UNIVERSIDADE DO LUTERANA DO BRASIL - ULBRA UNIDADE ACADÊMICA DE GRADUAÇÃO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Bruno Brochier, Geison Bizarro Santos, Guerbisson Simonvil,

Leonardo Martins, Lucas de Souza de Vargas,

Oneide Alexandre da Silveira, Tainã da Silva.

MELHORIA DE PROCESSO-
DIAGNÓSTICO/IMPLEMENTAÇÃO SUPREMA TRATOR
PEÇAS

CANOAS/RS 2021
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 3
2. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................. 3
3. ANÁLISE DE CENARIO ........................................................................................................... 5
3.1 Clientes .......................................................................................................................... 5
3.2 Concorrentes ................................................................................................................. 6
4. ANÁLISE DE MERCADO ......................................................................................................... 6
5. ROAD MAP ............................................................................................................................ 7
6. MODELO DE MATURIDADE .................................................................................................. 7
7. AS 5 FORÇAS DE PORTER ...................................................................................................... 9
8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................................... 9
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS – DIAGNÓSTICO ......................................................................... 10
9.1 Contrato: ..................................................................................................................... 10
9.2 Comprovante de entrega do e-mail com contrato e relatório: .................................. 12
10. RELATÓRIO MACROECONÔMICO DA CADEIA PRODUTIVA DA EMPRESA .................... 12
11. AVALIAÇÃO DOS INDICADORES ..................................................................................... 17
11.1 SMART ......................................................................................................................... 17
11.2 Balanced Score Card .................................................................................................... 19
11.3 Diagrama de Fluxo de Processo .................................................................................. 20
11.4 Business Problem Model ............................................................................................. 20
11.5 Curva ABC .................................................................................................................... 22
11.6 Método de Monte Carlo.............................................................................................. 22
11.7 Tabela de Riscos Empresariais .................................................................................... 23
11.8 What If ......................................................................................................................... 24
12. FOLHA DE TRABALHO PADRONIZADA (FTP) .................................................................. 24
12.1 Processo de Pedidos de Compra ................................................................................. 24
12.1.1 Etapas do Processo de Pedido de Compra .......................................................... 25
13. BANNER........................................................................................................................... 28
14. CONCLUSÃO .................................................................................................................... 29
 1. INTRODUÇÃO

O presente relatório tem como objetivo mostrar e aplicar as ferramentas como GUT, SIPOC,
VOC, Road Map, Diagrama de Ishikawa, para obter resultados e fazer análise detalhada de
concorrentes e clientes. Com isso podendo identificar importância, satisfação, probabilidades,
entradas, saídas, prazos e problemas encontrados na empresa Suprema Trator e Peças.

Em seguida foi feito relatório macroeconômico da cadeia produtiva da empresa. Também

foram avaliados os indicadores da empresa, assim como o mapeamento do processo e avaliação
da matriz de riscos empresariais.

2. DESENVOLVIMENTO

A primeira ferramenta utilizada foi a Matriz GUT que é conhecida como matriz de
prioridades, ela auxilia da priorização na resolução de problemas. Com o sistema GUT é possível
classificar cada problema de acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência.

Tabela 1 – Matriz GUT

Matriz GUT Gravidade,

Entrega de Pedidos
Urgência e Tendência
Dados
Problema relacionado ao atraso nos Resultado Total Grau de
G U T
pedidos Descrição do Problema GxUxT Prioridade
1 Processo Qualidade fornecedores 4 3 3 36 11%
2 Processo Matéria Prima 3 2 2 12 4%
3 Processo Layout 3 3 4 36 11%
4 Processo Transporte 2 5 5 50 15%
5 Produto Nível de inventário 3 3 2 18 6%
6 Processo Prazo de entrega 5 5 5 125 38%
7 Processo Indicadores- clientes 3 3 2 18 6%
8 Processo Rastreabilidade 4 4 2 32 10%

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

O problema encontrado com base no GUT foi o prazo de entrega com 38% de grau de
prioridade, porque foi ponderado junto com o proprietário da empresa como maior gravidade,
urgência e tendência.

Com a definição de probabilidade de falhas o próximo passo foi fazer o mapeamento do

processo, para isso usamos o SIPOC. Com ele, é possível esclarecer melhor as etapas do
processo, definindo e formalizando diversos fatores que impactam diretamente na execução do
trabalho.
 Tabela 2 – SIPOC

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

Depois do processo já definido utilizamos a ferramenta VOC (Voz do Cliente) que tem como
objetivo facilitar a identificação de pontos de melhoria de forma precisa e eficiente, sempre sob
o ponto de vista de quem realmente mais importa: o cliente.

Tabela 3 - VOC

Prazo e entrega das peças Importância (P) Satisfação (N)

Clareza nas informações 5 4

Ambiente (organização e limpeza) 3 3
Prazo de entrega 5 4
Condições de recebimento (peças) 5 4
Formas de pagamento 5 5
Uniformes adequados 2 3
Qualidade das peças 5 5
Atendimento 4 4
Suporte para dúvidas 3 4

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

Para complementar tabela VOC foi respondida 3 perguntas:

• O que eu penso que eu sou? Fábrica, por venda digital e marketing em um mercado
inovador onde sou distribuidor de peças na linha amarela e agrícolas;
• O que o cliente pensa da empresa? Fabricante de peças para máquinas;
 • Comparação com concorrentes? Sou uma empresa pequena, com poucos concorrentes,
mas eles possuem tempo de mercado onde existe concorrentes importador.

3. ANÁLISE DE CENARIO

Com o VOC pronto foi feito a análise de cenário com clientes e concorrentes. A análise de
cenário é um estudo do ambiente externo, onde são consideradas todas as variáveis qualitativas
ou quantitativas que predominam.

3.1 Clientes
• Quem constitui seu mercado de atuação? Proprietários de equipamentos agrícolas,
fabricantes, empresas privadas e empresas públicas;
• O que o mercado adquire/compra? Peças de linhas amarelas e agrícolas;
• Por que o mercado compra esses produtos ou serviços? Para a funcionalidade normal
de seus equipamentos;
• Quem participa desse processo de compra? Clientes.
• Como é feito esse processo de compra? 90% através de compras feitas online e 10%
presencial;
• Quando ele adquire e; ao finalizar os processos de fabricação e montagem das peças;
• Onde ele compra? Por e-mail, página do Instagram da empresa ou na própria sede;
• Localização geográfica?

Imagem 1 – Localização da Empresa

Fonte: Google Maps (2020)

 3.2 Concorrentes
o Nome do Concorrente: Diferencial Trator;
o Qual é a margem de lucro? Em média 40% de lucro sobre o produto;
o Trabalha com quais produtos? Trabalha com diversos produtos para mais de 26 marcas
diferentes;
o O que destaca o atendimento dela frente às demais? Se destaca pela grande variedade
de produtos e pelo preço na região;
o O que os clientes dizem sobre ela? Apresenta grande variedade de produtos, porém
apresenta demora na resposta ao cliente;
o Qual os meios de divulgação usados? Como ele está neles? Redes sociais, site,
convenções;
o Como o público-alvo enxerga a empresa? Uma empresa de médio porte com fábrica
própria;
o Quais são os pontos negativos do negócio? Falhas no atendimento, baixa divulgação do
nome da empresa;
o Proximidade com meu negócio? Aproximadamente 14 km (20 minutos de carro).

4. ANÁLISE DE MERCADO

Podemos notar com base no gráfico obtido pelo google trends, que a busca por peças das
linhas amarelas e agrícolas vem se mantendo estável na média do último ano, explicando assim
o porquê desse mercado ser bastante atrativo e o motivo de termos bastante empresas nesse
ramo.

Imagem 2 - Gráfico de Interesse

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

 A seguir podemos observar a estratificação das buscas por região.

Imagem 3 – Busca por regiões

Fonte: Desenvolvido pelos Autores (2021).

5. ROAD MAP

Visando organizar as metas com as datas pré-definidas foi feito o Road Map que nada mais
é do que um mapa descritivo do projeto.

Tabela 4 – Road Map

Fonte: Desenvolvido pelos Autores (2021).

6. MODELO DE MATURIDADE

Forma de avaliar o quão hábil é a organização para gerenciamento de seus projetos,

identificando assim o nível de maturidade em sua gestão, como podemos ver nos quadros a
seguir.
Quadro 3 – Resultados Empíricos sobre a maturidade da gestão da cadeia de suprimentos.

Fonte: Desenvolvido pelos Autores (2021).

No próximo quadro podemos notar outros resultados relevantes nessa avaliação:

Quadro 4 – Resultados Empíricos sobre a maturidade dos SMDs.

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

 7. AS 5 FORÇAS DE PORTER

Destina-se a análise de competições entre empresas, através da utilização da ferramenta

para desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.

Tabela 5 – As Forças de Porter

Entrada de novos concorrentes Poder de barganha dos clientes

Diversos Distribuidores
Marcas consolidadas
Preços de Peças
Diversificação de produtos
Prazo de Entregas
Atendimento diferenciado com os clientes
Marketing
Formas de pagamento

Concorrência de mercado
Preço de Peças
Qualidade de Atendimento
Mercado não saturado

Poder de negociação dos fornecedores Produtos submetidos em potencial

Relação volume/custo
Tempo de entrega
Não se Aplica a empresa
Exclusividade

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

8. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Diagrama, tem como objetivo ajudar a equipe a chegar nas causas reais de problemas
que acometem nos processos organizacionais de uma empresa. Ou seja, seu propósito é
descobrir os fatores que resultam em uma situação indesejada na organização.

Tabela 6 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Desenvolvido pelos Autores (2021).

 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS – DIAGNÓSTICO

Depois de analisar o processo e aplicar algumas ferramentas da qualidade, é necessário

rever os problemas dos parceiros prestadores de serviços da Suprema. Atualmente, o maior
problema que a empresa enfrenta são os atrasos nas entregas, o que pode eventualmente
prejudicar seu estado atual e, claro, também seu estado futuro.

A Suprema está cooperando com grande parte do mercado de linha amarela e agrícola
e precisa solucionar o seu problema o mais rápido possível. O foco no andamento do trabalho
será avaliar os fornecedores da empresa e definiremos uma parceria para que o problema de
atrasos nos pedidos seja resolvido.

9.1 Contrato:

Prezados,

Viemos por meio desta apresentar o grupo de acadêmicos da Universidade Luterana do

Brasil - ULBRA, a fim de convidá-lo a participar de uma atividade extensionista associada às
disciplinas de Melhoria de processos – Diagnóstico e Melhoria de processos – Implementação,
com duração de dois semestres, que está sob responsabilidade do Prof. Me Daniel Luz do curso
de Engenharia de Produção.

Em consonância ao Plano Nacional de Educação vigente, a ULBRA desenvolve Programas

de Extensão Interdisciplinares – PEI que, norteados pela metodologia de pesquisa-ação, têm por
princípios fundantes o diagnóstico dos problemas/demandas/necessidades, a participação ativa
dos interessados/públicos participantes, a construção dialógica, coletiva e experiencial de
conhecimentos, o planejamento de ações, o desenvolvimento e avaliação das ações, a
sistematização dos conhecimentos, a avaliação das ações desenvolvidas.

Nesse contexto, a referida disciplina tem como principais conteúdos os temas

relacionados à melhoria de processos a partir de uma lógica de aplicação de conceitos, métodos
e ferramentas que perpassam pela engenharia/gestão de processos. Sendo assim, a ULBRA
conta com o apoio dessa organização para a realização das seguintes atividades: diagnósticos,
análises, entrevistas, levantamentos, projetos ou qualquer outra metodologia de estudo de caso
que contribua para o desenvolvimento das competências de nossos acadêmicos. Salientamos
que por se tratar de atividade de ensino, os resultados das referidas atividades só poderão ser
implementados mediante autorização e participação de profissional habilitado da organização
objeto de estudo.
 Aproveitamos a oportunidade e, em caso de aceite, a ser formalizado mediante
assinatura da Carta de Autorização, registramos o convite para o fórum semestral de
acompanhamento e avaliação das atividades realizadas durante período de um ano.

Desde já nos colocamos à sua disposição para quaisquer esclarecimentos.

I- Considera-se o aqui um contrato social para um trabalho em conjunto entre as

partes para o tratamento de uma possível melhoria de processo identificada na empresa com o
uso de dados para fins acadêmicos;

II- O trabalho tem como ideia inicialmente identificar problemas que ocorrem no
fluxo de processos desde a chegada do pedido até a entrega ao cliente. Em seguida será
proposta uma possível melhoria. Para isso, serão utilizadas ferramentas ligadas ao curso de
graduação de engenharia de produção em um projeto extensionista;

III- Para o trabalho será necessário o acesso de pessoas à empresa ligada ao grupo
extensionista para a análise e levantamentos de dados de processo, sendo necessário adquirir
conhecimentos de marcas, valores além de entrevistas com gestores e funcionários da
organização.

IV- A empresa deverá fornecer todas as informações necessárias para realização do

trabalho;

V- O grupo extensionista terá vínculo com a empresa de dois semestres a partir da

data proposta de agosto de 2020 a agosto de 2021;

VI- O grupo extensionista e a empresa contratada mantém o acordo de ética

profissional sob todas as circunstâncias;

VII- Fica de acordo o vínculo de projeto extensionista sem cobranças entre as partes,
havendo somente relação somente acadêmica e de confiança dos dados de ambas as partes.

________________________

PROJETO INTEGRADOR EXTENSIONISTA – ULBRA

________________________

CONTRATANTE
 TESTEMUNHAS

________________________ ________________________

NOME: NOME:

CPF: CPF:

9.2 Comprovante de entrega do e-mail com contrato e relatório:

Imagem 4 - Comprovante de envio de contrato

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

10. RELATÓRIO MACROECONÔMICO DA CADEIA PRODUTIVA DA EMPRESA

Dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea)

mostram que, entre janeiro e setembro, foram vendidas no mercado interno 33,28 mil
unidades de máquinas agrícolas e rodoviárias, aumento de 0,9% ante o mesmo período do
ano anterior. Até o primeiro semestre, a comercialização recuava 1,3% na comparação com
o intervalo equivalente de 2019, para 19,64 mil unidades, pressionada pelos meses de pico
da covid -19. Se por um lado a pandemia trouxe incertezas no primeiro semestre, por outro,
o surto da doença impulsionou o dólar que, por sua vez, tornou as commodities agrícolas
mais competitivas para exportação. Soma-se a isso uma forte demanda, principalmente da
China por soja, e o agricultor disparou na comercialização antecipada -fator determinante
para a reação no mercado de máquinas.

No Brasil, maior produtor e exportador de soja do mundo, as lavouras estão em fase de

plantio, com mais da metade da produção esperada já comercializada. Em Mato Grosso,
principal fornecedor do grão no país, as vendas chegam a 60%. Apesar da pandemia da
covid-19 que criou dificuldades logísticas e de produção, o setor de máquinas e implementos
agrícolas brasileiro não parou em 2020. As vendas devem apresentar um crescimento real
de 12% (descontada a inflação) e nominal de 20% – na comparação com o ciclo anterior – e
o faturamento estimado é de R$ 40 bilhões.

Esse cenário deve-se a uma ótima safra agrícola, ao recorde das exportações do
agronegócio e a valorização do dólar em 30%, que propiciou uma grande rentabilidade para
os agricultores das culturas de exportação: soja, milho, café, algodão, laranja, celulose e
carnes.

Os produtores rurais aproveitaram os preços dos grãos em alta para aumentar a área
plantada e investir em máquinas agrícolas, que são determinantes para extrair o melhor da
lavoura. Outro ponto que alavancou a comercialização no setor foi a defasagem tecnológica
existente no Brasil: 50% do parque industrial tinha mais de 10 anos de uso e precisava ser
renovado e modernizado.

A expectativa da Abimaq é de um faturamento de R$ 45 bilhões, com um aumento de

10% nas vendas nominais Depois de indústrias e revendas limparem os estoques no primeiro
semestre – quando as primeiras restrições sociais se impuseram e as importações se
tornaram complexas – o setor enfrentou a escassez de pneus e aço, por exemplo, para
fabricar novos tratores, plantadeiras e colheitadeiras. Até hoje, assegura Cláudio Bier,
presidente do Sindicato das Indústrias de Máquinas e Implementos Agrícolas no Rio Grande
do Sul (SIMERS), a atividade fabril sofre os reflexos do tempo parado ou em que operou com
velocidade reduzida. Os três executivos contam que as vendas estão aquecidas neste início
de ano, mesmo com o esgotamento de recursos de linhas do BNDES que contavam com
juros a taxas subsidiadas. O cenário de taxa Selic em patamar mais baixo, dizem, tem
facilitado a procura por linhas de mercado em bancos privados e de fábrica. “No nosso banco
(Banco CNH), o CDC tem rodado bem e bancos convencionais também estão trabalhando
com outras linhas”, conta Taniguchi, da New Holland. “Hoje há linhas em dólar e em euro
competitivas, o BNDES Crédito Rural (linha do banco com taxas não equalizadas pelo
governo), então o produtor está financiando por essas linhas”, diz Felli, da AGCO. A
demanda aquecida se somou à falta de peças e tem gerado atrasos na entrega de produtos.
“Desde julho do ano passado a indústria como um todo vem sofrendo de escassez de
matérias-primas. Faltam aço, pneus, plásticos, por causa das paralisações das fábricas (no
primeiro semestre de 2020 para tentar conter o avanço do coronavírus no Brasil), do
desequilíbrio na cadeia de suprimentos e da lentidão na retomada (da produção)”.

A produção brasileira de grãos deve chegar a 262,2 milhões de toneladas em 2021, alta
de 1,7 milhão toneladas em relação à estimativa anterior para o mesmo ano, feita pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Os dados foram divulgados nesta quinta-feira (11) no Levantamento Sistemático da

Produção Agrícola (LSPA) e apontam ainda avanço de 3,2% (+8,1 milhões de toneladas) em
relação à safra do ano passado. A área a ser colhida este ano é de 66,8 milhões de hectares,
aumento anual de 2,1%.

O arroz, o milho e a soja são os três principais produtos deste grupo que, somados,
representam 93,4% da estimativa da produção e respondem por 87,8% da área a ser colhida.

As variações esperadas para a produção de cada produto são de:

• +7,2% para a soja, a 130,3 milhões de toneladas;

• +0,4% para o milho, totalizando um recorde de 103,7 milhões de toneladas;
• -16,5% para o algodão herbáceo, a 5,9 milhões de toneladas;
• -0,6% arroz, a 11 milhões de toneladas.

As projeções para 2028/29 são de uma safra de grãos por volta de 300,1 milhões de
toneladas, e corresponde a um acréscimo de 26,8% sobre a atual safra que está estimada
em 236,7 milhões de toneladas. Esse acréscimo corresponde a uma taxa de crescimento de
2,4% ao ano. No limite superior a projeção indica uma produção de até 350,3 milhões de
toneladas em 2028/29. A área de grãos deve aumentar 15,3% entre 2018/19 e 2028/29,
passando de 62,8 milhões de hectares em 2018/19 para 72,4 milhões em 2028/29, o que
corresponde a um acréscimo anual de 1,4%.
 Tabela 7 – Área Plantada com principais Grãos

Fonte: CGAPI/DFI/SPA/MAPDA e SIRE/Embrapa (2020).

A tabela e o gráfico oferecem uma primeira indicação para os próximos anos a respeito
do comportamento da área dos cinco principais grãos no Brasil. As projeções apontam para
redução das áreas de arroz e feijão e aumento da área plantada de soja e milho. A área de
soja mais que dobra no período considerado na tabela 3.

Imagem 5 – Crescimento da área plantada.

Fonte: CGAPI/DFI/SPA/MAPDA e SIRE/Embrapa (2020).

 A produtividade continuará sendo o principal fator impulsionando o crescimento da
produção de grãos nos próximos dez anos. Isto poderá ser observado ao confrontar os dados
de projeções de produção e área plantada – produção 26,8% e área, 15,3 %.

Imagem 6 – Projeções PTF Brasil

Fonte: Gasques, Souza e Bastos (2018).

Foram feitas projeções dos índices de produtividade total dos fatores (PTF), e verificou-
se que a taxa média de crescimento para o próximo decênio deve ficar pouco abaixo à que
o Brasil tem crescido, 2,93%, enquanto a média do período 1975- 2017 foi de 3,08 % ao ano.
A Figura ilustra esses resultados. Além disso, as projeções indicam tendência de redução de
área de pastagem nos próximos anos. Três tendências são observadas ao analisar os dados
da produtividade: redução de mão de obra ocupada; redução da área plantada devido aos
ganhos de produtividade da terra; aumento do uso de capital.

Imagem 7 – China: Suprimento de Soja em Grãos – Milhões de Toneladas.

Fonte: Gasques, Souza e Bastos (2018).

 11. AVALIAÇÃO DOS INDICADORES

A primeira etapa para a avaliação de indicadores é a definição, dentro de cada área, as

principais estratégias do negócio, conforme podemos observar na imagem 8.

Imagem 8 – Definição de estratégias para indicadores

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.1 SMART

O SMART é um método de definição de metas, as quais se baseiam em 5 fatores: S (específica),

M (mensurável), A (atingível), R (relevante) e T (temporal).
 Imagem 9 – SMART

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

Após a análise no SMART, submetemos os indicadores aos 3 sims para avaliação de

alinhamento, conforme imagem 10.
 Imagem 10 – Os 3 Sims

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.2 Balanced Score Card

O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores

Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica
das empresas. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com
indicadores de desempenho, metas e planos de ação.

Imagem 11 – BSC

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.3 Diagrama de Fluxo de Processo

O diagrama de fluxo de processos é a representação dos processos de uma empresa

através de símbolos gráficos, com o objetivo de descrever o passo-a-passo e o fluxo do processo.

Imagem 12 – Diagrama de Fluxo de Processo.

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.4 Business Problem Model

O BPM visa conhecer os processos que são executados dentro da empresa, medi-los e
executar ciclos de melhoria contínua para evolução. Tem o objetivo de acelerar a melhoria de
desempenho da empresa, para ganho de competitividade, eficiência e redução de custos.
 Imagem 13 – BPM: Estado Atual

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

Imagem 13 – BPM: Estado Futuro

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.5 Curva ABC

Conforme análise do grupo sugere-se aplicação da curva ABC a fim de verificar a

possibilidade da criação de um estoque de segurança para atender o cliente com agilidade.
Também será sugerido que seja deixado alguma peça pronta na empresa terceira. Abaixo,
aplicação e resultados da curva ABC da empresa SUPREMA.

Tabela 8 – Curva ABC

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.6 Método de Monte Carlo

O método de Monte Carlo é uma série de cálculos de probabilidade que estimam a

chance de um evento futuro acontecer. Escolhemos o método de Monte Carlo para obter a
probabilidade de atraso de cada um dos fornecedores em relação aos pedidos de peças. Abaixo
segue resultados encontrados após simulação do método de Monte Carlo, onde verificou-se os
atrasos nas entregas de acordo com os fornecedores.
 Imagem 14 – Método de Monte Carlo Aplicado

COMPARATIVO DE ATRASO DE ENTREGA DOS FORNECEDORES

Parâmetros
LIMITE DE ENTREGA (DIAS ÚTEIS) 15
AMOSTRAS COLETADAS POR FORNECEDOR 30
SIMULAÇÕES REALIZADAS 50

Porporção de Atrasos - Geral

TOTAL SIMULAÇÕES 50
TOTAL PREV ATRASOS 35
% PREV ATRASOS 70,00%

Porporção de Atrasos por Fornecedor

Indicador Imer Usinagem Index Usinagem Sirio Usinagem
TOTAL PREV ATRASOS 18 6 11
TOTAL SIMULAÇÕES 50 50 50
% PREV ATRASOS 36,00% 12,00% 22,00%

Avaliação final
MELHOR FORNECEDOR PARA ENTREGA Index Usinagem
PIOR FORNECEDOR PARA ENTREGA Imer Usinagem

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.7 Tabela de Riscos Empresariais

A tabela de Riscos ou Matriz de Probabilidade e Impacto é uma ferramenta de

gerenciamento de riscos que permite de forma visual identificar quais são os riscos que devem
receber mais atenção. Por se tratar de uma ferramenta para priorização de riscos, ela pode ser
aplicada na etapa de avaliação de riscos. Dessa forma, a identificação dos riscos é uma etapa
que deve ser feita antes da aplicação da ferramenta.

Tabela 9 – Tabela de Riscos Empresariais.

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

RISCOS OPERACIONAIS
MACRO AMBIENTE AMBIENTE SETORIAL RISCOS FINANCEIROS
GERAIS FUNCIONAIS DA ÁREA
POLÍTICOS FORNECEDORES LIQUIDEZ CUSTOS ADMINISTRATIVA
Instabildiade política Atraso no fornecimento das peças Investimentos sem retorno Aumento do custo de manutenção do estoque
LEGAIS CLIENTES CRÉDITO SUCESSÃO COMPRAS
Alterações nas Legislações Buscam outra alternativa Aumento do custo do crédito Falta de matéria-prima
DEMOGRÁFICOS CONCORRENTES MERCADO FRAUDES MARKETING
Escassez de mão-de-obra Entrada de novas empresa na região Mercado estagnado Superfaturamento de orçamento Falta de comunicação
NATURAIS LEGAIS CORPORATIVO VENDAS
Adversidades climáticas Processos trabalhistas Falta de peças no estoque
TECNOLÓGICOS SISTEMAS PROD/LOGÍSTICA
Avanços tecnológicos dos concorrentes Roubo de dados/perda de dados Não atender a demanda
SOCIAIS GREVES INFORMÁTICA
Não apoio de incentivos governamentais Sindicalização Alto custo com licenças
ERROS CONTÁBIL
Falhas de qualidade/processos Alto valor de baixa por sucata/avaria
INFRAESTRUTURA FISCAL
Aumento repentino de Impostos

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

Seguindo essa tabela montamos o seguinte Mapa de Risco:

 Imagem 15 – Mapa de Risco

Ameaças Oportunidades

90% Média Média Alta Alta Alta Baixa Baixa Baixa Média Média

Atraso no
70% Baixa Média Média fornecimento das Alta Baixa Baixa Média Alta Alta
peças
PROBABILIDADE

Falhas de Mercado
50% Baixa Baixa Média Alta Baixa Baixa Alta Alta
qualidade/processos estagnado

Escassez de mão- Não atender a

30% Baixa Baixa Média Baixa Média Média Alta Alta
de-obra demanda

10% Baixa Baixa Baixa Baixa Média Média Alta Alta Alta Alta

Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto Muito Alto Alto Moderado Baixo Muito Baixo
IMPACTO

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

11.8 What If

O “What-If” é uma técnica de análise geral, qualitativa, que serve para a identificação de
riscos em uma primeira abordagem. A técnica pode ser aplicada em diferentes áreas de uma
empresa, sendo ela comumente utilizada pela área de planejamento para conseguir prever
cenários e alternativas a cada um deles.

Tabela 10 – What If

Risco Item What If consequências mitigações/redundâncias

1 Escassez de mão-de-obra
2 atraso no fornecimento das peças
3 Mercado estagnado
4 Falhas de qualidade/processos
5 Não atender a demanda
houver escassez de mão de obra?
ocorrer atraso no fornecimento das peças?
o mercado parar?
ocorrerem falhas de qualidade/processos?
não atender a demanda?
não cumprimento do prazo de entrega
cancelamento do pedido do cliente
baixa demanda de pedidos
aumento de custo de retrabalho e reclamações
cancelamento do pedido do cliente. Busca de outro fornecedor.
formalização de um contrato com fornecedor
renegociar novo prazo de entrega
contrato com empresas públicas
criar requisitos de padrão de qualidade para prestadores de serviço
criação de estoque de segurança para itens mais importantes

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2021).

12. FOLHA DE TRABALHO PADRONIZADA (FTP)

A folha de trabalho padronizado é um documento utilizado para padronizar as etapas

e modo de operacionalizar a etapa de produção.

12.1 Processo de Pedidos de Compra

As Ordens de Compra (OC) ajudam as empresas a entender e contabilizar todos os bens
ou serviços que foram solicitados. Os gerentes podem usar as OC para manter o controle sobre
informações adicionais e relevantes, como quantidade, instruções de entrega, custo, termos e
data solicitada.

O processo de Pedido de Compra consiste em todas as etapas que as empresas seguem

para criar, aprovar, validar, gerenciar e rastrear OC, desde o momento em que uma necessidade
é identificada até o ponto de entrega ou venda.
12.1.1 Etapas do Processo de Pedido de Compra

12.1.1.1 Criação de Pedidos

O primeiro passo no processo de PC é criar uma solicitação de compra. Nesse ponto,

você precisará saber o seguinte:

• Código do Produto;
• Quantidade;
• Data de Entrega Prevista;
• Fornecedor;
• Tipo de Frete;
• Condições de Pagamento;

O processo pode ser iniciado de duas formas: quando o cliente entra em contato por e-
mail, telefone, ou outro meio de comunicação solicitando a compra do material. Ou quando o
estoque do item fica abaixo do mínimo desejado.

12.1.1.2 Aprovação

Depois da criação da solicitação, o próximo passo do processo é obter sua aprovação.

Em alguns casos, essa aprovação pode ser verbal ou enviada por e-mail.

O nível de aprovações depende do valor da compra. As aprovações também podem

exigir verificação do orçamento. Compras acima de R$ 15.000,00 precisam da aprovação do
Diretor Financeiro.

12.1.1.3 Expedição

Após a aprovação da requisição, a Ordem de Compra é enviada aos fornecedores

selecionados. As compras são efetuadas por e-mail direcionado ao fornecedor conforme o
padrão estabelecido abaixo:

“Caro Fornecedor,

Segue abaixo relação de Itens para a Ordem de Compra XXXXX:

• Código do item: XXXX

• Descrição do Item: PEÇA DE TRATOR;
• Quantidade: 100 pçs;
• Data de Entrega Prevista: XX/XX/XXXX;
• Tipo de Frete: CIF/FOB;
• Condição de Pagamento: 90DD;

Observações:

Favor confirmar recebimento deste e-mail.

Atenciosamente,

Suprema Tratores”
12.1.1.4 Contrato Vinculante

Após o aceite da oferta, a empresa e o fornecedor devem concordar com um contrato.

O contrato geralmente inclui termos e condições relevantes para a compra, como qual suporte
vem com o item comprado ou como lidar com quaisquer disputas. Esse contrato é formalizado
através da confirmação do recebimento e aceita da Ordem de Compra.

12.1.1.5 Entrega de Mercadorias

Em seguida, o fornecedor produzirá e entregará os itens que estão sendo comprados

com base no cronograma determinado e os requisitos de envio. O recebimento da empresa
verificará a qualidade e fará a verificação das mercadorias recebidas com as mercadorias
esperadas. A partir daí, será notificado o fornecedor caso a mercadoria não atenda aos
requisitos. O fornecedor enviará à empresa uma nota fiscal que delineia o preço e as condições
de pagamento.

12.1.1.6 Verificação Final

Após a conferência e aprovação das mercadorias recebidas, serão comparados o pedido

de compra a fatura do fornecedor. Assim, as informações sobre os produtos, quantidades,
impostos, cobranças e dados de cadastro deverão estar de acordo com a Ordem de Compra.

12.1.1.7 Fechamento

Depois que a verificação é encerrada, a ordem de compra será considerada “RECEBIDA”.

Gerando assim a entrada no estoque.

12.1.1.8 Documentação

Os documentos gerados pelas compras devem ser encaminhados para a contabilidade

da empresa e arquivados devidamente.
12.1.1.9 Anexos

Exemplo de Fluxograma

Fonte: VENKI (2020)

13. BANNER
Para a apresentação do trabalho realizado durante 2 semestres, foi produzido um
banner, onde foram destacadas as ferramentas mais relevantes, conforme observado a
seguir.
 14. CONCLUSÃO
Os resultados obtidos com o estudo de caso foram satisfatórios, pois alcançaram o objetivo
proposto que era reduzir o atraso nas entregas. Nessa extensão acadêmica a empresa
considerou vantajosas as ferramentas disponibilizadas onde foi vista a necessidade da
implementação de folhas padronizadas para escolha de fornecedores para assim não impactar
mais no prazo de entrega, visando uma maior cooperação e crescimento no desenvolvimento
nas peças para as máquinas agrícolas e da linha amarela. Após dois semestres de aplicações de
ferramentas foi gerado um relatório de 30 páginas entregue aos proprietários da empresa no
dia 26/06/2021.