O GESTOR EFICAZ – PETER DRUCKER

Capítulo 1: A eficácia pode ser aprendida

→ O assunto do livro é administrar-se para ser eficaz.

→ Os executivos que não sabem como se tornar eficazes em seu próprio trabalho e no trabalho dão
o exemplo errado.
→ Para ser eficaz não requer dons especiais, aptidão ou treinamento especial.
→ A eficácia pode ser praticada até se tornar um hábito.
→ Sem eficácia não há desempenho.
→ Inteligência, imaginação e conhecimento são recursos essenciais, mas só a eficácia os converte
em resultados.

Quem é executivo?

→ Todo trabalhador do conhecimento - gerentes ou profissionais individuais - na organização

moderna é um executivo se, em virtude de sua posição ou de seu conhecimento, for esperado que
tomem decisões no curso normal de seu trabalho que tenham impacto significativo no desempenho
e nos resultados do todo .

→ Ele deve assumir a responsabilidade por sua contribuição.

→ Ele deve, em virtude de seu conhecimento, estar mais bem equipado para tomar a decisão certa
do que qualquer outra pessoa.

→ O trabalho do conhecimento não é definido pela quantidade. Nenhum dos dois é definido por
seus custos. É definido por seus resultados.

Existem cinco hábitos mentais que devem ser adquiridos para ser um executivo eficaz:

1 - Executivos eficazes sabem para onde vai seu tempo. Eles trabalham sistematicamente para
administrar o pouco do seu tempo que pode ficar sob seu controle.

2 - Executivos eficazes focam na contribuição externa. Eles direcionam seus resultados para
resultados em vez de para o trabalho.

3 - Executivos eficazes constroem em pontos fortes - seus próprios pontos fortes, os pontos fortes
de seus superiores, colegas e subordinados. Eles não se baseiam na fraqueza. Eles não começam
com coisas que não podem fazer.

4 - Os executivos eficazes concentram-se nas poucas áreas principais em que um desempenho

superior produzirá resultados excepcionais. Eles se obrigam a definir prioridades e a cumprir suas
decisões prioritárias. Eles sabem que não têm escolha a não ser fazer as primeiras coisas primeiro -
e as segundas, absolutamente nada.
Executivos eficazes tomam decisões eficazes.
Capítulo 2: Conheça o Seu Tempo

→ Executivos eficazes não começam com suas tarefas. Eles começam com seu tempo. E eles não
começam com planejamento. Eles começam descobrindo para onde vai o seu tempo.

→Em seguida, eles gerenciam seu tempo reduzindo as demandas improdutivas de seu tempo.
Finalmente, eles consolidam seu tempo nas maiores unidades contínuas possíveis.

→ Este processo de três etapas é a base da eficácia executiva:

1) Tempo de registro
2) Tempo de gerenciamento
3) Tempo de consolidação .

→ Os executivos executivos sabem que o tempo é o fator limitante. Ao contrário de outros recursos,
não se pode alugar, alugar, comprar ou obter mais tempo.

→ O executivo eficaz sabe que, para administrar seu tempo, primeiro precisa saber para onde ele
realmente vai.

→ Para ser eficaz, cada trabalhador do conhecimento precisa ser capaz de distribuir seu tempo em
períodos bastante grandes. Ter pequenos resquícios de tempo não será suficiente, mesmo que o total
seja um número impressionante de horas.

→Visto que o trabalhador do conhecimento se dirige a si mesmo, ele deve compreender que
realizações se espera dele e por quê.

→Onde quer que os trabalhadores do conhecimento tenham um bom desempenho em uma grande
organização, os executivos seniores reservam um tempo, em uma programação regular, para sentar-
se com eles, às vezes até jovens novatos verdes, e perguntar: " O que devemos saber sobre o chefe
da organização seu trabalho? O que você quer me dizer sobre a organização? Onde você vê
oportunidades que não exploramos? Onde você vê perigos para os quais ainda estamos cegos? O
que você quer saber de mim sobre a organização?

→Sem a conversa acima com a administração, o trabalhador do conhecimento ou perde o

entusiasmo e se torna um servidor de tempo, ou direciona suas energias para sua especialidade e
para longe das oportunidades e necessidades da organização.

→“Delegação” como termo é um mal-entendido. Mas livrar-se de tudo o que pode ser feito por
outra pessoa de modo que não seja necessário delegar, mas possa realmente fazer o seu próprio
trabalho - isso é uma grande melhoria na eficácia.

→Executivos eficazes perguntam sistematicamente - " O que eu faço que desperdiça seu tempo,
sem contribuir para sua eficácia ?"

→Modelo de convite de reunião para que você não perca o tempo de todos - “Pedi aos Srs. X e Y
que se reunissem comigo em (XXXXX) na Sala XYZ para discutir o orçamento. Por favor, venha
se precisar das informações ou quiser participar da discussão. Mas, em qualquer caso, receberá de
imediato um resumo completo da discussão e das decisões tomadas, juntamente com o pedido dos
seus comentários ”. Nesse formato de convite, ninguém se sente excluído.
→ Existem três perguntas de diagnóstico para lidar com atividades improdutivas e demoradas que
os executivos devem fazer:

1 - A perda de tempo geralmente resulta do excesso de pessoal.

→ Há um sintoma bastante confiável de excesso de pessoal. Se as pessoas mais graduadas do grupo

gastam mais de um décimo de seu tempo em problemas de relações humanas, em rixas e atritos, em
disputas jurisdicionais, então a força de trabalho é quase certamente grande demais.

→ Em uma organização enxuta, as pessoas têm espaço para se mover sem colidir umas com as
outras e podem fazer o trabalho sem ter que explicá-lo o tempo todo.

→A desculpa para o excesso de pessoal é sempre a necessidade de um especialista na equipe, para o

caso de precisarmos dele. Deve-se ter em uma equipe apenas os conhecimentos e habilidades que
são necessários no dia a dia para a maior parte do trabalho. Os especialistas que são necessários de
vez em quando devem sempre permanecer do lado de fora e contratados.

2. Outra perda de tempo comum é a desorganização.

→Seu sintoma é excesso de reuniões. Nós nos encontramos porque pessoas com funções diferentes
precisam cooperar para realizar uma tarefa específica. Nós nos encontramos porque o conhecimento
e a experiência necessários em uma situação específica não estão disponíveis em uma cabeça, mas
devem ser reunidos a partir da experiência e do conhecimento de várias pessoas. Cada reunião gera
uma série de pequenas reuniões de acompanhamento - algumas formais, outras informais, mas
ambas se estendem por horas. As reuniões, portanto, precisam ser dirigidas com propósito. Uma
reunião não dirigida não é apenas um incômodo, mas um perigo. As reuniões devem ser uma
exceção e não a regra .

→Como regra, nunca se deve permitir que as reuniões se tornem a principal demanda de tempo de
um executivo.

→ Muitas reuniões significam que o trabalho que deveria estar em um trabalho ou um componente
está distribuído por vários trabalhos ou vários componentes. Eles significam que a responsabilidade
é difusa.

3 - A última grande perda de tempo é o mau funcionamento das informações.

→Esteja sempre bem preparado para reuniões e faça sua lição de casa.
Os executivos seniores raramente têm um quarto do seu tempo verdadeiramente à sua disposição e
disponível para as questões importantes, as questões que contribuem, as questões pelas quais estão
sendo pagos.

→Quanto mais alto for um executivo, maior será a proporção de seu tempo que não está sob seu
controle e não é gasto em contribuições. Portanto, o executivo efetivo sabe que deve consolidar seu
tempo discricionário (o tempo que dá uma contribuição real).
Ele sabe que precisa de grandes períodos de tempo e que pequenos períodos não têm valor algum.
Alguns homens mais velhos trabalham em casa um dia por semana: um método comum para
consolidação do tempo.
→ Outras pessoas agendam todo o trabalho operacional - reuniões, revisões, sessão de problemas -
para dois dias por semana, e reservam as manhãs dos dias restantes para consistência, contendo o
trabalho sobre os principais problemas.

→ Executivos eficazes começam ESTIMANDO quanto tempo discricionário eles podem

realisticamente chamar de seu. Então, eles reservam um tempo contínuo da maneira apropriada.
Todos os executivos eficazes controlam perpetuamente a gestão do tempo. Eles não apenas mantêm
um registro contínuo e o analisam periodicamente, mas também estabelecem prazos para as
atividades importantes, com base em seu julgamento e atividades discricionárias.
Capítulo 3: O que posso contribuir?

→ O executivo eficaz concentra-se na contribuição. Ele pergunta: “ O que posso contribuir que
afetará significativamente o desempenho e os resultados da instituição que sirvo?”. Seu estresse está
na responsabilidade.

→A grande maioria dos executivos se concentra para baixo. Eles estão ocupados com esforços e
não com resultados. Eles se preocupam com o que a organização e seus superiores devem e devem
fazer por eles.

→O homem que se concentra em esforços e enfatiza sua autoridade inferior, é um subordinado, não
importa quão exaltado seja seu título e posição. Mas o homem que foca na contribuição e que
assume a responsabilidade pelos resultados, não importa o quão júnior seja, é, no sentido mais
literal, “alta administração”.

→Os executivos que não se perguntam: “O que posso contribuir?” tendem não apenas a mirar
muito baixo, mas também a visar as coisas erradas. Eles podem definir suas contribuições de forma
muito restrita.

→Cada organização precisa de desempenho em três áreas:

1 - Precisa de resultados diretos: eles desempenham o papel que as calorias desempenham na

nutrição do corpo humano.

2 - Construção de valores e sua reafirmação: Eles desempenham um papel de vitaminas e

minerais. Tem que haver algo que esta organização defenda, do contrário ela degenera em
desorganização, confusão e paralisia.

3 - Construindo e desenvolvendo pessoas para o amanhã. : A organização, portanto, deve

fornecer hoje os homens que possam dirigi-la amanhã. Tem que renovar seu capital humano.
Todos os três itens acima devem ser incorporados à contribuição de cada executivo.
As pessoas se ajustam ao nível de demandas feitas a elas. O executivo que visa a contribuição eleva
a visão e os padrões de todos com quem trabalha.
O compromisso com a contribuição é o compromisso com a eficácia responsável. Sem isso, um
homem se engana, priva sua organização e engana as pessoas com quem trabalha.

As Relações Humanas Certas

→ Os executivos de uma organização não têm boas relações humanas porque têm um “talento para
as pessoas”. Eles têm boas relações humanas porque se concentram na contribuição em seu próprio
trabalho e em seus relacionamentos com os outros.

A Reunião Eficaz

→A reunião, o relatório ou a apresentação são a situação típica de trabalho do executivo. Eles são
suas ferramentas específicas do dia a dia. Eles também exigem muito de seu tempo.
Os executivos eficazes sabem o que esperam obter de uma reunião, relatório ou apresentação e qual
deve ser o propósito da reunião ou apresentação.
→Eles se perguntam: “por que estamos tendo esta reunião?” “Queremos uma decisão, ou queremos
informar, ou queremos deixar claro para nós mesmos o que devemos fazer?”

→Eles insistem que o propósito seja pensado e explicado antes de uma reunião ser convocada.

→O executivo efetivo sempre declara, no início de uma reunião, o propósito específico e a

contribuição que deve alcançar. Ele não permite que uma reunião convocada para informar
degenere em uma sessão de brainstorming em que todos compartilham uma ideia brilhante.

→Ele sempre ao final das reuniões, volta ao discurso de abertura e relaciona as conclusões finais
com a intenção original.

→A regra fundamental da reunião é focar desde o início na contribuição.

→Focar na contribuição é focar na eficácia.

→O foco na contribuição por si só fornece os quatro requisitos básicos para relações humanas
eficazes:

1 – Comunicações

→Quanto mais o superior tenta dizer algo ao seu subordinado, mais provável é que o subordinado
ouça mal. Ele ouvirá o que espera ouvir, em vez do que está sendo dito.

→Executivos eficazes que assumem a responsabilidade pela contribuição em seu próprio trabalho
geralmente exigem que seus subordinados também assumam a responsabilidade.

→Eles perguntarão aos seus homens: “Quais são as contribuições pelas quais esta organização deve
responsabilizá-los?” ”O que devemos esperar de você?” “Qual a melhor utilização de seus
conhecimentos e habilidades?”. E então a comunicação se torna fácil.

→Uma vez que o subordinado tenha pensado sobre a contribuição que se espera dele, o superior
tem o direito e a responsabilidade de julgar a validade da contribuição.

2 - Trabalho em equipe

→O foco na contribuição leva à comunicação lateral e, assim, torna possível o trabalho em equipe.
Essas pessoas devem trabalhar juntas voluntariamente e de acordo com a lógica da situação e as
demandas da tarefa, e não de acordo com uma estrutura jurisdicional formal.

3 - Autodesenvolvimento

→O homem que se pergunta: “Qual é a contribuição mais importante que posso dar para o
desempenho desta organização?” Na verdade, pergunta: “De que autodesenvolvimento eu preciso?
Que conhecimento e habilidade preciso adquirir para dar a contribuição que devo dar? ” “Quais
padrões eu tenho que definir para mim mesmo?” “Que pontos fortes devo colocar para trabalhar?”

4. Desenvolvimento de outros
→O executivo que aposta na contribuição também estimula o desenvolvimento dos outros, sejam
eles subordinados, colegas ou superiores. Ele estabelece padrões que são exigências de excelência.
São exigências de grandes aspirações, de objetivos ambiciosos e de trabalhos de grande impacto.

→Os trabalhadores do conhecimento crescem de acordo com as demandas que fazem a si mesmos.

→Eles crescem de acordo com o que consideram conquistas e realizações. Se eles exigirem pouco
de si mesmos, eles permanecerão atrofiados. Se eles exigirem muito de si mesmos, eles crescerão
até uma estatura gigante.

Capítulo 4: Tornando a força produtiva

→O executivo eficaz torna a força produtiva. Ele sabe que não se pode construir na fraqueza.

→Para alcançar resultados, é preciso usar todos os pontos fortes disponíveis - os pontos fortes dos
associados, os pontos fortes do superior e os próprios pontos fortes. Esses pontos fortes são as
verdadeiras oportunidades.

→Esses pontos fortes podem tornar os pontos fracos irrelevantes.

→O executivo eficaz não toma decisões sobre a equipe com base na minimização de fraquezas, mas
para maximizar a força.

→Quem quer que tente contratar uma organização para evitar fraquezas acabará, na melhor das
hipóteses, com mediocridade. Pessoas fortes sempre têm uma forte fraqueza também.

→A excelência humana só pode ser alcançada em uma área ou, no máximo, em muito poucas.

→Focar no que não existe e focar na fraqueza é um desperdício.

→A realização deve ser medida em relação a critérios objetivos de contribuição e desempenho. Isso
só é possível se as tarefas forem definidas e estruturadas de forma impessoal. Caso contrário, em
nenhum momento, as decisões de pessoal serão feitas em "Eu gosto deste sujeito?" Ou "Ele será
aceitável?" Em vez de perguntar "Ele é o homem com maior probabilidade de fazer um trabalho
excelente?"

→É quase certo que a estruturação de empregos para se adequar à personalidade levará ao

favoritismo e ao conformismo. Nenhuma organização pode pagar por isso. Precisa de equidade e
justiça impessoal em suas decisões de pessoal. Ou então perderá seu bom povo.

→Os homens que formam equipes executivas de primeira classe geralmente não são próximos de
seus colegas e subordinados imediatos. Escolhendo as pessoas pelo que podem fazer, e não por
gostos e desgostos pessoais, eles buscam desempenho, não conformidade. Para garantir esse
resultado, eles mantêm distância entre eles e seus colegas próximos.
Como os executivos eficazes trabalham para obter força?

→O executivo eficaz primeiro se certifica de que o trabalho seja bem projetado. E se a experiência
lhe diz o contrário, ele não caça o gênio para fazer o impossível. Ele redesenha o trabalho. Ele sabe
que o teste da organização não é gênio. É sua capacidade de fazer com que pessoas comuns tenham
desempenhos incomuns.

→O executivo eficaz sabe que, para obter força, é preciso tolerar as fraquezas.

→O executivo eficaz perguntará: “Esse homem tem força em uma área importante? E essa força
relevante para a tarefa? Se ele atingir a excelência nessa área, isso fará uma diferença significativa?
→E se a resposta for “sim”, ele vai em frente e indica o homem.

→Deve ser uma regra inquebrável promover o homem que pelo teste de desempenho é o mais
qualificado para o cargo a ser preenchido.

→Por outro lado, é dever do executivo remover impiedosamente qualquer pessoa, especialmente
um gerente, que sempre falhe em desempenhar com grande distinção. Deixar tal homem ficar
corrompe os outros.

→Um superior é responsável pelo trabalho dos outros. Ele também tem poder sobre a carreira de
outras pessoas. Tornar os pontos fortes produtivos é muito mais do que essencial para a eficácia. É
um imperativo moral, uma responsabilidade de autoridade e posição. '

→Focar na fraqueza não é apenas tolice, é irresponsável.

→Um superior deve a sua organização tornar a força de todos os seus subordinados tão produtiva
quanto possível.

→A organização deve servir ao indivíduo para alcançar seus pontos fortes e independentemente de
suas limitações e fraquezas.

Como faço para gerenciar meu chefe?

→O executivo eficaz tenta tornar plenamente produtivos os pontos fortes de seu superior.

→Tornar produtiva a força do chefe é a chave para a eficácia do próprio subordinado.

→O executivo eficaz aceita que o chefe é humano e tem seus pontos fortes e limitações.

→Executivos eficazes não se preocupam muito com o que o chefe não pode fazer. Portanto, ele
pergunta: “O que meu chefe pode fazer realmente bem?” “O que ele fez realmente bem?” “O que
ele precisa saber para usar sua força?” “O que ele precisa obter de mim para se apresentar?”
Capítulo 5: Primeiras coisas primeiro:

→O único segredo da eficácia é a concentração.

→Executivos eficazes fazem as primeiras coisas primeiro e fazem uma coisa de cada vez.

→A necessidade de concentração está fundamentada na natureza do trabalho do executivo.

→Quanto mais um executivo trabalha para tornar produtivos os pontos fortes, mais ele se torna
consciente da necessidade de se concentrar nas grandes oportunidades. Essa é a única maneira de
obter resultados.

→Quanto mais se pode concentrar tempo, esforço e recursos, maior o número de diversidade e
tarefas que pode realmente executar.

→O executivo que quer ser eficaz e que quer que sua organização seja eficaz, policia todos os
programas, todas as atividades, todas as tarefas. Ele sempre pergunta: “Ainda vale a pena fazer?” E
se não, ele se livra dela para poder se concentrar nas poucas tarefas que se feitas com excelência
farão a diferença.

→A DuPont tem se saído melhor do que seus concorrentes porque abandona um produto ou
processo antes que comece a declinar.
A necessidade de descartar o velho desgastado para tornar possível o novo produtivo é universal.

Prioridades e Posterioridades

→Coragem, em vez de análise, dita as regras verdadeiramente importantes para identificar as

prioridades:

1.Escolha o futuro em comparação com o passado.

2.Concentre-se na oportunidade e não no problema.
3.Escolha sua própria direção, em vez de subir no movimento.
4.Mire alto, almeje algo que fará a diferença, em vez de algo que seja seguro e fácil de fazer.
Capítulo 6: Os elementos da tomada de decisão

→A tomada de decisão é uma das tarefas de um executivo.

→Executivos eficazes, tomem decisões eficazes.

→Executivos eficazes, não tomem muitas decisões. Eles se concentram nas coisas importantes.

→Eles tentam tomar algumas decisões importantes no mais alto nível de compreensão conceitual.

→Eles querem impacto em vez de técnica. Eles querem ser sólidos, em vez de inteligentes.

→Os executivos eficazes sabem quando uma decisão deve ser baseada em princípios e quando deve
ser baseada no mérito do caso e de forma pragmática.
→A menos que uma decisão “degenerou em trabalho”, não é uma decisão; é, na melhor das
hipóteses, uma boa intenção.

Os cinco elementos do processo de decisão:

1. A primeira pergunta que um tomador de decisão eficaz faz: “Esta é uma situação genérica ou uma
exceção?” ”É algo que está por trás de muitas ocorrências? Ou a ocorrência é um evento único que
precisa ser tratado como tal? O genérico sempre tem que ser respondido por meio de uma regra, de
um princípio.

2. O processo de decisão contém especificações claras quanto ao que a decisão deve cumprir. Quais
são os objetivos que a decisão deve alcançar? Quais são os objetivos mínimos que deve atingir?
Quais são as condições que ele deve satisfazer - conhecidas como condições de contorno?

- Quanto mais concisamente as condições de contorno forem estabelecidas, maior será a

probabilidade de que as decisões sejam eficazes.

- “Qual é o mínimo necessário para resolver este problema?” É a forma na qual as condições de
contorno são testadas.

3. É preciso começar com o que é certo, e não com o que é aceitável - precisamente porque sempre
é preciso fazer concessões no final. Mas se alguém não sabe o que é certo para satisfazer as
especificações e condições de contorno, não pode distinguir entre o compromisso certo e o
compromisso errado.

4. Converter a decisão em ação é o quarto elemento principal no processo de decisão. A decisão não
se tornará efetiva a menos que os compromissos de ação tenham sido incorporados à decisão desde
o início.

5. Finalmente, um feedback deve ser construído em uma decisão para fornecer um teste contínuo,
contra eventos reais, das expectativas que fundamentam a decisão. Precisa-se de relatórios e
números. Mas, a menos que construamos nosso feedback em torno da exposição direta à realidade,
condenamo-nos a um dogmatismo estéril e, com ele, à ineficácia.
Capítulo 7: Decisões Eficazes

→Uma decisão é um julgamento. É uma escolha entre alternativas. Raramente é uma escolha entre
o certo e o errado.

→O executivo eficaz sabe que as pessoas não começam pela busca de fatos. Eles começam com
uma opinião.

→As pessoas inevitavelmente começam com uma opinião: pedir-lhes que pesquisem os fatos
primeiro é até indesejável.

→O único método rigoroso, o único que nos permite testar uma opinião contra a realidade, baseia-
se no claro reconhecimento de que as opiniões vêm em primeiro lugar - e é assim que deve ser.

→O executivo eficaz encoraja opiniões. Ele então pergunta: "Quais teriam de ser os fatos para
tornar esta opinião sustentável?"

→Ele insiste que as pessoas que expressam uma opinião também assumam a responsabilidade por
definir quais descobertas factuais podem ser esperadas e quais devem ser pesquisadas.

→A primeira regra de tomada de decisão é que não se toma uma decisão a menos que haja
→desacordo. As decisões são bem tomadas apenas se forem baseadas no choque de visões
conflitantes, no diálogo entre diferentes pontos de vista, na escolha entre diferentes julgamentos.

→Executivos eficazes não são tomadores de decisão “intuitivos”. Eles enfatizam para testar as
opiniões contra os fatos.

→Cada um dos presidentes eficazes na história americana tinha seu próprio método de produzir
desacordo de que precisava para tomar uma decisão eficaz. Cada um criou o desacordo de que
precisava para compreender do que se trata a decisão.

Existem três razões principais para a insistência no desacordo:

1. É a única salvaguarda contra o tomador de decisões tornar-se prisioneiro da organização. A única

maneira de escapar da prisão das noções preconcebidas é garantir que sejam argumentadas,
documentadas, pensadas - por meio de divergências.

2. Os desacordos por si só podem fornecer alternativas para uma decisão. Uma decisão sem
alternativa é um lance de jogador.

3. O desacordo é necessário para estimular a imaginação.

→O executivo eficaz usa o conflito de opinião como uma ferramenta para garantir que todos os
principais aspectos de um assunto importante sejam examinados com atenção.

→Há uma pergunta final que o executivo efetivo faz - “Uma decisão é realmente necessária?” Uma
alternativa é sempre a alternativa de não fazer nada. É preciso tomar uma decisão quando uma
condição tende a degenerar se nada for feito.
→A grande maioria das decisões ficará entre esses extremos. O problema não vai se resolver
sozinho; mas é improvável que se transforme em malignidade degenerativa. A oportunidade é
apenas para melhorias, e não para mudanças e inovações reais; mas ainda é bastante considerável.
→Se não agirmos, com toda probabilidade sobreviveremos. Mas se agirmos, podemos estar em
melhor situação.

→Nessa situação, o tomador de decisão eficaz compara o esforço e o risco da ação ao risco da
inação.

→Diretrizes:

- Aja se em equilíbrio, os benefícios superam em muito o custo e o risco;

- Aja ou não aja; mas não faça “hedge” ou transigência.

Conclusão: a eficácia deve ser aprendida

O livro baseia-se em duas premissas:

→O trabalho do executivo é ser eficaz

→A eficácia pode ser aprendida

A eficácia não é um “assunto”, mas sim uma autodisciplina.

Passos :

1. Gravando onde o tempo passa. Se feito com continuidade, registrar o tempo de uma pessoa levará
o homem para os próximos passos para maior eficácia.

2. Nessa etapa, o executivo se disciplina para pensar sobre o motivo pelo qual está na folha de
pagamento e a contribuição que deve dar. As respostas devem levar a exigências de altos padrões.
Essas perguntas fazem com que o executivo assuma a responsabilidade em vez de ficar satisfeito se
“agrada o chefe”.

3. Tornar os pontos fortes produtivos - O executivo integra o propósito individual e as necessidades

da organização, a capacidade individual e os resultados da organização, as realizações individuais e
as oportunidades da organização.

4. A decisão efetiva diz respeito à ação racional. Requer procedimento e análise, mas sua essência é
uma ética de ação.
O autodesenvolvimento do executivo eficaz é fundamental para o desenvolvimento da organização.
À medida que os executivos trabalham para se tornarem eficazes, eles aumentam o nível de
desempenho de toda a organização.
Principais conclusões do livro que vou aplicar à minha própria vida e trabalho:

→Prometo ser mais eficaz no trabalho depois de ler este livro. Quero me orgulhar de ser um
executivo eficaz.

→Vou fazer um balanço do meu tempo semanal no meu calendário e criar um relatório a partir dele.
(Será atualizado quando eu terminar)

→Vou bloquear longos blocos de tempo contínuos no meu calendário.

→Vou pedir feedback freqüentemente de meus companheiros de equipe e outras pessoas com quem
eu interajo.

→Vou usar este formato de convite de reunião: “Pedi aos Srs. X e Y que se reunissem comigo em
(XXXXX) na Sala XYZ para discutir o orçamento. Por favor, venha se precisar das informações ou
quiser participar da discussão. Mas, de qualquer forma, você receberá imediatamente um resumo
completo da discussão e das decisões tomadas, juntamente com o pedido de seus comentários ”.

→Dirá 'não' ao excesso de reuniões. Escreverei outro post sobre gerenciamento de reuniões.

→Vou estabelecer prazos para mim mesmo para atividades importantes.

→Ter uma conversa transparente com meu chefe, listando claramente minhas principais
contribuições pelas quais devo ser responsável e como minha contribuição deve ser medida. A
contribuição deve ser baseada em resultados.

→ Vou me perguntar antes de cada semana: “ O que posso contribuir para a organização? ”E então
anote a resposta e analise-a no final do trabalho. Usarei OKRs como formato.

→ Eu me comprometo a sempre ser direcionado a um propósito para uma reunião. Estarei sempre
bem preparado e pronto para todas as reuniões. Sempre vou focar na contribuição para o encontro.

→ Eu sempre começarei uma reunião dizendo isso com antecedência: “Por que estamos tendo essa
reunião?”. No final da reunião, voltarei novamente à declaração de abertura e resumirei se
alcançamos o objetivo.

→ Sempre perguntarei se uma reunião recorrente, uma estrutura, uma maneira de fazer as coisas
sobreviveu além de sua utilidade e promessa.
Vou praticar a concentração e a atenção plena no meu trabalho.