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FRANCISCO MARCOS FREITAS

PLANO DE NEGÓCIO NO SEGMENTO DE EDUCAÇÃO

INFANTIL NO MODELO DE ESCOLA CONFESSIONAL:

ESCOLA ABC – Pessoas e Qualidade

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso MBA em Gestão Empresarial, de

Pós-Graduação lato sensu, Nível de

Especialização, da FGV/IDE como

pré-requisito para a obtenção do título de

Especialista.

Orientador: Prof. Dr. André Luís Fernandes Limeira

BELÉM – PARÁ

2019
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O Trabalho de Conclusão de Curso

PLANO DE NEGÓCIO NO SEGMENTO DE EDUCAÇÃO INFANTIL NO MODELO

DE ESCOLA CONFESSIONAL: ESCOLA ABC – Pessoas e Qualidade

Elaborado por FRANCISCO MARCOS FREITAS

e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção do

MBA em Gestão Empresarial Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização,

do Programa FGV Management.

Belém, 29 de maio de 2019.

______________________________________

Prof. Dr. André Luís Fernandes Limeira

Coordenador Acadêmico Executivo e Orientador

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno, Francisco Marcos Freitas abaixo-assinado, do Curso MBA Em Gestão

Empresarial, Turma CEI01703-TEGE50 do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da instituição conveniada Centro de Excelência Ideal, no período de 28/06/2017

a 13/03/2019 declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado:

PLANO DE NEGÓCIO NO SEGMENTO DE EDUCAÇÃO INFANTIL NO MODELO

DE ESCOLA CONFESSIONAL: ESCOLA ABC – Pessoas e Qualidade é autêntico e

original.

Belém, 28 de maio de 2019.

_______________________________________

Francisco Marcos Freitas

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida, saúde e oportunidade de iniciar e finalizar essa etapa do meu processo de

aprendizado, tão importante na vida profissional dos que buscam melhorar, crescer e

contribuir ativamente à sociedade.

A família que me deu o suporte emocional nos momentos de dificuldade e incentivo à

continuar em busca dessa realização pessoal.

Aos professores, foram fundamentais, todos surpreendentes na forma de ensinar, transmitir

conhecimento, extrair o máximo de cada aluno.

A Ideal Conveniada de Belém que sempre foi receptiva e ágil no atendimento de todas as

demandas no decorrer do curso sempre com muito empenho em resolver com eficiência e

qualidade.

Aos colegas de curso sempre muitos respeitosos e cordiais além do compartilhamento de

experiências que também nos permite crescer mutuamente.

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RESUMO

O Plano de Negócios apresentado é sobre um empreendimento na área de educação. A Escola

ABC, no segmento confessional. A escola está localizada na cidade de Quatro-Bocas –

Tomé-açu, vamos apresentar detalhadamente todos os processos que irão transformar esse

negócio em uma instituição de ensino referência na cidade, implantando gestão moderna e

humanizada nas áreas de pessoas e qualidade, trazendo as melhores práticas, gerando

eficiência e robustez, melhorando receita financeira, crescendo de forma sustentável

investindo na geração de emprego na região e trazendo satisfação à população local e alunos.

Todos os processos estão fundamentados em prática consagradas de Gestão Empresarial, que

são amplamente difundidas no mundo e aumentam as chances de sucesso no empreendimento

quando praticadas de maneira planejada e continua, preencheremos uma lacuna na região de

Tomé-açu que demanda educação de qualidade aliada a princípios cristãos que irão formar

desde a infância cidadãos de bem comprometidos com valores morais e éticos que irão levar

para toda a vida.

Palavras-chave: Gestão. Educação. Qualidade. Ética. Valores. Aprendizado. Cidadania.

Direção.
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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Market Share da Escola ABC.................................................................................16

Gráfico 2. Ciclo PDCA............................................................................................................46

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organograma da estrutura organizacional................................................................18

Figura 2. Treinamento primeiros socorros...............................................................................30

Figura 3. Sistema de Gestão da Qualidade Escola ABC..........................................................30

Figura 4. Equipe Escola ABC..................................................................................................33

Figura 5. Iceberg da cultura organizacional.............................................................................43

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Matriz SWOT..........................................................................................................22

Quadro 2. Tipos de lideranças.................................................................................................32

Quadro 3. Formação de desenvolvimento de equipes.............................................................37

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I...........................................................................................................................11

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................11

1.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO..........................................................................................13

1.1.1 Objetivo da Escola ABC................................................................................................13

1.1.1.1 Objetivo geral................................................................................................................13

1.1.1.2 Objetivo específico.......................................................................................................13

1.2 TIPOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS A SER COMERCIALIZADO..........................13

1.2.1 Ensino infantil..................................................................................................................13

1.2.2 Ensino fundamental menor...............................................................................................14

1.3 PÚBLICO ALVO................................................................................................................14

1.4 BARREIRA DE MERCADO.............................................................................................14

1.5 MARKET SHARE..............................................................................................................16

1.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................17

1.6.1 Organograma....................................................................................................................18

CAPÍTULO II.........................................................................................................................20

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................20

2.1 MISSÃO..............................................................................................................................20

2.2 VISÃO.................................................................................................................................20

2.3 VALORES...........................................................................................................................20

2.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES......................................................................................21

2.4.1 Concorrentes Diretos........................................................................................................21

2.4.2 Concorrentes Indiretos.....................................................................................................21

2.5 ANÁLISE SWOT................................................................................................................21

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2.6 CINCO FORÇAS DE POTER............................................................................................23

2.6.1 Rivalidade entre concorrentes..........................................................................................24

2.6.2 Barreiras à entrada de concorrentes.................................................................................25

2.6.3 Poder de negociação dos compradores(Cliente)..............................................................25

2.6.4 Poder de negociação dos fornecedores............................................................................26

2.4.5 Ameaça de produtos ou bens de serviço substitutos........................................................26

2.7 BALANCED SCORECARD – BSC .................................................................................26

2.7.1 Perspectiva Financeira.....................................................................................................27

2.7.2 Perspectiva do Cliente......................................................................................................27

2.7.3 Perspectiva Interna da Empresa.......................................................................................29

2.7.4 Perspectiva de inovação e Aprendizado...........................................................................29

CAPÍTULO III........................................................................................................................30

3 PESSOAS E QUALIDADE.................................................................................................30

3.1 QUALIDADE ....................................................................................................................30

3.2 LIDERANÇA......................................................................................................................32

3.3 MOTIVAÇÃO.....................................................................................................................33

3.4 ÉTICA.................................................................................................................................35

3.5 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES...................................................36

3.6 GESTÃO POR COMPETENCIAS....................................................................................38

3.7 GERENCIAMENTO DE TALENTOS...............................................................................41

3.8 APRENDIZAGEM.............................................................................................................42

3.9 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................43

3.10 NORMAS ISO…..............................................................................................................45

3.11 CICLO PDCA...................................................................................................................46

4 CONCLUSÃO......................................................................................................................50

REFERÊNCIAS......................................................................................................................51
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CAPÍTULO I

1 INTRODUÇÃO

A educação básica conhecida como educação infantil é a fase que envolve a criança de

0 de 6 anos, considerada a primeira etapa da educação básica. Com o objetivo de desenvolver

de forma integral a criança, ou seja, não apenas o cognitivo mas também o físico e o sócio

emocional. Considerando o atual modelo educacional do Brasil, no qual a metodologia

tradicional é aplicada na maioria das escolas no país (escolas laicas), no qual o professor é a

figura principal, sendo um transmissor de cultura.

O presente trabalho de conclusão de curso está baseado na escola particular de ensino

infantil denominada ABC. Instalada no município de Tomé-Açu no nordeste do estado do

Pará.

Tendo como metodologia de ensino o modelo confessional, com premissas nos valores

éticos e princípios cristãos, com objetivos de integrar a criança de forma diferenciada a esses

valores éticos com um ensino de qualidade.

A escola ABC é uma escola confessional que preza pela autonomia da criança,

cidadania e pelo ensino tecnológico adequado a necessidade das crianças. Com essas

características a escola ABC se destaca no município de Quatro bocas no nordeste do Pará,

tornando um atrativo à pais que entendem a educação básica ser importante quanto as demais

etapas educacionais.

Nesse cenário favorável que o se faz necessário a elaboração de um plano de negócio

para a consolidação e obtenção dos resultados desejados.

Serão utilizadas ferramentas administrativas que tem o objetivo de identificar os fatos

internos e externos que auxiliam no seu desenvolvimento, e ainda os pontos de atenção e

possíveis correções que a instituição deva observar.

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Tendo também, o objetivo de verificar a viabilidade econômica do negócio, seus

índices financeiros e contábeis, assim auxiliando sua gestão financeira.

Tendo como metodologia utilizada a pesquisa bibliográfica e documental com

abordagem qualitativa, metodologia descritiva apresentando como instrumento a observação.

1.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO

O plano de negócios tem como objetivo a apresentação do planejamento operacional

da escola ABC localizada na cidade de Quatro-Bocas – Tomé-açu; Av. Saduro Chiba,53. A

escola ABC está vinculada a Igreja Cristã Evangélica da Amazônica ICEA, a oportunidade

surgiu como a necessidade educacional vinculada ao objetivo de evangelizar a comunidade

local.

O motivo da escolha do município de Tomé-açu. São dois motivos os principais.

Primeiramente por ser uma grande colônia da migração de japoneses no passado e hoje ainda

ter uma grande quantidade desses descendentes, e o segundo motivo por ser um grande polo

agrícola do nosso estado.

A junção do ensino de qualidade com base nos princípios e ética cristão, destaca-se e

busca atender ao município e arredores.

O plano de negócios vai verificar e auxiliar na gestão econômico financeira, gestão de

pessoas, plano de marketing, gestão contábeis assim como possível crescimento futuro da

escola.
 13

1.1.1 Objetivo da Escola ABC

1.1.1.1 Objetivo geral

A escola ABC tem como objetivo oferecer um ensino de qualidade baseado nos

princípios cristão para região de 4 bocas região nordeste do Pará

1.1.1.2 Objetivo específico

a) Conhecimento e valorização da comunidade local;

b) Investimento no aprimoramento dos profissionais (educadores) oferecendo um

ensino diferenciado na região;

c) Utilização de tecnologia para melhor aproveitamento do tempo e recursos

educacionais;

d) Valorização da Família no processo educacional da criança;

e) Evangelização.

1.2 TIPOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS A SER COMERCIALIZADO

1.2.1 Ensino infantil

O ensino Infantil ou pré-escola, segundo a Leis das Diretrizes e Base do Ensino

nacional (LDB) é compreendido pelo período escolar que antecede o ensino fundamental, na

qual neste período tem como o principal objetivo desenvolver a capacidade cognitiva da

criança e aprender o alfabeto e os números.

 14

A escola ABC, referência no ensino infantil em Tomé-Açu, por sua tradicionalidade, e

consolidação no mercado desde 1995, oferece aos clientes, classes para crianças a partir de

dois anos e são divididas da seguinte forma:

a) Maternalzinho (2 anos de idade): 10 vagas (segunda-feira à sexta-feira das

8:00 às 11:00);

b) Maternal (3 anos de idade) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das 8:00 às

11:00);

c) Jardim I (4 anos de idade) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das 7:30 às

11:30);

d) Jardim II (5 anos de idade) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das

7:15-11:30).

1.2.2 Ensino fundamental menor

O ensino fundamental menor compreendido pelo período do 1o ano ao 5o ano, tem

como objetivo o continuo desenvolvimento da capacidade cognitiva e intelectual, preza pelo

aprendizado nessa fase de “ler e escrever” e ser capaz de realizar operação matemáticas

básicas. A Escola ABC oferece hoje aos clientes as seguintes turmas:

a) 1o ano (6 anos) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das 7:15-11:30);

b) 2o ano (7 anos) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das 7:15-11:30);

c) 3o ano (8 anos) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das 7:15-11:30);

d) 4o ano (9 anos) – 15 vagas (segunda-feira à sexta-feira das 7:15-11:30).

 15

1.3 Público Alvo

Tomé Açu tem cerca de 63.000 de habitantes. As principais atividades econômicas da

região são agricultura e setor público que representa 80% da economia local. Os cidadãos que

se declaram de religião católica e evangélica somam 48.000 habitantes representando 76% da

população, que representa as principais atividades econômicas da cidade, dada a necessidade de

educação integral para atender essa demanda, o público alvo da Escola ABC são principalmente

os filhos desses agricultores e funcionários públicos. As classes A, B e C formam a maior parte

dos alunos, pois devido o valor do investimento para estudar na escola confessional, as demais

classes optam pela escola pública. Uma crise econômica acentuada na economia local pode

ocasionar evasão nas escolas particulares de modo geral.

1.4 BARREIRA DE MERCADO

As principais barreiras de mercado são os concorrentes que possuem o foco no

financeiro e não na qualidade do ensino. A estrutura física da escola, que limita a quantidade

de alunos por sala e a situação financeira das famílias onde os pais são servidores do municio,

que hoje enfrenta problemas com o pagamento de salários.

Atualmente existe somente a escola Nikkei de Tomé-Açu como concorrente direto,

que trabalha somente com o ensino fundamental do 1º ao 5º ano, onde representa 61% do total

de alunos da Escola ABC, ou seja, concorrentes direto por uma grande fatia do mercado.

Aproximadamente 60% dos pais de alunos da Escola ABC são servidores do

município, que hoje passa por dificuldades financeira com atraso de pagamento de salários,

impactando diretamente o financeiro da escola e dando vantagem competitiva para a escola

 16

Nikkei que trabalha com preços de mensalidades 12% menor que a escola ABC.

1.5 MARKET SHARE

Considerando que a escola possui somente um concorrente direto e 4 concorrentes

indiretos, podemos calcular o MARKET SHARE para esses dois tipos de concorrentes da

seguinte forma:

Concorrentes Diretos: no ensino fundamental a escola ABC possui somente 1

concorrente direto e possui a menor parte do mercado, 33% aproximadamente. Já para o

ensino infantil a escola ABC não possui concorrentes diretos, neste contexto a escola possui

100% de mercado.

Gráfico 1. Market Share da escola ABC

Fonte: Própria dos autores

Concorrentes Indiretos: Considerando que este é um mercado pulverizado, torna-se

difícil definir qual o percentual do MARKET SHARE na região de Tomé-Açu, no entanto,

estima-se atingir 15% do mercado.

 17

1.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A escola ABC atualmente conta com 24 colaboradores, sendo 1 (Um) Diretor

Executivo, 1 (Um) Diretor Pedagógico, 8 (Oito) assistentes, 8 (Oito) docentes, 1 (Um)

Coordenador administrativo, 1 (Um) Coordenador de Planejamento, 1 (Uma) Secretária, 1

(Um) Apoio, 1 (Um) Manutenção. Todas as responsabilidades são distribuídas por área de

atuação, conforme descrito abaixo:

a) Diretoria Executiva: Responsável geral da instituição;

b) Diretoria Pedagógica: Responsável pela articulação, formação e

transformação do ensino. Age como um mediado entre o currículo, professores

e alunos e pais;

c) Assistentes: Responsável por apoiar os professores em sala de aula na

condução da aprendizagem dos alunos;

d) Docente: Responsável pelo desenvolvimento psicopedagógico dos alunos;

e) Coordenador administrativo: Responsável pela gestão financeira, comercial

e administrativa da escola;

f) Coordenador de planejamento: Responsável pela execução dos processos

comerciais e financeiros;

g) Secretária: Responsável pelas áreas de apoio e manutenção da escola;

h) Apoio: Responsável pela organização e limpeza da escola;

i) Manutenção: Responsável técnico no que tange a estrutura física da escola.

 18

1.6.1 Organograma

Como descrito no item anterior a escola possui uma estrutura completa, com o

propósito de promover a melhor experiência para todos os seus alunos, bem como promover a

melhor formação para os mesmos.

A Escola ABC possui uma base composta por uma congregação vinculada a Igreja

Cristã Evangélica da Amazônia e membros da comunidade. Abaixo da associação a escola

conta com um diretor executivo, o qual é responsável por duas grandes áreas, sendo elas:

Diretoria Pedagógica e o Administrativo da escola. A diretoria pedagógica é a responsável

pelo desenvolvimento educacional dos alunos. E para o melhor desenvolvimento dos alunos a

Diretoria Pedagógica conta com 8 Docentes e 8 supervisores. Já o administrativo é

responsável pelo processo comercial, financeiro e operacional da escola e conta com 1

coordenador de planejamento, 1 secretária, 1 pessoa de apoio, além de 1 pessoa que cuida de

todas as manutenções da escola.

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Figura 1. Organograma da estrutura organizacional.

Conselho
Diretor Administrativo
(ICEA)

Diretoria Administrativo
Pedagógica

Coordenação de
Assistentes Docentes Planejamento Secretária

Apoio Manutenção

Fonte: Própria dos autores

 20

CAPÍTULO II

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é muito utilizada em quase todos os níveis hierárquicos

nas empresas hoje, por ser uma importante ferramenta para desenvolver e definir o

direcionamento e objetivos desde os de curto prazo e principalmente os de longo prazo.

Planejar é definir os alvos, metas e meios para atingir os objetivos alinhados a visão

empresa.

2.1 MISSÃO

Trabalhar arduamente para dar ensino com qualidade e princípios para os nossos

alunos.

2.2 VISÃO

Ser referência no ensino infantil no município de Tomé-Açu e região.

2.3 VALORES

Respeito, ética, qualidade, responsabilidade; igualdade de oportunidades e valores

cristãos.
 21

2.4 PRINCIPAIS CONCORRENTES

2.4.1 Concorrentes Diretos

São considerados concorrentes diretos da Escola ABC, as escolas que possuem o

mesmo público alvo de mercado, que são famílias que se enquadram nas classes econômicas

A, B e C e situados a um raio de 1 km.

Nesse sentido, no ensino infantil a instituição não possui um concorrente direto. No

entanto, no ensino fundamental menor (que se estende do 1o ao 5o ano do ensino fundamental)

a principal concorrente é a Escola Nikkei, localizado aproximadamente a pouco mais de 600

metros da Escola ABC, no centro da cidade de Quatro-Bocas.

Ainda são considerados concorrentes de menor impacto as escolas públicas, na qual há

uma evasão para os mesmos, quando a situação econômico-financeira das famílias da classe C

se encontram em dificuldades.

2.4.2 Concorrentes Indiretos

No caso da Escola ABC, os concorrentes indiretos são formados por familiares ou

amigos dos pais ou cuidadores, onde estes possuem filhos na faixa etária entre 2 e 4 anos de

idade que podem deixar seus filhos durante o dia.

2.5 ANÁLISE SWOT

Segundo KOTLER; KELLER (2012), a análise SWOT vem dos termos em inglês
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“ Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats” que significam força, fraqueza oportunidades

e ameaças respectivamente, na qual é um modelo que faz uma avaliação global desses quatro

pontos. Eles são divididas em dois grupo, sendo a força e fraqueza, está condicionado as

questões internas da própria empresa e a oportunidade e a ameaça está relacionado aos fatores

do ambiente externo da empresa.

A análise SWOT tem sido uma importante ferramenta no auxílio da criação do

planejamento estratégico das empresas, proporcionando aos seus gestores, um melhor

direcionamento no uso de seus pontos fortes e conhecimento de seus fraquezas para

determinar com melhor eficiência as suas prioridades perante as oportunidades do mercado e

ameaças que as empresas enfrentarão.

Essas forças estão organizadas em forma de matriz para estabelecer uma melhor

análise de correlação entre eles. Estas forças são definidas da seguinte forma por OLIVEIRA

(2007):

 Pontos fortes: são as diferenciações de aspectos positivos da empresa, na qual

está leva vantagens competitivas sobre as outras empresas;

 Pontos Fracos: São os aspectos negativos da empresa, que que podem

proporcionar uma desvantagem operacional e prejudicar o andamento do

negócio;

 Oportunidades: São as variáveis externas positivas que não pode ser

controlado pela empresa. Elas possibilitam um favorecimento nas ações

estratégicas da empresa, desde que sejam conhecidas e utilizadas ao seu favor;

 Ameaças: São as variáveis externas não controláveis que influenciam

negativamente a empresa que devem ser consideradas como relevantes ao

planejamento estratégico. Essas ameaças criam obstáculos que podem

prejudicar os resultados, as ações estratégicas e até o funcionamento da mesma.

Sendo assim, a Escola ABC com o intuito de estar buscando o aperfeiçoamento contínuo,
 23

tem procurado ferramentas que auxiliem no processo de planejamento estratégico. Abaixo,

segue no quadro 1 os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças identificados da

Escola ABC organizadas em uma matriz SWOT:

QUADRO 1. Matriz SWOT

AMBIENTE PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS

 Sistema de ensino baseado no LBB e  Espaço físicos para novas séries.

princípios cristão.  Está em processo de restruturação
 Estrutura física adequado. administrativo financeiro.
 Corpo docente capacitado.  Baixa capacidade de investimento
INTERNO

 Referência no ensino infantil em  Baixa oferta de mão de obra alinhada ao

Tomé-Açu. modelo de escola do projeto
 Planejamento com crescimento
sustentável
 Baixo custo fixo de locação do espaço
físico.
 Baixo número de concorrentes.  Novos concorrentes
EXTERNO

 Utilização de mídias sociais para  Oscilação da economia municipal.

propagandas e divulgação de atividades.  O MEC deixar de reconhecer o modelo
 Boa relação custo benefício. de escola confessional.

Fonte: Própria dos autores

2.6 CINCO FORÇAS DE POTER

Criado por Michael Porter em 1979, este modelo auxilia no desenvolvimento do plano

estratégico de mercado de uma empresa, tendo como objetivo identificar as cinco ameaças

mais comuns que as empresas enfrentam em seus ambientes e o grau de influência que cada

força exerce nesse ambiente (FERREIRA, 2010).

Essas forças que ameaçam o ambiente em que a empresa está inserido ou pretende se
 24

instalar, definidas por Porter são: Rivalidade entre concorrentes, barreira à entrada de

concorrentes, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e

ameaça de produtos ou bens substitutos.

2.6.1 Rivalidade entre concorrentes

Considerado como a forças que exerce mais força sobre uma empresa, a rivalidade

entre os concorrentes, PORTER (2005), afirma que seu nível de influência pode ser forte ou

fraco dependendo das seguintes variáveis: número de concorrentes, diversidade dos

concorrentes, taxa de crescimento do mercado, custo fixo, diferenciação dos produtos ou bens

de serviço e barreira de saídas.

Essa rivalidade de concorrência determinará em parte da tomada de decisão sobre qual

estratégia a empresa adotará quanto, por exemplo: a preço de venda, investimento em

propagandas, forma de distribuição do produto entre outros com o intuito de ampliar o market

share no mercado em que atua.

Nesse sentido, a Escola ABC tem investido no diferencial de modelo de uma escola

confessional, entendendo que os princípios éticos e morais tem se perdido a cada dia em nossa

sociedade. E alicerçado a isso, o modelo de ensino da Escola ABC tem como base além da Lei

de diretrizes e base de ensino nacional (LDB) direcionada pelo Ministério da Educação

(MEC), também os principios éticos e valores cristãos, que tem como proposta oferecer um

ensino de qualidade com princípios e valores, não envolvendo uma doutrinação religiosa, mas

que segue os ensinamentos cristãos na busca por uma sociedade melhor e igualitária para

todos.
 25

2.6.2 Barreira à entrada de concorrentes

A ameaça de entrada de um novo concorrente dependerá das barreiras existentes e a

reação das empresas existentes no mercado que determinará se o grau de dificuldade será alta

ou baixa para aquele seguimento.

As principais barreiras de entrada novos concorrentes no setor da educação

encontrados no município de Tomé-Açu são:

a) Mão de obra especializada no munícipio para educação infantil;

b) Necessidade de um alto capital para investimentos em principalmente

infraestrutura e aquisição de um boa localização;

c) Diferenciação do serviço prestado.

2.6.3 Poder de negociação dos compradores (Cliente)

O poder de negociação dos compradores é a capacidade que o cliente possui em forçar

o preço para baixo, exigindo sempre a melhor qualidade dos produtos e maior uso do serviço

prestado pela empresa.

Em se tratando da educação, ainda hoje no município, apesar dos pais terem a

consciência da importância da educação para o futuro de seus filhos, eles ainda veem a

educação não como um investimento, mas sim como um custo financeiro e devido também a

facilidade de troca de uma escola para outra sem um custo muito alto. Para amenizar isso, a

Escola ABC trabalha para ter a maior transparência possível quanto a forma de ensino e a

participação dos pais no aprendizado dos seus filhos, estabelecendo assim um relacionamento

de confiança e credibilidade na escola.

 26

2.6.4 Poder de negociação dos fornecedores

De acordo com Porter (2005), os fornecedores podem exercer poder de negociação

sobre a empresa, o que pode causar um aumento nos seus custos e consequentemente um

aumento do preço final do produto ou serviço oferecido pela empresa compradora. No entanto,

este poder só é exercido pelo fornecedor quando: o produto do fornecedor é dominado por

poucas companhias; não há alternativas de produtos substitutos; o produto são diferenciados;

a empresa não é um cliente importante ou quando custo de mudança para outro fornecedor é

alto.

No caso do setor da educação em questão, os livros e matérias de escritórios

necessários, o fornecedor não exerce poder sobre a Escola ABC, pois além do volume de

negócios ser relativamente expressivo, o mercado dos fornecedores é pulverizado, tendo

assim diversas opções de fornecedores. Cabe a empresa decidir com qual fornecedor negociar,

com perspectiva de oferecer-nos o melhor negócio com a qualidade exigida e preços mais

baixos possíveis.

2.6.5 Ameaça de produtos ou bens de serviço substitutos

Os bens substitutos, são produtos ou serviços diferentes da qual você comercializa,

mas que satisfazem a mesma necessidade do cliente. Porter (2005) explica que os produtos

substitutos podem ser considerados como ameaças, pois ela possuem potencial de redução de

retorno por estabelecerem tetos no preços de mercado quando os mesmo mostram um ganho

na relação de custo/benefício.

Em se tratando do setor da educação básica, não há serviço que o substitua. Hoje no

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Brasil, segundo o artigo 4o inciso I, da Lei 9.394/1996 (Lei de diretrizes e base da educação

nacional) a educação básica é obrigatória dos 4 aos 17 anos de idade, organizados em

pré-escola (ensino infantil), ensino fundamental e ensino médio (BRASIL, 2017), fazendo

com que os pais tenham a responsabilidade e a obrigatoriedade de matricular seus filhos em

uma instituição de ensino acreditado pelo MEC.

Diante dessa perspectiva citada acima, para a Escola ABC, no ensino infantil que é

ofertado a partir de dois anos na classe de maternalzinho e maternal (três anos), os principais

substitutos encontrados são: os próprios pais; parentes de primeiro grau; amigos de confiança

dos familiares, que tem condições de cuida-los durante o dia.

2.7 BALANCE SCORECARD – BSC

O BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem

claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial

através de indicadores quantificáveis e verificáveis.

A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan,

professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions,

através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho

das empresas.

O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre

os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:

a) Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas

possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;

b) Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;

 28

c) Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas,

se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;

d) Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal,

e a um melhor sistema de informação na empresa.

Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os

objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa

conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.

O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas

fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

2.7.1 Perspectiva Financeira

Sobre a perspectiva financeira, a Escola ABC tem como meio de avaliação no

crescimento da receita por meio de buscas de novos clientes até atingir a capacidade máxima

de uso da estrutura. Outro meio será pelo desenvolvimento de uma nova estratégia de preços

associado ao crescimento de entrada de novos clientes, aumentando assim a margem de lucro

da empresa.

2.7.2 Perspectiva do Cliente

Para melhor entender a perspectiva do cliente sobre a Escola ABC, serão realizados

pesquisas de satisfação anuais para estar alcançando da melhor forma possível a visão de

mercado da escola. Além disso, manter sempre um canal de comunicação com os pais, para

eventuais dúvidas, sugestões ou qualquer outro tema relacionado a escola ou ao aluno.

 29

2.7.3 Perspectiva Interna da Empresa

Para a Escola ABC, a perspectiva interna da empresa é de continuar sendo a Escola de

referência no ensino infantil, enfatizando o ensino de qualidade e principios e alcançar os

mesmos níveis no ensino fundamental menor, para isso será necessário o acompanhamento do

market share e verificar a satisfação do cliente quanto ao ensino oferecido a seus filhos.

2.7.4 Perspectiva de inovação e Aprendizado

Esta perspectiva é de expressiva importância em uma visão de média a longo prazo

para o direcionamento do crescimento organizacional em termos de infraestruturas e do

capital humano. Dessa forma a Escola ABC, procura atualizar e capacitar seu quadro de

funcionários por meio de cursos e palestras anuais, afim de preparados para as mudanças que

ocorrerem ao longo do tempo.

 30

CAPÍTULO III

3 PESSOAS E QUALIDADE

3.1 QUALIDADE

Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação; no entanto, sua

interpretação e a adequação de técnicas e metodologias devem ser adaptadas ao tipo de

produto que estamos analisando: processos, requisitos técnicos, serviços ou atendimento,

design de um produto ou concepção de um sistema de gestão. Como podemos perceber há

situações diversas, e a adequação talvez seja a palavra-chave no repertório que pessoas e

organizações devem possuir para de fato lidar com a gestão de processos e da qualidade.

Na segunda metade da década de 1950, o Total Quality Control (TQC) ganhou fama,

tornando mais amplo o conceito da qualidade. Basicamente, o TQC consiste em (Shiba,

Graham e Walden, 1997):

 Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto,

incluído os aspectos funcionais e atributos de desempenho;

 Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, assim como

fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o

comprometimento e a confiança recíproca;

 Manter a aperfeiçoar as técnicas clássicas de qualidade existentes.

O TQC requer que todos os colaboradores da Escola ABC, do diretor aos professores,

dos fornecedores aos alunos, e também a comunidade, participem das atividades de melhoria

da qualidade. A qualidade deve se estender bem além da simples qualidade do produto para

alcançar a qualidade em todos os processos e atividades organizacionais por meio do

comprometimento de todos da empresa. Produzir e fornecer ensino que seja definitivamente

requisitado pelo consumidor, conseguindo a sobrevivência através do lucro contínuo pelo

 31

domínio da qualidade; identificar o problema mais crítico e solucionar pela mais alta

prioridade; falar, raciocinar, e decidir com dados e com base em fatos; não controlar a

empresa por resultados mas durante o processos.

Figura 2. Treinamento primeiros socorros

Fonte: Escola ABC

A figura 1 mostra um dos treinamentos para qualificação e aperfeiçoamento dos

colaboradores buscando a excelência na prestação dos serviços de educação oferecidos pela

Escola ABC.

Figura 3. Sistema de Gestão da Qualidade Escola ABC

Definição
Coleta Análise
Denifir o que será Divulgação
Coleta de dados para Reunião para análise
implantado e o Divulgar os
análise dos membros dos dados coletados e
cronograma de resultados aos
do SGQ da Escola sugestões de
execução e envolvidos no SGQ.
ABC. melhorias.
acompanhamento.

Fonte: Escola ABC

 32

A figura 3 mostra Como é o fluxo do Sistema de Gestão da Qualidade, evidenciando

cada etapa do processo desde a coleta de dados até a divulgação dos resultados.

3.2 LIDERANÇA

Quando se fala em liderança, a época e os valores presentes dão o tom da conversa. Ao

longo da história de conquistas, governos, organizações e de todas as formas de associação

humana, definir liderança e, ato contínuo, estabelecer as características que fazem de uma

pessoa um líder, ou seja, alguém que é seguido sem maiores esforços tem sido uma procura de

nunca termina. Um ponto que hoje não carece de maiores discussões é o fato de que alguém

que lidera hoje pode ser um seguidor amanhã, ou vice-versa, pois a dinâmica das

organizações na contemporaneidade requer o aprendizado permanente, bem como o

desenvolvimento dos líderes e de novas lideranças. Aqui vale lembrar de Maxwell (2007) ao

falar de líderes. Para o autor, uma equipe de líderes é mais eficiente que o líder único, sem

falar que os líderes são necessários em todos os níveis, estão em permanente processo de

desenvolvimento e, quando são bons líderes no escalão intermediário, a tendência é que se

tornem melhores quando chegam ao topo.

Entendemos por liderança a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a

persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e incertezas.

Liderar pode ser considerada uma tarefa simples para uns e difícil para outros. De

qualquer forma, o talento para a liderança pode ser perceptível, como compara Bennis (apud

Vergara, 2009:74), quando afirma: “liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de

reconhecer.

O desenvolvimento de líderes sempre gera discussão, pondo em questão se a liderança

é inata ou adquirida. A liderança não é necessariamente inata, porém em comparação às

 33

daqueles que ela pretende liderar, podem auxiliar, ou não, no exercício da liderança.

Quadro 2. Tipos de lideranças

SITUAÇÃO AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Decisões. Decide Sozinho. Equipe toma decisões, o Equipes tomam decisões,
líder assiste e participa. participação mínima do
líder.
Programa de trabalho. Determina como deve ser Equipe delineias os Líder esclarece dúvidas
feito. procedimentos e o líder quando necessário.
apoia.
Divisão do trabalho. Determina quem deve Equipe decide sobre a O líder não participa.
executar o que. divisão.
Participação do líder. É “pessoal”, domina É participativo e objetivo, Participa só quando
elogios e críticas. elogios/críticas solicitado.
compartilhados.

Fonte: BELUZZO (2002)

Quando trabalha em equipe, o líder democrático tende a se colocar como orientador do

grupo. Ele ajuda na definição do problema e incentiva a equipe a participar até que todos,

como um grupo, possam chegar às soluções para o problema. Ao longo do processo, ele

coordena as atividades e sugere ideias que possam ajudar a equipe na resolução.

Na Escola ABC adotamos o estilo de liderança democrática para o líder estimular a

participação do grupo e orientar as tarefas, sendo uma liderança participativa, em que as

decisões são tomadas após o debate em conjunto. No momento da contratação buscamos

pessoas com esse perfil de liderança.

3.3 MOTIVAÇÃO

A Escola ABC deve procurar despertar, em seus colaboradores, motivação para fazer
 34

parte e permanecer na organização, comparecer ao trabalho regularmente, ter um bom

desempenho e demonstrar comportamentos de cidadania. De colaboradores motivados

esperamos alta produtividade, resultados de excelente qualidade e ações que busquem o bem

coletivo (Bateman e Snell, 1998). A gerência estratégica da Escola ABC necessita

compreender essas motivações específicas e dispor de uma política clara, de um leque de

processos de gestão de pessoas e de decisões gerenciais adequadas para sustentar os processos

motivacionais do capital intelectual da organização.

Robbins, Judge e Sobral (2010:196) definem motivação como “o processo responsável

pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar

determinada meta”. Alinhado com esses autores, Mitchell (1982:81) entende que a

“motivação representa aqueles processos psicológicos que causam excitação, direção e

persistência de ações voluntárias que são dirigidas para metas”.

Figura 1. Equipe Escola ABC

Fonte: Escola ABC

Como forma de manter motivados os colaboradores da Escola ABC serão oferecidos

vários benefícios regulares (plano de saúde, plano odontológico e vale alimentação) e

 35

benefícios extras mediante o atingimento de metas estabelecidas (aumento de receita por

novas matrículas, menor desperdício de alimentos, número de alunos formados

semestralmente, baixa taxa de evasão escolar e baixa inadimplência). Tudo acompanhado pelo

departamento de Recursos Humanos que oferecerá ainda um programa de educação

continuada buscando aperfeiçoar os colaboradores contribuindo para a manutenção de bons

indicadores de qualidade e mantendo todos motivados. Cada colaborador saberá com

antecedência suas metas e como alcançar de maneira sustentável, dando e recebendo

feedbacks contínuos.

3.4 ÉTICA

A ética surgiu da necessidade de se estabelecer normas e regras de conduta, podendo

ter vários significados. Segundo Ferrel, Fraederich e Ferrel (2001, p.6), dentre eles temos os

seguintes: natureza e fundamentos da moralidade, está entendida como juízo moral, padrões e

regras de conduta; estudo e filosofia da conduta humana, para se determinar o que é certo ou

errado; a conduta de membros de uma profissão. Há diferença entre uma decisão qualquer e a

decisão ética, que fica a cargo de quem tem o poder de decidir e, a responsabilidade de chegar

a um juízo de um situação não enfrentada anteriormente. Em contrapartida à tomada de

decisões, valores e juízos desempenham papel importante.

Há a necessidade de um programa ético com a finalidade de ajudar na redução de

penalidades ou reação pública negativa em caso de má conduta. Prestar contas e ser

responsável por condutas impróprias está a cargo do alta administração, que para isso utiliza

um programa ética eficaz, que assegura que os funcionários entendam os valores e obedeçam

as políticas e os códigos de conduta que criam um clima organizacional ético uma vez que

somos originários de ambientes empresarias, educacionais e familiares diferentes, não

 36

sabemos qual a conduta adequada ao iniciarmos em uma nova empresa ou função.

Valores éticos transmitidos na Escola ABC:

 Cidadania (inclusão social, respeito as diferenças, igualdade de direitos

constitucionais);

 Patriotismo;

 Respeito e cooperação nas atividades curriculares e extracurriculares;

 Pontualidade;

 Valores cristãos.

3.5 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

O trabalho individual há certo tempo vem dando espaço para a realização de tarefas

em grupo. Isto ocorre porque, as empresas demandam cada vez mais de conhecimentos

diferenciados para a obtenção dos resultados almejados, o que leva a formação de equipes de

pessoas que se completam.

Diante da era de informatização, conhecimento, de mudanças cada vez mais

corriqueiras, se torna fundamental que dentro das organizações, tais mudanças entre as

relações pessoais e o desenvolvimento dos colaboradores sejam atendidas de forma criativa e

imediata.

Uma das novas ferramentas utilizadas neste novo contexto de gestão, trata-se das

Equipes de Alto Desempenho. O trabalho individual há certo tempo vem dando espaço para a

realização de tarefas em grupo. Isto ocorre porque, as empresas demandam cada vez mais de

conhecimentos diferenciados para a obtenção dos resultados almejados, o que leva a formação

de equipes de pessoas que se completam nos diferentes departamentos organizacionais.

Com isso, a importância da valorização do trabalho em equipe cresce, e sua

 37

importância cada vez mais evidenciada como uma alternativa para que as empresas supram

suas necessidades de pessoas altamente capazes, e consequentemente atinjam os resultados

desejados.

Ao longo da história, as equipes têm sido um componente chave da realidade

organizacional. Seja numa fazenda familiar, uma escola ou pelotão do exército, as

organizações precisavam trabalhar como equipes; a diferença era que, uma pessoa era

designada a ser o líder, e as demais a receberem e executarem as ordens.

O princípio para uma equipe de alto desempenho, é que esta, seja formada por grupos

que confiem uns nos outros e estejam comprometidos com o planejamento, todos com o

mesmo objetivo, tendo claro e definido o propósito de seu trabalho.

As equipes estão no melhor de seu desempenho quando baseiam ações numa visão

comum e num forte senso de propósito em transformar sua visão em realidade, desenvolvem

suas relações através de uma comunicação aberta, fortalecem a confiança e o respeito mútuo

entre seus membros, a liderança é compartilhada, seus procedimentos são eficazes, criam e

inovam a partir das diferenças individuais.

O que se deve esclarecer, é que em uma equipe de Alto Desempenho, os propósitos

têm que ser extremamente claros, principalmente em relação à meta, visão e missão da

organização. Quando a visão geral da equipe se torna a mesma, até o clima tende a se tornar

mais favorável e propicio a um maior rendimento da equipe; eles se respeitam, ouvem e são

mais receptivos às informações recebidas; as divergências tendem a ser melhor recebidas; e o

mais importante " a liderança é compartilhada".

Para que a equipe se desenvolva e alcance níveis de alto desempenho, é necessário que

se crie um ambiente de diálogo aberto e saudável. Isso acaba gerando uma relação de

transparência entre todos, gerando um ambiente ético e honesto. Portanto, uma equipe de alto

desempenho mantém o enfoque nos resultados, nos objetivos comuns, tanto do indivíduo

como das organizações, a administração por princípios para a tomada de decisões e soluções
 38

de problemas, o trabalho em equipe, a integração das habilidades, o reforço do compromisso

total, o uso produtividade das diferenças de pensamento e o desenvolvimento do indivíduo

através do fazer, saber fazer e saber estar.

Quadro 3. Formação e desenvolvimento de equipes

Fonte: blogdanielalmeida.wordpress.com

3.6 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A gestão de competências faz parte do cotidiano dos profissionais de RH. Basta

imaginar que os colaboradores precisam ter um mínimo de qualificação técnica

e comportamental para exercer uma função no mercado de trabalho. Igualmente verdadeiro é

o fato de que, com um cenário cada vez mais competitivo, a Escola ABC precisa se superar e

atingir metas mais rigorosas. O que exige um certo grau de desenvolvimento de seus

profissionais.
 39

Ocorre que, as organizações, muitas vezes, não priorizam as competências em seus

processos de recursos humanos, como recrutamento, avaliação, treinamento, remuneração etc.

Não há, nesses casos, uma gestão por competências, ou seja, orientada para desenvolver essas

capacidades essenciais para alcançar os objetivos e metas do negócio.

Nesse sentido, quando o ato de encontrar um profissional e desenvolver conhecimento,

habilidades e atitudes está no centro e os processos são estruturados para realizar essa

prioridade, a empresa está gerindo por competências.

Ao adotar uma gestão por competências, a organização muda os processos de recursos

humanos, atualizando os já existentes e incorporando novos. Com efeito, é possível verificar o

surgimento de certas características:

 Mapeamento e mensuração constante de competências: O modelo exige a

identificação de quais são as necessidades de cada cargo ou função, bem como

a verificação da distância entre essas demandas e as potencialidades dos

colaboradores;

 Mudança nos processos seletivos: A forma como a empresa escolhe os

profissionais também sofre mudanças com a gestão por competências. Em

linhas gerais, pode-se dizer que as técnicas de seleção ganham relevo nesse

modelo, como provas situacionais, dinâmicas de grupo, psicodramas,

entrevistas etc. Tudo para validar as potencialidades descritas no currículo e

investigar novas;

 Uso da tecnologia: Igualmente, como lidar com competências exige a gestão de

um grande volume de informações, as empresas tendem a implementar soluções

de informática para automatizar tarefas. É comum vermos softwares de

recrutamento, ERPs, aplicativos de armazenamento na nuvem, por exemplo;

 Alteração dos critérios de avaliação: Outra característica é que avaliação de

desempenho passa a dar maior ênfase às competências requeridas para os cargos

 40

da empresa. A equipe de RH verificará se o colaborador, de fato, tem as

habilidades técnicas, relacionais e comportamentais para função exercida, bem

como em quais pontos ele precisa se desenvolver;

 Remuneração por competências: Os planos de carreira também são afetados

pela gestão por competência. Nesse modelo, a tendência é uma hierarquização

das diferentes capacidades, de modo que os cargos são pensados a partir do

conjunto de competências exigidas de seu ocupante. Com efeito, as pessoas mais

aptas tendem a ocupar as funções superiores e serem mais bem remuneradas;

 Ênfase em treinamentos e qualificação: As organizações que adotam a gestão

por competências assumem um papel de destaque no desenvolvimento das

potencialidades dos colaboradores. Torna-se comum a promoção de

treinamentos, o incentivo a qualificação profissional, as parcerias com

instituições de ensino etc;

 Fixação da cultura de desenvolvimento profissional: Como a empresa define

que o padrão de comportamento esperado é a qualificação e o aprimoramento

profissional, a tendência é que os colaboradores desenvolvam hábitos e

costumes nesse sentido. Logo, com o passar do tempo, a valorização das

competências passa a fazer parte da cultura organizacional, sendo um bem

apreciado pela ampla maioria;

 Reconhecimento de competências da organização: Uma última característica

interessante é o nascimento de competências da empresa, como reflexo das

competências individuais. Por exemplo, o cliente que elogia o atendimento da

empresa “x” reconhece, na organização, uma habilidade de seus profissionais.

A opção pela gestão por competências na Escola ABC pode auxiliar os colaboradores a

atingirem as metas estabelecidas, bem como melhorar os chamados indicadores de RH. Isso

ocorre porque, em vez de cobrar resultados e deixar que as pessoas busquem meios por conta
 41

própria, o modelo foca na criação das condições para que profissionais produzam o que se

espera deles.

3.7 GERENCIAMENTO DE TALENTOS

Gerenciamento de talentos é o maior desafio da área de RH, e permanecerá no topo

das prioridades de líderes num futuro próximo. Ao longo das últimas décadas, o ritmo das

transformações tem produzido alterações significativas nas sociedades e nos modelos de

negócios. Talento e liderança estão se tornando recursos cada vez mais limitados. Essa

escassez resulta em alterações importantes na complexidade dos negócios e nas expectativas

dos funcionários. Como consequência, a área de RH de uma empresa é parte cada vez mais

essencial no sucesso profissional, e sua relevância se acentuará ainda mais no futuro.

Na Escola ABC definimos alguns processos para colocar em prática o gerenciamento

de talentos:

 Recrutar talentos: O processo real de contratação começa a partir daqui. Esta é

a fase em que as pessoas são convidadas a aderir à organização. Veja aqui

alguns erros comuns que as empresas cometem neste momento;

 Treinamento e desenvolvimento: Depois de recrutar as melhores pessoas, eles

são treinados e desenvolvidos para obter o resultado desejado;

 Retenção: Certamente, é um dos propósito centrais de gestão de talentos.

Contratá-los não atinge o propósito completamente. A retenção depende de

vários fatores, tais como pacote de remuneração e benefícios, desafios

envolvidos no trabalho, desenvolvimento pessoal, reconhecimento, a cultura e o

ajuste entre trabalho e talento.

 42

O RH da Escola ABC está alinhado as melhores práticas do mercado buscando

interagir com todas as áreas da escola no sentido de devolver os colaboradores trazendo

qualidade na convivência interpessoal, sempre extraindo o máximo potencial de todos.

3.8 APRENDIZAGEM

A Escola ABC enquanto instituição de ensino, tem como principal atividade, gerar

meios propícios ao aprendizado das crianças, formando cidadãos de bem que possam se

inserir na sociedade carregando valores éticos, morais e religiosos.

O processo de aprendizagem é um fenômeno natural do ser humano que envolve uma

série de fatores: aspectos cognitivos, emocionais, orgânicos, psicossociais e culturais. Quando

um bebê é estimulado por seus pais a pegar objetos ele o faz, acontecendo o mesmo quando é

estimulado a engatinhar, mastigar, andar, ler, diferenciar cores e outras coisas. Dessa forma, é

possível dizer que o processo de aprendizagem é tido a partir da motivação.

Existem casos em que um indivíduo pode apresentar dificuldades na aprendizagem

como hipo ou hiperatividade, déficit de atenção, problemas relacionados a números,

desajustes emocionais, dificuldades de concentração e de memorização, má percepção e

inibição participativa.

Howard Gardner, psicólogo que criou a Teoria das Inteligências Múltiplas, relatou

sobre a existência de sete tipos de inteligência que são ativadas a partir de estímulos. São elas:

verbal, lógica, corporal, musical, visual, interpessoal e intrapessoal. Tais inteligências devem

ser estimuladas de forma que o indivíduo não tenha nenhuma área latente. O aprimoramento

inteligível a partir da ativação das inteligências acontecerá de maneira espontânea resultando

dos estímulos recebidos.

 43

3.9 CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças valores e tradições, interações

e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e

costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da

organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e

não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a dia e que

direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem

a sua própria cultura corporativa.

Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e conservantismo

e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As organizações devem adotar culturas

adaptativas e flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus membros participantes e

alcançar a inovação necessárias para navegar pelas mudanças e transformações do mundo

atual.

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são

denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são

denominados aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os aspectos formais

ficam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos,

estrutura organizacional e tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte

inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações

informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e

interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações. A cultura da organização não é

estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas

ou externas. Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo

integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada a

 44

padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente

para mudar a organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua

cultura, isto é os sistemas de relacionamento dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.

Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e

revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.

Figura 5. Iceberg da cultura organizacional

Fonte: slideplayer.com.br

Aspectos para a criação da cultura organizacional da Escola ABC:

 Valores: os valores são construídos principalmente, pela direção e estão

amarrados aos objetivos da escola, representam o coração da cultura, e dizem o

que é importante para se atingir o sucesso. No desenho da escola os valores

indicam as questões que são prioritárias para a organização, determinam também

os níveis hierárquicos e as relações entre seus colaboradores além de exercer um

importante papel em comunicar ao mundo exterior o que se pode esperar da

organização;
 45

 Ritos, rituais e cerimônias: São atividades planejadas que têm consequências

práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa. Os ritos e

cerimônias tornam expressiva a cultura à medida que comunicam

comportamentos e procedimentos, e exercem influência visível e penetrante,

pois promovem a integração dos membros da escola;

 Normas: As normas são regras que defendem o comportamento que é esperado,

aceito ou sancionado pela escola;

 Processo de comunicação: Os processos de comunicação incluem uma rede de

relações e papéis informais, que podem transformar as relações corriqueiras.

3.10 NORMAS ISO

Os padrões do sistema de gestão ISO, têm ajudado as empresas a estabelecer sistemas

de gestão de qualidade segundo a ISO 9001, a cultivar o dever de melhoria no que diz respeito

à gestão ambiental com a ISO 14001 e a gerir o desempenho de saúde e segurança dos

trabalhadores segundo a ISO 45001. Agora, as diretrizes apresentadas na estrutura de alto

nível, estão preparadas para beneficiar as empresas que procuram uma causa nobre e crucial: a

educação segundo a ISO 21001.

A ISO 21001 – Sistemas de Gestão para Organizações Educacionais foi lançada em

maio de 2018. É a primeira edição do padrão internacional para sistemas de gestão para

organizações educacionais. A educação é a raiz da sociedade produtiva, proporciona um

período prolongado de aprendizagem, através do qual o conhecimento e a capacidade de

tomar decisões podem estimular e desenvolver. No entanto, mesmo escolas com um bom

desempenho ou outros locais de aprendizagem, precisam avaliar se as necessidades

educacionais dos seus alunos são consideradas.

 46

Assim como outros padrões do sistema de gestão ISO, este, implementa o ciclo PDCA

(Planear, Fazer, Verificar, Atuar), permitindo que as organizações entendam o seu contexto, a

liderança e responsabilidade social. Por fim, uma entidade educacional com a ISO 21001

implementada, deve ser capaz de criar uma cultura organizacional com a ajuda das políticas e

objetivos estabelecidos, para impulsionar a sua missão em direção à realização da sua visão. A

ISO 21001 identifica vários benefícios importantes como o melhor alinhamento de objetivos e

atividades com políticas, aprendizagem mais personalizada, maior credibilidade da

organização junto do mercado, maior participação das partes interessadas, harmonização de

uma infinidade de padrões dentro de uma estrutura internacional e estímulo à excelência e à

inovação. Assim como qualquer boa educação, os resultados da ISO 21001 podem não ser

sentidos instantaneamente. No entanto, com o tempo, o setor de educação e a economia como

um todo podem beneficiar da implementação deste referencial para melhoria e

aperfeiçoamento das suas metodologias.

A Escola ABC pretende iniciar o processo de certificação na norma ISO 21001, para

isso buscará uma entidade parceira para auxiliar ao longo desse processo, serão muitos os

benefícios após o investimento na implantação dessa norma.

3.11 CICLO PDCA

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é

uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi

concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. Deming e, assim

como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contínua.

Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis,

claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar
 47

um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do negócio.

O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o

que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante

destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que

foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que

surgiram no processo ou produto.

Gráfico 2. Ciclo PDCA

Fonte: sobreadministracao.com

 P = Plan (planejamento), primeira fase: Nesta etapa, o gestor deve

estabelecer metas e identificar os elementos causadores do problema que

impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que

influenciam este problema, bem como identificar as suas possíveis causas. Ao

final, o gestor precisa definir um plano de ação eficiente;

 D = Do (fazer, execução), segunda fase: Aqui é preciso realizar todas as

 48

atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano de ação;

 C = Check (checagem, verificação), terceira fase: Após planejar e pôr em

prática, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados

obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados,

confrontando-os com o planejado, com objetivos, especificações e estado

desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando

relatórios específicos;

 A = Act (ação), quarta fase: Nesta etapa é preciso tomar as providências

estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o

gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do

procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento

dos processos da empresa.

É importante lembrar que como o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso

deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações

corretivas ao final do primeiro ciclo é possível que seja criado um novo planejamento para a

melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA

novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização

desta ferramenta.

Ao implantarmos o Ciclo PDCA Na Escola ABC, evitaremos:

 Fazer sem planejar;

 Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las;

 Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las;

 Fazer e não checar;

 Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;

 Parar após uma “volta” do ciclo.

 49

Pois a não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o

processo de melhoria contínua da escola. Por este motivo, a ferramenta apresentada deve ser

encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida para a Escola

ABC.

A fim de aumentar as receitas da escola utilizaremos o Ciclo PDCA no processo de

divulgação da instituição, será também usado para reduzir a evasão e os custos, aumentar a

qualidade do ensino prestado aos alunos e satisfação de pais e responsáveis, sempre partindo

de metas predefinidas justamente para termos como medir a eficiência da ferramenta. O SAC,

site e fichas de avaliação fornecidas aos pais dos alunos serão grande coletores de dados para

alimentar o Ciclo PDCA fornecendo informações para melhorar todas as áreas que necessitam

ser aprimoradas na Escola ABC. Cada melhoria ao final de cada ciclo será divulgada a todos

os colaboradores como incentivo e reconhecimento as melhores práticas.

 50

4 CONCLUSÃO

Educação de ótima qualidade é o que os pais desejam proporcionar aos filhos como

forma de garantir qualidade de vida aos mesmos no futuro, nos apoiando nessa premissa

temos certeza que o empreendimento continuará bem sucedido, sendo economicamente viável,

mesmo que o Brasil atravesse uma momentânea crise financeira, há demanda ainda não

explorada, e será trabalhada por um marketing mais efetivo.

Passada a crise financeira e chegada a consolidação do resultado positivo da escola

através de uma gestão moderna, será possível expandir o negócio para novas unidades em

cidades próximas da região multiplicando ensino de qualidade. Investir em tecnologias

educacionais e controlar os custos inerentes ao negócio, será um forma de garantir a

continuidade do negócio e facilitar a captação de investimentos.

A implantação das ferramentas de gerenciamento, desenvolvimento, formação

juntamente com a revisão de normas, procedimentos assim como cultura organizacional,

alinhará as expectativas dos colaboradores e comunidade local, gerando experiência e

agregando valor ao negócio.

Sendo conhecedores das oportunidades e dificuldades locais, nos dá a capacidade de

nos diferenciar das demais escolas, inclusive públicas, atraindo alunos cujos pais desejam

garantir uma formação melhor aos seus filhos. Sendo dessa forma perfeitamente viável o

Plano de Negócio para a Escola ABC.

 51

REFERÊNCIAS

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Federal, Coordenação de Edições Técnicas, 2017, 58p.

IBGE - https://cidades.ibge.gov.br/brasil/pa/tome-acu/panorama. Acessado em 20/04/2019

JUSBRASIL -

https://presrepublica.jusbrasil.com.br/legislacao/109224/lei-de-diretrizes-e-bases-lei-9394-96.

Acessado em 21/04/2019

KOTLER, Philip; KELLER Kevin, L. Administração de Marketing. 14a Ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2012.

MENEZES, Ebenezer Takuno de; SANTOS, Thais Helena dos. Verbete escola

confessional. Dicionário Interativo da Educação Brasileira - Educabrasil. São Paulo:

Midiamix, 2001. Disponível em: http://www.educabrasil.com.br/en/escola-confessional/

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolças de. Planejamento Estratégico: conceito,

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https://ja.scribd.com/doc/294773054/Livro-Planejamento-Estrategico-pdf. Acesso em: 26 de

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