A importância da gestão de pessoas e liderança para o sucesso organizacional

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ICM – INSTITUTO DE CIÊNCIA DA SOCIEDADE – MACAÉ
IZABELLE CARDOSO MENEZES
A LIDERANÇA COMO UMA FERRAMENTA PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

DE ALTA COMPETITIVIDADE NO MERCADO NACIONAL.
Macaé/RJ
2019

Trabalho de monografia apresentado ao

departamento de Administração da
Universidade Federal Fluminense, como
parte das exigências para a conclusão do
curso e obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Orientador(a): Prof. Dr. Fulano de Tal – UFF
Macaé/RJ
2019

Trabalho de monografia apresentado ao

departamento de Administração da
Universidade Federal Fluminense, como
parte das exigências para a conclusão do
curso e obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Aprovado em _____ de _______________ de ________.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Prof. Dr. Fulano de Tal – UFF
Orientador(a)
____________________________________________
____________________________________________
Macaé/RJ
Dezembro, 2019
Аоs meus pais, irmãos, meu marido
__________, е a toda minha família que,
cоm muito carinho е apoio, nãо mediram
esforços para qυе еυ chegasse аté esta
etapa dе minha vida.
A revolução da informação representa uma
nítida transferência de poder de quem
detém o capital para quem detém o
conhecimento.
Peter Drucker
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida e superação dos obstáculos,
Ao meus pais, pelo exemplo de vida que me foi dado,
Aos meus amigos, pelo reconhecimento da amizade sincera e duradoura no qual

sempre estiveram ao meu lado,
Aos Professores do Curso de Administração pela dedicação, amizade, apoio,

colaboração e valiosos ensinamentos durante todo esse percurso.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para que fosse possível a
concretização desta etapa nos momentos de dificuldade, dialogando e opinando de
forma construtiva.
RESUMO
A motivação e liderança são fatores chave dentro de todas as organizações, pois elas
despertam o interesse entre os administradores e os líderes, estes são fatores fundamentais
que contribuem para o cumprimento de metas e para o alcance de resultados. Este artigo
objetiva demonstrar a importância da gestão do capital humano, ou seja, os colaboradores de
uma organização através da pesquisa de informações sobre a importância desse tema por
meio do desenvolvimento de um artigo teórico pautado em fontes bibliográficas. Enquanto a
motivação demonstra o grau de satisfação de uma pessoa para realizar uma tarefa ou
atividade, à liderança está associada aos estímulos e aos incentivos que podem provocar a
motivação nas pessoas para realizar as tarefas propostas. Ambas são primordiais em todas
as organizações e cabe ao líder o poder de influenciar os seus subordinados a agirem para o
bem comum tendo um estilo de liderança adequado frente às necessidades de cada indivíduo.
De forma metódica, foi efetuado um estudo bibliográfico no qual foram analisadas as teorias
pertencentes à temática em questão. Conclui-se que o capital humano em consequência da
alta competitividade de mercado entre as empresas tornou-se mutuamente indispensável para
o sucesso das organizações frente ao cenário econômico-mundial.
Palavras-chave: Motivação. Liderança. Líder.

ABSTRACT
Motivation and leadership are key factors within all organizations as they arouse interest
among managers and leaders, these are key factors that contribute to meeting goals and
achieving results. This article aims to demonstrate the importance of human capital
management, that is, the employees of an organization by researching information about the
importance of this theme through the development of a theoretical article based on
bibliographic sources. While motivation demonstrates a person's degree of satisfaction with
performing a task or activity, leadership is associated with the stimuli and incentives that can
motivate people to perform the proposed tasks. Both are paramount in every organization and
the leader has the power to influence his subordinates to act for the common good by having
an appropriate leadership style in the face of each individual's needs. Methodologically, a
bibliographic study was carried out in which the theories pertaining to the theme in question
were analyzed. It is concluded that human capital, as a result of the high market
competitiveness among companies, has become mutually indispensable for the success of
organizations in the global economic scenario.
Keywords: Motivation. Leadership. Leader.

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Teoria do Modelo Comportamental ....................................................... 37

Figura 02 – Teoria da Expectativa ............................................................................ 37
Figura 03 – Teoria do Equilíbrio ............................................................................... 39
Figura 04 – Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow ................................ 40
Figura 05 – Teoria ERG ........................................................................................... 42
Figura 06 – Círculo das Necessidades de MCCLELLAND ....................................... 43
Figura 07 – Fatores Motivacionais HERZBERG ....................................................... 44
Figura 08 – Fatores Higiênicos HERZBERG ............................................................ 45
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas ................. 21

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2. GESTÃO EMPRESARIAL.................................................................................. 15
3. GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................... 16
3.1.GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE ..................................................... 20
3.2.EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 22
3.3.TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS .................................................... 26
3.3.1.Mobilidade no trabalho ............................................................................. 26
3.3.2.Autogestão ............................................................................................... 27
3.3.3.Trabalho pelo propósito ............................................................................ 27
3.3.4.Job Rotation ............................................................................................. 28
4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................ 30
4.1.O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS ....................... 32
4.2.O MOVIMENTO PELO BEM ESTAR DOS TRABALHADORES ....................... 32
4.3.FATORES INDIVIDUAIS ................................................................................... 33
4.4.COMPORTAMENTO COLETIVO ...................................................................... 33
4.5.CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 34
4.6.CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 34
5. O PROCESSO MOTIVACIONAL ....................................................................... 36
5.1.TEORIA DO MODELO COMPORTAMENTAL .................................................. 36
5.2.TEORIA DA EXPECTATIVA ............................................................................. 37
5.3.TEORIA DO EQUILIBRIO ............................................................................... 168
5.4.TEORIA DAS NECESSIDADES...................................................................... 169
5.5.TEORIA DOS DOIS FATORES......................................................................... 40
5.6.TEORIA ERG .................................................................................................... 41
5.7.TEORIA DE MCCLELLAND .............................................................................. 42
5.8.FATORES MOTIVACIONAIS ............................................................................ 44
5.9.FATORES HIGIÊNICOS ................................................................................... 44
6. O PROCESSO MOTIVACIONAL ....................................................................... 46
6.1.O QUE É LIDERANÇA ...................................................................................... 46
6.2.PERFIS DE LÍDERES ....................................................................................... 46
6.2.1.Liderança autocrática ............................................................................... 47
6.2.2.Liderança Liberal ..................................................................................... 47
6.2.3.Liderança democrática ............................................................................. 47
6.3.LIDERANÇAS EDUCADORAS ......................................................................... 48
6.4.GESTÃO COM FOCO EM LÍDERES ................................................................ 48
7. METODOLOGIA ................................................................................................. 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 52
1.INTRODUÇÃO
O tempo passou, décadas decorreram e foram muitas as mudanças

vivenciadas, tais como sociais, tecnológicas, econômicas e políticas que ocorreram
no globo terrestre há uma velocidade esplêndida. Suas consequências aos poucos
foram se apresentando, e uma economia foi sendo construída a partir destas
premissas.
O mercado econômico estava sendo formado e com isso vários setores
desenvolveram rapidamente, passando a oferecer uma infinidade gama de produtos
e serviços que começavam a saturar o mercado consumista capitalista. Com o
mercado econômico supersaturado a busca pela clientela ficou cada vez mais acirrada
dificultando a comercialização entre as organizações, com a somatória de tais fatores
fez com o nível de competição entre as instituições crescesse cada vez mais e mais.
Como a Era da Informação revolucionou muitos pontos dentro do ambiente
organizacional, em diversos setores, em um mercado extremamente competitivo a
busca pelas soluções tornou-se imprescindível e inevitável, levantando muitas
questões a serem resolvidas, o aumento do desempenho dentro da organização
começou a ser observado mais do que nunca para apontar os problemas e repensar
possíveis soluções.
A partir daí então se percebeu a grandiosidade do papel desempenhado pelo
capital humano dentro das empresas, com algumas organizações destacando mais
do que as outras, o capital humano foi descrito como o tão sonhado “diferencial” pelos
empreendedores, isto ocorre por que as organizações estão realmente interessadas
nos talentos e qualificações, passando a enxergar o capital humano como fator
decisório no sucesso competitivo.
Porém, motivar pessoas para obter um bom desempenho na execução de
tarefas e no trabalho não é uma tarefa fácil para nenhuma organização. Devido ao
fato de que, cada indivíduo possui um tipo de necessidade, e na maioria das vezes,
aquilo que é motivador para uns, não é para outros. Sendo assim a motivação deve
ser individual.
Atualmente as empresas passaram a valorizar mais seus subordinados, e a
motivação é o fator principal desta mudança. Afinal, a motivação depende dos
motivos, desejos e necessidades que cada um possui.
12
À medida que nos aprofundamos em estudos sobre a motivação, percebemos
que ela está relacionada ao que diz respeito à própria felicidade pessoal, e engloba o
relacionamento entre líder e subordinado.
O psicólogo Maslow desenvolveu na década de 50 uma teoria sobre a
motivação, e destacou como fator importante os motivos internos e pessoais que cada
um possui, e elaborou uma teoria que classifica as necessidades do ser humano,
como iremos abordar mais detalhadamente na sequência do desenvolvimento
acadêmico. No entanto, algumas pessoas podem viver muito tempo sem conseguir
suprir essas necessidades.
Sobre a liderança entende-se que é o processo de orientar, coordenar e
conduzir um grupo de pessoas para que estas juntas desenvolvam processos e
métodos que atinjam os objetivos finais de uma organização. Este processo no
mercado atual é muito importante, pois, encontra-se em constante transformação e
crescimento competitivo.
E o líder é fundamental em todos os tipos de organizações, seja nas empresas,
ou em cada um dos departamentos empresariais. Ele é essencial em todas as funções
da Administração e o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
Ao falarmos sobre liderança vale ressaltar os estilos de liderança que um líder
possui em relação aos seus subordinados, sua liderança depende de seu
comportamento e de sua personalidade, dentre esses estilos destacamos o
autoritário, o liberal e o democrático.
No entanto, estes três estilos podem ser adotados, dependendo do tipo de
tarefa a ser executada, das pessoas e das situações encontradas. Em certos
momentos o líder determina, em outros sugere, ou ainda consulta seus subordinados
antes de tomar decisões.
Desta forma este artigo procurou analisar a importância do reconhecimento da
gestão de pessoas, que atualmente figura uma enorme parte do desempenho
organizacional, já que o mesmo compõe toda a estrutura organizacional da empresa.
A metodologia neste caso, que foi utilizada para o seguimento deste estudo foi
à pesquisa bibliográfica, onde foram analisadas metodicamente as literaturas atuais,
revistas que proporcionaram esclarecer, conceituar e identificar inovações referentes
13
à gestão do capital humano. Contando com as contribuições de Maslow, Alderfer,
McClelland, Frederick Herzberg, Marx, Edgard Shein, entre outros.
14
2.GESTÃO EMPRESARIAL
A gestão pode ser definida como o ato de gerenciar, administrar ou controlar

uma organização. Afirmam Magalhães e Lunkes (2000, p. 39): “A gestão da empresa
pode ser entendida como um conjunto de decisões, a fim de estabelecer um equilíbrio
entre objetivos, meios e atividades empresariais”.
A gestão da empresa pode estar centralizada em uma pessoa ou um grupo de
pessoas, que são encarregadas de analisar as informações de forma correta para bem
tomar as decisões. Sabe-se que em cada momento da vida empresarial são
requeridas decisões em nível operacional, estratégico e gerencial, cabendo ao gestor
estar preparado em todos os níveis para bem analisar as informações e tomar as
melhores decisões possíveis.
O papel do gestor é fundamental para a organização, não somente na tomada
de decisão eficaz, mas também na administração da empresa. Tamanha é a
importância do gestor na empresa, que cada vez mais se exige da sua capacidade.
Para ser um gestor, portanto, fazem-se necessários amplos conhecimentos
técnicos inerentes à sua área de atuação e conhecimentos de diversas áreas que
direta ou indiretamente possam influenciar nos processos empresariais.
Uma organização que possua um bom processo de gestão tem um forte
diferencial no mercado, a tomada de decisão rápida e eficiente na hora certa,
conforme Pereira (1999, p. 58), quando afirma:
“O processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas

na empresa conduza-a efetivamente ao cumprimento de sua missão,
garantindo-lhe adaptabilidade e o equilíbrio necessário à sua continuidade.”
O gestor precisa estar rodeado de informações oportunas, confiáveis e

pertinentes, que lhe serão disponibilizadas através de um bom sistema de
informações gerenciais.
15
3.GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas é uma metodologia voltada para gestão social da

organização que vêm sendo utilizada cada vez mais. Ela alcança diversos aspectos,
por exemplo, o cultural. Para Chiavenato (1999):
“A gestão de pessoas é uma nova terminologia que vem sendo utilizada com
bastante frequência nas organizações. Ela é uma formulação bastante
abrangente, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em
cada empresa, a estrutura organizacional adotada, as características do
ambiente, o próprio negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e outras variáveis importantes.”
Com as empresas ampliando extremamente seus horizontes e possuindo uma

visão direcionada para o processo organizacional com o propósito de apresentar suas
melhores repostas. De certa forma todos fazem parte deste processo, desde os
fornecedores da matéria-prima até os acionistas, que estão envolvidos no ciclo
organizacional.
Podemos observar que todas as pessoas contribuem para o crescimento da
empresa, tendo sua parcela de composição na instituição, aguardando assim um
retorno de seus investimentos.
Desse modo cada parceiro pretende continuar investindo, já que percebe que
seu investimento lhe proporcionou um retorno. Assim a questão básica a ser
respondida é decidir entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como
parceiros.
Então as empresas que obtiveram sucesso, se deram conta disso é passaram
a tratar seus colaboradores como parceiros organizacionais e não mais como meros
empregados.
Sendo a Gestão de Pessoas a área que possibilita a colaboração eficiente
dentro dos objetivos individuais e organizacionais. Entendo que os seres humanos
são os principais ativos da organização, cada um com suas diversificadas habilidades,
história e cultura que são necessários para gestão de recursos organizacionais. Tendo
em vista que as pessoas não são somente recursos, mas são cidadãos que podem
se renovar/ reciclar e dirigir a empresa em direção ao sucesso, como proposto pelo
autor:
16
“Sendo assim, essa assimetria está sendo substituída por uma visão
sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, uma vez que ambas
são indispensáveis para o processo evolutivo da organização. Em função do
exposto, o colaborador torna-se a pessoa mais significativa, constituindo
parte do patrimônio físico e intelectual da organização. (CHIAVENATO,
1999).
Dentro desse contexto, a questão básica é decidir entre tratar as pessoas como
recursos organizacionais ou como parceiros da organização.
Contudo, as empresas bem-sucedidas se deram conta disso e optaram por
tratar seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados.
Conforme o autor, a gestão de pessoas é a área dentro das organizações que
permite a colaboração eficaz das pessoas no alcance dos objetivos individuais e
organizacionais. Por outro lado, entende-se que os seres humanos constituem o
principal ativo da empresa, pois são singulares e dotados de personalidade própria e
diferentes entre si, isto é, cada qual com sua história particular e diferenciada,
formados de inteligência, habilidades e capacidades indispensáveis à adequada
gestão dos recursos organizacionais. Percebe-se então que as pessoas devem ser
tratadas como pessoas e não como meros recursos da organização, pois são capazes
de renovações constantes e com iniciativa para conduzir a empresa à excelência e ao
sucesso.
Além disso, os objetivos da gestão de pessoas dentro de uma organização são
os mais variados e devem contribuir para a eficácia organizacional ajudando a atingir
suas metas, objetivos e realização da missão, proporcionando competitividade à
organização, ou seja, saber empregar as habilidades e capacidades da força de
trabalho. Também deve proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados, aumentando sua auto-atualização e a satisfação dos mesmos no
trabalho.
Vale ressaltar que no passado, a ênfase era dada às necessidades da

organização, hoje, a felicidade e a satisfação no trabalho são pontos determinantes
para o sucesso organizacional. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
são aspectos fundamentais para manutenção da satisfação do empregado,
proporcionados por um ambiente de trabalho agradável, com segurança no emprego,
horas adequadas no trabalho e tarefas significativas. Outro fator fundamental é saber
17
administrar a mudança, ou seja, adequar-se às mudanças sociais, tecnológicas,
econômicas, culturais e políticas que afetam a organização. (CHIAVENATO, 1999).
Conforme observa Fischer (1998), o novo modelo de gestão de pessoas é o

conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Quando se fala em gestão de pessoas, não devemos comparar a realidade atual

com o que já foi vivido anteriormente, nem sempre as pessoas eram vistas como a
parte mais importante da organização, segundo Chiavenato (2008, p. 18), que afirma
que a partir da década de 70, surgiu o conceito de Administração de Recursos
Humanos e deparou-se com muitos problemas, pela dificuldade de mudança do
conceito e importância de que as pessoas dentro da organização e eram vistos apenas
como parte da produção.
Para definir Gestão de Pessoas Gil (2013) define a Administração de Recursos
humanos como sendo:
“A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência

da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a
integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de
pessoal.”
Ao compreendermos que o ser humano é o principal recurso de uma organização

e que há necessidade de atenção especial em sua gestão, são abrangidas duas
questões importantes “estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor,
entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos
poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível” (SPRINGER E
SPRINGER, 1990).
O método retratado pelo autor, refere-se aos fatores de ordem cultural,
econômica e organizacional, surgindo nessa época o termo “Gestão de Pessoal”.
Relativamente recente, nasceu junto da revolução industrial e é tida como uma
evolução da área de Recursos Humanos, iniciando assim a análise e descoberta das
habilidades, competências e conhecimentos que deveriam ser adquiridas,
desenvolvidas e aplicadas em cada área especifica sendo alinhada com a estratégia
e objetivo a ser alcançado. Além disso, houve mudanças em nomenclaturas como por
18
exemplo: Chefe transformou-se em Líder ou Gestor, aquele que tem a competências
exigidas para atuar sempre com base no planejamento, organização, liderança e
controle, convergindo tudo para a obtenção do que foi estipulado. Funcionário
adequou-se para colaborador, pessoa que colabora da melhor forma para os objetivos
na organização conforme suas competências e habilidades.
De acordo com Crawford (1994) a evolução histórica da economia mundial
esquematiza as características das sociedades primitivas, passando a focalizar a
sociedade do conhecimento. Na era do conhecimento "pesquisa científica e educação
são a base da geração de riqueza. A organização econômica e social é centrada na
posse da informação, do conhecimento e na utilização do capital humano, que
significa pessoas estudadas e especializadas" (CRAWFORD, 1994).
O autor refere-se à educação como a criadora do capital humano, e afirma que
"na sociedade do conhecimento, a educação é universal e os níveis de educação
crescem para as novas áreas de conhecimentos que requerem mais treinamento e
educação atualizada para sua aplicação".
No início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor escreveu em seus
livros, de 1903 e 1906, a busca pela maximização da eficiência na produção. Seguindo
seus passos, Henri Fayol lançou, em 1916, o livro “Administração Geral e Industrial”
citando, pela primeira vez, a divisão das funções do administrador: planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar. Na década de 1920, o movimento de relações
humanas trouxe um novo desafio ao “Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de
administrar teve como base de mudança a relação entre os empregados e os
empregadores.
“[…] as pessoas são depositários do patrimônio intelectual da empresa, bem
como da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos
estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração
de oportunidades de negócios” Dutra (2001, p. 26).
Em análise da citação do autor, vários aspectos como, a cultura que existe em

cada organização, estrutura organizacional, tecnologia utilizada, além de outras
variáveis importantes partem da premissa de que as pessoas são extremamente
importantes para o negócio, independente de qual seja, quando comparadas a um
depositário, consegue-se entender a importância da capacidade intelectual, e muitos
outros estímulos relatados pelo autor como patrimônio, relacionando-o ao novo
19
modelo de administrar que teve como base a mudança da relação entre os
empregados e os empregadores como citado acima.
De acordo com Knapik (2006, p.38), “as mudanças constantes impulsionadas
por novos modelos de gestão e de processos visam, principalmente, reduzir custos,
minimizar etapas de trabalho e agregar valores que são percebidos pelos clientes”.
Sendo assim, precisa-se saber que administrar significa segundo Lacombe
(2004), possuir um conjunto de esforços objetivando o planejamento, a organização,
a liderança, a coordenação e o controle das atividades de um grupo de pessoas com
os mesmos propósitos, definindo assim a gestão de pessoas.
Para tanto, deve-se implementar ações que permitam conhecer, potencializar,
integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando a
autorrealização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE
Em seu livro “Gestão de Pessoas e Talentos”, a Professora Knapik

(2008, p.37), demonstra que a gestão de pessoas vem passando por um contínuo
progresso. A globalização provocou uma concorrência acirrada, que envolve o mundo
inteiro, exigindo aumento da produtividade, da qualidade e redução dos custos. Em
uma economia instável, como a atual, as pessoas e as empresas revelam seus
talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem
competitiva. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas,
resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os diferenciais e
agregam muito quando o assunto é vantagem competitiva.
A Professora Janete Knapik explica o seguinte:
As abordagens na gestão de pessoas têm sofrido significativas e

rápidas transformações. Os profissionais de recursos humanos estão
revendo seus conceitos, galgando novos espaços e participando da
elaboração do planejamento estratégico, pois os talentos das pessoas estão
sendo considerados como um diferencial estratégico e competitivo. (KNAPIK,
2006, p. 40)
A área de Recursos Humanos (RH), antes centralizadora e responsável por

todos os processos de pessoal, assumiu finalmente seu espaço estratégico,
descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das
20
pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo
para uma gestão integrada e focada no negócio.
Tabela 01 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas
DEPARTAMENTO PESSOAL ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

RECURSOS HUMANOS
Gestão focada na burocracia e Gestão mais dinâmica e Gestão focada no

no controle das pessoas. A focada no desenvolvimento gerenciamento com e para as
empresa é mais centralizadora, e na motivação das pessoas. Considera os
e o RH é visto como um órgão pessoas. Preocupa-se com colaboradores com talentos
fiscalizador. os interesses dos dotados de capacidades,
colaboradores. habilidades e intenção de levar
a empresa ao sucesso.
Fonte: Knapik, 2006, p. 40
De acordo com Gil (2001, p. 34), uma empresa que pretende ter capacidade
organizacional global precisa identificar se seus recursos humanos estão qualificados
para enfrentar o desafio das mudanças propostas pela evolução, a partir daí cria-se
mecanismos que facilitam a organização a se adequar às necessidades impostas. Os
gestores precisam ter competências globais, ou seja, conhecimentos em diferentes
áreas, para dessa forma ser capaz de representar adequadamente os interesses da
empresa, estimulando a dedicação dos colaboradores pelos interesses da
organização e contribuindo para seu desenvolvimento.
Em consonância com a temática em questão Milkovich e Boudreau afirmam que:
“Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa.

As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem
as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.”
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.19).
Contextualizando, a identificação dos melhores recursos humanos

inegavelmente é o principal ponto pensando em alcance de objetivos. O olhar
21
corporativo para as pessoas como conhecimento e não uma máquina fez toda a
diferença nos resultados estratégicos das grandes empresas.
Conforme Gil, (2001, p. 34), a globalização ao contrário do que se pensa, não

constrói regras que possam ensinar a organização a criar a forma certa de
desenvolver e seguir estrategicamente as ações; cabe a cada uma delas se adequar
as exigências de o mercado estudar a melhor forma de destacar-se no mercado.
Mariane Guerra (2016) a posição do RH dentro da estrutura mudou muito ao
longo dos anos, hoje o RH é parte do negócio, armando-se de informações, soluções
e alternativas, havendo uma regularidade local do país alinhado dos desejos dos
ideais modernos, por exemplo a flexibilidade de horário. O RH atualmente busca
alternativas transitórias, sempre de acordo com a legalidade, sem expor a empresa
ao risco, garantindo a flexibilidade, conforme a natureza do trabalho de cada um,
alinhando com as situações reais do dia-a-dia.
A distinção entre as empresas tradicionais e as novas organizações são as
respostas que estas têm oferecido às pressões das mudanças no macroambiente
organizacional. Essas respostas revelam a tentativa da mudança do escopo: do saber
como fazer para o saber por que fazer. Neste processo, a formação profissional
passou do simples “adestramento” – treinamento para operação – para o
desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas sob o nome genérico de
“competências” (ROCHA-PINTO et al., 2003, p. 15).
3.2 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
A partir de meados da década de 60 consolida-se a profissionalização da área,

com a implantação de áreas específicas de recrutamento, treinamentos cargos e
salários. É neste período que o Chefe de Pessoal se transforma no Gerente de
Relações Industriais e posteriormente em Gerente de Recursos Humanos.
(SAMMARTINO, 2002)
Taylor, alicerçado nas pesquisas e análises, chegou à conclusão que os
trabalhadores tinham um poder de produção muito grande, porém não produziam. A
partir daí, foi desenvolvido o sistema de administração científica, que preconizava à
racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos na
execução das tarefas, tornando-se os movimentos um fato marcante do século
22
passado. Após diversos conflitos de insatisfação por parte dos trabalhadores, surgiu
um novo movimento, a Escola das Relações Humanas, que teve como foco a
corroboração da necessidade de consideração da relevância dos fatores psicológicos
e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos
do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).
Baseando-se em pesquisa realizada em 1977 pela Faculdade de Administração
da PUC-SP, temos cinco fases distintas na evolução do profissional de RH e suas
épocas. Fase Contábil: os custos em primeiro lugar.
Segundo os pesquisadores nessa fase os gestores se preocupavam
principalmente com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos apenas
como valores contábeis, ou seja, a organização obtinha a mão-de-obra e, em
contrapartida, tudo deveria ser registrado contabilmente. Esta foi a fase primaria da
“gestão de pessoal” que teve início no século XIX e permaneceu até o início da década
de 1930.
A forma que a mão de obra era tratada, não era nada mais que números, assim,
esquecia-se das legalidades e importância de observar o funcionário por outras
vertentes, não somente monetariamente.
• Fase Legal: estrito cumprimento da legislação Getúlio Vargas criou a CLT

(Consolidação das leis Trabalhistas).
Ainda sob a visão dos autores da pesquisa realizada pela PUC-SP, surgiram aí
os direitos dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as Leis.
Foi criada também a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se
preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis
trabalhistas. Esta fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
Segundo a pesquisa, de modo evolutivo, conseguia-se observar que as

preocupações com o integrante não poderiam ser vistas apenas como números e que
tinham leis a serem seguidas, regulamentos que atendiam as necessidades dos
trabalhadores.
• Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade.
Nesta fase o então presidente Juscelino Kubistchek implementou em nosso país

a indústria automobilística. Sendo assim os empresários tiveram que aceitar em seus
23
organogramas o Gerente de Relações Industriais. Os trabalhadores ganharam mais
força e representou também um avanço nas relações entre capital e trabalho. Nesta
fase, a área de RH passou a comandar serviços como recrutamento e seleção,
treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Teve seu
auge entre as décadas de 1950 e 1965.
A autora Ana Deak (2017) sintetiza em seu artigo sobre os prós e contras da
burocracia que “processos burocráticos são, desde sempre, fundamentais para o
funcionamento das organizações.”, porém deve-se manter a atenção, pois a sua
presença pode tornar-se um peso e tomar um espaço muito grande na rotina da
empresa, revisões periódicas são essências para manter os processos
adequadamente funcionais, caso contrário não será um sinônimo de praticidade
conforme concluído pela pesquisa da Faculdade de Administração da PUC-SP.
• Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção.
Iniciada em 1965 e seu término em 1985 foi a fase em que que ocorreu uma
verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, implementação do movimento sindical
denominado de “novo sindicalismo”. Nesta fase o então chamado de Gerente de
Relações Industriais, voltou a ser denominado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi
denominado como sendo Gerente de Recursos Humanos, pois mudou-se a ênfase
dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais humanística
voltada para os indivíduos e suas relações.
Segundo Leôncio Martins Rodrigues para argumentar:
“Apesar do início aparentemente pouco promissor, o modelo sindical,

que começava a ser implantado com a criação do Ministério do Trabalho, não
deixou de prosperar. Criticado na época pelos socialistas, anarquistas,
comunistas e liberais e visto com suspeição pelas classes empresariais, o
novo modelo de organização das relações profissionais e de resolução dos
conflitos trabalhistas acabou por revelar-se uma das instituições mais
estáveis da sociedade brasileira”. (RODRIGUES, LM, 2009, p. 38).
Com relação ao argumento apresentado acima, pode-se entender que a fase

estratégica teve seus momentos de incerteza por parte da crítica, mas o fato é que se
manteve persistente e permanece da sociedade brasileira. A crítica que acontece
neste período é a retomada da luta de antes de 64, da organização da classe
trabalhadora por melhores condições de vida e de trabalho, contra a estrutura sindical
atrelada ao Estado.
24
• Fase Estratégica: planejamentos como diferenciais
Ainda segundo o estudo realizado pela PUC-SP, o início desta fase se deu no
meio da década de 1980, foi marcada pela colocação dos primeiros programas de
planejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das
organizações. Nesse período o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por
diversas organizações como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um
funcionário de terceiro escalão.
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração
Estratégica de Recursos Humanos (AERH), à qual marras (2000, p. 253) define como
“a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas interações, a
otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a
compõem”.
A base da AERH está na sua aproximação às estratégias organizacionais para
melhor entendê-las e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e
metas. Para isso, os gestores de RH precisam ampliar seus horizontes e criar uma
gestão estratégica a qual integre a organização e o mercado em que esta está
inserida, esquecendo o modelo departamental e restrito que não percebe a empresa
como membro de um sistema altamente complexo.
Conforme declarado por marras (2000, p. 254), “a AERH tem como objetivo
participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a
alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor
através do capital humano existente na organização”. A projeção estratégica deve
partir dos próprios profissionais da área, os quais precisam assumir uma nova conduta
e posicionar o departamento para a criação de valor.
Para que a gestão de pessoas seja reconhecida como estratégica, os gestores
de RH devem articular suas atividades de forma que consigam mostrar que podem
fazer a diferença para os resultados financeiros, assim conquistarão seu espaço na
organização. Neste contexto, a gestão de pessoas tem a oportunidade de mostrar a
sua relevância na administração e rebater os críticos que defendem a extinção do
departamento de RH das instituições.
Nota-se que a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é de suma
importância nas organizações, pois ela se transformou de “fonte de custos” para uma
posição estratégica. As organizações passaram a considerar os profissionais de
25
Recursos Humanos como colaboradores e os mesmos participam e opinam nas
tomadas de decisões, nas ações e investimentos e têm ainda outro fator de peso:
apoiam nos processos de mudanças. Sendo assim, nos dias atuais, o profissional da
área de gestão de pessoas deve possuir capacitação, ser produtivo, gerar mudanças,
ser habilidoso, e não ficar preso somente às atividades burocráticas.
3.3 TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Para e Gestão de Pessoas a inovação e evolução continua é muito importante,

mudanças positivas fazem toda a diferença nas organizações que buscam sempre de
a melhor forma inovar e acompanhar o mercado. Diante da relevância do assunto,
foram realizados estudos sobre quais são as tendências de gestão de pessoas que
devemos nos atentar para o futuro, segundo os estudos Future of Work (Futuro do
Trabalho), realizada pela ADP (Automatic Data Processing) e o site Glassdoor, um
dos maiores portais de carreira do mundo. A partir disto, os pesquisadores
encontraram algumas possibilidades, são elas:
3.3.1. Mobilidade no trabalho
Segundo os pesquisadores o home-office, prática que permite que os

colaboradores trabalhem de casa, não é algo novo, porém, tem se tornado comum
dentro das empresas. Assim como a contratação de freelancers - ou profissionais
autônomos - que não têm vínculos empregatícios institucionais (carteira assinada,
entre outros benefícios), trabalham conforme a demanda.
O número de trabalhadores nesta modalidade vem aumentando rapidamente,
tornando significativo o estudo de seus impactos, visto que não somente as
organizações e os seus funcionários são afetados, mas também os familiares, o meio
ambiente e a sociedade (MELLO, 1999).
Mann, Varey e Button (2000) concordam que a comunicação somente virtual
pode ser mais flexível, porém a expressão de sentimentos fica nula, diminui a
intimidade e impede o estreitamento das relações de amizade entre colegas de
trabalho.
26
3.3.2. Autogestão
O colaborador não terá mais alguém que supervisione seu trabalho. Ganha força
a autogestão como forma de sustentar o protagonismo do profissional. As estruturas
cada vez mais enxutas e menos hierarquizadas exigirão colaboradores mais
qualificados e generalistas trabalhando em função de projetos e entregas e não
apenas sobre tarefas.
Foram levantados dados em vários países e concluiu-se que 80% dos novos
trabalhadores preferem a autogestão, autonomia, significando um jeito de apostar na
qualidade de vida. A questão da preferência pela autogestão e mudanças de horário
é que o indivíduo convive com a tecnologia a todo momento, então transfere-se a
experiência pessoal para o trabalho, possibilitando trabalhar a qualquer hora do dia
em qualquer lugar, permite que as pessoas possam planejar suas rotinas. Para
empresas maiores é necessário encontrar um conjunto ideal de ferramentas,
estruturas e estabelecer uma rotina de um escritório, porém com o conforto de casa,
tornando-o mais produtivo.
Conforme descrito pelo autor, “Diz-se auto gestionária a empresa cujos sócios são os
trabalhadores e cujos trabalhadores são os sócios, sem presença de outros vínculos
de trabalho ou de investimento, logo, a autogestão é uma forma específica de
democracia industrial, distinta de sistemas de participação, seja acionária, seja nos
lucros da empresa.” (Singer, 1998).
3.3.3. Trabalho pelo propósito
Cresce no mercado o número de colaboradores que aceitam oportunidades com

base no propósito, seja da ação ou da empresa, e não mais prioritariamente pelo cargo
a ser ocupado, pelos benefícios da vaga ou pela forma de contratação. De qualquer
maneira, aqui está mais um grande impacto na gestão de pessoas. A sugestão é que
os profissionais de RH reflitam sobre estratégias de engajamento e sobre cultura
corporativa.
Trabalhar com propósito deixou de ser privilégio e passou a fazer parte da busca
pela felicidade de muitas pessoas. O melhor exemplo para analisarmos são as
startups. Quando iniciam suas operações, a grande maioria tem clareza em algumas
questões fundamentais. “Qual o problema que queremos solucionar”, “por que
27
existimos”, “qual a contribuição da nossa empresa para impactar positivamente a
sociedade”. Todas essas são perguntas que uma startup sabe responder com
propriedade. O propósito vem antes da estratégia. A causa, a razão da sua existência
é maior do que simplesmente o retorno financeiro. (LIVIA COSTA, TGI Today).
Segundo Satish, Kumar (apud LIVIA COSTA), fundador da escola Schumacher,
que disse: “Don’t look for a job, create your own job”. Em tradução livre, “Não procure
por um trabalho, crie o seu próprio”.
As palavras de Satish deixam claro que chegou o momento de os indivíduos
assumirem a auto responsabilidade com relação ao propósito de vida. O
autoconhecimento, a visão sobre suas habilidades, interesses, talentos e paixões são
o primeiro passo para você saber se está no caminho certo.
Através de clareza de comunicação e interesses comuns, empatia, empresas e
funcionários podem caminhar juntos e entender que os propósitos tanto da empresa,
quanto do funcionário, precisam caminhar paralelamente para que todos atinjam os
objetivos.
3.3.4. Job Rotation
Ainda Segundo Essa tendência tem tudo a ver com a geração de profissionais
do futuro. Essa prática permite que o colaborador se movimente mais dentro da
empresa e consiga aprender sobre determinado negócio com profundidade.
Vivenciando diferentes rotinas, atividades e funções, o profissional é capaz de
entender os processos e ampliar o seu ponto de vista sobre as diferentes áreas de
atuação de sua carreira.
Foi realizado um estudo com 22 profissionais de enfermagem submetidos ao
processo de rodízio entre setores de um hospital como ferramenta gerencial na
resolução de conflitos. Nesse sentido, considerando-se que as relações interpessoais
podem gerar desgaste para os profissionais, algumas instituições têm utilizado a
rotatividade, em diferentes setores do trabalho, como meio para aumentar o nível de
conhecimento de seus colaboradores, promovendo a qualificação no trabalho, e essa
estratégia pode melhorar as habilidades sociais e o relacionamento entre os grupos
de trabalho. PINHATTI, Gabriel et al. (2018).
28
O processo de rotatividade ou rodízio de funcionários é uma ferramenta gerencial
advinda do Sistema Toyota de Produção, na década de 1950, com o objetivo de
habilitar o trabalhador para atuar em diferentes postos de trabalho.
A partir desse sistema de produção foi criada a expressão "job rotation", e como
a própria tradução indica job (trabalho) rotation (rotação/variação), surge como
ferramenta para alternar temporariamente as atividades do trabalhador, a fim de
flexibilizar e qualificar a força de trabalho.
Essa prática consiste em um rodízio sistematizado, com objetivo e tempo
previamente definidos entre os envolvidos no processo. Na enfermagem, essa
ferramenta deve ser utilizada como parte de um programa de desenvolvimento de
carreira e orientação profissional, visando elevar o nível de qualidade no trabalho.
PINHATTI, Gabriel et al. (2018).
O rodízio foi positivo para fatores que auxiliam a resolução de conflitos: aumento
de conhecimentos e habilidades, reconhecimento das atividades desempenhadas
pelos pares, melhora no relacionamento interpessoal, além de reduzir a resistência ao
se atuar em outros setores. Contudo, suscitou sentimentos de ansiedade, medo,
frustração, tristeza, angústia e insegurança atribuídos à comunicação ineficaz e à falta
de participação da equipe na elaboração da proposta. Concluiu-se que o rodízio é
uma estratégia importante para a redução de conflitos, todavia é fundamental que os
gestores compartilhem essa proposta com a equipe antes de implementá-la.
PINHATTI, Gabriel et al. (2018).
29
4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional é o “campo de estudos que visa compreender,

prever, explicar e, se necessário, alterar os comportamentos das pessoas dentro das
organizações” (Lacombe, 2004, p. 69).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 06), “Comportamento Organizacional
(CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas”.
Entende-se a partir das citações acima que o estudo desses comportamentos
está relacionado a fatores de influência nos resultados alcançados pelas empresas
como: liderança, estruturas e processos, aprendizagem, atitude, adaptação às
mudanças, conflitos, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os
indivíduos e as equipes organizacionais.
Observa-se que os relatórios gerados pelo estudo do comportamento
organizacional geram para os gestores, poderosas ferramentas que ajudam na
administração diante das dificuldades existentes devido à diversidade, globalização,
contínuas mudanças, aumento dos padrões de qualidade, ou seja, consequências dos
avanços de modo geral.
Já para Robbins (2002, p. 06):
“É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o
propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia
organizacional.”
Robbins (2002) analisa o comportamento organizacional em três níveis: o nível

individual (examina-se fundamentos da conduta pessoal: valores, atitudes, percepção,
aprendizagem, o papel da personalidade e das emoções nesse comportamento, a
motivação individual e o processo individual de tomada de decisão), o nível do grupo
(pondera-se modelos de comportamento de grupo: temas relacionados à
comunicação e à tomada de decisão dos grupos, liderança, confiança, poder, política,
conflitos, negociação, dentre outros), e o nível do sistema organizacional (discute-se
30
como o comportamento pode ser afetado por diferentes dimensões das organizações.
Além disso, aborda-se temas como as políticas e as práticas de recursos humanos e
como elas influenciam os componentes das organizações e a como a cultura
institucional influencia o comportamento dos membros).
Bowditch e Buono (2002) ressaltam que um dos principais problemas do
comportamento organizacional se consiste no porque as pessoas se comportam em
seu trabalho e em suas empresas. Assim como o motivo de algumas pessoas darem
o máximo de si enquanto outras somente realizam o trabalho necessário. As respostas
para esses questionamentos encontram-se na discussão de alguns elementos que
compõe o comportamento organizacional como: motivação; percepção, atitudes e
diferenças individuais; comunicação; liderança; e comportamento grupal e intergrupal.
Segundo Moscovici (1980), as pessoas pensam, sentem, percebem e agem de
maneiras diferentes. Nessas percepções diferentes é que surge o conflito, e à medida
que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas, elas não podem ser
consideradas como boas ou más, pois forneceram riquezas de possibilidades e
opções de maneiras para reagir a situações e problemas.
Pesquisando o comportamento organizacional, Staw (1984) estudou duas
importantes áreas: macro-comportamento organizacional e micro-comportamento
organizacional. A primeira, reconhecida como teoria das organizações, teria suas
raízes na Sociologia, Ciência Política e Economia e se ocuparia de questões sobre a
estrutura, o design e as ações das organizações dentro de contextos
socioeconômicos. A segunda área, o comportamento micro organizacional, tem
origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos individuais bem como
estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas organizacionais. A
proposta de Staw (1984) para delimitar e estruturar o CO é complementada pela ideia
apresentada por Wagner III & Hollenbeck, (2003), sendo incluída mais uma definição,
a meso-organizacional, mais uma subdivisão na área do comportamento
organizacional, referindo-se aos grupos de trabalho e suas atividades.
Observa-se ao final da década de noventa uma outra proposta de configuração
em três níveis: micro organizacional, meso-organizacional e macro
organizacional (Wagner III & Hollenbeck, 2003).
O primeiro nível de análise, comportamento micro organizacional, tem
contribuições teóricas acentuadas da Psicologia e focaliza os aspectos psicossociais
31
do indivíduo e as dimensões de sua atuação no contexto organizacional. O segundo,
comportamento meso-organizacional, volta-se para questões relativas aos processos
de grupos e equipes de trabalho, cuja compreensão teórica é oferecida através da
Antropologia, Sociologia e Psicologia Social. O terceiro nível de análise,
comportamento macro organizacional, com marcantes contribuições da Antropologia,
Ciência Política e Sociologia, dá ênfase ao entendimento da organização como um
todo (Wagner III & Hollenbeck, 2003).
Por fim, acredita-se que a análise do CO é, acima de tudo, estudar para agregar,
aplicar, desenvolver e monitorar como as influencias dos comportamentos se bem
observadas, pode-se obter êxito no crescimento e desenvolvimento de uma
organização e do alcance de objetivos de todos que estão inseridos no
desenvolvimento da mesma.
4.1 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS
Desde a revolução industrial sabemos que as indústrias tentam garantir o

máximo desempenho de seus colaboradores, já que sua visão é a obtenção da alta
produtividade, mas na prática ficou bem claro para organizações que isto depende
também do comportamento das pessoas, e não somente da eficiência dos sistemas
técnicos organizacionais. No entanto por isso o enfoque comportamental adquiriu
espaço na teoria e prática da administração.
Para adoção deste método o importante é enfatizar o sistema social, estes
sistemas basicamente são constituídos por pessoas e suas necessidades, bem como
integrantes de um grupo. Tal sistema pode ser tanto ou mais importante do que os
sistemas técnicos de trabalho, formado pelas máquinas, processos entre outros.
4.2 O MOVIMENTO PELO BEM-ESTAR DOS TRABALHADORES
Influenciada pelas difíceis condições trabalhos pôs revolução industrial, cinco

fatores levou a resolução de tais condições trabalhistas. Na prática os sindicatos foram
criados para defender os trabalhadores; as experiências humanistas; o marxismo que
visava à desapropriação e a coletivização dos bens para surgimento de uma
sociedade mais igualitária; a doutrina social da igreja que assume seu lado a favor da
justiça na sociedade; é por último o pensamento humanista, que preocupavam com
32
as condições do ambiente de trabalho. Podemos observar que tais ideias relevaram a
importância do fator humano.
Para entendimento do comportamento dos indivíduos na empresa, o alemão
Hugo Munsterberg trabalhou na criação de teste para seleção e colocação de pessoal
dentro psicologia industrial.
4.3 FATORES INDIVIDUAIS
Devido à diversificada variação de perfil entre os seres humanos, onde cada

um possui sua forma de pensar, de agir e etc., começaram a surgir os estudos
sistemáticos das características individuais. Hugo Munsterberg fundador da psicologia
industrial nos Estados Unidos da América participou dos grupos que realizaram esses
estudos, onde foram focalizadas as características individuais aplicadas á
administração nos seguintes tópicos:
• Traços de comportamento: estilo de trabalho, personalidade, percepção da
realidade, tomada de decisões;
• Atitudes: que determinam ações favoráveis a empresa em relação ao próprio

indivíduo e à realidade;
• Competências, ou aptidões e habilidades: compõem o sistema de pontos

fortes do funcionário, que definem as escolhas profissionais e o nível de
desempenho dos grupos e indivíduos;
• Sentimentos e emoções: composta pelos sentidos de cada indivíduo como a

capacidade ser gentil, amável, bondoso entre outros.
4.4 COMPORTANMENTO COLETIVO
O estudo comportamental das pessoas como formadores de grupos é um tema

que abrange todas as formas de comportamentos coletivos, desde os pequenos
grupos até os grandes conglomerados humanos, as massas e as multidões. Alguns
aspectos do comportamento coletivo que interessam aos estudiosos e praticantes da
administração. Conforme afirmam Rezende e Abreu (2000, p. 123):
33
“O repertório individual é o conjunto de valores que o indivíduo adquire ao
longo da vida, a somatória de suas experiências, valores, credos, costumes,
culturas etc. Esse repertório é levado para dentro da empresa, influenciando
no trabalho, nas atividades cotidianas e também no desenvolvimento das
atividades”.
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
O conceito de cultura segundo Edgard Shein (1997):
“Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus

problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber,
pensar e sentir-se em relação a esses problemas”.
A partir da citação de Shein nos conceituamos a formação da cultura

organizacional, sendo composta por uma gama de fatores que definem a cultura da
empresa. Essa cultura é constituída a partir da história da instituição, dos problemas
já enfrentados pelos seus funcionários, dos obstáculos já superados que definem de
acordo com o grupo seu estilo e perfil que aos poucos vão sendo lapidados e formam
a cultura organizacional da empresa.
4.6 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional começa a ser constituído pelo conjunto de sentimentos

que os funcionários sentem em relação à empresa, esses sentimentos são formados
a partir da posição do indivíduo frente à instituição, podendo ser negativa ou positiva,
fatores como o ambiente de trabalho, salário, refeitórios, limpeza, incentivos e
benefícios todos afetam de certa forma a relação das pessoas sob a organização. De
acordo com Luz (2001),
“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no

trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivíduo e, consequentemente as empresas. Assim sendo,
o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos
colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários da empresa”.
34
O resultado destes sentimentos é denominado clima organizacional, em suma
o clima é o produto de como os colaboradores sentem-se em relação à instituição e
seus superiores, ou seja, o conceito de clima organizacional transcendeu para
qualidade de vida no trabalho.
35
5. O PROCESSO MOTIVACIONAL
A palavra motivação tem um significado básico, motivo + ação, ou seja, para

que uma ação seja desempenhada com eficiência é necessário ter um motivo para
executa – lá.
Motivação é um substantivo que aponta as causas ou consequências que
fazem com um indivíduo ou um determinado grupo de pessoas tenha certo
comportamento, seja ele qual for. Esta palavra tem três pilares de sustentação, são
eles:
• Direção: é a direção para qual a motivação leva o comportamento;
• Intensidade: força com que acontece a motivação;
• Permanência: duração da motivação.
A motivação é muito relativa, ao mesmo tempo em que uma pessoa possa estar
motivada a trabalhar, para estudar já seja o contrário, trabalhando nesse pensamento
concluímos que a motivação não existe um estado geral, em que a pessoa esteja
sempre disposta a fazer tudo.
5.1 TEORIA DO MODELO COMPORTAMENTAL
Uma das teorias mais famosas que define como os motivos determinam um
certo comportamento, paralelamente é um dos modelos mais simples de fácil
explicação para o entendimento das ações individuais. Esta teoria trabalha no preceito
de três hipóteses.
• Toda ação comportamental é motivada;
• O comportamento é voltado para execução de algum objetivo;
• O comportamento que almeja um objetivo pode ser atrapalhado por conflito,

ansiedade e até mesmo frustração.
36
Figura 01 – Teoria do Modelo Comportamental
Fonte: https://www.vittude.com/blog/terapia-cognitivo-comportamental/
Acesso em: Outubro de 2019.
5.2 TEORIA DA EXPECTATIVA
Esta teoria tem como a principal ideia de que a motivação é gerada pela
expectativa criada em busca de uma recompensa, que para as pessoas sejam
interessantes, do mesmo jeito que evitam os resultados desfavoráveis.
Exemplificando, um indivíduo que pretende ingressar em um concurso público
(recompensa), procura fazer um programa de estudo intensivo (esforço). Desse modo
percebemos que as pessoas em geral, são motivadas por acreditarem que o esforço
próprio resulta no desempenho que permite alcançar os seus objetivos.
Figura 02 – Teoria da Expectativa
Fonte: https://blog.consultoriacoach.com.br/teoria-da-expectativa/
37
Atribuindo valores aos resultados: será a satisfação ou insatisfação associada
a recompensa, que irá representar o esforço inicial. Para isso deve se perguntar:
• Qual é o valor ou importância da recompensa para a pessoa?
Os valores são relativos, as recompensas dependem de cada indivíduo, uma

determinada recompensa pode ser atraente para um, mas a mesma para outro não.
Recompensas muito almejadas tem a probabilidade de gerar altos níveis de
desempenho.
A expectativa é formada através de uma crença em que o desempenho traz
resultados. Todo indivíduo tem um objetivo pessoal, seja ele comprar uma casa então
é preciso ganhar dinheiro, se for um aumento salarial vai trabalhar para conseguir uma
promoção.
5.3 TEORIA DO EQUILIBRIO
A teoria do equilíbrio ou equidade concentra-se no principal ponto de que as

recompensas devem ser distribuídas de forma igualitária, de acordo com esforço e de
forma homogenia para todos. A teoria do equilíbrio propõe que os indivíduos estão
constantemente fazendo comparações, seja consigo mesmo em diferentes situações,
como um outro cargo ou uma outra empresa, mas também cita que as pessoas fazem
comparações com os outros indivíduos, especificamente se este for mais próximo.
Os colaboradores se dão conta da falta de equidade, quando alguns se
esforçam menos e adquirem mais, ou o contrário. Quando as pessoas identificam
esse tipo de situação, surgem sentimentos e emoções tais como frustração, déficit de
autoestima, desprezo e prejuízos ao desempenho.
38
Figura 03 – Teoria do Equilíbrio
Fonte: https://pt.slideshare.net/Pelosiro/119127311-2638comportamentalismo
5.4 TEORIA DAS NECESSIDADES
Criada por Abraham Maslow (1908-1970) é a teoria mais famosa sobre o

desempenho motivacional, uma explicação moderna do conceito da palavra
motivação, esta teoria estabelece que os seres humanos são motivados
especificamente pelas necessidades humanas, a fim de satisfazê-las. Quanto maior a
necessidade maior será a motivação, uma vez já a satisfazendo acaba a motivação
que gera o comportamento.
Maslow trabalhou na ideia de que as necessidades dos seres humanos
classificam-se em uma hierarquia distribuída em cinco grupos, são eles:
a) Necessidades fisiológicas ou básicas: são as necessidades primarias tais

como, fome, sede, repouso entre outras;
b) Necessidade de segurança: esta é a necessidade de sentir-se seguro, estar

protegido das ameaças como ter um lar, medo de perder o emprego e ameaça
a sobrevivência;
c) Necessidades sociais: constituir família, amizade, afeto e etc.;

39
d) Necessidade de estima: necessidade de autoestima sentir-se bem consigo
mesmo;
e) Necessidade de autorrealização: necessidade de utilizar habilidades e

aptidões para o autodesenvolvimento.
Segundo Maslow as necessidades fisiológicas são de maior importância e,

portanto, são as primeiras a serem satisfeitas, antes que uma necessidade de outro
nível apareça, uma necessidade precisa ser atendida antes que outra apareça.
Quando uma necessidade é atendida a motivação perde sua força, e a próxima
necessidade passa a ser trabalhada de maneira que seja atendida e a pirâmide das
necessidades siga seu ciclo.
Figura 04 – Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow
Fonte: http://www.dlojavirtual.com/dicas-para-o-seu-negocio/piramide-de-maslow/
5.5 TEORIA DOS DOIS FATORES
Sustentada por Frederick Herzberg esta teoria descreve como o trabalho e seu
ambiente pode influenciar na produção da motivação, de acordo com Frederick a
motivação é o resultado da somatória dos fatores, que podem ser classificados em
duas categorias:
40
• Fatores Intrínsecos: são fatores envolvidos no próprio trabalho, tais como:
responsabilidade, gratificação, desenvolvimento da carreira, prestigio e etc.;
• Fatores Extrínsecos: são relacionados às condições do ambiente

organizacional, podem ser elas: remuneração, relações internas, segurança, e
condições de trabalho.
Em seus estudos Herzberg descobriu que os indivíduos motivam-se mais com

os fatores intrínsecos, desta forma definimos que as pessoas gostam mais de seu
trabalho do que seu ambiente organizacional, principalmente quando desenvolvem
atividades relacionadas às suas capacidades ou metas.
5.6 TEORIA ERG
De Clayton Alderfer autor de uma versão moderna da teoria de Maslow, seu

conceito propõe que haja três grupos principais de necessidades, são eles:
• Existência: consistes nas necessidades básicas, fisiológicas e de segurança;
• Relacionamento: contém as necessidades sociais tais como pessoais e de

estima;
• Crescimento: e a vontade maior e o anseio para o crescimento pessoal e

autorrealização.
A teoria de Clayton diferentemente da teoria de Maslow crê que a realização

das necessidades não é sequencial, mas sim simultânea. São dois os princípios que
constituem esta teoria:
a) Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo;

b) Se uma necessidade de grande importância é insatisfeita, aumenta a
necessidade de satisfazer uma de menor importância.
41
Figura 05 – Teoria ERG
Fonte: https://pt.slideshare.net/odolir/apresentacao-teoriasmotivacionais
De certa forma esta teoria não descarta a hierarquia de Maslow, mas adiciona
um aprimoramento a está.
5.7 TEORIA DE MCCLELLAND
Também baseia nos conceitos da teoria de Maslow esta teoria foi criada por
David McClelland, durante a realização de seus estudos David apontou três
necessidades específicas que acrescem a teoria das necessidades, são elas:
necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação.
Estas necessidades são classificadas pelos símbolos abaixo:
• nAch: neste coletivo estão contidos os indivíduos que tem que têm
necessidade de realização, ou seja, possuem afinidade em realizar desafios,
superar metas desafiadoras, se dedicam extremamente na realização de
tarefas de alto nível;
42
• nAff: aqui participam as pessoas com necessidade de associação, porém
também valorizam as relações humanas, neste grupo não preocupam com as
realizações, mas elevam atividades que proporciona contatos com outras
pessoas. Em vários casos, essas necessidades são supridas pela organização
informal, fora da rotina de trabalho, por exemplo, almoços, diálogos em
corredores e etc.;
• nPow: este em grupo formado por seres humanos que sentem necessidade de
poder, para atender esta necessidade almejam cargos que tenham poder e
tentam também influenciar pessoas e seu ambiente.
Figura 06 – Círculo das Necessidades de MCCLELLAND
Fonte: http://www.desdelcentro.org/marketing-herramienta-competitividad-e-innovacion-las-pymes-
ecuatorianas/
43
5.8 FATORES MOTIVACIONAIS
As condições que o ambiente organizacional oferece não são suficientemente

eficazes no que tange estimulo na motivação no trabalho, para que esta ocorra,
segundo Herzberg, é necessário que o indivíduo esteja em sintonia com sua atividade,
podendo assim realizar suas atividades com mais prazer e fazer o que gosta,
exercitando suas habilidades e aptidões.
Figura 07 – Fatores Motivacionais HERZBERG
Fonte: https://www.google.com.br/imghp?hl=pt-BR&tab=ri&ogbl
5.9 FATORES HIGIÊNICOS
Estes fatores são responsáveis pelo clima psicológico e saúde do ambiente

organizacional e da empresa, estes influenciam a satisfação com as maneiras em
quais o trabalho é realizado, quanto melhores estas condições maior será a satisfação
e a motivação, como a relação entre os colegas de trabalho, o relacionamento com o
supervisor, mais satisfatório será este clima consequentemente mais higiênico o
44
ambiente. Concluímos que quanto mais feliz o indivíduo estiver satisfeito com seu
salário e suas condições de trabalho, menos o funcionário irá reclamar da empresa.
Figura 08 – Fatores Higiênicos HERZBERG
Fonte: https://www.google.com.br/imghp?hl=pt-BR&tab=ri&ogbl
45
6. LIDERANÇA
6.1 O QUE É LIDERANÇA?
Liderança é a capacidade de fazer com que as coisas aconteçam. Ela pode ser
definida como habilidade de influenciar pessoas com o objetivo de alcançar
resultados. Cabe ao líder o papel de encorajar e ajudar os outros a trabalharem
entusiasticamente na direção dos objetivos.
Chiavenato (2004, p.332) salienta que:
“A liderança é um tema que vem encantando o mundo há muito tempo. E

está se tornando cada vez mais importante na vida das organizações. A
razão é muito simples: o mundo organizacional requer líderes para condução
bem-sucedidas das organizações, e a liderança representa a maneira mais
eficaz de renovar e revitalizar as organizações impulsioná-las rumo ao
sucesso e à competitividade”.
Segundo Mcgregor (1999, p.207) “a liderança não é uma propriedade do

indivíduo, mas sim, uma relação complexa entre as variáveis”.
De acordo com Vergara (2000, p.74) “nem todo chefe é um líder e que nem todo líder
é chefe, cargos de chefia nem sempre são ocupados por lideres (...) Dificilmente,
missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança”.
Para Robbins (2002, p.304) “liderança é a capacidade de influenciar um grupo

em reação ao alcance de um objetivo”. Já Minicucci (2001, p. 527) afirma que:
“A liderança é uma função importante nas organizações, pela qual os

esforços de muitos indivíduos devem ser coordenados e direcionados. A
liderança refere-se à influência que uma pessoa tem sobre outras e, nas
organizações, ela é tipicamente associada às posições de gerência e
supervisão”.
6.2 PERFIS DE LÍDERES
Liderar é trabalhar em equipe, dirigir, incentivar e motivar seus subordinados,

e criar condições favoráveis para que estes contribuam da melhor forma possível para
que os interesses da organização sejam saciados. É fundamental que haja uma boa
46
relação entre líder e equipe, para se obter melhores resultados no mercado que
atuam.
Os estilos de liderança são teorias que estudam a liderança em termos de
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, se refere àquilo
que o líder faz. As mais conhecidas referem-se a três estilos de liderança: autocrático,
liberal e democrática (CHIAVENATO, 2004).
6.2.1.Liderança Autocrática
O líder é focado apenas nas tarefas, fixa os objetivos com fundamentos em seu
interesse próprio. Este tipo de liderança também conhecido como liderança autoritária,
pois, o líder toma decisões individuais, e não aceita opiniões. O líder determina as
providências e as técnicas para a execução das tarefas, ele é dominador e pessoal
nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
Segundo Campos (2004, p.91) “na liderança autocrática colocam-se os
subordinados numa situação passiva: sofrem a atuação do chefe, cuja vontade
executam”.
6.2.2.Liderança liberal
Neste tipo de liderança as pessoas possuem liberdade na execução dos seus

projetos, indicando ser uma equipe madura, pois, não necessita de supervisão
constante. Por outro lado, este tipo de liderança pode ser negligente e fraco, onde o
líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Neste estilo de Liderança segundo Chiavenato (2004, p.103)
“O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à

vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos se
desenvolvia ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com
discussões por motivos pessoais e não relacionadas ao trabalho. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder”.
6.2.3.Liderança democrática
O líder democrático estabelece objetivos de acordo com os interesses do

grupo, na causa comum, agradando todos, ou seja, o líder orienta e incentiva a
participação de todas as pessoas da equipe.
47
Para Chiavenato (2004, p. 103)
“O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das

pessoas. Houve formação de grupos de amizade e relacionamentos cordiais
entre os membros. Líder e subordinados desenvolveram comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e
seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve nítido
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal além de uma
impressionante integração grupal dentro de um clima de satisfação”.
Nesse estilo de liderança “[...] os subordinados são agentes ativos de uma

atuação, que o líder orienta e coordena. Participam do processo de obtenção das
finalidades, como já antes haviam participado de sua formação” (CAMPOS, 2004, p.
91).
Não existe um estilo de liderança adequado, isso depende do tipo de líder e da
capacidade que ele possui para influenciar as pessoas dentro da organização e no
ambiente de trabalho.
6.3 LIDERANÇÃS EDUCADORAS
O contexto atual do trabalho tem passado por transformações que têm

modificado substancialmente as relações de trabalho e contribuído para o surgimento
de novos arranjos organizacionais, menos hierarquizados e mais colaborativos. Esse
novo ambiente requer uma abordagem diferente da liderança (UHL-BIEN, M.,
MARION, R., & MCKELVEY, B, 2007).
6.4 GESTÃO COM FOCO EM LÍDERES
O paradigma de liderança dominante da era industrial concebe o líder como um

herói: um sujeito ativo, que visualiza o futuro, define e comunica a estratégia, inspira
e motiva os liderados, atribui papéis, avalia e recompensa o desempenho
(MCDOWALL, A. and FLETCHER, C., 2004). Os liderados, ao contrário, são vistos
como indivíduos reativos, maleáveis e “moldáveis”. Não por acaso, usa-se com
frequência, na literatura, o termo “seguidor” para indicar aqueles que estão passivos
sob a influência de um líder.
48
7. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho acadêmico foi aplicado a metodologia

de pesquisa bibliográfica, ou seja, o presente trabalho se baseia em diversas teorias
propostas pelos estudiosos, já apresentadas ao longo das décadas decorrentes.
Segundo Gian Danton (2000, p. 10) a pesquisa bibliográfica:
“É feita a partir de documentos (livros, livros virtuais, CD-ROM, internet,

revista e jornais...).”
Danton ainda afirma que:
“A pesquisa bibliográfica deve anteceder todos os tipos de pesquisa.”
Neste tipo de pesquisa consiste na observação dos fatores tais como ocorrem
rotineiramente, ela observa o contexto social no ambiente geográfico em que ocorre
um fato social, ou um problema que a principalmente está sendo analisado no local e
seguidamente será encaminhado para os estudos e justificativas com a utilização de
métodos e técnicas cientificas.
De acordo com José Filho (2006, p. 64):
“O ato de pesquisar traz em si a necessidade do diálogo com a realidade a

qual se pretende investigar e com o diferente, um diálogo dotado de crítica,
canalizador de momentos criativos”.
Neste contexto esclarecemos que a pesquisa cientifica objetiva

fundamentalmente contribuir para a evolução do conhecimento humano em todos os
setores, sendo sistematicamente planejada e executada segundo rigorosos critérios
de processamento das informações. Será chamada pesquisa científica se sua
realização for objeto de investigação planejada, desenvolvida e redigida conforme
normas metodológicas consagradas pela ciência. Os trabalhos de graduação e de
pós-graduação, para serem considerados pesquisas científicas, devem produzir
ciência, ou dela derivar, ou acompanhar seu modelo de tratamento
49
Porém, podemos dizer que não haverá pesquisa sem o auxílio de técnicas e
ferramentas metodológicas adequadas, que proporcionem a aproximação ao objeto
de estudo.
Gil (2000, p. 43) confirma “que as pesquisas exploratórias têm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores” de maneira que a promover um conhecimento geral maior do problema
ou dificuldade ali apresentada.
Conclui-se que a pesquisa bibliográfica objetiva confirmar a veracidade de
quaisquer trabalhos que através dela foram construídos.
O trabalho em questão, tratará de um estudo sobre a excelência operacional
no mundo coorporativo através da transformação do papel do denominado “Chefe”
em um “Líder”, fonte de inspiração organizacional e figura emblemática destina em
aproximar os integrantes aos sentidos e valores organizacionais da instituição como
estratégia operacional para a empresa se destacar em seu ramo de atuação.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste artigo cientifico foi apresentar o elevado tamanho da

importância do capital humano presente nas organizações, frente aos estudos
bibliográficos realizados. Consequentemente em decorrência deste a partir daqui
surgem alguns raciocínios paralelos ao propósito desse trabalho e suas prováveis
contribuições.
De acordo com a análise bibliográfica, entendemos que no mundo moderno, a
importância das pessoas supera as reponsabilidades contábeis e quaisquer barreiras
dentro das empresas. Tal relevância torna-se imensurável e a aplicabilidade da
disposição de indivíduos dentro da organização se mostra essencial para
organizações no presente cotidiano global.
Frente a um mercado econômico mundial extremamente competitivo as
empresas devem se tornar cada vez mais atraente para seu público alvo, pesando
nisto o desenvolvimento deste artigo apresenta as repostas para esse empasse.
Devido à importância da mão de obra qualificada e motivada esses indivíduos
necessitam ser reconhecidos e avaliados para transcenderem seu real valor para
empresa e como consequência tornem está mais competitiva e impactante na
economia do globo terrestre.
Sendo assim, a questão está de pé para as empresas: como gerar o
conhecimento, a motivação, a retenção de talentos e o gerenciamento de gente, já
que tantas questões precisam ser solucionadas.
Objetiva-se que a leitura desse trabalho possa criar em seus estudiosos
diversos pensamentos sobre a pergunta do alto nível competitivo do mercado
econômico mundial.
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A importância da gestão de pessoas e liderança para o sucesso organizacional

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

IZABELLE CARDOSO MENEZES

A LIDERANÇA COMO UMA FERRAMENTA PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

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Trabalho de monografia apresentado ao

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A LIDERANÇA COMO UMA FERRAMENTA PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

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A Deus, pela vida e superação dos obstáculos,

Ao meus pais, pelo exemplo de vida que me foi dado,

Aos meus amigos, pelo reconhecimento da amizade sincera e duradoura no qual

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“Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa.

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Conforme Gil, (2001, p. 34), a globalização ao contrário do que se pensa, não

3.2 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

A partir de meados da década de 60 consolida-se a profissionalização da área,

• Fase Legal: estrito cumprimento da legislação Getúlio Vargas criou a CLT

Segundo a pesquisa, de modo evolutivo, conseguia-se observar que as

• Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade.

Nesta fase o então presidente Juscelino Kubistchek implementou em nosso país

• Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção.

“Apesar do início aparentemente pouco promissor, o modelo sindical,

Com relação ao argumento apresentado acima, pode-se entender que a fase

3.3 TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS

Para e Gestão de Pessoas a inovação e evolução continua é muito importante,

3.3.1. Mobilidade no trabalho

Segundo os pesquisadores o home-office, prática que permite que os

3.3.3. Trabalho pelo propósito

Cresce no mercado o número de colaboradores que aceitam oportunidades com

3.3.4. Job Rotation

Comportamento Organizacional é o “campo de estudos que visa compreender,

“É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a

Robbins (2002) analisa o comportamento organizacional em três níveis: o nível

4.1 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS

Desde a revolução industrial sabemos que as indústrias tentam garantir o

4.2 O MOVIMENTO PELO BEM-ESTAR DOS TRABALHADORES

Aprovado em _ de ___ de .