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1. Introdução
Os conceitos da logística interna de produção ainda são muito novos para certas empresas,
principalmente as micro, pequenas e familiares. O segmento de micro e pequenas empresas
(MPE) tem grande representatividade na economia nacional. Em 2004, as MPE
representavam 98% do total de estabelecimentos privados no Brasil (SEBRAE SP, 2009). Em
uma realidade tão competitiva como a atual, qualidade e eficiência são metas que precisam ser
perseguidas pelas empresas desse porte, neste sentido conduzindo a mudanças em seus
sistemas produtivos. A função produção segundo Dutra (2008) está diretamente associada à
estratégia da empresa, isto é, seus recursos devem ser desenvolvidos para que forneçam as
condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
Diante disso, no estudo de caso realizado, entre os conceitos resgatados para auxiliar a
empresa na busca por competitividade, estão os de fluxos de produção e de arranjos físicos,
como uma forma de dotar a empresa de estratégias que visem alcançar a eficácia produtiva. A
partir da realização de diagnósticos, é possível detectar, nas empresas, uma série de problemas
relacionados aos fluxos de produção e layout da instalação. Destacam-se, entre outros, a
utilização inadequada da área disponível, a ausência de áreas para recebimento e expedição,
os fluxos produtivos extremamente confusos. Tais problemas relacionados à organização do
ambiente de trabalho são responsáveis até mesmo pelas dificuldades de supervisão e
coordenação da produção, também, muitas vezes, detectadas nas empresas. Para a adequação
do arranjo físico das empresas aos seus sistemas produtivos faz-se necessário utilizar
ferramentas e técnicas apoiadas em modelos ou metodologias já consagradas na literatura
especializada, tais como Planejamento Sistemático de Layout, que sugerem mudanças no
sentido de propor fluxos mais organizados e eficientes de materiais e pessoas, reduzindo
tempos de ciclo das operações, minimizando perdas decorrentes de movimentações
desnecessárias e promovendo a otimização do espaço disponível.
2. Revisão bibliográfica
2.1. Sistemas produtivos
Segundo Tubino (2000) os sistemas produtivos devem exercer uma série de funções
operacionais que são agrupadas em trens funções básicas: Finanças, Produção e Marketing.
Essas funções precisam estar integradas, principalmente para prover tomadas de decisões que
garantam sucesso e confiabilidade, assegurando o eficiente desempenho de todo o sistema. A
função Produção está relacionada com a principal finalidade de uma empresa que pretende
obter lucro com venda do seu produto, ou mesmo por um serviço prestado, como Slack et al.
(1997) afirma que a produção é a função central das organizações, já que é ela que se incumbi
de alcançar o objetivo principal da empresa. É através da produção que são gerados os bens
ou serviços de uma organização. Segundo Lustosa et al. (2008), as operações de produção
transformam, através de um processo, recursos de entrada (input) em saídas (output), sob a
forma de bens e serviços.
A identificação do sistema produtivo de uma empresa, a qual pretende-se realizar um estudo
de arranjo físico da sua instalação, é imprescindível na medida em que, de acordo com Lee
(1998), a análise do produto e do volume a ser produzido é importante para a compreensão
das possíveis relações entre vários processos produtivos, a exemplo da exigência de bens de
alto e baixo volume de produção que exigem equipamentos e modos de produção diferentes.
Lee (1998) menciona ainda, como a análise dos processos também é importante, porque
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MTS
Nível de personalização
CLIENTES
ATO
MTO
ETO
Matéria-prima Componentes Semi-acabados Acabados
Ciclo produtivo
Sistemas
Puxados
Nível de transformação (Valor)
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a) Planejamento global: este nível compreende onde será localizada (mundo ou país) a
instalação de uma empresa e a decisão da missão da empresa;
b) Planejamento do supra-espaço: está relacionado ao local da instalação e a sua infra-
estrutura, qual será o tamanho, o número de prédios e onde estes estarão localizados;
c) Planejamento do macro-espaço: neste nível é feito o planejamento de cada prédio da
instalação, bem como os seus departamentos operacionais e os fluxos de materiais e
informações;
d) Planejamento do micro-espaço: há a definição da localização (arranjo físico) dos móveis e
equipamentos dentro de um determinado departamento;
e) Planejamento do sub-micro-espaço: este último nível é dedicado ao estudo das estações de
trabalho, incluindo as tarefas, operadores e as ferramentas.
O planejamento do micro-espaço da área de fabricação, foco deste artigo, trata dos fluxos de
produção e da maneira como os homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma
fábrica. De acordo com Slack et al. (1997), numa operação produtiva, o arranjo físico
preocupa-se com a distribuição dos recursos de transformação. Para Freire (2009) os
deslocamentos de bens pela produção e áreas de armazenamento sempre foram fontes
potenciais de melhoria na eficiência geral de uma empresa.
No contexto atual, a inserção de práticas apoiadas em estudos de fluxos de produção nas
empresas se torna um diferencial frente a um mercado extremamente competitivo, já que
Moura (2005) estima que os custos com movimentação e armazenagem representem 30% a
50% dos custos totais de produção. O mesmo autor afirma ainda que a movimentação é uma
consequência do layout, portanto a otimização de layout é uma maneira possível de
racionalizar a movimentação de materiais em instalações industriais.
O problema do layout é a locação relativa mais econômica das várias áreas de produção na
empresa. Um dos motivos de se realizar estudos relacionados a arranjos físicos de instalação
se deve ao fato das decisões influenciarem na capacidade produtiva e na produtividade da
empresa. (BORGES, 2001).
Segundo Slack (1997) existe basicamente quatro tipos de layout: posicional, por processo,
celular e por produto. A Figura 2 mostra as vantagens e limitações de cada tipo.
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Figura 6 - Layout inicial
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Caso haja a venda de um móvel que não esteja no estoque de itens semi-prontos, é emitida
uma ordem de fabricação para a marcenaria, este móvel então é fabricado e transportado para
a instalação de acabamento para ser realizada a sua finalização, caracterizando um sistema
MTO (Make to Order - Produção sob Encomenda), onde a existência do projeto do móvel já
existe e, a partir da venda efetiva do item, é disparada a ordem de fabricação do produto que
parte então, para as etapas seguintes da mesma forma que o sistema ATO. A empresa trabalha
também com produtos sob encomenda, podendo o cliente influenciar no produto em qualquer
estágio da sua fabricação, caracterizando um sistema ETO (Engineering to Order –
Engenharia sob Encomenda), onde não há quantidades significativas de estoques no processo,
o produto é “puxado” pelo cliente antes do ciclo produtivo, necessitando de um tempo de
ciclo maior que os demais sistemas e os bens produzidos são altamente personalizados.
Para o entendimento do processo produtivo é utilizada a carta multiprocesso (Figura 7). A
carta facilita a visualização das atividades e a análise de forma simplificada dos fluxos
produtivos dos principais produtos da empresa.
No diagnóstico, pôde-se destacar que o layout atual não está de acordo com a sequência das
atividades. Este encontra-se de forma a dificultar fluxo um ótimo de produção, visto que não
houve nenhuma forma de planejamento prévio destes fluxos produtivos. Identifica-se como
principais problemas:
Ausência de áreas de recebimento e expedição;
Fluxos de trabalho longos e confusos;
Movimentação sem padronização;
Utilização inadequada da área disponível;
Não há racionalização das disposições dos insumos, das ferramentas e dos postos de
trabalho;
Dificuldades de supervisão e coordenação.
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produtos serem quase sempre fabricados em pequenas quantidades, uma vez que trata-se de
um sistema produtivo com características puxadas, onde as atividades da empresa são
iniciadas após a compra efetiva do cliente.
Baseado nas áreas necessárias às atividades da empresa, identificadas no diagóstico, é
desenvolvido o mapa de relacionamento.
3.2. Mapa de relacionamento
A utilização deste mapa de relacionamento auxilia na organização de forma conveniente das
decisões de proximidade necessárias entre as atividades identificadas no diagnóstico e,
consequentemente, para a melhor identificação da futura disposição física, de forma que
facilite a execução dos procedimentos afins (Figura 8).
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4. Conclusão
A partir do cenário identificado na empresa, o trabalho esteve voltado para a reestruturação da
logística interna da instalação, visando mudanças no arranjo físico e nos fluxos de materiais,
de forma a permitir a minimização de perdas de tempo, de retrabalhos e da sub-utilização dos
recursos produtivos como: espaço, mão-de-obra e insumos. Com o intuito de fornecer
soluções à empresa, utilizou-se a metodologia do Planejamento Sistemático de Layout para o
desenvolvimento de alternativas de arranjo físico adequadas ao sistema produtivo da empresa.
Os layouts propostos possuem um fluxo produtivo lógico, onde o sequenciamento das
atividades visa trazer melhorias na produtividade da empresa, com eliminação de
deslocamentos desnecessários, além de uma melhor alocação das atividades por meio da
aproximação das áreas com significativas relações de afinidade.
Dentre as duas alternativas fornecidas, a escolha do layout ótimo, pode ser feita por meio da
utilização de uma tecnologia como um software de simulação. Esta técnica sendo responsável
por dar um suporte sob aspectos quantitativos, utilizando indicadores de produtividade, da
melhor alternativa de arranjo físico.
O estudo de caso apresentado comprova a eficiência do uso da metodologia do SLP para
estudos de planejamento de locais de trabalho em qualquer empresa. A metodologia consiste
em uma sistemática de coleta e processamento de dados necessários à reformulação do layout
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de uma instalação, e pode ser adequada até mesmo à realidade das micro e pequenas
empresas.
Referências
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