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Tópicos Modernos de Custos
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Tópicos Modernos de Custos
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
UNIDADE
Tópicos Modernos de Custos
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
Os métodos de custeio baseiam-se nos resultados que a empresa possui para que
possam ser melhorados ao longo do tempo – desde que os custos sejam trabalhados.
Assim, vale lembrar que existem alguns métodos de custos em que a organização
pode se adequar a adquirir o modelo que mais demonstrará eficácia nas operações, de
modo que os seus resultados sejam positivos, tal como a alta gestão permaneça satisfeita
com a continuidade das operações.
O problema que a maioria das empresas vem enfrentando com a expectativa de pos-
suir bons resultados é que, comumente, os custeios seguem métodos obsoletos, ou seja,
que não se adequam às mutações das organizações. Atualmente, os custos variáveis vêm
crescendo exponencialmente, enquanto os custos fixos diretos vêm se diluindo.
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Introdução
Nesta Unidade estudaremos os conceitos de alguns métodos de custeio utilizados
nas empresas. Atualmente, as organizações vêm expandindo e se dividindo em outros
segmentos baseados nas necessidades de seus clientes. Por este motivo, estudiosos es-
tabeleceram novos métodos de custeio para auxiliar as empresas na tomada de decisão,
inclusive, ajudando-as na compreensão da real necessidade de apuração precisa de seus
custos e como gerenciar tais controles.
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É importante ressaltar que o principal objeto desse modelo de gestão é que as em-
presas atuem de forma transparente, inovadora e que tenham celeridade na entrega de
informações aos clientes.
Segundo os idealizadores do Beyond Budgeting (BBRT), esse modelo
deverá ser simples, com custos baixos e com grande melhora na ve-
locidade das respostas exigidas, apoiando a inovação, a ética e com
grande foco nos clientes. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014,
p. 233)
Custeio ABC
O custeio ABC significa custeio baseado em atividades – do inglês Activity Based
Costing. Este método objetiva incluir todos os custos de origem indireta aos produtos
concluídos, condição baseada em cada atividade que envolva o processo de produção.
O diferencial desse método é que a organização pode analisar os custos de modo mais
preciso, inclusive aqueles que são gerados para a elaboração do produto, mas que não
aparecem no valor pago pelo cliente.
Segundo Santos (2017), esse sistema foi criado para que os custos indiretos fossem
atribuídos aos produtos frente as atividades realizadas para a produção dos mesmos,
pois, inicialmente os custos que eram embutidos no produto se referiam aos custos di-
retos, enquanto os custos indiretos eram relacionados mediante despesa extra, ou por
centros de custo. Isso fez com que se perdesse rastreabilidade para a organização ter
ciência e real noção do custo exato que existia para cada produto produzido.
À medida que as companhias tiveram maior crescimento ao longo dos anos e em vir-
tude desse mesmo desenvolvimento e maior abertura em seus custos, pôde-se verificar
a necessidade de um método que substituísse os modelos obsoletos que avaliavam, como
padrão, os custos fixos gerados.
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Do ponto de vista do ABC, a atividade é uma boa unidade de
análise de custos porque: (a) não é tão ampla quanto as funções de-
partamentais que, geralmente, constituem-se em centros de custos
e (b) não é tão restrita quanto as tarefas. Dessa forma, o custeio
por atividades é mais preciso que o custeio por absorção, quando
este se utiliza de departamentos como unidades de acumulação de
custos. Entretanto, o uso do ABC deve ser encarado como uma
visão adicional e não como substituto da informação de custos por
natureza (elementos) e por centros de custos. (ROCHA; MARTINS,
2015, p. 143)
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Ademais, estudiosos entendem que há três etapas para realizar o método de custeio
ABC; assim, para Rocha e Martins (2015) a empresa precisa:
Para melhor compreensão desse modelo de gestão, veremos a maneira correta para
a atribuição das atividades e o cálculo preciso dos custos.
Baseando-se no método de custeio simples, imagine que uma empresa – que esteja
iniciando as suas operações – possua apenas três clientes: Alfa, Beta e Gama; de modo
que para a metodologia de custos foram identificados os seguintes dados:
• Alfa: 4 colaboradores;
• Beta: 3 colaboradores;
• Gama: 2 colaboradores.
Ademais:
• Cada colaborador custa cerca de R$ 2.800,00 mensais;
• Os responsáveis pelos setores têm um custo fixo de R$ 5.300,00 por mês;
• Os custos com aluguel, energia elétrica, telefonia etc., totalizam R$ 13.000,00 mensais.
Partindo desses critérios, teríamos como índice de custo:
• Alfa: 4 colaboradores, representando 44,5%;
• Beta: 3 colaboradores, representando 33,5%;
• Gama: 2 colaboradores, representando 22%;
• Total: 9 colaboradores, representando 100%.
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Podemos relacionar os custos da seguinte maneira:
Quadro 1
Cliente Custo direto Custo indireto Total dos custos
Alfa R$ 11.200,00 R$ 8.143,50 R$ 19.343,50
Beta R$ 8.400,00 R$ 6.130,50 R$ 14.530,50
Gama R$ 5.600,00 R$ 4.026,00 R$ 9.626,00
Total R$ 25.200,00 R$ 18.300,00 R$ 43.500,00
Fonte: Elaborado pelo conteudista
Via custeio ABC podemos considerar como atividade a requisição para emissão de
notas fiscais – e não a quantidade de colaboradores –, seguindo estes dados:
Quadro 2
Cliente Custo direto Custo indireto Total dos custos
Alfa R$ 11.200,00 R$ 4.668,33 R$ 15.868,33
Beta R$ 8.400,00 R$ 5.601,63 R$ 14.001,63
Gama R$ 5.600,00 R$ 8.030,04 R$ 13.630,04
Total R$ 25.200,00 R$ 18.300,00 R$ 43.500,00
Fonte: Elaborado pelo conteudista
Partindo ao custeio ABC, o cliente que maior tem custo indireto é Gama, totalizando
R$ 8.030,04, pois, usou-se o montante de requisição para emissão de notas fiscais –
atividade – e não o total de colaboradores.
Baseando-se nesse princípio, Santos (2017, p. 229) corrobora com o conceito, afinal,
“[...] as atividades consomem recursos, e os produtos e serviços consomem atividades.
Sua função principal é transformar recursos em resultados”.
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Departamentalização
O conceito de departamentalização foi inserido no mundo corporativo para que as
empresas pudessem ter o controle de todos os seus custos e as suas despesas dentro do
processo de elaboração de um produto e/ou serviço. A ideia desse conceito é dividir ou
separar os departamentos que consomem daquele custo para identificar maior ou menor
utilização pelos setores que representam a organização.
Consiste em dividir a fábrica em segmentos, chamados departamen-
tos, aos quais são debitados todos os custos de produção neles in-
corridos. Geralmente, a empresa está dividida em departamentos e
sua estrutura formal é representada pelo organograma. (CREPALDI;
CREPALDI, 2018, p. 64)
Partindo desse princípio, torna-se fácil afirmar que com o conceito de “separação”
dos custos por departamento a empresa conseguirá enxergar o responsável por aquele
custo, visto que cada setor da organização possui um gestor ou responsável.
Diante do exposto, pode-se conceituar departamentalização como o sis-
tema de custeamento em que os custos são identificados primeiramente
nos departamentos e transferidos numa segunda etapa aos produtos me-
diante um critério de rateio definido. (SILVA; LINS, 2017, p. 51).
Seguindo tal critério, via organograma torna-se possível separar tal processo da se-
guinte maneira:
Fabricação
Produção Apoio
Figura 1
Fonte: Acervo do Conteudista
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Para maior compreensão de como esse método atua nas empresas, trataremos do
seguinte exemplo:
Supondo que uma organização seja responsável pela produção de dois únicos pro-
dutos – camisetas e calças – e que tenha fabricado, no mês de janeiro, 70 mil peças de
cada item, considere os seguintes dados para a realização dos cálculos:
Quadro 3
Dados Camisetas Calças
Custo fixo R$ 125.000,00 R$ 45.000,00
Departamentos (10) 10 – R$ 50.000,00 5 – R$ 50.000,00
Horas trabalhadas 360 horas 360 horas
Fonte: Elaborado pelo conteudista
Quadro 4
Produção de camisetas
100% em 7 departamentos de fabricação 50% em 3 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000 R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 7 = R$ 35.000 R$ 5.000 × 3 = R$ 15.000
R$ 15.000 × 50% = R$ 7.500
Total de custos indiretos atrelados à fabricação de camisetas: R$ 42.500,00
Fonte: Elaborado pelo conteudista
Quadro 5
Produção de calças
70% em 5 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 5 = R$ 25.000
R$ 25.000 × 70% = R$ 17.500
Total de custos indiretos atrelados à fabricação de calças: R$ 17.500,00
Fonte: Elaborado pelo onteudista
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sem utilizar tal modelo; isto porque mesmo que a quantidade produzida seja diferente,
assim como o montante final, o valor por peça produzida é o mesmo – ainda que a pro-
dução de calças utilize menos departamentos produtivos que a de camisetas.
Seguindo esse princípio, Ribeiro (2015, p. 333) afirma que “[...] a margem de
erro na atribuição dos custos indiretos aos produtos é bem menor quando se adota
o custo departamental”.
Beyond Budgeting
À medida que as organizações vêm crescendo e se solidificando no mercado corpo-
rativo, necessitam de mais informações, eficácia, de dados mais rápidos e, consequente-
mente, de eficiência na compreensão dos resultados alcançados.
Igualmente conhecido pela sigla BBRT, Beyond Budgeting foi criado com base nesta
nova necessidade, aderindo, então, a um novo modelo de gestão. O seu principal objeti-
vo é oferecer com clareza, velocidade e transparência tudo o que a empresa precisa para
aprimorar a sua gestão – a um baixo custo, garantindo maior inovação.
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No que lhes concerne, as organizações passaram a entender o método orçamentá-
rio básico como um modelo de gestão significativamente engessado e que consiste em
trazer insumos a longo prazo. A grande insatisfação por adotar esse modelo é que as
companhias têm ciência de que o mesmo foi criado para atender, principalmente, à alta
gestão com o viés de controle de suas operações e desconsiderando outros dados. Por
tais razões, o modelo de gestão tratado pelo beyond budgeting traz exatamente o opos-
to do que as empresas tinham – garantindo maior satisfação.
Parte desse resultado, a tomada de decisão é embutida em tal ciclo e – como já trata-
mos ao discorrer sobre os assuntos desta Unidade – apenas é assertiva se a companhia
tiver números reais e informações precisas sobre como se comportar no próximo perí-
odo. Com essa transformação corporativa, o BBRT se tornou o modelo mais eficaz e
solicitado pelas empresas.
Como maneira de maior compreensão, são utilizados os seguintes tópicos como ele-
mentos da transformação organizacional:
• Garantir agilidade no retorno ao cliente com o objetivo de se manter no topo de
suas necessidades;
• Entender de forma consultiva a real necessidade e perspectiva dos clientes de modo
a executar soluções mais atrativas aos quais;
• Oferecer novos modelos de negócio aos clientes, propondo soluções e planejando
de acordo com as suas expectativas;
• Trabalhar a eficiência atrelada a um custo mais baixo que outros modelos de ges-
tão adotados;
• Manter os melhores colaboradores, oferecendo maiores oportunidades com o obje-
tivo de que possam resultar em melhores insumos aos clientes.
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Quadro 6
Descentralização radical Processos de gestão
1. Governança 7. Conjunto de metas
2. Fortalecimento 8. Modelo estratégico
3. Prestação de contas 9. Previsões
4. Organização 10. Recursos
5. Coordenação 11. Controles
6. Liderança 12. Motivação
Fonte: Adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 235)
Claro que as organizações precisam ter como plano e cumprimento de meta a dire-
triz de alcançar os mencionados itens, tornando-se responsáveis, éticas e transparentes.
Para tanto, as empresas devem entregar mais responsabilidade aos seus colaboradores
para descentralizar as atividades de modo que os clientes tenham contatos mais próxi-
mos e flexíveis com a organização.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Livros
Contabilidade de custos: livro de exercícios
MARTINS, Eliseu; ROCHA, Wellington. Contabilidade de custos: livro de exercícios.
11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
Leitura
Veja como usar três métodos de custeio diferentes para calcular os custos de produção
https://goo.gl/orD1Tx
Beyond budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do orçamento empresarial?
https://goo.gl/VQ6y4j
Custeio baseado em atividades (ABC) aplicado aos processos de compra e venda de distribui-
dora de mercadorias
https://goo.gl/AdasC7
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Referências
CREPALDI, Silvio Aparecido; CREPALDI, Guilherme Simões. Contabilidade de
custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual
de controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.
VIEIRA, Juliana Fachi. A importância dos custos. 30 jul. 2014. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/a-importancia-dos-custos/
79380>. Acesso em: 14 fev. 2019.
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