Livro - Psicologia e Cultura Organizacional

Psicologia e Cultura Organizacional Daniel Seemann
Daniel Seemann
Organizacional
Psicologia e Cultura
Psicologia e Cultura
Organizacional
Daniel Seemann
2ª Edição
Curitiba
2018
Ficha catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária Cassina Souza CRB9/ 1501
S453p Seemann, Daniel

Psicologia e cultura organizacional / Daniel Seeman. – 2. ed. –
Curitiba: Fael, 2018.
172 p.: il.
ISBN 978-85-5337-013-9
1. Psicologia Organizacional. 2. Cultura Organizacional. I.

Título
CDD 157
Direitos desta edição reservados à FAEL.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da FAEL.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Helena Gouveia
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/violetkaipa
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Apresentação | 5
1. Psicologia nas organizações | 9
2. Organização e estrutura organizacional | 59
3. Cultura Organizacional | 121
Referências | 167
Apresentação
Vivemos em uma época em que a Educação ocupa um espaço

de destaque. Além disso, falamos em uma Era do Conhecimento,
na qual experimentamos novos desafios em todos os âmbitos de
nossa vida: novas formas de comunicação, de relacionamento e,
portanto, de aprender e ensinar.
Assim, é necessário refletir acerca desse importante campo
do conhecimento. Precisamos aprofundar nossos conhecimentos,
rever conceitos e práticas, porém não podemos perder de vista os
fundamentos teóricos e científicos que nos fizeram chegar à dita Era
do Conhecimento. É com esse espírito, portanto, que vislumbra-
mos a necessidade de explorar – através de uma obra didaticamente
estruturada e de leitura prazerosa, crítica e reflexiva – o interessante
mundo da Psicologia da Educação.
Psicologia e Cultura Organizacional
Longe de esgotar todas as polêmicas ou de responder às antigas e moder-

nas questões que assolam a Educação em nosso tempo, a Psicologia da Edu-
cação pode, a partir dos conhecimentos acumulados ao longo de seus anos de
pesquisas e estudos, contribuir para fortalecimentos e transformações neces-
sários aos diferentes contextos educacionais da modernidade.
Nesta obra, conheceremos um pouco da história da Psicologia da Edu-
cação, relacionando dois campos do saber e possibilitando ao leitor a constru-
ção de uma ponte entre teoria e prática. Refletiremos acerca das implicações
dos conceitos e teorias psicológicas na Pedagogia, sempre tendo em mente
que, assim como a Medicina não é a Biologia Aplicada, a Pedagogia não dever
ser a mera transposição de descobertas da Psicologia para a sala de aula ou
para as práticas educacionais em quaisquer ambientes formais ou informais
em que se possa concretizá-las.
Assim, começaremos nossa exploração do mundo da Psicologia da
Educação definindo-a e compreendendo um pouco das diversas linhas que
conceituam e delimitam a Psicologia enquanto ciência do comportamento.
Descobriremos ramos dessa recente ciência, como a Psicologia do Desen-
volvimento e a Psicologia da Aprendizagem, as quais reunidas dão corpo à
Psicologia da Educação.
Mergulhando nessas duas áreas, vislumbraremos aspectos filosóficos
sobre a condição humana e aprofundaremos nosso entendimento acerca dos
principais fundamentos do desenvolvimento da vida humana em suas diver-
sas dimensões.
Neste percurso, discutiremos sobre alguns processos inerentes a esse
desenvolvimento, como a maturação, a motivação e a emoção ou afeto, a inte-
ração, a memória, o pensamento, a linguagem, a inteligência, entre outros,
chegando ao processo de aprendizagem. Este, talvez, seja o grande ponto de
nossa exploração, pois é justamente a aprendizagem que nos permite viver
neste mundo cada vez mais dinâmico.
Apresentaremos, assim, a Psicologia da Aprendizagem, e, desvendando
suas principais teorias, permitiremos a análise crítica da prática pedagógica
cotidiana e, quem sabe, poderemos contribuir para novas concepções acerca
do aprender e ensinar em suas formas sistematizadas.
– 6 –
Apresentação
Portanto, convidamos você, leitor, a nos acompanhar nessa exploração

que deve se configurar como um passo de uma longa caminhada rumo à
melhoria e à evolução contínua do saber, buscando a complementação de
todas as áreas afim de construirmos uma sociedade mais justa e feliz.
Boa leitura!
Daniel Seemann*
* Atua como pesquisador e docente em áreas das Ciências Sociais como Geopolítica, Ambiente
Econômico Global, Homem e Sociedade, Evolução do Pensamento Administrativo e Teoria
Geral da Administração. Atualmente, é professor na Instituição de Ensino Superior da Grande
Florianópolis (IESGF) e na Faculdade de Santa Catarina (FASC).
– 7 –
1
Psicologia nas
organizações
A competitividade econômica imposta pelos avanços do

sistema capitalista impõe às organizações um forte desenvolvimento,
pois não é mais possível pensar na economia de mercado sem a
presença da globalização. Se por um lado a globalização traz consigo
novos horizontes comerciais e oportunidades de negócios, por outro,
amplia o número de empreendimentos disputando o mesmo espaço.
Diante disso, cabe aos gestores desses empreendimentos lançar mão
de todos os recursos possíveis para tornar suas organizações mais
eficazes e eficientes, enfim, competitivas.
A ciência, de modo geral, deu, ao longo dos anos, grandes
contribuições ao desenvolvimento das organizações. Entre as
áreas do conhecimento científico que mais contribuíram com o
desenvolvimento das organizações, podem ser citadas a Economia,
a Sociologia, a Ciência Política, a Ciência Jurídica e a Administração. Além

dessas, é preciso destacar a Psicologia, especialmente a partir dos anos
subsequentes à Segunda Guerra Mundial.
Apesar da resistência das correntes mais conservadoras do pensamento
administrativo, a aplicação da Psicologia nas Organizações avançou com
relativa rapidez. Esse avanço foi paralelo ao da própria Psicologia enquanto
conhecimento científico, que, em suas primeiras décadas, era demasiado abs-
trato e de emprego técnico limitado.
Com o passar dos anos, a Psicologia progrediu nos campos teórico e
prático: entrelaçou-se às ciências sociais (como a Antropologia) e às ciências
da saúde (como a Medicina). Assim, fortaleceu os eixos de comunicação do
saber interdisciplinar, por vezes, tumultuado devido a divergências acadêmi-
cas e a preconceitos.
Mas, afinal, o que é a Psicologia? O que ela tem a ver com a atividade admi-
nistrativa? Como ela pode contribuir para o aperfeiçoamento das organizações e o
seu funcionamento? As respostas a esses questionamentos serão expostas a seguir.
1.1 Surgimento da Psicologia

Desde seu surgimento, a Psicologia, na condição de ramo do conhe-
cimento científico, causou muitas controvérsias. Seu reconhecimento como
uma ciência foi um processo longo. Ainda hoje, muitos pensadores negam à
Psicologia o status de ciência. Para tais afirmações, os críticos alegam que ela
carece de rigor metodológico em suas observações e investigações. Atestam
ainda que a aplicabilidade do método científico ao objeto de estudo da Psi-
cologia – a mente e o comportamento humano dela derivado – é muito limi-
tado. Para esses críticos, essa limitação se deve ao caráter metafísico da mente,
que, por outro lado, pode ser averiguado por outros ramos do conhecimento
mais “livres”, como a Filosofia.
Conhecer as contribuições dadas pela Filosofia à Psicologia é importante
para o entendimento da cultura organizacional, porque as organizações
são compostas por pessoas cujas interações se manifestam pelos seus
comportamentos. E, conforme será abordado adiante, o comportamento é
determinado pela mente. Por isso, entender a mente e o comportamento é
um desafio que acompanha os homens pelos séculos.
– 10 –
Psicologia nas organizações
1.1.1 A importância da Filosofia para

o surgimento da Psicologia
A ligação da Psicologia com a Filosofia na atualidade evidencia-se pelo
caráter transcendental do seu objeto de estudo. Esses dois campos do saber
são, contudo, ainda mais próximos do que essa afirmação pode indicar. Ao
longo da história, o comportamento humano – junto com suas peculiaridades
– foi uma das principais esferas de interesse dos filósofos. No passado, esses
estudos orientaram questões relativas à política e à sociedade. No presente,
avançam para a esfera da administração, sendo relevantes para a Psicologia
aplicada ao estudo das organizações e à cultura organizacional.
1.1.1.1 Antiguidade clássica

Já na Grécia antiga, podemos identificar averiguações acerca dos aspec-
tos essenciais da mente e no modo de agir dos homens.
Aristóteles, em sua obra Ética a Nicômaco, buscou explicar a formação
do consciente e do subconsciente humano. Para isso, aprofundou-se nos
estudos da ética, da moral, das virtudes e da justiça. Além disso, investigou
a manifestação prática desses conceitos: o comportamento. Esses fatores
enraizavam-se nos homens através de seu contato com o meio onde viviam,
e seu desenvolvimento era condicionado ao modo como os homens
interagiam com esse meio. Para Aristóteles, o desenvolvimento das virtudes
dependia de um exercício pessoal, aliado às experiências do indivíduo
com sua sociedade. Para ele, as mentes dos homens influenciavam e
eram influenciadas pelo ambiente em que se inseriam (ARISTÓTELES,
1984). Na Grécia Clássica, como produtores de conhecimento sobre a
mente humana, destacaram-se ainda os filósofos Platão e Sócrates, além de
inúmeros sofistas.
Os romanos continuaram, em certa medida, o trabalho dos gregos,
principalmente por meio das contribuições dadas pelos membros do
estoicismo1. Alguns de seus principais representantes foram Cícero, Marco
Aurélio e Plínio, e o objetivo dessa corrente filosófica era o estudo da moral
e da justiça, indo além da importância da moral e da justiça para a formação
e manutenção das civilizações – em especial, Roma (ABRAÃO, 2004).
1 O estoicismo é uma escola da Filosofia. Embora tenha sido fundada em Atenas - na Grécia
clássica - alguns dos seus principais representantes foram romanos.
– 11 –
1.1.1.2 Idade Média

Na Idade Média, também foram escritos textos relacionados à mente e ao
comportamento humano. A maior parte desses textos possui forte influência
religiosa. Os pensadores medievais abordaram a mente humana como objeto de
estudo partindo de um ponto de vista teocêntrico, ou seja, tendo Deus como
centro e referência. Entre os principais estudiosos na era medieval, destacaram-se
Santo Anselmo de Cantuária, Santo Alberto de Colônia e São Tomás de Aquino.
Santo Anselmo procurou argumentos para provar a existência divina
através de um exercício dialético entre a fé e a razão. Para ele, o homem,
sendo criatura a imagem e semelhança de Deus, poderia encontrar em sua
mente explicações sobre o Ser Divino. O pensamento, conforme afirmava,
era dotado de uma “essência divina” (ABRAÃO, 2004).
Encontra-se no legado filosófico de Santo Alberto um enorme interesse
interdisciplinar (presente também na Psicologia). Sua vasta obra contemplou
estudos que auxiliaram na fundamentação de várias áreas da ciência, desde as
exatas, passando pelas naturais e biológicas, até as sociais e humanas. Com
isso, Santo Alberto buscou a justa medida entre a fé e a razão, além da promo-
ção do bom comportamento humano advindo desse equilíbrio.
São Tomás de Aquino ocupou-se do dualismo entre o corpo e a alma dos
homens, a matéria e a mente. Para ele, os seres humanos e suas ações eram
resultado dessa junção entre corpo e alma (ABRÃO, 2005).
As descobertas sobre a mente e o comportamento humano

feitas pelos filósofos religiosos influenciaram direta-
mente a cultura organizacional da Igreja na Idade Média.
Em certa medida, isso causou reflexos na organização do
Estado e dos empreendimentos econômicos da época.

1.1.1.3 Renascimento
Durante o Renascimento, a visão teocêntrica do mundo deu lugar ao
antropocentrismo. Desse momento em diante, muitos estudiosos passaram
– 12 –
a desvincular a produção de conhecimento das referências divinas, que são

inerentes à Teologia. Com isso, não só a produção acadêmica como também
o modo de vida dos acadêmicos se modificou: na Idade Média, a maioria dos
pensadores eram diretamente ligados à Igreja como membros do clero; no
Renascimento, houve proliferação de pensadores sem vínculo religioso for-
mal e ligados a centros acadêmicos laicos.
O antropocentrismo reduziu a influência da religião

na cultura organizacional renascentista.

René Descartes é considerado um dos expoentes da separação entre o
pensamento filosófico e teológico e da quebra do monopólio da Igreja sobre
o conhecimento. Dedicou-se às ciências naturais, como a Física e a Química,
além da Matemática, mas encontrou na Filosofia um notável sucesso. Seus
textos filosóficos abordam questões que, anos mais tarde, se destacariam na
Psicologia, como a sua teoria acerca da realidade, a qual, para Descartes, divi-
dia-se em res cogita (coisas do pensamento) e res extensa (coisas da matéria).
Devem-se a ele relevantes avanços na Filosofia e nas Ciências Naturais, pelo
emprego do Método Cartesiano.

O Método Cartesiano consistia basicamente em colocar
em dúvida tudo o que poderia ser contestado, impondo
o questionamento como força motriz do conhecimento
(DESCARTES, 2004 b).
Com o emprego de seu método à Filosofia, Descartes buscou explicar

a existência humana. É de sua autoria uma das frases que melhor explicita
a ligação entre o ser e o pensamento: Duvido, logo penso, logo sou2. Esse
método só foi superado, anos mais tarde, pelos resultados obtidos com os
2 Em latim: Dubito ergo cogito ergo sum. Tradução do autor.
– 13 –
estudos de Issac Newton e Gottfried Leibniz. Entretanto, serviu para estes

últimos como uma das bases principais.
Newton e Leibniz discordaram de Descartes principalmente em seu
modo de interpretar o comportamento humano a partir da Filosofia. Ambos
pensavam que a religiosidade era importante na determinação do comporta-
mento humano, e que a Teologia poderia elucidar algumas questões relativas
à influência da religião na mente humana. Leibniz aprofundou-se mais nesse
campo e levantou questões que influenciaram as teorias iniciais da Psicologia,
como sua observação acerca da reflexão humana e da capacidade desta em
determinar as ações dos homens (LEIBNIZ, 2005).
1.1.1.4 Iluminismo
Embora os estudos de Newton e Leibniz tenham sido maiores no campo das
ciências naturais e da Matemática, seus textos filosóficos causaram maior impacto
social e influenciaram um grande movimento cultural que mudou a Europa: o
Iluminismo. Os filósofos iluministas buscaram contribuir para o progresso da
humanidade nos mais diversos aspectos. Assim, o movimento iluminista abran-
geu estudos em diversas áreas. Para o desenvolvimento da humanidade, era fun-
damental o entendimento sobre a sociedade e sobre o homem. Vários foram os
pensadores que contribuíram para o entendimento do ser humano.
O maior colaborador iluminista para o avanço da com-

preensão da mente e do comportamento (mais tarde
fundamentais à Psicologia) foi Immanuel Kant.

Kant continuou os estudos metafísicos de Leibniz e adotou, deste último,
algumas teorias. Porém, rejeitou outras. Além disso, influenciou diretamente
o surgimento de alguns ramos do conhecimento contemporâneo, como a
Geografia, a Filologia, a Sociologia e a própria Psicologia.
Em sua obra mais célebre, A Crítica da Razão Pura, Kant tem como
objetivo compreender os pontos mais elementares da mente humana. Para
isso, relata o modo como eles se organizam em um conjunto que forma a
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consciência, que, por sua vez, é a origem da razão. Além disso, nessa obra,
Kant busca explicar de que forma o homem utiliza a razão para experimentar
o universo metafísico, desenvolver ideias e acumular conhecimento.
Em A Crítica da Razão Prática, Kant descreve a influência do meio
físico – como no caso da sociedade – sobre a mente humana; elucida o meca-
nismo com o qual a mente experimenta a realidade através dos sentidos; e
de que forma a relação do homem com o meio afeta sua razão. Do mesmo
modo, para Kant, o homem utiliza a razão para interferir na realidade onde
vive, além de produzir conhecimentos de origem sensorial (KANT, 2002 a).
Na Crítica da Faculdade do Juízo, Kant busca explicar de que forma
o homem desperta e desenvolve sua capacidade de julgar; de que forma seus
julgamentos são determinados pela razão; e de que forma os julgamentos seus
e dos outros interferem em sua racionalidade posterior. Descreve ainda como
a faculdade do juízo é importante para produzir conhecimento e para a capa-
cidade de compreensão. Busca também explicitar como o homem interage
com o seu próprio juízo e o dos outros (KANT, 2002 c).
Immanuel Kant aventurou-se, ainda, no campo da Estética. Desenvolveu
estudos e escreveu textos em que buscou identificar padrões estéticos influen-
ciados ou determinados pela cultura. Foi também precursor do Idealismo –
corrente filosófica bastante influente na Psicologia –, que buscava compreender
os aspectos ideais das coisas e dos seres. Além disso, o Idealismo procurava des-
vendar a ligação da mente humana com Deus, a perfeição ideal por excelência.
Dessa ligação surgem, para Kant, os padrões estéticos ideais (KANT, 2002 d).
Em suas obras, Kant também trabalhou com padrões

ideais de estrutura. Seus principais textos foram publi-
cados durante o avanço da Revolução Industrial e ajuda-
ram a formar a cultura organizacional daquele tempo.

1.1.1.5 Idealismo
O Idealismo foi um movimento filosófico iniciado por Kant, conforme
vimos anteriormente. Mas foi além dele, pois seu pensamento irradiou em
– 15 –
muitas obras escritas mesmo depois de sua morte. Entre os demais escritos
idealistas relevantes para a psicologia, as ciências sociais e a lógica organiza-
cional, destacam-se as obras de Georg W. F. Hegel.
Desenvolvedor do método dialético contemporâneo, Hegel deu uma
enorme contribuição ao uso da lógica para a investigação de objetos abstratos
– como a mente – e à formulação de teorias a partir da argumentação e contra
argumentação de ideias. Esse mecanismo orientou muitas pesquisas desenvol-
vidas por outro filósofo pós-kantiano: Hartmann (HEGEL, 2001 b).
Karl R. E. Hartmann foi influenciado, simultaneamente, pelo idealismo
e pelo pessimismo3. Empregou esforços visando a compreender a parte da
mente humana não dominada pela razão: o inconsciente. Seu livro A Filo-
sofia do Inconsciente influenciou diretamente o conceito de inconsciente
apresentado, décadas mais tarde, por Sigmund Freud. Mais que isso, comple-
tou o conjunto de teorias necessárias para início da Psicologia.
O idealismo foi um dos pontos chave para a estru-

turação da burocracia contemporânea e para as pes-
quisas da escola burocrática da administração, um
dos principais ramos da cultura organizacional.

1.1.2 Surge a Psicologia

Wilhelm Maximilian Wundt
Ao longo da segunda metade do século XIX, o médico e filósofo alemão

Wilhelm Maximilian Wundt deu os primeiros passos da Psicologia e desenvol-
3 O Pessimismo é uma corrente filosófica introduzida por Arthur Schopenhauer. Tem

suas ideias marcadas pela decepção com o homem.
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veu esse novo campo científico. Ele uniu o entendimento filosófico sobre a mente
e sobre o comportamento com suas teorias ligadas à Fisiologia. O que faltou aos
filósofos para abordar o comportamento e a mente humana da forma como é
feita na Psicologia foi a ligação direta desta com a medicina. Assim, não é por
acaso que um médico e filósofo foi o pioneiro desse ramo do conhecimento.
Wundt definiu a Psicologia como uma ciência, e a mente era seu objeto.
Analisou a consciência, conectando o que havia sido desenvolvido pela Filo-
sofia com seus estudos de fisiologia sensorial. Conforme seu entendimento, a
consciência é diretamente ligada aos sentidos. A porções da consciência mais
próximas dos sentidos são responsáveis pelas sensações; as porções mais atre-
ladas ao aspecto transcendental da mente são responsáveis pelos sentimentos
e pela razão. A sensações são classificadas conforme sua origem nos sentidos:
olfato, paladar, audição, visão, tato. Os sentimentos são elencados de acordo
com as experiências emocionais vividas. A razão, por sua vez, é classificada
conforme a capacidade de apreender e gerar conhecimento, além do conhe-
cimento previamente obtido. Esses aspectos das sensações, dos sentimentos e
da razão são variáveis em intensidade e qualidade (WUNDT, 2013).
Alguns dos principais conceitos de Wundt foram desenvolvidos no pri-
meiro laboratório de psicologia do mundo, fundado em 1879 em Leipzig,
Alemanha, onde Wundt4 se dedicou especialmente às questões da Psicologia
Experimental. Esse laboratório contava com uma notável equipe de pesqui-
sadores dotados de conhecimentos das ciências naturais, medicina e filosofia.
Alguns desses estudiosos foram responsáveis pela propagação da Psicologia fora
da alemanha, como na Áustria, na Suíça, na Inglaterra e nos Estados Unidos.
Wilhelm Wundt com seus colegas em seu laboratório de psicologia.
4 Das Wundt-Laboratorium no original em alemão. Termo traduzido pelo autor.
– 17 –
Os primeiros trabalhos de Wundt foram referentes ao que ele chamou de

psicofísica. Os conhecimentos obtidos nessa área possibilitaram avançar para
um novo estágio em suas pesquisas, o da Psicologia Comparada. Nesse perí-
odo, ele buscava identificar os aspectos instintivos da consciência humana,
correlacionando-os com o comportamento dos animais. Porém, identificou
que o comportamento dos seres humanos estava, em maior ou menor grau,
sempre condicionado por aspectos culturais. Essa descoberta o levou, anos
mais tarde, após os avanços proporcionados pelas pesquisas no laboratório de
psicologia, a desenvolver suas teorias de Psicologia Social (FREUD, 2005 a).
A obra que inaugurou essa nova área do estudo científico da mente foi Psi-
cologia Cultural. O texto recebeu duras críticas, vindas até mesmo de antigos
auxiliares do Laboratório Wundt. Porém, ela encontrou respaldo entre muitos
pensadores, principalmente entre os que se dedicavam ao promissor campo das
ciências sociais. Entre eles, merecem destaque Émile Durkheim e Max Weber.

O verbete Völkerpsychologie, no original em alemão, tem por tra-
dução literal “Psicologia popular”. Entretanto, “Psicologia cultural”
enquadra-se melhor ao contexto em que o Wilhelm Wundt esboça
suas teorias e ao emprego dado pela cultura organizacional.
Os resultados obtidos com as pesquisas da Psicologia Experimental e com

a Psicologia Social eram, entretanto, distintos. Isso levou à separação dessas duas
correntes da Psicologia, proposta pelo próprio criador. Nos últimos trabalhos,
ficaram evidentes a influência das descobertas da Psicologia Social no pensamento
de Wundt, que no fim da vida se dedicou quase integralmente a esse novo campo.
Os resultados obtidos por ele nesse período compõem parte da base teórica da
Psicologia aplicada à cultura organizacional até o presente (WUNDT, 2013).
Entre as atuais correntes da Psicologia e da cultura orga-

nizacional que se embasam nas contribuições de Wundt,
destacam-se a escola humanística e a contingencial.

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1.1.2.1 Pioneiros da Psicologia

Entre os auxiliares de Wundt que mais contribuíram para o desenvolvi-
mento e a propagação da Psicologia, incluem-se:
Emil Kraepelin, psiquiatra alemão criador de teorias sobre a psicose
maníaco depressiva (popularmente conhecida como depressão) e sobre a
demência precoce (atualmente conhecida como esquizofrenia). Foi um forte
opositor de seu contemporâneo Sigmund Freud, por afirmar que a origem
das patologias não seria psicológica, mas fisiológica, ou seja, relativa ao corpo.
Oswald Külpe, filósofo e posteriormente psicólogo, também alemão,
teve como principal contribuição a obra Fundamentos de Psicologia, em
que abordou conceitos chave da nova ciência, como a psique. Realizou ainda
estudos sobre o que chamou de introspecção experimental5 e memorização a
partir de exemplos.
Edward B. Titchener foi um dos mais aplicados discípulos de Wundt e
fundador da escola Estruturalista. Nasceu na Inglaterra, mas realizou a maior
parte de seus estudos na Alemanha. Ao retornar para seu país de origem,
Titchener encontrou forte resistência entre seus compatriotas quando ten-
tou difundir a Psicologia. Isso o levou para os Estados Unidos, onde viviam
outros dois alunos de Wundt: Stanley Hall e Cattell.
Granville Stanley Hall foi o pioneiro da Psicologia norte-americana.
Fundou o Jornal Americano de Psicologia e a Associação Psicológica Ameri-
cana. Interessou-se pelo desenvolvimento da mente humana em todos os seus
estágios: desde a infância até a fase adulta.
James Mckeen Cattell é tido como o introdutor da Psicometria (notório
ramo da Psicologia dedicado à mensuração das capacidades mentais) nos Esta-
dos Unidos. Os estudos de psicometria realizados por Cattell tiveram grande
influência dos empreendidos pelo Laboratório Wundt em Leipzig. Entre-
tanto, trouxeram inovações relativas à medição de processos mentais consi-
derados mais simples, como as sensações e o tempo de reação da memória. O
conjunto dos resultados obtidos nas pesquisas de Cattell evidenciou aspectos
importantes da psicologia americana relativos à mensuração do intelecto.
5 A introspecção experimental é uma técnica para o estudo da mente onde estímulos são
aplicados a um sujeito e as reações são observadas pelo pesquisador e pelo sujeito pesquisado.
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Os exames de mensuração das capacidades mentais

desenvolvidos por Cattell são os precursores dos popu-
lares testes de QI do presente. Também deram início
aos testes de aptidão profissional utilizados por mui-
tas empresas no recrutamento de funcionários.

A primeira geração herdeira da produção acadêmica de Wundt trouxe
o Estruturalismo, o Funcionalismo, a Gestalt e a Psicanálise como correntes
da Psicologia. Algumas décadas mais tarde, surgiram as vertentes da segunda
geração, como a Psicologia Analítica e o Comportamentalismo (também
conhecido como Behaviorismo, devido à palavra inglesa behavior, que signi-
fica comportamento). As teorias e metodologias desses campos da Psicologia
serão abordadas na próxima seção.
1.2 Principais vertentes teóricas e metodologias

Conforme visto anteriomente, a Psicologia surgiu como ciência a partir
dos estudos de Wilhelm Wundt. Ele aplicou o rigor do método científico às
suas experiências preliminares sobre a mente e chamou de Psicofísica o resultado
disso. Seus estudos seguintes o levaram à observação do comportamento
humano e de sua correlação com os outros animais, formando o que denominou
Psicologia Comparada.
Somente com a fundação do seu laboratório, em 1879, é que suas técnicas
para o estudo da mente foram reconhecidas com maior amplitude. Esse fato é
considerado o marco da fundação da Psicologia. No Laboratório de Wundt,
organizou-se o que ficou conhecido como Psicologia Experimental.
Dessas primeiras atividades científicas de Wundt relacionadas ao estudo
da mente surgiram todas as demais correntes da Psicologia. Por isso, para
o prosseguimento dos estudos sobre essas vertentes do saber psicológico,
cabe compreeender primeiro alguns dos principais conceitos dessa ciência.
Isso ocorre porque a maneira como as escolas da Psicologia lidam com os
conceitos de mente, consciência, inconciência, subconsciente, emoção,
sentidos, psique (dentre outros) condiciona suas teorias e metodologias.
– 20 –
Mais que isso, determina sua relevância para as ciências sociais e para a
cultura organizacional.
1.2.1 Conceitos da Psicologia aplicados

à cultura organizacional
A produção teórica de uma ciência está relacionada com a noção de
conceito. O termo conceito pode ser entendido como uma ideia, ou conjunto
de ideias, apresentados de forma sistematizada. O objetivo de um conceito é
fornecer explicações acerca de um objeto de estudo. Como o objeto de estudo
da Psicologia é a mente e o comportamento, os conceitos apresentados por ela
buscam explicar questões relacionadas a esses fatores.
Destacam-se, a seguir, os conceitos mais relevantes para a cultura orga-
nizacional que permeiam a psicologia.
1.2.1.1 Mente
A mente é considerada a principal fonte das características determinan-
tes do gênero humano e se compõe pelo consciente e pelo inconsciente. Des-
ses dois hemisférios metafíscos da mente derivam suas demais áreas, como a
razão, a memória, os sentimentos e os desejos. Além disso, a mente coordena
outra questão fundamental da Psicologia: o comportamento.
Atribui-se também à mente outra capacidade humana: a intuição. Os
estudos sobre a intuição ainda não produziram muitos dados científicos
satisfatórios, entretanto, ela desperta atenção no universo da administração
relacionado aos negócios. A Psicologia aplicada à cultura organizacional e
à Administração ainda busca entender como algumas pessoas desenvolvem
o que é popularmente conhecido como “faro empresarial” e a ligação desse
fenômeno com o sucesso de grandes organizações.
1.2.1.2 Comportamento
É um dos aspectos principais no estudo da Psicologia. Define-se por com-
portamento o conjunto de ações realizadas por um indivíduo. Desde as teorias
apresentadas pela Filosofia Clássica, o comportamento era dividido em cons-
ciente e inconsciente. Estes, como vimos anteriormente, correspondem respec-
– 21 –
tivamente às ações voluntárias e involuntárias dos indivíduos. Um conjunto de

comportamentos dentro de um determinado grupo de pessoas forma uma parte
importante do que se conhece como cultura. Assim, a cultura organizacional de
uma empresa pode variar conforme o comportamento dos seus colaboradores.
A mente e o comportamento dos indivíduos interessam

à cultura organizacional, pois cada organização possui
uma estrutura, que, para funcionar, precisa de pessoas.
Cada pessoa que compõe a estrutura deve agir e pensar de
acordo com as necessidades funcionais da organização.

1.2.1.3 Psique
Na filosofia helênica, o termo psique denominava a alma dos homens, a
junção de espírito e mente. Modernamente, foi o nome dado pelo fundador da
Psicanálise, Sigmund Freud, para o principal objeto de estudo da sua ciência.
Nesse sentido, mais contemporâneo, o termo psique representa a soma do ego,
do superego e do id, sendo que, para Freud, deve ser agregado ao conceito de
psique o resultado da interação entre os seus fragmentos (FREUD, 2005 b).
1.2.1.4 Consciência
Conforme visto anteriormente, a consciência é considerada pela Filo-
sofia e pela Psicologia uma parte da mente humana. Ela é responsável por
ações mentais como a razão, a memória ativa e os sentidos, e determina
ainda as ações submetidas à vontade – chamadas de comportamento cons-
ciente. Juntamente com o inconsciente, compõe o que os filósofos e psicó-
logos chamam de mente. Por exemplo, a memória ativa de um indivíduo,
que é utilizada para exercer suas funções de trabalho, é parte da consciência
(FREUD, 2005 c; KANT, 2002 b).
1.2.1.5 Inconsciente
É a parte da mente responsável pelos reflexos, pelos instintos, pela memó-
ria passiva e pela intuição. Como é uma parte da mente, influencia no com-
portamento, porém, apenas nas questões comportamentais que não estão
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diretamente submetidas à vontade, ou seja, do comportamento inconsciente.

Questões como aptidão natural para uma função ou a afinidade emocional com
membros da equipe de trabalho são parte influenciadas pelo inconsciente.
1.2.1.6 Subconsciente
Foi um termo produzido pela escola francesa da Psicologia para deno-
minar a parte da mente antagônica da consciência. Pode ser interpretado de
maneira geral como um sinônimo de inconsciente, mas vale ressaltar que
o paralelismo entre esses vocábulos é corrente no senso comum. No meio
acadêmico, inconsciente é o verbete preferido, por estar ligado às definições
de mente desde as abordagens filosóficas (FREUD, 2005 a).
1.2.1.7 Inconsciente coletivo

Conceito introduzido pelo psicólogo suíço Carl Gustav Jung. Para esse
autor, o incosciente coletivo diferencia-se do inconsciente individual por não
estar associado apenas às experiências individuais dos homens. É condicio-
nado pelas experiências coletivas em uma abordagem próxima à da Psicologia
Comportamental de Wundt.
De acordo com Jung, o inconsciente coletivo se encontra nas cama-
das mais profundas da psique e influencia em questões como religiosi-
dade, convicções políticas e anseios sociais. Embora a inserção social seja
importante para a formação do inconsciente coletivo nas pessoas, ele não
é formado por um conjunto de inconscientes, como o nome pode sugerir.
Cada sujeito possui um inconsciente coletivo próprio, armazenado em
sua mente. Esse conceito é parte fundamental para a compreensão das
teorias da Psicologia Analítica.
A capacidade de um líder exercer influência sobre uma pes-

soa está vinculada ao inconsciente coletivo dela. Do mesmo
modo, a penetração dos efeitos de uma disputa política entre
líderes sindicais e diretores de uma organização no estado
emocional de um operário é também atrelada a esse fator.

– 23 –
1.2.1.8 Sensação
Para a psicofísica, sensação é uma reação da mente para os estímulos
que ela recebe dos sentidos. Pode-se também aplicar o termo sensação para
estímulos promovidos pela intuição. Entretanto, essa utilização do termo
não é plenamente aceita na Psicologia. As áreas da Psicologia mais ligadas à
medicina e às ciências naturais, como a neuropsicologia e a psicofísica, por
exemplo, utilizam o termo apenas para reações aos estímulos sensoriais.
1.2.1.9 Emoção
É um fenômeno da mente ligado ao inconsciente. Embora, por vezes, a
consciência possa desencadear ou manipular processos emocionais, o estado
emocional dificilmente é controlado pela razão. Para as organizações, o estudo
da emoção é relevante, por exemplo, no entendimento da satisfação ou insatis-
fação dos colaboradores com sua profissão, e dos fatores que geram alegria ou
tristeza no ambiente de trabalho. Na estrutura de uma empresa, é interessante
que existam dispositivos que promovam o equilíbrio emocional das pessoas.
1.2.1.10 Sentidos
Os sentidos são mecanismos através dos quais os animais recebem
os estímulos do mundo à sua volta. Os sentidos proporcionam aos seres
humanos, por terem um sistema nervoso muito desenvolvido, experiências
que não podem ser vividas por outros animais. Os filósofos da antiguidade
já concordavam com a existência de cinco sentidos: audição, visão, olfato,
paladar e tato. À junção dos sentidos com o sistema nervoso dá-se o nome de
sistema sensorial. Por meio do sistema sensorial, experimentamos o ambiente
onde estamos inseridos.
Dentro de uma estrutura organizacional, a preocupação com os sentidos
está ligada às questões do ambiente de trabalho, por exemplo. A iluminação de
uma sala de reuniões, o ruído das máquinas no pátio de produção ou o odor
de produtos químicos em ambientes de pesquisa são fatores que influenciam
no humor e na disposição dos trabalhadores (CHIAVENATO, 2011).
Ambientes de trabalho que possibilitam às pessoas

experimentar sensações agradáveis podem contribuir
para o aumento da produtividade de uma empresa.

– 24 –
1.2.1.11 Psicopatologia
É o termo utilizado para denominar o estudo dos distúrbios patológicos
da mente. Esses distúrbios são também chamados psicopatológicos.
Eles envolvem um grande número de fatores da mente e se exteriorizam
através do comportamento. Os distúrbios psicopatológicos relacionados ao
comportamento social receberam atenção especial na Psicologia cultural de
Wundt, porque, como essa corrente se dedicou mais à compreensão dos
aspectos sociais, políticos e culturais da mente, os distúrbios que afetam o
comportamento nessas esferas foram mais relevantes para o desenvolvimento
de suas teorias. Desse modo, o avanço da psicopatologia também trouxe
benefícios às organizações, já que proporcionou soluções para problemas de
relacionamento e de clima organizacional.
1.2.1.12 Neurose
Designa os transtornos mentais que promovem anomalias leves e
moderadas no comportamento humano. Entre as neuroses mais comuns estão
a ansiedade, as várias formas de fobias, compulsões, obsessões e a depressão.
A depressão e a ansiedade manifestam-se nos ambientes organizacionais
principalmente a partir das expectativas de progresso na carreira profissional
e nas possibilidades de frustração dessas expectativas.
1.2.1.13 Psicologia Aplicada

A Psicologia aplicada é a prática dos conhecimentos sobre a mente
e o comportamento na solução de problemas em conjunto com outros
ramos do saber. Pode-se falar em Psicologia aplicada às ciências sociais
(como na Sociologia, na Antropologia e na Ciência Política) ou às
ciências naturais (como na Biologia). No caso da Administração, uma
das principais aplicações da Psicologia é na cultura organizacional. Nesse
contexto, ela atua nos problemas relacionados às organizações e a suas
estruturas (ABBAGNANO, 1999).
Nas organizações, a Psicologia contribui, por exemplo,

para solucionar questões ligadas às condições sociais e
– 25 –
psicológicas no ambiente de trabalho. Ou seja, colabora

para a existência de um bom clima organizacional.

1.2.1.14 Psicoterapia
É o nome dado ao tratamento dispensado aos pacientes portadores
de anomalias patológicas da mente e do comportamento. Esse tratamento
foi desenvolvido com recursos dos conceitos introduzidos pela psicologia e
pelos avanços da Psiquiatria. A psicoterapia mostrou-se eficaz no combate
a psicopatologias simples, como as fobias leves e complexas, as fobias
agudas, a neurose e a esquizofrenia. Avançou paralelamente à Psicologia e à
Psiquiatria e aos equipamentos desenvolvidos pela física médica.
Os primeiros tratamentos psicoterápicos incluíram a psicoterapia química,
com o uso de entorpecentes como a cocaína, e a psicoterapia física, com o uso,
por exemplo, da eletroestimulação cerebral. A psicoterapia contemporânea inclui
diálogos investigativos acerca de traumas, indução psicoanalítica ou uso de medi-
camentos menos danosos à consciência e ao inconsciente. As psicoterapias mais
comuns nas organizações são as dinâmicas coletivas e as terapias de grupo.
1.2.2 Escolas, teorias e metodologias da Psicologia

As teorias e metodologias empregadas na Psicologia variaram, ou melhor,
ainda variam conforme as escolas do pensamento psicológico. Algumas ver-
tentes da Psicologia deram grandes contribuições para o progresso dos estu-
dos sobre cultura organizacional. Serão apresentadas a seguir algumas das
escolas mais influentes na Psicologia, suas teorias e metodologias.
1.2.2.1 Psicologia Experimental

Foi o primeiro campo da Psicologia desenvolvido por Wilhelm
Wundt. Nela, Wundt utilizou seus conhecimentos das ciências naturais para
estudar a mente. Aplicou, assim, conhecimentos principalmente da física
nos experimentos que realizava. As principais contribuições desse ramo se
relacionam ao modo como os sentidos e a mente interagem. Utilizou, para isso,
emissores de ondas sonoras para verificar os estímulos relacionados à audição,
– 26 –
ondas eletromagnéticas e de cores para verificar os relacionados à visão, além de

pulsos elétricos e eventos mecânicos para o tato (FREUD, 2005 a).
No desenvolvimento da psicofísica, Wundt contou com contribuições
de outros dois cientistas alemães: Ernst Heinrich Weber e Gustav Teodor
Fechner, os quais desenvolveram uma teoria acerca dos sentidos, chamada de
Lei de Weber-Fechner.

Conforme a Lei de Weber-Fechner, sensações transmitidas
pelos sentidos variam paralelamente conforme sua intensidade.
Ou seja, quanto mais intensos forem os estímulos, maior será
a necessidade de variação para que uma diferença seja perce-
bida. Por exemplo: quando recebemos um estímulo com um
pequeno alfinete em nosso braço, sentimos uma dor leve e
sabemos que um pequeno objeto pontiagudo toca nossa pele
em uma região específica. Por outro lado, quando uma grande
pedra cai sobre nosso braço, esmagando-o, sentimos uma dor
muito intensa e não conseguimos perceber o formato do objeto
nem a exata área onde esse objeto iniciou o contato. Foi no
círculo acadêmico de Leipzig que Wundt conheceu essa teoria,
que serviu como base para alguns de seus estudos e conclusões.
Entre as principais contribuições da Psicofísica para a cultura organizacio-

nal, destacam-se as considerações acerca das experiências das pessoas com seu
ambiente de trabalho através dos sentidos. Alguns estudos nessa área indicam
que locais com iluminação deficiente, por exemplo, podem afetar negativa-
mente o humor dos trabalhadores, interferindo na sua capacidade produtiva. O
mesmo pode ser atribuído a ruídos ou odores que causem desconforto.
1.2.2.2 Psicologia Comparada

A Psicologia Comparada foi uma vertente do saber sobre a mente e
o comportamento, também criada por Wundt, que observou o comporta-
mento do homem e de algumas espécies de animais e teceu, após isso, análises
comparativas. Foram realizados exercícios com pessoas de diferentes níveis de
– 27 –
capacidade intelectual e com animais como cães e macacos.

Nesses exercícios, eram impostos problemas de lógica prática com dife-
rentes níveis de dificuldade, como utilizar objetos para alcançar um alimento
ou fazer uso de uma ferramenta para realizar uma tarefa. Observava-se como as
pessoas e os animais resolviam os desafios impostos. Os dados obtidos auxilia-
vam a compreender o funcionamento da sua racionalidade e dos seus instintos.
A Psicologia comparada avançou para uma outra fase, a do comporta-
mento individual e coletivo dos homens e animais. Nela, verificou-se que
tanto homens quanto algumas espécies de animais relacionavam-se por meio
de estruturas sociais com diferentes graus de complexidade. Verificou-se
ainda que, entre os seres humanos, sua inserção na estrutura social derivava
de suas habilidades mentais, físicas e do seu comportamento. Essa constata-
ção orientou alguns dos pensamentos de Wundt expostos nos seus trabalhos
de Psicologia cultural (FREUD, 2005 a).
1.2.2.3 Psicologia Cultural

A Psicologia Cultural é a área da Psicologia introduzida por Wundt que
apresenta a maior afinidade com as ciências sociais e a cultura organizacional.
A Psicologia Cultural preocupou-se com as questões socioculturais da mente
e do comportamento. Nesse sentido, Wundt observou a interação da cultura
com o comportamento dos indivíduos. Além disso, pesquisou sobre como
determinados aspectos da mente – consciente e inconsciente – estão atrelados
às questões culturais (ABBAGNANO, 1999).
Essa área da Psicologia contribuiu para desvendar a importância da capa-
cidade mental humana na elaboração de estruturas sociais e para se perceber
que as estruturas sociais são relacionadas à cultura. Destacam-se, entre essas
estruturas, as do Estado, dos exércitos, das indústrias e das famílias.
Para Wundt, os aspectos estruturais do Estado alemão, por exemplo,
eram daquela forma porque a cultura alemã direcionava a mente das pessoas
para construir estruturas com aquele padrão. Já o comportamento dos ale-
mães possibilitava que as estruturas por eles elaboradas funcionassem, devido
à sua capacidade de interagir com uma estrutura compatível à sua cultura. Do
mesmo modo, a cultura influencia os empreendimentos econômicos e as suas
estruturas organizacionais (WUNDT, 2013).
– 28 –
Se a cultura é fator determinante em uma estru-

tura, existem tipos de estrutura mais ou menos pro-
pensos a funcionar em uma cultura específica.

Aplicaram-se alguns princípios da Psicologia Comparada nas pesquisas
da Psicologia Cultural para identificar padrões inerentes ao gênero humano,
independentemente de sua cultura e de aspectos variáveis de uma cultura para
a outra. Constatou-se, então, que a hierarquia é uma constante nas estruturas
sociais em todas as culturas, as quais, porém, desenvolvem hierarquias com
caraterísticas e funcionamento distintos.
Essa escola da Psicologia é de grande relevância para o pensamento atual
sobre cultura organizacional. Com a crescente internacionalização do capital,
organizações se deslocam por várias regiões em busca de oportunidades. Por
isso, é importante para os gestores identificar se a estrutura da sua organização
é compatível com a cultura do local onde a empresa busca se estabelecer.
1.2.2.4 Estruturalismo
A vertente estruturalista foi criada e introduzida na Psicologia por Edward
Bradford Titchener. Os conhecimentos apresentados por Edward Titchener
tinham influência direta das pesquisas desenvolvidas no Laboratório Wundt,
onde Titchener trabalhou por vários anos. Os estudos da Psicologia Cultural,
especialmente, deram enorme contributo às pesquisas ligadas ao Estruturalismo.
Entretanto, no Estruturalismo, a lógica de compreensão não partia da
mente humana rumo às estruturas sociais e culturais, como na Psicologia
Cultural, mas tinham uma abordagem inversa, partindo da influência das
estruturas na mente e no comportamento do indivíduo. Nessa lógica, não é a
mente nem o comportamento dos homens que determina os padrões de uma
estrutura. São as estruturas que impõem às mentes padrões de comportamento.
Essa noção trouxe uma enorme influência às

pesquisas sobre estrutura organizacional realizadas
na Sociologia e na Administração.

– 29 –
O cerne da cultura organizacional, de acordo com o Estruturalismo,

está na força exercida pelas estruturas sobre o consciente e o inconsciente
humano. Esse pensamento determinou muitos métodos administrativos
nas grandes empresas nas primeiras décadas do século XX. Ainda hoje,
algumas das maiores organizações multinacionais utilizam recursos da
corrente estruturalista em suas metodologias administrativas (ABBAG-
NANO, 1999).
1.2.2.5 Psicometria
É um ramo da Psicologia responsável pela pesquisa e aplicação de técni-
cas de mensuração das capacidades mentais. Foi criado pelo filósofo, médico
e psicólogo alemão Hermann Ebbinghaus, que iniciou esse campo com o
estudo das faculdades da memória e da capacidade de memorização.
Os estudos psicométricos não foram realizados apenas em seres humanos.
Foram observados também outros animais, como cães e macacos. A partir disso,
Ebbinghaus empreendeu análises comparativas entre o homem e esses animais
utilizando os recursos desenvolvidos pela psicologia comparada de Wilhelm
Wundt. Posteriormente, avançou para a compreensão das diferenças entre os
seres humanos com distúrbios mentais e os sadios, considerando também os
diferentes níveis de capacidade mental entre eles. Ebbinghaus interessou-se,
ainda, pela relação da consciência e do subconsciente com os sentidos. Pesqui-
sou questões relativas às capacidades dos sentidos de pessoas sadias e de pessoas
com distúrbios, além de outros pontos, como as ilusões sensoriais.
Outro expoente da psicometria, como vimos anteriormente, é o ameri-
cano James McKeen Cattell. Ele foi aluno de Wilhelm Wundt e, no labora-
tório de psicologia de Leipzig, também desenvolveu estudos de psicometria.
Nos Estados Unidos, sua maior contribuição foi relativa ao estudo da inteli-
gência e dos mecanismos de medição das capacidades mentais, como os testes
de aferição de quociente intelectual (FREUD, 2005).
Os testes de aptidão mental e de quociente intelectual são

amplamente utilizados como critério de recrutamento em
muitas empresas desde os anos oitenta até os dias atuais.

– 30 –
1.2.2.6 Funcionalismo
O funcionalismo não é uma vertente da Psicologia propriamente dita,
mas um modo de estudar e observar a sociedade e seus fenômenos, partindo
da função de cada componente ou agente social nas estruturas onde está
inserido. Cada sociedade, com sua cultura e seus componentes, reúne-se em
torno de uma cadeia de funções.
Conforme as teorias funcionalistas, os indivíduos vivem em sociedade
porque a atuação coletiva permite superar os desafios da sobrevivência com
maior facilidade. Por outro lado, para pertencer a uma sociedade de maneira
plena, é preciso desempenhar uma função. As funções existentes em uma
sociedade, o modo de desempenhar as tarefas de cada função, as interações
entre as funções e seus níveis de importância variam de uma cultura para
outra. Assim, as características de uma função, assim como a sociedade, são
culturalmente determinadas (ABBAGNANO, 1999).
Percebe-se a presença do funcionalismo em diversos ramos das ciências
sociais. Na Antropologia, o funcionalismo opera nas investigações acerca dos
aspectos culturais presentes na existência e no exercício de uma função. Na
Sociologia, o funcionalismo investiga as funções das instituições, que intera-
gem dentro de um mecanismo orgânico. Na Administração, o funcionalismo
se manifesta no estudo da cultura organizacional, com intuito de desenvolver
estruturas eficientes, onde cada componente exerça sua atividade como etapa
importante de uma ação mais abrangente.
1.2.2.7 Gestalt
A Gestalt é um ramo da Psicologia dedicado ao estudo de formas, conjun-
tos e conjunturas. As formas de que se ocupa a Gestalt são metafísicas, entre-
tanto, ela utiliza noções físicas de forma como paralelo para explicar suas teorias.
De acordo com essa escola, o entendimento de uma conjuntura ou
conjunto não depende apenas da averiguação isolada das partes, porque
essa interação resulta em fenômenos novos, que não existiriam caso esses
componentes agissem separadamente.
Assim, de acordo com a Gestalt, para entender a mente de uma pes-
soa, não basta pesquisar separadamente seu consciente e seu inconsciente,
pois a mente é a soma do consciente com o inconsciente e tudo o que
– 31 –
deriva dessa junção. Do mesmo modo, não se pode entender plenamente

as atitudes voluntárias de um indivíduo sem observar também seus gestos
involuntários, dentro de uma perspectiva mais ampla que dá forma ao seu
comportamento. Esse conceito da Gestalt foi apresentado primeiramente
por Christian von Ehrenfels e recebeu o nome de supersoma. O conceito de
transponibilidade, que seria a capacidade de um elemento transferir para o
todo suas características, completa a teoria desse ramo da Psicologia.
A Gestalt contribui para a cultura organizacional com a percepção de que
uma estrutura é mais do que a soma dos seus dispositivos e componentes: é
a totalidade das características elementares desses componentes, os resultados
obtidos da interação entre eles e das caractéristicas que essas partes não
apresentariam se estivessem separadas do todo (CHIAVENATO, 2011).
Por mais relevante que um componente de uma estru-

tura seja para determinada organização, os aspec-
tos da estrutura de forma geral se sobressaem.

1.2.2.8 Psicanálise
A psicanálise foi o ramo da psicologia desenvolvido por Sigmund Freud.
Este, entretanto, não a considerava uma área da Psicologia, mas um novo campo
do conhecimento. A Psicanálise buscava entender os distúrbios psicopatológicos
que causavam debilidade funcional (como as neuroses) ou que eram
incapacitantes (como a psicose6). O tratamento desses distúrbios por meio da
Psicanálise é chamado de terapia psicanalítica. Desse modo, o termo Psicanálise
refere-se ao campo teórico e de investigação cientifica (FREUD, 2005 b).
As principais contribuições da Psicanálise referem-se, especialmente, aos pro-
blemas de comportamento relacionados às disparidades entre consciente e incons-
ciente. A psicanálise propôs uma nova composição para a mente humana, inserindo
os conceitos de id, ego e superego. A resultante desses três fatores é chamada psique.
O id é responsável pelos desejos e impulsos instintivos simples (como a
6 A psicose é um estado psicopatológico no qual se verifica a redução aguda das percepções da
realidade, podendo acarretar em delírios e alucinações. (FREUD, 2005 b)
– 32 –
fome e a libido) ou complexos (como a ambição profissional). É uma parte da

psique totalmente inconsciente (FREUD, 2005 b).
O ego é uma racionalização do id que torna os instintos úteis e sub-
missos ao controle da consciência. Assim, é uma parte da psique totalmente
consciente, que dá aos homens a capacidade de elaborar planos e estratégias,
por exemplo (FREUD, 2005 b).
O superego é a parte da mente responsável pelo desenvolvimento de
valores morais e éticos e das noções de bem e mal. É parcialmente consciente
e inconsciente. Isso explica por que podemos fazer o bem por vontade própria
ou censurar o mal de forma involuntária (FREUD, 2005 b).

Dentro dos princípios da abordagem psicoanalítica, uma pessoa
que tem atitudes antiéticas e imorais (ou até mesmo perversas)
para ascender na hierarquia de uma organização possui um id
preponderante e um superego suprimido. Isso debilita sua capa-
cidade de realizar uma autocrítica da imoralidade ou da perversi-
dade de sua conduta (FREUD, 2005 c).
1.2.2.9 Psicologia Analítica

A Psicologia Analítica surgiu com o psicólogo, psiquiatra, e filosofo suíço
Carl Gustav Jung, um dos principais colaboradores da Psicanálise empreen-
dida por Freud. Jung utilizou vários princípios teóricos da psicanálise, mas
também produziu conceitos inovadores, como o de inconsciente coletivo.
A Psicologia Analítica reintroduz uma abordagem idealista no estudo
da mente, em contraposição à psicanálise. Para isso, Jung utilizou vários con-
ceitos desenvolvidos pela filosofia de Kant, Hegel, Hartmann e Schelling.
Ele parte da noção do eu como fundamental para a compreensão da mente
humana e do comportamento, diferentemente da abordagem de Freud, que
sobrecarrega a importância dos impulsos promovidos pela id.
De acordo com Jung, existem seis tipos básicos de personalidades, divi-
didos em três esferas: o extrovertido e o introvertido; o sensitivo e o intuitivo;
– 33 –
o racional e o emotivo.
A formação da psique, para Jung, também possui origem em três esferas de
influência: a biológica, a psicológica e a ambiental. Nesse contexto, a esfera bio-
lógica é composta pelas informações genéticas do indivíduo; a psicológica, pelo
histórico dos eventos e experiências vividas individualmente; e a ambiental, pela
sociedade e pela cultura onde o indivíduo está inserido. Nesse sentido, há tam-
bém um resgate de alguns conceitos da Psicologia de Wundt (FREUD, 2005 a).
Umas das contribuições da Psicologia Analítica para a

cultura organizacional é identificar os tipos ideais de
personalidade: a estrutura de uma organização é composta
de vários cargos e funções. Nesse ambiente, alguns
indivíduos possuem maior capacidade de liderança,
outros de criação, e outros, ainda, para exercer atividades
burocráticas. Desse modo, cabe ao administrador
reconhecer as características dos seus colaboradores e
alocá-los em tarefas propícias às suas capacidades.

1.2.2.10 Comportamentalismo
O Comportamentalismo buscou colocar o comportamento como o
ponto central dos estudos e pesquisas na Psicologia, deixando a mente em um
plano de menor importância. O pioneiro da psicologia comportamentalista
foi o ameriacano John Broadus Watson. Embora ele ainda reconheça que a
mente seja determinante no comportamento, o comportamento é, segundo
Watson, a manifestação prática dos impulsos mais importantes da mente, ou
seja, o comportamento é como uma espécie de janela para observar a mente
(ABBAGNANO, 1999).
Nessa abordagem, o comportamento é derivado de estímulos do
ambiente em paralelo com a satisfação das necessidades. O ser humano possui
um conjunto de necessidades, e os ambientes, uma capacidade de supri-las.
Desse dualismo entre as necessidades do homem e as condições do ambiente,
– 34 –
surgem as diferentes formas de comportamento.

De acordo com as teorias do Comportamentalismo, as necessidades do
homem também se relacionam com a mente: as necessidades fisiológias pos-
suem ligação mais próxima com o inconsciente; as necessidades sociais, por sua
vez, possuem ligação mais próxima com consciente. Esse pensamento orientou
o desenvolvimento de novas propostas de estrutura para as organizações.
A partir daí, testou-se um sistema de motivação em que o trabalhador
é colocado em um ambiente onde seu esforço será recompensado. Assim, as
recompensas atendem suas necessidades fisiológicas e sociais, ou seja, cons-
cientes e inconscientes. Quando ele atinge suas metas de produção, tem suas
necessidades atendidas. Do contrário, é penalizado. Isso afeta diretamente o
comportamento do trabalhador que buscará, com maior frequência, compor-
tar-se de forma benéfica para a estrutura, visando a atender suas necessidades.
1.2.2.11 Neuropsicologia
É um campo da Psicologia dedicado ao estudo das atividades e reações
cerebrais ligadas ao comportamento humano. É importante ressaltar que,
como estuda a ligação do cérebro com o comportamento, sua abordagem é
fortemente fisiológica. Pode-se dizer que, das áreas da Psicologia, é a menos
ligada às ciências sociais e à filosofia e a mais próxima da medicina.
Os distúrbios psicopatológicos estudados pela neuropsi-

cologia de acontecimento comum nas organizações são a
depressão, o estresse pós-traumático e o transtorno bipolar.

1.3 Psicologia aplicada às Ciências Sociais e à

Administração
O período de ascensão das Ciências Sociais coincide com o do surgimento
da Psicologia. Em um aspecto amplo, as Ciências Sociais têm como objeto
de estudo o homem, na condição de indivíduo e de parte de uma enorme
– 35 –
estrutura chamada sociedade. A similaridade dos objetos de estudo torna a

Psicologia próxima das ciências sociais (ABBAGNANO, 1999).
A sociedade é composta por vários aspectos, que podem ser divididos em
três núcleos fundamentais: o cultural, o econômico e o político, cada um dos
quais abordado por um ramo específico das ciências sociais (WEBER, 2002 b).
O núcleo cultural é abordado pela Antropologia; o estudo dos fenô-
menos relacionados ao núcleo econômico cabe à Economia; e os fenômenos
políticos são objeto da Ciência Política.
Por fim, a Sociologia, a Geografia e a História trabalham uma abordagem
correlativa dos três núcleos. As estruturas sociais e as suas formações (que
resultam da interação dos três núcleos) são ocupação da Sociologia. A
História e a Geografia se ocupam, respectivamente, dos processos históricos
que envolvem os três núcleos, e da forma como a cultura, a economia e o
poder se estabelecem no espaço geográfico (WEBER, 2001 a).
É importante destacar ainda a Administração enquanto área das Ciências
Sociais Aplicadas. O objeto de estudo da Administração são as estruturas
dos empreendimentos econômicos, estatais e privados, e a relação entre
essas estruturas e a capacidade produtiva das organizações. Para construir
seus conceitos, a Administração utiliza recursos das demais Ciências Sociais.
Seus conceitos buscam explicar problemas referentes às estruturas dos
empreendimentos, aos seus recursos e à produção.
A Psicologia tem muito a contribuir com as áreas do conhecimento
citadas, porque a interação entre os homens se dá por meio dos seus
comportamentos. Desse modo, conhecer melhor a mente humana amplia
a capacidade de analisar com a devida precisão acadêmica o que se refere ao
homem e à sociedade. Algumas dessas contribuições da Psicologia aplicada
serão demonstradas nos parágrafos a seguir.
1.3.1 Psicologia aplicada às Ciências Sociais

As ciências sociais estudam o homem dentro de aspectos abrangentes,
correlacionando os núcleos cultural, econômico e político. Cada um desses
núcleos é analisado, considerando-se o enlace que possui com os demais. Ou
seja, a cultura, a economia e a política são compreendidas como parte de
– 36 –
um contexto amplo: a sociedade. Do mesmo modo, não é possível pensar a

sociedade sem um desses aspectos.
O estudo do homem nas Ciências Sociais é realizado partindo da premissa
de que o homem é um ser social, ou seja: o homem é homem quando está
em sociedade. Esse entendimento é uma herança que remonta à filosofia dos
gregos e dos romanos.
Os diferentes tipos de sociedade promovem diferentes tipos

de homens e condutas humanas. Nesse sentido, a Psicologia
é importante para as ciências sociais, para averiguar
questões em que a mente humana interfere nas estruturas
sociais, ou quando as estruturas interferem na mente.
As noções de comportamento também se inserem nessa
conjuntura, já que o comportamento de um homem quando
está sozinho é diferente do que ele apresenta quando está
em grupo. Além disso, o comportamento humano também
muda conforme o grupo onde o homem está inserido.

O período de formação das ciências sociais (segunda metade do século
XIX) apresentou diferentes correntes para abordar o objeto de estudo desse
novo ramo das ciências. Entre essas correntes, destacaram-se as propostas pelos
autores Karl Heinrich Marx, Émile Durkheim, Maximillian Carl Emil Weber
e Friederich Ratzel. A partir dos trabalhos realizados por esses pensadores,
desenvolveram-se as ciências sociais do século XX.
1.3.1.1 Karl Marx

A contribuição de Marx nas ciências sociais é referente ao entendimento
da formação das estruturas sociedade por elementos econômicos. Para
desenvolver suas teorias, ele partiu de uma abordagem baseada no método
dialético histórico de Hegel. Entretanto, a perspectiva de Marx apresenta
pontos de divergência em relação à dialética hegeliana.
O mais importante ponto de divergência é que, na dialética de Hegel, o
– 37 –
homem, enquanto agente social, desenvolve, primeiramente, as estruturas da

sociedade, as quais, por sua vez, impulsionam um ciclo histórico determinante
para as estruturas econômicas. As estruturas econômicas condicionam a
mente humana em vários aspectos, como na luta diária pela sobrevivência. Por
fim, os fenômenos econômicos impulsionam a sociedade, que modifica suas
estruturas. As reformulações estruturais da sociedade criam novos pontos de
tensão na economia e iniciam um novo ciclo da história (HEGEL, 2001 a).
Marx inverteu a lógica de Hegel ao afirmar que não são as estruturas
sociais que determinam as econômicas. Na teoria marxiana, as estruturas
econômicas determinam as sociais. Por esse motivo, são os aspectos da mente
humana ligados à economia que condicionam o modo como surgem as
estruturas da sociedade. Nesse sentido, a hierarquia nas estruturas de uma
sociedade visa a manter o controle das elites sobre os recursos econômicos: o
capital (MARX, 2005 a).
Entre os conceitos de Marx mais importantes para a Sociologia, desta-
cam-se o de mais-valia e o de alienação.
Marx define a mais-valia como os lucros excedentes conquistados pela
exploração dos meios de produção. Esse conceito se divide em mais-valia
absoluta e mais-valia relativa. De acordo com Marx, a mais-valia absoluta
ocorre quando há exploração direta sobre a mão de obra do trabalhador,
instensificando seu ritmo de trabalho ou ampliando o número de horas da
sua jornada e pagando sempre um valor inferior ao considerado justo. A
mais-valia relativa é obtida pelo aumento da capacidade produtiva através da
mecanização da produção (MARX, 2005 b).
O conceito de alienação formulado por Marx esboça os aspectos da
cultura cuja função é entorpecer a mente dos homens. Esse entorpecimento
impede que os indivíduos se organizem contra as estruturas sociais que pri-
vilegiam a elite. Nesse aspecto, Marx desenvolve uma forte crítica contra a
religião, que é, para ele, o principal mecanismo utilizado pelas elites para
desmobilizar as massas. Esse pensamento é simbolizado pela frase: “A religião
é o ópio do povo”7 (MARX, 2005 c).
7 A comparação entre a religião e o ópio já havia sido feita por outros pensadores,
como Immanuel Kant, Heinrich Heine, e Ludwig Feuerbach, entre outros. Porém,
por estes autores a comparação é positiva, onde a religião é um alívio para o sofrimen-
– 38 –
Com a expressão “A religião é o ópio do povo”,

Marx busca ilustrar de que forma a religião pode
interferir na mente e no comportamento das massas,
desviando-as do embate contra seus opressores.

Marx também criou um método para o estudo do desenvolvimento da

sociedade em torno de suas estruturas econômicas. Esse método dividiu a
evolução das estruturas sociais em etapas: sociedade antiga, sociedade feudal,
sociedade capitalista e sociedade comunista (MARX, 2005 c).
A sociedade comunista, ou comunismo, é uma previsão de Marx para o
último estágio do progresso da humanidade, em que ocorreria a destruição
das estruturas do Estado utilizadas pelas elites para oprimir e explorar os
trabalhadores. O capitalismo é, então, uma faixa temporal intermediária
entre o feudalismo e o social comunismo. Essa afirmação desenvolve as
bases para o conceito de missão histórica do capitalismo.

Nesse conceito, o capitalismo se desenvolveria de modo a
estender a dominação das elites sobre todas as camadas trabalha-
doras do mundo, o que provocaria um levante dos trabalhado-
res contra as elites em escala global. Esse fenômeno incidiria em
uma fase pré-comunista, chamada de ditadura do proletariado.
As obras mais notáveis de Marx são O Capital e o Manifesto do Par-

tido Comunista.
Em O Capital, Marx apresenta os argumentos para suas teorias acerca
da preponderância das estruturas econômicas sobre as sociais. Trata-se de um
texto enorme, dividido em três volumes.
to do mundo. Marx introduz uma abordagem pejorativa, em que a religião desliga o

homem do mundo real desmobilizando-o.
– 39 –
No Manifesto do Partido Comunista, o autor busca inspirar lideranças

sociais em um levante político contra as elites na Europa. Esse texto é breve,
apresenta forte conotação ideológica e foi fruto das primeiras reflexões de
Marx sobre o modo de produção capitalista.
1.3.1.2 Émile Durkheim

Introdutor da Sociologia nas academias francesas, Durkheim foi um dos
criadores do método de investigação sociológica. No desenvolvimento do
seu método, contou com muitas contribuições das obras de René Descartes.
Percebe-se, também, forte influência do positivismo de Auguste Comte.
Para compor as bases metodológicas da nova ciência, a Sociologia,
Durkheim trabalha com as noções de objeto, objeto de estudo, coisa e fato
social. O fato social, para Durkeim, é, primeiramente, um fenômeno. Como
todo fenômeno, ele é uma coisa exterior aos indivíduos; é melhor perce-
bido quando analisado em seu contexto social, em que exerce coerção sobre
as pessoas, afetando suas mentes e seus comportamentos. A obra em que
Durkheim trabalha esses conceitos se chama As Regras do Método Socioló-
gico (DURKHEIM, 2002).
Émilie Durkheim ocupou-se, ainda, do estudo de um fenômeno psico-
lógico e social específico: o suicídio. Sobre esse fenômeno, Durkheim buscou
aferir as questões que levam os indivíduos a, contrariando seus instintos de
sobrevivência, tirarem sua própria vida.
Para entender o suicídio, Durkheim analisou questões psicológicas e
culturais, como o fracasso, a vergonha, o arrependimento e o remorso. Isso
o levou a pesquisar um outro fenômeno preocupante na Europa de seu
tempo: o elevado aumento do número de suicídios. O suicídio é uma das
obras da Sociologia com maior influência de conceitos gerados pela Psicolo-
gia (DURKHEIM, 2004).
As diretrizes de investigação científica propostas por

Durkheim nortearam pesquisas de Pscicologia Cultural apli-
cadas à cultura organizacional. Um exemplo dessas pesquisas
é a experiência de Hawthorne, que será estudada a seguir.

– 40 –
1.3.1.3 Max Weber

Entre as obras dos fundadores das ciências sociais, a de Weber é a mais
extensa e academicamente influente. A Sociologia desenvolvida por ele
divide-se em grandes campos, como a sociologia das religiões, a sociologia
política e a sociologia econômica.
As abordagens sociológicas de Weber têm, como em Marx, uma forte
conotação histórica. Embora Weber tenha também recebido a influência de
Hegel, sua principal inspiração metodológica vem de Roschel (que também
captou de Hegel muitos fundamentos de seu método) (WEBER, 2001
a; 2001 b). Weber é o responsável pela enumeração dos conceitos mais
importantes da Sociologia enquanto ciência. As obras mais relevantes nesse
aspecto são: Ensaios de Sociologia, Conceitos Básicos de Sociologia e
Economia e Sociedade.
Nessas obras, estão apresentadas as ideias de Weber acerca da religião,
da cultura, da sociedade e da economia. Outra grande contribuição de
Weber refere-se às formas legítimas de dominação: a carismática, a tradicio-
nal e a religiosa.
Entre os escritos weberianos sobre economia, destaca-se o texto A Ética
Protestante e o Espírito do Capitalismo. Nessa obra, Weber introduziu
o conceito gaiola de ferro, utilizando uma metáfora para explicar a posição
em que se encontram os trabalhadores em uma sociedade capitalista. O
capitalismo promove um domínio psicológico sobre as pessoas, por meio das
expectativas de ascensão social que elas possuem. Nesse sentido, traça um
paralelo com a incapacidade que um homem comum tem de romper as barras
de metal de uma gaiola com as suas próprias mãos. Assim, o capitalismo
prende as pessoas, porém, não com barras de ferro: prende através das
ambições (WEBER, 2002 a).
Outro texto de Weber relevante no campo econômico foi a História
Geral da Economia, em que o autor descreve o desenvolvimento das estruturas
econômicas do ocidente de forma abrangente, estabelecendo paralelos com
sociedades orientais, como Japão, Índia, e China. O livro apresenta também
explicações sobre o surgimento do capitalismo e das estruturas organizacionais
das empresas contemporâneas.
– 41 –
A Psicologia está presente nas obras de Weber especial-

mente em questões como religiosidade e política. Para
a cultura organizacional, as teorias de Weber são indis-
pensáveis, pois foi esse autor que delineou os conceitos
gerais de estrutura, organização, dominação, hierarquia e
burocracia, os quais serão apresentados em outra seção.

1.3.1.4 Friederich Ratzel

As obras de Ratzel trataram, como nos autores apresentados acima, os
temas das ciências sociais com amplitude, dando ênfase, contudo, à Antropologia
e à Geografia.
As primeiras aferições da Antropologia em Ratzel foram marcadas por
uma visão de mundo etnocêntrica8. O surgimento da Antropologia como
ciência é contemporâneo das discussões evolucionnistas, influenciadas pela
obra de Charles Darwin. Por isso, esse fenômeno é chamado darwinismo
social. Nessa abordagem, considera-se a Europa um referencial avançado de
civilização, para onde as culturas menos evoluídas, ou primitivas, buscam se
dirigir (WEBER, 2001 a; 2001 b).
Esse entendimento serve como justificativa para a

dominação colonialista empreendida pela Europa.
Nessa visão etnocêntrica da cultura, até a noção de
história está atrelada ao conceito europeu de civiliza-
ção, que não pode ser estendido às demais nações.

As noções Antropológicas de Ratzel partem de uma perspectiva
geográfica, porque, no seu período, o entendimento do termo alemão
8 O etnocentrismo é um conceito da Antropologia que denomina a crença de um ou mais
indivíduos na superioridade de sua cultura.
– 42 –
Kultur (de onde se origina a palavra cultura) estava ligado ao conceito de

Estado nação, o qual, por sua vez, tem uma conotação relativa ao espaço
político ou à fronteira de um povo. Embora a cultura já fosse estudada
na filosofia da antiguidade, somente com Ratzel se começa a desligar o
raciocínio determinista sobre o comportamento relativo aos hábitos
culturais (WEBER, 2001 a; 2001 b).

O raciocínio determinista sobre a cultura defende que os
hábitos de um povo podem ser explicados apenas por meio
do conhecimento de suas origens, regionais, sem a neces-
sidade de correlacioná-los com outros aspectos culturais.
Ratzel buscou explicar de que forma a cultura se desenvolve, a partir

da necessidade de explorar os recursos econômicos que o espaço geográfico
proporciona. Assim, a cultura se desenvolveria a partir dos recursos disponíveis
em uma região, da facilidade de se acessarem esses recursos e da possibilidade
de abrir ou fechar o acesso dos outros povos a essas riquezas. Desse modo, o
ambiente interfere nas estruturas de uma sociedade, podendo dificultar ou
favorecer o progresso econômico.
O desenvolvimento de uma cultura, segundo

Ratzel, é um processo interativo. O ambiente
interfere na cultura e na sociedade;
e a sociedade interfere no ambiente
conforme sua cultura.

Um dos conceitos mais importantes de Ratzel é o de Lebensraum (espaço

vital), que se refere ao espaço geográfico necessário para uma nação se desen-
volver de forma plena e sua cultura se tornar proeminente. O conceito de
espaço vital é determinante para compreender a inevitável colisão entre os
povos em busca de recursos distribuídos pelo espaço geográfico.
– 43 –
O pensamento de Ratzel sobre as ciências sociais é, assim, voltado às

questões de cultura nacional e de cultura política, muito embora não abra
mão de aspectos sociais do cotidiano. A principal contribuição da Psicologia
na Antropologia proposta por Ratzel é no aspecto do inconsciente coletivo,
que direciona os indivíduos a interagir buscando o progresso advindo da
dominação dos recursos econômicos. Nesse sentido, quanto mais forte for
o sentimento nacional presente no inconsciente coletivo das pessoas de
determinada cultura, maiores serão as chances de uma nação progredir política
e economicamente.
1.3.2 Psicologia aplicada à Administração

A compreensão dos fatores humanos presentes nas organizações deve ser
uma das preocupações da Administração, pois esta não se ocupa apenas da
atividade produtiva: o ato de administrar se estende às pessoas que desempe-
nham a produção.
A atividade produtiva em uma organização é uma

ação social. Em seus atos sociais, os seres humanos
utilizam e apresentam duas porções inerentes à sua
existência: a mente e o comportamento. Os fenôme-
nos derivados desses elementos, muitas vezes, esca-
pam do alcance metodológico da Administração,
porém, são bem delimitados dentro da Psicologia.

Das escolas da Psicologia, o Funcionalismo e o Comportamentalismo,
que derivam da Psicologia Cultural, foram as que mais contribuíram com
a Administração e, com isso, revolucionaram o pensamento administra-
tivo. A seguir, apresentam-se alguns reflexos da Psicologia aplicada à cul-
tura organizacional.
1.3.2.1 Funcionalismo na Administração

O Funcionalismo na Administração surgiu no início do século XX. As
– 44 –
primeiras abordagens apareceram nos Estados Unidos, com Frederick Winslow

Taylor, e na França, com Henry Fayol. O Funcionalismo foi considerado
um dos marcos da Administração como ciência. Dos conceitos formulados
pelos autores citados, surgiram diversas abordagens administrativas.
Tanto em Taylor quando em Fayol se percebe a presença de elementos da
Psicologia funcionalista.
Para facilitar a percepção evolutiva das teorias administrativas e a própria
influência da Psicologia na Administração, o pensamento de Taylor pode ser
dividido em dois períodos: Organização Racional do Trabalho e Adminis-
tração Científica.
No período de desenvolvimento da Organização Racional
do Trabalho, Taylor dedicou-se ao estudo da execução das tarefas
operacionais e produtivas nas organizações. O seu objetivo era encontrar
propostas para ampliar a eficiência da empresa, por meio do aumento do
desempenho dos trabalhadores. Sua principal publicação, nesse contexto,
é o livro Administração de Oficinas, que aborda questões relacionadas
à racionalização do trabalho. As pesquisas realizadas para compor essa
obra foram empreendidas em proximidade ao ambiente de trabalho dos
operários. Seu intento, nesse sentido, era elevar as boas condições físicas
e psicológicas no setor produtivo, com propósito de aumentar a produção
(CHIAVENATO, 2011).
Os objetivos da atividade administrativa para Taylor dividem-se nos
seguintes fatores:
22 equilíbrio entre salários recompensadores e redução de custos;
22 aplicação de métodos científicos nas pesquisas administrativas;
22 padronização dos processos produtivos;
22 seleção e alocação da mão de obra, atendendo a critérios estipula-
dos de forma científica;
22 aperfeiçoamento da mão de obra visando a melhorias na produção;
22 criação e manutenção de um ambiente produtivo que favoreça as
boas condições psicológicas dos trabalhadores.
– 45 –
Durante o período da Administração Científica, Taylor incorpora prin-

cípios da administração geral em suas teorias. Sua principal obra nessa fase é
Os princípios da Administração Científica. Com os conceitos propostos
nesse livro, Taylor buscou uma aplicação mais ampla de suas teorias dentro das
organizações. Abrangeu, com isso, os níveis gerencial, operacional e produtivo
(CHIAVENATO, 2011). Os princípios destacados por Taylor nessa obra são:
22 princípio do planejamento;
22 princípio do preparo;
22 princípio do controle;
22 princípio da execução.
22 O princípio do planejamento faz a substituição da
individualidade do operário pela técnica produtiva padrão.
Assim, a improvisação e a habilidade obtidas meramente pela
prática são substituídas por métodos produtivos desenvolvidos
a partir da observação científica.
22 O princípio do preparo visa à seleção científica dos
trabalhadores, considerando suas aptidões. Além disso, é
necessário preparar tudo o que compõe o ambiente de trabalho
de forma racional.
22 O princípio do controle visa à fiscalização do ambiente de
trabalho para a confirmação de que tudo está sendo feito
dentro das normas estabelecidas pelo planejamento.
22 Por fim, o princípio da execução tem por objetivo disciplinar
as rotinas de trabalho, com intuito de colocar em prática o que
sugere o princípio do preparo (CHIAVENATO, 2011).
As principais influências do pensamento administrativo de Taylor na
cultura organizacional são:
22 o entendimento das funções básicas das empresas;
22 a conceituação de organização;
22 a noção de proporcionalidade das funções na atividade administrativa;
22 a distinção conceitual entre administração e organização;
– 46 –
22 a formulação de princípios gerais da administração.
A presença da Psicologia Aplicada e do Funciona-

lismo nas abordagens de Taylor evidenciam as fun-
ções do operário e a sua capacidade produtiva.

Apesar das relevantes contribuições de Taylor, o Funcionalismo Aplicado
à Administração deixou várias lacunas, algumas das quais foram trabalhadas
por Henry Fayol.
Em seus conceitos sobre teoria organizacional, Fayol afirma que uma
organização é o resultado conjunto de seis funções: técnica; financeira;
contábil; comercial; de segurança; e administrativa.
Então, a Administração é, segundo Fayol, uma das funções presentes
dentro de uma estrutura organizacional.
Para Fayol, a definição dos elementos fundamentais de uma
estrutura organizacional divide a empresa em partes, por ele chamadas de
departamentos. Os departamentos são formados por conjuntos de atividades
similares e devem reunir as atividades em grupos de uma mesma função. Isso
especializa a atuação funcional.
De acordo com Fayol (1994), a função administrativa é formada pelo
fenômeno da interação entre cinco fatores: previsão, organização, comando,
coordenação e controle.
22 O fator previsão engloba a percepção de probabilidades futuras,
necessária para a formulação de um plano de ação que funcione.
22 A organização proporciona à empresa a facilitação do seu
funcionamento.
22 O comando permite o funcionamento eficiente da organização.
22 A coordenação equaliza as atividades do empreendimento, defi-
nindo que ações devem ser tomadas e em que proporção.
22 O controle é a verificação de que todos os demais procedimentos
estejam sendo praticados conforme o planejamento.
– 47 –
Esse fenômeno da interação entre previsão, orga-

nização, comando, coordenação e controle foi
nominado por Fayol com a sigla P.O.C.C.C.

Fayol apresentou também quatorze princípios que, segundo suas teorias,
devem orientar o funcionamento da Administração Científica:
22 divisão do trabalho;
22 autoridade e responsabilidade;
22 disciplina;
22 unidade de comando;
22 unidade de direção;
22 subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
22 remuneração recompensadora dos trabalhadores;
22 centralização;
22 cadeia escalar (hierarquia);
22 ordem;
22 equidade;
22 estabilidade no quadro de funcionários;
22 iniciativa;
22 espírito de equipe.
Entre os quatorze princípios apresentados, o da autoridade, o da
unidade de comando, o da unidade de direção e o da centralização apre-
sentam aspectos dependentes do inconsciente coletivo das pessoas que
compõem a organização.
Os princípios de unidade, disciplina, iniciativa, autoridade e responsabi-
lidade estão relacionados ao inconsciente dos trabalhadores.
A divisão do trabalho, a remuneração adequada, a centralização e a hie-
rarquia são aspectos racionais, ou seja, derivados do consciente.
– 48 –
A subordinação dos interesses pessoais aos interesses coletivos, o espí-

rito de equipe, a ordem e a equidade surgem da interação entre os incons-
cientes, os inconscientes coletivos e as consciências das pessoas que com-
põem a organização.
A Psicologia Aplicada e o Funcionalismo presentes no

pensamento de Fayol evidenciam os conceitos de adminis-
tração e a estrutura organizacional com relação à produção.

1.3.2.2 Comportamentalismo na Administração

Embora o Comportamentalismo na Psicologia tenha suas origens
identificadas já no fim do século XIX, na Administração, ele surge em 1957,
nos Estados Unidos. Os principais expoentes do Comportamentalismo na
Administração foram Douglas Murray McGregor, Abraham Maslow e Fre-
derick Herzberg. As abordagens comportamentalistas centraram-se espe-
cialmente em dois componentes organizacionais: as pessoas e os ambientes.
As teorias comportamentalistas buscaram, para a dinamização das
empresas, propostas centradas nas pessoas, ou seja: no material humano. Essa
teoria, também chamada de Behaviorismo, recebeu fortalecimento de novos
conceitos de Psicologia organizacional e é considerada, na Administração,
uma das teorias com maior influência das ciências sociais que estudam a
mente e o comportamento.
Entre os conceitos apresentados no Comportamentalismo, destaca-se o
da motivação humana, que, relacionada à atividade produtiva, é uma pre-
ocupação da Administração desde o seu aparecimento como ciência, ainda
no início do século XX. Porém, os incentivos motivacionais abordados pela
corrente funcionalista trabalhavam com princípios de fundo econômico e
material, como aumentos de salários (CHIAVENATO, 2011).
A motivação humana nas teorias comportamentalistas parte de premis-
sas sociais e psicológicas para motivar os funcionários. McGregor, Maslow
e Herzberg concordam que, para poder executar uma boa gestão da orga-
nização através das pessoas, o administrador deve conhecer os mecanismos
– 49 –
motivacionais da mente sobre o comportamento humano. Isso indica que os

conhecimentos advindos da Psicologia Aplicada e das escolas da Psicologia
eram de fundamental importância para os gestores, além, é claro, dos recursos
teóricos disponibilizados pelas ciências sociais.
Para explicar a importância da motivação por meio de critérios psicoló-
gicos e sociais, Maslow desenvolveu um esquema explicativo sobre as neces-
sidades humanas, que apresenta também os fatores motivacionais do com-
portamento humano. Com isso, descreveu os motivos que levam as pessoas à
ação. Esse esquema é formado por cinco tipos de necessidades, hierarquizadas
e divididas em dois grupos.
O primeiro grupo é o das necessidades primárias, composto pelas
necessidades do tipo fisiológico e de segurança. O segundo grupo é o das
necessidades secundárias, formado pelas necessidades sociais, de autoestima
e de autorrealização. O atendimento dessas necessidades tem, de acordo com
Maslow, a capacidade de impulsionar as pessoas no cumprimento de suas
tarefas dentro da organização (MASLOW, 2013).
Para atender às necessidades, sejam primárias ou secundárias, é necessário
conhecer os seus objetos de satisfação. Esses objetos são as coisas que suprem
as necessidades dos homens, tornando-os mais capazes e úteis à organização.
Na teoria de Maslow, a relação entre a satisfação das necessidades e os
objetos de satisfação se estabelece do seguinte modo:
22 As necessidades fisiológicas são supridas por alimentos, repouso,
abrigo e exercício das funções reprodutivas.
22 As necessidades de segurança são supridas pela segurança pessoal e
pela segurança familiar, englobando as noções de perigo e incerteza
– como a doença e a possibilidade de desemprego.
22 As necessidades sociais são supridas pelos relacionamentos de ami-
zade, aceitação e afeição de um grupo, compreensão e consideração.
22 As necessidades de autoestima são atendidas pelo prestígio, o reco-
nhecimento, a confiança, o progresso e a admiração.
22 As necessidades de autorrealização são supridas pelo desenvolvi-
mento pessoal, a competência profissional, a expertise e a excelência
pessoal (MASLOW, 2013).
– 50 –

A capacidade de motivar, segundo Maslow, está ligada
ao tipo de necessidade apresentada pela pessoa que se
busca influenciar. Para interferir na mente e no comporta-
mento de um operário que está com problemas relativos
às suas necessidades fisiológicas, é preciso proporcio-
nar para ele meios de satisfazer essas necessidades. Um
exemplo disso seriam os auxílios sociais, ou até mesmo
uma melhoria salarial, equilibrada entre sua capacidade
produtiva e sua demanda pessoal. Já um indivíduo que
apresenta necessidades sociais pode estar nessa condi-
ção por ser submetido ao isolamento durante a jornada
de trabalho. A solução para o seu problema estaria ligada
à integração dessa pessoa a algum grupo na estrutura da
organização. Por fim, um funcionário que apresente pro-
blemas ligados à necessidade de autorrealização pode-
ria receber instruções sobre as possibilidades de cres-
cimento pessoal oferecidas dentro da organização, por
exemplo, apoio para cursar uma faculdade.
Dessa forma, o comportamentalismo visa a produzir conhecimento para

facilitar a interação do gestor com os fatores psicológicos das pessoas que
compõem a organização. Com isso, possibilita ao administrador interferir na
mente e no comportamento dos trabalhadores de forma a beneficiar a produ-
tividade e a ampliar a competitividade das empresas.
1.4 Psicologia aplicada às Organizações

Os seres humanos encontram-se, em sua maioria, em uma crescente
busca por desenvolvimento, a qual se deve, em parte, a questões relativas ao
inconsciente coletivo, porque muitas pessoas sentem a necessidade de obter
reconhecimento social, ou seja: de serem aceitas. Assim, o progresso econô-
mico é um interessante meio para atingir esse reconhecimento.
– 51 –
O reconhecimento social também é adquirido a partir do status social,

que pode advir de questões hereditárias ou do talento para alguma atividade.
No entanto, na economia de mercado e na sociedade de consumo, o status
também é medido pelo patrimônio e pela ocupação profissional das pessoas.
Esse efeito do reconhecimento sobre a mente das pessoas também tem
reflexos na cultura organizacional. Contudo, a busca por melhores postos de
trabalho e ascensão na carreira profissional nem sempre é motivada pela voca-
ção. Nas organizações, é comum a busca por promoções impulsionada pelos
desejos relacionados a status social ou a melhores salários.
Muitas vezes, entretanto, a busca por desenvolvimento é motivada pela
procura por melhores condições de trabalho. Nesse aspecto, as pessoas ambi-
cionam postos mais altos na hierarquia de uma organização porque eles pro-
porcionam melhores condições de vida: essa é uma busca legítima, já que a
maioria dos seres humanos quer viver, e viver bem.
Assim, a procura por melhores condições de trabalho levou à introdução de
métodos da Psicologia Aplicada nas organizações. Muitas pesquisas de Psicologia
Aplicada foram realizadas com o propósito de aumentar a produtividade. Entre-
tanto, houve experiências cujo objetivo não era apenas encontrar caminhos van-
tajosos para as organizações: algumas pesquisas também visaram a melhores con-
dições de trabalho e de vida para os colaboradores das empresas (MAYO, 2003).
A seguir, será apresentado um caso em que a Psicologia aplicada às orga-
nizações encontrou resultados interessantes, que provocaram mudanças na
cultura organizacional de muitas corporações.
1.4.1 A experiência de Hawthorne

Na segunda metade da década de 1920, as empresas americanas depararam-
-se com um problema que dificultava a produtividade: a elevada rotatividade de
pessoas nos postos de trabalho. Esse fator preocupou o governo dos Estados
Unidos, que decidiu pesquisar os motivos desse fenômeno. Foi então que George
Elton Mayo9 e sua equipe deram início a uma experiência realizada entre os anos
9 George Elton Mayo foi um sociólogo e psicólogo australiano, considerado um dos
mestres da teoria organizacional. Seus principais trabalhos foram desenvolvidos nos
Estados Unidos, e relacionados às questões humanas nas organizações.
– 52 –
1927 e 1932 em uma das unidades fabris da Western Electric Company.

A Western Eletric Company era uma grande organização produtora de
materiais elétricos. A unidade fabril selecionada para a experiência se locali-
zava em Chicago, no bairro de Hawthorne, o que originou o nome do expe-
rimento. O objetivo inicial dessa pesquisa foi a realização de experimentos
correlacionando testes de psicometria.
Os testes psicométricos foram referentes à iluminação no ambiente de
trabalho. A intenção de Mayo era verificar os efeitos da luminosidade efi-
ciente e deficiente na capacidade produtiva dos trabalhadores. A variedade
de fenômenos psicológicos observados decorrentes desses testes iniciais des-
pertou interesse na equipe de pesquisadores. Então, as análises passaram a
abranger outras áreas relacionadas ao setor produtivo, buscando compreender
o fator psicológico detectado na produção.
Os primeiros testes subsequentes estiveram especialmente relacionadas
com os efeitos da estrutura física da empresa na capacidade produtiva dos
trabalhadores. Mas, a cada passo, confirmou-se que as condições físicas no
ambiente de trabalho não eram as únicas variáveis – havia também as variá-
veis de ordem psicológica e social.
Os dados iniciais sobre os fatores psicológicos e sociais na produção
foram confusos e de difícil interpretação. Entretanto, indicavam os cami-
nhos para uma descoberta surpreendente. Para seguir esses caminhos, foi
necessário expandir o período da pesquisa. Os cinco anos de estudos, que
revelaram a presença de fatores psicológicos e sociais na produção, foram
divididos em quatro etapas, de acordo com Chiavenato (2011).
1.4.2 As etapas da experiência de Hawthorne

1.4.2.1 Primeira etapa
A primeira etapa da experiência propôs analisar a capacidade produtiva
dos operários. Como variável para os testes psicométricos, escolheu-se a
oscilação na luminosidade. A realização do experimento foi dada com base
em dois grupos, alocados em ambientes diferentes, mas realizando o mesmo
trabalho. Todas as condições de trabalho, como máquinas, ferramentas,
espaço físico e experiência dos operários eram similares. A única diferença era
– 53 –
a oscilação na luminosidade.
Um dos grupos foi tomado como o de controle: trabalhava com
iluminação constante, tida como ideal para aquele ambiente. O outro
grupo era o da amostra experimental e trabalhou com condições de
iluminação oscilante.
Em contradição às expectativas iniciais, não foi encontrado um nexo
causal entre as variáveis averiguadas, ou seja: a luminosidade do ambiente
de trabalho e a produtividade dos operários. Percebeu-se, no entanto, a
ocorrência de variáveis psicológicas na produção.
Nos testes, os operários produziram menos quando a luz estava mais fraca.
Quando a iluminação estava mais forte, a produção foi elevada. Porém, as dúvidas
no experimento surgiram quando se trocou uma luminosidade relativamente
baixa por outra de igual intensidade, mas fazendo os trabalhadores acreditarem
que a iluminação estava mais forte. Nesse caso, os operários produziram mais,
apesar de as condições de luminescência permanecerem idênticas. Depois,
inverteu-se o procedimento, e a produção se manteve elevada com uma
iluminação um pouco mais fraca. Os pesquisadores constataram, desse modo,
que a produção não variava somente conforme a luminosidade real: variava
também de acordo com suposições dos trabalhadores acerca da iluminação, que
derivavam das suas questões psicológicas (MAYO, 2003).
1.4.2.2 Segunda etapa

Na segunda etapa da experiência, foi realizada uma sucessão de testes
com um grupo experimental retirado de um departamento da Western Ele-
tric. Esse grupo era composto por seis jovens mulheres com nível de instrução
mediano, e o grupo de controle foi constituído pelo restante do departa-
mento de onde as jovens foram retiradas. Uma simples divisão de madeira
separava os ambientes de experimento e de controle.
Os testes tiveram início em abril de 1927 e foram divididos em doze fases.
No grupo de controle, as condições de trabalho foram mantidas. A amostra
experimental recebeu estímulos fisiológicos, como a variação nos períodos de
descanso e na jornada de trabalho. Ao mesmo tempo, recebia estímulos men-
tais, como aumentos salariais e informações sobre a pesquisa. Em todas as fases,
a produção da amostra experimental apresentou oscilações na produção.
– 54 –
Entretanto, as oscilações não apresentaram resultados condizentes com

a estimulação dada. Esse fato intrigou a equipe de pesquisa, contudo, consta-
tou-se, novamente, o aparecimento de variáveis psicológicas no grupo experi-
mental. As variáveis percebidas no grupo experimental foram:
22 menor ansiedade e maior liberdade no ambiente de trabalho;
22 bom humor na execução das tarefas e ausência de animosidades10;
22 ausência de temor em relação à supervisão;
22 desenvolvimento social entre as pessoas do grupo experimental;
22 surgimento de lideranças e alinhamento de objetivos comuns
(MAYO, 2003).
As conclusões obtidas com as duas primeiras etapas direcionou os pes-
quisadores ao estudo das relações humanas na organização. A equipe de pes-
quisa liderada por Mayo abandonou a ênfase nos critérios psicométricos e
adotou uma abordagem mais próxima à psicologia cultural. Esse fato modifi-
cou a atenção das duas etapas seguintes da pesquisa.
1.4.2.3 Terceira etapa

A terceira etapa da pesquisa teve início no mês de setembro do ano 1928.
A empresa Western Eletric possuía uma cultura organizacional aberta e voltada
às boas condições de trabalho dos funcionários. Porém, os gestores da compa-
nhia pouco sabiam sobre a cultura organizacional da empresa e sobre o compor-
tamento dos funcionários no ambiente de trabalho. As informações acerca das
condições psicológicas e sociais dos trabalhadores eram ainda mais vagas. Em
verdade, esse tipo de informação era escasso nas corporações de um modo geral.
Por essa razão, a terceira etapa do experimento consistiu em um levan-
tamento de informações sobre a cultura organizacional da empresa segundo
a observação dos funcionários. Inicialmente, foram realizadas entrevistas no
setor de inspeção e de operações; após isso, o trabalho alcançou os demais
setores da fábrica. As perguntas do formulário investigativo levantavam ques-
tionamentos relativos à mente e ao comportamento dos funcionários. Tam-
bém foram coletadas sugestões, que passaram por uma triagem para serem
10 Animosidades são tensões ou aversões emocionais.
– 55 –
aproveitadas quando possível.

O programa de entrevistas teve boa aceitação e bons resultados, fato que
levou à criação de uma Divisão de Pesquisas Industriais na empresa. Em fevereiro
de 1929, a pesquisa foi intensificada. Em 1930, mais de cinquenta por cento dos
trabalhadores já haviam sido entrevistados. Um enorme número de dados acerca
dos critérios psicológicos na cultura organizacional foi levantado (MAYO, 2003).
Uma das principais constatações dessa etapa do experimento foi a exis-
tência de estruturas informais paralelas dentro da empresa, as quais eram
formuladas pelos funcionários com objetivo de se protegerem das estruturas
formais da corporação. Um sistema de entrevistas flexível e não diretivo foi
adotado para aprofundar as investigações sobre essas estruturas informais.
O resultado foi a confirmação do temor de muitos operários em relação às
pressupostas ameaças da cultura organizacional formal da empresa, que,
segundo muitos trabalhadores, atentava contra suas condições de trabalho.
1.4.2.4 Quarta etapa

Entre novembro de 1931 e maio de 1932, realizou-se a quarta etapa da
experiência, com objetivo de analisar as estruturas informais criadas pelos tra-
balhadores. Novamente, criou-se uma amostra experimental, formada por
nove soldadores e dois inspetores. O grupo era frequentemente observado por
um dos pesquisadores e entrevistado por outros de maneira esporádica. O con-
trole era feito observando a produtividade dos demais soldadores da fábrica.
Aos trabalhadores da amostra, foi proposto um pagamento baseado na pro-
dução diária desenvolvida pelo grupo. Após o cumprimento das metas produtivas
estabelecidas pelos integrantes da amostra, cada operário informava sua produção.
Depois disso, ocorria uma redução na produtividade. Os excedentes da produção
eram reservados para complementar a meta de uma outra jornada, na ocorrência
de algum problema com algum membro do grupo. Assim, identificou-se uma
estrutura informal de solidariedade entre os trabalhadores da amostra.
Em 1932, o prosseguimento da quarta etapa foi suspenso. A recessão
econômica provocada pela crise de 1929 levou muitas empresas dos Estados
Unidos a cortarem os gastos que não eram indispensáveis à produção. Assim,
apesar das importantes constatações, a Western Eletric não pôde prosseguir
com os experimentos em Hawthorne (CHIAVENATO, 2011).
– 56 –
Elton Mayo continuou a análise dos dados levantados em Hawthorne

independentemente. As considerações feitas a partir da experiência na fábrica
da Western Eletric levaram às seguintes conclusões:
22 A produtividade também é determinada por critérios sociais, não
somente físicos. Assim, o comportamento produtivo das pessoas é
derivado do grupo em que elas estão inseridas.
22 As organizações possuem agrupamentos sociais, que apresentam
relacionamentos internos (dentro dos próprios grupos) e externos
(com outros grupos e com as estruturas formais da organização).
22 Uma organização deve ser entendida como um conjunto de estru-
turas formais e informais: as formais são propostas pela administra-
ção, e as informais são elaboradas pelos grupos de trabalhadores em
decorrência daquelas.
22 As estruturas informais criadas pelos trabalhadores visam a promo-
ver o bem-estar no ambiente de trabalho.
22 Recompensas e sanções sociais podem interferir na produção dos
trabalhadores de forma ainda mais intensa que as recompensas ou
sanções econômicas.
22 As condições sociais do ambiente de trabalho têm um efeito
mais intenso sobre o estado emocional dos trabalhadores que as
condições físicas.
22 Os aspectos emocionais de um grupo derivam das condições
psicológicas de cada um dos seus membros. Por isso, os estímulos
emocionais individuais também são importantes.
As conclusões obtidas por Elton Mayo influenciaram o surgimento da
Teoria das Relações humanas, a qual se estendeu para os campos da Sociologia,
da Psicologia e da Administração, além de outras áreas do conhecimento.
Síntese
Desde a antiguidade, os homens buscam conhecer e entender a
mente e o comportamento. Através dos séculos, muitos questionamentos
– 57 –
foram levantados acerca do consciente e do inconsciente e de como ambos

determinam o modo de agir das pessoas. A Filosofia deu grandes contribuições
para expandir os conhecimentos acerca desses questionamentos, e o Idealismo
e o desenvolvimento do método científico forneceram as bases necessárias ao
aparecimento da Psicologia na condição de ciência.
A Psicologia é a área do conhecimento que tem como objetos de estudo a
mente e o comportamento humano, e sua fundação como ramo da ciência ocorreu
no fim do século XIX. As primeiras pesquisas da Psicologia foram de cunho
fisiológico, porém, anos mais tarde, foram introduzidos recursos das ciências sociais
nas investigações psicológicas, o que levou ao surgimento da Psicologia Cultural.
A partir da Psicologia Cultural, surgiram outras abordagens do conhecimento
psicológico, com ênfase nos aspectos sociais da mente e do comportamento
humano. Foi desse momento em diante que a Psicologia também passou a
colaborar com as demais ciências sociais, como a Administração.
O Funcionalismo e o Comportamentalismo destacaram-se como
as escolas da Psicologia que exerceram maior influência na atividade
administrativa. A administração voltada para as pessoas surgiu partindo da
interação com essas duas vertentes do saber psicológico. A experiência de
Hawthorne ilustra de maneira precisa o modo como a Psicologia aplicada
pode aprofundar o conhecimento do fator humano nas organizações.
– 58 –
2
Organização e estrutura
organizacional
Conforme exposto no capítulo anterior, a Psicologia contri-

buiu para o desenvolvimento das Ciências Sociais. Especificamente
no ramo das Ciências Sociais Aplicadas, a Administração foi uma
das áreas do conhecimento que mais interagiu com a Psicologia para
formação dos seus conceitos.
Uma das principais preocupações da Administração é com o
estudo das organizações. O termo organização se fez presente em
muitos momentos nas seções anteriores deste texto. Para compre-
ender com plenitude o funcionamento da Psicologia Aplicada à
cultura organizacional, é necessário saber mais sobre os conceitos
administrativos de organização.
Em um aspecto amplo, a organização pode ser entendida como um con-

junto de atividades sistematizadas, que são desempenhadas e gerenciadas por
pessoas. Destarte, tanto o desempenho quanto o gerenciamento das ativida-
des em uma organização devem ser coordenados conscientemente. Todas as
atividades de uma organização visam – sempre – a um objetivo. No caso das
organizações econômicas, às quais daremos maior ênfase, esse objetivo é a
produção de bens ou a prestação de serviços.
Dentre as características da organização, podemos citar a racionaliza-
ção, a impessoalidade, a formalização, a hierarquização e a especialização
das estruturas que a compõem. E não se pode esquecer a presença do fator
humano nas estruturas organizacionais como uma dessas características.
As pessoas são uma parcela importante dentro da organização e de suas
estruturas. Isto faz com que a organização também seja considerada um agru-
pamento humano. Como todo agrupamento humano, ela possui um grande
número de fenômenos sociais e psicológicos ocorrendo em seu meio.
Dentre os fenômenos presentes nas organizações, podem ser citados:
os relacionamentos organizacionais, os relacionamentos individuais, o surgi-
mento de lideranças, as disputas pelo controle hierárquico, a insubordinação
à hierarquia, as disputas de poder, a formação de estruturas informais etc.
Há ainda os fenômenos relacionados à finalidade da organização: desem-
penho das tarefas produtivas, busca por melhorias na produtividade, formu-
lação de conceitos sobre qualidade e problemas na produção. Em todos esses
casos, os métodos da Psicologia Aplicada são de grande valia.
Independentemente dos benefícios ou malefícios causados pelos fenôme-
nos citados, é indispensável para a organização que eles ocorram dentro dos
padrões de um sistema. Os sistemas de uma organização – chamados sistemas
organizacionais – são os padrões utilizados como referência para a criação das
estruturas formais e informais. O modo como as estruturas se enquadram den-
tro de padrões sistêmicos depende da arquitetura organizacional adotada.
Com o intuito de aprofundar os conhecimentos sobre Psicologia e cul-
tura organizacional, nas próximas seções, serão apresentadas noções gerais
de: organização, arquitetura organizacional, modelos estruturais, hierarquia e
relacionamentos organizacionais.
– 60 –
Organização e estrutura organizacional
O presente capítulo abordará ainda alguns conceitos básicos de pro-

dutividade, eficácia, eficiência, qualidade, além de oferecer uma explanação
acerca da atuação do profissional de estruturação organizacional.
2.1 A Organização
A arquitetura e as estruturas organizacionais referem-se ao conceito de
organização. Para compreender a arquitetura e as estruturas organizacionais,
suas funções nas organizações e os seus papéis na produção e no intermédio
dos relacionamentos humanos que ocorrem nas empresas, precisamos entender
o conceito de organização. O que é a organização? Como se dá sua formação?
O termo organização tem sua origem no verbete grego organon, que
quer dizer utensílio, instrumento. Organon também é o nome dado a um
conjunto de obras de Aristóteles sobre os princípios funcionais da razão
para a Filosofia. Nesses textos, Aristóteles trata ainda de princípios gerais
de ordem para as ações, como o pensamento e o labor. De acordo com
Aristóteles, a Filosofia é uma forma organizada de produzir conhecimento
(ARISTÓTELES, 2004).
Em um contexto contemporâneo, organizar é o ato de estabelecer ordem
entre as coisas, de forma sistêmica. Quando se organiza algo, o objetivo é
aprimorar o seu funcionamento, de modo a prover melhores resultados. Ao
organizar um conjunto de tarefas desenvolvidas por vários indivíduos, colo-
cando-as sob a coordenação de uma estrutura e estabelecendo metas e objeti-
vos comuns, cria-se uma organização.
Estabelecer ordem no trabalho humano, criando uma organização, pos-
sibilita aos homens atingir resultados que eles não alcançariam individual-
mente. Nesse sentido:
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organiza-
ção, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatin-
gíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola
são todos exemplos de organizações, que costumam se classificar desde
microrganizações a pequenas, a médias, a grandes e até megaorganiza-
ções (MAXIMIANO, 2011, p. 38).
– 61 –
A organização, como vimos, é um conjunto sistematizado de atividades

individuais. As atividades da organização têm uma finalidade, ligada à área de
atuação da organização. Em contrapartida, a área de atuação da organização
determina a categoria na qual ela se enquadra.
Como categorias mais comuns de organização apresentam-se: as organi-
zações políticas, as organizações sociais e as organizações econômicas.
2.1.1 Organizações políticas

As organizações políticas são voltadas para a realização de atividades
ligadas ao universo político. Como exemplo de organizações políticas, pode-
mos citar os Estados nacionais, os Estados da República Federativa do Brasil,
os municípios, os partidos políticos e as ONGs. As organizações políticas
dividem-se em governamentais e não governamentais. A União, os estados
e os municípios são organizações governamentais. As ONGs e os partidos
políticos são organizações não governamentais (WEBER, 2004 a; 2004 b).
As organizações governamentais têm como função a administração
pública, que consiste na regulamentação e no gerenciamento das interações
políticas e sociais. As organizações não governamentais, por sua vez, têm
como finalidade promover a participação no processo político (como no caso
dos partidos) ou auxiliar o Estado no cumprimento de suas funções sociais
(como no caso das ONGs).
2.1.2 Organizações sociais

As organizações sociais têm por função coordenar ou fiscalizar ações
sociais promovidas pelo povo. Dentre essas ações sociais, podemos citar o
desempenho de atividades profissionais (justiça, medicina) e a prestação de
serviços sociais (saúde, educação, cultura). No caso das organizações liga-
das ao desempenho de atividades profissionais, podemos citar a Ordem dos
Advogados do Brasil, os conselhos regionais de medicina e os conselhos regio-
nais de administração. Como exemplos de organizações que visam à prestação
de serviços sociais, temos as universidades, as escolas e os hospitais.
– 62 –

Existem casos em que as organizações que prestam servi-
ços sociais também têm objetivos econômicos. São exem-
plos disso os hospitais e universidades das redes de saúde
e ensino privadas. No entanto, os fins econômicos dessas
instituições não podem sobrepujar os sociais. Assim, elas
são consideradas, primeiramente, organizações sociais,
em detrimento das suas características econômicas.

2.1.3 Organizações econômicas

As organizações econômicas interagem com os fenômenos econômicos
da sociedade. Dentre essas organizações, podemos destacar os bancos, as bol-
sas de valores, as cooperativas de crédito e as empresas produtoras de bens
ou serviços. Nem sempre as organizações econômicas visam à lucratividade.
Entretanto os critérios de economicidade devem estar sempre presentes para
o bom funcionamento da organização.
As organizações econômicas de grande porte formam um dos principais
eixos do objeto de estudo da Administração e da psicologia aplicada à cultura
organizacional (WEBER, 2004 a). É a esse perfil de organização que vamos
nos ater a partir de agora.

A área de atuação de uma organização define a sua função. A
função de uma organização é o fim para o qual a organização foi
criada e que ela deve cumprir. Por exemplo: a função de uma
organização econômica voltada à produção de softwares é o
desenvolvimento de programas de computador comercializáveis.
O funcionamento dessas grandes organizações requer o atendimento aos

seguintes princípios: racionalização, hierarquização, especialização e formalização.
– 63 –
22 Racionalização
O estabelecimento de uma composição sistematizada das atividades
existentes na organização e dos seus procedimentos chama-se racionalização.
A racionalização é o motor dos demais processos de implementação de uma
estrutura organizacional. Desse modo, a racionalidade conduz à elaboração
da hierarquização, da especialização e da formalização. No entanto o emprego
equivocado da racionalidade sobre os demais princípios organizacionais levará
à criação de uma estrutura que inviabilizará a eficácia da organização. O uso de
métodos racionais adequados não só possibilita a eficácia da organização como
também promove sua eficiência. Saber que cargos são necessários para a execu-
ção de uma tarefa, o perfil ideal de pessoas para ocupá-los e o melhor meio de
executar uma atividade depende da racionalização (WEBER, 2001 a; 2001 b).
22 Hierarquização
Nas organizações, as atividades, os dispositivos estruturais (cargos, fun-
ções, normas) e as pessoas se relacionam por meio do princípio da hierarquiza-
ção. O ato de hierarquizar não se refere somente aos postos de comando e ao
material humano. Praticamente tudo dentro de uma organização é observado
dentro de princípios hierárquicos. Existem atividades que são indispensáveis
para a organização, sem as quais sua função não é realizada. Há atividades que
são complementares, e, embora importantes, sua ausência não impede que a
função da organização seja exercida. As atividades indispensáveis são hierar-
quicamente superiores às complementares. A existência de diferentes graus de
responsabilidade entre os cargos também impõe uma noção de autoridade que
é hierárquica. Assim, quanto mais elevada for a posição hierárquica de um
cargo, maior será a autoridade desta e maior será a responsabilidade da pessoa
que a ocupa. É por meio da hierarquia que as atividades da organização são
planejadas, visando à concretização de objetivos (WEBER, 2001 a; 2001 b).
22 Especialização
O princípio da especialização está relacionado às atividades desenvolvidas
pelos indivíduos membros da organização e à função da organização propria-
mente dita. A especialização de um trabalhador em uma tarefa facilita a eficácia
e promove a eficiência. Um indivíduo que ocupa um cargo com muitas atri-
buições necessita de muito talento em várias habilidades, ou não conseguirá
desempenhar devidamente seu papel na organização. Por isso, torna-se mais
– 64 –
fácil para a organização dividir as tarefas de acordo com suas especificidades. O

mesmo vale para as organizações como um todo. É mais fácil para uma orga-
nização cumprir bem a sua função quando esta é bem definida. Uma empresa
com notória competência para fabricar automóveis tem mais chances em ser
eficaz em seu ramo. Assim, se ela quiser atuar no segmento de alimentos, por
exemplo, terá que desenvolver uma outra especialização. E a melhor forma de
fazer isso é criar uma nova organização para essa nova função.
22 Formalização
Todas as organizações de grande porte têm como necessidade o estabe-
lecimento de mecanismos de controle. Esses mecanismos de controle com-
porão a burocracia da empresa, a qual conterá todo o arcabouço estrutural
que orienta o funcionamento da organização. Por meio da burocracia, estabe-
lecem-se as linhas hierárquicas, os procedimentos de fiscalização, as normas
de conduta e comportamento e a padronização da produção. Outra função
importante da burocracia para a organização é proporcionar estabilidade e
previsibilidade – componentes necessários para a segurança da organização.
À atuação da burocracia nas estruturas e na cultura das organizações dá-se o
nome de formalização (WEBER, 2004 a; 2004 b).

A eficácia e a eficiência são questões importantes para
as organizações. Seus conceitos serão apresentados
com maior profundidade em uma seção posterior.

De maneira ampla, a organização, como já foi dito, pode ser entendida

como um conjunto de atividades sistematizadas, desempenhadas e geren-
ciadas por pessoas. Tanto o desempenho quanto o gerenciamento das ativi-
dades em uma organização devem ser coordenados conscientemente. Essas
atividades visam sempre a um objetivo. No caso das organizações econômi-
cas, as quais daremos maior ênfase, esse objetivo é a produção de bens ou a
prestação de serviços.
Para executar as atividades que resultem no cumprimento de sua
função, a organização precisa dispor de estruturas. Existem dois tipos de
– 65 –
estrutura, cujos conceitos precisam ser diferenciados: a estrutura física e a

estrutura organizacional.
A estrutura física da empresa é a soma de tudo que é materialmente
necessário para desempenhar a função da organização – os ativos tangíveis.
A estrutura organizacional, por sua vez, é formada pelas demais ques-
tões atreladas à organização: o modelo estrutural, o organograma, a burocra-
cia que orienta o funcionamento das estruturas, as pessoas, o conhecimento
administrativo, as tecnologias de produção etc. Ou seja, a estrutura organiza-
cional é composta por ativos intangíveis.
Os ativos tangíveis são bens que fazem parte da estrutura física e do
capital financeiro de uma empresa. A esses bens pode ser atribuída uma valo-
ração concreta, relacionada às suas características físicas e à sua função. Uma
máquina do setor de produção tem sua função relacionada à produtividade.
O valor da máquina é medido tendo como referências os seus custos de com-
pra, de manutenção e a sua capacidade produtiva. Desse modo, os critérios
utilizados para medir o valor das máquinas são concretos e objetivos.
Considera-se ativo intangível todo o capital não físico das organizações.
O capital intangível de uma organização é composto pelas marcas, pelos con-
ceitos de produção, pelas tecnologias ou pela capacidade intelectual de seus
colaboradores. A valoração desses bens possui fortes critérios psicológicos,
presentes no consciente ou no inconsciente das pessoas. Esses critérios se evi-
denciam nas questões relativas ao tipo de criatividade mais útil ao perfil da
organização ou à importância de determinada parte da estrutura organizacio-
nal para assegurar o cumprimento da função da empresa.
A composição e a importância dos ativos tangíveis e intangíveis nas estru-
turas das organizações dependem do perfil da arquitetura organizacional. O
mesmo ocorre com os princípios fundamentais da organização. A arquitetura
organizacional orientará as características que uma organização deve ter para
cumprir devidamente sua função (NADLER; GERSTEIN & SHAW, 1994).
2.1.4 Arquiteturas organizacionais

A arquitetura organizacional pode ser entendida como o conjunto de
padrões estruturais de uma empresa. Esses padrões estruturais são orientados
– 66 –
pelo modo como os princípios organizacionais são aplicados. Independen-

temente do método utilizado para empregar os princípios organizacionais, a
racionalização, a hierarquização, a especialização e a formalização estão – em
maior ou menor medida – sempre presentes na arquitetura de uma organização.
Para que o método utilizado tenha sucesso, é necessário não perder o
foco na função que a organização busca cumprir. A aplicação de um modelo
arquitetônico organizacional visando à função da empresa parte de uma estra-
tégia de execução predefinida. Por esse motivo, para se escolher um padrão
arquitetônico organizacional de referência para uma estrutura, é necessário
considerar o ambiente externo e o ambiente interno da organização. Desse
modo, a melhor referência arquitetônica varia de acordo com o contexto no
qual a organização está inserida.
O ambiente externo de uma organização é composto pelo local onde
a organização atua (cidade, estado, província, país, continente etc.), pelas
características culturais desse local, pelo ramo de atuação econômica (indús-
tria automobilística, por exemplo) e pelas variáveis que compõem esse ramo
(concorrência, tecnologias disponíveis, mercado consumidor etc.) (MAXI-
MIANO, 2012).
O ambiente interno é formado pela estrutura física, pela estrutura
organizacional, pelos relacionamentos organizacionais (que serão explicados
adiante) e pela cultura organizacional (MAXIMIANO, 2012).
Os gestores das empresas devem atuar levando em consideração as ques-
tões referentes aos ambientes interno e externo da organização. Uma das for-
mas de arquitetar a estrutura organizacional é ordenar as decisões e os passos
a serem dados. Um possível ordenamento desses passos e decisões é:
22 determinar qual será a função da organização;
22 reconhecer o ambiente externo à organização;
22 identificar as condições ideais de ambiente interno em relação à função
e ao ambiente externo;
22 projetar uma estrutura organizacional adequada aos passos anteriores,
à estrutura física necessária para exercer a função da organização e à
cultura organizacional que se deseja promover;
– 67 –
22 projetar a estrutura física da organização;

22 colocar em prática os projetos de estrutura organizacional e estrutura
física;
22 iniciar o exercício da organização;
22 observar o funcionamento da organização e verificar a necessidade de
reparos. Para executar esses reparos, caso sejam necessários, deve ser
observada a lógica dos passos anteriores.
Desse modo, pode-se afirmar que arquitetar uma organização é tomar
uma série de decisões administrativas relativas ao empreendimento. Essas
decisões administrativas devem considerar o modo como as estruturas vão
interagir com a função da organização e com as estratégias de ação da empresa.
Além disso, precisam ponderar o impacto da organização sobre o seu mate-
rial humano e as possibilidades de harmonização para com ele (NADLER,
GERSTEIN & SHAW, 1994).
Os gestores organizacionais devem projetar uma arquitetura organiza-
cional que permita um bom relacionamento com as pessoas que fazem parte
da estrutura. Entretanto, essa tarefa não é de fácil realização, pois a comple-
xidade do comportamento humano dificulta ainda mais o planejamento de
uma arquitetura organizacional voltada para as pessoas.
Nesse sentido, observa-se que:
a função primordial da alta gerência é projetar, construir e operar orga-
nizações que funcionem eficientemente. Mas conseguir a eficiência
organizacional é difícil. Compreender o comportamento de um indi-
víduo é, em si mesmo, um desafio; compreender o comportamento do
grupo constituído de diferentes indivíduos e as muitas relações entre
esses indivíduos é ainda mais complexo (NADLER, GERSTEIN &
SHAW, 1994, p. 29).
Uma arquitetura organizacional deve propor uma estrutura que permita

a continuidade do exercício da função da organização. A continuidade da
função de uma organização requer, por sua vez, a estabilização e a previsibi-
lidade das normas estabelecidas pela estrutura organizacional, além do bom
relacionamento com as pessoas.
– 68 –

O material humano é fundamental para a organização. Por
isso, a Psicologia Aplicada contribui com a arquitetura orga-
nizacional, já que pode cooperar no entendimento do com-
portamento e da mente das pessoas. O bom uso dos conhe-
cimentos da Psicologia facilita a proposição de soluções
para o desenvolvimento do material humano da empresa.

2.1.5 Raízes históricas da organização

e da arquitetura organizacional
Embora os termos organização e arquitetura organizacional tenham se
popularizado no meio administrativo dos tempos atuais, os princípios que
embasam seus conceitos são muito antigos. Uma observação cuidadosa do
processo histórico do ocidente nos permite enxergar a presença de diversas
organizações atuantes nos acontecimentos mais importantes da humani-
dade. Nessas organizações antigas, é perceptível a presença dos princípios que
orientam a arquitetura organizacional.
2.1.5.1 Influências da Igreja Católica e das organizações

militares
A primeira grande organização similar às organizações atuais foi a Igreja
Católica. Essa organização formou-se ainda na Idade Antiga, e sua função era a
disseminação do cristianismo pelo mundo. Assim, suas estruturas estavam vol-
tadas ao gerenciamento de atividades religiosas. Na arquitetura organizacional
da Igreja, ocorreu a gênese dos princípios organizacionais (WEBER, 2002 b).
O amadurecimento desses princípios, no entanto, deu-se somente na
Idade Média. As disputas religiosas, políticas e militares dos reinos da Europa
contra os do Oriente Médio levaram à fundação das ordens militares religio-
sas. Como exemplos dessas ordens, podemos citar os Cavaleiros Templários,
os Cavaleiros Hospitalários e os Cavaleiros Teutônicos. A função dessas insti-
tuições enquanto organizações era a defesa e a promoção armada da fé cristã,
ou seja, a guerra (WEBER, 2004 a; 2004 b; 2006).
– 69 –

As principais contribuições da Igreja Católica para a
arquitetura organizacional nesse período são: as noções
gerais de unidade de propósitos, que eram orientadas pela
função da organização; e o alinhamento hierárquico de
grandes proporções, que possibilitava a concentração da
autoridade na tomada de decisão em um indivíduo: o papa.

As ordens militares da Igreja Católica receberam muitos investimentos

de benfeitores de todo o ocidente medieval. Esses investimentos recebidos
impulsionaram o crescimento das ordens, que tinham uma enorme estrutura
física (feudos, castelos, cidades inteiras) e demandavam uma estrutura orga-
nizacional avançada.
Os administradores maiores das ordens, chamados grão-mestres, tinham
uma grande quantidade de responsabilidades em suas mãos. Por isso, dele-
gavam muitas tarefas aos seus auxiliares, os quais eram distribuídos den-
tro da organização atendendo um ordenamento hierárquico (antecessor do
moderno organograma, que será explicado a seguir). Esses auxiliares cum-
priam funções como administração de castelos e cidades, tesouraria, unidades
de combate, logística, entre outras.
O desenvolvimento das ordens enquanto organizações militares formou
as bases estruturais dos exércitos contemporâneos. Nas ordens, foram ela-
borados conceitos básicos de gestão de recursos econômicos, recrutamento,
treinamento, manutenção e motivação. Essas tarefas já eram previstas por
mecanismos de controle que podem ser caracterizados como burocráticos
(WEBER, 2004 a; 2004 b).
Na era moderna, ocorreu o declínio do poder militar da Igreja Católica
dado por meio das ordens militares religiosas. A maioria das ordens deixou de
existir, e as remanescentes abandonaram as funções militares e passaram a se
dedicar a outros fins, como os filantrópicos. Assim, o poder militar passou a
se concentrar totalmente nas mãos dos Estados nacionais.
– 70 –
Durante a Idade Moderna, ocorreram avanços na arquitetura organizacio-

nal dos exércitos. Esses avanços estiveram ligados, principalmente, à gestão dos
recursos humanos militares – os soldados. As funções dos soldados e dos oficiais
passaram a ser mais bem delimitadas dentro da burocracia dos exércitos, e apa-
receram os primeiros padrões de organograma com detalhamento aprofundado
das atividades e dos seus procedimentos. Cada membro da organização sabia a
sua função e esperava-se que esta fosse cumprida com rigor.
Já no início da Idade Contemporânea, as organizações militares passa-
ram por novas evoluções, decorrentes das Guerras Napoleônicas. Devido à
intensidade do conflito, os ciclos de recrutamento, treinamento e atividade se
tornaram mais frequentes, além de abranger um número cada vez maior de
pessoas (ROTHENBERG, 2000).
A arquitetura organizacional militar precisou propor soluções para per-
mitir a gerência do gigantesco material humano que formava os exércitos.
Outra preocupação nesse sentido foi com a estrutura material utilizada para
o cumprimento das funções militares. Foi necessária a construção de novos
quartéis, campos de treinamento, alojamentos, produção de enfardamento,
produção de armas e demais materiais bélicos. Enfim, a estrutura física das
organizações militares precisou ser novamente planejada e elaborada.
O mesmo ocorreu com a estrutura organizacional das corporações mili-
tares. Coordenar todo esse crescimento demandou um novo aparelhamento
burocrático que permitisse organogramas mais complexos. Foi necessária
uma estrutura organizacional com número maior de divisões, departamen-
tos, subdepartamentos, gabinetes etc. Nesse período, ocorreu o pleno ama-
durecimento dos princípios básicos das grandes organizações: racionalização,
hierarquização, especialização e formalização.
Outra grande contribuição dada pelas organizações militares veio com o
evento das Guerras de Reunificação da Alemanha. Nessas guerras – ocorridas entre
as décadas de 50 e 70 do século XIX –, surgiu o fenômeno que, anos mais tarde,
foi denominado como guerra total. A noção de guerra total envolve a aplicação
de todos os recursos disponíveis em uma nação nas suas organizações militares.
O objetivo disso é ampliar a eficácia das corporações bélicas no cumprimento do
seu objetivo: vencer a guerra. Esse princípio orientou a lógica administrativa dos
– 71 –
dois maiores fenômenos militares do século XX: a Primeira e a Segunda Guerra

Mundial (FÖRSTER & NAGLER, 1997).

Dentre as inúmeras inovações promovidas pelas organi-
zações militares na arquitetura organizacional, destacam-
-se: desenvolvimento da organização hierárquica linear;
desenvolvimento técnico de descentralização de ações com
centralização de comando; formulação dos conceitos de
estratégia, tática e manobra; formulação do conceito de qua-
dro de pessoal; criação da acessoria de comando; e desenvol-
vimento do princípio da disciplina na execução das tarefas.

2.1.5.2 Influências do pensamento filosófico e sociológico

Conforme evidenciado pelas explicações acima, a arquitetura organiza-
cional refere-se diretamente à organização e suas estruturas. Por sua vez, o
termo organização encontra seu fundamento inicial na filosofia aristotélica1.
Para Aristóteles, a ação de uma arquitetura organizacional pode ser percebida
na ordenação de mecanismos para realizar uma função. Essas coisas, Aristó-
teles não chama especificamente de organização, mas de organismos. Porém,
na atualidade, encontramos uma distinção dentro do conceito de organismo
proposto inicialmente por Aristóteles (ABBAGNANO, 1999).
Atualmente, são considerados organismos as atividades ordenadas das
funções necessárias à vida de um ser. Organismos podem ser entendidos como
um conjunto de órgãos que possibilitam a vida. À atividade organizada para o
funcionamento de coisas materiais não vivas aplicou-se o termo máquina. E
a organização de tarefas para o cumprimento de uma função passou a receber
o nome de organização.
A distinção entre os objetos presentes no conceito de organismo de Aris-
tóteles foi proposta por Immanuel Kant. Em todas essas coisas, Kant percebe
1 Conjunto dos conhecimentos filosóficos propostos por Aristóteles.
– 72 –
princípios organizacionais arquitetados de forma planejada. Kant afirma que, no

planejamento da vida, a arquitetura organizacional é de responsabilidade divina.
Já no planejamento das máquinas e das organizações, a arquitetura organizacional
é de responsabilidade humana (KANT, 2005; ABBAGNANO, 1999).
Outra contribuição da Filosofia para a arquitetura organizacional foi
dada por René Descartes. Em sua obra O discurso do método, Descartes
propõe uma aplicação sistematizada de princípios para organizar uma ação,
chamada de Método Cartesiano. Os princípios propostos no Método Carte-
siano, bem como sua ordem de aplicação, são os seguintes:
22 princípio da dúvida sistemática ou da evidência;
22 princípio da análise ou da decomposição;
22 princípio da síntese ou da composição;
22 princípio da enumeração ou da verificação.

Os princípios do Método Cartesiano influenciaram os princípios
da arquitetura organizacional, já citados anteriormente. Vale lem-
brar que os princípios de Descartes servem para a investigação
científica de uma forma ampla. Já os da arquitetura organizacional
priorizam sua aplicabilidade na organização. Embora os princípios
da arquitetura organizacional tenham influência do Método Car-
tesiano, eles estão subordinados aos princípios organizacionais:
racionalização, hierarquização, especialização, formalização
No contexto da cientificidade da arquitetura organizacional, vale lem-

brar também a contribuição de Isaac Newton. Newton propôs a aplicação
do determinismo lógico e matemático2 para o planejamento de coisas orga-
nizadas, e isso ainda está presente na administração das empresas modernas
(CHIAVENATO, 2011).
2 O determinismo lógico e matemático proposto por Isaac Newton consiste em submeter o
desenvolvimento de atividades à logica e à matemática. Visa a encontrar métodos precisos para
a execução de tarefas e soluções adequadas para problemas.
– 73 –
Além dos estudos de Filosofia relacionados à lógica e ao método, a arqui-

tetura organizacional também recebeu influência dos pensadores da Filosofia
Econômica, dentre os quais merecem destaque Adam Smith e John Stuart
Mill. Seus estudos desenvolveram teorias para explicar fenômenos econômi-
cos ligados ao comércio e à atividade produtiva, além da organização dos
empreendimentos econômicos.
O filósofo escocês Adam Smith viveu e compôs suas obras durante o
Iluminismo. É um dos mais importantes teóricos do liberalismo econômico.
Sua obra A Riqueza das Nações é uma das mais importantes para o estudo
da economia moderna. Esse texto, ainda hoje, é referência para muitos estu-
diosos da Economia, da Sociologia e da Administração (ABRAÃO, 2004).
De acordo com o pensamento de Adam Smith, a riqueza dos povos é deri-
vada de ações individuais, movidas por interesses pessoais. Mas essas ações faziam
parte de um grande panorama que dita a ordem econômica. As ações individuais
colaboram para conquistas coletivas como o crescimento econômico da nação e
o desenvolvimento de tecnologias, especialmente as ligadas ao setor produtivo.
Em A Riqueza das Nações, o autor argumenta que, embora os homens,
muitas vezes, façam o bem uns aos outros, é na busca pelos seus interesses
pessoais que se dá o progresso econômico. Nesse raciocínio, o padeiro não
produz o pão para ser bom com os outros; ele o faz porque esse é o seu meio
de garantir o próprio sustento. O mesmo raciocínio pode ser empregado às
demais atividades econômicas. Sapateiros, ferreiros, tecelões, todos têm uma
atividade importante para a sociedade. Mas é a busca pela realização de si
mesmos que move suas ações. Desse modo, a força motriz da economia e de
qualquer organização é o self interest (interesse próprio ou interesse pessoal).
Outra proposta de Adam Smith é que as organizações privadas deveriam
ter liberdade de ação na economia. Os estados não deveriam interferir nas
questões econômicas. Em uma compreensão moderna, isso nos leva a refletir
sobre a economia como parte do ambiente externo das organizações. Ao con-
trolar a economia, o Estado interfere nas questões de arquitetura organiza-
cional, já que esta deve levar sempre em consideração não apenas as questões
internas, mas também o ambiente externo das organizações.
O pensamento de Adam Smith aponta que o livre comércio se constitui
como a forma de regulação econômica mais benéfica às organizações privadas.
– 74 –
A competitividade entre as organizações leva ao barateamento nos preços, a

descobertas tecnológicas e ao progresso econômico. Essa teoria encontrou
respaldo entre os líderes das organizações da época, no comércio, na indústria
e no sistema financeiro (ABRAÃO, 2004).
O inglês John Stuart Mill deu suas contribuições para a arquitetura
organizacional nos aspectos ligados ao liberalismo econômico3, corroborando
com o trabalho de Adam Smith. Além disso, também escreveu sobre liber-
dade social e política em temas como sufrágio universal4, reforma parlamen-
tar e direitos femininos. Nesse último ponto, sua obra incentivou os pensa-
mentos e as lutas feministas que possibilitaram o acesso das mulheres a postos
destacados nas organizações do século XX.
Para a arquitetura organizacional, Stuart Mill contribuiu desen-
volvendo noções sobre a divisão do trabalho e sobre a especialização do
empregado. Entretanto desenvolveu críticas sociais às estruturas organi-
zacionais opressoras presentes nas indústrias inglesas da segunda metade
do século XIX.
A divisão do trabalho, para Stuart Mill, era benéfica para as

organizações e para o crescimento da economia. Entretanto,
prejudicava o trabalhador por colocá-lo em uma situação de
escravidão a uma função. Isso porque, quando o trabalhador
domina apenas uma etapa do processo produtivo, ele não
pode, sozinho, ir em busca da sua sobrevivência e se manter
por seus próprios meios. Dessa forma, a especialização
3 O liberalismo é uma escola do pensamento econômico que prega a não interven-

ção do Estado na economia. Para os pensadores liberais a livre concorrência justa
é o melhor agente regulador da economia, sendo que a intervenção do Estado traz
mais prejuízos que benefícios ao meio econômico. Dentre seus principais teóricos
destacam-se Adam Smith e Stuart Mill.
4 Sufrágio universal é a concessão do direito ao voto para todos os cidadãos com
valores morais e éticos suficientemente desenvolvidos - geralmente maiores de idade.
Além disto, iguala a um o valor do voto de cada eleitor.
– 75 –
sentido, os administradores devem arquitetar as estruturas

das organizações de modo a melhorar essas condições.

Outra contribuição de Stuart Mill ligada à arquitetura organizacional e
às organizações modernas é relativa à abolição da escravatura na Inglaterra.
Para Stuart Mill, a escravidão é uma forma arcaica de produção que não
traz benefícios à sociedade tampouco aos escravos. O pleno desenvolvimento
industrial requeria o fim da escravidão, para o aumento do mercado de con-
sumo e para a própria humanização da economia.
Na sociologia clássica, a principal contribuição para a arquitetura organi-
zacional partiu das pesquisas de Maximillian Emil Weber. Weber desenvol-
veu um extenso trabalho acadêmico sobre a organização enquanto fenômeno
sociológico e sobre as várias formas de estrutura organizacional. Para que se
possa compreender a arquitetura organizacional em Max Weber, é impor-
tante conhecer seus conceitos sobre poder, dominação e disciplina, essenciais
para o entendimento da teoria weberiana sobre as organizações burocráticas,
ou seja, formais.
Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa
relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento
dessa probabilidade. Dominação é a probabilidade de encontrar obe-
diência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas
pessoas indicáveis; disciplina é a probabilidade de encontrar obediên-
cia pronta, automática e esquemática a uma ordem, entre uma plurali-
dade indicável de pessoas, em virtude de atividades treinadas (WEBER,
2004 a, p. 33, grifo acrescido).
Para Max Weber, pouco adianta a promoção de uma arquitetura orga-

nizacional em uma organização sem poder para implementá-la. Se houver
poder para executar a implementação da arquitetura organizacional, é neces-
sária ainda a capacidade de exercer dominação. Sem a obediência provida pela
dominação, os planejamentos não serão levados à prática pelos comandados.
Por fim, sem a disciplina, não existe a obediência indispensável para a realiza-
ção das tarefas de forma rápida, automática e autônoma. Ou seja, para colo-
car em prática a arquitetura organizacional, é necessário que a organização
tenha poder, que exerça dominação e que encontre em seus comandados a
disciplina (WEBER, 2004 a; 2004 b).
– 76 –
A finalidade principal da arquitetura organizacional é orientar a for-

mação das estruturas da organização. Isso é válido para a estrutura física e
especialmente para a estrutura organizacional. A estrutura física possibilitará
a realização da função da empresa. A estrutura organizacional, por sua vez,
norteará, regulamentará e fiscalizará os procedimentos adotados nas ativida-
des funcionais da organização.
Existem várias formas de estruturas organizacionais. Cada uma delas é
dotada de uma aplicabilidade que se direciona a uma situação da organiza-
ção. Os tipos de composição das estruturas organizacionais são chamados de
modelos estruturais.
2.1.6 Modelos estruturais

Antes de iniciar a explicação acerca dos modelos estruturais, é preciso
aprofundar o entendimento do conceito de estrutura organizacional. A
estrutura organizacional, como vimos anteriormente, é o meio pelo qual se
gerenciam as atividades que compõem a função da organização. Sua finali-
dade é garantir a eficácia da organização no cumprimento de sua função e
promover a eficiência.
Compor uma estrutura organizacional é um ato que exige levar em conta
os princípios organizacionais, princípios da arquitetura organizacional e ques-
tões ligadas à produção. Dentre esses princípios e questões produtivas, podem
ser citados a especialização, a hierarquia, a divisão do trabalho e a burocracia.
Entretanto, dentro de uma organização não encontramos apenas estru-
turas formalizadas pela burocracia. Também estão presentes nas organizações
o que se denomina estruturas informais. Ambas possuem características dife-
rentes de formação e utilidade nas organizações.
2.1.6.1 Estruturas formais

As estruturas formais podem ser entendidas como as estruturas oficiais
da organização, através das quais se dá o gerenciamento da organização
proposto pelos gestores. As estruturas formais estão direta e profundamente
atreladas aos princípios da organização: racionalização, hierarquização,
especialização e formalização. Além disso, o processo de composição de
– 77 –
uma estrutura formal deve obedecer aos princípios da arquitetura organiza-

cional (MAXIMIANO, 2011).
As diferentes formas de lidar com os princípios da organização e da arqui-
tetura organizacional e com as questões de produção direcionam os gestores
da organização para diferentes modelos estruturais. Existem três modelos tra-
dicionais de estrutura organizacional: o linear, o funcional e o linha-staff.
Vejamos, a seguir, as principais características do modelo linear.
22 Centralização da autoridade: é uma herança direta das organiza-
ções militares, cuja preocupação maior é a unidade de comando.
Cada subordinado deve se reportar ao seu superior direto para
receber ordens e levar informações. A procura por outro supe-
rior deve ocorrer apenas quando o contato com o superior direto
estiver impossibilitado.
22 Formalização das linhas de comunicação: é determinada pelo
organograma. Essa formalização deve abranger todos os aspectos de
comunicação da organização, seguindo sempre as linhas do desenho
organizacional.
22 Centralização das decisões: o processo de tomada de decisão deve se
concentrar no topo da organização. Para o topo da organização deve
convergir todo o conjunto das linhas formais de comunicação e autori-
dade. Esse dispositivo tem como objetivo centralizar o poder de decisão
e controle.
22 Estruturação piramidal: o desenho dos seus organogramas é em forma
de pirâmide e segue os desenhos dos organogramas militares.
O modelo funcional tem seu embasamento na especialização de fun-
ções. A seguir, vejamos suas características.
22 Divisão da autoridade: as pessoas que desempenham as atividades
que compõem a função não têm apenas um superior. Não existe, nesse
modelo, um superior com autoridade total sobre as atividades. A autori-
dade é parcelada conforme as especialidades das funções de cada cargo,
ou seja, de maneira funcional.
22 Aceleração da comunicação: a comunicação é feita por linhas
diretas. Não há intermediários nas comunicações entre os depar-
– 78 –
tamentos e os cargos na organização com intuito de promover

a rapidez.
22 Descentralização do processo decisório: as tomadas de decisão rela-
cionam-se com a especificidade dos temas que abordam. A decisão sobre
cada tema é tomada pelo órgão especializado no assunto.
22 Especialização das responsabilidades: as responsabilidades sobre as
atividades são definidas conforme a especialização dos departamentos e
setores da organização.
Por fim, o modelo linha-staff é uma alternativa entre os dois modelos

anteriores, de aspectos opostos. Vejamos suas principais características.
22 A cadeia hierárquica apresenta uma fusão do modelo de estrutura linear
com o modelo de estrutura funcional.
22 A comunicação se estabelece duplamente com linhas entre o comando
central e os departamentos e com linhas diretas entre o comando e
os subordinados.
22 Os órgãos operacionais têm suas atividades delimitadas e separadas dos
órgãos de assessoria.
22 Propõe uma composição mista de autoridade baseada simultaneamente
na hierarquia e na especialização.
Apesar das diferenças entre os modelos estruturais, todos apresentam
pontos fundamentais às grandes organizações: a departamentalização e a divi-
são do trabalho.
A departamentalização é um desdobramento das estruturas da organi-
zação. Surge para atender as exigências estruturais advindas do crescimento
da organização. Com o crescimento de uma organização, ocorre o aumento
do número de atividades que envolvem a função da organização em questão.
As atividades, por sua vez, precisam ser especializadas, e essa especialização
demandará o surgimento de novos departamentos para gerenciá-la (MAXI-
MIANO, 2011).
A divisão do trabalho surge da necessidade de especializar os tra-
balhadores em suas atividades com objetivo de torná-los mais eficazes.
– 79 –
A especialização não ocorre somente na produção; também é necessária

na gerência. Nesse sentido, a divisão do trabalho requer dos administra-
dores habilidades com ênfase em seus departamentos. Isso porque não é
possível, para uma única pessoa, controlar diversos departamentos simul-
taneamente com a margem de erro mínima exigida nas organizações de
grande porte.
Em relação aos operários, a divisão do trabalho contribui para facilitar
a sua especialização em habilidades necessárias à sua atividade. Quanto mais
especializado for o funcionário, melhor será o desempenho de sua tarefa. Assim,
a elevação do padrão do conjunto de atividades feitas pelos funcionários pro-
move o aumento da qualidade no cumprimento da função da organização.
2.1.6.2 Estruturas informais

A maior parte dos acontecimentos relacionados à capacidade de gerência
dos gestores ocorre dentro das determinações da estrutura formal. Muitas
questões em uma organização, entretanto, ocorrem em um eixo paralelo às
estruturas formais: o eixo das estruturas informais. Um dos primeiros estudos
que detectaram a existência das estruturas informais foi a Experiência de
Hawthorne, abordada no capítulo 1 deste texto.
De acordo com os dados coletados na experiência feita em Hawthorne,
existem vários motivos que levam ao aparecimento de estruturas informais.
A maior parte está ligada à necessidade de os trabalhadores se protegerem
das pressões da estrutura formal ou à necessidade de complementar
os dispositivos da estrutura formal em questões em que esta é omissa
(MAYO, 2003).
As estruturas informais se estabelecem pela interação social entre as
pessoas que compõem a organização. São proposições do inconsciente
coletivo dos indivíduos, ou de sua consciente percepção do ambiente ao seu
redor. Assim, a estrutura informal progride espontaneamente, sem o rigor
dos planejamentos da arquitetura organizacional (MAYO, 2003).
Entre outras coisas, a estrutura informal propõe hierarquias não
dispostas no organograma, nas regras de conduta para o relacionamento entre
o grupo, nas metas pessoais e coletivas de produção, enfim, essas situações são
inexistentes na estrutura formal da organização e sua burocracia.
– 80 –
A seguir, vejamos as principais características das estruturas informais,

listadas por Mayo (2003).
22 Surgem da interação entre os indivíduos.
22 Geralmente, são instáveis, já que não são formalizadas pela burocracia.
22 Não estão diretamente submetidas à estrutura formal; relacionam-se
com esta de forma paralela.
22 Possuem suas próprias formas de comunicação, sempre pessoais
e informais.
22 Não são planejadas, impostas ou gerenciadas pela organização.
22 São oscilantes e dinâmicas, variando conforme o aparecimento de neces-
sidades momentâneas.
22 A presença delas é constante nas organizações.
22 Nelas, a hierarquia e suas lideranças são informais.
22 Visam, geralmente, à solução de problemas coletivos.
Embora muitas vezes necessárias, as estruturas informais trazem desvan-
tagens apara a organização, dentre as quais podem ser elencadas a dificuldade
de gerência da hierarquia formal sobre elas, os constantes atritos gerados entre
as pessoas e a imprevisibilidade de resultados, já que não possui diretrizes
formalmente estabelecidas.
Por outro lado, por mais que o controle de uma estrutura informal seja
difícil, esse tipo de estrutura pode trazer benefícios, dentre os quais pode-
mos destacar a aceleração do processo de pequenas decisões entre grupos, a
redução das demandas de comunicação e tomadas de decisão por parte das
chefias dos departamentos e a motivação e integração do material humano
da organização. Esses aspectos funcionam como um bom complemento à
estrutura formal.
2.2 Hierarquia e poder

A maioria dos sistemas estruturais do mundo se organiza hierarquica-
mente. Toda nação no mundo é governada pelas estruturas do Estado. E as
– 81 –
estruturas estatais são organizadas por meio de uma elaborada hierarquia. Até
mesmo as estruturas socioeconômicas apresentam uma estratificação hierar-
quizada, dividida em classes sociais (WEBER, 2004 a).
Por exemplo, podemos identificar a presença da hierarquia nas religiões e na
estrutura de poder das Igrejas. Nas religiões politeístas, há deuses com maior ou
menor poder, e seu nível de poder define sua posição na hierarquia divina. No
panteão helênico, por exemplo, Zeus é o deus mais poderoso: governa as demais
divindades olímpicas. Já no panteão nórdico, a soberania sobre as demais divinda-
des pertence a Odin. Na religião cristã, Deus é o ser supremo que governa todas
as coisas do universo (ABBAGNANO, 1999).
As árvores genealógicas também possuem divisões com estruturas hie-
rárquicas. No primeiro escalão da hierarquia, estão os antepassados vivos,
avós ou bisavós. Na segunda linha da hierarquia, encontramos os filhos dos
membros do primeiro escalão. Por fim, os descentes mais jovens dos membros
do primeiro escalão, netos e bisnetos, formam as últimas linhas hierárquicas.
O modo de pensar e agir das pessoas também é dividido hierarquica-
mente. Quando um indivíduo se depara com um problema, ele raciocina
em busca de uma solução. Nesse momento, toda a cadeia hierárquica do seu
pensamento é movida com base no ponto mais alto dessa hierarquia: a cons-
tatação do problema (WUNDT, 2013; ABBAGNANO, 1999).
Dessa forma, uma organização também deve ser estruturada por meio
de uma hierarquia, pois a hierarquização é um dos princípios da arquitetura
organizacional. Em uma estrutura hierarquizada, uma pessoa ou um con-
junto de pessoas possui a maior concentração de poder. Esse poder se estende
descendo as linhas da hierarquia e, nessa medida, é distribuído entre outras
pessoas ou grupos mais baixos, conforme a importância das suas atividades e
de suas responsabilidades no cumprimento da função da organização.
A disposição das pessoas e a descrição de suas funções ao longo das linhas
hierárquicas é chamada de organograma. A visualização de um organograma
é geralmente dada pela forma de uma pirâmide. Os cargos ao topo da pirâ-
mide são os que detêm o controle do planejamento estratégico, das tomadas
de decisões e das comunicações entre os graus mais elevados da hierarquia.
O topo da pirâmide em um organograma é também chamado de ápice e
– 82 –
reúne as pessoas com os postos mais elevados na cadeia de comando (MAXI-

MIANO, 2012; CHIAVENATO, 2011).
Composição genérica de um organograma
Fonte: Shutterstock
A figura da pirâmide em um organograma se estende até a base, com-
posta pelas pessoas que ocupam cargos de menor responsabilidade e que pos-
suem menos poder para tomar decisões. Porém, as pessoas na base da pirâ-
mide são as mais importantes nas atividades produtivas.
Entre o ápice e a base está o centro da pirâmide. No organograma de
uma grande organização, o centro da pirâmide é composto pelos departa-
mentos especializados na gerência das atividades produtivas. Os cargos des-
ses departamentos têm uma responsabilidade equilibrada, dividida entre a
tomada de decisão e a participação no processo produtivo (MAXIMIANO,
2012; CHIAVENATO, 2011).
Após sua aplicação, um organograma permite aos gestores visualizar:
22 a estrutura geral da organização;
– 83 –
22 as estruturas dos segmentos da organização;

22 a divisão das atividades de gerência e produção;
22 as relações hierárquicas e de autoridade;
22 as relações funcionais entre os cargos.
Vejamos a composição gráfica de um organograma.
22 É formado por retângulos, que representam as unidades organizacionais
(como departamentos e seus cargos).
22 Para simbolizar as relações hierárquicas de autoridade e res-
ponsabilidade, são utilizados traços lineares contínuos verticais
e horizontais.
22 As relações de assessoria são representadas por meio de traços segmen-
tados horizontais.
22 A seguir, apresentamos regras gerais da elaboração de organogramas.
22 A representação dos departamentos é feita por meio de figuras geomé-
tricas retangulares.
22 As dimensões das figuras geométricas devem obedecer à proporcionali-
dade do poder hierárquico entre os departamentos.
22 Na existência de departamentos com a mesma atuação gerencial e com
níveis hierárquicos diferentes, os de hierarquia menor devem ser repre-
sentados imediatamente abaixo dos de maior poder.
22 Os departamentos de apoio quando não têm linha no organograma
devem ficar posicionados abaixo dos departamentos ao qual estão vin-
culados, em uma referência horizontal.
22 Os diferentes padrões de autoridade devem ser representados por dife-
rentes tipos de linhas de ligação. O significado das linhas deve ser defi-
nido pelo elaborador do organograma.
As características citadas acima referem-se a um organograma de uma
organização econômica. Como exemplos de cargos encontrados em um orga-
nograma desta natureza, podem ser elencados:
– 84 –
22 presidente e diretores;
22 gerentes de divisão;
22 gerentes de departamento;
22 supervisores de área ou função;
22 supervisores de turno.
O organograma é uma estrutura hierárquica muito importante na estru-
tura organizacional. A extensão do organograma, bem como o número de
departamentos e cargos que ele apresenta variam conforme o tamanho e a com-
plexidade da função da organização. Uma estrutura hierárquica bem montada
é fundamental para a visualização das cadeias de poder dentro da organização.
Embora uma hierarquia rigorosa facilite a fluência das ordens dos esca-
lões mais elevados pela estrutura da organização, esse sistema tem recebido
críticas. As principais críticas dirigidas às hierarquias rígidas se referem à
redução da importância das percepções das pessoas que compõem a base da
pirâmide hierárquica. As opiniões dos trabalhadores, muitas vezes, são supri-
midas na busca pela facilitação do gerenciamento.
A criação de assembleias gerais com todos os membros da organização para
discutir temas de interesse coletivo ameniza a situação. Porém, esse é um pro-
cedimento trabalhoso, que nem sempre atinge os resultados esperados. As orga-
nizações mais modernas têm procurado estabelecer cadeias hierárquicas mais
flexíveis, compatíveis com o dinamismo político presente nas suas estruturas.

Permitir aos trabalhadores o acesso às discussões
administrativas é um bom instrumento de motiva-
ção. A participação no processo decisório estreita os
vínculos psicológicos dos trabalhadores com a orga-
nização, além de contribuir para a criação de novas
lideranças e estimular as relações entre os grupos.

2.2.1 Liderança e relações entre grupos
A liderança é um fenômeno social sobre o qual foram feitos muitos estu-
dos ao longo da história. Já na Grécia clássica, houve a preocupação de enten-
– 85 –
der como se formavam as lideranças e que aspectos deveria haver na figura de

um líder (BOBBIO, 2004 b).
Dica de leitura
Na célebre obra A República, Platão buscou identificar um
perfil ideal de liderança política. Para Platão, um bom líder deve
ser sábio e educado pelos princípios da racionalidade filosófica.
Criou-se, assim, o conceito platônico de rei filósofo.
Na Sociologia, encontramos o conceito de liderança ligado ao conceito de

grupo. Para Max Weber, liderar é o ato de dirigir um aglomerado de indivíduos
direcionando seus interesses para objetivos comuns. O processo da liderança
inclui questões como a motivação, a influência e a dominação. A dominação, em
especial, é uma parte relevante para a configuração do tipo de liderança.
A formação de uma liderança é, geralmente, um processo espontâneo,
muito embora o líder, em alguns casos, busque conscientemente estabelecer
sua condição de dominação (BOBBIO, 2004 b). Para entender como esse
fenômeno psicológico e social da liderança ocorre, é necessário conhecer o
que as teorias de Max Weber apresentam como as formas legítimas de domi-
nação. As três formas legítimas de dominação apresentadas na teoria webe-
riana são: a dominação carismática, a dominação tradicional e a dominação
legal racional, também chamada de dominação legal burocrática.
A dominação carismática legitima-se pelo reconhecimento popular de
uma liderança. O reconhecimento de um líder pode ter origem em diversos
motivos, como o heroísmo, no caso da liderança em organizações militares,
ou o técnico, no caso de um administrador que tenha resolvido um grave
problema em uma organização. Independentemente disso, a dominação
carismática sempre é ligada à confiança nas qualidades e capacidades do líder
(WEBER, 2004 a).
O poder na dominação carismática é organizado, primariamente, sobre
bases paternalistas, ou seja, de mando pessoal. Na dominação carismática, as
tarefas da organização são realizadas por pessoas que gozam da confiança do
– 86 –
líder. Em organizações mais simples, a legitimidade do poder pode estar base-

ada em aspectos patrimoniais, como no caso dos proprietários de empresas
que conquistam a liderança por causa do status que possuem.
Nas organizações grandes e complexas, entretanto, o poder estabelecido bus-
cará recursos burocráticos legais para se manter e justificar seu caráter legítimo.
Isso é necessário pela complexidade das relações de poder e pelo elevado número
de pessoas que compõem a estrutura organizacional. Assim, os líderes se valerão
dos recursos burocráticos existentes para exercer sua posição (WEBER, 2004 a).
Na dominação tradicional, há uma acentuada participação dos traços cul-
turais e dos valores desenvolvidos ao longo da história da organização. A legiti-
midade é imposta pela confiança que os trabalhadores têm nas capacidades do
fundador da organização em escolher os melhores rumos para a empresa. A domi-
nação tradicional era comum nas organizações econômicas antigas e é rara nas
organizações econômicas contemporâneas, especialmente nas de grande porte.
Sua legitimação é dada por laços de poder patrimoniais (WEBER, 2004 a).
Apesar das justificativas tradicionais de dominação, as organizações econô-
micas dos séculos XVIII e XIX necessitaram utilizar métodos mais eficazes que
o patrimonialismo para se adaptarem a novos fenômenos sociais. A industriali-
zação reformulou a organização da sociedade trazendo novos desafios, como o
crescimento desordenado da produção, a demanda por melhores condições de
trabalho, problemas com a saúde dos trabalhadores e o aumento das mobiliza-
ções sindicais. A estrutura organizacional, na maior parte das organizações, pre-
cisou ser remodelada. Assim, critérios mais rígidos para a execução das respon-
sabilidades dos cargos dentro da organização tiveram que ser adotados, como
foi no caso das propostas teóricas feitas por Frederick Taylor e Henry Fayol.
A dominação legal-burocrática é constituída por normas legais elabora-
das em consenso pela maioria dos gestores da organização e aceitas pela maior
parte dos trabalhadores. A legitimidade dessa forma de dominação é baseada
no reconhecimento da formalização das estruturas que determina de que modo
o poder da liderança se impõe e é exercido. A administração das organizações
é realizada com a utilização de mecanismos burocráticos, que também forma-
lizam a estrutura organizacional. A dominação legal-burocratica opõe-se dire-
tamente à administração pessoal e patrimonialista (WEBER, 2002 a; 2004 a).
– 87 –
Mesmo nas grandes e megaorganizações, onde a dominação legal é a ofi-

cialmente aplicada, percebem-se características tradicionais e carismáticas, espe-
cialmente dentro das estruturas informais. Assim, lideranças informais utilizam
meios além da burocracia para estabelecer sua dominação (BOBBIO, 2004 b).
Em uma grande organização, por exemplo, pode haver cargos administrativos por
nomeação dos líderes de gestão organizacional. Muitas vezes, as nomeações não
obedecem a critérios técnicos, mas seguem laços de influência pessoal. Observa-
-se, então, que até mesmo nas estruturas formais das organizações burocratizadas
ocorrem os antagonismos entre burocracia, carisma e patrimonialismo.
Todas as formas de liderança se estabelecem dentro desses princípios
de dominação.
Dentre as formas de liderança, podemos destacar: a liderança autocrá-
tica, a liderança democrática, a liderança liberal e a liderança paternalista.
Vamos agora averiguar traços gerais de cada um destes perfis de liderança.
22 Liderança autocrática
A liderança autocrática é exercida por um líder que atua principalmente
na execução de suas tarefas. As decisões do líder autocrático são tomadas
tanto individualmente quanto consultando conselheiros por ele mesmo
designados. Desse modo, as opiniões, conhecimentos e percepções dos lidera-
dos não são levadas em consideração. As providências tomadas pela liderança
autocrática em uma organização são geralmente técnicas. Partem do líder as
decisões referentes à estrutura organizacional, à estrutura física da organi-
zação, à administração e às atividades do processo produtivo. Esse perfil de
liderança também recebe as denominações de liderança diretiva e liderança
autoritária (LIKERT, 1961).
22 Liderança democrática
Na liderança democrática, o líder atua em conjunto com o grupo lide-
rado. Assim, nesse perfil de liderança, há uma participação dos liderados nos
processos de tomada de decisão: cada membro do grupo tem liberdade para
dar opiniões e manifestar seus pontos de vista em relação à organização. Essa
interação entre o líder e o grupo, muitas vezes, precisa ocorrer dentro de
situações determinadas e previstas pela estrutura formal da empresa, como
em reuniões de processo decisório ou em assembleias. O líder, em muitos
– 88 –
casos, atua como um conselheiro técnico, propondo alternativas submetidas

à votação do grupo. A liderança democrática é também chamada de liderança
participativa ou liderança consultiva (LIKERT, 1961).
22 Liderança liberal
O perfil de liderança liberal é o que mais proporciona liberdade ao grupo.
Cada integrante do grupo tem liberdade para executar suas atividades da forma
que considerar mais adequada, desde que sejam respeitados princípios gerais
e normas estabelecidas pela estrutura formal. O bom funcionamento da lide-
rança com esse perfil requer comprometimento de toda equipe, conhecimento
aprofundado sobre as estruturas da organização, respeito às liberdades de cada
membro do grupo e, principalmente, entendimento de que o cumprimento
da função da organização é um bem maior. Se for aplicada em uma equipe
com capacidade autodirigente, pode apresentar excelentes resultados. Por outro
lado, se for aplicada a uma equipe inexperiente, pode acarretar em um cumu-
lativo de erros que não serão devidamente fiscalizados, o que comprometerá a
função da organização. Esse perfil de liderança é também denominado laissez-
-faire, nomenclatura inspirada na expressão francesa “laissez faire, laissez aller,
laissez passer”, que significa “deixe fazer, deixe ir, deixe passar” (LIKERT, 1961).
22 Liderança paternalista
A liderança paternalista apresenta características similares às encontra-
das nas relações hierárquicas familiares. Esse perfil de liderança tem como
principais aspectos positivos a forte integração entre o líder e o grupo e o
aprofundamento do comprometimento do grupo com as proposições apre-
sentadas pelo líder. Em muitos casos, o paternalismo acaba sendo prejudicial
por reduzir a impessoalidade que, muitas vezes, é necessária na estrutura de
uma organização. Outro aspecto negativo da liderança paternalista é o fato
de que as questões emocionais do grupo podem, muitas vezes, suprimir os
critérios técnicos nas tomadas de decisão. É um perfil de liderança raro nas
grandes e megaorganizações, porém é relativamente comum nas organizações
de pequeno e médio porte, em que há elevada presença de membros de uma
mesma família atuando em conjunto (BOBBIO, 2004 b).
Além dos perfis de liderança apresentados, há uma tipificação da atuação
do líder. Esses tipos ou estilos de liderança produzem variações dentro dos
padrões já descritos em cada perfil de liderança.
– 89 –
22 Estilo visionário
O líder visionário busca a convergência dos planejamentos pessoais dos
membros do grupo com os da organização. Esse estilo de liderar promove
uma boa convivência entre os trabalhadores dentro da estrutura organiza-
cional. Em períodos de mudanças na organização, é um dos estilos de lide-
rança mais necessários, devido à sua abrangente percepção da conjuntura dos
ambientes interno e externo.
22 Estilo conselheiro
O líder conselheiro é aquele que se faz presente nos momentos em que
o grupo precisa de direcionamento técnico ou de um impulso motivacional.
Em uma liderança nesse estilo, os empregados buscam solucionar os dilemas
das suas atividades levando em consideração as opiniões do líder, que atua
como um mentor do grupo.
22 Estilo relacional
O líder relacional prima pela harmonia no ambiente de trabalho da
organização. Nesse estilo de liderança, há a preocupação do líder com o com-
portamento das pessoas que compõem o grupo. Nesse sentido, o líder rela-
cional atua como um mediador de conflitos entre os membros do grupo ou
de conflitos que possam surgir entre a organização e seus colaboradores. Uma
liderança relacional é eficaz para solucionar problemas sociais causados por
desgastes de relacionamento profissional.
22 Estilo pressionador
O líder pressionador é um dos mais eficazes quando existem metas difí-
ceis para serem atingidas. Entretanto, quando um grupo é liderado muito
tempo dentro desse estilo de liderança, inevitáveis desgastes profissionais e
emocionais surgem. Esses desgastes causam um efeito negativo na mente dos
trabalhadores, afetando seu comportamento e sua produtividade. Não é um
estilo de liderança que deva ser aplicado por longos períodos.
22 Estilo dirigista
No estilo dirigista, o líder acompanha de perto as principais atividades
da organização e toma boa parte das decisões. Esse estilo demanda uma ele-
vada capacidade técnica e autoconfiança do líder e é o ideal em momentos
– 90 –
de transformação da organização, de crise ou de emergência. Uma liderança

dirigista precisa estar sempre pronta para tomar decisões rápidas e demonstrar
segurança em suas ações. Suas ordens devem ser sempre claras, e seu planeja-
mento precisa de objetividade.
É importante lembrar que os estilos de liderança adéquam-se a momen-
tos específicos de uma organização. Quando uma organização está em um
momento de prosperidade e as metas produtivas são cumpridas sem muitos
problemas, um líder pressionador não contribuirá na promoção de um bom
clima organizacional. Entretanto, em situações pontuais, em que é necessário
maior empenho dos colaboradores, pode ser a melhor opção. Definir o estilo
mais apropriado de liderança não é fácil.
O perfil de liderança adotado deve ser uma preocupação constante dos
gestores, porque os líderes exercem um papel importante no desempenho
das atividades do grupo e, consequentemente, na função da organização. O
ideal é que os gestores tenham uma perspectiva aberta em relação aos perfis e
estilos de liderança, selecionando os mais adequados conforme as exigências
das situações. Entre outros fatores, ao selecionar um perfil de liderança e ao
nomear um líder, os gestores precisam ter em mente o futuro da organização.
2.2.2 Relações da organização e seus indivíduos

No exercício de sua função, uma organização precisa se relacionar e inte-
ragir com o seu ambiente interno e o seu ambiente externo. As relações de uma
organização ocorrem por meio de sistemas. Existem vários sistemas que orien-
tam as relações de uma organização com os seus ambientes interno e externo.
Antes de verificar uma classificação dos tipos de sistemas, é preciso
abordar características comuns a todos os sistemas de relação organizacional.
Fazem parte dos elementos fundamentais de um sistema as entradas (inputs),
as saídas (outputs), os subsistemas (subsystems) e a reentrada (feedback). Veja-
mos, a seguir, as funções desses elementos, de acordo com Idalberto Chiave-
nato (2011).
22 Entradas (inputs): para o cumprimento de sua função, uma organiza-
ção precisa de insumos. Esses insumos são os bens necessários à atividade
produtiva, como matéria-prima, energia, tecnologia, informações mer-
– 91 –
cadológicas etc. A captação desses insumos depende do relacionamento

da organização com o seu ambiente externo e é feita pelas entradas do
sistema de relação organizacional.
22 Saídas (outputs): ao cumprir a sua função (desempenhar sua produti-
vidade), uma organização devolve ao meio externo o resultado do seu
processo produtivo. Essa devolução dos insumos em forma de produtos
acabados ou serviços é realizada através das saídas do sistema de relação
organizacional.
22 Subsistemas (subsystems): o estímulo dado pelo ambiente externo é
processado pelas estruturas organizacionais e físicas da organização. Esse
processo é coordenado pelos subsistemas de relação organizacional. Em
linhas gerais, os subsistemas coordenam as relações da organização com
o seu ambiente interno (suas estruturas, seu quadro de pessoal, tecnolo-
gias de produção etc).
22 Reentrada (feedback): também chamada de retroação, é a captação de
informações sobre os efeitos da função da organização sobre o ambiente
externo, como por exemplo a aceitação de um produto ou serviço. A
reentrada é importante para orientar a reformulação de procedimen-
tos relativos à produção ou reorganização estrutural. A reentrada é uma
correlação das relações da organização com seu ambiente externo e seu
ambiente interno.
A classificação dos sistemas de relação organizacional é dada conside-
rando a atuação do sistema com um dos dois ambientes: o externo ou o
interno. Desse modo, temos uma classificação de sistemas para a relação da
organização com o seu ambiente interno e uma classificação de sistemas para
a relação da organização com seu ambiente interno.
2.2.2.1 Sistemas de relação da organização com o

ambiente externo
A existência de uma organização depende do seu ambiente externo. É
do ambiente externo que as organizações captam os recursos necessários para
desempenhar suas atividades, como o material humano, a matéria-prima e a
tecnologia, por exemplo. Os sistemas mais utilizados para coordenar as rela-
– 92 –
ções da organização com seu ambiente externo são o sistema aberto e o sis-
tema fechado.
22 Sistema aberto
O sistema aberto possibilita uma intensa relação da organização com o
seu ambiente externo. Como a quantidade de acontecimentos possíveis nos
ambientes externos de uma organização é muito grande, os sistemas aber-
tos demandam que as estruturas organizacionais sejam flexíveis para facilitar
uma interação com a enorme gama de componentes do ambientes externos.
Assim, as questões culturais, políticas, sociais e, principalmente, as econômi-
cas exercem grande influência na organização.
O monitoramento das entradas e saídas de um sistema de relaciona-
mento organizacional aberto é difícil. Por esse motivo, os gestores precisam
saber identificar as entradas e saídas mais importantes do sistema para, sobre
eles, exercer seu monitoramento. Os setores de compra de insumos, de venda
e escoamento da produção, logística e tecnologia estão entre as principais
entradas e saídas de um sistema de relacionamento da organização com seu
ambiente aberto (CHIAVENATO, 2011).
As pessoas que compõem a organização, assim como a própria função da
organização, também constituem as entradas e saídas do sistema. Isso ocorre
porque as pessoas que fazem parte da estrutura da organização também estão
em contato direto com o ambiente externo, e através delas o ambiente externo
também interage com a organização. Essa interação se dá porque todas as
pessoas estão, de algum modo, inseridas no meio cultural, político, social e
econômico. Não há como um gestor, nem mesmo uma equipe de gestores,
coordenar todas as relações possíveis entre o material humano da organização
e o ambiente externo que as envolve.
22 Sistema fechado
No sistema fechado, a intercomunicação entre a organização e o
ambiente externo é limitada. O sistema busca minimizar os efeitos do cenário
cultural, social, político e econômico sobre a organização. Isso, sem dúvida,
não é fácil. Para colocar um sistema fechado em prática, é preciso direcio-
nar as estruturas organizacionais para uma atividade conjunta de retenção
das influências oriundas do ambiente externo. Dentre os objetivos que levam
– 93 –
uma organização a optar por um sistema fechado, podem ser citados a busca
pela formação de uma cultura organizacional peculiar (que atenda as especi-
ficidades da função da organização), a preservação de tecnologias produtivas
que a mantenha longe do alcance dos concorrentes, a manutenção de técnicas
administrativas estabelecidas etc.
O funcionamento de um sistema fechado depende da limitação no
número de entradas e saídas presentes no sistema de relação organizacional.
Além dessa limitação no número das entradas e saídas, é preciso haver um
rigoroso controle sobre elas. Do mesmo modo que nos sistemas abertos, as
pessoas que fazem parte da organização interagem com o ambiente externo.
Por esse motivo, os sistemas fechados tendem a ser mais eficazes em organiza-
ções pequenas e médias, em que o número de pessoas é menor. Assim, o res-
trito número de componentes do material humano dará aos gestores de uma
organização com sistema fechado maior possibilidade de monitorar a intera-
ção de seus colaboradores com o ambiente externo, muito embora o controle
total seja, como no sistema aberto, impossível (CHIAVENATO, 2011).
2.2.2.2 Sistemas de relação da organização com o

ambiente interno
As relações da organização no seu ambiente interno englobam as rela-
ções entre os diversos componentes que compõem a estrutura organizacio-
nal. Entre esses componentes, estão os departamentos, os setores da cadeia
produtiva e os indivíduos que fazem parte da organização. As relações orga-
nizacionais internas da organização são dadas nos eixos estrutura-estrutura,
estrutura-indivíduos e indivíduos-indivíduos.
22 Relações estrutura-estrutura
As relações entre as estruturas da organização ocorrem dentro dos parâ-
metros formais da estrutura organizacional. A burocracia é o fator condicio-
nal nesse tipo de relações. Todas as relações entre os setores, por exemplo,
devem ser previstas e orientadas por parâmetros estipulados pela burocracia
da organização. Os princípios da racionalização, hierarquização, especializa-
ção e formalização têm presença constante nas relações estrutura-estrutura.
Todas as relações entre as estruturas da organização possuem um propó-
sito, que advém do princípio da racionalização. No caso de um departamento
– 94 –
comunicar-se com outro para transferência de informações ou para estabele-

cer ordens, antes do início da relação, o departamento que inicia a comuni-
cação deve ter claros os motivos pelos quais o contato foi iniciado. Contatos
equivocados produzem dispêndio desnecessário de tempo e de recursos. Em
outras palavras, contatos sem um propósito claro são contraprodutivos.
Como exemplos de relações estrutura-estrutura presentes nas organiza-
ções, podem ser citadas:
22 as informações enviadas pelo setor de produção ao setor de compras sobre
as demandas de recursos necessários para a fabricação de um produto;
22 o envio de dados estatísticos da produtividade aos departamentos de
gerência;
22 relatórios do setor de compras para os departamentos de gestão infor-
mando mudanças nos custos dos insumos de produção;
22 notificações do setor produtivo ao setor de manutenção sobre a quebra
de equipamentos.
As relações estrutura-estrutura devem ser impessoais e formais. Além
disso, toda comunicação deve ser controlada para facilitar o gerenciamento
das relações internas pelos departamentos responsáveis. As comunicações
precisam atender aos fundamentos hierárquicos entre os cargos e observar a
especialidade das atividades envolvidas. Nesse sentido, não se deve comunicar
um auxiliar administrativo do setor de compras sobre problemas relacionados
à quebra de máquinas, por exemplo.
22 Relações estrutura-indivíduos
As relações estrutura-indivíduos ocorrem na interação direta da orga-
nização com o seu componente humano. As relações estrutura-indivíduos
também seguem os princípios organizacionais da racionalização, hierarqui-
zação, especialização e formalização. Na maior parte dos casos, são monito-
radas pela burocracia.
Os exemplos mais comuns de relações estrutura-indivíduos são:
22 treinamentos de capacitação técnica e profissional;
22 monitoramentos de desempenho dos trabalhadores;
– 95 –
22 pagamentos salariais dos colaboradores;

22 procedimentos de contratação e demissão de funcionários;
22 reuniões com os representantes dos departamentos de gerência;
22 assembleias deliberativas.
Todos os exemplos citados ocorrem dentro da previsão dos mecanismos
burocráticos da organização. A burocracia da organização precisa prever pre-
cisamente as atividades de cada membro da organização para que as relações
estrutura-indivíduos se estabeleçam sem desgastes ou prejuízos para qualquer
uma das partes.
É importante que a estrutura organizacional reconheça a importância
do indivíduo e respeite seu papel na função da organização. Esse reconheci-
mento exerce uma influência psicológica positiva nos colaboradores, os quais,
por sua vez, precisam respeitar a estrutura da organização, cumprindo suas
atividades com o devido rigor.
22 Relações indivíduos-indivíduos
Para pensar a organização como um todo, é necessário também pensar
nos indivíduos que a compõem. Os indivíduos que fazem parte de uma orga-
nização se relacionam entre si. Essas relações indivíduos-indivíduos podem
ocorrer seguindo parâmetros da estrutura formal, porém boa parte delas
ocorre por meio das estruturas informais.
As relações indivíduos-indivíduos que ocorrem no ambiente interno da
organização sofrem interferência do ambiente externo. A cultura, a política e a
economia são pontos importantes na caracterização das relações entre os indi-
víduos de uma organização. Dos três tipos de relação referentes ao ambiente
interno das organizações, a que está mais exposta ao ambiente externo é a que
ocorre entre os indivíduos.
Isso ocorre porque as relações estrutura-estrutura e estrutura-indivíduos
são, em grande parte, previstas pela formalização da organização. Já as relações
indivíduos-indivíduos encontram pouco ou nenhum amparo na burocracia
da organização. Na maior parte dos casos, a burocracia de uma organização
prevê apenas normas de conduta, que visam a orientar o comportamento dos
indivíduos no exercício de suas atividades organizacionais.
– 96 –
Essas normas de conduta para as relações entre os indivíduos buscam

estabelecer um ambiente harmonioso na organização. A burocracia consegue
determinar algumas diretrizes gerais para a promoção do bom convívio entre os
colaboradores da organização; muitas outras diretrizes, não, porque a mente e o
comportamento dos homens são arraigados por muitas questões subjetivas que
a formalização da organização não consegue alcançar. Sempre que possível, a
burocracia, em conjunto com a Psicologia aplicada, deve tentar detectar aspec-
tos subjetivos da mente e do comportamento que possam ser alocados dentro
de padrões gerais e elaborar uma normatização para esses aspectos.
Como exemplo dos aspectos subjetivos da mente e do comportamento
que podem ser aferidos pela Psicologia aplicada e normatizados burocratica-
mente, cita-se a competitividade. A competitividade é, em maior ou menor
grau, inerente aos seres humanos. Ela traz benefícios às pessoas, pois, na busca
por melhores resultados, superamos nossas capacidades. Também traz benefí-
cios para a organização, já que o desenvolvimento pessoal dos colaboradores
melhora a capacidade da organização em desempenhar sua função.
Por outro lado, a competitividade pode ser prejudicial. Os prejuízos da
competitividade surgem quando a competição deixa a esfera profissional e
técnica para adentrar na esfera pessoal. Quando o vencedor de uma disputa
profissional dentro da organização entende o resultado obtido como uma
conquista pessoal, e não como resultado de um processo dentro da organiza-
ção (que é um ambiente coletivo), podem surgir atritos de relacionamento.
O mesmo pode ocorrer com os indivíduos que foram superados pro-
fissionalmente. Levar a superação de outro membro da organização como
derrota pessoal não fará bem ao clima organizacional.
Por esses motivos, a burocracia da organização deve intervir, buscando
regulamentar as disputas, para que a competitividade ocorra de forma ética,
justa e transparente. Isto fará com que a competição dentro da organização
seja benéfica e traga o menor desgaste de relacionamentos possível.
Além da competitividade, são exemplos de relações indivíduos-indiví-
duos dentro de uma organização:
22 auxílio dos colaboradores mais experientes aos que possuem
menos experiência;
– 97 –
22 formação de grupos de entretenimento, como equipes de esportes e

outras manifestações culturais;
22 conversas cotidianas sobre os acontecimentos no ambiente externo ou
no ambiente interno da organização;
22 desenvolvimento de laços de amizade e companheirismo;
22 desgastes emocionais advindos das divergências de opiniões etc.

Esses exemplos de relações entre os indivíduos não são,
assim como a competitividade, de fácil monitoramento
pela estrutura organizacional. Entretanto são uma parte
importante dos relacionamentos que ocorrem em uma
organização. O ideal é que sempre ocorra nas organizações
a promoção dos relacionamentos benéficos e a supressão
dos relacionamentos prejudiciais. A Psicologia aplicada
é uma boa ferramenta para auxiliar nessa difícil tarefa.

2.2.2.3 Sistemas internos de Likert

As relações da organização com o ambiente interno nos três eixos apre-
sentados também ocorrem dentro da noção de sistemas. O psicólogo e soció-
logo americano Rensis Likert desenvolveu um estudo sobre os sistemas mais
comuns em uma organização. Os sistemas apresentados por Likert são aplicá-
veis às relações da organização com o ambiente interno.
Vejamos, a seguir, os quatro sistemas apresentados por Likert (1961).
22 Sistema 1: autoritário coercitivo
O sistema autoritário coercitivo apresenta uma forte característica autocrá-
tica. A estrutura formal da organização nesse sistema busca sempre a supressão
das estruturas informais e o controle máximo sobre as relações com o ambiente
interno. Dos quatro sistemas apresentados por Likert, é o mais rígido e contro-
lador. É marcante a presença dos princípios organizacionais da hierarquização
e da formalização. O exercício do controle sobre as relações internas se respalda
na burocracia da organização, que deve ser muito desenvolvida.
– 98 –
22 Sistema 2: autoritário benevolente

Apresenta muitos aspectos em comum com o sistema autoritário
coercitivo. Porém, a rigidez do sistema autoritário benevolente é
relativamente atenuada. A forte presença da hierarquização e da
formalização é mantida, entretanto as estruturas informais que não
confrontam com as formais são toleradas. Desse modo, o controle sobre
as relações internas, especialmente as relações indivíduos-indivíduos, é
menor e distendido.
22 Sistema 3: consultivo
No sistema consultivo, ocorre um abrandamento do princípio da
hierarquização. Por outro lado, a formalização é preservada praticamente em
sua totalidade. No sistema consultivo, os gestores utilizam as relações internas
como meio para captar as impressões dos colaboradores acerca da organização
da qual fazem parte. Por outro lado, os gestores não estão condicionados
a consultar os trabalhadores ou a acatar suas percepções como verdadeiras.
Cabe aos gestores decidir como e quando consultar os trabalhadores e o que
devem considerar como válido.
22 Sistema 4: participativo
O sistema participativo formaliza a integração dos trabalhadores nas
relações internas da organização e no processo decisório. A participação
dos colaboradores nesse sistema atende aos princípios democráticos que são
estabelecidos na estrutura organizacional através da burocracia. O controle
das relações internas visa à primazia do bom convívio entre as estruturas,
os departamentos, os setores e os membros da organização. As relações
indivíduos-indivíduos são mais livres e, em muitos casos, incentivadas.
De acordo com a teoria de sistemas de Likert, uma organização, na
maioria dos casos, não apresenta pontos exatos de utilização dos sistemas 1,
2, 3 e 4. O uso desses sistemas pode encontrar pontos médios entre os siste-
mas 1 e 2, 2 e 3 ou 3 e 4.
Os sistemas descritos por Likert podem ser empregados em todas as
relações internas da organização: estrutura-estrutura, estrutura-indivíduos e
indivíduos-indivíduos. Além de estarem presentes nas relações da organização
citadas, os sistemas de Likert atuam também no processo decisório.
– 99 –
2.2.2.4 Processo decisório

Outra importante relação que ocorre no ambiente interno de
uma organização é o processo decisório. O processo decisório não foi
elencado entre as outras categorias de relacionamentos que ocorrem no
ambiente interno das organizações por conter traços de todas as relações
já explicadas, além de peculiaridades únicas. Os processo decisórios das
organizações são envolvidos tanto por questões do ambiente interno
quanto do ambiente externo.
Pode-se caracterizar o processo decisório a partir da definição de seis

elementos principais:
22 tomadores de decisão;
22 objetivos a serem alcançados;
22 preferências técnicas e pessoais dos tomadores de decisão;
22 situação;
22 estratégia;
22 resultados.
Além desses seis elementos do processo decisório, temos as sete etapas
da tomada de decisão:
22 percepção da situação;
22 análise e definição do problema;
22 definição dos objetivos;
22 procura de alternativas de decisão;
22 avaliação e comparação das alternativas;
22 escolha da alternativa mais adequada;
22 implementação da alternativa escolhida.
Os elementos dos processos decisórios são bastante concretos, assim
como as etapas para a tomada de decisão. Apesar disso, há também uma
relativa subjetividade na movimentação de uma organização quando se
– 100 –
inicia um processo decisório. Vejamos alguns dos principais pontos que

revelam essa subjetividade do processo decisório.
22 Limitação da racionalidade
A universalidade de todos os componentes do ambiente interno e do
ambiente externo não está ao alcance do conhecimento dos tomadores de
decisão. Busca-se saber o máximo possível sobre os ambientes interno e
externo e exercer a racionalidade sobre os fatores conhecidos. Em relação ao
que não se conhece plenamente, a racionalidade é limitada e, muitas vezes, é
preciso pensar subjetivamente.
22 Imperfeição das decisões
As decisões não são perfeitas. Existem apenas decisões mais apropriadas
ou menos apropriadas que outras. O que deve ser buscado com uma decisão
é o melhor resultado possível.
22 Relativização das decisões
A escolha de uma decisão representa renunciar às demais possibilidades.
Por isso, deve-se escolher a alternativa mais satisfatória relativizá-la com o
caso concreto.
22 Hierarquização das decisões
No processo decisório, é preciso considerar o que é mais urgente e mais
importante. Além disso, é necessário verificar o que é apenas um meio e o que
apresenta uma finalidade. As decisões relativas às questões de urgência devem
ser tomadas primeiro, e os fins devem ser considerados com uma preocupação
maior que os meios.
22 Racionalização da administração
Os processos decisórios são também processos administrativos. Por isso,
o critério da racionalidade na administração deve ser observado nas tomadas
de decisão em contraposição às questões subjetivas.
22 Formalização dos processos decisórios
As estruturas organizacionais devem prever normas para a elaboração
dos processos decisórios. O processo decisório deve ocorrer como parte da
estrutura formal e deixar pouco para as estruturas informais.
– 101 –
Esboço gráfico da hierarquização das decisões
Fonte: Shutterstock
Na maioria dos casos, o processo decisório conterá um misto das relações
da organização com o ambiente externo e com o ambiente interno. A socie-
dade, a cultura, a política, a economia, as estruturas formais, as estruturas infor-
mais e as percepções pessoais dos membros da organização fazem a composição
do mosaico da tomada de decisão. O processo decisório é, então, uma relação
de interação da organização com ela mesma e com o que está ao seu redor.
2.3 Produtividade nas organizações

A produção de bens é uma atividade que acompanha o desenvolvimento
da humanidade. A maior parte das tecnologias desenvolvidas pelo homem
tem como objetivo melhorar as condições de produção. Isso fez com que o
progresso econômico e tecnológico das sociedades estivesse ligado à produti-
vidade em si. Nas organizações, isso não é diferente.
Como já vimos, o objetivo das organizações é o desempenho de sua função.
Por sua vez, o desempenho da função de uma organização pode ser entendido
como produzir. Assim, podemos deduzir que a função da organização é a pro-
dução. Mas, além de ser a função de uma organização, o que mais é produção?
A produção é a transformação de insumos em bens ou serviços. A trans-
formação dos insumos pode ser dada por diversos métodos diferentes. Nas
– 102 –
organizações de grande porte, a transformação de insumos em bens e serviços

é feita por meio de tecnologias de produção. Quanto mais avançadas forem
as tecnologias de produção de uma organização, e quanto maior for o conhe-
cimento dos membros da organização sobre essas tecnologias, maior será a
capacidade produtiva da organização (MARTINS, 2008).
A capacidade produtiva de uma atividade econômica é denominada pro-
dutividade. A produtividade é o resultado da produção dividido pelo tempo
levado para produzir. Desse modo, para saber a capacidade produtiva de uma
pessoa em uma atividade qualquer, dividimos o resultado de sua produção
pelo tempo empregado na execução da atividade.
Por exemplo: Um sapateiro artesanal, em sua jornada de trabalho de oito
horas, produz um par de sapatos. Assim, a produtividade desse sapateiro é de
1,0 par de sapatos a cada 8 horas de trabalho. Outro sapateiro, mais expe-
riente, demora seis horas para fazer um par de sapatos, similar ao do primeiro.
Assim, a produtividade do sapateiro mais experiente é de aproximadamente
1,3 pares de sapatos a cada 8 horas de trabalho. Ou seja, o sapateiro mais
experiente é mais produtivo (MARTINS, 2008).
O emprego de recursos tecnológicos como máquinas, segmentação do
trabalho, especialização das atividades e a mecanização ampliam a produção.
Principalmente após a Segunda Guerra Mundial, o uso de tecnologias indus-
triais tornou-se o principal ponto de apoio para alavancar a produtividade
(MARX, 2005 b).
Entretanto, o elevado emprego de tecnologias inovadoras de produção –
marcante nas grandes organizações contemporâneas – não é a única forma de
transformar insumos em bens ou serviços. Existem técnicas artesanais de pro-
dução, que, embora não permitam uma produtividade de larga escala, apresen-
tam aspectos atraentes, como a originalidade artística e a exclusividade. Entre-
tanto, por mais que as técnicas artesanais de produção tenham seus requintes,
para as organizações, esse método de produzir não apressenta economicidade5.

O aumento da produção nas grandes organizações deve-
-se à procura por atender duas expectativas: a demanda da
5 Economicidade é a capacidade de administrar e produzir com custos mínimos, possibilitan-

do melhores rendimentos.
– 103 –
população por bens e serviços e a luta das organizações

para aumentar seus rendimentos. Desse modo, a noção da
ampliação da produção visando ao suprimento das demandas
da população deve ser contraposta à busca pelo aumento da
lucratividade das grandes organizações (WEBER, 2004 a).

A ruptura dos empreendedores econômicos com os métodos artesanais
de produção deu-se com o advento da Revolução Industrial, quando se perce-
beu que havia possibilidade de os investimentos em tecnologia retornaram em
forma de lucros vultuosos. O objetivo das tecnologias de produção naquele
momento era multiplicar a capacidade produtiva dos trabalhadores por meio
do emprego de máquinas, o que ficou conhecido como maquinofatura.
Em uma abordagem ampla, a Revolução Industrial foi um fenômeno
iniciado na segunda metade do século XVIII que transformou a sociedade em
suas bases culturais, políticas e econômicas. As iniciativas de industrialização
surgiram paralelamente na Alemanha e na Inglaterra. Entretanto os Ingleses
colheram seus benefícios mais rapidamente, porque as estruturas sociopolíti-
cas e jurídicas de seu país foram preparadas primeiro (WEBER, 2006).
A Inglaterra atendia, no aspecto sociopolítico, um dos principais requi-
sitos para uma produção em larga escala: o mercado consumidor. Além disso,
a política imperial colonialista da Inglaterra teceu laços econômicos com
quase todos os continentes do mundo.

A extensão do Império Britânico ao longo de vários
continentes foi o fato motivador do dito popular
inglês: “o império que nunca dorme”. Essa expres-
são era usada para demonstrar a amplitude da influên-
cia inglesa, que se espalhava pelo globo de tal forma
que sempre era dia em algum dos seus domínios.

As colônias inglesas eram muitas. Algumas, como as da América do
Norte, tinham uma população numerosa e com respeitável poder de com-
– 104 –
pra. O aumento da produção dos artigos ingleses não encontrava barreiras

mercadológicas6. Assim, tudo o que era produzido poderia ser vendido em
algum lugar.
A Alemanha, por outro lado, não tinha colônias no período inicial da Revo-
lução Industrial. Além disso, seu território não possuía unidade política, já que
a reunificação alemã ocorreu somente cerca de um século mais tarde, em 1871.
Ainda que a produtividade alemã fosse ampliada, não haveria mercado consumi-
dor para absorver os bens produzidos. Naquele momento histórico, o comércio
alemão restringia-se aos seus principados e a países europeus (WEBER, 2006).
No aspecto jurídico, os ingleses foram os primeiros a derrubar as legis-
lações contra o uso de máquinas na atividade fabril7. O governo inglês perce-
beu, rapidamente, que as restrições jurídicas às tecnologias de produção não
eram benéficas para os empreendedores e para o Estado. Para os empreende-
dores, os dispositivos jurídicos contra o emprego de máquinas era ruim por-
que impediam a oportunidade de produzir mais e ter maiores rendimentos.
Para o Estado, era ruim porque este deixava de arrecadar mais impostos com
a produção e a comercialização de bens (WEBER, 2004 b; 2004 a).
Na Alemanha, a derrubada das leis contra o uso de máquinas ocorreu
primeiramente na Prússia, que acompanhou de perto as inovações inglesas.
Porém, as demais regiões da Alemanha permaneceram com suas leis contra
a mecanização da produção, visando a proteger as guildas de artesãos locais.
A legislação pró industrialização da Prússia só foi plenamente empregada no
restante da Alemanha após a reunificação (WEBER, 2006).
Pelos motivos acima explicados, os empreendedores ingleses tiveram maio-
res oportunidades nas primeiras décadas da corrida industrial. Nesses primeiros
anos da industrialização, em que a Inglaterra dominou o cenário sem forte
concorrência, as principais inovações ocorreram na mineração e no setor têxtil.
A primeira grande ferramenta tecnológica empregada na mineração e na
indústria têxtil foi a máquina a vapor de movimento rotativo, desenvolvida pelo
6 As principais dificuldades encontradas pelos ingleses na comercialização dos seus produtos
eram referentes às questões políticas promovidas por seus rivais tradicionais, em especial a
França. Quanto ao mercado, não haviam problemas relevantes, já que a demanda era elevada.
7 No fim da Idade Média e ao longo da Idade Moderna as guildas de mestres artesãos se organi-
zavam politicamente criando meios para proteger seus negócios. A atuação política das guildas
promoveu a imposição de leis contra o uso de máquinas na atividade fabril.
– 105 –
engenheiro escocês James Watt. Os mecanismos criados por James Watt aperfei-
çoaram o funcionamento da máquina a vapor em relação aos modelos anteriores.
O princípio geral da máquina de James Watt era utilizar a energia térmica para
realização de trabalhos mecânicos (WEBER, 2006).
Na mineração, as máquinas a vapor de James Watt foram utilizadas para
movimentar bombas para remover água nos túneis das minas. As bombas
utilizadas anteriormente eram manuais e requeriam uma enorme força de
tração humana ou animal para serem movimentadas. O emprego da máquina
a vapor ampliou a produção nas minas de ferro e carvão inglesas e contribuiu
para a aceleração da produção de bens dependentes desses artigos.
Na indústria têxtil, a máquina a vapor foi empregada nos teares mecâ-
nicos. O tear mecânico já havia ampliado muito a produtividade das fábricas
de tecido inglesas, porém, no início de sua utilização, a movimentação dos
teares mecânicos era realizada com esforço humano. A aplicação da energia
térmica para movimentar os teares por meio das máquinas a vapor foi um
passo fundamental para o aumento da produtividade promovido pela Revo-
lução Industrial (WEBER, 2006).
Com o passar dos anos, novos modelos de máquinas foram descober-
tos e colocados à disposição das fábricas. A elevada produtividade possibili-
tou que empreendedores atingissem maior rentabilidade em seus negócios.
Como a tecnologia industrial transformava com facilidade os investimentos
em retorno econômico, os incentivos a pesquisas na área não parararam. Ao
contrário, cresceram a cada ano, junto com a capacidade produtiva das indús-
trias (WEBER, 2006).
Os sucessos obtidos pelos ingleses foram percebidos nos demais países
europeus, e as perspectivas sobre a utilização de máquinas na produção fabril
passaram a ser favoráveis, especialmente na Alemanha. Os alemães lançaram-
-se, então, na segunda fase da revolução industrial, dedicada principalmente
à metalurgia. Se no princípio da Revolução Industrial o personagem principal
foi a Ingleterra, a Alemanha assumiu o papel de líder na produtividade indus-
trial do momento seguinte (WEBER, 2006).
A indústria metalúrgica foi importante para o aumento da produtivi-
dade alemã em dois setores chave de sua economia: a indústria bélica e a
indústria de ferramentas.
– 106 –
O desenvolvimento da indústria bélica possibilitou à Alemanha se consoli-

dar como potência militar mundial. O poderio militar alemão foi utilizado para
expandir a influência política do país além do continente europeu, agregando
novos mercados consumidores para seus domínios. Esses novos mercados con-
sumidores serviram para absorver os excedentes de produção. Assim, diversos
lugares no mundo passaram a adquirir os produtos alemães, além da Inglaterra.
O aumento da produção alemã nos demais segmentos da indústria –
como o de vestuário e o de calçados – foi possibilitado, principalmente, pelas
inovações na indústria de ferramentas. A avançada metalurgia desenvolvida
na Alemanha no fim do século XIX permitia a construção de ferramentas
com ligas metálicas mais resistentes. Por isso, as novas ferramentas eram mais
duráveis e faziam trabalhos mais difíceis, como o corte de objetos de alta
densidade (WEBER, 2006).
As novas ferramentas e ligas metálicas possibilitaram duas

grandes invenções: o motor de combustão interna, criado
por Rudolf Christian Karl Diesel e, a partir desse, o auto-
móvel criado por Karl Friederich Michael Benz. Essas
duas invenções foram a base de um dos maiores impulsos
econômicos do século XX: a indústria automobilística.

O nascimento da indústria automobilística se deu na década de 90 do
século XIX. Entretanto, a produção dos automóveis não era feita em larga
escala. Primeiramente, porque as técnicas de produção de automóveis ainda
não eram muito evoluídas. Em segundo lugar, porque o valor o automóvel
enquanto artigo de consumo era muito elevado e tornava seu mercado con-
sumidor bastante pequeno.
As novas técnicas de produção de veículos desenvolvidas por Henry
Ford foram fundamentais para a revolução automobilística do século XX. A
linha de produção e outras descobertas de Henry Ford foram aplicadas nos
demais segmentos industriais. As técnicas do fordismo aliadas às teorias de
Fayol e Taylor ditaram o ritmo da produtividade industrial até a Segunda
Guerra Mundial.
– 107 –
O crescimento das fábricas, a partir das inovações da Revolução Indus-

trial, tornaram as organizações econômicas maiores, mais fortes e mais
importantes. Desse modo, as estruturas das organizações tiveram que acom-
panhar as inovações da produção. Mesmo com a mecanização da produção,
o número de empregados nas fábricas era crescente, assim como o número de
problemas sociais derivados da industrialização (MARTINS, 2008).
Vários estudiosos se dedicaram à pesquisa científica, procurando solu-
ções para os problemas causados pela industrialização. A partir do fim do
século XIX, desenvolveram-se as primeiras ciências dedicadas ao estudo do
homem, como a Sociologia, a Antropologia e a Psicologia. Pouco depois, sur-
giram também as primeiras teorias administrativas, conforme foi apresentado
no primeiro capítulo deste livro.

O surgimento das novas formas de conhecimento cientí-
fico possibilitou a compreensão de que a produtividade não
depende apenas das descobertas tecnológicas e do mercado
consumidor para absorver os produtos. É também importante
aproveitar melhor os recursos, diminuir as margens de erro da
atividade fabril e elevar o padrão dos artigos produzidos. Essa
percepção ocasionou o aparecimento das noções contemporâ-
neas dos conceitos de eficácia, eficiência e qualidade.
2.3.1 Eficácia e eficiência

Os conceitos de eficácia e eficiência são de uso corrente nas organizações
da atualidade. Mesmo com a frequente utilização desses conceitos, há no
cotidiano uma tendência para confusões entre eles.
Essas confusões são devidas, em parte, à falta de conhecimento do sen-
tido teórico exato de eficácia e de eficiência e da aplicação técnica desses con-
ceitos. Isso se constitui em um grave problema, já que as noções atuais de
produção e produtividade estão diretamente relacionadas ao entendimento
do que é eficaz e do que é eficiente. A continuidade do estudo sobre a produ-
tividade nas organizações depende da elucidação desse problema.
– 108 –
2.3.1.1 Eficácia
O conceito de eficácia está ligado à relação entre o objetivo pretendido e
o resultado atingido. Desse modo, alguém é eficaz quando se propõe a realizar
uma tarefa e a cumpre, observando todos os critérios do objetivo. Não se leva
em conta, para a definição da eficácia, o dispêndio de esforços ou recursos
para a obtenção do resultado pretendido. Nesse caso, o que interessa é atingir
o resultado conforme o planejado.
Se após o emprego dos esforços e dos recursos o resultado não é obtido,
considera-se que a tarefa ou ação foi ineficaz. Assim, encontramos na ineficá-
cia o contraponto da ação eficaz.
Aplicando-se o conceito de eficácia às organizações, conclui-se que
uma organização é eficaz quando cumpre a sua função. Se a função de uma
organização econômica é a produção e o comércio de veículos, a organiza-
ção é eficaz se conseguir produzir veículos que funcionem e tenham aceita-
ção mercadológica.

A aceitação dos produtos pelo mercado consumidor é impor-
tante para as organizações, porque todas elas produzem seus
artigos com a finalidade de introduzi-los no mercado consumi-
dor. Se uma indústria automobilística produzir veículos funcionais
sem aceitação no mercado, ela terá uma eficácia parcial. Produ-
zirá os veículos, mas não conseguirá vendê-los. A não comer-
cialização da produção compromete a eficácia total da orga-
nização porque a função de uma organização econômica, de
modo geral, é a produção de bens e serviços comercializáveis.
A noção de eficácia, aplicada às organizações, estende-se às atividades

que compõem a função da organização. Os trabalhadores de uma organi-
zação podem ter sua atividade verificada para aferir se são eficazes ou não.
Um trabalhador eficaz é aquele que consegue executar suas tarefas do modo
apropriado, colaborando para a realização da função da organização da qual
faz parte (FAYOL, 1994).
– 109 –
Por outro lado, se a atividade do trabalhador não for feita corretamente,

a funcionalidade do bem ou do serviço produzido estará comprometida.
Quando o trabalhador não executa sua atividade, ou a executa de maneira
imprópria, prejudicando a função da organização, ele é ineficaz.
Os procedimentos estabelecidos na estrutura formal de uma organização
visam ao cumprimento da função da organização. Desse modo, a formaliza-
ção dos procedimentos devem promover a eficácia. A eficácia no exercício da
função da organização deverá ser uma preocupação constante na mente dos
gestores durante a elaboração da arquitetura organizacional, das estruturas
organizacionais, das estruturas físicas e dos processos decisórios.
Uma arquitetura organizacional eficaz é aquela que direciona a formação
de estruturas organizacionais e físicas que sirvam ao propósito da organização.
Se a aplicação da arquitetura organizacional resulta em projetos de estrutura
deficiente – que impossibilitam o cumprimento da função da organização –,
essa arquitetura organizacional é ineficaz.
Por sua vez, estruturas organizacionais eficazes orientam o funciona-
mento das várias atividades que compõem a organização. Se uma estrutura
organizacional é confusa, ela desorienta o funcionamento das atividades den-
tro da organização. Quando a desorientação ocorre de modo a inviabilizar a
função da organização, a estrutura organizacional é ineficaz.
Estruturas físicas são consideradas eficazes quando fornecem aos trabalhado-
res a possibilidade de exercerem seu papel na função da organização. Estruturas
físicas deficientes dificultam as atividades dos trabalhadores. Se as dificuldades
derivadas das estruturas físicas deficientes encontradas pelos trabalhadores impos-
sibilitam as suas atividades, então a estrutura física é ineficaz (FAYOL, 1994).
Um processo decisório é eficaz quando encontra uma solução razoável
e funcional para um problema presente na organização. Se o resultado do
processo decisório for uma solução que, mesmo executada com rigor, não
resolveu o problema, o processo decisório foi ineficaz.
Em linhas gerais, o entendimento estabelecido pela maioria dos teóricos
indica que a eficácia possui um entendimento binário: ou se é eficaz ou não.
Quando se tenta encontrar uma escala de superioridade entre tarefas eficazes,
chega-se a outro conceito: o de eficiência.
– 110 –
2.3.1.2 Eficiência
A eficiência afere a relação entre os recursos empregados e os resultados
obtidos. Quando um indivíduo consegue realizar uma tarefa com um esforço
menor que o habitual, pode-se dizer que ele foi eficiente. Do mesmo modo,
se o esforço habitual for empregado e gerar um resultado superior ao padrão,
o indivíduo também terá atingido a eficiência.
Nicola Abbagnano (1999, p. 307) diz que a eficiência é,
Em sentido próprio, a ação da causa eficiente. Mas hoje, em todas
as línguas, esse termo é empregado com significado diferente, como
correspondência ou adequação de um instrumento à sua função ou de
uma pessoa à sua tarefa. Diz-se também de “eficiência de uma organi-
zação” para indicar a adequação de uma organização às suas funções,
e, correspondentemente, fala-se de “ineficiência”. Neste sentido os
filósofos utilizam esse termo com frequência, embora não se trate de
um termo especificamente filosófico.
No caso de uma organização, a eficiência se refere aos resultados alcan-

çados com o exercício da sua função e aos insumos aplicados para realização
desse exercício. Uma organização que cumpre sua função com uma quanti-
dade menor de insumos é mais eficiente do que aquela que precisa de uma
quantidade maior de insumos para chegar ao mesmo feito. A eficiência tam-
bém se dá quando uma organização emprega os mesmos insumos que as suas
concorrentes, mas atinge um resultado superior.
Podemos observar a eficiência em uma arquitetura organizacional quando
esta propõe estruturas físicas e organizacionais por meio de um planejamento bem
elaborado. Esse planejamento deve precisar de uma quantidade relativamente
pequena de recursos para ser implementado. Aém disso, uma arquitetura organi-
zacional eficiente precisa propor estruturas que atendam à função da organização.

As estruturas organizacionais eficientes são as que, com
um número reduzido de dispositivos burocráticos simples,
conseguem orientar o funcionamento da organização em sua
plenitude. A simplicidade e a menor quantidade de dispo-
sitivos facilitam o entendimento da burocracia e o devido
cumprimento das determinações da estrutura organizacional.

– 111 –
A estrutura física de uma organização é eficiente quando promove a

produtividade. Uma estrutura física eficiente deve proporcionar aos traba-
lhadores a possibilidade de reduzir o tempo necessário para a realização de
suas atividades, reduzir a quantidade de insumos da produção e ampliar a
capacidade produtiva dos colaboradores.
A melhoria da eficiência em uma organização também pode ser apli-
cada ao processo decisório. Um processo decisório eficiente é o que chega a
soluções para os problemas com um número menor de reuniões e de esforços
laborais dos seus gestores. A eficiência de um processo decisório também pode
ser medida pela quantidade de propostas eficazes que ele consegue oferecer.
A eficiência da atividade produtiva das fábricas foi uma das principais
diretrizes do avanço tecnológico da Revolução Industrial. Com as novas tec-
nologias de produção, buscou-se mais do que a produção de novas mercado-
rias: uma das principais motivações das pesquisas em tecnológicas era uma
produção mais eficiente (MARTINS, 2008).
Desde o início da Revolução Industrial, a eficiência nas organizações
econômicas significava produzir mais, em menor tempo e com menor des-
perdício de energia e matéria-prima. Por essa razão, as novas tecnologias de
produção não visaram simplesmente à invenção de novas máquinas. E uma
das missões dos desenvolvedores de tecnologias industriais foi o aprimora-
mento contínuo dos equipamentos utilizados para ampliar a produtividade.
Esse pensamento também orientou os primeiros teóricos da administra-
ção, como Taylor, Fayol e Ford. Suas propostas para o aumento da produtivi-
dade evoluíram com o aprofundamento de seus estudos e com os resultados
obtidos pela aplicação técnica de suas teorias.
As ciências sociais produziram entendimentos sobre o conceito de efi-
ciência, e o que tem maior relevância para a produtividade das organizações
é o conceito de eficiência econômica. A eficiência econômica apresenta duas
perspectivas: a eficiência alocativa e a eficiência produtiva.
A eficiência alocativa é uma observação mercadológica da eficiência
econômica. No mercado, a presença da eficiência alocativa ocorre a partir do
equilíbrio entre o preço de revenda e o preço atribuído pelos consumidores
do produto. Esse equilíbrio é atingido por meio da lei da oferta e da procura
e da livre concorrência justa.
– 112 –
A eficiência produtiva é uma observação industrial da eficiência econô-

mica. O estabelecimento da eficiência produtiva se dá quando um produto
chega ao mercado consumidor com os preços determinados pelo menor custo
médio de produção possível. A eficiência produtiva é obtida pelo desenvol-
vimento das tecnologias de produção e pela concorrência imposta pelo mer-
cado (MARTINS, 2008).
Empregar a eficiência econômica às organizações significa usar os insu-
mos de um modo que se maximize a produção de bens e serviços. Para realizar
tal feito, é preciso reduzir os desperdícios e eliminar o que é desnecessário
para se chegar à eficácia. Sob a ótica da eficiência econômica, considera-se
como mais eficientes as organizações que produzem mais bens e serviços sem
utilizar maior quantidade de recursos.
A eficácia e o aumento da eficiência nas organizações direcionaram as
disputas pela maior produtividade e pela conquista de mais espaço no mer-
cado consumidor. Essas disputas econômicas pelo mercado consumidor vão
além da aferição de quem tem a melhor capacidade produtiva. Outro ponto
importante no embate econômico entre as organizações é a qualidade.
2.3.2 Qualidade
Definir com exatidão o que é qualidade é difícil devido à subjetividade
do conceito, pois as percepções de qualidade variam de indivíduo para indi-
víduo. A cultura, os perfis psicológicos, as necessidades e as expectativas do
mercado consumidor contribuem para a definição do termo qualidade.
Em uma abordagem genérica, pode-se definir a qualidade como:
Qualquer determinação de um objeto. Como determinação qualquer,
a qualidade distingue-se da propriedade [...] que, em seu significado
específico, indica a qualidade que especifica ou individualiza o próprio
objeto, sendo portanto própria dele. A noção de qualidade é extensíssima
e dificilmente pode ser reduzida a um conceito unitário. Podemos dizer
que ela compreende uma família de conceitos que têm em comum a
função puramente formal de servir de resposta à pergunta qual? [...] O
mesmo significado de qualidade está presente no conceito de qualificação.
“Qualificar-se para” ou “ser qualificado para” significa ter a capacidade ou
a competência, ou seja, a qualidade disposicional para realizar dada tarefa
ou alcançar determinado objetivo (ABBAGNANO, 1999, p. 818 e 817).
– 113 –
Conforme a proposição acima, pode-se entender a qualidade como uma

característica inerente aos objetos e às coisas ou como a finalidade que os
objetos e as coisas possuem.
Em uma abordagem voltada às organizações, pode-se entender a quali-
dade como uma combinação dos fatores qualitativos e quantitativos da eficá-
cia e da eficiência. Desse modo, a qualidade na organização é obtida quando
a produtividade é eficaz e eficiente. Aém disso, pode-se dizer que o resultado
da função da organização precisa estar em conformidade com as expectativas
do mercado consumidor.

A definição de qualidade, do ponto de vista do mercado de
consumo, também é difícil. As expectativas de consumo dos
produtos podem ser relativas à estética, à durabilidade, ao con-
sumo de energia, ao valor agregado pela raridade etc. Por esse
motivo, é correto afirmar que o conceito de qualidade na pers-
pectiva dos consumidores é multidimensional.
Outras aplicações do conceito de qualidade relacionadas às organizações

são: o controle de qualidade, a garantia de qualidade e a gestão da qualidade.
2.3.2.1 Controle da qualidade

O controle de qualidade é composto pelas ações de medição da qualidade.
As medições da qualidade são, por sua vez, empregadas para aferir se os requi-
sitos de satisfação do consumidor são atendidos e respeitados pelos produtos
e serviços prestados pela organização. Os resultados obtidos pelo controle de
qualidade devem considerar os produtos e serviços como satisfatórios ou diag-
nosticar os problemas que impedem a satisfação dos requisitos de controle.
2.3.2.2 Garantia da qualidade

A garantia de qualidade é o conjunto de ações tomadas para minimizar
os defeitos apresentados pelos produtos ou serviços. A garantia de qualidade
também verifica se os padrões de qualidade no exercício da função da orga-
– 114 –
nização estão sendo observados e cumpridos. Os procedimentos de garantia

de qualidade envolvem também o ato de regular a qualidade dos insumos
utilizados na produção de bens e serviços.
2.3.2.3 Gestão da qualidade

A gestão da qualidade é o processo de aprimorar as atividades que envol-
vem o cumprimento da função da organização. A gestão da qualidade não se
destina apenas à produtividade. Ela abrange todas as atividades desenvolvidas
dentro da organização. Desse modo, a gestão da qualidade pode ser empre-
gada aos departamentos de administração e gerência, ao desenvolvimento de
novos produtos e serviços, à gestão de recursos humanos e ao setor comercial.
Além disso, envolve melhorias nas ações de controle e garantia de qualidade
(PALADINI, 2005).
A integração desses três pontos relacionados à qualidade nas organiza-
ções leva os gestores à implementação da qualidade total.
2.3.2.4 Gestão da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade Total é um conceito que envolve o emprego da
gestão da qualidade em todas as ações que ocorrem em uma organização. A
denominação desse conceito deriva da expressão Total Quality Management,
conhecida na teoria organizacional como TQM (PALADINI, 2005).
A Gestão da Qualidade Total pode ser empregada à arquitetura orga-
nizacional, à estrutura organizacional, à estrutura física da organização, aos
processos decisórios e ao processo produtivo.
Os conceitos de Gestão da Qualidade Total começaram a ser desenvol-
vidos primeiramente nos Estados Unidos. As noções primárias do conceito
apresentado pelos norte-americanos envolvia o desenvolvimento, a melhoria
e a manutenção dos processos de gestão de qualidade.
Apesar de ter sido iniciado nos Estados Unidos, foi no Japão que a Gestão
da Qualidade Total encontrou seu pleno desenvolvimento. A corporação do
ramo automobilístico Toyota foi a primeira do mundo a aplicar, com resultados
satisfatórios, o TQM. Assim, a indústria automobilística superou definitivamente
– 115 –
muitos preceitos determinados pelo fordismo e iniciou o movimento industrial

conhecido como toyotismo (PETERSON & SMITH, 1998).
O toyotismo teve início na década de 1950. Porém, aproximadamente
vinte anos mais tarde é que se consolidou como um método de gestão orga-
nizacional superior ao fordismo. O sucesso dos japoneses na Gestão da Qua-
lidade Total é devido ao emprego do Programa 5S.
2.3.2.5 Qualidade total – Programa 5S

O objetivo do Programa 5S é, nesta ordem, a conscientização, a motiva-
ção e a mobilização de toda a organização para a aplicação da qualidade total.
No Programa 5S, a qualidade total é obtida pela ordem e pela disciplina no
ambiente interno da organização.
O nome Programa 5S é derivado das primeiras letras das cinco palavras
japonesas que norteiam a implementação da qualidade total nas organizações:
Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shit-
suke (autodisciplina) (PETERSON & SMITH, 1998).
Vejamos os significados dessas palavras.
22 Seiri (utilização): os colaboradores de uma organização devem eliminar
do ambiente de trabalho todas as coisas desnecessárias à sua atividade. Para
isso, eles precisam separar o que é útil do que é inútil.
22 Seiton (ordenação): o ambiente de trabalho deve promover a eficácia
e a eficiência do trabalhador. Para que a eficácia seja alcançada e a efici-
ência aprimorada, todas as coisas no ambiente de trabalho devem estar
ordenadas e alocadas em seus respectivos lugares.
22 Seiso (limpeza): além de ordenado (para promover a eficácia e a eficiên-
cia), o ambiente de trabalho deve estar limpo. É dever dos colaboradores
zelar pela limpeza do seu ambiente de trabalho.
22 Seiketsu (saúde): a saúde do ambiente de trabalho é fundamental para
o bem-estar do trabalhador e a execução de suas tarefas. Para manter a
saúde do ambiente de trabalho, é preciso evitar o aparecimento de obje-
tos inúteis e a desordem.
– 116 –
22 Shitsuke (autodisciplina): os trabalhadores devem buscar o crescente

aprimoramento, próprio e da organização. Um dos melhores meios para
isso é a aplicação cotidiana e disciplinada do Seiri, do Seiton, do Seiso e
do Seiketsu (PETERSON & SMITH, 1998).
O emprego dos 5S permite o desenvolvimento de uma cultura organizacio-
nal que prima pela eficácia e eficiência na produtividade e pelo bom clima organi-
zacional. Essa cultura organizacional de qualidade total amplia a competitividade
da organização. Dentre os benefícios advindos do método dos 5S, destacam-se:
22 o aumento da produtividade da organização proporcionado pela redu-
ção da perda de tempo empregado na procura por objetos;
22 a gradativa redução nas despesas com insumos e o melhor aproveita-
mento dos recursos;
22 a elevação da qualidade dos produtos fabricados ou dos
serviços prestados;
22 a redução dos acidentes de trabalho derivados da desorganização;
22 a promoção do bem-estar dos colaboradores em seu ambiente
de trabalho.
Os benefícios promovidos pelo Programa 5S popularizaram sua aplica-
ção nas organizações. A partir da década de 1990, muitas organizações passa-
ram a introduzir o inovador método japonês em suas TQM. No caso da apli-
cação do Programa 5S em grandes organizações para promover a qualidade
total, são exemplos notáveis o da Hewlett-Packard e o da Boeing.
Na Hewlett-Packard, popularmente conhecida como HP, os principais
benefícios conquistados com o Programa 5S foram:
22 melhoria dos níveis de qualidade da comunicação e troca
de informações;
22 redução da extensão dos ciclos de treinamento de novos colaboradores;
22 redução no número de reclamações;
22 redução do tempo necessário para o atendimento satisfatório aos clientes
(PETERSON & SMITH, 1998).
– 117 –
Na Boeing, famosa organização do ramo da indústria aeronáutica, os

principais efeitos positivos da aplicação do método dos 5S na Gestão de Qua-
lidade total foram:
22 aumento da produtividade;
22 elevação dos níveis de qualidade dos bens produzidos;
22 melhoria nas condições de segurança no processo de fabricação;
22 melhoria dos níveis de eficiência no desempenho dos colaboradores
(PETERSON & SMITH, 1998).
A incessante procura pela elevação da qualidade no cumprimento das
atividades organizacionais introduziu novos modos de pensar na organização.
Para as organizações da atualidade, não basta o mero cumprimento de sua
função. É preciso que o cumprimento da função promova a qualidade nas
atividades produtivas e nos bens e serviços criados a partir delas.
Síntese
O conceito de organização está ligado às noções de arquitetura organi-
zacional, estrutura organizacional e função. A função de uma organização é a
finalidade que ela se destina a atender. Toda organização possui uma finalidade,
que determinará a sua categoria. Dentre as categorias de organização, destacam-
-se a organização política, a organização social e a organização econômica.
Independentemente da categoria, uma organização deve zelar pelo bom fun-
cionamento de suas estruturas físicas e organizacionais. Isso, por sua vez, depende
de uma arquitetura organizacional adequada à função da organização. As estrutu-
ras propostas pela arquitetura organizacional devem prover as condições necessá-
rias para o exercício das atividades que resultam na função da organização.
O funcionamento de uma organização deve obedecer aos princípios da
racionalização, hierarquização, especialização e formalização, os quais nor-
teiam a formação das estruturas organizacionais, bem como o desempenho
das atividades da organização. O entendimento desses princípios evoluiu com
a noção de organização ao longo dos anos.
– 118 –
A configuração das organizações econômicas da atualidade é resultado

de um processo histórico longo. As raízes das organizações contemporâneas
estão nas primeiras grandes instituições hierarquizadas, como a Igreja Cató-
lica e os exércitos. O amadurecimento dos conceitos gerais de organização
ocorreu durante os séculos XVIII e XIX nas instituições militares.
Com a Revolução Industrial, a capacidade produtiva teve um grande aumento.
A organizações econômicas passaram a precisar de estruturas mais desenvolvidas e
se inspiraram nos preceitos militares para dar seus primeiros passos. Porém, com o
passar dos anos, as organizações econômicas desenvolveram caminhos próprios para
lidar com as suas funções: a produção de bens e a prestação de serviços.
A evolução das ciências sociais trouxe novos estudos sobre as organizações.
Esses estudos influenciaram os pensadores da Administração, que, a partir desse
ponto, começaram a pesquisar propostas para a melhoria da produtividade.
A produtividade tornou-se uma parte importante do eixo central que
compõe o estudo das organizações. Na busca por melhorias na produtividade,
surgiram novas perspectivas dos conceitos de eficácia, eficiência e qualidade
voltadas às pesquisas sobre organizações econômicas. Os caminhos seguidos
pelas organizações para chegar a uma produtividade eficaz, eficiente e de dis-
tinta qualidade contribuem para configurar alguns dos aspectos de sua cul-
tura organizacional.
– 119 –
3
Cultura Organizacional
Em uma organização, percebem-se tanto influências do seu

ambiente interno quanto do seu ambiente externo. Essas influências
são, em maior ou menor medida, derivadas de questões sociais, eco-
nômicas, políticas e culturais. O que ocorre dentro e fora de uma
organização tem relação direta com esses quatro eixos que formam
o contexto social.
As variadas funções que uma organização pode desenvolver
têm maior ou menor apreço social de acordo com a cultura geral
da região em que a organização se insere. Uma organização que se
destina a prestar serviços de telecomunicação e informática terá um
apreço relativamente pequeno em uma cultura rústica, se compa-
rada a uma organização voltada à prestação de serviços de saúde
pública ou de formação educacional básica.
Por outro lado, em regiões onde a sociedade da informação se estabe-

leceu plenamente, uma organização voltada às telecomunicações e à infor-
mática terá o mesmo valor das organizações ligadas à saúde pública ou à
educação básica. Poderá até mesmo ter um valor maior, já que, nas sociedades
mais avançadas, praticamente todos os serviços prestados derivam das teleco-
municações e da informatização (incluindo a saúde e a educação).
A cultura organizacional direcionará também o modo como se desen-
rolam os relacionamentos no ambiente interno das organizações. Conforme
visto anteriormente, as relações internas de uma organização podem ocorrer
em três eixos: estrutura-estrutura, estrutura-indivíduos e indivíduos-indiví-
duos. Nesses três eixos de relacionamentos internos, as interações são deter-
minadas pela estrutura formal e pela estrutura informal da organização. Nesse
sentido, a cultura organizacional é importante porque se faz presente na com-
posição da estrutura formal e da estrutura informal das organizações.
Os valores de uma organização resultam da cultura organizacional e da
cultura geral de onde a organização se insere. Os valores da organização pre-
cisam estar em concordância com a função da organização e com os valores
presentes na cultura geral das pessoas que a função da organização atente.
Os valores organizacionais e os valores culturais gerais podem ser diferentes,
porém não devem ser divergentes ou incompatíveis.
A compatibilidade entre os valores das organizações e da cultura em seu
aspecto generalizado é importante em questões como a ética. A ética deve ser
uma preocupação constante nas organizações. Do bom exercício dos valo-
res éticos dependerá a harmonia do relacionamento da organização com o
seu ambiente externo e com seu ambiente interno. No ambiente interno,
a harmonização dos valores é indispensável para o bom funcionamento das
comunicações e do clima organizacional.
Por outro lado, uma cultura organizacional e seu respectivo paradigma
não se resumem às questões do ambiente interno. A busca por uma forma de
organização que atenda às demandas por eficiência, impostas pela acirrada
concorrência, e as demandas por qualidade, impostas pelo mercado, geraram
diferentes paradigmas organizacionais ao longo das últimas décadas.
Atender as demandas da concorrência e do mercado tornaram as orga-
nizações cada vez mais complexas. Essa complexidade é gerada especialmente
– 122 –
pela intercomunicação cultural e pelo desenvolvimento tecnológico deriva-

dos da intensificação da globalização. Os ambientes externos às organizações
estão sempre em processos de mudança. Para acompanhar essas mudanças do
ambiente externo, é necessário um constante esforço de adaptação no ambiente
interno das organizações, para que a função da organização seja sempre cum-
prida plenamente.
Compreender as mudanças ocorridas nos ambientes externos e internos
das organizações exige compreender como os fatores culturais interagem e se
desenvolvem nesses ambientes. Um aprofundamento sobre a cultura geral,
sobre a cultura organizacional, bem como sobre os valores e sua influência no
clima organizacional será feito nas próximas seções deste capítulo.
3.1 A cultura nas organizações

A cultura está presente no contexto das organizações. Ela atua perme-
ando as organizações nos ambientes internos e circundando as organizações
em seus ambientes externos. Não importa a categoria na qual a organização se
enquadre – política, social ou econômica –, a cultura é uma constante.
O estudo da cultura é praticado por várias áreas do conhecimento. Den-
tre as áreas do conhecimento que se ocupam das questões humanas referentes
à cultura, podemos ressaltar: a Filosofia, a Sociologia, a Economia e Ciên-
cia Política, a Psicologia, a Antropologia e a Administração. Para todas essas
áreas do conhecimento, estudar a cultura é importante, pois a cultura afeta
os homens em sua singularidade e enquanto indivíduos sociais. Ademais, o
conceito de cultura organizacional é diretamente dependente do conceito de
cultura apresentado pelas ciências sociais.
3.1.1 Conceitos de cultura e cultura organizacional

De acordo com a exposição realizada anteriormente, diversas áreas do
conhecimento fazem uma leitura dos fenômenos culturais a fim de atender às
necessidades de compreensão dos seus objetos de estudo específicos. As diferen-
tes necessidades de compreensão acerca da cultura enquanto objeto de estudo
fazem com que existam diferentes noções conceituais do termo cultura. Essas
diferentes conceituações de cultura contribuem com vários aspectos do enten-
dimento da cultura organizacional, conforme será exposto a seguir.
– 123 –
3.1.1.1 Cultura e cultura organizacional na Filosofia

Para a Filosofia, a cultura possui dois significados centrais:
No primeiro e mais antigo, significa a formação do homem, sua melho-
ria e seu refinamento [...]. No segundo significado, indica o produto
dessa formação, ou seja, o conjunto dos modos de viver e de pensar
cultivados, civilizados, polidos, que também costumam ser indicados
com o nome civilização [...] (ABBAGNANO, 1999, p. 225).
O primeiro significado está atrelado à capacidade do homem de se

desenvolver a partir de uma formação humanística. Quanto maior for o
acesso de um ser humano às coisas que o melhoram e o refinam, maior será o
seu desenvolvimento. Nesse sentido, a filosofia é uma manifestação cultural
e um veículo de promoção da cultura, já que contribui para a melhoria e o
refinamento do homem.
No significado de cultura relativo à formação humana, há muitos aspec-
tos etnocêntricos1. Por muito tempo, entendeu-se que o refinamento humano
tinha seu ápice representado pelas manifestações culturais das elites sociais,
em especial as elites europeias. Nessa visão, o indivíduo portador de boa cul-
tura era o que detinha conhecimentos nas mais variadas áreas do saber e que
apreciava as artes sofisticadas.
O segundo significado de cultura para a Filosofia apresenta os modos
de agir através dos quais os homens atingem e manifestam a civilidade. Os
modos de agir variam conforme os povos e nações – cada um desses povos
e nações possuem hábitos e diretrizes para suas interações sociais, políticas,
econômicas e com o meio ambiente. A sofisticação dos modos de agir varia
conforme a sofisticação da cultura: quanto mais sofisticada for a cultura, mais
sofisticados tendem a ser os seus modos (KANT, 2002 a).
Destarte, o conjunto dos modos de agir dos indivíduos evidencia-
-se como um dos fatores característicos da cultura. Mas não só a cultura
caracteriza os modos de agir, como também esses modos de agir influen-
ciam inúmeros aspectos culturais. Assim, os modos de agir e a cultura
interagem dialeticamente. Dessa dialética resultam as mudanças que
ocorrem nas culturas.
1 Relativo ao etnocentrismo, que por sua vez, significa considerar uma etnia ou sua cultura
como superior à outras.
– 124 –
A interação dos modos de agir com a cultura e a dialética advinda dessa

relação tem forte impacto na cultura organizacional. O estabelecimento de
uma cultura organizacional, a formação de paradigmas organizacionais e
os processos de mudança organizacional são produtos dessa interação. Para
mudar uma cultura em uma organização, é preciso mudar os modos de agir,
ou seja, o comportamento organizacional.

É válido lembrar que a mera mudança nas estruturas formais
não altera a cultura da orgarnização ou o comportamento
organizacional. Para alterar uma cultura organizacional, é
preciso que a estrutura se imponha sobre o comportamento,
por caminhos autoritários ou democráticos, conforme o
sistema organizacional estabelecido na estrutura em questão.

A transição do primeiro significado de cultura na Filosofia para o

segundo ocorreu no fim do século XVIII com a obra Crítica da faculdade do
juízo, de Immanuel Kant. Para Kant (2002 c), a cultura em um ser racional é
um conjunto de valores e costumes que geram a capacidade de escolher e de
agir de acordo com essa escolha. Ainda segundo Kant, a cultura é o expoente
máximo que a natureza pode apresentar ao gênero humano.
A noção de cultura apresentada pela Filosofia, principalmente no segundo
significado, serviu de base para a conceituação do termo cultura na Sociologia.
3.1.1.2 Cultura e a cultura organizacional na Sociologia

O conceito de cultura na Sociologia busca atender as necessidades da
compreensão dos fatos sociais. Na abordagem sociológica, a cultura está
ligada às instituições sociais, às interações sociais e às reações dos indivíduos
em relação ao ambiente social (DURKHEIM, 2002).
Para a Sociologia, cada cultura possui um conjunto de aspectos sociais
que a torna singular. Esse conjunto de aspectos forma padrões que são obser-
vados nos fenômenos sociais do cotidiano e na ocorrência dos fatos sociais.
Por isso, as instituições sociais, as interações sociais e as reações dos indivíduos
– 125 –
aos estímulos do meio social ocorrem de acordo com os padrões culturais das
sociedades (WEBER, 2004 a; 2004 b).
As instituições das sociedades, sejam elas formais ou não, são determi-
nadas pelos padrões da cultura burocrática estabelecida no seu meio social.
Quanto mais avançada for a burocracia dentro de uma cultura, maior tende
a ser a formalização das estruturas sociais. Isso ocorre especialmente nas insti-
tuições políticas, como no caso do Estado.
Entretanto, esse fator também pode ser percebido nas instituições sociais
não estatais, como as famílias. No grande tronco da chamada cultura ociden-
tal, de fortíssima influência europeia, até mesmo o funcionamento das famí-
lias é previsto pela burocracia do Estado. Para dar ordem ao funcionamento
das famílias, existe uma série de dispositivos jurídicos regulamentados pelas
constituições e pelas legislações.
Ainda que muitas questões do funcionamento das famílias sejam definidas
em âmbito privado, muitos pontos são abordados pela burocracia estatal por meio
da legislação. Dessa previsão jurídica e da cultura burocrática do Estado sobre as
famílias podem ser citados como exemplos o casamento e o divórcio. Assim, a for-
mação e a alteração das famílias na cultura ocidental é burocraticamente prevista.

A mesma reflexão pode ser empregada na cultura orga-
nizacional correlacionando as família com as equipes
de trabalho. A formação ou a dissolução de uma equipe
de trabalho em uma organização amplamente burocrati-
zada precisa ocorrer dentro dos parâmetros da estrutura
formal da organização. Por outro lado, nas empresas
pouco burocratizadas, a formação ou a dissolução de
uma equipe de trabalho não precisa estar diretamente
amparada pela estrutura formal e, normalmente, ocorre
em parâmetros definidos pela estrutura informal.

Já nas culturas consideradas menos sofisticadas em termos burocráticos,

as instituições das sociedades são parcialmente ou totalmente informais. Nas
– 126 –
tribos indígenas brasileiras, não existe a formalização burocrática dos gover-

nos. As lideranças políticas são estabelecidas de fato, de modo que não há
regulamentação burocrática – a tradição é que define os padrões culturais
para o funcionamento da liderança política na tribo.
As famílias das tribos indígenas brasileiras também são constituídas
informalmente. Não há, entre os indígenas, formalização burocrática para
estruturação dos núcleos familiares. A composição das famílias, assim como a
composição das estruturas políticas, é definida informalmente pela tradição e
pelos padrões culturais de cada tribo.
Nas sociedades com mecanismos burocráticos avançados, a maior parte
das interações sociais possíveis é prevista pelo aparelho burocrático do Estado.
As interações sociais das civilizações com formalização sofisticada possuem
previsão burocrática. Entre essas interações sociais, podem ser citadas desde as
coisas simples do cotidiano, como o comércio, até questões mais complexas,
como a abertura de um grande empreendimento econômico (WEBER, 2004
a). Um consumidor que se sinta prejudicado em uma relação comercial sim-
ples pode procurar amparo junto às legislações de proteção ao consumidor. Já
para a abertura de um empreendimento econômico, devem ser observados os
dispositivos jurídicos da burocracia do Estado (WEBER, 2004 b).
No caso das sociedades sem burocracia avançada, as relações comerciais
simples (como o escambo) ou os empreendimentos econômicos mais com-
plexos (como o cultivo coletivo da terra) não possuem previsão formalizada
por leis escritas. O que existe nesses casos são convenções culturais informais.
Essas convenções simplesmente definem o que é certo ou errado nas relações
sociais conforme a tradição e os padrões da cultura.
Dessa questão cultural relativa às interações sociais como o comércio e a organi-
zação de empreendimentos econômicos deriva a noção de cultura para a Economia.
3.1.1.3 Cultura e a cultura organizacional na Economia

Na Economia, a cultura se evidencia pelo modo como os homens intera-
gem com os bens econômicos e seus respectivos valores. O valor de um bem
econômico sofre influência de muitos aspectos da cultura. Do mesmo modo,
os padrões da cultura sofrem influência da disposição dos recursos escaços no
ambiente onde ela está instaurada.
– 127 –
Em uma cultura em que um recurso econômico é difícil de ser explo-

rado, e ao mesmo tempo é muito necessário, o valor desse recurso tende a ser
elevado. Se nessa cultura em que o recurso é muito necessário ele for mais
fácil de ser explorado ou encontrado em larga abundância, seu valor tende a
ser reduzido. Por outro lado, se o recurso for encontrado facilmente e tiver
pouca utilidade, seu valor será ainda menor dentro dos padrões da cultura em
questão (MARX, 2005 b).

Em uma cultura organizacional, o valor de um bem eco-
nômico pode ser dado pela importância desse bem para a
realização da função da organização. Os bens econômicos
mais importantes para uma organização são aqueles indis-
pensáveis para a manutenção da cadeia produtiva, como
a mão de obra, a matéria prima, a energia e a estrututra
física. Não se pode esquecer a capacidade que a cultura
tem na determinação do valor dos recursos intangíveis
(como o conhecimento), que são de extrema relevância
para o desenvolvimento de novas técnicas produtivas.

Também podemos encontrar a formalização ou a informalização do

valor dos recursos econômicos dentro das noções de cultura para a Economia.
Em culturas com forte burocracia estabelecida, encontramos a formalização
do valor dos recursos econômicos em mecanismos como as tabelas de pre-
ços. Em culturas em que a burocracia é presente em menor intensidade ou é
inexistente, o valor econômico dos produtos é definido pelo mercado, pela
escassez ou pela necessidade de utilização (WEBER, 2006).
3.1.1.4 Cultura e a cultura organizacional

na Ciência Política
Para a Ciência Política, o conceito de cultura está ligado à noção de
cultura política. A cultura política não se resume apenas às questões relacio-
nadas aos fenômenos políticos. O entendimento sobre a cultura na Ciência
– 128 –
Política possui ligações com a abordagem conceitual de cultura proposta pela

Filosofia e pela Sociologia. O conceito de cultura política tem os fenômenos
políticos como principal objeto, mas não o único.
Partindo desse predeterminante contato da Ciência Política com a Filo-
sofia e a Sociologia na conceituação da cultura, é possível afirmar que:
Ao refletirem sobre as características de sociedades diversas, estudio-
sos, observadores e pensadores de todos os tempos têm com frequência
acentuado não só a multiplicidade de práticas e instituições políticas
existentes, como também as crenças, os ideais, as normas e as tradições
que dão um peculiar colorido e significação à vida política em determi-
nados contextos. O interesse por tais aspectos, talvez menos tangíveis,
mas nem por isso menos interessantes da vida política de uma socie-
dade, tem aumentado nos recentes estudos de ciência política, vindo
a difundir-se paralelamente ao uso da expressão Cultura política, para
designar o conjunto de atitudes, normas, crenças, mais ou menos larga-
mente partilhadas pelos membros de uma determinada unidade social
e tendo como objeto fenômenos políticos (BOBBIO, 2004 a, p. 306).
Desse modo, a cultura para a Ciência Política é formada pelas insti-

tuições políticas, as crenças, as convicções ideológicas e ideologias polí-
ticas, as tradições e as reações dos indivíduos aos fenômenos sociais e
políticos. Cada sociedade apresenta uma forma de cultura política relativa
ao seu padrão cultural.
A composição da cultura política de uma sociedade apresenta como par-
tes marcantes:
os conhecimentos, ou, melhor, sua distribuição entre os indivíduos que
a integram, relativos às instituições, à prática política, às forças políticas
operantes num determinado contexto; as tendências mais ou menos
difusas, como, por exemplo, a indiferença, o cinismo, a rigidez, o dog-
matismo, ou, ao invés, o sentido de confiança, a adesão, a tolerância
para com as forças políticas diversas da própria, etc.; finalmente, as nor-
mas, como, por exemplo, o direito-dever dos cidadãos a participar da
vida política, a obrigação de aceitar as decisões da maioria, a exclusão
ou não do recurso a formas violentas de ação. Não se descuram, por
último, a linguagem e os símbolos especificamente políticos, como as
bandeiras, as contra-senhas das várias forças políticas, as palavras de
ordem, etc. (BOBBIO, 2004 a, p. 306).
O funcionamento da cultura política também está atrelado à sofistica-

ção da burocracia. Nas culturas com um aparelho burocrático sofisticado, o
– 129 –
funcionamento das instituições políticas é formalizado e regulamentado pelo

Estado através das leis.
Por exemplo, no caso da cultura política dos países do ocidente, a demo-
cracia é o sistema político mais adotado. A democracia funciona nos paí-
ses ocidentais a partir de mecanismos formalizados pela burocracia estatal,
regulamentados por lei. Para exercer seus direitos políticos e participar da
democracia, os cidadãos precisam atender a certos requisitos, como possuir
permissão para votar comprovada por meio de documentos.
Muitos fenômenos políticos nas culturas com burocracia largamente
estabelecida ocorrem dentro de estruturas formais da grande organização
que é o Estado. As eleições, as trocas de governantes e as ações políticas
dos governos são formalizadas pela burocracia e regulamentadas
pela legislação.
Por outro lado, nas culturas em que a burocracia é pouco desenvolvida,
os fenômenos políticos ocorrem fora dos parâmetros formais na maior parte
dos casos. Em um padrão cultural em que a burocracia inexiste, os fenômenos
políticos não possuem qualquer previsão formal (WEBER, 2004 a).
A cultura política está presente na cultura organizacional. É facilmente
visualizada por meio da estrutura hierárquica, responsável pela distribuição
do poder dentro da organização. Além disso, as relações de poder dentro da
organização, que acontecem à margem da estrutura formal, também pos-
suem ligação com a cultura política estabelecida na organização. Por isso as
relações de poder em uma organização também se definem por questões de
cultura política.

As organizações inseridas em contextos sociais com cultura
política de perfil autoritário apresentaram, normalmente,
estruturas e relações de poder autoritárias. Nas organizações
inseridas em contextos sociais em que a democracia está
plenamente estabelecida, as estruturas e relações de poder
democráticas são mais comuns. Ou seja, em linhas gerais, a
cultura política da sociedade reflete na cultura das empresas.

– 130 –
Em uma perspectiva mais ampla, que pode ser aplicada à cultura orga-
nizacional, a cultura política pode também ser entendida como um conjunto
de valores e tendências psicológicas de membros de um agrupamento social
no que se refere às relações de poder. Dentro dessa perspectiva, a cultura polí-
tica propõe-se a observar as relações de poder por meio de três tendências: a
cognitiva, a afetiva e a valorativa.
A tendência cognitiva forma os conhecimentos e as convicções relativas
aos sistemas políticos e se liga também ao entendimento dos cargos existentes
nas estruturas das organizações políticas e às funções inerentes a esses cargos.
Outra temática abrangida por essa tendência é a função das instituições e
organizações políticas (BOBBIO, 2004 a).
A tendência afetiva compreende os sentimentos das pessoas em relação aos
sistemas políticos. Além disso, também revela as percepções afetivas dos indiví-
duos para com as organizações. Partindo desse princípio, afere o nível de con-
tentamento com as instituições políticas e suas estruturas (BOBBIO, 2004 a).
A tendência valorativa é o conjunto dos juízos de valor e opiniões dos
indivíduos acerca dos fenômenos políticos. A emissão dessas opiniões e juízos
de valor requer a articulação entre os conhecimentos, os sentimentos e as
informações dos indivíduos sobre os fenômenos políticos. Os conhecimen-
tos, os sentimentos e as informações serão, por sua vez, condicionados pela
cultura geral da sociedade (BOBBIO, 2004 a).
Compreender a cultura política requer distinguir seus diferentes aspec-
tos, que são revelados pelas três tendências apresentadas. Além da diferenciação
entre as tendências, é necessário distinguir também a cultura política das elites e
a cultura política de massas. Conforme Noberto Bobbio (2004 a, p. 307 - 308):
Outra distinção importante é a da Cultura política das elites da Cultura
política de massas. Do ponto de vista da interpretação dos aconteci-
mentos políticos, a análise da Cultura política de elites no poder e de
elites na oposição tem uma importância absolutamente desproporcio-
nada a sua força numérica. Basta pensar no papel que desempenham as
elites na definição dos temas do debate político, em conduzir nesta ou
naquela direção a opinião pública e, sobretudo, em tornar decisões de
grande importância para a estruturação do sistema como, por exemplo
na formação de coalizões e, mais ainda, nas fases de reestruturação do
sistema, quando ele se acha, por assim dizer, em estado fluido, como
– 131 –
ocorre nos momentos de passagem de um regime a outro, antes que

novas instituições e novos grupos se consolidem.
Esse mesmo pensamento proposto sobre a cultura política das elites e a cul-
tura política das massas pode ser aplicado à cultura política nas organizações: há,
nas organizações, grupos que detêm mais poder que outros. Os de mais poder,
geralmente, aglutinam pessoas em cargos de elevado destaque na hierarquia.
Os grupos de oposição nas organizações são, geralmente, compostos por
lideranças informais. Essas lideranças são, quase sempre, instauradas entre os tra-
balhadores que possuem cargos de menor peso hierárquico. Esses líderes podem,
por exemplo, buscar uma articulação do seu poder político na empresa para
implementar mudanças favoráveis aos trabalhadores e defender seus interesses.

Muitos fenômenos políticos da sociedade em geral ocor-
rem nas organizações. A percepção que os membros da
organização têm desses fenômenos, em linhas gerais, segue
as mesmas características da cultura política. Assim, as ten-
dências cognitiva, afetiva e valorativa estão constantemente
em funcionamento nas organizações. Além disso, as três
tendências atuam na composição da cultura organizacional.

A articulação do poder na defesa dos interesses de diferentes grupos

que compõem uma organização influenciam a mente e o comportamento
dos indivíduos envolvidos nos fenômenos políticos. A mente e o comporta-
mento, por sua vez, são partes importantes do conceito de cultura apresen-
tado pela Psicologia.
3.1.1.5 Cultura e a cultura organizacional na Psicologia

A noção de cultura para a Psicologia está atrelada às teorias sobre a mente
e o comportamento dos seres humanos. Para a Psicologia, a cultura é o con-
junto de conhecimentos, crenças, valores e interpretações que condicionam a
mente dos indivíduos. O condicionamento da mente dos indivíduos, por sua
vez, determina o comportamento (WUNDT, 2013).
– 132 –
Conforme visto anteriormente, a preocupação da Psicologia com

a cultura teve seu marco inicial com a obra Psicologia cultural, de
Wilhelm Wund. Essa preocupação surgiu devido à incapacidade das ques-
tões biológicas e fisiológicas explicarem de forma plena a complexidade da
mente e do comportamento humano. Havia questões da psique dos indi-
víduos condicionadas por seu envolvimento e interação com a sociedade
(WUNDT, 2013).
A inserção dos seres humanos em contextos sociais e o modo como eles
interagem com esses contextos são definidos pela cultura. Por essa razão, a
cultura influencia a mente e o comportamento das pessoas, especialmente
quando interagem socialmente. Essa perspectiva supõe que, como a cultura
influencia a mente e, consequentemente, o comportamento, poderão ser per-
cebidos padrões comportamentais definidos por padrões culturais.

O entendimento sobre a cultura apresentado pela Psicologia
tem forte ligação com o modo como a cultura se estabelece
em uma organização. O modo de agir e pensar dos colabora-
dores da organização no exercício de suas funções, na maior
parte dos casos, funciona conforme a cultura organizacional
estabelecida. Assim, uma cultura organizacional amplamente
comungada e que preze pela promoção da qualidade levará
a maior parcela dos colaboradores da organização a buscar
a melhoria da qualidade no desempenho de suas tarefas.

Vale ressaltar que nem todos os indivíduos membros de um grupo social

pensam e agem exatamente dentro de padrões considerados comuns em sua
cultura. Muitos indivíduos pensam de forma divergente dos seus concida-
dãos. Nesse caso, há os que pensam diferente, mas buscam se comportar de
forma alinhada e se adaptar ou evitar problemas. Porém há também os que
pensam de forma divergente e permitem que seu comportamento divirja da
maioria. Nesse último caso, a divergência pode ocorrer tanto de forma cons-
ciente quanto inconsciente.
– 133 –

Em uma organização, pode haver indivíduos que não tenham
suas convicções profissionais atreladas à cultura da organiza-
ção. Nesse contexto, a preservação da cultura estabelecida
na organização e a promoção de um bom clima organiza-
cional dependem, primariamente, do comportamento dos
colaboradores. Modos de pensar diferentes não são preju-
diciais à cultura organizacional desde que os procedimentos
estabelecidos pela estrutura formal para o exercício da fun-
ção da organização sejam respeitados. Ao contrário, modos
de pensar divergentes podem estimular o debate, que, ao
longo do tempo, solidifica os bons aspectos da cultura orga-
nizacional estabelecida.
O conjunto de aspectos do consciente relacionados à cultura chama-se

consciente coletivo. Embora o consciente coletivo seja muito relevante para
o conceito de cultura proposto pela Psicologia, ele foi elaborado inicialmente
pela Sociologia. Os dois pensadores da Sociologia pioneiros no estudo do
consciente coletivo foram Emilé Durkheim e Max Weber.
O consciente coletivo, conforme apresentado por Durkheim e por
Weber, é o somatório das partes da consciência dos indivíduos determinada,
em maior ou menor medida, por questões relativas à cultura da qual fazem
parte. O consciente coletivo também atua na psique dos indivíduos orien-
tando os juízos de valor que eles fazem dos acontecimentos e dos objetos
que os cercam e determinanando o modo como as pessoas se comportam,
especialmente em situações sociais, coletivas e públicas (DURKHEIM, 2002;
WEBER 2002 b).
O conceito de consciente coletivo é retomado nas obras de Carl Gustav
Jung em correlação com suas teorias sobre o inconsciente coletivo. Con-
forme exposto no primeiro capítulo deste livro, o inconsciente coletivo, para
Jung, é condicionado pelas experiências coletivas. Essas experiências são,
por sua vez, derivadas da consciência coletiva e condicionadas pela cultura.
Assim, o inconsciente coletivo direciona a religião, as ideologias políticas, os
valores morais e a ética.
– 134 –
Entretanto a religião, as ideologias políticas, a moral e a ética são tam-

bém manifestações da cultura. Por esse motivo, as manifestações culturais
são fenômenos sociais e coletivos, mesmo que possam ser experimentados
isoladamente por uma psique. Vale ressaltar a presença marcante das manifes-
tações culturais experimentáveis pela psique na cultura organizacional.
Nas organizações, o consciente e o inconsciente coletivos atuam na for-
mulação, interpretação e aceitação das estruturas que compõem a cultura
organizacional. Enquanto o consciente coletivo determina a maior parcela
dos comportamentos praticados pelos colaboradores, o inconsciente coletivo
determina as ideologias, os valores morais e a ética reconhecida e praticada
pela cultura organizacional.
Os trabalhadores alinharão seu comportamento e percepção das normas
estabelecidas pelas estruturas formal e informal da organização dependendo
de quão marcante é a cultura organizacional em suas psiques e dos juízos de
valor que fazem dela.
Por fim, pode-se definir a cultura sob a ótica psicológica como o conjunto
de modos pelos quais os homens experimentam o ambiente que os cerca, con-
dicionando, dessa forma, suas mentes e seus comportamentos. Esse conceito
liga a noção de cultura da Psicologia com a noção de cultura da Antropologia.
3.1.1.6 Cultura e a cultura organizacional na Antropologia

Enquanto as demais áreas do conhecimento conceituam e utilizam a
cultura como uma ferramenta para auxiliar nas pesquisas sobre seus objetos
de estudos, a Antropologia encontra na cultura seu principal meio de atua-
ção. Isso faz com que a conceituação da cultura apresentada pela Antropo-
logia seja mais completa e abrangente que as demais. Em muitos aspectos, é
também mais precisa.
Por outro lado, a Antropologia não minimiza ou exclui a produção teó-
rica sobre a cultura empreendida pelas demais áreas do conhecimento. Se as
outras áreas utilizam os conceitos antropológicos como recurso, a Antropo-
logia faz uso dos conhecimentos formulados pela Filosofia e pela Sociologia
como ponto de partida, e da Economia, da Ciência Política e da Psicologia
como apoio teórico. Por isso, as teorias antropológicas sobre a cultura têm
ligação com as teorias das demais áreas do conhecimento humanístico.
– 135 –
As primeiras definições antropológicas de cultura surgiram com Frie-

drich Ratzel em sua obra Geografia Humana2. A definição de cultura apre-
sentada por Ratzel está relacionada à questão geográfica. De acordo com
Ratzel (1990), a cultura é o conjunto de tradições, hábitos e costumes com-
partilhados por um povo, desenvolvidos principalmente durante a adaptação
desse povo às condições geográficas do lugar onde vive.
A noções mais recentes de cultura na Antropologia apresentam uma
visão menos correlacionada aos aspectos geográficos que a de Ratzel. O termo
cultura na Antropologia é utilizado para indicar:
[...] o conjunto dos modos de vida criados, adquiridos e transmitidos
de uma geração para a outra, entre os membros de determinada socie-
dade. Nesse significado, cultura não é a formação do indivíduo em
sua humanidade, nem sua maturidade espiritual, mas é a formação
coletiva e anônima de um grupo social nas instituições que o definem
(ABBAGNANO, 1999, p. 228).
Essa noção do termo cultura serve para enunciar o conjunto dos modos
de vida de um grupo humano determinado, sem referência ao sistema valores
para o qual esses modos de vida estão direcionados. Em outras palavras:
[...] é um termo que pode designar tanto a civilização mais progres-
sista quanto as formas de vida social mais rústicas e primitivas. Nesse
significado neutro, esse termo é empregado por filósofos, sociólogos
e antropólogos contemporâneos. Tem ainda a vantagem de não privi-
legiar um modo de vida em relação a outro na descrição de um todo
cultural. De fato, para um antropólogo, um modo rústico de cozer
um alimento é um produto cultural tanto quanto uma sonata de Bee-
thoven (ABBAGNANO, 1999, p. 229).
As definições contemporâneas de cultura buscam uma abordagem com o

menor teor determinista possível, aos moldes do conceito apresentado. O que se
busca é averiguar as características comuns do funcionamento das culturas e uti-
lizá-las como base para formulação de conceitos gerais. Isso permite entender os
diferentes modos de vida das mais diversas sociedades como cultura, sem exceção.
2 O titulo original em alemão é Anthropogeographie. Pode ser também traduzido como
Geografia Cultural ou Geografia da Cultura. Talvez a segunda tradução seja a mais correta,
já que tem maior ligação com a abordagem apresentada pelo autor dos aspectos culturais
relativos a geografia (RATZEL, 1909). Entretanto, a primeira é a mais comum no Brasil e,
por isso, foi adotada neste texto.
– 136 –
O mesmo raciocínio pode ser empregado ao entendimento da cultura

organizacional. A cultura organizacional não é somente o conjunto de modos
de gerenciar a função da organização conforme os padrões das abordagens
administrativas mais influentes na história, como o Taylorismo, o Fordismo
ou o Comportamentalismo. Todos os modos de observar, criar e proceder
junto à função da organização, independentemente de uma especificidade ou
determinismo, podem ser considerados como cultura organizacional.

O modo de organizar a atividade fabril artesanal para direcio-
nar o pleno cumprimento da função de uma fábrica é cultura
organizacional tanto quanto os complexos procedimentos
de uma indústria tecnologicamente arrojada. O estado de
avanço tecnológico não é fator determinante na conceituação
do que é cultura organizacional. Entretanto, denota padrões
diferentes de cultura na organização. A cultura organi-
zacional de empresas com muitos recursos tecnológicos
empregados no exercício da sua função terá muitas dife-
renças em relação às culturas organizacionais de empreen-
dimentos econômicos com menor acesso às tecnologias.

Ainda conforme as noções antropológicas, pode-se definir a cultura

como uma composição integrada de instituições parcialmente autônomas e
coordenadas. Essa composição visa à satisfação de toda a gama de necessida-
des fundamentais, instrumentais e integrativas dos grupos sociais em que as
culturas se estabelecem (MALINOWSKI, 1986).
Esse entendimento do termo cultura alicerça grande parte dos argumen-
tos explicativos sobre cultura organizacional da Administração.
3.1.1.7 Cultura e a cultura organizacional na Administração

O estudo da cultura na Administração se desenvolveu a partir das noções
de cultura das áreas do conhecimento elencadas nos tópicos anteriores. O
entendimento dos vários aspectos da cultura é fundamental para as pesquisas
da Ciência Administrativa. Porém, as abordagens sobre a cultura realizadas na
Administração se dão sobre questões relativas à cultura organizacional.
– 137 –
O conceito de cultura organizacional na administração é entendido

como o conjunto de comportamentos das pessoas que compõem a organi-
zação somado aos significados que as pessoas dão para essas ações. A cultura
de uma organização inclui:
22 as estruturas organizacionais (formal e informal);
22 os sistemas organizacionais (de relação com o ambiente inter-
no e externo);
22 as normas e procedimentos;
22 os valores;
22 as visões de mundo e as crenças compartilhadas entre os trabalhadores;
22 a comunicação e a linguagem de trabalho;
22 os hábitos do cotidiano da organização e seus símbolos.
Deve ser somado a esse entendimento o modo como se dão as disputas
de poder dentro da organização, tanto nas disputas de poder amparadas pela
estrutura formal quanto nas ocorridas no âmbito das estruturas informais.
Esse fator liga a cultura organizacional à cultura política, dentro dos moldes
em que a cultura é apreciada pela Ciência Política.
A cultura organizacional se estabelece em todos os setores da organi-
zação. O modo de agir, pensar, perceber e sentir das pessoas e dos grupos
membros da organização são influenciados pela cultura organizacional, a qual
é transmitida para os novos membros das organizações em treinamentos de
formação profissional, durante a interação com as equipes de trabalho e na
convivência do cotidiano da organização.
Os aspectos culturais de uma organização não se formam isoladamente;
ao contrário, sofrem influência do ambiente externo das organizações. Essa
influência é derivada da própria inserção da organização no contexto social,
econômico e político do local onde a organização se estabelece ou dos locais
abrangidos por suas relações. A cultura, ou as culturas, do ambiente externo
são determinantes para a formação e a mudança da cultura organizacional.
Sobre cultura e cultura organizacional, o norte-americano Edgar Henry
Schein, estudioso das organizações, afirma:
– 138 –
A cultura como conceito tem uma história longa e com várias faces.
Ela tem sido usada pelos leigos como uma palavra que indica sofisti-
cação, como quando nos dizemos que alguém é muito “culto”. Pelos
antropólogos, ela tem sido usada para se referir aos costumes e ritu-
ais que as sociedades desenvolvem sobre o curso de sua história. Nas
últimas décadas a cultura tem sido utilizada por alguns pesquisadores
organizacionais e administradores para se referir ao clima e às prá-
ticas que as organizações desenvolvem em torno dos seus adminis-
trados, ou para os valores defendidos e o credo de uma organização
(SCHEIN, 2004, p. 7, grifo nosso, tradução nossa).
O conceito de cultura organizacional, a exemplo dos demais conceitos

de cultura, possui múltiplas abordagens. As diferentes abordagens do con-
ceito de cultura organizacional visam a elucidar aspectos variados da cultura
e seus reflexos nas organizações.
Edgar Henry Schein afirma ainda que:
Neste contexto, administradores falam do desenvolvimento de “tipo
certo de cultura”, de uma “cultura de qualidade” ou de uma “cul-
tura de atendimento ao cliente” sugerindo que cultura tem a ver
com certos valores que os administradores estão tentando inculcar
em suas organizações. Também implícito neste uso está a suposição
de culturas melhores ou piores e culturas fortes ou fracas, e que o
tipo ‘certo’ de cultura influenciará no quão eficaz a organização é. Na
literatura administrativa há a implicação de que ter uma determinada
cultura é necessário para uma performance eficaz, e que quanto mais
forte for esta cultura, mais eficaz é a organização (SCHEIN, 2004, p.
7, grifo nosso, tradução nossa).
Vários pesquisadores têm dado suporte a essas visões de cultura orga-

nizacional apresentando descobertas relacionadas à força cultural e a certos
tipos de cultura organizacional correlacionados com a performance econô-
mica. Dentre esses autores, podem ser destacados Daniel Denison, John Paul
Kotter, James Heskett e Jesper Sorensen.
Esses autores têm difundido o que chamam de culture surveys3. Afirmam,
em suas teorias, ser possível aprimorar a performance das organizações por
meio da criação de certos tipos de cultura organizacional (DENISON, 2013;
SCHEIN, 2004). Essas afirmações feitas pelos autores citados se embasam
nos diferentes conceitos de cultura.
3 Pesquisas de campo para levantamento de dados sobre a cultura.
– 139 –

É importante ressaltar que a eficácia de uma organização
não depende apenas da cultura organizacional. A eficácia
no cumprimento da função de uma organização é tam-
bém derivada da relação da cultura com os ambientes
internos e externos da organização. Além disso, deriva
do modo como a cultura organizacional condiciona
as tarefas que compõem a função da organização.

Um dos pontos mais intrigantes da cultura organizacional enquanto

objeto de estudo é a dificuldade em perceber as causas dos seus fenômenos.
Assim como na cultura geral, os reflexos e as consequências dos fenômenos das
culturas organizacionais são sentidos e observados com relativa facilidade. Por
outro lado, as causas e matrizes desses fenômenos, muitas vezes, permanecem
apenas no inconsciente das pessoas, dificultando sua averiguação.
A visualização do comportamento organizacional é mais acessível e sim-
ples que a lógica cultural que o direciona. Por isso, no cotidiano das organi-
zações, percebemos o comportamento organizacional, e não as razões cultu-
rais desse comportamento. Nesse sentido, a cultura está para as organizações
como a personalidade está para os indivíduos (SCHEIN, 2004).
No entanto, compreender o comportamento organizacional permite
aprofundar o entendimento sobre a cultura nas organizações. Através dos
comportamentos manifestos pelos indivíduos, ficam expostos os valores
presentes em uma cultura organizacional. Esses valores e suas caracterizações
conceituais são fundamentais para os conceitos de cultura organizacional
propostos pela Administração.
3.1.2 Valores e comportamentos organizacionais

Na prática cotidiana, a cultura em uma organização é expressa por
meio dos valores e comportamentos estabelecidos e partilhados pelos seus
colaboradores. Muitas vezes, a cultura também se manifesta por critérios
técnicos e administrativos, como ocorre com a arquitetura e a estrutura
– 140 –
organizacionais – até porque é comum a estrutura formal de uma organização

reconhecer valores organizacionais e padrões de comportamento em sua
burocracia. Entretanto, é no dia a dia das organizações que se torna possível
vislumbrar os seus valores através do comportamento de seus membros.
Os valores são possuídos e expressos tanto individualmente quanto em
grupos. Quando se fala em valores organizacionais, deve-se ter, primeiramente,
uma perspectiva de grupos, já que a cultura organizacional se dá por meio da
coletividade dos membros de uma organização. Porém, uma abordagem indivi-
dualizada dos valores permite aferir a capacidade que os valores organizacionais
possuem para conduzir as ações das pessoas que fazem parte das organizações.
As possíveis abordagens individual e coletiva de valor permitem afirmar que:
O valor é uma concepção – explícita ou implícita – distintiva de um
indivíduo e característica de um grupo. É também característica do
que é desejável, e do que influencia na seleção dos modos disponíveis
para os significados e fins das ações (KUCKHOHN, 1967, p. 395,
tradução nossa).
Por esse motivo, quando se fala em valor organizacional, a universalidade

da organização não pode ser menosprezada. Conforme afirmado anterior-
mente, o valor é uma característica inerente à cultura. Dentre outras coisas, a
cultura orienta o modo como os seres humanos se comportam e fazem suas
escolhas. As escolhas realizadas pelos indivíduos e pelos grupos nas organiza-
ções, como em outros âmbitos sociais, seguem parâmetros culturais. Nesse
sentido, pode-se dizer que:
Os valores são possuídos tanto pelos indivíduos quanto pelas coleti-
vidades; e cultura pressupõe uma coletividade. Um valor é uma larga
tendência de preferir à determinados estados de coisas em detrimento
de outros (HOFSTEDE, 2001, p. 5, tradução nossa).
Segundo Hofstede (2001), os valores podem ser demostrados grafica-

mente por meio de escalas de progressão entre duas sensações antagônicas.
No esboço gráfico, as sensações são alocadas em barras de dimensão, uma em
cada ponta da barra, de acordo com a demonstração a seguir:
22 Bem ––––––––––––––––– Mal
22 Bom ––––––––––––––––– Mau
22 Bom ––––––––––––––––– Ruim
– 141 –
22 Limpo –––––––––––––––– Sujo

22 Seguro –––––––––––––––– Perigoso
22 Decente ––––––––––––––– Indecente
22 Belo –––––––––––––––––– Feio
22 Natural ––––––––––––––– Desnatural
22 Normal ––––––––––––––– Anormal
22 Lógico –––––––––––––––– Paradoxal
22 Racional –––––––––––––– Irracional
22 Moral –––––––––––––––– Imoral
22 Ético ––––––––––––––––– Antiético
A posição de um valor entre as duas sensações opostas não está sempre no
exato ponto médio ou em algum dos extremos; o posicionamento de um valor
varia na barra de esboço gráfico conforme as situações e o modo como as situ-
ações são observadas pelos demais aspectos culturais (HOFSTEDE, 2001).
Por exemplo: na sociedade de consumo, ter dinheiro permite acesso a
muitas coisas, principalmente aos bens materiais necessários em nosso coti-
diano. Nesse caso, ter dinheiro é bom, enquanto não ter é ruim. Além disso,
ter pouco dinheiro não é bom, mas é melhor do que não ter nenhum. Por
isso, quanto mais necessário for o dinheiro no cotidiano de uma cultura, mais
próximo o dinheiro estará da extremidade do bom enquanto valor.
Do mesmo modo, ter uma burocracia ampla e bem desenvolvida é fun-
damental para a estrutura formal de uma organização de grande porte. Já para
uma microempresa, que apresenta um número pequeno de funcionários, a
estrutura formal requer uma burocracia mais simples. A aplicação de uma
burocracia complexa e abrangente em uma megacorporação é algo lógico,
pois organizações de grande porte precisam de uma estrutura organizacional
vasta para funcionar corretamente. Por outro lado, a aplicação dessa mesma
burocracia em uma microempresa seria paradoxal, não condizente com as
necessidades daquela organização.
A burocracia por si só não é um valor. Mas a sua funcionalidade na orga-
nização e o seu desenvolvimento são valores organizacionais.
– 142 –

A limpeza no ambiente de trabalho beneficia a produti-
vidade em todos os tipos de organização: um ambiente
de trabalho limpo é um valor importante e benéfico
nas organizações de um modo geral. Dessa forma, o
asseio ou a ordem no ambiente de trabalho, enquanto
valores organizacionais, estarão quase sempre muito
mais próximos da limpeza do que da sujeira.

Os valores e sua derivação das sensações são instalados nas mentes dos
seres humanos como “programas de computador” (HOFSTEDE, 2001, p.
4). A programação dos valores ocorre coletivamente, por meio da endocultu-
ração4. Já que, muitas vezes, os valores são programados cedo na mente das
pessoas, nem sempre a expressão dos valores ocorre de forma racional. Assim,
a ligação dos valores com as sensações facilita a existência do caráter muitas
vezes irracional dos valores.
A manifestação dos valores, por outro lado, é provocada por estímulos. A
reação aos estímulos, muitas vezes, é racional, como na manifestação dos valores
profissionais em relação a um programa organizacional mau conduzido por uma
liderança incompetente. Quando isso ocorre, os indivíduos averiguam a fonte
do estímulo e a comparam com os valores que estão sendo confrontados. Essa
comparação deve ocorrer, via de regra, por meio de critérios lógicos e racionais.
A irracionalidade da programação da cultura em nossas mentes, somada
à racionalidade da manifestação dos valores culturais, forma uma dialética.
Tal dialética resulta na configuração, ao mesmo tempo subjetiva e racional,
dos valores e do comportamento. Essa configuração também é aplicada aos
valores e ao comportamento organizacional.
A absorção dos valores organizacionais pelos membros da organização inci-
dirá sobre o comportamento organizacional. A definição de comportamento
organizacional é muito próxima das definições gerais de comportamento propos-
tas pelas ciências sociais como um todo, em especial da Sociologia e da Psicologia.
4 Endoculturação é um conceito introduzido nas Ciências Sociais pela Antropologia. É o pro-
cesso de absorção da cultura pelos indivíduos. Como os valores são fragmentos da cultura, eles
são assimilados pelas pessoas por processos de endoculturação.
– 143 –
No primeiro capítulo deste livro, você pôde perceber que, segundo a Psicolo-
gia, o comportamento é um conjunto de ações realizadas por um indivíduo, deri-
vadas do consciente ou do inconsciente. O comportamento, para a Sociologia,
acrescenta à abordagem psicológica o contexto social em que o comportamento
é também um reflexo dos fenômenos sociais que os seres humanos observam.

O comportamento organizacional é o conjunto de ações
realizados pelos indivíduos membros de uma organiza-
ção dentro do ambiente organizacional. Quase sempre,
o comportamento organizacional é voltado à realiza-
ção da função da organização e possui causas e refle-
xos coletivos, derivados dos valores organizacionais.

Como exemplos comuns dos valores presentes e discutidos nas organi-

zações, destacam-se:
22 a liderança;
22 o atendimento;
22 a função da organização;
22 o asseio no ambiente de trabalho;
22 a qualidade da mão de obra;
22 a qualidade da matéria-prima;
22 a pontualidade;
22 a competitividade;
22 o companheirismo;
22 a amizade;
22 o espírito de equipe;
22 o respeito mútuo entre os membros da organização;
22 a moral;
22 a ética.
– 144 –
A ética é uma parte importante das discussões atuais sobre cultura orga-
nizacional em seus mais diversos aspectos, especialmente no que se refere ao
fator humano e às relações de trabalho. Na próxima seção, você verá uma
abordagem mais profunda e específica a esse valor.
3.2 O fator humano e as relações de trabalho

As organizações, sejam as mais simples ou as mais complexas, possuem
muitos componentes em sua formação; alguns, como as estruturas formal e
informal, a arquitetura organizacional, os valores da organização e a burocra-
cia são muito importantes. Por isso, investigar esses componentes auxilia na
elucidação de muitos problemas relativos à cultura organizacional.
Mas no estudo da cultura organizacional, não se pode esquecer do fator
humano, já que pontos importantes, como a ética, a comunicação e o clima
de uma organização estão ligados a ele. Ademais, o fator humano nas organi-
zações é decorrente da cultura.
A cultura é um fenômeno social e, como qualquer fenômeno social,
depende da interação entre os seres humanos. As interações entre os seres
humanos ocorrem por meio de processos de comunicação. Por esse motivo,
a comunicação é indispensável para o funcionamento de uma organização.
O cumprimento da função de uma organização deriva de várias etapas
do processo produtivo e administrativo. Essas etapas se comunicam entre si
através das pessoas que as realizam. Assim, não existe produção sem a partici-
pação de pessoas que se comuniquem.
O desenvolvimento das etapas produtivas e dos processos de adminis-
tração, somados à comunicação nas organizações, formam outro aspecto rele-
vante da cultura organizacional: o das relações de trabalho. As condições das
relações de trabalho são direcionadas pela comunicação, além das estruturas
formais, estruturas informais, estruturas físicas e pelos valores.
A observação das relações de trabalho e da comunicação nas organiza-
ções possibilita um contato aproximado com a cultura da organização. Por
meio dessa observação, podemos vislumbrar algumas das aplicações práticas
da arquitetura organizacional, das estruturas formais, da burocracia e o fun-
cionamento da cultura organizacional.
– 145 –
A qualidade das relações de trabalho pode ser medida pelo clima organi-
zacional. O clima organizacional não é uma parte da cultura organizacional,
mas um resultado dela. Dentre os fatores culturais que incidem sobre o clima
organizacional, destaca-se a ética.
A seguir, serão apresentados alguns pontos relevantes sobre o estudo da
ética, seu impacto nas relações sociais e no funcionamento das organizações.
3.2.1 Ética social e ética empresarial

Os estudos sobre a ética tiveram início na Filosofia Clássica dos helenos5.
A ética, como foi proposta pelos gregos, dedicava-se a estudar os valores morais
e do comportamento derivado desses valores. Para isso, os filósofos se aprofun-
daram nas observações e reflexões acerca do ethos (que significa caráter, persona-
lidade), termo posteriormente denominado pelos romanos como persona.
O estudo da personalidade e seus fundamentos nos valores levou os filóso-
fos socráticos a uma busca por padrões ideais de valor e comportamento. Essa
busca resultou em uma visão racionalista dos valores, em que os perfis ideais de
valores e do comportamento deles derivado só poderiam ser atingidos por meio
da razão. Nesse âmbito, destacou-se a obra Ética a Nicômaco, de Aristóteles.
O racionalismo empregado na gênese de seus valores separou a ética da
moral. Para a ética, os valores são formados por meio da razão, enquanto no
campo moral, os valores são adquiridos por meio da inserção dos indivíduos
em um contexto social e cultural que os transmite através da tradição. Os
valores morais são, desse modo, passados para as gerações posteriores por
meio da repetição do comportamento de seus ancestrais.

É importante destacar que, dentro dessa visão, ao contrário do
que muitos estudiosos contemporâneos da ética apontam, os
valores éticos não são necessariamente antagônicos aos valores
morais. A ética e a moral se comunicam e, segundo Aristóteles,
uma deve embasar o desenvolvimento da outra.
5 Nome genérico empregado aos habitantes das regiões da antiga Grécia, Macedônia, e ilhas
próximas.
– 146 –
De acordo com Nicola Abbagnano, para compreender o significado da

palavra ética, é necessário considerar que:
Existem duas concepções fundamentais dessa ciência*: 1ª a que con-
sidera como ciência do fim para o qual a conduta dos homens deve
ser orientada e dos meios para atingir tal fim, deduzindo tanto o fim
quando os meios da natureza do homem; 2ª a que a considera como a
ciência do móvel da conduta humana e procura determinar tal móvel
com vistas a dirigir ou disciplinar essa conduta. Essas duas concepções,
que se entremesclaram de várias maneiras na Antiguidade e no mundo
moderno, são profundamente diferentes e falam duas línguas diversas.
A primeira fala a língua do ideal para o qual o homem se dirige por sua
natureza e, por conseguinte, da “natureza”, “essência” ou “substância”
do homem. Já a segunda fala dos “motivos” ou “causas” da conduta
humana, ou das “forças” que a determinam, pretendendo ater-se ao
conhecimento dos fatos (ABBAGNANO, 1999, p. 380).
Essas duas visões distintas podem gerar uma confusão que atrapalha o
pleno entendimento do conceito geral de ética. Por isso, é preciso destacar
que cada uma das concepções tem uma abordagem diferenciada em relação
ao bem enquanto valor e ao contexto em que o valor bem é empregado.
Ainda segundo Abbagnano (1999, p. 380):
A confusão entre ambos os pontos de vista heterogêneos foi possibili-
tada pelo fato de que ambas costumam apresentar-se com definições
aparentemente idênticas do bem. Mas a análise da noção de bem logo
mostra a ambiguidade que ela oculta, já que bem pode significar o que
é (pelo fato de que é) ou o que é objeto de desejo, de aspiração, etc.,
e estes dois significados correspondem exatamente às duas concepções
de Ética. De fato, é característica da concepção 1ª a noção de bem
como realidade perfeita ou perfeição real, ao passo que na concepção 2ª
encontra-se a noção de bem como objeto de apetição.
Nessa citação, o primeiro aspecto de bem em relação à ética apresenta o bem

enquanto característica inerente a determinadas coisas, como os valores. Existem
valores que são expressões do bem por natureza própria, como por exemplo a
solidariedade, a temperança, a honestidade e a honradez. Desse modo, quem
age alinhado a esses valores observa um outro valor deles dependente – a ética.
Assim, como pode um indivíduo, ao mesmo tempo, ser desonesto e agir com
ética? Isso não é possível, pois a honestidade é requisito para a ética.
No segundo aspecto, vemos o bem relacionado aos valores que são dese-
jados por boa parte das pessoas. Mas são valores que não necessariamente
– 147 –
exprimem o bem por si só. Para exprimir o bem, esses valores precisam estar,
na maior parte dos casos, ligados à ética e aos demais valores. Esse é o caso
de valores como a coragem, a bravura, a disciplina, a iniciativa e a liberdade.
A coragem, assim como a bravura, a disciplina, a iniciativa e a liberdade,
estará ligada ao bem se for guiada pela ética. Além disso, será também ética se
tiver o bem como finalidade, como objeto de apetição.
Essa afirmação pode ser vislumbrada através do exemplo de um homem
que testemunha um crime e o denuncia. Ao fazer isso, o homem age com cora-
gem, porque enfrenta o risco de sofrer retaliação do criminoso por causa de
seu testemunho. Nesse caso, a coragem foi exercida de forma ética enquanto
valor, pois o risco foi assumido em busca de um grande bem, que é a justiça.
Por outro lado, a conduta de um criminoso, às vezes, também é corajosa,
já que, em muitas ocasiões, criminosos arriscam suas vidas para cometer deli-
tos. Porém, sua conduta não é ética, porque não visa ao bem. Ao contrário,
sua ação tem o objetivo de provocar prejuízos a outras pessoas para benefício
próprio e promove o mal. A coragem destinada ao mal é antiética.

A ética não deve ser confundida com a lei ou a legislação.
Embora as leis tenham (ou devam ter) embasamento em concep-
ções éticas, elas não se constituem como um valor propriamente
dito. As leis são manifestações dos valores de uma sociedade, e
em seu aspecto ideal, buscam a promoção da ética social.
O exercício dos valores alinhados à ética em contexto social é uma

preocupação da Sociologia. Na sociedade, o exercício dos valores éticos
é de grande valia para a harmonia entre os indivíduos. Ações antiéticas
geram atritos e tumultuam a ordem e o bem comum. Por esse motivo,
uma sociedade que busque a justiça precisa ter suas instituições vincula-
das à noção de ética social.
A ética social pode ser entendida como um conjunto de pensamentos
que formam um valor destinado à promoção do bem-estar na sociedade.
– 148 –
Além disso, a ética deve servir como orientação para os demais valores, com o
intuito de que eles também tenham o bem como finalidade.
Sob o mesmo princípio está constituída a ética empresarial, que tem como
objetivo promover o bem-estar social por meio das empresas enquanto organiza-
ções. Esse bem-estar deve prevalecer no ambiente de trabalho, visando, por exem-
plo, a boas condições produtivas para os trabalhadores, mas não somente isso.

A alocação de pessoas nos cargos de liderança, as
formações de grupos de trabalho, as metas de produ-
ção, os aumentos salariais e as mobilizações políticas
empresariais também precisam observar a ética. Esco-
lher uma pessoa para um cargo de chefia por afini-
dade pessoal, e não por capacidade técnica, não é uma
postura ética, especialmente se for em detrimento de
outro trabalhador mais capacitado para a função.

As estruturas organizacionais também precisam ter e demonstrar afini-

dade com a ética. Uma estrutura organizacional que se propõe a ser participa-
tiva precisa abrir espaço para seus funcionários manifestarem suas opiniões.
De outro modo, agiria de maneira antiética.
Quando uma empresa adota a democracia e a participação como valores
organizacionais, estes têm de ser exercidos. Para tal, é necessário que a empresa
possibilite o acesso dos membros da organização no processo decisório.
Nas organizações também é comum a formação de lideranças, muitas
vezes, no âmbito das estruturas informais. Para que essas lideranças sejam
exercidas com ética, as ações dos líderes devem ter como objetivo a melhoria
das condições de trabalho do grupo e o bem-estar geral de todos os membros
da organização. Em linhas gerais, não é benéfico para a organização elevar a
condição de alguns membros em prejuízo da piora na condição de outros.
Entre os valores organizacionais que precisam estar ligados à ética, podem
ser citados a função da organização, a liderança, a competitividade, o trabalho
– 149 –
em equipe, o respeito, a solidariedade e a preocupação com a função social da

organização. A observância desses valores, em comunhão com a ética, eleva a
condição de uma questão importante para a cultura organizacional: a do fator
humano nas organizações e as relações de trabalho dele derivadas.
A observação dos princípios éticos não deve ser interpretada como
um obstáculo para a organização. Ao contrário, deve ser considerada um
mecanismo facilitador, pois agir de forma ética promove a elevação da qua-
lidade das relações de trabalho. Além disso, o exercício da ética resulta em
um clima organizacional benéfico que facilita a comunicação e estimula
a produtividade.
3.2.2 Comunicação e clima organizacionais

Seja qual for a função de uma organização, seu cumprimento depende
de relações de trabalho. Por sua vez, as relações de trabalho se estabelecem
por meio de processos de comunicação entre as pessoas que desempenham
atividades na cadeia produtiva e administrativa.
É importante que esses processos de comunicação ocorram com faci-
lidade e precisão. Falhas nos processos de comunicação podem resultar em
prejuízos como a redução da produtividade e abalos no clima organizacional.
Dentre outros aspectos, a produção depende de boas condições na
comunicação e clima organizacionais. Tanto a comunicação quanto o clima
são derivados da cultura organizacional e se influenciam mutuamente no
cotidiano das organizações. Apesar de suas ligações e características comuns,
são objetos distintos e merecem apreciação particular.
3.2.2.1 Comunicação organizacional

Os processos de comunicação que ocorrem nas organizações são seme-
lhantes aos que presenciamos nas demais relações sociais. Segundo Nicola
Abbagnano (1999, p. 161), em um sentido geral, o termo comunicação é
utilizado para:
[...] designar o caráter específico das relações humanas que são ou
podem ser relações de participação recíproca ou de compreensão. Por-
tanto, esse termo vem a ser sinônimo de “coexistência” ou de “vida com
os outros” e indica o conjunto dos modos específicos que a coexistência
– 150 –
humana pode assumir, contanto que se trate de modos “humanos”, isto

é, nos quais reste certa possibilidade de participação e compreensão.
A comunicação organizacional é entendida como toda comunicação

decorrente do exercício da função de uma organização. O processo de for-
mação da organização também é considerado responsável por desempenhar
comunicação organizacional. Nesse sentido, é preciso entender que a função
da organização não deriva só das estruturas organizacionais já constituídas,
pois o exercício da função de uma organização depende do modo como a
organização está estabelecida ou vai se estabelecer.
Para compor as estruturas formais e a burocracia, que orientam e nor-
matizam o desempenho das tarefas que compõem a função da organização,
são necessários processos de comunicação. A comunicação entre as pessoas
que planejam a organização indicará os melhores caminhos para chegar aos
modelos estruturais mais adequados (WEBER, 2004 a).
Os processos de comunicação também interferem na estrutura física das
organizações. Por exemplo, para saber se uma empresa possui uma estrutura
física adequada ao exercício de sua função, é preciso que os trabalhadores
comuniquem aos gestores suas dificuldades e impossibilidades laborais deri-
vadas dessa estrutura.
As estruturas físicas funcionais precisam ser igualmente relatadas. Para
planejar bem, é necessário conhecer as tentativas bem sucedidas, não somente
os fracassos. Com isso, planejadores da organização podem buscar melhores
condições para garantir que a função da organização seja cumprida.
O estudo da comunicação organizacional deve considerar também o aspecto
político. A formação de lideranças e as disputas de poder dentro e entre os grupos
são fenômenos políticos dados por meio da comunicação (SCHEIN, 2004).
No âmbito econômico, a comunicação organizacional deve possibili-
tar o conhecimento das perspectivas do mercado. Uma organização precisa
sempre de informações atualizadas sobre as demandas de produtos ou servi-
ços relativas ao exercício da sua função. O conhecimento das oscilações do
mercado possibilita que a organização possa se adaptar às novas tendências de
consumo e seja bem-sucedida.
Os sistemas de relações da organização também são determinan-
tes nos processos de comunicação, tanto nos sistemas de relação com o
– 151 –
ambiente externo quanto nos sistemas de relação com o ambiente interno

(SCHNEIDER, 1990).
Em um sistema aberto de relação com o ambiente externo, a comuni-
cação com o contexto socioeconômico é realizada por praticamente todos os
membros da organização. Os gestores do alto escalão acompanham os proces-
sos de comunicação e intercedem somente quando necessário.
Já em um sistema fechado de relação com o ambiente externo, a
comunicação com o contexto socioeconômico é realizada por um grupo
seleto de membros da organização. As atividades desse grupo são planejadas
e gerenciadas por gestores que ocupam postos de elevado nível hierárquico.
Os sistemas autoritários de relação com o ambiente interno apre-
sentam processos de comunicação lineares. As linhas de comunicação, na
maioria dos casos, são descendentes: partem dos gestores, passam pelos
setores de gerência e chegam aos demais trabalhadores. Linhas ascenden-
tes são raras, e quando ocorrem, seguem um caminho inverso ao das des-
cedentes. Por isso, nos sistemas autoritários de relação com o ambiente
interno, os gestores dificilmente estabelecem comunicação com os mem-
bros do setor operacional.
Exemplo de comunicação em um sistema autoritário
Fonte: Shutterstock
Os sistemas democráticos e participativos de relação com o ambiente

interno possuem processos de comunicação mais ambrangentes e complexos.
Existe, nesses sistemas, um grande número processos de comunicação que
– 152 –
geralmente não obedecem ao formato linear descendente ou ascendente dos

sistemas autoritários.
As linhas de comunicação dos sistemas democráticos e participativos
ligam os trabalhadores dos diversos setores da organização. Essas linhas se
estabelecem em diversos sentidos, formando uma espécie de teia, no centro
da qual estão os gestores. Mas nem todas as linhas de comunicação se dirigem
para eles. Os gestores precisam acompanhar o maior número possível de pro-
cessos de comunicação, mas sem exercer um controle direto.
Exemplo de comunicação em um sistema democrático e participativo
Fonte: Shutterstock
Apesar da complexidade, a comunicação existente nos sistemas demo-

cráticos e participativos promove um fator muito importante das relações de
trabalho: o clima organizacional.
3.2.2.2 Clima organizacional

Os estudos acerca do clima organizacional têm gradativamente alcan-
çado maior atenção dos pesquisadores das organizações, principalmente pelas
questões práticas derivadas da cultura organizacional.
Desde os anos 1960, a pesquisas sobre a qualidade do ambiente de tra-
balho demonstram de que modo a produtividade, a criatividade, a rentabi-
lidade e o bem-estar dos trabalhadores dependem do clima organizacional.
Boas condições no ambiente de trabalho são, desse modo, interessantes para
a organização e seus colaboradores (SCHNEIDER, 1990).
– 153 –

Cada vez mais, o pleno exercício da função de uma organi-
zação se evidencia por meio de ativos intangíveis, como a
satisfação dos colaboradores e dos clientes de uma empresa.

O clima organizacional pode ser entendido como as condições psí-

quicas do ambiente de trabalho que influenciam ou são influenciadas pelos
colaboradores da organização. É a capacidade do ambiente de trabalho em
deixar as pessoas satisfeitas, ou até mesmo felizes, e em estimular o desem-
penho de suas atividades profissionais. Mais do que isso, é fator determi-
nante no comportamento dos indivíduos em seu ambiente de trabalho
(SCHNEIDER, 1990).
3.3 Paradigmas organizacionais

As inúmeras transformações na cultura, decorrentes das inovações tec-
nológicas e da globalização, provocam efeitos nas organizações. Essas trans-
formações se intensificaram nas últimas décadas do século XX, especialmente
com o aprofundamento da inserção dos países emergentes, como o Brasil, no
ambiente econômico global.
As organizações dos países desenvolvidos transferiram boa parte de sua
cultura para as organizações dos países emergentes. Do mesmo modo, porém
em menor frequência e intensidade, as organizações dos países em desenvol-
vimento influenciaram a cultura de organizações originárias dos países desen-
volvidos. O contato entre as diferentes culturas organizacionais gerou novos
aspectos culturais e novos paradigmas organizacionais.
Esses novos paradigmas organizacionais surgem como uma proposta
para promover a adaptação das organizações aos desafios econômicos,
políticos e sociais impostos pelas diferenças culturais existentes nas socie-
dades e nas organizações. Esse processo de adaptação surgiu, primeira-
mente, nas organizações políticas e sociais, para atender as demandas das
populações em geral. Hoje, as organizações econômicas estão envolvidas
– 154 –
pela necessidade dessa adaptação e precisam encontrar soluções que aten-

dam as novas demandas das suas estruturas, dos seus colaboradores e do
mercado. A compreensão do estabelecimento de novos paradigmas orga-
nizacionais decorrentes das mudanças culturais requer o conhecimento
acerca do conceito geral de paradigma.

O conceito de paradigma aplicado ao conhecimento filosó-
fico foi introduzido por Thomas Samuel Kuhn. De acordo com
Kuhn, um paradigma é um juízo que se faz de uma realidade,
baseado em um conjunto de premissas, valores, dogmas e axio-
mas. Esse juízo orienta as escolhas feitas por um indivíduo para
interagir com o que ele considera ser o real estado das coisas
(KUHN , 2003).
Esse conceito de paradigma apresentado por Kuhn possui, ao mesmo

tempo, grande precisão e abrangência e é aceito como conceito universal de
paradigma para as ciências em geral. Na Administração, seu entendimento foi
estendido às organizações para tratar das questões referentes aos juízos sobre
a realidade embasados na permanência e na preponderância de uma cultura,
ou seja, para tratar dos paradigmas organizacionais.
Os paradigmas organizacionais são os juízos sobre a realidade da orga-
nização, derivados dos aspectos culturais como os valores e os dogmas. Nesse
contexto, estão também introduzidos os axiomas da organização e as premis-
sas culturais acerca da função da organização.
Dogmas são conjuntos de crenças estabelecidas em uma religião, ideo-
logias políticas ou econômicas, e em organizações que orientam as visões de
mundo e interpretações dos acontecimentos. Os axiomas representam as ver-
dades incontestáveis de um paradigma e são testados tecnicamente por meio
de aferições científicas ou observados na prática cotidiana. As premissas são
os raciocínios primários tomados como ponto de partida para a construção de
ideias mais complexas, abrangentes ou aprofundadas, utilizadas na elaboração
de planejamentos e estratégias da organização.
– 155 –

É valido ressaltar que um paradigma apresenta consigo a
tendência de se estabelecer por períodos indeterminados
e de resistir às mudanças. Entretanto, o cenário global é
extremamente dinâmico, e isso impõe um processo con-
tínuo de adaptação e de transformações. A inserção das
organizações no panorama social faz com que a imposição
da dinâmica do cenário global as atinja diretamente.

A relação entre os paradigmas organizacionais e a dinâmica do mercado

influenciam as organizações e as tornam ainda mais complexas. Essa comple-
xidade, por sua vez, é responsável por boa parte das mudanças organizacio-
nais vistas nas empresas da atualidade.
3.3.1 A complexidade das Organizações

A composição social muda com grande rapidez, e isso afeta diretamente
as organizações. Por esse motivo, uma das características mais profundas das
culturas organizacionais na atualidade são as constantes modificações. Para
o cumprimento de sua função, uma organização precisa estar em harmonia
com a sociedade, visando a atender as pessoas do modo mais satisfatório pos-
sível. No caso das organizações econômicas, a dinâmica atual do mercado
exige que as empresas estejam em pleno acordo com seu nicho dentro do
mercado consumidor.
O mercado consumidor se modifica acompanhando os passos da socie-
dade em suas transformações. Por isso, as organizações do ramo econômico
precisam rever constantemente sua cultura organizacional. Essa atitude de
rever a cultura organizacional, contrapondo-a aos inúmeros desafios trazidos
pelas transformações do tempo presente, leva ao enfrentamento entre para-
digmas organizacionais (DENISON, 2001).
Os paradigmas organizacionais precisam proporcionar à organização
um funcionamento coerente com a dinâmica social e econômica. A crescente
– 156 –
interação das culturas está transformando a sociedade em algo ainda mais

complexo, e os paradigmas devem acompanhar esse processo. Por sua vez, isso
incorre em um aumento da complexidade das organizações (CUMMINGS
& WORLEY, 2009).
Com o advento da revolução industrial, a sociedade passou por longas e
profundas transformações, as quais afetaram o modo como as pessoas traba-
lhavam e ganhavam seu sustento, os locais onde moravam e o modo como se
relacionavam individualmente e em grupos. Além disso, a revolução indus-
trial trouxe grandes inovações tecnológicas, que modificaram os métodos de
produção, ampliaram a produtividade e introduziram novos tipos de bens de
consumo e serviços antes inexistentes (WEBER, 2006).
As primeiras abordagens da Administração científica propostas por Fre-
derick Winslow Taylor e Henry Fayol, além da Sociologia organizacional
apresentada por Max Weber, buscaram respostas para os dilemas das primei-
ras fases da industrialização. A aplicação das teorias de Taylor, de Fayol e de
Weber tornou a organização algo mais complexo. Porém, a atividade admi-
nistrativa ficou mais simples.
A simplicidade e a objetividade da administração ditaram o modo como
foram instaurados os primeiros paradigmas organizacionais. Percebeu-se que
era melhor e mais simples centralizar a cadeia de comando e a tomada de
decisões estratégicas na pessoa do administrador e delegar a auxiliares todo o
campo técnico e as atividades de menor relevância tática.
Isso resultou no surgimento de sistemas administrativos embasados em
um paradigma de especialização de tarefas e centralização de comando – um
paradigma que hoje é considerado por muitos autoritário e tecnicamente
deficiente, enfim, ultrapassado e simplista.
As teorias de Taylor e Fayol – que juntas formam a base do que se chama
de Abordagem Clássica da Administração – têm seu foco na centralização das
tomadas de decisão, na divisão do trabalho e na racionalização as atividades
da organização (MAXIMIANO, 2011).
Esse fato resultou em um paradigma que propõe um sistema fechado
para relação com o ambiente externo. Ou seja, buscou-se a menor interferên-
cia possível do ambiente externo no ambiente interno da organização.
– 157 –
Por sua vez, a centralização do comando impôs a formação de hierarquias

rígidas e a forte burocratização das estruturas organizacionais. Isso resultou
em um sistema autoritário – algumas vezes coercitivo, outras benevolente –
de relação das organizações com os seus ambientes internos.
As primeiras percepções acerca da necessidade de um novo paradigma
surgiram com os trabalhos de Georges Elton Mayo. Inspiradas principal-
mente pelos resultados da experiência de Hawthorne, as teorias de Mayo
evidenciaram que muitos aspectos da cultura organizacional proposta pela
abordagem clássica não atendiam mais as necessidades das organizações. Era
necessário reduzir a ênfase dada à estrutura organizacional formalizada pela
burocracia e introduzir um enfoque sobre o material humano da organização
(MAYO, 2003; CHIAVENATO, 2011).
O pensamento de Mayo inaugurou a Abordagem Humanística da
Administração, cuja maior preocupação era com a cultura organizacional
relacionada às pessoas e aos grupos. As teorias da administração humanística
propuseram um novo paradigma, que só foi amplamente aceito décadas mais
tarde (MAXIMIANO, 2011).
O paradigma introduzido pelas teorias de Mayo colocou as pessoas no
centro das preocupações administrativas. O bem-estar dos trabalhadores tor-
nou-se uma preocupação para as organizações que adotaram a administração
humanística, bem como a satisfação das pessoas que usufruem dos bens e
serviços resultantes das suas funções.
Com o passar do tempo, algumas organizações adotaram sistemas inter-
nos menos autoritários. A gestão e os processos de tomada de decisão recebe-
ram mecanismos democráticos e descentralizados. A administração tornou-se
mais flexível e passou a incluir a participação dos colaboradores.

O novo paradigma se popularizou no fim do século XX e
tomou força nos primeiros anos do século XXI. Agora, está
ainda mais presente nas organizações e introduziu novas
discussões, como a questão ambiental, a inclusão social, a
harmonização entre as diferentes culturas e a integração
– 158 –

das pessoas por meio das tecnologias de comunicação
e informação (CUMMINGS & WORLEY, 2009).

Embora novos pontos de discussão – como a preocupação com o

meio ambiente e a função social das empresas – tenham sido introduzidos,
alguns debates antigos ainda permanecem. Nesse tocante, merece destaque
a competitividade, que se tornou mais acirrada com a intensificação da
globalização.
A preocupação com as questões relativas à diversidade cultural e às
pessoas não podem permitir que a organização se torne menos competitiva.
Para que uma organização apresente propostas benéficas para as pessoas e
ao mesmo tempo seja competitiva, é necessário colocar os investimentos no
material humano como uma das metas da organização.
Um paradigma organizacional moderno e adequado aos desafios da
atualidade precisa dar o devido reconhecimento ao valor intangível do material
humano e ao conhecimento que ele proporciona. As empresas orientadas por
um paradigma organizacional com foco nas pessoas investem continuamente na
formação e capacitação dos seus colaboradores. Esses investimentos retornam
em forma de melhorias no clima organizacional e na produtividade. Essas
melhorias, por sua vez, possibilitam a ampliação dos lucros e da competitividade
(CUMMINGS & WORLEY, 2009; MARTINS, 2008).
As noções mais recentes de competitividade estão atreladas à formulação
e propagação do conhecimento. O conhecimento desenvolvido pelas
organizações já foi tratado como segredo valioso, e as empresas buscavam
continuamente manter suas tecnologias fora do alcance da concorrência. Mas
as perspectivas do paradigma filosófico e científico finalmente provaram que
compartilhar e propagar o conhecimento incentiva o surgimento de novas
descobertas e traz benefícios para todos.
Na atualidade, as empresas orientadas pelo novo paradigma organizacional
tendem a compartilhar suas tecnologias. Porém esse compartilhamento,
na maior parte dos casos, não é gratuito. Em linhas gerais, as organizações
– 159 –
compram, vendem e trocam tecnologias de acordo com seus interesses. O mais

importante é que as vantagens advindas da propagação do conhecimento e das
tecnologias estão continuamente beneficiando as organizações e a sociedade.
Por outro lado, grande parte das organizações ainda permanece sob os
moldes do antigo paradigma devido à dificuldade de transformar proposital-
mente a cultura organizacional em uma empresa de acordo com um planeja-
mento. A saída do antigo para o novo paradigma requer que as organizações
enfrentem o árduo processo de mudança organizacional.
3.3.2 Mudança organizacional

Conforme o que foi anteriormente exposto, a cultura é responsável pelo
estabelecimento e consolidação de um paradigma na organização. Alterar o para-
digma de uma organização requer, então, mudanças na cultura organizacional.
Promover mudanças na cultura organizacional é uma missão difícil,
mas não impossível. As mudanças organizacionais devem ser resultado de
um planejamento bem elaborado (aplicado em um processo cuidadoso),
minimizando os impactos culturais negativos que podem ser provocados
pelo choque entre valores. A transição dos valores consolidados pelo antigo
paradigma para os valores propostos pela cultura organizacional que se busca
implementar deve ser gradual (DENISON, 2011).
Em linhas gerais, a mudança organizacional deve ocorrer quando algo
na cultura da organização causa problemas que dificultam o cumprimento da
sua função. Dentre esses problemas, podem ser elencados a perda de profis-
sionais qualificados, comportamento organizacional inadequado, incompati-
bilidade entre as estruturas físicas com as necessidades produtivas, incompa-
tibilidade entre as estruturas formais e informais ou um aparelho burocrático
deficiente (CUMMINGS & WORLEY, 2009).
Outro fator que pode requerer um processo de mudança organizacional
é a necessidade de realizar aprimoramentos na organização. A melhoria na
qualidade dos serviços prestados, a ampliação da qualidade dos bens pro-
duzidos, a ampliação das estruturas físicas ou organizacionais e a alteração
no foco da organização exemplificam as mudanças que visam a aprimorar a
organização (CUMMINGS & WORLEY, 2009).
– 160 –
O ambiente de trabalho é algo que faz parte do cotidiano

dos trabalhadores. Todas as mudanças bruscas no cotidiano
podem gerar traumas que afetem negativamente o compor-
tamento e o bem-estar psíquico dos colaboradores. Assim,
antes de dar início ao processo de mudança, é preciso
analisar os melhores caminhos que levem às transformações
no paradigma organizacional. Esses caminhos devem levar
a mudanças com a menor promoção de danos à mente e ao
comportamento das pessoas que fazem parte da organização.
É preciso lembrar que o objetivo de um processo de mudança
organizacional é melhorar a organização, não piorá-la.

Nos aspectos referentes à cultura política presente na organização, é pre-
ciso levar em conta os efeitos da liderança sobre as estruturas. Em muitos casos,
a liderança influencia as estruturas – tanto formais quanto informais – com
maior intensidade que a atividade administrativa (WEBER, 2004 a; 2004 b).
Uma nova configuração nos perfis de liderança deve ser resultado de
um projeto bem elaborado, que considere a participação dos colaboradores
interessados e que seja implementado no ritmo apropriado. Empresas com
paradigmas organizacionais fortemente consolidados geralmente demons-
tram muita dificuldade em modificar características referentes à liderança
(CUMMINGS & WORLEY, 2009).
A construção de um bom planejamento deve vislumbrar três etapas bási-
cas no processo de mudança organizacional.
22 A desconsolidação do paradigma anterior: engloba o enfraque-
cimento das questões que condicionam o comportamento organi-
zacional. Isso é geralmente possibilitado por meio de um processo
de desconstrução dos dogmas organizacionais. A desconstrução dos
dogmas é um processo difícil e requer o acompanhamento de pro-
fissionais que dominem os conhecimentos e as práticas da Admi-
nistração e da Psicologia aplicada à cultura organizacional.
– 161 –
22 A implementação do paradigma pretendido: é a etapa que trans-

forma a cultura organizacional. A implementação de um novo
paradigma poderá envolver uma nova arquitetura organizacio-
nal, novas estruturas, renovação da burocracia e a implementação
de outro sistema para relacionamento com o ambiente externo e
interno. A aceitação do novo paradigma por parte dos membros
da organização é fundamental. Essa aceitação pode ser motivada
pela demonstração das discrepâncias entre o paradigma anterior
e as necessidades da organização. É também necessário demons-
trar a capacidade do novo paradigma proposto em atendimento às
demandas da organização.
22 A consolidação do novo paradigma: é a etapa que enraíza a nova
cultura organizacional e estabelece o novo paradigma. Para atingir
esse ponto, é necessário que a segunda etapa seja plenamente bem-
-sucedida. Além disso, durante essa fase, é necessário conscienti-
zar os membros da organização das melhorias possibilitadas pelos
novos aspectos culturais e das vantagens do novo paradigma em
curto, médio e longo prazo.
O esforço necessário para modificar um paradigma é proporcional à
amplitude e à profundidade da mudança organizacional pretendida. Para que
não haja desperdício ou insuficiência de esforços (que resultam em prejuízos
para a organização), é necessário que o planejamento da mudança organiza-
cional esteja alinhado com as demandas por modificações e com as estratégias
para atender a essas demandas.
Alinhar um planejamento de mudança organizacional às demandas e estra-
tégias da organização exige precaução. Os estudiosos da mudança organizacio-
nal Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley propõem o cumprimento
de seis estágios para a elaboração e a implementação de um planejamento de
mudança organizacional de forma cautelosa. Vejamos esses seis estágios.
1. Formular uma visão estratégica clara. Para fazer uma mudança
cultural efetiva, com uma clara visão da nova estratégia da organização,
é necessário o compartilhamento dos valores e dos comportamentos.
Essa visão deve prover a intenção e a direção da mudança cultural.
2. Demonstrar comprometimento com as prioridades administra-
tivas. É muito importante ter em mente que a mudança na cultura
– 162 –
precisa ser administrada pelo topo da organização, tanto quanto a von-

tade de mudar demonstrada pela administração intermediária é um
indicador relevante.
3. Elevação do modelo de cultura ao mais alto nível de importân-
cia. Para demonstrar que a equipe de administração está favorável à
mudança, a mudança precisa ser elevada ao mais alto nível de impor-
tância organizacional. O comportamento dos gestores precisa simboli-
zar que tipos de valores e comportamentos devem ser incorporados ao
resto da organização. É importante que os administradores mostrem os
pontos fortes da cultura atual. Isto transparece que a estrutura organi-
zacional atual não carece de mudanças radicais, mas apenas de alguns
ajustes. Este estágio também pode incluir a criação de um comitê para
assuntos de mudança organizacional, uma força-tarefa de colaborado-
res, gerentes temporários ou outros dispositivos similares.
4. Reorientar a organização para dar suporte à mudança organi-
zacional. O quarto passo é modificar as prioridades da organização
e alinhá-las ao processo de mudança. Isto inclui identificar os sis-
temas, políticas organizacionais, procedimentos e normas corren-
tes que precisam ser alterados, afim de equalizá-los com os novos
valores e a cultura organizacional desejada. Pode incluir ainda alte-
rações nos sistemas de responsabilização, remuneração, estruturas
de benefícios e gratificações, além de programas de recrutamento e
retenção de colaboradores, para deixar claro que a antiga cultura e
seus sistemas são parte do passado.
5. Selecionar e socializar os membros recém chegados e remover os
não adaptados. Um modo de implementar uma cultura é integrá-la aos
membros da organização, sendo que as pessoas podem ser selecionadas
ou removidas conforme seu ajustamento ao novo paradigma. Encorajar
a motivação e a lealdade dos colaboradores para com a organização é um
bom caminho para implementar uma cultura organizacional benéfica.
Os gestores da mudança organizacional devem ser capazes de articular
conexões entre o comportamento desejado e o impacto deste compor-
tamento sobre as chances de sucesso da organização, o que incentiva
a aceitação do processo de mudança. Devem oferecidos treinamentos
aos funcionários para que eles entendam os novos procedimentos e as
expectativas em relação aos novos sistemas.
6. Desenvolver a sensibilidade ética e legal. Mudanças de para-
digma podem levar a tensões entre os interesses individuais e os
da organização que, por sua vez, resultam em problemas éticos e
legais para os profissionais. Isto é particularmente pertinente para
mudanças na integridade emocional, tratamento equitativo, segu-
rança no trabalho e controle dos colaboradores. Também beneficia
– 163 –
a implementação do novo paradigma atuando como mecanismo de

monitoramento e avaliação do processo de mudança, indicando que
áreas precisam de maior desenvolvimento. Este estágio contribui
ainda com a identificação dos obstáculos e funcionários resisten-
tes à mudança, com o reconhecimento e premiação das melhorias
apresentadas pelos trabalhadores e com o encorajando do contínuo
envolvimento do novo paradigma (CUMMINGS & WORLEY,
2009, p. 490 - 491, grifo nosso, tradução nossa).

A mudança organizacional deve ocorrer não só em benefí-
cio da organização e de seus gestores. Todos os colabora-
dores devem ser contemplados pelas possíveis melhorias
trazidas por um novo paradigma. Os processos de mudança
que visam ao bem-estar geral dos membros da organiza-
ção têm mais chances de serem aceitos e implementados.

O ambiente externo das organizações passa constantemente por pro-

cessos de mudança. Para que uma organização esteja em sintonia com as
demandas do mercado, é necessário que haja a adequação do ambiente
interno ao ambiente externo. Essa adequação constitui um importante
campo de trabalho para os profissionais da Psicologia Organizacional e da
Administração.
Síntese
A cultura tem uma forte relação com os acontecimentos que envolvem
uma organização. O modo como uma organização reage aos fenômenos
sociais, políticos e econômicos varia de acordo com o conjunto de valores,
conhecimentos, estruturas, comportamentos e crenças da organização. Esse
conjunto de fenômenos que estão presentes na organização é chamado de
cultura organizacional.
As relações da organização com o seu ambiente externo têm derivações
culturais, que são condicionadas pela cultura organizacional e pelos aspectos
– 164 –
ligados aos fenômenos da cultura geral. No cumprimento de sua função, a

organização precisa avaliar constantemente os aspectos culturais.
Desse modo, as organizações precisam se estruturar buscando alinhar o
exercício de suas funções com os padrões de eficiência e qualidade exigidos
pelo mercado. Nesse sentido, um paradigma organizacional coerente é de
extrema relevância para o cumprimento da função da organização, porque a
função de uma organização é composta por uma cadeia de atividades desen-
volvidas pelos indivíduos que compõem a sua estrutura. A coordenação dessas
atividades depende de um paradigma eficaz que possibilite aos gestores con-
trolar as tarefas dos colaboradores de modo que estes cumpram seus objetivos.
Invariavelmente, as organizações são compostas por pessoas. As pessoas
que fazem parte de uma organização possuem seus conjuntos de valores,
crenças e conhecimentos, que norteiam o seus comportamentos. O modo
como os trabalhadores de uma organização se comportam pode, por vezes,
ser divergente da cultura organizacional considerada ideal. Por vezes, isso gera
tensões que são prejudiciais ao clima organizacional.
Quando são percebidas fortes discrepâncias entre os valores dos colabo-
radores e os da organização, a cultura organizacional precisa passar por um
processo de mudança. A mudança organizacional deve ocorrer em sintonia
com as demandas do mercado, as necessidades administrativas dos gestores, o
bem-estar dos colaboradores e o exercício da função da organização. O novo
paradigma organizacional deve ser estabelecido considerando esses quesitos.
Como a sociedade muda constantemente, as necessidades de adaptações
e mudanças nas organizações também são constantes. Quando um processo
de mudança é planejado, deve-se pensar no que é melhor para a organização.
O melhor para a organização é que sua cultura organizacional seja coerente
com as transformações sociais, com o bem-estar de seus membros e a promo-
ção da eficácia, eficiência e qualidade da sua função.
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Acesso em: 20 fev. 2013.
– 172 –
Vivemos em uma época em que a Educação ocupa um espaço
de destaque. Além disso, falamos em uma Era do Conhecimento, na
qual experimentamos novos desafios em todos os âmbitos de nossa
vida: novas formas de comunicação, de relacionamento e, portanto, de
aprender e ensinar.
Assim, é necessário refletir acerca desse importante campo
do conhecimento. Precisamos aprofundar nossos conhecimentos,
rever conceitos e práticas, porém não podemos perder de vista os
fundamentos teóricos e científicos que nos fizeram chegar à dita Era
do Conhecimento. É com esse espírito, portanto, que vislumbramos
a necessidade de explorar – através de uma obra didaticamente
estruturada e de leitura prazerosa, crítica e reflexiva – o interessante
mundo da Psicologia da Educação.
ISBN 978-85-53370-13-9
9 7885 53 3 7013 9

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Psicologia e Cultura Organizacional Daniel Seemann

S453p Seemann, Daniel

1. Psicologia Organizacional. 2. Cultura Organizacional. I.

1. Psicologia nas organizações | 9

2. Organização e estrutura organizacional | 59

Vivemos em uma época em que a Educação ocupa um espaço

Longe de esgotar todas as polêmicas ou de responder às antigas e moder-

Portanto, convidamos você, leitor, a nos acompanhar nessa exploração

A competitividade econômica imposta pelos avanços do

a Sociologia, a Ciência Política, a Ciência Jurídica e a Administração. Além

1.1 Surgimento da Psicologia

1.1.1 A importância da Filosofia para

1.1.1.1 Antiguidade clássica

1.1.1.2 Idade Média

As descobertas sobre a mente e o comportamento humano

a desvincular a produção de conhecimento das referências divinas, que são

O antropocentrismo reduziu a influência da religião

Com o emprego de seu método à Filosofia, Descartes buscou explicar

2 Em latim: Dubito ergo cogito ergo sum. Tradução do autor.

estudos de Issac Newton e Gottfried Leibniz. Entretanto, serviu para estes

O maior colaborador iluminista para o avanço da com-

Em suas obras, Kant também trabalhou com padrões

O idealismo foi um dos pontos chave para a estru-

1.1.2 Surge a Psicologia

Ao longo da segunda metade do século XIX, o médico e filósofo alemão

3 O Pessimismo é uma corrente filosófica introduzida por Arthur Schopenhauer. Tem

4 Das Wundt-Laboratorium no original em alemão. Termo traduzido pelo autor.

Os primeiros trabalhos de Wundt foram referentes ao que ele chamou de

Os resultados obtidos com as pesquisas da Psicologia Experimental e com

Entre as atuais correntes da Psicologia e da cultura orga-

1.1.2.1 Pioneiros da Psicologia

Os exames de mensuração das capacidades mentais

1.2 Principais vertentes teóricas e metodologias

1.2.1 Conceitos da Psicologia aplicados

tivamente às ações voluntárias e involuntárias dos indivíduos. Um conjunto de

A mente e o comportamento dos indivíduos interessam

diretamente submetidas à vontade, ou seja, do comportamento inconsciente.

1.2.1.7 Inconsciente coletivo

A capacidade de um líder exercer influência sobre uma pes-

Ambientes de trabalho que possibilitam às pessoas

1.2.1.13 Psicologia Aplicada

Nas organizações, a Psicologia contribui, por exemplo,

psicológicas no ambiente de trabalho. Ou seja, colabora

1.2.2 Escolas, teorias e metodologias da Psicologia

1.2.2.1 Psicologia Experimental

ondas eletromagnéticas e de cores para verificar os relacionados à visão, além de

Entre as principais contribuições da Psicofísica para a cultura organizacio-

1.2.2.2 Psicologia Comparada

capacidade intelectual e com animais como cães e macacos.

1.2.2.3 Psicologia Cultural

Se a cultura é fator determinante em uma estru-

Essa noção trouxe uma enorme influência às

O cerne da cultura organizacional, de acordo com o Estruturalismo,

Os testes de aptidão mental e de quociente intelectual são

deriva dessa junção. Do mesmo modo, não se pode entender plenamente

Por mais relevante que um componente de uma estru-

fome e a libido) ou complexos (como a ambição profissional). É uma parte da

1.2.2.9 Psicologia Analítica

Umas das contribuições da Psicologia Analítica para a

surgem as diferentes formas de comportamento.

Os distúrbios psicopatológicos estudados pela neuropsi-

1.3 Psicologia aplicada às Ciências Sociais e à

estrutura chamada sociedade. A similaridade dos objetos de estudo torna a

1.3.1 Psicologia aplicada às Ciências Sociais