http://pt.wikipedia.

org/wiki/Projeto

Um projeto (AO 1945: projecto) é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem,
principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as
operações são contínuas e repetitivas.

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações

estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.

As principais características dos projetos são que eles são:

• temporários, possuem um início e um fim definidos.

• planejados, executado e controlado.

• entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.

• desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração

progressiva.

• realizados por pessoas.

• com recursos limitados.

Esse é um resumo da definição de projeto feita pelo Guia PMBOK®, um guia que
identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do
tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI®).

O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua

observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é
necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.

Índice
[esconder]

• 1 Ciclo de Vida de Projeto

• 2 Partes envolvidas no projeto (stakeholders)
• 3 Estruturas Organizacionais
• 4 Contexto Sócio-Econômicos e Ambientais
• 5 Ver também
 • 6 Referências

[editar] Ciclo de Vida de Projeto

O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo
geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:

• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos

(deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na

sua execução;

• O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do

projeto até o momento;

• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases,
chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas
próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos
produtos);

• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

• A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é

decrescente à medida que a fase avança;

• Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo
que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

[editar] Partes envolvidas no projeto (stakeholders)

São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são
afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo.
Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da
equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que
provê os recursos financeiros para o projeto).

Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências

governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e
gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as
diferenças entre as partes favorecendo o cliente.

[editar] Estruturas Organizacionais

A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas categorias: ou é uma
organização que vive de projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento
por projetos para a sua administração.

De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas. As principais são:

• Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem

definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças,
produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

• Organização projetizada : a empresa é organizada em departamentos, sendo que

cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos
os projetos.

• Organização matricial : a estrutura matricial é uma combinação das estruturas –

funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que
dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é
considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.

A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível maior de

autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional.

A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos
possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar
recursos externos para realizar o projeto.

A estrutura matricial balanceada representa um equilíbrio entre os dois extremos, o lado

funcional e o projetizado.

[editar] Contexto Sócio-Econômicos e Ambientais

O projeto deve levar em conta as seguintes questões:

• Padrões e regulamentos

• Questões pertinentes à internacionalização, quando for o caso

• Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas, étnicas,

religiosas, etc), quando for o caso

• Sustentabilidade social (econômica e ambiental)

Project Management Body of Knowledge
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de PMBOK)
Ir para: navegação, pesquisa

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK[1] é

um conjunto de práticas em gestão de projectos (português europeu) ou gerência de projetos
(português brasileiro)
publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base do
conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma
de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, ou Guia PMBOK.

Índice
[esconder]

• 1 Definição
o 1.1 Conjunto de conhecimentos de acordo com o PMBOK
• 2 Ver também
• 3 Notas e referências
o 3.1 Referências gerais

• 4 Ligações externas

[editar] Definição
O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo
em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa
prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir,

escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de
informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o

trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada
por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os
processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a
descrição de cada um deles é feita em termos de:

• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

• Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
• Saídas (documentos, produtos etc.)

A versão 2004 do guia, cita 44 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas de
conhecimento.
[editar] Conjunto de conhecimentos de acordo com o PMBOK

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:

• Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto

• Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento

• Descrição das nove áreas de conhecimento:

1. Gerenciamento de integração do projeto ou Gestão da integração do projecto

2. Gerenciamento do escopo do projeto ou Gestão do âmbito do projecto
3. Gerenciamento de tempo do projeto ou Gestão do tempo do projecto
4. Gerenciamento de custos do projeto ou Gestão de custos do projecto
5. Gerenciamento da qualidade do projeto ou Gestão da qualidade do projecto
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto ou Gestão dos recursos
humanos do projecto
7. Gerenciamento das comunicações do projeto ou Gestão das comunicações do
projecto
8. Gerenciamento de riscos do projeto ou Gestão dos riscos do projecto
9. Gerenciamento de aquisições do projeto ou Gestão das aquisições do projecto

[editar] Ver também

• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management
• PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
• Gerência de projetos
• Planejamento de projeto
• PMI
• Processos da gerência de projetos
• Project Management Professional

http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Gerência de projetos
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de Gestão de projectos)
Ir para: navegação, pesquisa
Este artigo ou secção contém uma lista de fontes ou
uma única fonte no fim do texto, mas estas não são
citadas no corpo do artigo.
Por favor, melhore este artigo introduzindo notas de rodapé citando as
fontes, inserindo-as no corpo do texto quando necessário.

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda

administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na
elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-
definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de
recursos técnicos e humanos.

Índice
[esconder]

• 1 Definição
• 2 História da gerência de projeto
• 3 O gerente de projeto
• 4 Abordagens
o 4.1 Abordagem tradicional
• 5 As Variáveis
o 5.1 Tempo
o 5.2 Custo
o 5.3 Escopo
• 6 Padrões de gerência de projetos
• 7 Ver também
• 8 Referências

• 9 Ligações externas

[editar] Definição
Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito:

• Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi

estabelecido para a concretização de objetivos específicos;
• Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um
projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito,
organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar,
implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico);
• PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos, tão
simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projeto
de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders
 que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo o resultado do
mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;

Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do
conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicado
como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto
necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as
oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso,
decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza
do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A
variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou
oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto
(I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessáriamente,
na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão
dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação
da importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de

definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado

gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas
atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha
para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com
qualquer ônus.

[editar] História da gerência de projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de
aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos
militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt,
chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do
gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às
teorias de Frederick Winslow Taylor de administração científica, e para seu estudo do
trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a
muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o
trabalho.

Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos
Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se
utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois
modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:

1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a

parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'
(conjuntamente com o Lockheed Corporation);
 2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas
empresas.

Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da
indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas
da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos
da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI
autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o
Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das
práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de
projetos.

[editar] O gerente de projeto

Ver artigo principal: Gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este

profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os
resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das
variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,

baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta
forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro
do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos, software de

computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução supervisionada por um
gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.

[editar] Abordagens
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente
utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional"
identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens
contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em
que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo
completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa
abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo
assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre
essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de
facto em diversas indústrias.

[editar] Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distingue-se cinco grupos de processos no desenvolvimento

de um projeto:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser
encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3
e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade
ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas
e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas
necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento
de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades
mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das
diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e
pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução
intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um
custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os
projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design
conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou
documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de
indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à
resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções,
escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza
várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• Planejamento de projeto;
• Análise de valor agregado;
• Gerenciamento de riscos de projeto;
• Cronograma;
• Melhoria de processo.

[editar] As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas
variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como
tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

• Tempo;
• Custo;
• Escopo.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de

restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser
mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais
entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo
uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição
triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do
"triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do
conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo

informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a
restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do
projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado
significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada
de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que

permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho
para lidar com essas variáveis.

[editar] Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado

quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui
diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de
projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja
fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

[editar] Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais

disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas
materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

[editar] Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que
não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um
componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa
é determinante para a qualidade total do projeto.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos
valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente
baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em
um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os
valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

[editar] Padrões de gerência de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais
de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de

conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute.
Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias;
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
• PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda além dos
processos de gestão, competências Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (ABGP);
• ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association,
cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da
competência em gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais
holística e inovadora do gerenciamento de projetos.

[editar] Ver também

• Eliyahu M. Goldratt
• Inteligência Organizacional
• Planejamento de projeto
• Processos da gerência de projetos
• Planejamento de projeto
• PMI
• PMBOK

Referências
• Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": International Edition, 7ª
Edição 2004, ISBN 131209744
• Gaither, Norman. Production and Operations Management" International
Edition, 5ª Edição 1992, ISBN 30746221
• Monks, Joseph G. " Administração da Produção" Editora McGraw Hill, 1ª
Edição 1987, ISBN 74502778

[editar] Ligações externas

 • Sítio da Metodologia PRINCE2™ (em inglês)
• Sítio do Project Management Institute (em inglês)
• Sítio da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos - vinculada ao
IPMA (em inglês)
• Sítio da associação Project Management Best Practices (em inglês)
• Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos Título não preenchido,
favor adicionar (em português)
• Sítio do Chapter (Regional) Goiás do PMI (em português)

[Esconder]
v•e

Processo de desenvolvimento de software

Requisito · Arquitetura · Especificação · Implementação · Teste ·
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projectos