns atacadistas identifi-

cavam novos grupos de clientes e criavam programas de computador
ajustados às suas necessidades;
marketing de nicho – alguns atacadistas tinham-se especializado em

uma ou algumas categorias de produtos, mantinham estoques amplos
e prestavam serviços de qualidade e entrega rápida para satisfazer
mercados especiais negligenciados pelos concorrentes maiores;
marketing multiplex – ocorre quando as empresas administram para

atender simultaneamente segmentos múltiplos de mercado a custo
baixo e de maneira competitivamente superior. Diversos atacadistas
vêm acrescentando novos segmentos de mercado a seus segmentos
básicos, esperando atingir maior economia de escala e força compe-
titiva. Assim, os clubes de atacado, além de vender para pequenas e
médias empresas, obtêm vendas adicionais no atendimento direto a
consumidores. Alguns atacadistas de medicamentos, além de atende-
rem hospitais, criam programas para clínicas médicas, farmácias que
vendem produtos éticos (que trabalham apenas com medicamentos
receitados) e organizações de manutenção de saúde;
novas tecnologias de distribuição – os atacadistas de alto desempe-

nho têm melhorado seus sistemas computadorizados de atendimento
de pedidos, controle de estoque e de automação de depósito. Além
disso, estão fazendo crescente uso de marketing de resposta direta e
telemarketing.
133
Tendências dos atacadistas

Para o produtor, há sempre a opção de cortar um atacadista ou de subs-
tituí-los por outros mais eficientes. Suas principais reclamações em relação
aos distribuidores são as seguintes: não promovem agressivamente a linha
de produtos, agem mais como tiradores de pedidos, não mantêm estoques
eficientes e suficientes e são lentos no atendimento dos clientes, não for-
necem informações de mercado e dos concorrentes, não atraem gestores
qualificados para manter os custos baixos e cobram muito em comparação
aos serviços que oferecem.
Os distribuidores modernos são aqueles que adaptam seus serviços para

atender à necessidades mutantes de seus fornecedores e clientes-alvo. Reco-
nhecem que a razão de sua existência decorra da agregação de valor ao canal.
Estão constantemente melhorando seus serviços e/ou reduzindo seus custos
operacionais ao investir em tecnologia de movimentação de materiais e em
sistemas de informação mais avançados. Os atacadistas líderes demonstram
2
NARUS, J. A.; ANDERSON, quatro passos para fortalecer seu relacionamento com os fabricantes2:
J. C. Business Horizons.
In: KOTLER; KELLER. 2005,
p. 519. procuram sempre um acordo claro com os fabricantes sobre suas fun-
ções esperadas pelo canal;
identificam as exigências dos fabricantes, visitando suas fábricas e
comparecendo em convenções e feiras comerciais onde os produtos
dos fabricantes são expostos;
cumprem fielmente os compromissos assumidos com os fabricantes
em relação às metas de vendas, pagamento pontual das faturas e for-
necimento de informações sobre seus clientes;
identificam e oferecem serviços de valor agregado para ajudar os for-
necedores.
À medida que o próspero setor de atacado adentrar no novo século, pas-

sará a enfrentar desafios consideráveis. O setor permanece vulnerável a uma
das tendências mais marcantes da década passada – que foi a resistência
impetuosa dos aumentos de preços e a rigorosa seleção dos fornecedores
baseada em custo e qualidade. A tendência da integração vertical, em que
os fabricantes tentam controlar sua participação de mercado comprando os
intermediários que vendem seus bens, é ainda forte. Os distribuidores sobre-
viventes deste setor e de outros ficarão maiores e fornecerão mais serviços a
seus consumidores.
134
No compasso do consumidor
(ELOI; LOWGARESI, 2007)
Mesmo dando sequência ao seu ciclo de crescimento, que começara com

vigor no ano 2000, o atacado distribuidor registrou, em 2006, um resultado
aquém das expectativas e abaixo do PIB. O setor, segundo a Nielsen, apresen-
tou um incremento nominal de 6,9% e real de 2,6% no ano passado em rela-
ção ao período anterior. “A deflação foi a principal dificuldade em 2006. No ano
passado, vendemos praticamente o mesmo volume, mas com os preços dos
produtos bem abaixo. Foi um ano atípico, no qual, além da queda de preço,
a crise do agronegócio também foi decisiva para o nosso resultado final”, ex-
plica Geraldo Eduardo da Silva Caixeta, presidente da Associação Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores (ABAD).
De acordo com dados da Nielsen, em 2006, as vendas totais do varejo –

composto por autosserviços, empórios, mercadinhos, bares, padarias e a
parte de higiene e beleza das drogarias – feitas ao consumidor final cresce-
ram, em termos nominais (sem descontar a inflação), 5,4%. Ao descontarmos
a inflação pelo IPCA médio (4,18%), o crescimento real foi de 1,2%. De acordo
com a Estrutura do Varejo Brasileiro, da Nielsen, edição 2007, a tendência do
consumidor para ampliar suas compras no pequeno varejo (autosserviços de
um a quatro check-outs, padarias, mercadinhos e empórios) se mantém. As
grandes novidades deste ano são os bares, que cresceram três vezes mais do
que o faturamento somado de todos os outros canais.
Pesquisa realizada pela Nielsen revela que as lojas de supermercados de 20

ou mais check-outs tiveram queda real de 1,6% em seu faturamento, enquan-
to que as lojas de 5 a 19 check-outs ficaram com as vendas estáveis (0,5%), e
também as drogarias na seção de Higiene e Beleza pessoal (0,4%).
Os destaques foram os bares, que tiveram um crescimento real de 5,5%, o

único canal com crescimento acima da média da área nas sete áreas Nielsen,
e o pequeno varejo (mercadinhos, padarias, empórios e autosserviço de um
a quatro check-outs), que apresentaram um crescimento de 2,5%. São os dois
canais que sustentam o crescimento do varejo.
135
Como consequência, os bares e o pequeno varejo aumentaram a sua im-

portância nas vendas totais do mercado de consumo. Bares aumentaram sua
participação de 12% em 2005 para 13,1% em 2006. Nesse mesmo período, a
importância do pequeno varejo cresceu nas vendas totais do varejo de 33,8%
para 34,2%. Foram as lojas de 20 ou mais check-outs que tiveram a maior
perda, de 27,3% registrados em 2005 para 26,5% em 2006.
O atacado distribuidor é o responsável por abastecer 53% do total das

vendas do varejo em 2006. Em 2006, o crescimento do atacado distribuidor
foi de 2,6%. Por sua vez, a indústria de consumo apresentou, no mesmo pe-
ríodo, um incremento de 3,1%. “O atacado distribuidor foi um dos grandes
responsáveis pelo longo período de deflação registrado no ano passado, e por
esse motivo tivemos um crescimento menor em comparação com a indústria
e com o varejo”, observa Caixeta.
Ao analisar o desempenho do varejo, de acordo com um levantamento

do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), esse quadro de cresci-
mento é reforçado com índices ainda mais positivos. As vendas em volume do
comércio varejista cresceram 6,2% em 2006, em comparação com o ano an-
terior, de acordo com dados da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), do IBGE.
No mesmo período, a receita nominal teve um acréscimo de 7,3%.
No Norte e no Nordeste, as taxas de desempenho do comércio varejista al-

cançaram 10,92% e 9,26%, respectivamente, resultados que superam a média
nacional. Dentre os possíveis fatores que podem ter contribuído para a ob-
tenção de tais resultados, os analistas destacam o que se refere à política do
governo de transferência de renda às famílias extremamente pobres, o que é
conhecido como Bolsa Família, mas quando se analisam os indicadores eco-
nômicos das duas regiões, surgem outras razões.
O rendimento médio real das pessoas ocupadas acumulou, no período de

janeiro de 2004 a agosto de 2006, um crescimento de 6,5% no conjunto das
seis principais regiões metropolitanas do País, atingindo variações superio-
res à média nas regiões metropolitanas representativas do Nordeste: Recife
(10,1%) e Salvador (9,7%). “Para a elevação da renda, foi fundamental o au-
mento real do salário mínimo, com crescimento real acumulado no biênio
136
2005/06 de cerca de 25%, o que beneficiou relativamente mais aquelas re-

giões que contam com maiores parcelas da população ocupada nessa faixa
de remuneração. Nesse quesito, verifica-se que as Regiões Norte e Nordeste
se destacam, com percentuais de assalariados, do total de pessoas em idade
ativa, superiores à média nacional”, esclarece Nilo Lopes de Macedo, econo-
mista e consultor de comércio varejista do IBGE.
1. Defina uma empresa atacadista.
2. Por que é tão competitivo o ambiente dos atacadistas, e o que eles

têm feito a respeito?
3. Descreva as principais queixas dos fabricantes em relação aos ataca-

distas e cite qual o mecanismo para o fortalecimento dessas relações.
137
de distribuição – logística
Neste capítulo vamos voltar nossa atenção para o elemento necessário à

adoção, uma equipe cooperativa de membros do canal – um sistema logís-
tico eficaz e eficiente, frequentemente chamado de distribuição física, a lo-
gística tem muitas definições, mas em geral, a maioria delas possui a mesma
ideia básica expressada pela definição de Kotler (1998, p. 516): “a logística
envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos fixos de mate-
riais e bens finais, dos produtos de origem aos pontos de uso para atender às
exigências do consumidor a determinado lucro”.
Papel da logística
Nos últimos anos com a crescente ênfase sobre os canais de marketing
de empresas cooperando em parcerias e alianças estratégicas, a expressão
gestão da cadeia de suprimentos passou a ser comumente usada para des-
crever sistemas logísticos que enfatizam uma intensa colaboração e uma
abrangente gestão para integrar as ações logísticas das diversas empresas
do canal.
As diferenças entre o que pode ser chamado de abordagem “tradicional”

da logística e abordagem da “gestão da cadeia de suprimentos” estão na
tabela 1. Nela se faz um apanhado geral das principais distinções. Em todo
caso, qualquer que seja a expressão escolhida, distribuição física, logística
ou gestão da cadeia de suprimentos, o princípio básico enfatizado aqui é a
construção de uma forte cooperação entre os membros do canal por meio
de uma gestão interdependente e eficaz.
Muitas vezes, a expressão gestão da cadeia de suprimentos é usada para

descrever o processo inteiro de distribuição, desde a matéria prima até o
cliente final. Aqui, a expressão é usada no sentido mais estreito da distribui-
ção de produtos acabados do fabricante aos clientes finais, mas com ênfase
1
na cooperação entre empresas, na eficiência e na redução dos custos1. CAVINATO, J. A total
cost/value model for sup-
plychain competitiveness.
Journal of Business Logis-
tics, v. 13. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 321.
Tabela 1 – Comparação das duas abordagens à gestão logística: tradi-

cional e a da cadeia de suprimentos
(COOPER, M.C.; ELLRAM, L. M. Characteristics of supply chain management and implications for purchasing and
logistics strategy. The international Jounal of Logistics management, 1993. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 321)
Abordagem Abordagem
Elemento
tradicional cadeia de suprimentos
Redução conjunta de esto-
Gestão de estoques Esforços independentes
que no canal
Minimizar os custos da Eficiência de custo em todo
Objetivos de custo total
empresa o canal
Horizonte de tempo Curto prazo Longo prazo
Intensidade do comparti- Conforme for requerido para
Limitado às necessidades da
lhamento e monitoramen- os processos de planeja-
transação corrente
to das informações mento e monitoramento
Intensidade da coordena- Contatos múltiplos entre os
Contato simples para a transa-
ção dos múltiplos níveis de níveis nas empresas e entre
ção entre as partes do canal
canal os níveis de canal
Planejamento conjunto Baseado na transação Contínuo
Elas devem ser compatíveis
Compatibilidade entre as
Não é relevante ao menos nos relacionamen-
filosofias corporativas
tos mais importantes
Tamanho da base dos for- Grande, para aumentar a Pequena, para aumentar a
necedores competição e distribuir o risco coordenação
Exigida pelo foco da coor-
Liderança do canal Não é necessária
denação
Divisão dos riscos e das re- Riscos e recompensas com-
Cada um por si
compensas partilhados no longo prazo
“Orientação para o “Orientação para o centro de
Velocidade dos fluxos de armazém”(estoques de distribuição” (velocidade de
operações, informações e segurança) interrompida por estoque) interconectando
estoques barreiras aos fluxos e restrita fluxos; just-in-time e resposta
aos pares do canal rápida ao longo do canal
Mesmo o canal de marketing mais cuidadoso desenhado e administrado

pode depender da logística para realmente tornar os produtos disponíveis
aos clientes. A criação das utilidades de tempo e espaço, essenciais para a sa-
tisfação dos clientes, dependem muito da logística. O movimento da quanti-
dade certa de produtos certos aos lugares certos na hora certa – uma descri-
ção comumente ouvida do que a logística deve fazer –, é mais do que uma
frase de efeito. É segundo Rosenbloom (2002, p. 322) na verdade, a essência
do papel da logística no canal de marketing.
Levar a quantidade de produtos certos ao lugar certo na hora certa não é um

trabalho simples nem barato. Pelo contrário, os mercados de massa, com sua
grande diversidade de segmentos de clientes espalhados por vastas áreas geo-
gráficas, podem tornar cara e dispendiosa a tarefa logística. De fato, esse campo
tornou-se tão complexo e sofisticado, que durante a última década, surgiram
140
Instituições de canais de distribuição – logística
indústrias milionárias chamadas de provedores de logística. Essas empresas espe-

cializaram-se em executar a maioria ou todas as tarefas logísticas que, normal-
mente seriam executados pelos fabricantes ou os membros do canal.
Gene Tyndall da consultoria Ernst Young afirmou que em um encontro

com executivos foi comentado que o tempo médio requerido para levar um
produto típico da fazenda para a prateleira do supermercado era de quatro
ou cinco meses, mas para produzi-lo eram exigidos somente 17 minutos, o
resto do tempo é gasto em atividades logísticas2 – armazenamento, manu- 2
TYNDALL, G. We must
manage change before
seio, transporte, empacotamento etc. it manages us. Marketing
News, fev. 1990. In: RO-
SENBLOOM, 2002, p. 322.
Essa revelação é um dos fatores-chave da ascensão da logística como
vantagem competitiva. Se conseguirmos encontrar maneiras inovadoras de
reduzir o tempo do fluxo dos produtos, reduzindo assim 20 a 30% dos custos
externos ao processo de produção, as empresas poderão obter benefícios
substanciais.
Em esforço para enfrentar esse desafio, a indústria alimentícia lançou um

grande esforço para melhorar a logística de distribuição de alimentos da fa-
zenda para o consumidor. A iniciativa foi chamada de Resposta Eficiente a Con-
sumidor, ou Efficient Consumer Response (ECR), busca dar ao consumidor mais
valor e um melhor serviço por meio da cooperação de todas as empresas da
cadeia de suprimentos. Com esse processo as empresas esperam poupar em
esforços logísticos, criando uma situação ganha-ganha de preços mais baixos
junto aos consumidores e lucros maiores para todos os membros de canal do
setor. Já se fez um progresso substancial rumo à implementação do ECR na
indústria alimentícia. Entretanto, talvez seja ainda mais impressionante que o
conceito de ECR esteja estendendo-se a numerosas outras indústrias.
Os custos e o sistema logístico

A logística antes da Segunda Guerra Mundial significava basicamente
transporte, assim o campo era definido de forma restrita, em termos de ativi-
dade envolvida no envio e na recepção de produtos e ganhava relativamente
pouca atenção da administração. Contudo durante a guerra, o desenvolvi-
mento que foi exigido da logística militar para deslocar grandes quantida-
des de suprimentos nos palcos bélicos da Europa e do Pacífico demonstrou a
importância da logística para se vencer o conflito. É particularmente notável
a emergência do uso de conceito de sistemas para resolver problemas logís-
ticos. Isto é, foi dada mais atenção aos vários fatores envolvidos no processo
141
logístico e às inter-relações entre eles. Em vez de serem tratados como sepa-

rados e distintos uns dos outros, fatores como transporte, manuseio de mate-
riais, controle de estoque, armazenamento e embalagem de produtos passa-
ram a ser vistos como componentes inter-relacionados de um sistema. Assim
decisões ou ações afetando um componente poderiam ter implicações sobre
outros componentes do sistema logístico. Por exemplo, se houver um meio
de transporte mais veloz para mover suprimentos do ponto A ao ponto B, o
nível de estoque no ponto B poderá ser mais baixo, o que por sua vez pode
fazer com que um armazém menor já seja suficiente. Ou inversamente, um
meio de transporte mais lento para enviar produtos de A para B pode muito
bem resultar na necessidade de maiores estoques e armazéns no ponto B
devido à menor frequência de reabastecimento.
No contexto empresarial os gestores também tentam alcançar o nível de-

sejado de serviço ao cliente pelo menor custo, aplicando o conceito da abor-
dagem do custo total. Essa é uma extensão lógica do conceito de sistemas,
porque trata todos os custos de logística em conjunto buscando minimizar o
custo total, como consequência uma empresa deve examina o custo de cada
componente e a maneira que ele pode afetar os demais.
O uso do conceito de sistemas e da abordagem do custo total para admi-

nistrar a logística é mostrado na figura 1, ela sugere que todos os componen-
tes básicos do sistema sejam relacionados, e que o conceito de abordagem
do custo total forneça os princípios orientadores para combinar as melhores
práticas ao menor custo total, para todo o sistema logístico.

Transporte
Conceito Abordagem
de do custo
sistemas Manuseio de materiais total
A Processamento A
administração de pedidos administração
vê a logística como um tenta minimizar os cus-
sistema de componentes tos de todos os
inter-relacionados. Controle de estoques componentes.
Armazenamento
Embalagem
Figura 1 – Visão da gestão logística a partir do conceito de sistemas e da abordagem do custo total.
142
Transporte
O transporte é o componente fundamental e obviamente necessário de
qualquer sistema logístico, pois é claro que, em todos os casos os produtos
precisam ser removidos fisicamente de um local para outro para completar a
transação, frequentemente o maior custo é atrelado ao transporte.
Do ponto de vista da questão logística, a questão mais importante para a

empresa é escolher o melhor meio de transporte para atender às demandas de
serviços dos clientes. Essa é uma tarefa complexa, pois há diversas considera-
ções. Por exemplo: A empresa deve usar transporte próprio ou contratar trans-
portadoras comerciais? Quais os serviços específicos de transportes oferecidos?
Qual a confiabilidade das transportadoras? Quais meios de transporte os con-
correntes utilizam? Além disso, se forem aplicados o conceito de sistemas e as
abordagens de custo total, o administrador logístico deve pensar em termos de
como o componente de transporte interage e afeta o custo da logística como
um todo. Decisões como essa exigem conhecimento e experiência especiali-
zados não só sobre sistema logísticos, como também sobre as necessidades
peculiares do setor envolvido e sobre as mais recentes tecnologias disponíveis.
Manuseio de materiais
Envolve todas as atividades e equipamentos ligados à acomodação
e movimentação de produtos em áreas de armazenamento. Durante o
desenho de sistemas de manuseio de materiais, pode ser que surjam
questões do tipo: Como minimizar a movimentação dos produtos dentro
do armazém ao longo de sua recepção, estocagem e expedição? Quais os
tipos de equipamento mecânicos como empilhadeiras ou esteiras devem ser
usados? E como fazer o melhor uso do trabalho envolvido? O crescente uso
do crossdocking (também chamado de distribuição em fluxo contínuo), por
exemplo, melhorou significamente a eficiência do manuseio de materiais. No
crossdocking, quando um caminhão chega com os produtos, em vez de eles
serem estocados no armazém para serem retirados depois, de acordo com os
pedidos, as mercadorias são imediatamente movidas ao longo das docas de
recepção até outros caminhões para serem entregues diretamente às lojas.
Isso elimina a necessidade de buscar mais tarde os produtos estocados, ou
seja, os produtos vão da recepção diretamente à expedição.
No entanto, o projeto de processos de manuseio de materiais como o

crossdocking pode envolver análises de engenharias técnicas e sofisticadas
143
para desenvolver sistemas eficientes que exigem conhecimento e experiên-

cia especiais, que é tarefa para especialistas em projeto de sistemas de ma-
nuseio de materiais.
Processamento de pedidos
O processamento de pedidos é um componente-chave da logística,
embora à primeira vista possa parecer uma atividade rotineira e sem impor-
tância. Essa importância vem da relação do tempo de ciclo do pedido, entre
o tempo percorrido entre o momento em que o pedido é feito e o momento
que o produto é recebido pelo cliente. Se o processamento for complicado
ineficiente, ele pode retardar o tempo de ciclo do pedido e até mesmo au-
mentar os custos de transportes, se for preciso usar um meio de transporte
mais rápido para compensar o tempo maior de processamento de pedidos.
O processamento de pedidos pode, às vezes, ser o resultado de muito pla-

nejamento, investimento de capital e de capacitação de pessoas. Quando são
recebidos milhares de pedidos diariamente, o preenchimento rápido e preciso
de pedidos pode ser uma tarefa desafiadora. No setor de material hospitalar,
no qual há cerca de 750 000 produtos diferentes em suprimentos médicos e
cirúrgicos, é um pesadelo o desafio de desenvolver um sistema de proces-
samento de pedidos, pois não há nomenclatura padronizada para todos os
produtos. Dessa forma mal-entendidos provocam inúmeros erros e centenas
3
RUNDLE, R. L. Hospital de milhares de devoluções3. Logicamente setores como esse já começaram a
cost cutters push use for
scanners to track inven-
tories. Wall Street Journal,
combater os problemas de processamento de pedidos, mas levará anos até
jun. 1997. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 325.
atingir o nível de eficiência encontrado nos setores de bens de consumo.
Controle de estoques
É a tentativa da empresa de manter o menor estoque possível que atenda
à demanda dos clientes. Essa sem dúvida é a batalha sem fim enfrentada por
todas as empresas, e também criticamente muito importante, afinal os custos
de manutenção de estoques – incluindo os custos com financiamento, seguros,
estocagem, bens perdidos, danificados e roubados – podem chegar à média
de 25% do valor do estoque por ano. Para alguns tipos de mercadoria, tais
como bens perecíveis ou materiais de moda, os custos podem ser ainda mais
altos. Por outro lado sem estoque para atender à demanda dos clientes regu-
larmente e na hora certa, uma empresa não poderá durar muito no negócio.
144
O ideal para a empresa seria conseguir manter os mais baixos níveis pos-
síveis de estoque e, ao mesmo tempo, fazer seus próprios pedidos em gran-
des quantidades, pois fazer o mínimo possível de encomendas permite à
empresa minimizar os custos com pedidos. Porém esses dois objetivos são
conflitantes. O custo de manutenção de estoques é diretamente proporcio-
nal ao nível de estoque, enquanto o custo médio com pedidos diminui com
o tamanho dos pedidos. Então é preciso encontrar o nível ótimo entre os
dois custos.
Armazenamento
O componente armazenamento ou estocagem de um sistema logístico
diz respeito à guarda dos produtos até que eles possam ser vendidos. Na ver-
dade, o armazenamento pode ser um dos mais complexos componentes de
um sistema logístico, porque ao considerar opções para armazenamento, a
empresa frequentemente enfrenta várias decisões críticas. E cada uma delas
pode ser difícil e complexa de se lidar. As mais básicas dessas decisões são:
localização das instalações de armazenamento;
o tamanho das unidades;
o projeto das unidades, incluindo layout e sistemas internos;
questão de propriedade.
Para serem tomadas decisões bem-sucedidas em cada uma dessas áreas,

é preciso planejamento e análises cuidadosas e talvez até mesmo contribui-
ções de especialistas em campos como análise de localização, mercado imo-
biliário, pesquisa operacional e engenharia industrial, além de gestão logís-
tica. Entretanto, já é possível dizer aqui que o armazenamento pode ser um
importante componente de um sistema logístico, porque está muito ligado
às capacidades das empresas para proporcionar altos níveis de serviços aos
clientes. Por exemplo, com o crescimento da internet como canal de compra,
o aumento das transações, nos quais um único produto é comprado, vai gerar
inúmeros envios unitários. Além disso, os consumidores vão querer que esses
itens unitários sejam entregues com bastante rapidez. Especialistas do setor
de armazenagens acreditam que essas demandas dos compradores virtuais
tendem a aumentar ao invés de diminuir a necessidade de armazenamento.
145
Embalagem
As embalagens dos produtos e os custos a elas associados são um com-
ponente relevante do sistema logístico, porque podem afetar os outros
componentes do sistema, e vice-versa. Um exemplo de como o tipo de
transporte usado pode afetar os custos com acondicionamento é o caso do
transporte aéreo em que, devido a riscos de danos geralmente menores que
nos transportes rodoviários e ferroviários, os custos de embalagens tendem
a ser reduzido.
Os procedimentos de manuseio de materiais e processamento de

pedidos, bem como os custos envolvidos, também podem ser afetados pela
forma de acondicionamento, pois embalagens bem desenhadas podem
ajudar a aumentar a eficiência desses componentes do sistema logístico.
O acondicionamento eficaz pode igualmente ajudar a controlar os custos
com manutenção de estoque ao reduzir os danos do produto. Além disso,
pode-se reduzir o espaço do armazém e, consequentemente, os custos, se as
embalagens forem desenhadas para a eficiência de espaço.
O desenho de embalagens é uma área altamente especializada no campo

do desenho industrial. O que quer se mostrar aqui é que a embalagem é
muito mais do que uma ferramenta promocional para promover a diferen-
ciação do produto e atrair a atenção do consumidor. A embalagem tem uma
importante dimensão logística que pode fazer grande diferença na eficácia e
eficiência do sistema logístico. Logicamente é fato que um produto em uma
embalagem diferenciada é atraente e terá maior apelo se puder ser carrega-
da e empilhada sem problemas, além de ocupar menor espaço nas pratelei-
ras do membro de canal.
Sistema logístico e os clientes

Embora um bom serviço ao cliente seja o resultado final de virtualmen-
te todos os esforços da empresa, a logística é uma parte muito importante
desse esforço. Isso é especialmente verdadeiro no que se aplica aos tipos de
serviços que são funções diretas do sistema logístico.
Ao longo dos anos, pesquisadores e profissionais em logística preocupa-

ram-se muito com os tipos de serviços que podem ser prestados pelo sis-
tema logístico. Foram feitas várias tentativas para deferir e enumerar esses
serviços e para medir o desempenho em termos do que os especialistas em
146
logística chamam de padrões de serviços. Segundo alguns autores, nove ca- 4

HESKETT, J. et al. Business
tegorias de padrões de serviços logístico são destaque4: Logistics. New York, 1973.
In: ROSENBLOOM, 2002, p.
328.
tempo de recebimento do pedido até o envio da mercadoria;
tamanho do pedido e restrições de variedade;
porcentagem de itens em falta de estoque;
porcentagem de pedidos preenchidos corretamente;
porcentagem de pedidos preenchidos em até determinado número
de dias após o recebimento do pedido;
porcentagem de pedidos preenchidos;
porcentagem de pedidos de clientes que chegam em boas condições;
tempo de ciclo de pedido (tempo entre o momento em que o pedido
é feito e o momento em que o produto é entregue);
facilidade e flexibilidade para fazer pedido.
Em geral, esses padrões de serviço logístico são quantificados segundo

algum critério, para em seguida serem usados na mensuração do desempe-
nho concreto do fabricante. Por exemplo, digamos que o primeiro padrão –
tempo de recebimento do pedido até o envio da mercadoria – seja definido
como 24 horas para 90% de todos os pedidos recebidos. Assim, a cada 100
pedidos recebidos, dentro de 24 horas, o fabricante já deverá ter processado
e enviado 90 deles para atender ao padrão.
O segundo padrão de serviço da lista pode ser definido em termos de

uma quantidade mínima de produtos: podem ser impostas certas restrições
às combinações dos vários produtos, enquanto não forem pedidas as unida-
des mínimas especificadas para cada um. Um produtor de aço, por exemplo,
poderá fixar em duas toneladas o pedido mínimo para chapas de metal de
espessuras variadas; para encomendar várias espessuras diferentes em um
único pedido, seria necessário atingir certa tonelagem mínima combinada.
O terceiro padrão – porcentagem de itens em falta no estoque – é quase
sempre definido em termos do percentual de itens pedidos durante dado
período que não puderam ser fornecidos pelo estoque. Assim, se um fabri-
cante quer fornecer 95% dos itens pedidos, sua porcentagem de itens em
falta não pode ser maior do que 5% para atender ao padrão. Os outros seis
padrões de serviços da lista podem ser quantificados e usados de maneira
similar.
147
Vale lembrar que na distribuição o objetivo constante é o produto certo,

no lugar certo, na hora certa, nos mercados certos.
Interface entre logística e gestão de canal

A gestão do canal e a gestão logística andam juntas, de mãos dadas, para
proporcionar uma distribuição eficaz e eficiente. Entretanto esse entrelaça-
mento da gestão de canal com a gestão logística requer uma boa coorde-
nação e isso segundo Rosenbloom (2002, p. 330) se aplica especialmente a
quatro grandes áreas de interface entre gestão de canal e gestão logística:
definir os tipos de padrões de serviço logístico que os membros do

canal querem;
assegurar que a proposta de programa logístico desenhada pelo fabri-

cante atenda aos padrões de serviço dos membros do canal;
vender o programa logístico aos membros do canal;
monitorar os resultados do programa logístico depois que ele for ins-

tituído.
Elas são representadas em um formato sequencial na figura 2. O detalha-

mento de cada uma dessas interfaces virá a seguir.
Interface 1
Definir quais tipos de padrões logísticos
os membros do canal querem.
Interface 2
Assegurar que a proposta do programa logístico desenhada pelo
fabricante atende aos padrões de serviço dos membros do canal.
Interface 3
Vender o programa logístico aos membros do canal.
Interface 4
Monitorar os resultados (em termos da obtenção da cooperação
dos membros do canal) depois que o programa for instituído.
Figura 2.
148
Definir os tipos de padrões de serviço

logístico que os membros do canal querem
Em geral, quanto mais altos forem os padrões de serviços oferecidos pelo
fabricante, maiores serão os custos. Mesmo que sistemas logísticos bem-
-desenhados e uma moderna tecnologia possam manter esses custos sob
controle, geralmente não é possível evitar completamente a decorrência de
altos custos em função de altos padrões de serviço.
Um fabricante precisa cobrir os custos tanto de forma direta, por meio

do preço que coloca nos produtos, quanto de forma indireta, cobrando dos
membros do canal por cada serviço prestado. Nos dois casos, não faz muito
sentido oferecer serviços logísticos que os membros do canal não querem,
nem níveis de serviços mais alto do que eles desejam. Tipos ou níveis de
serviço que vão além das demandas reais dos membros do canal simples-
mente elevam os custos para os membros, sem acrescentar o benefício dese-
jado. Assim a questão-chave que os gestores enfrentam no que diz respeito
à definição dos padrões de serviço logístico é determinar precisamente os
tipos e níveis de serviço logístico desejados pelo membro do canal. Para lidar
eficazmente com essa questão, o gerente de canal precisa obter visões dos
membros do canal sobre os padrões de serviços que eles querem antes que
o fabricante desenvolva um programa logístico.
Assegurar que a proposta de programa

logístico desenhada pelo fabricante atenda
aos padrões de serviço dos membros do canal
Um programa logístico pode ser oferecido aos membros do canal como
uma entidade separada ou pode ser incluído como componente principal
da abordagem global do fabricante no apoio às necessidades do membro
do canal. Nos segundo caso, o programa logístico pode, por exemplo, ser a
chave para uma parceria ou aliança estratégica de um canal, ou ele pode ter
um papel importante num acordo de programação e distribuição abrangen-
te. O programa logístico, portanto deve ser consistente com as necessidades
dos membros do canal.
149
Vender o programa logístico aos membros do canal

Independente de quão bom um fabricante achar que seu programa lo-
gístico é, ele deve ainda convencer os membros do canal de seu valor, ou
seja, isso deve ser “vendido” aos membros do canal. Três atrativos segundo
5
STEWART, W. Physical dis- Stewart5 podem ser aplicados:
tribution. Journal of Marke-
ting, jan. 1965. In: ROSEN-
BLOOM, 2002, p. 336. enfatizar a redução de ocorrências de produtos em falta que o novo
programa logístico tornará possível, dessa forma os varejistas perde-
rão menor número de vendas;
enfatizar a redução nos estoques dos membros do canal que o novo

programa logístico permitirá, dessa forma pode implicar na redução
dos ciclos de pedidos que, por sua vez, pode indicar menores estoques
mantidos pelo membro do canal, ou seja, maior economia;
enfatizar o apoio adicional do fabricante aos membros do canal pro-

movido pelo novo programa logístico, afinal o programa logístico deve
beneficiar o fabricante e por conseqüência melhorar anda a capacida-
de de marketing dos membros do canal também.
Monitorar o sistema logístico

O meio mais eficaz de monitorar as reações de um membro é fazer uma
inspeção em uma amostra de membros do canal. Se o número de membros
for pequeno, pode ser possível incluir todos eles. A inspeção relacionada ao
programa logístico pode se feita como parte da auditoria global do canal de
marketing ou pode ser feita separadamente. Em ambos os casos as áreas-
-chave de serviço ao cliente às quais o programa logístico foi direcionado
devem ser examinadas. O fabricante deve ser cuidadoso, entretanto, em dar
sequência à inspeção, fazendo melhorias nas áreas de serviço logístico onde
os membros do canal percebem deficiências. De acordo com um dos primei-
ros estudos sobre as respostas do canal a tais inspeções logísticas, a satisfa-
ção dos membros com programa logístico do fabricante tende a diminuir
quando os membros do canal que apontaram deficiências não veem surgir
tentativas subsequentes de remediar esses problemas.
150
A era da logística
(SEGALLA; CAIRES, 2007)
Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que

rapidamente está se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram
um jeito de lançar coleções numa velocidade maior do que a da maioria de
seus concorrentes. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada
na sede em La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a cargo de
pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas
em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou
por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao
contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara
ganhou um tempo precioso – e tempo é quase tudo numa economia viciada
em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até
nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco
mais de um mês. O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a pro-
dução em massa, a renovação dos modelos é intensa. Para o consumidor, a
impressão que fica (uma expressão da verdade, por sinal) é a de uma marca
vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada verão
ou inverno – mas sempre. A estratégia só funciona graças à eficiência logística
da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Coruña apareça poucas
semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona
sul de São Paulo.
Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios

quanto a logística. A experiência da Zara descrita acima poderia ser, para
muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing.
Também é isso. Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capa-
cidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência
estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de es-
toques. Ao contrário da visão tradicional, logística é muito, muito mais que o
151
transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-se tão

vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que lo-
gística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais
fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que
contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na
hora e na quantidade certa, a preços competitivos. “A logística está presente
em praticamente todas as atividades empresariais”, diz Adalberto Panzan, pre-
sidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog).
Estima-se que os custos logísticos movimentem 3,2 trilhões de dólares ao ano

em todo o mundo. Nos últimos anos, a globalização colocou a logística em um
novo patamar. Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão
incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os
olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente.
Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produ-
tivo – do fornecedor da matéria-prima aos parceiros responsáveis pelo desen-
volvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo
recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamentos. Em certo
sentido, é possível comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche
de informações presentes na internet. Tanto as mercadorias “físicas” como as “vir-
tuais” estão se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma
rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança.
No mundo globalizado, as operadoras de transportes expressos estão se

tornando gigantes dos negócios, empresas com enorme potencial e com
grande capacidade de interferência – para o bem e para o mal – no dia a dia
de seus clientes. Nos Estados Unidos, a UPS, que transporta 14 milhões de
pacotes por dia, criou uma facilidade para quem precisa consertar compu-
tadores laptop da marca japonesa Toshiba. Quando o laptop chega a um de
seus centros de distribuição é levado para um armazém onde o reparo não é
feito pela Toshiba, mas pela própria UPS. Seus técnicos são treinados por pro-
fissionais da Toshiba. Mas não deixa de ser surpreendente o fato de que uma
empresa de entregas expressas realize reparos em equipamentos eletrônicos.
Nesse caso, UPS e Toshiba entraram em acordo para tornar a vida do cliente
mais fácil. Por que envolver duas companhias gigantes em um processo que,
na prática, poderia ficar sob a responsabilidade de apenas uma delas?
O avanço da internet deu um formidável impulso às empresas de entre-

gas expressas. O comércio eletrônico contribuiu para que a americana FedEx
152
batesse todos os seus recordes de movimentação em dezembro do ano pas-

sado, quando foram transportados quase 9 milhões de pacotes em um único
dia. E uma nova revolução logística está a caminho. Numa tendência global,
o transporte de carga via aérea está ocupando o espaço que historicamen-
te pertenceu a navios, trens e caminhões. Estudo da consultoria McKinsey
estima que, em 2020, cerca de 80% de todos os bens que cruzam as fronteiras
internacionais serão transportados por aviões, ante os atuais 20%. A projeção
é baseada justamente no crescimento exponencial do comércio eletrônico
e na importância cada vez menor das fronteiras para o comércio internacio-
nal. É nesse cenário que a FedEx está inserida. “Somos muito procurados pelo
varejo eletrônico pela confiança gerada pela marca, mas nosso objetivo é am-
pliar cada vez mais os serviços oferecidos”, afirma Carlos Ienne, diretor-geral
da FedEx Express para o Mercosul.
Recentemente, uma pesquisa realizada pela FedEx mostrou que, apesar do

crescimento de utilização da internet e do e-mail como formas de comunica-
ção, a demanda por documentos em papel não dá sinais de redução. Basea-
da nisso, a FedEx adquiriu nos Estados Unidos a Kinkos, uma cadeia de lojas
especializadas em fazer fotocópias, com 1 300 pontos de venda no país. A
aquisição permitiu a criação de um novo negócio. Em vez de simplesmente
despachar por via área documentos em papel, a FedEx passou a oferecer a
seus clientes um serviço de impressão remota. Se, por exemplo, um executivo
precisar de pilhas de documentos para fazer uma conferência num lugar dis-
tante do seu de origem, basta enviar o material eletronicamente a uma loja da
Kinkos e retirá-lo na forma impressa. Não existe palavra mais adequada para
definir esse procedimento do que logística.
No Brasil, os serviços logísticos sofrem com os gargalos históricos que im-

pedem que o país cresça no mesmo ritmo de emergentes como a China. Rodo-
vias precárias, linha ferroviária ultrapassada, aeroportos insuficientes, portos
defasados são obstáculos à expansão acelerada e à sofisticação do negócio.
Mesmo com todas as deficiências estruturais, o setor vem registrando bons
índices de crescimento. Em 2005, a logística movimentou aproximadamen-
te 214 bilhões de reais no país. Mas, há muito para ser feito, especialmente
no desenvolvimento tecnológico. Segundo um estudo da Escola de Adminis-
tração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, 44% de todas as empresas
instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logística. Nos Estados
Unidos, esse percentual é quase duas vezes maior. “Um país só se desenvolve
153
de verdade se concentrar esforços para modernizar suas operações logísticas”,

diz Panzan, da Aslog. “Sem isso, ficará relegado a um segundo plano no cená-
rio econômico internacional”.
1. Explique por que logística é muito mais do que transportar produtos?
2. Demonstre as diferenças entre a abordagem tradicional e a logística

com ênfase mais recente na gestão da cadeia de suprimentos.
3. Descreva brevemente cada componente do sistema logístico.
154
de distribuição – franquias
A franquia é uma estrutura de canal de marketing que tem como objetivo

convencer usuários finais que estão comprando um produto verticalmente
integrado, quando na verdade, eles podem estar comprando de uma em-
presa de propriedade separada. Dessa forma os sistemas de franquias disfar-
çam-se como subsidiárias de uma empresa.
Obviamente a franquia tem vantagens que não parecem evidentes à pri-

meira vista. Sua ascensão meteórica atraiu a atenção considerável de pes-
quisas em muitas áreas, provocando muita teorização e estudos nas áreas de
marketing, finanças, economia e gerencia. Este capítulo trata de desmistificar
a franquia demonstrando sua definição, os motivos pelos quais candidatos
a empresários podem escolher esse modelo, vantagens e desvantagens de
ambos os lados, além de demonstrar o porque os empresários escolhem este
modelo para ampliar seus negócios. As franquias fazem parte dos canais de
marketing e tem sido de forma constante escolhidas como um meio efetivo
para atingir o consumidor final.
Definição
Algumas referências demonstram que exemplos de práticas comerciais
que se assemelham ao sistema de franquias desde o século XII, em Londres.
Mas, de forma geral, considera-se que o sistema de franquias começou nos
EUA após a guerra civil, quando a empresa de máquinas de costura Singer
estabeleceu uma rede de revendedores. Portanto, o sistema de franquias
não resultou de um momento de inventividade de uma pessoa criativa. De-
senvolveu-se, a partir de soluções encontradas por empresários, em resposta
aos problemas que enfrentaram nos seus negócios, cuja solução vem servin-
do de modelo para outros negócios. A evolução, portanto, vem acontecendo
de forma natural, paralelamente à globalização dos negócios.
No Brasil a franquia foi reconhecida pela Lei 8.955/94 que diz:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito
de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva
de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de
implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido

pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vínculo empregatício.
Ser um franqueado?
Suponhamos que você possua um certo capital de giro e poderia investir
o dinheiro que possui, porém está mais interessado em montar uma empre-
sa, afinal para você, possuir seu próprio negócio parece ser mais atraente
e, além disso, está confiante de que pode obter melhor retorno financeiro
a longo prazo em uma empresa, do que investindo dinheiro em banco ou
mesmo como empregado.
O que impediria de iniciar um empreendimento? No Brasil, levantamento

do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito
entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha
as portas com menos de dois anos de existência, além disso criar uma nova
clientela exige tempo e recursos. Há certamente muitas decisões, pequenas
e grandes a serem tomadas: que tipo de empreendimento devo abrir? Onde
vai se localizar? Que tamanho deve ser? Como prepará-lo de maneira econô-
mica? Qualquer empresário ficaria assustado com a quantidade de decisões
legais, de marketing, gerenciais e de operações a serem tomadas. Montar
uma empresa leva meses ou até mesmo anos. E pode fracassar, fazendo seu
capital desaparecer.
Ao saber de toda essa perspectiva pode acabar com a ambição empre-

sarial. Se o candidato a empresário ainda permanece com o desejo de ter
seu próprio negocio, não é de admirar que seja atraído por uma franquia. Na
verdade, o empresário vende um pedaço de sua independência ao franque-
ador, em troca compra os serviços de um apoio corporativo, alguém que so-
lucione problemas. O formato de negócios de franquia deve ser uma solução
para todos os problemas iniciais para o novo empresário.
Quando se compra uma licença para um formato de negócios, ou seja,

uma franquia, adquire-se uma marca e a explicação do franqueador sobre
todas as decisões de marketing que foram tomadas para a empresa. Também
se adquirem todas as decisões necessárias a se tomar inicialmente, além de
treinamento e assistência para implementá-la, isto inclui:
158
pesquisa de mercado e seleção do ponto;
projeto e layout das instalações (serviços arquitetônicos e de construção);
conselhos sobre negociação e arrendamento;
aconselhamento financeiro;
manuais operacionais;
programas de treinamento administrativo;
treinamento para os funcionários franqueados.
Todos esses serviços iniciais são valiosos, mas a escolha do ponto

é particularmente importante para uma operação varejista porque o
potencial de mercado é uma determinante fundamental das vendas e da
produtividade de uma loja. Outra parte fundamental do início geralmente é
a marca propriamente dita. O franqueador utiliza a força da marca para criar
uma clientela rapidamente. Esses serviços iniciais estão sujeitos à economia
de escala que o franqueador pode obter e compartilhar com o franqueado.
Por fornecer esses serviços repetidamente, o franqueador adquire um
profundo conhecimento das nuances de cada atividade. O franqueador
também aglutina demanda para esses serviços. Isso torna econômica a
montagem de uma equipe de profissionais para atender a franquia. A escala
do franqueador também torna possível ter o status de cliente preferencial
com prestadores de serviços como empreiteiros e bancos, Tudo isso significa
melhores resultados a um custo mais baixo.
Se fosse esse o fim da história, a franquia seria um sistema somente para

lançar um negócio. Mas ela é um sistema para conduzir um negócio. Depois
de se iniciar como um franqueado de um restaurante fast food, por exemplo,
qual serviço se esperaria que o franqueador fornecesse continuamente? Eis
alguns exemplos:
supervisão in loco de suas operações, incluindo inspeção de qualidade;
relatórios administrativos;
materiais para merchandising e promoções;
retreinamento da gerência e dos funcionários;
propaganda nacional;
159
planejamento centralizado;
dados e orientação sobre o mercado;
auditoria e manutenção de arquivo;
planos de seguro em grupo.
Desta lista, os dois primeiros itens se destacam por seu potencial para
conflito. Quase todos os franqueadores têm um programa contínuo de su-
pervisão in loco, incluindo monitoramento e correção de problemas de qua-
lidade. Representantes do setor visitam o estabelecimento franqueado. Seu
objetivo é ajudar o franqueado em operações cotidianas, verificar a qualida-
de dos produtos e dos serviços e monitorar desempenho. Eles devem de-
sempenhar os papéis de treinador, consultor e avaliador para o franqueador.
Esse papel de policiamento entra em conflito com os papéis de treinamento
e consultoria e, isto, requer habilidade e diplomacia para equilibrá-los.
Exige-se que muitos franqueadores façam relatórios administrativos

mensais ou quinzenais, sobre elementos básicos de suas operações – vendas
semanais, propaganda local, rotatividade de funcionários e outras informa-
ções financeiras e de marketing. Isso reflete a natureza de “quase” subsidiá-
ria da franquia, o que é altamente incomum a outros canais de marketing.
Fazer relatórios sobre as operações tem por objetivo facilitar os vários pro-
cedimentos de controle financeiro, operacional e de marketing. Trata-se da
base do feedback do franqueador cujo objetivo é ajudar o franqueado. Essas
informações confidenciais vão, no entanto, para o núcleo do negócio. Para
obrigar o feedback, muitos sistemas exigem que os franqueados comprem
sistemas de gestão especiais para faturas e relatórios. A revisão dos livros
de contabilidade por parte do franqueador pode provocar ressentimento.
Afinal não faz parte do conceito de franquia conduzir seu próprio negócio
para se evitar a formação de um chefe ou patrão?
Agora que já foi listado os serviços para quais o futuro empreendedor

está disposto a investir o capital para pagar alguém para fornecer. A per-
gunta é: quem deve ser o fornecedor? E colocada de outra maneira, por que
o fornecedor deve ser o franqueador? Para obter esses serviços de outras
pessoas, seria possível contratar um arquiteto, um contador, um consultor e
assim por diante. Qual é afinal a vantagem do franqueador?
Em primeiro lugar, os franqueadores agem como incorporadores. Eles pres-

tam todos os serviços necessários, juntos sob um mesmo teto, e os incorporam,
160
obtendo economia de escala (tamanho) e de escopo (sinergia). Mas há outras

pessoas que também fazem isso. Em segundo lugar os franqueadores se con-
centram em uma linha de produtos. Eles desenvolvem benefícios a partir dessa
especialização. Mas há outras pessoas que também fazem isso.
O benefício fundamental e que distingue um franqueador é reunir tudo

para concentrar-se em um conceito de marca. Tudo é feito em função das
necessidades da marca e da implementação do conceito. O franqueador
desenvolve benefícios de especialização ligados à força da marca. Isso por
sua vez, não pode ser criado a não ser que haja muitas unidades. Uma das
principais razões para procurar um franqueador é alugar a solidez de marca,
tornar-se parte de uma grande rede, e não simplesmente contratá-lo para
prestar serviços comerciais.
Isso nos leva a um motivo fundamental, e muitas vezes, mal compreen-

dido de porque se paga por uma franquia. Você esta contratando um órgão
de imposição. O franqueador atua como um policial, um juiz e um júri. O
formato de negócios é um sistema no qual o franqueador se certifica de
que todos os participantes obedecem às regras. O franqueado contrata o
franqueador para policiar o sistema, para se certificar de que todas as outras
pessoas estão implementando o conceito, é do seu interesse ter um policial
para proteger o sistema, para se certificar que todas as outras pessoas estão
implementando o conceito. É do seu interesse ter um policial para proteger
sua marca – e isso é fundamentado no conceito de franquia.
Essa ideia muitas vezes é rotulada como prevenção de caronas. A carona

acontece quando uma parte obtém benefícios enquanto a outra parte se
encarrega dos custos. Dessa forma, a carona gratuita para quem se benefi-
cia. Por exemplo, a Dunkin’Donuts se posiciona como produtora de doces
frescos diferenciados. Para manter essa posição, os franqueados concordam
em jogar fora os produtos não vendidos após algumas horas e substituí-los
por produtos recém-produzidos. Custa caro fazer isso. É tentador continuar
vendendo os doces por mais algumas horas, esperando que ninguém per-
ceba que estão um pouco secos. O franqueador que vender doces secos se
beneficia da marca Dunkin’Donuts. Mas essa prática prejudica a imagem de
marca, que prejudica todos os franqueadores.
Se os franqueados não tivessem um franqueador, inventariam um, para

policiá-los, a força da marca é fundamental para a proposta da franquia.
Protegê-la é um dos motivos para a franquia ter se associado à prestação de
todos os tipos de serviço.
161
Vantagens do franqueado
A maior vantagem da franquia para o varejista parece ser a redução de
riscos decorrentes do investimento. Isso acontece porque, geralmente, as
franquias são organizadas e administradas mais rapidamente (se compara-
das à forma original) e têm lucro também mais rápido. O retorno de uma
franquia no Brasil varia muito, dependendo do tipo de negócio e investimen-
to. Lembre-se que existem franquias de todo o tipo, desde lojas de café até
hotéis de redes internacionais.
Isso pode ser resultado de uma melhor administração, bem como de um

nome bem conhecido. De acordo com Administração de Pequenos Negó-
cios (em inglês) – Small Business Administration (SBA), a maioria dos peque-
nos negócios quebra devido à má-administração. No Brasil, levantamento
do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito
entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha
as portas com menos de dois anos de existência. É nessa área que a opção de
franquia mais se destaca. Quando um empresário adquire uma franquia, ele
está comprando um conhecimento administrativo.
A maioria dos franqueadores no Brasil tem ainda convênios com facilida-

des burocráticas para obtenção de crédito. Geralmente com banco estatais.
O empresário consegue melhores contratos com fornecedores porque a em-
presa de franquia pode comprar os bens e suprimentos em grande quanti-
dade para a cadeia toda, repassando os descontos para os empresários da
rede. O reconhecimento instantâneo dos clientes também é importante. Já
que eles irão estar lidando com algo já conhecido pela maioria. Para o clien-
te, a vantagem de uma franquia inclui o conforto de conhecer o que se está
1
Para conhecer mais levando. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF)1 ao franquea-
sobre franquias, acesse
você poderá encontrar in-
formações na ABF: <www.
do as vantagens são as seguintes:
abf.com.br>.
marca conhecida no mercado e boa reputação – o fato do franque-
ador dispor de um cadastro financeiro respeitável, levará o franqueado
a poder usufruir de descontos nos preços, prazos mais longos e paga-
mentos em condições especiais. O franqueado também poderá usu-
fruir da vantagem competitiva de seu franqueador, uma vez que seus
produtos e/ou serviços já tenham sido testados no mercado, e sua ex-
pansão planejada a partir do perfil dos clientes desses produtos;
aumento nas chances de sucesso – com certeza as chances de um

franqueado obter sucesso em seu negócio, utilizando-se do sistema
162
de franquia formatada, são bem maiores do que as de uma pessoa que

monta um negócio independente. Isso deve-se ao fato de o franqueador
já possuir uma rede própria de distribuição, cujo sucesso de marca foi
fortalecido após vários testes de produtos, consagrando a marca no
mercado. No caso do negócio independente, existe a necessidade do
fortalecimento da marca, com todas as dificuldades inerentes a qualquer
atividade econômica. Outro ponto a ser considerado, é a relativa
facilidade de instalação de um ponto de venda, em relação à difícil tarefa
de mantê-lo produtivo e rentável ao longo do tempo. Podemos concluir
que muitas tarefas de responsabilidade do franqueador dentro do
sistema de franquia formatada, não serão realizadas pelo proprietário
de um negócio independente, ou por falta de recursos financeiros e
humanos ou por desconhecimento do mercado;
existência de um plano de negócio – na maioria das vezes, o pequeno

empreendedor independente não dispõe de tempo e habilidade para
prever fatos político-sociais e econômicos que possam afetar o seu ne-
gócio. O ideal seria que ele estivesse apoiado por um franqueador com-
petente, podendo instalar-se e expandir-se com menor risco financeiro,
baseado num plano completo de negócios de seu franqueador;
maior garantia de mercado – o franqueado poderá aproveitar a van-

tagem competitiva de seu franqueador, pois, além dele já ter testado
seus produtos e marcas no mercado, também já deve ter planejado a
sua expansão e é conhecedor do perfil dos clientes de seus produtos.
Seu franqueado também possui informações relevantes com relação
ao processo de melhor produzir e/ou vender, e às estratégias de seus
concorrentes, tendo elaborado um plano de marketing eficiente e com
relativo sucesso no seu mercado cativo. O fato de o consumidor rapida-
mente se acostumar a adquirir os mesmos produtos e/ou serviços da
rede franqueada, irá somar-se à possibilidade de negociar a exclusivida-
de de vendas em seu território devidamente delimitado, garantindo a
exploração de um mercado cativo no local da sua unidade franqueada;
menores custos de instalação – numa franquia formatada, todos os

custos, desde a concepção até a instalação total da unidade, são infor-
mados pelo franqueador ao franqueado. O franqueador irá calcular e
informar o custo a ser rateado com outros franqueados ao fornecer o
projeto arquitetônico e as plantas de engenharia de construção, exe-
cutar a fiscalização da obra, especificar máquinas e equipamentos,
163
enfim, dar todo o apoio necessário à construção e instalação da nova

unidade, tomando por base os custos de sua unidade-padrão. Geral-
mente, em um negócio independente, os custos de instalação fogem
completamente à previsão, causando enormes problemas de fluxo de
caixa ao empreendedor.
economia de escala – como os custos de propaganda serão rateados

entre os franqueados da rede, haverá uma redução substancial nos in-
vestimentos, contando ainda com a possibilidade de melhoria na quali-
dade desta propaganda. Além disso, existe a vantagem relacionada aos
preços obtidos por uma central de compras da rede e ao investimento
nos ativos fixos, como máquinas, equipamentos e instalações, que tam-
bém acabam sofrendo uma redução pela quantidade necessária;
independência jurídica e financeira – apesar da autonomia não ser

total, o franqueado possuirá independência jurídica e financeira em re-
lação ao franqueador. A empresa do franqueado terá sua própria razão
social, sendo uma pessoa jurídica distinta, e todas e quaisquer opera-
ções financeiras serão de responsabilidade individual desta empresa;
maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido – fato-

res como as economias de escala, os prazos de pagamento mais elásti-
cos, os custos de instalação mais baixos, as despesas com publicidade
reduzidas e outras reduções relacionadas com a montagem do negó-
cio, tornarão o índice de lucratividade maior se comparado ao de um
comerciante independente. Todos estes benefícios acabarão influen-
ciando favoravelmente para a redução dos custos e dos prazos para a
obtenção do ponto de equilíbrio, e consequente realização dos lucros;
possibilidade de pesquisa e desenvolvimento – o custeio da pes-

quisa e desenvolvimento de novos produtos, e/ou aperfeiçoamento
daqueles já existentes caberá inteiramente ao franqueador, que os
testará em suas unidades antes de lançá-los na rede. Portanto o custo
de adaptação aos novos produtos será muito baixo se comparado às
despesas individuais com pesquisa e desenvolvimento do produto.
Desvantagens do franqueado
Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF) ao franqueado as
desvantagens são as seguintes:
164
pouca flexibilidade oferecida – nos sistemas de franquia formatada,

os controles sobre as operações do franqueado são constantes e per-
manentes. O objetivo das auditorias é detectar falhas no cumprimento
das obrigações por parte do franqueado, atuando nos controles finan-
ceiros e contábeis, assim como também no controle de operações, re-
orientando para o rumo certo na gestão do negócio. Estes controles
podem ser excessivos e/ou absurdos, limitando o espírito empreende-
dor do franqueado. Por mais que eles sirvam ao franqueado na orien-
tação e suporte administrativo de seus negócios, somente os controles
essenciais devem ser mantidos;
autonomia apenas parcial – participando de uma rede de franquias,

o franqueado sempre terá limitações, porém elas dependerão do grau
de liberdade que o franqueador irá fornecer. Geralmente as restrições
do sistema referem-se somente aos aspectos básicos como compra
de materiais e equipamentos, criação de novos produtos, abertura de
novas unidades, e transferência do ponto e do contrato a terceiros. O
franqueado deve estar ciente de que a interdependência mútua no
sistema de franquia, é uma condição fundamental para o desenvolvi-
mento da rede, e tanto o sucesso como o fracasso serão compartilha-
dos pelo franqueado e pelo franqueador;
risco de ocorrência de falhas no sistema – ao selecionar uma rede

de franquias com um sistema problemático, o franqueado poderá
entrar numa aventura não muito agradável, acarretando problemas
operacionais no futuro. Poderá ocorrer o descumprimento de algumas
cláusulas do contrato, como atraso na entrega de produtos e equipa-
mentos, deficiência na variedade de produtos, diminuição da rentabi-
lidade prevista, perda de qualidade e/ou pouca inovação nos produtos
comercializados etc. Além disso, os serviços inicialmente garantidos
pelo franqueador também podem ser ineficientes ou até mesmo ine-
xistentes;
taxas a serem pagas pelo franqueado – a incidência das várias ta-

xas sobre o negócio do franqueado, poderão torná-lo inviável, se não
estiverem dentro da realidade do mercado. Isto pode ocorrer quando
o franqueador não calcula corretamente a relação entre rentabilidade
e viabilidade econômico-financeira, a fim de fornecer valores coeren-
tes que permitam a operacionalização da franquia. Da mesma forma,
certas taxas cobradas pelo franqueador podem não estar de acordo
165
com o suporte de serviços oferecidos, trazendo sérios prejuízos para

o franqueado;
localização forçada – apesar da possibilidade do franqueado dar su-

gestões de locais apropriados para a instalação do ponto de venda, o
fato do franqueador ter a responsabilidade final pela localização deste
ponto, faz com que ele, o franqueador, determine na maioria dos ca-
sos esta localização. Muitas vezes o franqueado possui um bom imóvel
para a sua instalação, porém o estudo feito para localização da unidade
franqueada indica que o local não é apropriado para esta instalação.
Ser um franqueador?
Vamos mudar nossa perspectiva. Agora você dirige uma empresa com um
conceito e uma marca. Você tem um formato de negócios. Deseja um controle
rígido de implementação de seu conceito. Quer que esse controle defenda a
imagem da marca e garanta a venda e o fornecimento adequados de seu pro-
duto. Considerando o enfoque em determinar como sua marca é apresentada,
vendida e fornecida, a coisa mais lógica a fazer é montar uma rede de pontos
de venda que você possui e opera, significa contratar gerentes, que por sua
vez contratam um quadro de funcionários para cada ponto de revenda.
Por que, em vez disso, você alugaria sua marca e formato para uma pessoa
com fortes tendências a querer ser independente, um desejo de ser um em-
presário? Por que você revelaria seus segredos comerciais para esse empre-
sário e depois lhe confiaria o negócio? Por que se sobrecarregaria com um
contrato e assumiria a responsabilidade de treinar, fornecer consultoria e po-
liciamento para um grupo de empresários? Os franqueadores inexperientes
imaginam que guiar um grupo de empresários é como pastorear carneiros.
Na verdade assemelha-se mais a pastorear gatos. Por isso, se você realmente
deseja controlar, por que não possuir o canal?
Levantamento de capital financeiro e gerencial

Você quer crescer rapidamente? Não está motivado somente pelo ego e
pela impaciência empresariais? Talvez tenha uma ideia original, e queria ex-
plorá-la antes que outros a copiem? Ou está entrando em um setor no qual há
competição fragmentada, sem marcas fortes, e deseja criar uma marca antes
que outra pessoa a faça? Em contraponto, pode haver um concorrente forte,
166
e você deseja crescer antes que o concorrente o perceba e tente bloqueá-

-lo. Você pode querer obter uma escala mínima de eficiência rapidamente,
para poder amortizar os custos de uma operação de vulto, que podem ser
enormes.
Imediatamente, você precisará de um alto nível de capital financeiro. Você

poderia abrir o capital, vendendo ações da empresa. As primeiras explicações
sobre a franquia concentraram-se no conceito de que os franqueadores
são uma fonte mais barata de capital ou até a única fonte de capital. Os
franqueadores investiriam em um índice mais baixo de retorno do que um
investidor comum, porque os franqueados entendem melhor o negócio.
Essa ideia, apesar de atraente, foi abandonada por algum tempo, porque se
opor a teoria da carteira de títulos. Os investidores preferem correr menos
riscos. O risco de um único ponto parece ser maior do que o risco de uma
rede inteira. Assim, os franqueados em potencial devem preferir comprar
uma participação da rede inteira, e não comprar os direitos para um ponto.
A ideia de que os empresários fazem uma franquia para ter acesso a ca-
pital voltou, em parte porque há provas de que, na prática, isso acontece.
Talvez os mercados de capital não sejam tão eficientes de modo a oferecer
acesso imediato a um franqueador futuro. Ou talvez, os franqueados não
sejam somente investidores financeiros, indiferentes entre possuir seus pró-
prios negócios e possuir um pedaço de uma empresa. Exploremos essa ideia
com mais detalhes.
Uma empresa franqueada é a administradora de seu ponto de revenda

e influencia a razão de risco e retorno de sua operação. Ela não investirá a
não ser que tenha certeza de que pode conduzi-la bem. Ela raciocina que,
se comprar os direitos de franquia para um ponto de sua escolha, poderá
conduzir sua unidade de modo a produzir lucros altos a riscos baixos. Mas
se ela compra uma parte de uma empresa, sua influência nas operações será
minúscula. Além disso, se sua expectativa estiver certa, ela pode ficar rica, já
que é a “requerente residual”. Depois de pagar aos fornecedores e ao fran-
queador, ela possui todos os lucros. Ela não esperaria que os retornos de
sua participação em uma empresa, conduzida por outras pessoas em muitos
pontos, tivessem as mesmas proporções. Portanto, ela não fica indiferente
entre possuir uma franquia e possuir um pedaço do franqueador.
A chave para essa argumentação é que qualquer pessoa que possa encon-
trar um franqueador faz uma espécie de exame em sua noção de investimento
167
(muitos possíveis franqueadores nunca encontram franqueados – e também

não conseguem encontrar compradores para suas ações). Com seu investi-
mento, os franqueados endossam sua própria operação. Eles podem não valo-
rizar a rede como um todo tanto quanto valorizam seu ponto. Isso faz com que
seja mais fácil para você, franqueador, persuadir o franqueado a investir. Você
não precisa apresentar a operação inteira como se ela fosse tão interessante
quanto um único ponto.
Encontrando franqueados, você faz mais do que diminuir seu problema

financeiro. Você também trata de outra questão premente – a falta de bons
gerentes. Quando você tem capital, tem de encontrar gerentes para seus
pontos de revendas. Depois de ter gerentes suficientes, tem de criar níveis
de gerenciamento. Ao resolver seu problema de escassez de capital, você,
empresário, logo se verá gastando muito tempo ao tentar resolver outro pro-
blema chamado escassez de mão de obra.
Na medida em que você corre para fazer seu negócio crescer e tem várias
outras questões para ocupar sua atenção, você vai querer criar uma equipe
gerencial rapidamente. Poderia gastar seus recursos observando pedidos de
emprego de pessoas cuja motivação ou qualificação são muito difíceis de
avaliar. Elas estão transmitindo uma imagem enganosa? Gostam de proje-
tar capacidade e energia ou são realmente o que dizem ser? Uma maneira
de saber é “selecionar” candidatos convidando-os a se tornarem franquea-
dos. Aqueles desmotivados, desinteressados ou incapazes têm menos pro-
babilidade de lhe pagar uma taxa de entrada e fazer o investimento inicial.
Também não aceitarão pagar royalties e viver dos lucros restantes.
Esses argumentos para começar a operação de franquia são defensáveis

em base racionais. Os franqueadores raciocinam assim? Alguns sim. Mas a
realidade nem sempre é tão racional. Muitos fundadores de organizações de
franquias seguem o caminho da franquia porque seu objetivo é controlar a
empresa à medida que ela cresce. Eles acreditam ser mais fácil influenciar (na
verdade, dominar) cada franqueado (consequentemente, toda a operação)
do que influenciar uma junta de diretores. Sua decisão é influenciada pelo
medo de perder o controle se venderem ações, e não pelo desejo de levan-
tar capital financeiro ou resolver uma falta de capital humano. Ironicamente,
esses fundadores muitas vezes descobrem que subestimaram o espírito in-
dependente de seus franqueados. Ainda mais ironicamente, muitos funda-
dores perdem o controle de qualquer maneira; eles abrem espaço para os
gerentes profissionais à medida que cresce a organização.
168
Vantagens para o franqueador

De acordo com a ABF o franqueador consiste em uma pessoa física ou ju-
rídica que concede e vende a franquia. Ele detém a marca e o know-how (ex-
periência, técnica) de comercialização de um bem ou serviço e cede o direito
de utilização desta marca a terceiros, fornecendo condições para viabilizar a
franquia. Suas vantagens são:
aumento de rentabilidade e redução de custos – o franqueador be-

neficia-se dos recursos financeiros do seu franqueado, para expandir
a sua rede de industrialização e/ou distribuição. Junta-se a isto, o fato
de que com o objetivo de aumentar a sua rentabilidade, o franqueado
busca não só atender às recomendações do franqueador, como tam-
bém o auxilia no controle das despesas. Ficam evidentes também as
vantagens obtidas com as economias de escala, da central de compras
e de distribuição do franqueador, já que as compras aumentarão de
quantidade, reduzindo os seus custos. No que se refere à distribuição,
deve-se ficar atento à logística de transporte e à localização de suas
centrais de distribuição;
rapidez na expansão – contando com o capital e a força de trabalho de

cada franqueado para a instalação e operação das respectivas unidades
de ponto de venda torna-se possível a ampliação da rede de pontos de
varejo, em um ritmo muito mais veloz do que aquele que o franqueador
poderia alcançar caso dependesse apenas de recursos próprios;
cobertura geográfica mais abrangente e mais eficiente – a amplia-

ção da rede de franqueados, com o conhecimento específico de cada
mercado, garante ao franqueador a ocupação de novos territórios ge-
ralmente muito diferentes entre si. Por isso, seria praticamente inviável
a administração e operação direta de unidades distribuídas por um
país de dimensões continentais como o Brasil;
alta motivação dos franqueados – é evidente a grande motivação

presente no franqueado, cujo sucesso do negócio depende de seu
próprio trabalho e de sua eficiência. Situação bem diferente daquela
vivida pelos funcionários diretos de um franqueador, que sendo em-
pregados regulares, nem sempre tem a mesma motivação.
mercado garantido para seus produtos e serviços – como, nor-

malmente, os franqueados somente podem comercializar, em suas
169
respectivas unidades, produtos e serviços fabricados, comercializados,

licenciados ou autorizados pelo seu franqueador, este tem nos próprios
franqueados, os maiores interessados na promoção desses produtos e
serviços, garantindo desta forma o seu mercado. Além disso, no ponto de
venda, seus produtos e serviços não estarão dispostos lado a lado com
os respectivos concorrentes e serão apresentados ao consumidor final na
forma e no ambiente idealizados e definidos pelo próprio franqueador;
fortalecimento da marca – partindo do princípio de que cada ponto de

venda funciona como uma combinação entre outdoor e showroom, eles
irão contribuir para a divulgação da marca do franqueador e também
para fortalecer a imagem institucional dos respectivos produtos e
serviços, através do direcionamento dado pelo franqueador, que busca
realçar as suas qualidades e estimular o seu consumo;
diminuição nas responsabilidades e nos problemas de ordem tra-

balhista – apesar do auxílio, a orientação e o know-how do franqueador,
a administração dos pontos de venda ficará a cargo dos franqueados.
Sendo cada franqueado juridicamente independente do franqueador,
a responsabilidade com relação aos empregados que trabalham em
cada ponto de varejo cabe inteiramente, a princípio, ao franqueado
que atua neste ponto.
As desvantagens para o franqueador

Segundo a ABF há ainda desvantagens aos franqueadores, são elas:
redução no controle sobre os pontos de varejo exclusivos – na

realidade o franqueador tem no franqueado a figura de um sócio, pois
é ele quem, na grande maioria dos casos, arca com todos os custos e
despesas necessários à instalação e operação de seu ponto de venda.
Desta forma, o franqueado possui uma autonomia muito superior à de
um funcionário, o que deixa o franqueador sem condições de exercer um
controle maior com relação a tudo o que se faz nos pontos de vendas;
possibilidade de disputa com os franqueados – no início da opera-

ção o franqueado é totalmente dependente de seu franqueador, se-
guindo à risca as suas orientações e determinações. Porém, à medida
que o franqueado vai adaptando-se e ganhando experiência na con-
dução e administração de sua franquia, surge o questionamento da ne-
cessidade da figura do franqueador. Principalmente, nos casos em que
170
não existe o fornecimento de estoques necessários ao desempenho

das atividades no ponto de venda, e quando o nível dos serviços pres-
tados pelo franqueador está abaixo do esperado. Podem surgir então
problemas como pressões para que sejam feitas alterações no sistema;
suspensão no pagamento dos royalties; troca de “bandeira” pelos fran-
queados; e disputas judiciais entre franqueador e franqueado.
rentabilidade menor – apesar de existir uma lucratividade maior nas

unidades de varejo operadas diretamente pelo franqueador, o menor ris-
co financeiro e o capital desembolsado pelos franqueados na instalação,
operação e manutenção dos pontos de venda, torna o retorno sobre o
investimento para o franqueador, bom, na quase totalidade dos casos;
retorno financeiro a prazos mais longos – levando-se em conta os

custos de planejamento, estruturação e implantação do sistema, estes
investimentos e despesas só poderão ser recuperados depois que um
certo número de franquias estiverem em operação. Contudo, ainda
é mais vantajoso para o franqueador este tipo de investimento, pois
caso optasse pela utilização destes recursos na criação de alguns pou-
cos pontos de varejo operados diretamente, o retorno sobre o capital
investido se daria mais rapidamente, porém, a sua expansão ficaria res-
trita a estes poucos pontos, enquanto com o sistema de franquias po-
deria chegar a dezenas ou centenas de pontos, utilizando-se do mes-
mo investimento e com a diluição dos riscos entre os franqueados;
aumento nos custos de formatação e supervisão – a necessidade

de manutenção dos sistemas de controle e supervisão de uma rede de
unidades franqueadas, aumenta à medida que esta mesma rede cres-
ce. Haverá a necessidade de uma atualização permanente nos manu-
ais de operação, devido às constantes mudanças no comportamento
do mercado e atualização na informatização da rede, a fim de manter a
eficácia do sistema. As trocas de informações através de uma supervi-
são eficiente deverão ser constantes, a fim de que os eventuais desvios
operacionais possam ser corrigidos rapidamente, sem que haja um
prejuízo para a rede;
perda do sigilo – apesar da necessidade da transferência do know-how

do franqueador para a viabilização do negócio de seus franqueados, nem
todos os segredos podem ser fornecidos. Algumas operações considera-
das chave, e outras vitais para o sistema, como compras de fornecedores
171
especiais, tecnologia do seu sistema de produção e algumas vantagens

obtidas por seu esforço pessoal, devem ser mantidas sob sigilo;
risco de desistência – para manter-se no negócio o franqueado terá

como motivação principal o lucro, além de sua realização profissional
à frente de seu próprio negócio. Caso ocorra uma diminuição na ren-
tabilidade e lucratividade de sua franquia, não prevista no cálculo de
retorno de investimento, o franqueado poderá pensar numa eventual
desistência, à medida que considerar-se prejudicado. Isto poderá tra-
zer sérios problemas para o franqueador, pois seu ex-franqueado po-
derá tornar-se um concorrente potencial de sua rede;
perda de liberdade – a partir do momento que a empresa passa a tra-

balhar com franchising, para a introdução de uma nova linha de produtos
e/ou serviços, assim como alterações significativas nas características bá-
sicas do negócio, serão necessários o convencimento dos franqueados.
Para tal convencimento, além de testes iniciais nas unidades-piloto da
própria rede, para a comprovação da eficácia do novo produto e/ou ser-
viço, haverá também a necessidade da demonstração de sua viabilidade
econômica. A partir daí, os franqueados passarão a confiar no novo lança-
mento e poderão implantá-lo em seus pontos de venda, sem restrições;
risco de uma seleção inadequada – um dos processos mais delicados

num franchising, é o processo de seleção dos franqueados. A fim de man-
ter um bom conceito da marca no mercado, o franqueado deve estar per-
manentemente motivado, para que o bom atendimento e a prestação
de serviços adequada predomine, garantindo o sucesso do empreendi-
mento. Por isso, é fundamental que o franqueador possua um sistema
de recrutamento e seleção de seus franqueados muito bem planejado,
evitando assim, prejuízos futuros decorrentes de uma escolha errônea;
perda de padronização – a perda de padronização só ocorrerá nas

redes que não mantiverem um controle rígido sobre os produtos ofe-
recidos. Algumas vezes, o franqueado procura diversificar sem respei-
tar a padronização e os produtos oferecidos pela rede, podendo trazer
sérios danos à imagem da marca e à reputação do franqueador.
Quando a franquia é inadequada?

Franquear é utilizar um canal de marketing que é quase uma subsidiária.
Quando uma subsidiária é mais adequada? Geralmente, uma subsidiária é
172
mais indicada quando o formato de negócio é extremamente incomum e

difícil de codificar, e quando é difícil determinar se a loja está atingindo os
melhores resultados possíveis.
Frequentemente, a franquia permite maior controle do que na realidade

é necessário. À medida que uma empresa se torna mais convencional e a
carona na marca se torna menos importante, a franquia pode envolver mais
responsabilidade do que a empresa precisa assumir. Nesse sentido, a franquia
pode ser transformada em um canal convencional e depois tratada pelo uso
das muitas técnicas de influência descritas pelos canais de marketing. Como
alternativa, algumas variações permitem um grau substancial de controle,
embora não tanto quanto a franquia. Elas incluem forma como aliança estra-
tégicas, licenciamento, joint-ventures e redes cooperativas.
As franquias na prática
(KOTLER, 1998)
Desde que foi considerado um negócio em ascensão por empresários in-

dependentes, as franquias estão representando 35% das vendas a varejo nos
Estados unidos. Uma das franquias mais bem sucedidas, o McDonald’s, possui
14 000 lojas espalhadas pelo mundo e seu sistema de venda representa mais
de $23 bilhões de faturamento. Atualmente, a franquia que está em cresci-
mento mais rápido é a Subway Sandwiches and Salads. Com mais de 8 500
lojas nos Estados Unidos, supera as 7 900 unidades do McDonald’s no país.
Os franqueados constituem um grupo fortemente unido de empresas

cujas operações sistemáticas são planejadas, dirigidas e controladas pela em-
presa inovadora, o franqueador. Geralmente, a franquia é identificada por três
características:
o franqueador possui uma marca registrada ou um serviço que licencia
o franqueado em troca do pagamento de royalty;
o franqueado deve pagar pelo direito de fazer parte do sistema. Todavia,
esse pagamento inicial é apenas pequena parte da quantia total que ele
investe quando assina um contrato de franchising. Os custos iniciais in-
cluem aluguel e pagamento pelos equipamentos e instalações, e, às vezes,
173
uma taxa de licença regular. Os franqueadores do McDonald’s podem che-

gar a investir US$600.000 para iniciar as atividades. Depois, seus custos de
franquia e aluguel representam 11,5% do volume de vendas. O sucesso da
Subway é parcialmente devido ao pequeno custo de instalação (de US$
45.000 a US$70.000), inferior a 70% de outros sistemas de franquia;
o franqueador fornece a seus franqueados um sistema de marketing e

operações para funcionamento do negócio. O McDonald’s exige que seus
franqueados frequentem a Universidade do Hambúrguer, por três sema-
nas, para aprender como administrar o negócio. Eles devem aderir a cer-
tos procedimentos na compra de matéria-prima. Os franqueadores mais
avançados estão pedindo novas ideias a seus franqueados. Por exemplo,
a AlphaGraphics tem o hábito de consultar seus franqueados para obter
novas ideias e sugestões sobre como o negócio pode ser melhor dirigido.
Na maioria dos casos, o franchising como formato de negócio é mutua-

mente benéfico a franqueadores e franqueados. Entre os benefícios para os
franqueadores ao assinarem um contrato de franquia está sua condição de
cobrir um território de vendas em pouco tempo, a motivação e o trabalho
árduo de parceiros empreendedores, a familiaridade com as comunidades e
costumes locais e o enorme poder de compra.
Os franqueados beneficiam-se da compra de um negócio já bem-sucedido,

com marca aceita e bem conhecida. Encontram mais facilidade de fazer em-
préstimos de instituições financeiras e recebem apoio, variando de marketing
e propaganda à seleção de local e contratação de funcionários.
Como resultado da explosão do franchising em anos recentes, muitos tipos

de negócios (como o de fast food) estão cada vez mais saturados no mercado
doméstico. Um sinal dessa saturação de mercado é o número de reclamações
dos franqueados junto à Federal Trade Comission contra as empresas-mães.
Desde 1990, essas reclamações estão crescendo anualmente acima de 50%.
A reclamação mais comum: os franqueadores estão “invadindo” os territórios
dos franqueados as estabelecer novas lojas. Outra reclamação é sobre as taxas
de fracasso dos empreendimentos, que é maior do que a anunciada. Em parti-
cular, a Subway tem sido criticada por informar a seus franqueados que possui
apenas 2% de taxa de fracasso, quando a realidade é bem diferente. Além
disso, alguns franqueados acham que são iludidos pelos anúncios exagerados
de apoio, quando na verdade, constatam que ele é limitado ou inexistente
após a assinatura do contrato e de US$100.000 serem investidos.
174
Tipicamente, há conflitos entre os franqueadores, que se beneficiam do

crescimento, e os franqueados, que se beneficiam apenas quando podem ter
um padrão de vida decente. Algumas novas direções que podem beneficiar
tanto franqueadores quanto franqueados são as seguintes:
alianças estratégicas com grandes corporações internacionais. Um

exemplo é o acordo entre a Fuji dos Estados Unidos e a Moto Photo, rede
de lojas de revelação de filmes em uma hora. A Fuji obteve penetração
instantânea de mercado através das 400 da Moto Photo. Esta se benefi-
ciou do reconhecimento da marca Fuji e da cobertura de propaganda;
expansão para o exterior. As franquias de fast food se tornam mui-

to populares em todo o mundo. Hoje, o McDonald’s possui 4 700 lo-
jas no exterior, incluindo um restaurante de 700 lugares em Moscou. A
Domino’s (pizza) entrou no Japão através do franqueado master Ernest
Higa, que possui 106 lojas no país com faturamento de US$140 milhões.
Parte do sucesso da Higa pode ser atribuído à adaptação do produto da
Domino’s ao mercado japonês, onde apresentação é tudo. As embala-
gens das pizzas são fabricadas de maneira que as fatias fiquem perfei-
tamente uniformes;
novas localizações em pontos não tradicionais. Os franqueadores

estão abrindo lojas em aeroportos, estádios esportivos, campi univer-
sitários, hospitais, parques temáticos, salões de convenções e barcos
turísticos.
O franchising está entrando em áreas novas como educação. A LearnRight

Corp., da Pennsylvania nos Estados Unidos, franquia seu método de ensino
que se notabilizou por orientar os alunos na descoberta de suas vocações.
1. Por que muitos candidatos a empresários optam pelo sistema de fran-
quias?
2. Cite as vantagens do modelo de franchising para o franqueador?
3. Cite as vantagens do modelo de franchising para o franqueado.
175
Trade Marketing1 1
Capítulo preparado com
a colaboração do Prof. Dr.
Francisco J. S. M. Alvarez.
O conceito de Trade Marketing considera a interação com o consumidor

final no ponto de venda, estudando e interagindo no seu papel de shopper
(comprador). O conceito passa a ganhar importância cada vez maior para as
empresas de produtos de consumo que trabalham com canais de distribuição
independentes, a partir das mudanças de: comportamento do consumidor
que é fortemente influenciado pelo ponto de venda, da concentração do
varejo, onde grandes redes concentram cada vez mais poder econômico, da
própria ação de marketing destas redes que procuram solidificar sua imagem
de marca na mente do consumidor e da própria indústria que aumenta
significativamente a quantidade e variabilidade de produtos e marcas. Esse
ambiente propicia a introdução do conceito de Trade Marketing como forma
de garantir a visibilidade da estratégia de marketing no ponto de venda,
e que tem no início uma forte concentração na atividade de promoção e
merchandising no ponto de venda, deixando de utilizar o potencial das
variáveis do Trade Marketing Mix. O objetivo deste capítulo está ligado à
identificação da frequência com que as variáveis do Trade Marketing Mix vêm
sendo aplicadas.
Ambiente de mercado
O ambiente de negócios está passando por transformações que afetam os
mercados consumidores e as ações das empresas sobre esses mercados. De
acordo com Cespedes (1996), essas mudanças no ambiente empresarial pro-
duzem efeitos sobre o que está sendo vendido, sobre o que está sendo com-
prado, sobre como e sob quais condições competitivas é realizada a venda; e
possuem ainda impacto significativo sobre as exigências de marketing.
O conceito de marketing que considera o canal de distribuição como

uma variável controlável da indústria no seu esforço de conquista do con-
sumidor final, já não pode ser aceito integralmente. O pressuposto domínio
da indústria sobre o canal de distribuição que está implícito no conceito não
está mais ocorrendo em todos os setores de negócios. O poder de negocia-
ção está passando das mãos dos produtores para as mãos dos varejistas, que
buscam suas próprias ações mercadológicas e criam sua própria imagem
junto ao consumidor final.
A Associação Brasileira de Supermercados (Abras) em seu relatório anual,

mostra que no Brasil a concentração de vendas nas 5 principais redes de varejo,
cresceu de 22% em 1995 para 40% em 2005, veja figura 1. Diante desta nova
situação e da força de negociação dos varejistas, os fabricantes assumem dife-
rentes formas de comportamento com relação ao seu processo de negociação
com os clientes e que são descritas por Corstjens e Corstjens (1998):
fabricantes que acreditam que os varejistas ainda dependem deles,
pois sem eles o mercado consumidor não poderia ser atendido e que
desta forma deveriam ser gratos por viabilizar seus negócios. Ressen-
tem-se da postura de pressão e demandas dos varejistas, se sentem in-
justiçados por não ter o espaço que julgam deveriam ocupar no ponto
de venda e rejeitam completamente a existência de marcas próprias
de varejistas, recusando-se a fornecê-las;
outros estão impressionados com a postura agressiva de negociação
dos varejistas. Entendem que este é um fenômeno justificável, e pre-
param-se para ser mais hábeis e firmes nas negociações, mostrando
aos varejistas a importância de atuarem em conjunto e o risco de não
buscarem a parceria com os fornecedores;
um número cada vez maior de fornecedores reconhece que houve
uma mudança de poder nas negociações que está se consolidando
cada vez mais. Entendem que o processo de concentração no vare-
jo deixou os sobreviventes mais fortes tanto em termos econômicos
como em termos de visibilidade junto ao consumidor. Sua resposta a
esta nova situação é adaptar sua organização, processos de gestão e
alocação de recursos às atividades de Trade Marketing.
40
35
30
25
20 % 5 REDES
15
10
0
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
Figura 1 – Concentração das cinco principais redes de autosserviço no Brasil – Abras.

178
Trade Marketing
As empresas de produtos de consumo devem ampliar sua visão de mer-

cado e deixar de focar-se majoritariamente nos consumidores finais, enten-
dendo que seus negócios passam por empresas varejistas e que devem de-
senvolver um trabalho de integração com essas empresas. O Trade Marketing
irá integrar sob o ponto de vista de clientes estes três enfoques:
maximizar o valor oferecido ao cliente;
garantir a rentabilidade das negociações e ao mesmo;
reduzir a dependência e risco nos clientes.
Sob o ponto de vista de marketing, o Trade Marketing deverá ainda ga-

rantir que as estratégias de posicionamento estabelecidas por marketing es-
tejam preservadas no ponto de venda, de tal forma que se tornem visíveis e
atrativas aos consumidores.
Por ser um conceito relativamente novo, pode-se dizer que no Brasil a im-
plantação começa a ocorrer a partir do final da década de 1990, a aplicação
do conceito ainda fica concentrada fortemente nas atividades de promoção
e divulgação no ponto de venda (ALVAREZ, 1999) limitando os benefícios
do conceito ao não ampliar as atividades para as variáveis que compõem o
Trade Marketing Mix.
Trade Marketing e sua implementação

A partir do aumento de competitividade mundial de mercado em meados
da década de 1980 e particularmente a partir de meados da década de 1990
no Brasil, as relações de mercado entre fornecedores, clientes e consumido-
res finais passam por mudanças que afetam os modelos de gestão das em-
presas, as demandas e o comportamento de compra dos consumidores e a
própria forma de conceber a gestão de marketing e vendas das empresas.
Nesse contexto, as empresas passam a buscar a lucratividade por meio

das vantagens competitivas. O conceito de vantagem competitiva consiste
no conjunto de características ou atributos inerentes a um produto ou marca,
os quais lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos
segundo Lambin (2000).
Basicamente as ações das empresas fabricantes de produtos de consumo

que acabam por afetar o comportamento dessas relações com clientes e for-
necedores se referem a:
179
estratégias competitivas de ocupação de segmentos e nichos de mer-

cado com a ampliação da linha de produtos, com novos modelos, ti-
pos, embalagens etc. e com a extensão de marcas, com a introdução
de segunda e terceira marca numa mesma categoria de produtos;
estratégias de diferenciação e inovação, reduzindo o tempo de vida

dos produtos e com lançamentos contínuos de novos produtos e pro-
dutos derivados;
vantagens econômicas e de abastecimento direto para os maiores

clientes, orientados por uma visão econômica que afastou a empresa
dos médios e pequenos varejistas;
fortes campanhas de comunicação de massa para fixar os novos pro-

dutos e marcas na mente do consumidor.
O papel do consumidor
O foco principal e o elemento decisório de marketing é o consumidor. As
políticas e estratégias mercadológicas dos produtores ou dos varejistas são
destinadas a conquistar o consumidor final, pois é seu comportamento que
irá determinar o sucesso ou fracasso de um produto ou de uma estratégia de
vendas (KOTLER, 2002). Em sua análise do comportamento do consumidor
Weilbacher (1994) afirma que os próprios consumidores, frente a um crescen-
te fluxo de marcas e suas variações cada vez mais parecidas, não estão dispos-
tos a pagar um diferencial de preço por uma marca que é muito parecida com
suas concorrentes. Como a maioria das marcas dentro de uma categoria de
produto é agora mais ou menos parecida, o consumidor em decorrência, faz
sua escolha com base em promoções de preço sob a forma de cupons, ofertas
promocionais, descontos de fábrica e outras ações visando o consumidor. O
profissional de marketing não consegue mais controlar os preços pagos pelos
consumidores pelas marcas que são oferecidas e, portanto, o marketing não
pode mais livrar essas marcas da competição de preços e de margens.
De acordo com Chetochine (2000, p. 1) o consumidor assume diferen-

tes papéis em seu processo de consumo e compra e que podem ou não ser
exercidos pelo mesmo indivíduo. Basicamente podem ser considerados três
principais papéis:
shopper – é onde está decidindo o “onde” irá comprar;
buyer – uma vez dentro do ponto de venda irá decidir “o que” comprar;
180
Trade Marketing
consumer – de posse do produto irá decidir “o como” irá consumir o

que comprou.
No processo de interação do consumidor com o varejo devem ser avalia-

dos os três papéis exercidos, avaliando o Marketing de Entrada e Marketing
de Saída do revendedor. (CHETOCHINE, 2000, p. 2).
(MAKRON, 2000, p. 2)
Marketing do fabricante
Consumer
Shopper Buyer
Marketing Marketing
de entrada de saída
Marketing do varejista
Figura 2 – Os papéis do consumi-
dor.
O marketing de entrada concentra-se na preocupação do varejista em

atrair o consumidor para o seu ponto de venda. As ações de marketing estão
relacionadas à imagem transmitida por meio da marca, ao posicionamento
de mercado, às ofertas de serviços e preços, às promoções de modo geral,
à reputação, à localização geográfica, ao mix de produtos e marcas que são
comercializadas. Numa visão dinâmica, pode-se entender que o serviço de
atendimento e a experiência de compra do cliente influenciarão sua nova
visitação à loja.
O marketing de saída concentra-se na preocupação do varejista em mo-

tivar as compras do consumidor por meio do layout e ambientação da loja,
pelo mix de produtos e marcas e pela variedade de produtos, pela exposição
e sugestão de compras adicionais, pela facilidade do processo de compra,
de pagamento, financiamento, pelas promoções, pelo auxílio à venda, pela
sugestão de uso etc.
Em ambos os casos a interação entre os fornecedores e varejistas irão per-

mitir ações de marketing de entrada e de saída que gerem um fluxo maior
de clientes e que aumentem o volume de suas compras médias. Uma das
principais preocupações dos varejistas será garantir um fluxo contínuo de
181
clientes no ponto de venda e a partir do conhecimento de suas motivações

buscar alternativas de atendimento e motivações de compras para aumen-
tar consistentemente as compras individuais.
O conceito de Trade Marketing

As relações entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornaram-
-se mais competitivas, mais críticas e mais complexas, a partir das mudanças
ocorridas no ambiente e relatadas anteriormente. As relações fragmentadas
entre os negociadores e entre os próprios setores da organização, dão lugar
à relações integradas que promovem ações conjuntas, envolvendo vários se-
tores da empresa e do cliente.
A visão simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao
varejista finda responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão com-
plexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que
melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados.
É neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma

de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em
conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e
do cliente varejista. Nas relações de mercado tradicionais, a ação do varejista
não era vista como estratégica e era entendida apenas como uma etapa in-
termediária entre o fabricante e o consumidor final.
A função de Trade Marketing não é totalmente nova, pois as organizações

de venda já reconhecem a importância dos principais clientes, que repre-
sentam uma alta participação no faturamento e algumas já desenvolveram
a função do gerente de contas especiais para atendê-los. A novidade está na
forma como este atendimento está sendo realizado; com ações mais técnicas
e objetivos específicos de participação e rentabilidade por cliente (KOTLER,
2002). Os “Trade Marketers” são gerentes de negócios e não apenas vende-
dores; são consultores, planejadores e principalmente pessoas com um pro-
fundo conhecimento de seus clientes e que dominam todas as informações
financeiras e de marketing necessárias para aperfeiçoar o volume de vendas
de suas linhas de produtos, entendendo o posicionamento de mercado e as
necessidades de seus clientes varejistas.
Em função da abrangência de suas atividades, o responsável pela área de

Trade Marketing deveria ter uma visão multidisciplinar e capacidade para de-
senvolver um forte poder de interação social e negociação. Em sua atividade
182
Trade Marketing
diária, sob o ponto de vista da empresa, estará lidando com diversos assun-
tos relativos à área de marketing tais como; produto, promoção, material de
ponto de venda, comportamento do consumidor e preços; tratará ainda de
aspectos de logística de entregas, de programação de produção, de finanças,
de administração de vendas e outros.
Sob o ponto de vista do cliente, estará trabalhando com assuntos relativos

à exposição de produtos, giro de estoques, margem de rentabilidade, moti-
vação da equipe de vendas do cliente, promoções e campanhas de vendas,
dentre outros. Em suas atividades diárias, será um solucionador de proble-
mas, buscando a harmonia e o relacionamento duradouro com o cliente por
meio de negociações que conduzam à cooperação e não ao conflito.
Para Davies (1993), o Trade Marketing Mix assim como no Marketing Mix,
é um termo utilizado para descrever a combinação dos elementos e ações
que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicação
do conceito de Trade Marketing. Ainda segundo o mesmo autor, o Trade
Marketing reconhece o varejista como um cliente que deve ter seus desejos e
necessidades satisfeitas, e acaba considerando a somatória dos varejistas como
um mercado a ser conquistado. Existe sempre o risco de que ao concentrar-se
demasiadamente no varejo a empresa deixe de acompanhar a evolução do
comportamento do consumidor final, o que a longo prazo poderia prejudicar
significativamente a competitividade da empresa produtora.
O Trade Marketing Mix

Analogamente o marketing voltado para o consumidor final, o Trade
Marketing também tem seu composto ou mix de elementos que devem ser
administrados em conjunto para atingir os objetivos propostos (DAVIES,
1993). Os elementos que compõem o Trade Marketing Mix são os seguintes:
promoção – onde o principal objetivo é conseguir o balanceamento

entre a promoção do produto no ponto de venda e as promoções ge-
rais de preço, buscando ainda o equilíbrio com a propaganda dirigida
ao consumidor final, para construir a imagem da marca e do produto;
vendas – substituição dos vendedores por Trade Marketers nos princi-

pais clientes, que têm uma alta participação no faturamento;
serviço – é o principal elemento de negociação e atendimento, nor-

malmente existirão diferenças entre o que o varejista deseja e deman-
da e o que o produtor pode efetivamente fornecer;
183
produto – procurar diferenciação por meio da inovação ou de produ-

tos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nível
de competitividade;
preço – a concentração neste item como o principal ponto de nego-

ciação deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos
produtos e serviços oferecidos;
presença de mercado – buscar otimizar da presença no ponto de

venda destinando recursos em função das necessidades demandadas
por cada cliente;
resultados e rentabilidade – o resultado total da empresa é obtido

pela somatória dos resultados individuais, e, portanto o custo de aten-
dimento e as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados;
devendo ainda ser estabelecido objetivo individual de margem e ren-
tabilidade para cada cliente e não apenas de volumes de vendas.
O Trade Marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicação

dos elementos de seu composto serão utilizados para maximizar a participa-
ção e a lucratividade em cada cliente individualmente. Nesta mesma linha de
desenvolvimento conceitual, Randall (1994) utiliza os 4Ps (Produto, Preço, Pro-
moção e Ponto de venda) do marketing Mix e os aplica ao Trade Marketing:
produto – deve ser considerado com uma visão ampliada da marca,

uma vez que a importância desta junto ao consumidor final é que de-
terminará o nível de influência do produtor sobre o varejista;
preço – o preço continuará a ser um ponto crítico da negociação, e so-

mente a importância da marca junto ao consumidor final, é que poderá
diminuir um pouco a influência deste item no processo de negociação;
promoção – a avaliação dos gastos de comunicação e promoção deve

considerar as demandas e necessidades do ponto de venda;
ponto de venda (PDV) – a relação e o posicionamento junto ao mer-

cado varejista deve ser entendido em seus aspectos mais amplos; a
inter-relação entre marketing, vendas, logística, manufatura, compras
e desenvolvimento de fornecedores, deve ser entendida e assimilada
por toda organização.
Os elementos do Trade Marketing Mix permitirão que a empresa aplique

e desenvolva uma política de mercado voltada para o consumidor final, por
184
Trade Marketing
meio do desenvolvimento de suas relações de negócios com os varejistas se

a aplicação dos conceitos de Trade Marketing na organização, pode ser feita
formalmente com a formação de uma estrutura que contemple a função es-
pecífica de Trade Marketing, junto às funções de vendas e marketing ou pro-
duto; ou de maneira informal com o estabelecimento das ações de vendas e
marketing e do gerenciamento de contas especiais. Ainda segundo Randall
(1994), a organização pode ser formada com Business Teams, que são grupos
formados com a participação de diversos setores para estudar um projeto
ou negócio específico, e por gerentes de contas especiais ou nacionais e de
categorias, que são funções responsáveis por um grupo pequeno de clientes
especiais. As políticas estariam sendo estabelecidas pelo grupo de trabalho,
e os gerentes de contas teriam autonomia para tomar decisões táticas de
acordo com as políticas estabelecidas. Para a operacionalização do sistema
de Trade Marketing a empresa deverá atuar de forma diferenciada, voltada
para o cliente em suas diversas áreas:
produtos;
preços;
equipes de vendas;
serviços;
resultados e rentabilidade.
As ações e a operacionalização do conceito de Trade Marketing não se

contrapõem às ações de vendas e marketing tradicionais, a sua diferenciação
está no fato de tratar o mercado de consumidores finais por meio das ações
comerciais desenvolvidas junto ao canal de distribuição em geral e aos prin-
cipais clientes em particular e em reconhecer a independência e a influência
do cliente no processo de decisão de compra junto ao consumidor final.
Entende-se que, embora a atividade mais visível do Trade Marketing seja

a de Propaganda, Promoção e Merchandising no ponto de venda, devem ser
desenvolvidas atividades relacionadas ao mix de produtos, preços, vendas,
serviços e logística, sistemas de informações e resultados e rentabilidade.
Os objetivos de Trade Marketing só poderão ser alcançados se houver um

envolvimento completo em todas as atividades e uma integração entre as
mesmas, já que uma atividade promocional ou de merchandising, por exemplo,
irá depender do posicionamento de preço e das margens, do posicionamento
185
e disponibilidade dos produtos, da ação de vendas e nos acordos estabelecidos

com o cliente, na pronta reação de logística e de serviços no acompanhamento
do giro e do abastecimento dos produtos no ponto de venda e finalmente só
poderá ser avaliado o sucesso da operação se os resultados forem positivos.
Considerações sobre o Trade Marketing

A atividade de Trade Marketing que começa a ser aplicada consistente-
mente no Brasil a partir do final da década de 1990, se concentra inicialmen-
te nas atividades de promoção e merchandising no ponto de venda, chegan-
do a ser confundido com esta atividade.
Na medida em que o conceito vai sendo implantado nas organizações per-

cebe-se que sua abrangência é muito maior, e que seu foco está na atividade
de vendas no ponto de vendas do cliente, voltado para o comportamento e
conquista do consumidor final em seu papel de shopper e buyer. Para poder
exercer esta atividade de forma adequada o conceito de Trade Marketing de-
senvolve, à semelhança de marketing, o seu composto de Trade Marketing,
que são as suas variáveis controláveis ou seu Trade Marketing Mix.
Um estudo conduzido por Alvarez (1999) demonstrou por meio de uma

pesquisa de campo aplicada a 38 empresas dos diversos setores e com o
apoio dos conceitos desenvolvidos para o Trade Marketing, onde se pode
verificar que há uma ampla aplicação das variáveis do Trade Marketing mix
e que a concordância é bastante elevada entre as empresas pesquisadas,
denotando um comportamento homogêneo. Este trabalho de pesquisa se
propôs a verificar a frequência com que estas variáveis vêm sendo utilizadas
pelas empresas de produtos de consumo que já trabalham com o conceito
de Trade Marketing.
As variáveis de produtos, vendas, serviços e logística, sistemas de infor-

mações e merchandising, promoção e propaganda estão sendo aplicadas
pela maioria das organizações e de forma bastante semelhante. Quando se
fala na variável preço, o Trade Marketing está envolvido, mas não participa
da definição dos mesmos, limitando-se desta forma à atividade de controle
e acompanhamento. As questões de resultado e rentabilidade estão ainda
pouco desenvolvidas, sendo que Trade Marketing tem pouco envolvimento
na apuração e controle dos resultados com os clientes.
186
Trade Marketing
A interação com vendas é bastante elevada, já com a área de marketing

ainda necessita um maior desenvolvimento e envolvimento. Pode-se concluir
que o Trade Marketing Mix já vem sendo aplicado nas empresas que já tem
a atividade de Trade Marketing o que indica uma consolidação do conceito
e uma aproximação das teorias com as práticas de mercado, ou seja, o Trade
Marketing pode ser o fator para a união entre marketing e vendas, a qual
também influenciará o desenvolvimento de uma relação mais abrangente
no processo de negociação com os clientes, reduzindo o foco nos aspectos
de preço e vantagens financeiras, e ampliando a visão para resultados con-
juntos nos negócios estabelecidos. O foco tradicional de vendas será cada
vez mais dirigido para o foco do desenvolvimento de negócios conjuntos
entre fabricantes e varejistas.
Segundo Alvarez (2007) essa visão pode parecer distante da realidade

quando se percebe a tensão nas negociações que ocorrem neste momento,
mas é fundamental que os fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse
processo de negociação, bem como as ações de Trade Marketing, as quais
são valorizadas pelos varejistas. Alguns já possuem setores estabelecidos de
Trade Marketing para dialogar com a indústria e orientar suas ações. Esse tipo
de postura pode contribuir decisivamente para amadurecimento das rela-
ções entre as categorias.
Pode-se, portanto, esperar um aumento da importância do Trade

Marketing nas interações e vendas nos PDVs e no perfil do relacionamento
estabelecido na relação dos canais de distribuição, viabilizando os negócios
das empresas fornecedoras e dos clientes e voltando-se para os resultados
de quantidade de vendas, financeiros e de impacto da marca e os produtos
diante do consumidor final.
O Trade Marketing complementa o conceito tradicional de marketing,

identificando o canal como um local a ser conquistado (onde a verdadeira
competição ocorre) e aproximando cada vez mais as atividades de marketing
e de vendas.
Constatada sua importância, pode-se entender que a aplicação dos concei-

tos de Trade Marketing entre as organizações fabricantes e varejistas tende a
ampliar e conquistar em um espaço cada vez maior no processo decisório para
o estabelecimento de diferenciais competitivos da empresa e ainda com cer-
teza poderá exercer a função de mediador na interação entre fabricantes e va-
rejistas e os direcionará para uma visão única: a conquista do consumidor final.
187
O processo de evolução dos

canais de distribuição no Brasil
Benefício ou problemas para os fabricantes?
(ALVAREZ, 2007)
O canal de distribuição no Brasil tem evoluído a passos largos a partir da

década de 1990 com fusões que formaram grandes redes, com a chegada de
grandes grupos internacionais, com a consequente melhoria nos processos
de gestão e com desenvolvimento de novos modelos de negócio e de pontos
de venda muito mais atrativos.
Seria natural que esta evolução trouxesse benefícios para os fabricantes,

uma vez que tem à sua disposição pontos de distribuição mais atrativos,
melhor gerenciados e oferecendo maior variedade; mas a realidade é que se
de um lado esse benefício tem ocorrido, de outro as grandes redes que passa-
ram a concentrar cada vez mais poder, tanto sob o ponto de vista econômico
quanto sob o ponto de vista de imagem, tem se tornado um obstáculo à in-
dústria que agora tem que lidar com imposição de normas para poder expor
seus produtos ao consumidor final.
Em geral os distintos canais têm sido dominados por grandes redes :
no canal de autosserviço: o líder, Grupo CBD (Companhia Brasileira de

Distribuição: Marcas: Extra, Pão de Açúcar e CompreBem) que detém
aproximadamente 17% do setor vendeu 50% do capital para o Fran-
cês Casino, o Carrefour que detém aproximadamente 14% é de origem
Francesa, o Wal-Mart americana, maior empresa mundial por fatura-
mento, que começou em meados da década de 1990 de forma tímida,
já é a terceira rede brasileira, tendo adquirido recentemente o grupo
Bom Preço no Nordeste. O quarto colocado é o grupo Sonae de origem
portuguesa que atua predominantemente no Rio Grande do Sul e no
Paraná. Somente o 5.º. Colocado ainda se mantém com capital total-
mente nacional, o Grupo Zaffari do Rio Grande do Sul. Estas 5 redes são
responsáveis por um volume de 42% das vendas do setor;
188
Trade Marketing
no canal de eletroeletrônicos: temos o fenômeno Casas Bahia que com

seu faturamento superior a 7 bilhões de reais, representa mais que o do-
bro do segundo colocado, a rede Ponto Frio. Em seguida temos a Rede
Colombo do Sul do Brasil e o Magazine Luiza que estão muito próximos
em faturamento e que representam por volta de 20% do faturamento
dos líderes. Juntos representam aproximadamente 35% do setor. Ao con-
trário do setor de autosserviço, todas essas redes são de capital nacional.
Esse mesmo movimento pode ser observado no setor farmacêutico com

presença cada vez maior de grandes redes e já com a presença de um grupo
chileno que adquiriu a Drogamed, ou no setor de material de construção com
a competição cada vez maior entre Home Centers, um conceito que foi trazido
pela rede francesa LeRoy Merlin em meados da década de 1990 e que cada
vez aumenta mais sua participação de mercado. Algo semelhante ocorre no
setor de livros, com a difusão das Mega Stores que exercem grande atrativi-
dade sobre os consumidores e a presença da rede francesa FNAC e alguns
investidores espanhóis.
Com a pressão que os fabricantes têm sofrido dessas grandes redes e a de-
pendência que têm em função de sua importância no faturamento, as empre-
sas produtoras podem ser divididas em dois segmentos, sob o ponto de vista
de gestão de canais de distribuição: os que trabalham no canal independente
e têm que se submeter ao poder das grandes redes e os que trabalham no
canal administrado e ainda detêm o poder sobre o canal de venda.
Os que trabalham no canal independente têm mudado sua gestão de dis-

tribuição e de estratégia de marketing e de produtos, pois a pressão exercida
os obriga a desenvolver políticas específicas para determinados canais e clien-
tes, atuando desta forma de maneira diferenciada com os clientes, em função
do perfil e das demandas dos mesmos. As principais preocupações passaram
a ser a ocupação de espaço no ponto de venda, a abertura de novos canais
(como venda direta) e nova expansão geográfica e parcerias com as grandes
redes. O cuidado em evitar o conflito de canais passa a ser constante, pois com
grande sensibilidade, as redes estão sempre prontas a devolver os produtos
ou fazer exigências absurdas ao se sentirem prejudicadas. Novas formas de
organização têm sido criadas para fazer frente a essa situação e as funções de
Trade Marketing e Gerência de Contas Especiais tem se tornado cada vez mais
frequentes no segmento.
189
Do outro lado temos as empresas que administram os seus canais, e que

embora tenham problemas de velocidade de expansão e uma responsabilida-
de maior sobre o resultado do canal, têm encontrado um ambiente propício
para seu desenvolvimento e para sua consolidação junto ao consumidor final.
Este modelo tem se beneficiado com a presença cada vez maior de

Shopping Centers, que se inicia em 1966 com a inauguração do Shopping
Iguatemi em São Paulo e que num primeiro momento tinham o foco voltado
exclusivamente para um público de alto poder aquisitivo, e chegando a 2004
com aproximadamente 290 empreendimentos de acordo com a Abrasce
e com uma participação de 18% do varejo brasileiro. Os shoppings centers
hoje já atingem várias classes sociais, desde a classe C, em shoppings como
o Santa Cruz e o Tatuapé que estão ligados às estações do metrô, até a Classe
A+, com a inauguração em maio de 2005 do shopping Daslu em São Paulo um
templo de consumo para o público de altíssima renda que tem disponíveis as
principais marcas de luxo do mundo inteiro.
Os fabricantes que puderam utilizar a força de sua marca para montar sua
própria rede, têm enfrentado problemas distintos, mas a situação continua
sendo favorável para sua expansão já que o setor de shopping centers conti-
nua em crescimento e o modelo de franquias atende o espírito empreende-
dor do brasileiro que continua a buscar novas oportunidades de negócio.
Basicamente a grande diferença entre esses dois modelos está no domínio

da presença do fabricante junto ao consumidor final, os que trabalham com
redes administradas têm garantia de que sua política de marketing estará visí-
vel ao consumidor final, já os que trabalham com o canal independente terão
que negociar sua presença e visibilidade junto ao consumidor final com as
empresas que dominam os canais.
190
Trade Marketing
1. Por que o conceito de marketing que considera o canal de distribuição
como uma variável controlável da indústria já não pode ser mais aceito?
2. Defina o que são Trade Marketers?
3. Explique como o Trade Marketing pode minimizar os conflitos entre

canais.
191
192
O papel da equipe de vendas
Tão importante quanto avaliar os canais de distribuição é compreender

as formas de negociação entre eles. Nessa intermediação sempre haverá
uma pessoa, um vendedor que terá a responsabilidade de intermediar esse
contato entre os canais. Neste capítulo apresentaremos o ambiente de mer-
cado, as interações de vendas e os tipos de vendedores utilizados em cada
membro do canal.
O ambiente de vendas nos canais de distribuição

O relacionamento de negócios entre vendedores e compradores tem pas-
sado por uma mudança significativa nestes últimos tempos em função do
ambiente de mercado, que na maioria dos setores, passou a se caracterizar
pelo excesso de oferta e pelo acirramento da concorrência, diferentemente
da realidade predominante em grande parte dos setores da economia até a
década de 1980, onde a demanda era equilibrada ou superior à oferta.
A visão de vendas que se concentrava na conquista de novos clientes e

que tinha como foco os objetivos de curto prazo foi útil para as empresas
que atuavam em mercados desabastecidos, de baixa penetração, onde os
clientes se sentiam satisfeitos apenas por conseguir efetuar a compra. A ren-
tabilidade da empresa estava atrelada ao volume de vendas realizado, e pre-
dominava a visão quantitativa na interação com os compradores.
Nesse ambiente as equipes de vendas se especializavam por região, ou

produto, ou segmento, ou tipo de canal ou ainda no desenvolvimento de
novos clientes. Em geral tinham uma visão de curto prazo e objetivos de
volume de vendas de produtos.
O sistema tradicional de vendas passa a ser questionado, quando o am-

biente de mercado começa a apresentar algumas mudanças:
aumento da concorrência – grande parte dos segmentos da econo-

mia apresentam alto nível de competitividade, onde a oferta é maior
que a demanda, a penetração de mercado já é alta, os clientes já estão
sendo atendidos, e para mantê-los com rentabilidade é necessário um

esforço de interação e de atendimento diferenciado a cada um deles;
aumento dos custos de vendas – a complexidade cada vez maior de

atendimento a clientes, os custos operacionais, os equipamentos e sis-
temas de informações cada vez mais sofisticados têm aumentado de
forma consistente o custo da visita de vendas, principalmente para a co-
bertura de um grande número de médios e pequenos clientes. Segundo
Churchill & Peter (2005) a venda pessoal pode ser considerada a maior
despesa de marketing de uma organização. Se forem calculados todos
os valores investidos em um vendedor como: salários, verbas de repre-
sentação, ajudas de custo, bonificações, prêmios, encargos, treinamen-
tos e material promocional, e dividirmos este montante pelo número de
contatos de vendas no mês, teremos um valor que supera a média de
300 dólares. Há outras estimativas que comprovam a estatística, e indi-
cam que o custo de cada visita pode variar de US$250 a US$500, sendo
que o fechamento de uma venda exige pelo menos quatro contatos,
1
Estimativa de valores
de cada venda estão em
elevando o valor total para cerca de US$1.000 a US$2.0001;
SALES. Force Compensa-
tion. Chicago: Dartnell´sth
Survey, 1992. E Sales and
mudanças no processo de compras – como resultado da importân-
Marketing´s 1993 Sales
Manager´s Budget Plan- cia que a atividade de compras adquire e de sua complexidade, o pro-
ner, p. 3-75. 28 Jun. 1993.
Apud KOTLER, P. Adminis- cesso começa a ser revisto e passa por mudanças que buscam:
tração de Marketing, São
Paulo: Atlas, 1998.
centralização – com o avanço dos recursos de comunicação e de
sistemas de informações interligados, as compras passam cada vez
mais a ser realizadas centralmente, atendendo toda a organização
a partir de um único pedido;
globalização – a tendência da globalização das grandes corpora-

ções resultou em processos de compras globais centralizados, que
fazem a negociação ou estabelecem as diretrizes para atender to-
das as filiais, independentemente de sua localização geográfica;
efetividade de compras – a atividade de compras está cada vez

mais integrada na operação integral da empresa, não se preocu-
pando apenas com sua atividade operacional e na discussão de
preço, mas avaliando sua influência na melhora da competitividade
da organização;
suprimentos estratégicos – para determinadas operações que são

estratégicas para a empresa a atividade de compras busca qualificar
194
O papel da equipe de vendas nos canais de distribuição
fornecedores, avaliando seu potencial de abastecimento e classifi-

cando-os de acordo com a qualidade dos produtos e serviços e da
flexibilidade em preço, tornando-os clientes preferenciais;
redução na quantidade de fornecedores – com a mudança no
processo produtivo, em função da busca de eficiência contínua, e
2
adoção de sistema de abastecimento just-in-time e kanban2 que de- Existem vários conceitos
de kanban, mas de uma
mandam uma grande integração entre os processos do comprador maneira geral significa:
sistema de controle de
e vendedor, e na busca de diminuição dos custos da atividade de fluxo de materiais, usando
cartões, que tem como
compras, as empresas têm reduzido sistematicamente o número meta a produtividade e
qualidade, interligando
de fornecedores, desenvolvendo relacionamentos mais profundos em um fluxo uniforme
e ininterrupto, todas as
operações.
com poucos vendedores selecionados. Confira na tabela 1:
Tabela 1 – Redução no número de fornecedores
(CAPON, N. Key Account Management

and Planning. New York : The Free
Press, 2001, p. 16)
Média fornec. Média fornec. Redução
Empresa
Década 1980 Década 1990 %
DEC 9 000 3 000 70
Ford 1 800 1 000 44
General Motors 10 000 5 500 45
Milliken 19 700 9 200 54
Motorola 5 000 500 90
Texas instruments 22 000 14 000 36
concentração da indústria – o processo de incorporações e fusões que

se intensificou no mundo inteiro a partir da década de 1990 fez com
que grandes volumes de negócios se concentrassem em uma quanti-
dade cada vez menor de corporações, que acumularam um forte poder
de negociação e influência no segmento, veja tabela 2. No Brasil por
exemplo, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abrasce)
as cinco principais redes detinham em 1992, 28% do volume de negó-
cios do setor, já em 2002 atingiram o total de 40% do setor.
Percentual de vendas das cinco principais corporações em seu seg-
mento de negócios:
Tabela 2 – Percentual de vendas das cinco principais corporações

(CAPON, N. Key Account
Management and
Planning. New York: The
Free Press, 2001, p. 17)
Segmentos 1972 1996

Biscoitos 24% 76%
Embalagens 16% 64%
Adesivos 14% 39%
Metais 18% 44%
195
Esta nova situação de mercado fez com que as empresas fornecedoras

reconhecessem que seus clientes são diferentes e têm distinta influência nos
resultados. Torna-se cada vez mais comum nas organizações que um peque-
no grupo de clientes seja responsável por um significativo volume dos negó-
cios que a empresa faz com o mercado. A regra dos 80/20, que significa que
aproximadamente 80% dos seus negócios são originados com 20% dos seus
clientes. Esse fato se torna uma realidade em um número cada vez maior de
empresas e faz com que se comece a identificar os clientes grandes e separá-
-los dos menores.
Para atender este pequeno número de clientes que aumenta cada vez
mais sua importância, as empresas têm que mudar sua filosofia de vendas,
não mais buscando apenas aumentar sua base de clientes, mas gerenciando
os principais clientes de tal forma que o relacionamento com estes seja de-
senvolvido a longo prazo e possa ser mantido de forma lucrativa.
As empresas devem garantir que seus principais clientes estejam satis-

feitos, bem atendidos e que sejam rentáveis. O esforço de vendas passa a se
concentrar em clientes específicos, avaliando seu potencial individualmente
e assegurando que as equipes de vendas conseguirão desenvolver relacio-
namentos longos e duradouros com esses clientes. A visão quantitativa e
de curto prazo que caracterizava as vendas tradicionais, passa a ter um foco
qualitativo e de longo prazo, não apenas buscando manter os clientes lu-
crativos, mas desfazendo-se dos clientes que estruturalmente não tragam
rentabilidade.
As interações em vendas
A evolução do ambiente de mercado que se torna cada vez mais compe-
titivo não permite mais à atividade de vendas manter suas ações individuais
isoladas e distanciadas do apoio e das interações com os demais setores e os
planos da organização.
A atividade de vendas deve operacionalizar as interações com clientes

e consumidores a partir da orientação de marketing e integrada com as
atividades e ações previstas na implantação das variáveis do composto de
marketing.
O desempenho operacional, deriva do desempenho humano, que depen-

de primordialmente de três variáveis: as habilidades técnicas que são neces-
196
sárias para o desenvolvimento de seu trabalho, a sua motivação individual e

a sua capacidade de trabalharem juntos em harmonia.
Em nenhuma outra área a necessidade de trabalharem juntos é mais

importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente: vendas e
marketing. Se estas áreas não cooperarem, a estratégia da empresa será
frágil e inconsistente, e sua implementação ineficiente e cheia de falhas.
No ambiente amplamente competitivo de hoje, as funções de vendas e
marketing têm que estar unidas em todos os níveis, dos conceitos centrais
da estratégia aos menores detalhes da execução.
Em mercados de baixa penetração onde os negócios são originados com

a busca contínua de novos clientes e por meio do atendimento de uma
grande quantidade destes, marketing é visto como a função estratégica vol-
tada para linhas de produtos e serviços, segmentos de mercado e posicio-
namento competitivo. É responsabilidade de marketing; pensar, administrar
a marca e fornecer apoio à equipe de vendas. Vendas por sua vez, atua no
campo; vende para clientes intermediários ou usuários finais atendendo as
orientações, e tendo o suporte das ações de marketing. Marketing é cerebral,
criativo e voltado para o longo prazo; enquanto vendas é ativo, focado nas
relações para a execução de curto prazo.
Tradicionalmente, a atividade de vendas era considerada como uma

forma de forçar a compra do produto com uma série de táticas que busca-
vam envolver o cliente com argumentos obscuros, ludibriando sua crença e
forçando-o a consumir algo que não era exatamente necessário. A filosofia
predominante era “qualquer coisa é válida para conseguir o pedido”.
A postura de negociação de um vendedor era comparada à de um solda-

do no campo de batalha, onde a regra de ações entre adversários predomi-
nava. O objetivo de um dia de trabalho é conseguir visitar o maior número
possível de clientes, com uma postura de convencimento a qualquer custo
e de confrontação onde após cada negociação há claramente um vencedor
e um perdedor.
Seguindo essa visão Ades, (1992, p. 1) compara os vendedores à raça de

cavalos Maverick descrevendo-os como independentes, que se recusam a
trabalhar em grupo, com suas próprias ideias e que não aceitam o que lhes é
orientado. Desta forma, gerenciar este grupo requer uma série de ações es-
pecíficas que os orientem aos objetivos da empresa, mas buscando cumprir
os objetivos de curto prazo das metas em vendas.
197
Nesta mesma linha, o autor, Singer, (2001, p. 1) argumenta que os vende-

dores normalmente são comparados, por exemplo, aos cães e aos tubarões
para definir o seu comportamento, referindo-se ao espírito de ataque e de
conquista sobre suas presas – que são os clientes. Destaca a questão da dis-
puta contínua, alegando que só há prêmio para os primeiros, sendo um jogo
de tudo ou nada, reforçando mais ainda a disputa e o antagonismo entre
vendedores e compradores.
Na observação da importância da informatização da força de vendas, há

vantagens relacionadas à produtividade e eficácia de vendas pela economia
de tempo, pelo maior tempo disponível para visitar o cliente, ou seja, aspec-
tos operacionais ligados à visão quantitativa do trabalho de vendas.
Segundo Shapiro (1989, p. 1) é a estratégia de marketing que deveria de-

finir as regras e o comportamento dos vendedores, que deveriam desem-
penhar seu papel, para atender ao marketing mix. O próprio recrutamento,
definição de funções, remuneração e ações motivacionais, deveriam refletir
uma estratégia de marketing no canal de distribuição.
Considerando, no entanto as mudanças ambientais que trouxeram alte-

rações em: o que é vendido (natureza da oferta das empresas), para quem é
realizada a venda (fragmentação de mercado), como é realizada a venda (ne-
cessidades da cadeia de suprimentos) e em que estágio do ciclo de vida do
produto a venda está sendo realizada; a necessidade de integração destas
áreas se tornou um desafio para as empresas que quiserem atingir com su-
cesso seus objetivos de mercado, veja figura 1. (CESPEDES, F. V. Managing sales interfaces: an introduction notes on
Harvard Business School. Boston, Cod. 9-592-068. jan. 1992, 21p. Dis-
ponível em : <www.hbsp.harvard.edu>. Acesso em: 7 abr. 2003, p. 17)
Natureza da oferta, do Fragmentação do merca-

produto, mix de produto do aumento da diversi-
e serviço dade nos clientes
Coordenação de produ-
tos, vendas e serviços
Gerenciamento da Ciclo de vida do

cadeia de suprimentos produto acelerado
Ênfase na gestão de uso Menor tempo para adap-

dos componentes tações e acertos
Figura 1 – Coordenação de produtos vendas e serviços.

198
Em um ambiente onde as demandas dos clientes e consumidores predo-

minam em função da concorrência local e global, o “mundo dos vendedores”
tem que se ajustar a uma demanda profunda, e encontrar meios para sobre-
viver neste novo “mundo dos compradores” (SHAPIRO; SLYWOTZKY; DOYLE,
1998b, p. 1).
Muitas empresas têm enfrentado mudanças críticas em suas interações

com os clientes, já que suas tradicionais habilidades de vendas não atendem
as necessidades de clientes, cada vez mais exigentes. As empresas de produ-
tos de consumo se defrontam com uma força de vendas incapaz de lidar com
“megacontas” que estão cada vez mais presentes em sua base de clientes e
que cada vez detém uma parcela maior das vendas. Mesmo as empresas que
atuam no setor industrial, têm se defrontado com os grandes clientes locais
ou globais. Mesmo no varejo, os consumidores têm rejeitado, cada vez com
mais veemência, as ações de vendedores que tentam convencê-los com tá-
ticas de vendas de pressão que não se preocupam com suas necessidades
específicas.
O poder do produto migrou para o poder do cliente. Empresas-chave do

mercado de varejo se consolidaram. Empresas como Wal-Mart, Walgreens,
Staples e Home Depot nos Estados Unidos; e Carrefour, Grupo Pão de Açúcar,
Casas Bahia, no Brasil; dominam suas categorias de produtos e estão pron-
tos a exercer uma forte pressão sobre os fornecedores. Eles demandam por
reduções constantes em preço, uma grande quantidade de serviços, supor-
te logístico, embalagens especiais e produtos de marca própria. Seu poder
de mercado permite que sejam atendidos em suas demandas. E a força de
vendas dos fornecedores tem que estar habilitada a atendê-los em suas
demandas.
Na prática, uma pequena quantidade de clientes concentrou um grande

poder de compra e tem uma grande quantidade de fornecedores para es-
colher. A concorrência ficou muito mais intensa e passou de um ambiente
onde havia centenas de pequenas transações para algumas grandes transa-
ções, com importantes clientes. Isto afeta a rentabilidade das negociações
que se tornou muito mais dispersa. Os grandes clientes não aceitam o preço
de tabela e com as exigências contínuas de serviços, fazem com que haja um
descontrole sobre a rentabilidade em cada uma das negociações realizadas.
Outros clientes de menor porte tentam também negociar preços melhores
sob o argumento que não poderão concorrer com grandes competidores e
desta forma todo o modelo de vendas deve ser revisto. A força de vendas
199
deve, portanto, rever seu papel diante desses novos desafios recebendo su-
porte de diversas áreas da organização. É a empresa como um todo que terá
impacto na percepção de qualidade e na satisfação dos clientes.
O gerenciamento de vendas tem que abandonar sua visão de curto prazo

na busca exclusiva de volume de negócios e concentrar-se cada vez mais em
uma visão estratégica que traga uma visão de médio a longo prazo.
A visão tradicional dos mercados de massa onde os gerentes de produtos

e marcas focavam-se nos mercados nacionais, buscando motivar os consu-
midores por meio da comunicação de massa, considerando os intermediá-
rios como elementos de apoio operacional no acesso ao consumidor; deve
dar lugar a uma visão dominada pelo foco em determinados canais de distri-
buição e em determinadas empresas que dominam esses canais.
A negociação, o desenvolvimento de produtos e o posicionamento da

empresa devem considerar a importância e a força dos principais clientes
que devem ser conquistados para que deem preferência aos produtos da
empresa em detrimento de seus concorrentes, auxiliando, assim, a presença
junto ao consumidor final. (ALVAREZ, 1999, p. 34).
O crescimento da importância de programas de atendimento a clientes

exclusivos ou a contas especiais significa uma maior complexidade e res-
ponsabilidade para o gerenciamento de vendas em suas interações com os
clientes; como por exemplo, a criação de equipes multifuncionais para aten-
der contas específicas, a necessidade de coordenar os esforços de múltiplos
vendedores de distintas divisões de vendas e o esforço de organizar o aten-
dimento pelos múltiplos canais de vendas.
Devido a estes desenvolvimentos, as funções de produtos, serviços e

vendas, têm uma grande necessidade de integração. Para executar seu
trabalho, a força de vendas não apenas tem que utilizar informações da área de
marketing, mas cada vez mais deve desenvolver competências em marketing
e suporte direto desta área. Por outro lado os gerentes de marketing cada
vez estão mais dependentes da força de vendas, para conseguir apresentar
aos consumidores finais suas estratégias de posicionamento de produtos.
O sucesso da organização está cada vez mais dependente das decisões
conjuntas dessas duas áreas.
A visão sobre as variações ocorridas no mercado industrial, o torna muito

semelhante ao segmento mencionado acima. Este mercado também está
200
caracterizado por uma quantidade menor de grandes empresas que domi-

nam o segmento e que demandam modelos complexos de compras. A di-
ferenciação em produtos é cada vez menor e a prestação de serviços e inte-
gração nos processos acabam formando parte determinante do sucesso das
negociações, ao mesmo tempo em que tornam a atividade de vendas cada
vez mais complexa e ampla.
A atividade de vendas deve atender a necessidade de se focar cada vez

mais no gerenciamento estratégico de vendas, que compreende o impacto
de uma boa força de vendas sobre os resultados financeiros da organização;
a importância da seleção, foco e retenção de clientes e o desenho da estru-
tura da força de vendas de acordo com um bem definido e estruturado. A
atividade de vendas embora única em suas relações de negociação, pode
assumir diferentes aspectos em função de seus objetivos, do tipo de empre-
sas envolvidas, dos participantes do processo de negociação e da forma de
interação entre os vários elementos participantes.
Os tipos e características do processo de vendas
Diferentes tipos de venda e vendedores

Os tipos de venda podem ser classificados em dois grandes grupos:
vendas de varejo que se relaciona com a venda direta ao consumidor final
e ocorre em lojas, por exemplo, vendas industriais, que se referem às nego-
ciações entre empresas, que podem ser do setor industrial, governamental,
varejista ou mesmo de serviços.
Recentemente, a partir do advento da internet, convencionou-se chamar

as vendas de B2C (Business to Consumer) que são as centradas em produtos
voltados para os consumidores finais e as vendas B2B (Business to Business)
que são as vendas voltadas para outras empresas.
Cada um desses segmentos possui diferentes particularidades, que devem

ser analisadas por meio dos canais de marketing, identificando as melhores
práticas de trabalho para as equipes de vendas, no intuito de profissionalizá-
-las e torná-las mais eficientes.
O papel dos canais de distribuição é auxiliar e potencializar a capacida-

de das empresas de atingir seus clientes e consumidores. Particularmente,
201
nas empresas de B2C, os canais se tornam primordiais já que se torna prati-

camente impossível atender aos clientes finais diretamente, exceção feita a
alguns setores ou empresas que atuam com venda direta.
A necessidade de se vender um produto ou serviço é semelhante para

todas as empresas, porém a forma de atingir seu público-alvo difere de um
segmento para outro. É de fundamental importância, portanto que os ven-
dedores possam conhecer as distintas estratégias de canais de marketing.
Venda empresarial (B2B): vendendo para empresas

As vendas empresariais são caracterizadas pelas relações entre empresas
e podem ser caracterizadas por negociações entre:
fabricantes vendendo a fabricantes;
fabricantes vendendo a atacadistas, distribuidores ou varejistas;
atacadistas ou distribuidores vendendo a varejistas.
O que distingue nessas negociações, mais do que as características dos

produtos e serviços são os objetivos de longo prazo, já que os compradores
empresariais se baseiam nos aspectos mais racionais em suas compras, afinal
o comprador é responsável pela aquisição de um produto ou serviço que
atenda a uma necessidade de sua empresa, e em consequência disto pode
afetar ainda o preço de venda dos produtos na empresa em que trabalha.
Quem vende às empresas, ou seja, quem trabalha com foco no mercado

B2B deve ter uma postura pró-ativa em vendas para o desenvolvimento de
clientes, e sua prospecção se baseia em localizar empresas e buscar soluções
conjuntas que melhorem o processo ou potencial de ganhos deles. Temos
que partir do pressuposto que nenhuma empresa compra aquilo que não
precisa, desta forma o vendedor deve pensar: “onde meu produto ou servi-
ço pode ajudar os clientes?” Com essa resposta em mente o vendedor deve
procurar empresas no sentido de ajudá-las a sanar seus pontos que podem
ser melhorados.
Na maioria das vezes percebemos que os vendedores querem sempre

uma oportunidade de “empurrar” seus produtos aos clientes, sem antes ava-
liar o que é mais importante a ele. É fundamental entender quais os aspectos
que o cliente mais valoriza, temos sempre que partir do que é importante ao
cliente para o que nós temos, e não ao contrário.
202
A venda às empresas, portanto, demanda uma quantidade de esforços

de pesquisa, planejamento e entrevistas de vendas mais elaboradas e demo-
radas, por esse motivo a quantidade de empresas atendidas por vendedor
tende a ser pequena, fazendo com que o custo de cada visita seja alto.
Devido ao alto custo de uma visita de vendas, as empresas tendem

a forçar os vendedores a conquistar cada vez mais, melhores resultados e
exigir que tenham melhor planejamento para executá-las, já que uma visita,
bem-sucedida ou não, gera uma despesa para a área comercial.
Logicamente que não se pode assumir este valor para os padrões bra-
sileiros, já que existem diversos tipos de vendedores e tipos de empresas
que possuem remunerações bastante variadas, e relações distintas, porém a
proporção pode ser considerada como válida, já que as atividades tendem
a ser semelhantes. O importante é ter em mente que a visita de vendas tem
um custo financeiro que será considerado investimento quando o vendedor
conseguir demonstrar seu produto de forma eficiente ao consumidor, caso
contrário, a visita de vendas será considerada como gasto que deverá ser
eliminado.
É fundamental, portanto, que o vendedor execute um trabalho produtivo

e que consiga planejar suas ações de vendas de forma a maximizar os re-
sultados e para isso é necessário que o vendedor possua um conhecimento
profundo do produto a ser vendido, entendimento sobre as necessidades
dos clientes que ele atende e o domínio das técnicas de vendas para que
tudo isso aconteça.
Venda a varejo (B2C):

empresa varejista ao consumidor final
As vendas que envolvem as empresas varejistas e o consumidor final,
tem um modelo de atuação distinto em função das relações e interações
estabelecidas.
O papel do vendedor do varejo é receptivo, ou seja, ele fica aguardando o

interesse do cliente em ir à sua loja ou estabelecimento e só a partir de então,
é que pode auxiliá-lo no processo de compra. O foco do varejo se concen-
tra nas vendas individuais, em valores e quantidades menores, representado
por um grande número de compradores que realizam a compra em períodos
irregulares, se compararmos ao vendedor B2B.
203
A responsabilidade do vendedor do varejo em atrair clientes à loja para

uma primeira compra é muito pequena, no entanto a partir de uma primeira
compra realizada, o papel do vendedor torna-se fundamental para o retorno
do cliente à loja, ou seja, o comportamento do consumidor em sua experiên-
cia de compra é influenciado pelo bom atendimento ou não, do vendedor.
Apesar de poder influenciar o comportamento do cliente, o vendedor é

apenas parte de outros aspectos motivacionais de visita à loja como: locali-
zação, imagem de marca, mix de produto apresentado e atratividade da loja
em geral.
Venda direta ao consumidor final

Existe ainda a venda direta de empresas produtoras ao consumidor final
sem o uso de intermediários. As características desse tipo de venda são forte-
mente concentradas em grandes quantidades de vendedores independen-
tes que realizam pequenos volumes de vendas individuais. Utilizam-se ainda
instrumentos eletrônicos como vendas por telefone ou pela internet.
Este sistema é bastante aleatório, muitas vezes pode representar uma ati-
vidade complementar ao vendedor e, portanto não há uma preocupação
formal com o plano de vendas e da interação com os clientes e outras vezes, ser
uma estratégia da empresa para reduzir os custos com os intermediários.
No primeiro caso as relações em geral são informais e orientadas pelo

relacionamento do vendedor em seu círculo de conhecidos. Existem muitas
empresas que têm a estratégia da venda direta. As mais tradicionais neste
segmento são Avon e Natura, que desenvolvem consultores(as) que têm
como foco vender seus produtos para sua rede de relacionamento.
Embora este modelo possa ter bastante sucesso em alguns setores e

particularmente em algumas empresas, não se pode considerar este como
um modelo a ser aplicado ao mercado como um todo, já que os canais de
marketing são de fundamental importância para atender ao consumidor
final. Ele apenas é uma alternativa de estratégia entre outras.
As diferenças entre os modelos de vendas

As principais diferenças que caracterizam as vendas de varejo e as vendas
industriais podem ser vistas conforme a tabela 3.
204
Tabela 3 – Diferenças entre vendas varejo e vendas industriais
Vendas de varejo Vendas industriais

Vendas realizadas a intermediários ou empresas
Venda realizada ao consumidor final que dependem de seu produto como matéria-
-prima
Possui um ponto fixo (loja) e deve estar próxi- A fábrica pode estar localizada em outro estado
mo ao seu público-alvo ou país
Vende em pequenas quantidades Comercializa somente altos volumes
Comercializa pequenos valores Comercializa altos valores
Há um senso de urgência, o produto deve estar As vendas são realizadas através de planeja-
disponível mento de produção
O cliente vai à loja O fornecedor deve ir ao cliente
O varejo é receptivo (espera os clientes) Venda industrial é pró-ativa (vai aos clientes)
Estas diferenças influenciam não apenas o modelo de trabalho do vende-

dor, mas também no perfil que cada vendedor deve ter para exercer a função.
Para exemplificar a diferenciação entre os modelos, pode-se analisar um

produto de conhecimento público, um analgésico. O laboratório fabricante
elege os distribuidores que serão os responsáveis por escoar o produto nas
regiões delimitadas pela empresa, e em troca recebe dos mesmos, mapas de
venda mostrando a evolução em sua região de atuação ajudando-os a traçar
as melhores estratégias.
Ao estabelecer uma relação comercial dessas, o fabricante estimula os

vendedores dos distribuidores com treinamentos, brindes, bônus e outras
formas de promoção, para atingir uma maior venda do analgésico de sua
fabricação nas farmácias visitadas e garantir, consequentemente, a distribui-
ção adequada dos produtos perante o consumidor final.
Os distribuidores por sua vez, possuem vendedores externos que visitam

as farmácias de sua região munidos de catálogos e tabelas de preços para
oferecer seus produtos (dentre eles o analgésico). O foco desse vendedor
é atender ao varejista (neste caso, o dono da farmácia), tanto nos produtos
atuais que já são comercializados, bem como em lançamentos ou produtos
complementares.
Alguns distribuidores podem ainda possuir vendedores receptivos,

chamados de televendas ou telemarketing, que têm por objetivo receber
pedidos das lojas ou mesmo fazer contato ativo com pequenas lojas que
possuem baixo potencial de compra, ou que não são atendidos pelos ven-
dedores externos.
205
Toda esta transação é considerada venda empresarial (B2B), ou seja, do

fabricante ao distribuidor e do distribuidor ao lojista. Finalmente o produto
chega à loja e fica à disposição do consumidor.
E é a partir desse momento que se inicia a venda ao consumidor final

(B2C), e a posição do lojista é em geral uma posição passiva, já que não há
a necessidade de sair de seu estabelecimento para vender os produtos. Sua
posição é receptiva aos clientes e a partir de então basta entender e atender
suas necessidades. Cabe logicamente ao varejista um empenho no sentido
de oferecer outros produtos aos clientes por meio de práticas de vendas,
para atender a outras necessidades não explicitadas com o objetivo de au-
mentar o valor médio de suas vendas.
Neste exemplo percebe-se claramente a diferença entre os modelos de

venda empresarial e venda de varejo, a primeira é a relação entre empresas
e a segunda envolve a relação entre a empresa e o consumidor final. A única
semelhança fica por conta da necessidade de ambas em realizar a venda e
desenvolver suas equipes de acordo com as necessidades dos clientes.
De mascate a milionário
(MANO, 2007)
Um eficiente apelo popular – apoiado sobretudo num crediário a perder de

vista – impulsionou, no Brasil, o crescimento de um seleto grupo de varejistas
de móveis e eletroeletrônicos. O representante máximo desse fenômeno é a
paulista Casas Bahia, fundada em 1957 pelo imigrante polonês Samuel Klein e
dona de um faturamento anual de 11 bilhões de reais. Nenhum outro empre-
sário desse clube, no entanto, traçou uma trajetória tão precoce e fulminante
quanto o mineiro Ricardo Nunes. Em menos de duas décadas, Nunes partiu
do ponto zero – zero mesmo – para tornar-se dono de uma das dez maiores
redes de lojas de varejo do país. Hoje, com apenas 37 anos, ele comanda a
Ricardo Eletro, empresa com mais de 135 pontos de venda e faturamento de
850 milhões de reais. Para quem não ouviu falar da Ricardo Eletro, dois avisos.
Trata-se da líder em Minas Gerais e de uma das redes de varejo que mais cres-
cem no Nordeste, com 30 lojas inauguradas na região apenas em 2006. Além
206
disso, Nunes pretende dar um passo importante para trazer mais visibilidade
a seu grupo: abrir unidades no Rio de Janeiro e em São Paulo, onde enfrentará
então a líder Casas Bahia no território em que a gigante do varejo nasceu.
Sua trajetória empreendedora começou cedo e teve profunda influência

de seu pai, um comerciante de bijuterias. “Meu pai morreu quando eu era
criança”, diz Nunes, o segundo de quatro filhos. Aos 18 anos, ele começou a
repetir todas as semanas o roteiro profissional preferido de seu pai – ir a São
Paulo para buscar mercadorias e vender em sua cidade natal, Divinópolis, no
interior de Minas Gerais. Mas, em vez de trazer bijuterias na bagagem, Nunes
passou a comprar bichos de pelúcia para revendê-los pelo dobro do preço. A
família vendeu um carro para montar uma pequena loja e, com o lucro trazido
pelos ursos de pelúcia, Nunes passou a revender também eletrodomésticos –
por um preço bem mais baixo do que o oferecido pela concorrência. “Comecei
como um camelô organizado”, diz Nunes, que deixou de vender os bichos em
1994, quando passou a comprar equipamentos diretamente dos grandes fa-
bricantes. Hoje, boa parte da margem está ancorada na venda de móveis.
Ele atribui sua expansão a uma maneira peculiar de fazer negócios. Cerca
de 3% de seu faturamento é investido num tipo de publicidade que poderia
ser chamada de personalista. (Não esqueça: a rede leva seu próprio nome.) Um
de seus bordões é: “Aqui você fala com o dono”. Há três meses, Nunes iniciou
um programa numa Rádio de Divinópolis em que atende clientes ao telefone
e negocia ao vivo o preço dos produtos. O mesmo canal direto é usado com
os vendedores da rede. Nunes tem três celulares e todos os seus funcionários
são orientados a ligar para ele na frente do cliente e negociar descontos. Uma
vez por semana, ele também se dedica a atender como vendedor numa de
suas lojas. “Faço questão de não perder minhas origens, beijo as clientes, em-
pacoto mercadoria”, afirma. “Varejo não acontece no segundo piso, nas salas
com ar-condicionado.”
Além das características de seu modelo de negócios, Ricardo Nunes foi be-
neficiado por uma questão conjuntural. Uma parcela de seu sucesso deve-se
ao fracasso de importantes concorrentes. Nos anos 1990, alguns dos maiores
varejistas presentes na região – como Arapuã e Brasimac – foram à bancarrota.
Outros demoraram para colocar Minas Gerais em seu radar de expansão. A ex-
ceção foi as Casas Bahia, seu maior concorrente local, que chegou ao estado em
1993 e hoje possui 52 lojas em Minas. A rede da família Klein, porém, tornou-se
menos ameaçadora desde que anunciou um freio em seu crescimento pelos
207
próximos dois anos. Hoje, é a Ricardo Eletro que assume o papel de franco-
-atiradora. Um de seus alvos preferidos até agora tem sido Salvador, mercado
dominado pela Insinuante, a maior rede varejista do Nordeste. Nunes entrou
na região com 20 lojas de uma só vez, em dezembro de 2005.
Para crescer na casa dos dois dígitos, Nunes tem reinvestido na própria
empresa todo o dinheiro que ganha, uma maneira de evitar dívidas e de dar
suporte a essa expansão. O projeto mais ousado – e ainda sem data para ser
executado – é a abertura de lojas no Rio de Janeiro e em São Paulo. Um pri-
meiro passo será o início de vendas pela internet. Através da rede, a Ricardo
Eletro vai vender para todo o país a partir dos próximos dias. Assim como os
principais concorrentes, a rede de Nunes é uma empresa de capital fechado
(o único sócio de Ricardo é seu irmão Rodrigo) e suas finanças são uma caixa-
-preta. Alguns de seus maiores fornecedores, no entanto, afirmam que a si-
tuação da companhia é uma das melhores do setor. “A Ricardo Eletro é uma
de nossas três maiores clientes e não para de crescer”, diz Henrique Frayha,
presidente da financeira Losango. Quem diria que um mascate de ursinhos de
pelúcia poderia chegar tão longe?
1. Descreva a mudança na relação entre vendedores e compradores.
2. Por que vendas e marketing são considerados funções gêmeas?
3. Descreva as diferenças entre vendas varejo e vendas industriais.
208
Gabarito
Conceito e a importância
da gestão dos canais de distribuição
1. Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que
os consumidores e compradores adquirem em todas as partes, além
disso, existem pelo menos cinco tendências que podem ser creditadas
crescente atenção ao marketing:
maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sus-
tentável;
poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas,
nos canais de marketing;
a necessidade de reduzir custos de distribuição;
revalorização do crescimento;
crescente papel da tecnologia.
2. Não, canais de distribuição ou canais de marketing são a mesma coisa.

Seu significado tem várias versões, o texto apresenta três delas:
Os canais de distribuição, também chamados de canais de

marketing possuem várias definições: Para Rosenbloom (2001, p. 139),
“[...]um canal de marketing deve ser visto como um sistema social
afetado por dimensões do comportamento como conflito, poder,
papel e processos de comunicação”. Segundo Iacobucci (2001, p. 290)
afirma que “um canal é constituído de entidades múltiplas (empresas,
agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou não ter todos
os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”. A opinião de
Coughlan et al. (2002, p. 20) é que um canal de marketing“representa um
conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo
de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”.
3. Adam Smith em seu livro A Riqueza das Nações descreveu um experi-

mento de uma fábrica de alfinetes em que as operações de produção
necessárias à fabricação eram alocadas entre o grupo de trabalhado-
res, com o objetivo de que cada trabalhador possa se especializar em
desempenhar somente uma operação, dessa forma a produção resul-

tante era muito maior do que a que era conseguida quando um mes-
mo número de trabalhadores desempenhava individualmente todas
as operações.
A lógica deste princípio quando é aplicado à produção deve ser a mes-

ma aplicada à situação de distribuição, particularmente quando mais
de uma empresa está envolvida. Afinal, quando se desdobra uma ta-
refa complexa em diversas tarefas menores e mais simples que são
alocadas a partes que são especializadas em empenhá-las, resulta-se
de uma eficiência muito maior.

1. Essa frase demonstra que há vários distribuidores ou intermediários
que já estão atuantes no mercado e tendo resultados. Se essa é uma
verdade para a maioria dos segmentos, as empresas de sucesso de-
vem ter resistência a querer comercializar novos produtos ou serviços.
Somente se a nova empresa tiver sucesso é que os intermediários es-
tarão dispostos a investir mais e com isso ela pode expandir-se em
novos mercados.
2. O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando

eles compram é o primeiro passo para planejar o canal de marketing. E
a empresa deve entender os níveis de produção de serviços desejados
pelo consumidor-alvo.
3. Concorrência horizontal é a concorrência entre empresas de um mes-

mo tipo; por exemplo, um fabricante de automóveis versus outro fabri-
cante de automóveis, um atacadista de material elétrico versus outro
atacadista de material elétrico, ou um supermercado (varejo) versus
outro supermercado já a concorrência entre sistemas de canal refere-
-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros.
Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade, ele
precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais vêm sendo
chamados de sistemas verticais de marketing e são classificados por
três tipos: corporativo, contratual e administrativo.
212
Gabarito
Implementação de canais
1. Para realizar a venda direta o fabricante deve verificar se pode desem-
penhar todos os fluxos de canal necessários para gerar prestações de
serviço exigidas pelos usuários finais, isso incluiria:
administrar suas próprias instalações de armazenagem (se o produ-
to físico sendo vendido precisar ser armazenado entre o momento
de produção e o momento de venda);
empregar sua própria força de vendas;
criar ou promover suas próprias propagandas e ações promocionais;
manter equipe própria, programas e sistemas para serviços de pré
e pós-venda;
recursos financeiros suficientes para manter estoque não vendido
e poder oferecer condições de pagamentos relevantes aos usuários
finais;
utilizar o próprio serviço de pedidos, pagamentos e logística.
Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a próxima

pergunta é se algum parceiro independente poderia desempenhar
um ou mais fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e final-
mente supondo que ele tenha a capacidade de vender diretamente
e que seus usuários finais estão dispostos a comprar diretamente, o
fabricante que está na dúvida se utiliza ou não de intermediários, tem
de resolver qual a importância de se controlar o canal. O fabricante
deve conhecer qual seria o impacto na satisfação do usuário final, caso
o desempenho do intermediário seja insatisfatório.
2. É possível ensinar os usuários finais a comprar por meio de novos

pontos de revenda no varejo, levando em consideração os esforços
promocionais e educacionais suficientes, mas pode ser mais fácil com-
binar o produto ao tipo de ponto de revenda ao qual os usuários finais
estejam habituados a comprar.
3. Os intermediários devem ser continuamente motivados a executar

melhor seu trabalho. As condições que o levam a fazer parte do canal
213
fornecem alguma motivação, mas ela deve ser complementada por

treinamentos, supervisão e estímulo. O fabricante não deve apenas
vender por meio de intermediários, mas vender para eles. Por exem-
plo, os programas de incentivos a revendedores podem servir de po-
derosos motivadores.

1. O conflito de canal é um estado de oposição ou discordância entre as
organizações que compreendem um canal de marketing. Na verdade,
um certo grau de conflito é até um estado desejável: com o objeti-
vo de maximizar o desempenho, um canal não pode ser harmonioso
demais. O conflito de canal surge quando o comportamento de um
membro do canal se opõe ao de sua contraparte de canal. Ele é cen-
trado no oponente e é direito, e o objetivo buscado. Ele é centrado no
oponente é direto, e o objetivo buscado é controlado pela contrapar-
te. (COUGHLAN et al. 2002, p. 196).
2. A melhor maneira de um gestor diagnosticar o verdadeiro nível de

conflito que uma organização enfrenta em um relacionamento de ca-
nal e reunir quatro tipos de informação. O exemplo a seguir baseia-se
na avaliação de quanto conflito os representantes de automóveis vi-
1
BROWN, J. R. e DAY, R. venciam em seus relacionamentos com montadoras1.
L. Measures of Manifest
Conflict In: Distribuiton
Channels. Journal of Ma-
rketing Research. Ago.
1.ª etapa: somando as questões. Quais são as principais questões
1981. In: COUGHLAN et al.,
2002, p. 197.
relevantes para as duas partes no relacionamento de canal? Para
os representantes de automóveis, um estudo revela 15 questões
relevantes para os representantes em seu relacionamento com a
montadora, inclusive estoques (veículos e peças), distribuição e
entrega de carros, o tamanho do quadro de funcionários do repre-
sentante, propaganda, descontos para preparação do carro e o re-
embolso pelo trabalho de garantia. Não importa se essas questões
estão em debate no momento. O que importa é que são aspectos
fundamentais do relacionamento de canal.
2.ª etapa: importância. Para cada questão, determina-se qual é a

importância para o representante, isso deve ser feito criteriosamen-
te ou perguntando diretamente aos representantes. Por exemplo,
eles podem indicar, em uma escala de zero a dez (de sem importância
214
Gabarito
até muito importante) qual a importância de cada questão para a

lucratividade do representante.
3.ª etapa: frequência de discordância. Para cada questão determi-

na-se de maneira criteriosa ou pela coleta de dados com que fre-
quência as duas partes discordam sobra a questão. Por exemplo,
pode-se pedir aos representantes que se lembrem de discussões
com o fabricante, sobre a questão durante o ano anterior e indi-
quem, em uma escala de zero a dez (de nunca até sempre), com
que frequência essas discussões acarretaram discordâncias.
4.ª etapa: intensidade de disputa. Para cada questão, determina-

-se de maneira criteriosa ou reunindo dados com que intensidade
as duas partes discordam sobre o assunto (qual é a disparidade de
ambas visões). Por exemplo, representantes podem indicar em uma
escala de zero a dez (de não muito intensa a muito intensa) quanto
discordam durante uma discussão típica que têm sobre a questão.
Esses quatro tipos de informação devem ser combinados para for-

mar um índice de conflito manifesto para cada questão. O resul-
tado pode ser comparado entre os representantes para entender
onde o conflito é mais sério e por quê.
3. A maioria dos conflitos tem como fonte as seguintes diferenças:
nos objetivos dos membros do canal;
em suas percepções da realidade;
no que consideram ser seu domínio, ou áreas em que devem ope-

rar com autonomia.
A mais complexa dessas três fontes de conflito é a última, porque o

conflito de domínio tem muitas subdimensões. Uma delas é o mer-
cado de produto: agora é comum que os produtos penetrem no
mercado por tantos caminhos diferentes que seus membros de canal
têm de competir pela mesma atividade. Quando os canais são redun-
dantes, a concorrência pelo cliente se transformará em conflito com
o fornecedor. Outras subdimensões de conflito de domínio incluem
atritos sobre o qual é o papel e a esfera de influência de cada parte.
Ou seja os membros do canal tornam-se potenciais concorrentes.
215

1. As novas tecnologias, as preferências mutantes dos consumidores e as
forças competitivas contribuirão sempre para a necessidade de lança-
mento de novos produtos.
E o sucesso de novos produtos depende de muitos fatores, como a

inovação e a qualidade, o preço e a promoção eficaz, a natureza da
demanda do cliente, os fatores competitivos, o timing e muitos outros.
Um desses “outros” fatores é o grau de suporte que o novo produto
recebe dos membros de canal. Sem um alto nível de colaboração dos
membros de canal, é muito mais difícil obter a aceitação do mercado
para um novo produto.
2. As estratégias de produto bem-sucedidas dependem de vários fatores,

como a qualidade, o grau de inovação ou a sofisticação tecnológica
do produto, a capacidade dos gerentes encarregados de sua supervi-
são, a capacidade e as condições financeiras da empresa em fornecer
o suporte promocional frequentemente necessário para implementar
essas estratégias etc. Um outro fator frequentemente subestimado é o
papel exercido pelos membros de canal na implementação das estra-
tégias de produto. Uma vez que a maioria dos fabricantes não vende
diretamente seus produtos aos usuários finais, em algum tempo terão
que solicitar aos membros de canal para implementarem as estraté-
gias do produto originalmente formuladas. Assim, o sucesso dessas
estratégias, pelo menos em alguma extensão – e às vezes, em grande
extensão -, depende da eficácia de os membros de canal implementa-
rem as estratégias de produto do fabricante.
3. Alguns fabricantes confiam quase totalmente em comunicação na

forma de propaganda a seus mercados-alvos para “puxar” seus produ-
tos por meio do canal e, indiretamente, assegurar a colaboração dos
membros do canal. A crença básica denominada estratégia de puxar é
que, ao construir forte demanda do consumidor (ou usuário industrial)
para um produto, o fabricante forçará os membros do canal a promo-
vê-lo automaticamente, porque é de seu próprio interesse fazer isso.
Quando o fabricante trabalha mais diretamente com os membros

do canal para desenvolver a comunicação por meio de canal de
marketing esta ação é denominada estratégia de empurrar, que exige
216
Gabarito
um envolvimento mais direto do fabricante com os membros do canal

no uso de suas estratégias promocionais e de incentivo.

1. Segundo Coughlan (2002, p. 308) o varejo consiste nas atividades en-
volvidas de venda de bens e serviços para o consumo pessoal para
consumidores finais. Portanto, uma venda varejo é aquela no qual o
comprador é um consumidor final, em oposição a um comprador in-
dustrial. Em contraste com as vendas dos atacadistas (isto é, as com-
pras para revenda ou para uso comercial, industrial ou institucional),
o motivo de compra em uma venda a varejo sempre é a satisfação
pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado. Já
para Kotler (1998, p. 493) o varejo inclui todas as atividades envolvi-
das na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais
para seu uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo é qualquer empresa
cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por
unidade ou pequenos lotes. Nesta análise Kotler se fixa no conceito de
“pequenos lotes”, que se relaciona com o exemplo anterior na venda
feita a um aluno do Ensino Médio.
2. Assim como os produtos os tipos de lojas passam por estágios de

crescimento e declínio que podem ser descritos como ciclo de vida
do varejo. Um tipo de loja surge, desfruta período de crescimento ace-
lerado, atinge a maturidade e depois declina. As formas mais antigas
de varejo demoraram muitos anos para atingir a maturidade, mas as
formas mais novas chegam à maturidade muito mais cedo.
Uma razão para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar

os varejos tradicionais é dada pela hipótese conhecida como roda de
varejo. As lojas convencionais típicas oferecem muitos serviços a seus
consumidores e os preços de seus produtos cobrem os custos envolvi-
dos nesta prática. Isto oferece uma oportunidade para o aparecimento
de novos tipos de lojas que oferecem preços menores, serviços limita-
dos e menos status.
3. Os varejistas estão ansiosos para encontrar novas estratégias de

marketing para atrair e manter consumidores. No passado isso era
possível oferecendo localização conveniente, sortimentos de bens
217
especiais ou exclusivos, serviços mais amplos e melhores do que os

concorrentes e cartões de crédito de loja para favorecer compras
a prazo. Tudo isso mudou. Hoje muitas lojas oferecem sortimentos
similares, já que a maioria das boas marcas é encontrada em quase
todas as lojas de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de
descontos. Os fabricantes em orientação por volume espalham seus
produtos em todos os pontos de venda disponíveis. O resultado é que
as lojas de varejo e outros tipos de varejo têm crescido e estão cada
vez mais parecidos.
A diferenciação dos serviços também não existe mais. Muitas lojas de

departamentos têm ampliado seus serviços, o mesmo ocorrendo com
muitas lojas de descontos. Os consumidores se tornaram mais esper-
tos e mais sensíveis a preço. Não veem mais razão para pagar mais
por marcas idênticas, principalmente quanto às diferenças entre ser-
viços estão diminuindo. Não necessitam mais de cartões de crédito de
loja porque os cartões de crédito bancários se tornaram cada vez mais
aceitos por todas as lojas.
Instituições de canais de
distribuição – canais de marketing eletrônicos
1. De acordo com o conceito de desintermediação, os intermediários
tornam-se supérfluos, pois até o menor dos produtos consegue ga-
nhar exposição em vastas quantidades de clientes no ciberespaço. Já
reintermediação é a inclusão de intermediários na estrutura de canal –,
exatamente o oposto de desintermediação.
2. Muitas revendas de automóveis que usam a Auto-By-Tel ou fornecedores

virtuais similares acreditam que a maioria dos clientes ainda irá querer
visitar as revendedoras de automóveis para fazer um test drive com o
carro e “sentir o cheiro de carro novo”. Muitos consumidores, mesmo
alguns daqueles que compram os livros da Amazon.com, ainda gostam
de visitar grandes livrarias como a Barnes & Nobles para procurar entre
as prateleiras, pois aquele é um entretenimento com o ambiente, com
as pessoas que circulam e até com o café que ali será experimentado.
Além disso, existem enormes atividades rotineiras dos consumidores
que não podem ser satisfeitas pela estrutura virtual com os canais de
marketing eletrônicos, como cortar o cabelo, encher o tanque do carro,
218
Gabarito
lavar roupas, fazer um lanche rápido ou provar uma roupa antes de

decidir comprar. Então é seguro dizer que, para o futuro previsível, as
demandas dos clientes por lojas, galerias, estabelecimentos de serviços
reais e não virtuais vão assegurar que grande parte do canal ainda será
composta de tijolos e cimento em lugar de apenas web sites.
3. As vantagens dos canais de marketing eletrônicos discutidas a seguir

não foram validadas no mundo real. O uso da internet como um canal
de marketing ainda é muito restrito e embrionário (em comparação
com o modelo tradicional) para ter um registro confiável estabelecido.
Sob essa perspectiva, cinco são as vantagens frequentemente men-
cionadas sobre os canais de marketing baseados na internet:
escopo e alcance global;
conveniência e processo rápido de transações;
eficiência e flexibilidade nas informações;
gestão baseada em dados e a intensificação dos relacionamentos;
menores custos com distribuição.
A mesma advertência para as vantagens dos canais de marketing ele-

trônicos se aplica às desvantagens a seguir:
falta de contato com o produto e demora na posse;
demora no atendimento dos pedidos e na logística;
desordem, confusão e incômodo;
motivos pessoais e sociais;
preocupação com a segurança.

1. Em geral o termo atacadista costuma referir-se a uma empresa que re-
vende produtos para outro intermediário, enquanto o termo distribuidor
refere-se a uma empresa que revende o produto para o cliente que usará
o produto. Embora haja essa distinção entre atacadistas e distribuidores,
hoje nos referimos a eles como se fossem e tivessem o mesmo papel.
Essa terminologia ainda pode variar de setor a setor. Independente da

terminologia, a questão básica é que os distribuidores atacadistas têm
219
direitos sobre os bens que revendem e autoridade para definir preços.

Eles conhecem a identidade do próximo comprador de canal, que po-
dem ou não compartilhar com o produtor. Distribuidores atacadistas
são definidos por seu desempenho do fluxo de posse do canal.
2. Os atacadistas vêm enfrentando pressões competitivas recentemente,
que são representadas por novos concorrentes, novas demandas de
consumidores, novas tecnologias e mais programas de compra direta
por grandes compradores industriais, institucionais e varejistas. Como
resultado, eles foram forçados a desenvolver respostas estratégicas
apropriadas. Um importante impulso tem sido aumentar produtivi-
dade do ativo por melhor administração dos estoques e das contas
a receber. Têm sido também obrigados a melhorar suas decisões es-
tratégicas sobre mercados-alvo, sortimento de produtos e serviços,
determinação de preço, promoção e localização.
3. Para o produtor, há sempre a opção de cortar um atacadista ou de
substituí-lo por outros mais eficientes. Suas principais reclamações em
relação aos distribuidores são as seguintes: não promovem agressiva-
mente a linha de produtos, agem mais como tiradores de pedidos, não
mantêm estoques eficientes e suficientes e são lentos no atendimento
dos clientes, não fornecem informações de mercado e dos concorren-
tes, não atraem gestores qualificados para manter os custos baixos e
cobram muito em comparação aos serviços que oferecem.
Os distribuidores modernos são aqueles que adaptam seus serviços
para atender à necessidades mutantes de seus fornecedores e clientes-
-alvo. Reconhecem que a razão de sua existência decorra da agregação
de valor ao canal. Estão constantemente melhorando seus serviços e/
ou reduzindo seus custos operacionais ao investir em tecnologia de
movimentação de materiais e em sistemas de informação mais avan-
çados. Os atacadistas líderes demonstram quatro passos para fortale-
cer seu relacionamento com os fabricantes:
procuram sempre um acordo claro com os fabricantes sobre suas
funções esperadas pelo canal;
identificam as exigências dos fabricantes, visitando suas fábricas e
comparecendo em convenções e feiras comerciais onde os produ-
tos dos fabricantes são expostos;
220
Gabarito
cumpriam fielmente os compromissos assumidos com os fabrican-

tes em relação às metas de venda, pagamento pontual das faturas
e fornecimento de informações sobre seus clientes;
identificavam e ofereciam serviços de valor agregado para ajudar

os fornecedores.

1. Mesmo o canal de marketing mais cuidadoso desenhado e adminis-
trado pode depender da logística para realmente tornar os produtos
disponíveis aos clientes. A criação das utilidades de tempo e espaço,
essenciais para a satisfação dos clientes dependem muito da logísti-
ca. O movimento da quantidade certa de produtos certos aos lugares
certos na hora certa – uma descrição comumente ouvida do que a lo-
gística deve fazer -, é mais do que uma frase de efeito. É na verdade, a
essência do papel da logística no canal de marketing.
2.
Abordagem Abordagem
Elemento
Redução conjunta de estoque
Gestão de estoques Esforços independentes
no canal
Eficiência de custo em todo o
Objetivos de custo total Minimizar os custos da empresa
canal
Horizonte de tempo Curto prazo Longo prazo
Intensidade do compar- Conforme for requerido para
Limitado às necessidades da
tilhamento e monitora- transação corrente
os processos de planejamento
mento das informações e monitoramento
Intensidade da coordena- Contatos múltiplos entre os
Contato simples para a transa-
ção dos múltiplos níveis ção entre as partes do canal
níveis nas empresas e entre os
de canal níveis de canal
Planejamento conjunto Baseado na transação Contínuo
Elas devem ser compatíveis ao
Compatibilidade entre as
Não é relevante menos nos relacionamentos
filosofias corporativas mais importantes
Tamanho da base dos Grande, para aumentar a com- Pequena, para aumentar a co-
fornecedores petição e distribuir o risco ordenação
Exigida pelo foco da coorde-
Liderança do canal Não é necessária
nação
221
Abordagem Abordagem
Elemento
Divisão dos riscos e das Riscos e recompensas compar-
Cada um por si
recompensas tilhados no longo prazo
“Orientação para o armazém” “Orientação para o centro de
Velocidade dos fluxos de (estoques de segurança) distribuição” (velocidade de es-
operações, informações e interrompida por barreiras aos toque) interconectando fluxos;
estoques fluxos e restrita aos pares do just in time e resposta rápida ao
canal longo do canal
3. Transporte – o transporte é o componente mais fundamental e obvia-

mente necessário de qualquer sistema logístico, pois é claro que, em
todos os casos os produtos precisam ser removidos fisicamente de um
local para outro para completar a transação, frequentemente o maior
custo é atrelado ao transporte.
Manuseio de materiais – envolve todas as atividades e equipamen-
tos ligados à acomodação e movimentação de produtos em áreas de
armazenamento.
Processamento de pedidos – componente-chave da logística, em-
bora à primeira vista possa parecer uma atividade rotineira e sem im-
portância. Essa importância vem da relação com o tempo de ciclo do
pedido, que o tempo percorrido entre o momento em que o pedido é
feito e o momento que o produto é recebido pelo cliente.
Controle de estoques – é a tentativa da empresa de manter o menor
estoque possível que atenda à demanda dos clientes.
Armazenamento – diz respeito à guarda dos produtos até que eles
possam ser vendidos. Na verdade, o armazenamento pode ser um dos
mais complexos componentes de um sistema logístico, porque ao
considerar opções para armazenamento, a empresa frequentemente
enfrenta várias decisões críticas. E cada uma delas pode ser difícil e
complexa de se lidar. As mais básicas dessas decisões são:
localização das instalações de armazenamento;
o tamanho das unidades;
o projeto das unidades, incluindo layout e sistemas internos;
questão de propriedade.
Embalagem – as embalagens dos produtos e os custos a elas associa-
dos são um componente relevante do sistema logístico, porque po-
dem afetar os outros componentes do sistema, e vice-versa.
222
Gabarito

1. No Brasil, levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
quenas Empresas (Sebrae), feito entre 2000 e 2002, mostra que 50%
das micro e pequenas empresas fecha as portas com menos de dois
anos de existência, além disso criar uma nova clientela exige tempo
e recursos. Há certamente muitas decisões, pequenas e grandes a se-
rem tomadas: que tipo de empreendimento devo abrir? Onde vai se
localizar? Que tamanho deve ser? Como prepará-lo de maneira eco-
nômica? Qualquer empresário ficaria assustado com a quantidade de
decisões legais, de marketing, gerenciais e de operações a serem to-
madas. Montar uma empresa leva meses ou até mesmo anos. E pode
fracassar, fazendo seu capital desaparecer.
Ao saber de toda essa perspectiva pode acabar com a ambição em-

presarial. Se o candidato a empresário ainda permanece com o desejo
de ter seu próprio negócio, não é de admirar que seja atraído por uma
franquia.
2. De acordo com a ABF as vantagens são:
aumento de rentabilidade e redução de custos;
rapidez na expansão;
cobertura geográfica mais abrangente e mais eficiente;
alta motivação dos franqueados;
mercado garantido para seus produtos e serviços;
fortalecimento da marca;
diminuição nas responsabilidades e nos problemas de ordem tra-

balhista.
3. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF) ao franqueado

as vantagens são as seguintes:
marca conhecida no mercado e boa reputação;
aumento nas chances de sucesso;
existência de um plano de negócio;
223
maior garantia de mercado;
menores custos de instalação;
economia de escala;
independência jurídica e financeira;
maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido;
possibilidade de pesquisa e desenvolvimento.
Trade Marketing
1. O conceito de marketing que considera o canal de distribuição como
uma variável controlável da indústria no seu esforço de conquista do
consumidor final, já não pode ser aceito integralmente. O pressuposto
domínio da indústria sobre o canal de distribuição que está implícito
no conceito não está mais ocorrendo em todos os setores de negó-
cios. O poder de negociação está passando das mãos dos produtores
para as mãos dos varejistas, que buscam suas próprias ações mercado-
lógicas e criam sua própria imagem junto ao consumidor final.
2. Os Trade Marketers são gerentes de negócios e não apenas vendedo-

res; são consultores, planejadores e principalmente pessoas com um
profundo conhecimento de seus clientes e que dominam todas as in-
formações financeiras e de marketing necessárias para aperfeiçoar o
volume de vendas de suas linhas de produtos, entendendo o posicio-
namento de mercado e as necessidades de seus clientes varejistas.
3. O Trade Marketing pode ser o fator para a união entre marketing e ven-
das, a qual também influenciará o desenvolvimento de uma relação
mais abrangente no processo de negociação com os clientes, reduzin-
do o foco nos aspectos de preço e vantagens financeiras, e ampliando
a visão para resultados conjuntos nos negócios estabelecidos. O foco
tradicional de vendas será cada vez mais dirigido para o foco do de-
senvolvimento de negócios conjuntos entre fabricantes e varejistas.
É fundamental que os fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse

processo de negociação, bem como as ações de Trade Marketing, as
224
Gabarito
quais são valorizadas pelos varejistas. Alguns já possuem setores esta-

belecidos de Trade Marketing para dialogar com a indústria e orientar
suas ações. Esse tipo de postura pode contribuir decisivamente para
amadurecimento das relações entre as categorias.
O papel da equipe de vendas

1. O relacionamento de negócios entre vendedores e compradores tem
passado por uma mudança significativa nestes últimos tempos em
função do ambiente de mercado, que na maioria dos setores, passou
a se caracterizar pelo excesso de oferta e pelo acirramento da concor-
rência, diferentemente da realidade predominante em grande parte
dos setores da economia até a década de 1980, onde a demanda era
equilibrada ou superior à oferta.
2. Em nenhuma outra área a necessidade de trabalharem juntos é mais

importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente: vendas
e marketing. Se estas áreas não cooperarem, a estratégia da empresa
será frágil e inconsistente, e sua implementação ineficiente e cheia de
falhas. No ambiente amplamente competitivo de hoje, as funções de
vendas e marketing têm que estar unidas em todos os níveis, dos con-
ceitos centrais da estratégia aos menores detalhes da execução.
3. As principais diferenças que caracterizam as vendas de varejo e as ven-

das industriais podem ser vistas conforme a tabela a seguir:
Vendas varejo Vendas industriais

Vendas realizadas a intermediários ou empresas
Venda realizada ao consumidor final que dependem de seu produto como matéria-
-prima
Possui um ponto fixo (loja) e deve estar próximo A fábrica pode estar localizada em outro estado
ao seu público-alvo ou país
Vende em pequenas quantidades Comercializa somente altos volumes
Comercializa pequenos valores Comercializa altos valores
Há um senso de urgência, o produto deve estar As vendas são realizadas através de planeja-
disponível mento de produção
O cliente vai à loja O fornecedor deve ir ao cliente
O varejo é receptivo (espera os clientes) Venda industrial é pró-ativa (vai aos clientes)
225
Referências
ALVAREZ, Francisco S. M. O Processo dos Canais de Distribuição. Disponível em:

<www.trademarketing.com.br>. Acesso em: 15 nov. 2007.
AXELRAD, N.; D. WEIGAND, Robert E. Franchising – a marriage of system mem-

bers. In: KOTLER, 1998, p. 500-501.
CESPEDES, Frank V.; COREY, E. Raymond. Managing multiple channels. Business

Horizons, jul./ago. 1990, p. 67-77.
COUGHLAN, Anne T; ANDERSON, Erin; STERN, Louis W.; EL-ANSARY, Adel L. Canais
de Marketing e Distribuição. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
DEOGUN, Nikhill. A Coke and a Perm? Soda giant is pushing into unusual locales.
The Wall Street Journal, 8 mai. 1997, p.A1-A8. In: ROSEMBLOOM, 2002, p. 22.
ELOI, C.; LONGARESI, T. No Compasso do Consumidor. Disponível em: <www.

abad.com.br>. Acesso em: 27 nov. 2007.
ETZEL, M. J.; WALKER B. J.; STANTON, W. J. Marketing. São Paulo: Makron, 2002, p. 347.
FEIJO, B.V. Contatos imediatos. Portal Exame. Disponível em: <www.portalexa-

me.com.br>. Acesso em: 26 nov. 2007.
IACOBUCCI, Dawn. Os Desafios do Marketing: aprendendo com os mestres da

Kellogg Graduate School Of Management. São Paulo: Futura, 2001.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P; KELLER K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2005.
MANO, Cristiane. De mascate a milionário. Portal Exame. Disponível em: <www.

portalexame.com.br>. Acesso em: 2 dez. 2007.
MONROE, K. B. Prices and Price/Quality Profitable Decision. New York: McGraw

Hill, 1979.
NARISETTI, Raju. Move to drop coupons Puts Procter & Gamble in sticky PR situa-
tion. Wall Street Journal. 17 abr. 1997, p A1-A10. In: ROSEMBLOON, 2002, p. 299.
PORTAL EXAME. Wal-Mart vai vender computadores Dell no Brasil. Disponível em:
<www.portalexame.com.br>. Acesso em: 17 nov. 2007.
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas,
2002.
SEGALLA, A.; CAIRES, R. A Era da Logística. Portal Exame. Disponível em: <www.
portalexame.com.br>. Acesso em: 28 nov. 2007.
STERN, L;. EL-ALSARY, A. L.; COUGHLAN, A. T. Marketing Channels. Prentice Hall.

5. ed., 1996.
TRUNICK, Perry A. Wal-Mart sells its suppliers on RFID. Logistics Today, dez. 2003,
p. 1-3; Wal-Mart case study, Innovation Collestion, Smilhsonian/Computerworld
Award 1997; COLLINS, Jim. “Bigger, better, faster”, Fast Company, jun. 2003, p. 74;
Wal- -Mart Fact Sheet, fev. 2004. Disponível em: <www.walmart.com>. In: KOTLER,
2005, p. 52-57.
USSEM, Jerry. Should we admire Wal-Mart? Fortune, 8 mar. 2004, p.118-121.
228
Anotações

Gestão Dos: Canais de Distribuição

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Dos: Canais de Distribuição

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão dos

Marcos Roberto Carvalho

C331 Carvalho, Marcos Roberto. / Gestão dos Canais de Distribui-

1. Canais de marketing. 2. Distribuição. 3. Marketing. 4. Logís-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

13 | O que é um canal de distribuição?

Instituições de canais de 109

146 | Sistema logístico e os clientes

O papel da equipe de 193

Gestão dos Canais de Distribuição

Gestão dos Canais de Distribuição

Gestão dos Canais de Distribuição

Os canais de marketing estão por trás do produto e serviço que os con-

O que é um canal de distribuição?

Segundo Iacobucci (2001, p. 290), “um canal é constituído de entidades

Finalmente qual é o propósito desse processo? A definição afirma que

Distribuição por meio de intermediários

 a especialização e a divisão do trabalho;

que cada trabalhador se especializasse em desempenhar somente uma ope-

Compreende-se facilmente a lógica deste princípio quando é aplicado à

Suponha que a Pró-viola agora considere acrescentar intermediários ata-

(COUGHLAN, Anne T; ANDERSON, Erin; STERN, Louis

VENDA POR MEIO DE UM ATACADISTA

Figura 1 – Custos de contato para alcançar o mercado com e sem intermediários.

Isso não significa que as considerações sobre a eficiência contatual, espe-

Por que usar intermediários?

 muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda

 em alguns casos a venda direta, simplesmente não seria viável. Por

 os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem obter um

O uso de intermediários portanto, aumenta a eficiência da distribuição de

O crescimento da importância da gestão dos canais

Nos últimos anos, porém, essa desatenção relativa à distribuição dos

 maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;

 poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos

 a necessidade de reduzir custos de distribuição;

 crescente papel da tecnologia.

Na atual globalização da economia, ganhar uma vantagem competitiva

Para a terceira área do composto mercadológico – também conhecido como

para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de pu-

Depois das estratégias de produto, preço e promoção (também chamada

 a estratégia de canal é de longo prazo;

 a estratégia de canal geralmente exige uma estrutura;

 a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos.

A natureza de longo prazo da estratégia de canal significa, manter canais

A estratégia de canal e sua estruturação geralmente requerem uma estra-

Finalmente a terceira razão, é que a estratégia de canal é baseada em pes-

Poder crescente dos distribuidores

Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como guardiões

(ALVAREZ. F. Trade Marketing – conceitos e aplicações, 2007)

Figura 2 – Concentração do varejo mundial – participação em % das 5 maiores redes.

Necessidade de reduzir custos de distribuição

(BUCKLIN, C.; DeFALCO, S.;

Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço em re-

rápido. Portanto, o problema das lideranças coorporativas é: Como empresas

individuais, vendendo produtos maduros em mercados disputados podem

A relação é direta, já que as estratégias de canal que concentram a aten-

Crescente papel da tecnologia

Os participantes do canal de marketing

são envolvidos em fluxos de posse e propriedade física até o produto deixar

Na categoria dos atacadistas estão incluídos os atacadistas comerciantes

Representantes, agentes ou corretores dos fabricantes em geral não as-

a especialização e a divisão do trabalho;

muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda

em alguns casos a venda direta, simplesmente não seria viável. Por

os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem obter um

maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;

poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos

a necessidade de reduzir custos de distribuição;

crescente papel da tecnologia.

a estratégia de canal é de longo prazo;

a estratégia de canal geralmente exige uma estrutura;

a estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos.

tamanho do lote – refere-se ao número de unidades que o canal de

tempo de espera – é o tempo médio que os consumidores aguardam

conveniência espacial – expressa o grau de facilidade que o canal de

variedade de produtos – representa o sortimento variado fornecido

retaguarda de serviços – representa os serviços extras como crédito,

política de preços – permite que o fabricante possa estabelecer uma