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Plano de Aula 02

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E O – GECON (GESTÃO


ECONÔMICA)

Prof. Ms. Anderson Fraga dos Santos


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...............................................04
2 SISTEMA DE GESTÃO PARA GESTÃO ECONÔMICA..................06
2.1 Aspectos Introdutórios ao Modelo GECON...............06
2.2 Sistema de Gestão....................................07
2.2.1 Sistema Empresa no Modelo GECON................07
2.2.2 Modelo de Gestão para o GECON..................10
2.2.3 Processo de Gestão.............................18
2.2.3.1 Planejamento Estratégico...............19
2.2.3.2 Planejamento Operacional...............20
2.2.3.3 Execução...............................22
2.2.3.4 Controle...............................23
2.3 Teoria da Decisão...................................23
2.4 Teoria da Mensuração................................25
2.5 Teoria da Informação................................28
3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA GESTÃO ECONÔMICA..............31
3.1 Modelo de Decisão...................................35
3.2 Modelo de Mensuração................................40
3.2.1 Custo de Oportunidade.........................52
3.2.2 Preço de Transferência........................54
3.3 Modelo de Informação................................56
3.4 Avaliação de Desempenhos e Resultados na Gestão
Econômica..................................................64
4 ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA GESTÃO ECONÔMICA.............68
5 MODELO DE APLICAÇÃO DA GESTÃO ECONÔMICA..................71
6 CONSIRERAÇÕES FINAIS.....................................87
REFERÊNCIAS................................................90
Cada vez mais nas organizações percebe-se a dificuldade
dos gestores na tomada de decisões. Isto somado a uma
concorrência eficiente formada por empresas internacionais,
alta tecnologia e, também, a um mercado mais exigente.

Neste contexto verifica-se que a informação e a gestão


eficaz da empresa tornam-se imprescindíveis, para que a
atuação da empresa seja eficaz e a conduza ao atendimento de
seus objetivos e de seus proprietários.

A contabilidade tradicional fornece informações úteis aos


usuários externos e para o cumprimento dos princípios
contábeis, mas não contribui com os gestores na tomada de
decisão. Com base nessa premissa, professores e pesquisadores
da FEA/USP, liderados pelo Prof. Dr. Armando Catelli
desenvolveram um sistema de informações que pudesse juntamente
com a Controladoria dar suporte à tomada de decisão – o GECON
- Modelo Gestão Econômica.

O Modelo GECON propõe-se, a dar uma resposta adequada em


termos de informação aos gestores da empresa, contemplando os
eventos econômicos relevantes em todas as áreas da empresa,
mensurando os resultados orçados com os realizados com base em
conceitos econômicos, tendo como objetivo a otimização do
resultado econômico e a eficácia organizacional.

Este trabalho pretende apresentar, caracterizar e


exemplificar o Modelo de Gestão Econômica – GECON, submetendo-
o a utilização nas empresas.
2 Sistema de Gestão para Gestão Econômica

2.1 Aspectos introdutórios ao Modelo GECON

O Modelo de Gestão Econômica – GECON foi desenvolvido no


final dos anos 70, pelo Professor Dr. Armando Catelli, e vem
sendo desenvolvido por um grupo de professores do Núcleo
GECON, com apoio da FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas
Contábeis, Atuariais e Financeiras da FEA/USP.

Conforme Catelli (2001, p. 31):

O modelo GECON estrutura-se com base em um entendimento


da missão da empresa, do conjunto de crenças e valores da
organização e das características dos gestores
empresarias e objetiva a otimização dos resultados por
meio da melhoria da produtividade e da eficiência
operacionais.

O GECON contempla um sistema de gestão e um sistema de


informações. O sistema de gestão, de acordo com Catelli (2001,
p. 30):
[...] diz respeito ao processo de planejamento, execução
e controle operacional das atividades e é estruturado
com base na missão da empresa, em suas crenças e
valores, em sua filosofia administrativa e em um
processo de planejamento estratégico que busca em última
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instância a excelência empresarial e a otimização do


resultado econômico da empresa.

Para Catelli et al (2001, p.30) o sistema de informações


do GECON:

[...] utiliza fundamentalmente critérios que atendam às


necessidades informativas dos diversos gestores da
empresa para seu processo de tomada de decisão
específico que impulsionam as diversas áreas a
implementar ações que otimizem o resultado global da
companhia.

Dessa forma o GECON compreende um sistema de informações


que dá suporte ao sistema de gestão fornecendo informações que
orientam a tomada de decisão dos gestores e a controladoria na
busca da otimização do resultado global da empresa.

2.2 Sistema de Gestão

2.2.1 Sistema Empresa no Modelo GECON

Toda a empresa possui uma missão, que pode ou não estar


explicitada. A missão constitui-se no maior objetivo da
empresa, refere-se a razão de sua existência, elemento que
orienta e integra suas partes (subsistemas).

A caracterização da missão tem importância fundamental


para o sucesso do empreendimento, uma vez que a fixação do
objetivo interfere o funcionamento do sistema e condiciona a
estruturação e interação de seus subsistemas.

A interação dos subsistemas, componentes do sistema


empresa, propiciam o cumprimento da missão e permitem que a
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empresa persiga a sua continuidade de forma eficaz, otimizando


o seu resultado.

Entendendo-se que inúmeras atividades exercidas na


empresa, estão subdivididas em diversas tarefas, que geram
resultados econômicos (e este é o principal objetivo de uma
organização) pode-se afirmar que a otimização desses
subsistemas, dentro do sistema empresa, gera como
conseqüência, a maximização do seu resultado econômico.

Segundo Guerreiro (1989, p. 165) “identificam-se seis


subsistemas componentes do subsistema empresa, que interagem
no sentido do cumprimento de sua missão”.

Apresenta-se resumidamente de acordo com Guerreiro (1989),


os seis subsistemas:

- Subsistema Institucional: relaciona-se aos propósitos do


sistema empresa e à filosofia que orienta a sua atuação.
Engloba o modelo de gestão da empresa, que se refere ao
conjunto de crenças e valores relacionados à forma de
administrá-la.
- Subsistema Físico: compreende todos os elementos
materiais do sistema empresa, tais como: imóveis, instalações,
máquinas, veículos, estoque, etc.
- Subsistema Social: é composto pelos recursos humanos,
que acionam as práticas da empresa de forma direta ou
indireta; e suas características peculiares, como motivação,
comprometimento, capacitação, etc.
- Subsistema Formal: corresponde a estrutura
administrativa da empresa, onde as tarefas e atividades são
agrupadas em setores, departamentos ou divisões.
- Subsistema de Gestão: refere-se ao processo que delineia
a realização das atividades da empresa e seus propósitos,
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sendo responsável pela dinâmica do sistema. É responsável


pelas atividades de planejamento, execução e controle das
atividades empresariais, com auxílio do subsistema de
informação.
- Subsistema de Informação: é um conjunto de atividades de
obtenção, processamento e geração de informações necessárias à
execução e gestão das atividades da empresa.

A interação destes subsistemas busca a realização dos


objetivos e da missão da empresa e conforme Guerreiro (1989,
p. 154) ocorre da seguinte maneira:

[...] as pessoas (subsistema social), condicionadas por


determinados princípios (subsistema institucional),
ocupando determinados postos com autoridade e
responsabilidade definidas (subsistema formal), tomam
decisões (subsistema de gestão) sobre recursos
(subsistema físico) utilizando informações (subsistema
de informações) para que a empresa alcance seu objetivo.

Na seqüência apresenta-se o Modelo de Gestão ideal para a


gestão econômica, que contribui para a interação dos
subsistemas e também na busca do resultado econômico
otimizado.

2.2.2 Modelo de Gestão para GECON

Guerreiro (1989, p. 229) a gestão de uma empresa busca o


cumprimento da missão, o resultado econômico ótimo e sua
continuidade, e para isto necessita,

[...] otimizar as relações recursos-operação-


produtos/serviços, considerando nesse esforço o
comportamento das variáveis dos ambientes externos e
internos que impactam a empresa e os atributos dos
recursos possuídos.
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Para Catelli et al. (2001, p. 286), “os gestores devem ser


impulsionados ou motivados para tomar as melhores decisões
para a empresa”, baseadas sempre nas crenças, valores e
definições do modelo de gestão.

Segundo Guerreiro (1989, p. 230-231), os princípios


estabelecidos no modelo de gestão para o GECON devem buscar:

• A redução do risco do empreendimento no cumprimento


da missão e a garantia de que a organização estará
sempre buscando o melhor em todos os sentidos;
• O estabelecimento de uma estrutura de operação
adequada que possibilite o suporte requerido às suas
atividades;
• A orientação geral dos esforços através de um
estilo e “filosofia” de trabalho que criem atitudes
construtivas;
• A adoção de um clima motivador e o engajamento de
todos, principalmente dos gestores, em torno dos
objetivos da empresa e suas atividades;
• A aferição se a empresa está cumprindo a sua missão
ou não, se foi feito o que deveria ter sido em termos de
produtos, recursos e esforços, e se, o que não foi, está
sendo corrigido e aperfeiçoado;
• O conhecimento do comportamento das variáveis
relativas aos ambientes externo e interno e suas
tendências, do resultado da avaliação de planos
alternativos de ação e as transações/eventos ocorridos
em cada período, de onde e no que “as coisas” não
ocorreram satisfatoriamente.

Na seqüência deste capítulo explica-se como o Modelo de


Gestão deve estar estruturado para que atenda a gestão
econômica envolvendo os princípios citados anteriormente.

Guerreiro (1989, p. 243-244), apresenta algumas definições


que compõem o processo de gestão para o Modelo GECON,
referentes à etapa de planejamento, que serão explicados com
conceitos de diversos autores:
a) Deve haver Planejamento Estratégico
No planejamento estratégico, é realizada a análise do
ambiente externo e interno, e a partir da análise são
definidas as diretrizes estratégicas da organização que têm
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como objetivo “[...] aproveitar as oportunidades, evitar as


ameaças, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências
dos pontos fracos” (PEREIRA, 2001, p. 59).

b) Os Planos devem ser estabelecidos a partir de


alternativas operacionais
A fase de escolha dos planos é definida por Catelli,
Pereira e Vasconcelos (2001) como a fase de pré-planejamento
operacional, onde os objetivos são fixados e as através das
alternativas existentes, os gestores devem escolher aquela que
viabilize as diretrizes estratégicas, que visem a otimização
do resultado econômico.

c) Deve haver Planejamento Operacional


No modelo GECON, no planejamento operacional é importante
a participação dos gestores responsáveis pelas áreas da
empresa, sendo que após definido os mesmos fiquem
comprometidos com a sua realização, tomando as melhores
decisões, e desta forma poderão ser posteriormente cobrados e
avaliados em relação a sua atuação na empresa. (CATELLI;
PEREIRA; VASCONSELOS, 2001).

d) O planejamento deve contemplar o Curto e o Longo prazo


O planejamento deve ser determinado conforme as exigências
e peculiaridades administrativas da empresa, porém, “[...] a
empresa não deve deixar de implementar o planejamento anual e
de manter como regra o período máximo de um ano para as
revisões cabíveis” (GUERREIRO, 1989, p. 254).

Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), dividem o processo


de planejamento operacional em duas fases distintas:
planejamento operacional de médio e longo prazo e planejamento
operacional de curto prazo, que serão explicadas no processo
de gestão.
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e) Deve haver revisões e ajustes sempre que ocorrerem


mudanças nas variáveis dos ambientes externo e interno que
invalidem os planos
Os planos estratégicos e operacionais são traçados a
partir de cenários que são estabelecidos previamente através
de previsões e simulações, porém no decorrer do percurso,
podem ocorrer mudanças significativas em algumas variáveis e
estas impactem os planos estabelecidos. Neste caso as revisões
e os ajustes auxiliam na tomada de decisão acertada de acordo
com o cenário existente.

Verifica-se a importância do planejamento das atividades


da empresa, sendo que este auxilia os gestores, na tomada de
decisão e na execução das atividades e ainda a controladoria e
a alta administração no controle das atividades.

Quanto à fase de controle, as definições que compõem o


processo de gestão do GECON, segundo Guerreiro (1989), são as
seguintes:

a) Deve haver controle das atividades


De nada adianta o planejamento se não existir o controle.
É necessário o controle das operações para que tudo saia como
o planejado. O controle não deverá ser feito após a conclusão
do processo, mas durante, pois se ajustes forem necessários
para adequar o planejado com o realizado os mesmos poderão ser
efetuados, garantindo o resultado ótimo para empresa.

b) O controle deve ser executado em nível das áreas


operacionais, em nível da administração das áreas
operacionais e em nível da empresa como um todo
Os gestores no Modelo GECON, participam de todo o processo
de gestão (planejamento, execução e controle), ficando
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responsáveis pelas decisões tomadas, possibilitando a


controladoria o controle das operações, permitindo a avaliação
dos resultados (contribuição das áreas para o resultado global
da empresa) e a avaliação do desempenho dos gestores.

c) Devem ser atribuídos às áreas os custos e receitas


sobre as quais os gestores têm efetivo controle
Catelli (2001, p. 31) destaca “[...] que as áreas devem
ser tratadas como empresa, e seus gestores como “donos” e
envolvem os custos e receitas geradas objetivando destacar e
valorizar posturas empreendedoras”.

Permitindo para a gestão da empresa a controlabilidade dos


recursos investidos e para o gestor torna-se justo e
motivador, pois somente prestará contas dos recursos sob os
quais tem responsabilidade.

d) Nas definições de funções devem estar claros os


aspectos de responsabilidade e autoridade, de modo a
facilitar a atuação dos gestores e eliminar “áreas
cinzentas”
O sistema GECON permite identificar as atividades com suas
respectivas áreas de responsabilidades dentro da estrutura
organizacional da empresa e os gestores responsáveis por essas
áreas.

Conforme Catelli et al. (2001) é de fundamental


importância que as atividades estejam predeterminadas de
acordo com as áreas de responsabilidade. A identificação
correta dessas áreas previne a ocorrência das chamadas “áreas
cinzentas”, que se caracteriza por ser um conjunto de
atividades não identificadas a uma área de responsabilidade,
evitando-se dessa forma, conflito entre os gestores.
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e) Deve haver uma preocupação com a identificação e


avaliação dos impactos das variáveis internas e das
variáveis ambientais (inflação, alterações/ajustes dos
planos, volumes e eficiência)
Um bom controle deve verificar fatores que podem alterar
os planos da empresa, e desta forma necessitarão de ajustes.
As variações que podem ocorrer são relativas à variação dos
índices inflacionários, volume de produção em relação a
demanda do mercado e a variação do nível de eficiência no
processo de produção, que poderão impactar nos itens
planejados com os realizados e no desempenho da empresa.

As definições apresentadas com relação a características e


aspectos do Modelo de Gestão para o GECON, tanto em nível de
planejamento e controle, permitem a gestão descentralizada e
controle eficaz das áreas de atividades da empresa.

Catelli (2001, p. 32), ao definir os princípios utilizados


pelo GECON, explica que “a função/missão de cada área, mais
que um ‘clichê’ organizacional, é a base para a avaliação da
gestão e, principalmente, um implementador da eficácia da
empresa”.

Corroborando, Guerreiro (1989, p.234), “no sentido de


otimizar seu desempenho a empresa deve buscar a eficiência e a
eficácia”. Desta forma torna-se necessário definir eficiência
e eficácia e sua relação com o Modelo GECON.

Gibson et al apud Padoveze (2004), explica que a eficácia,


é o grau, no qual as organizações atingem suas missões, metas
e objetivos, considerando as restrições de recursos
existentes.
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Segundo Padoveze (2004) busca-se a eficiência em cada


transação das inúmeras realizadas por uma empresa, para
atingir seus resultados, enquanto a eficácia reveste-se de um
caráter mais abrangente, global, e de maior amplitude, sendo
obtida através de uma gestão do todo.

A eficácia diferencia-se da eficiência no sentido de que a


primeira está relacionada ao objetivo do sistema empresa e, a
segunda está relacionada com a otimização do uso dos recursos.
A eficiência é uma condição necessária para o desempenho
eficaz, porém o uso eficiente de recursos é uma condição
necessária, mas não suficiente para a eficácia.

Segundo Guerreiro (1989), em toda operação realizada pela


empresa é possível observar três aspectos interdependentes:
operacional, econômico e financeiro. Sendo que os gestores
além do planejamento, execução e controle, devem buscar uma
gestão eficaz, operacional, econômica e financeira de cada
atividade realizada pelas áreas sob sua responsabilidade,
conforme verifica-se na figura 1.
Fluxo Financeiro

Data

Data Data - Data


1 0 1
0 0 0
Recursos Custos Contas a
Desembolsos
pagar
D D D
-1 0 1
Fluxo
Operacion Inventário
Produção Fluxo
Estoques
al Mensu Econômico
ooooooo
Fluxo
-ração Patrimonial
Contas a
Recebimentos receber
Produtos Receitas R R R
-1 0 1

Resultado
Caixa
Operacional

S S S
-1 0 1
Resultado Resultado
Saldos de Caixa Acumulado
Total
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Figura 1:

Figura 1: Fluxos Operacionais, Financeiros, Econômicos e


Patrimoniais
Fonte: Adaptado de Catelli et al. (2001, p. 291).

Na figura 1, apresentam-se os fluxos: operacional,


econômico, financeiro e patrimonial, que envolvem as dimensões
da empresa que são explicadas na seqüência.

Na dimensão operacional, conforme Catelli et al. (2001)


refere-se aos aspectos físicos dos eventos, representados,
pela quantidade de produtos e serviços gerados, quantidade de
recursos consumidos, qualidade e cumprimento de prazos.

A dimensão econômica consiste, conforme Catelli et al.


(2001) na quantidade física de recursos consumidos (custos) e
produtos gerados (receitas), que são submetidos a um processo
de mensuração econômica caracterizados pela utilização de
valores de mercado na condição de pagamentos à vista.

A dimensão financeira segundo Catelli et al. (2001)


caracteriza-se pelo fato, de que toda atividade gera um fluxo
de caixa. Os recursos consumidos nos processo possuem um prazo
de pagamento, assim como, as receitas terão um prazo de
recebimento. Independente dos prazos (a vista ou no futuro),
toda atividade apresenta um fluxo de recebimentos e
pagamentos. Os fluxos financeiros da atividade, levando em
conta o conceito de “valor do dinheiro no tempo”, produz
receitas e custos financeiros, e isso, caracteriza o resultado
econômico-financeiro da atividade.
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E, na dimensão patrimonial, Catelli (2001, p. 290) explica


que “o fluxo patrimonial evidencia a mutação nas contas
patrimoniais entre os instantes de tempo t0 e t1 em decorrência
dos impactos financeiros e econômicos relativos aos eventos e
transações econômicas”.

Dessa forma torna-se necessário a mensuração correta a


cada evento para que se verifique se as decisões forem tomadas
de forma eficaz, e também a verificação dos impactos na
empresa.

Para Guerreiro (1989, p.241):

Os gestores, além de se envolverem com todas as etapas


do processo decisório (planejamento, execução e
controle), não podem se furtar aos três aspectos da
gestão intrínsecos a qualquer operação, ou seja,
operacional, econômico e financeiro.

A Figura 1 demonstra que o GECON estimula os gestores a


tomarem decisões que conduzam à eficácia organizacional.
Buscando sempre as melhores opções operacionais, não
descuidando o impacto financeiro e econômico e também
patrimonial dos eventos realizados.

O modelo de gestão, sob a ótica do GECON, através de


características apresentadas possibilita a utilização da
melhor capacidade produtiva dos gestores das áreas da empresa.
Assim os mesmos, devem tomar as decisões que visem o melhor
resultado econômico, não somente da área pela qual são
responsáveis, mas da empresa como todo.

2.2.3 Processo de Gestão Econômica


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O processo de gestão compreende todo um processo


decisório, onde ocorre todo esforço gerencial na busca do
cumprimento da missão da empresa. Neste processo decisório, as
informações são imprescindíveis, devendo apoiar as decisões
dos gestores em todas as fases do processo de gestão,
permitindo que os mesmos atinjam eficazmente os seus
objetivos.

Conforme Catelli et al (2001), o processo de gestão deve


assegurar que a dinâmica das decisões tomada na empresa
conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua missão,
garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessários
para sua continuidade.

O processo de gestão econômica caracteriza-se pelas fases


de planejamento estratégico, planejamento operacional,
execução e controle gerencial.

2.2.3.1 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico tem a finalidade de assegurar o


cumprimento da missão da empresa.

É definido por Oliveira (1988, p.56) como:

“um processo gerencial que possibilita


ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a
obter um nível de otimização na relação
da empresa com o seu ambiente”.

O planejamento estratégico é a etapa do processo de gestão


que define políticas, diretrizes e objetivos estratégicos,
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perseguindo como resultado, o equilíbrio das funções internas


da empresa com as suas variáveis ambientais.

Segundo Catelli et al. (2001) são pré-requisitos para o


planejamento estratégico, a definição da missão da empresa, o
envolvimento e a participação dos gestores, o apoio de sistema
de informações em relação as variáveis ambientais internas e
externas, passadas e atuais, com informações sobre os
desempenhos passados e que propiciem o conhecimento das
variáveis.

Conforme Guerreiro (1989), o planejamento estratégico


produz as diretrizes estratégicas, objetivando aproveitar os
pontos fortes e oportunidades, evitando as ameaças e
corrigindo os pontos fracos decorrentes do comportamento das
variáveis dos ambientes externo e interno.

Desta forma, o planejamento estratégico caracteriza-se por


definir os rumos do sistema empresa no meio ambiente, com o
objetivo de direcioná-la a atingir com eficácia os seus
resultados.

2.2.3.2 Planejamento Operacional

O planejamento operacional, de acordo com Oliveira (1988),


trabalha com os objetivos estabelecidos no planejamento
estratégico, onde é desenvolvido em nível hierárquico inferior
da organização, visando à utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a obtenção dos objetivos anteriormente
definidos.

Conforme Catelli et al (2001, p.140), o planejamento


operacional consiste na identificação, integração e avaliação
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de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser


implementado, compreendendo os seguintes passos:
- estabelecimento dos objetivos e metas
operacionais;
- definição dos meios e recursos;
- identificação das alternativas de ação;
- simulação das alternativas identificadas;
- escolha das alternativas e incorporação ao plano;
- estruturação e quantificação do plano; e
- aprovação e divulgação do plano.

É no planejamento operacional que se define de que maneira


cada atividade ou tarefa será desenvolvida, analisando-se o
que deve ser feito, onde, quando, quem e como, sempre
estabelecido por prazos.

A fase de planejamento operacional, segundo Catelli et


al (2001), divide-se em pré-planejamento operacional,
planejamento de médio e longo prazo e planejamento operacional
de curto prazo.

a) Pré-planejamento Operacional
Segundo Catelli et al. (2001), a fase do pré-planejamento
tem a finalidade de garantir as escolhas das melhores
alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas. Esta
fase inicia com a determinação de objetivos e metas
operacionais da empresa, tendo como produto um conjunto de
alternativas de ações.

Portanto, o pré-planejamento operacional é obtido pelo


conjunto de alternativas operacionais aprovadas, tendo o
envolvimento dos gestores e o apoio do sistema de simulação de
resultados econômicos.

b) Planejamento Operacional – Médio e longo prazo


O planejamento operacional de médio e longo prazo,
conforme Catelli et al. (2001), refere-se ao detalhamento das
alternativas selecionadas, dentro de uma perspectiva de tempo
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considerada pela empresa como médio e longo prazo, através da


quantificação analítica de recursos, volumes, preços, prazos,
investimentos e demais variáveis planejadas.

É necessário, para viabilizar essa fase, a identificação,


como pré-requisito, do conjunto de alternativas operacionais
aprovadas, do envolvimento e participação dos gestores e o
apoio de um sistema de orçamento eficiente.

c) Planejamento Operacional – curto prazo


O objetivo do planejamento de curto prazo como forma de
assegurar a otimização do desempenho é planejar as ações em um
momento mais próximo dos acontecimentos, tendo maior segurança
no conhecimento das variáveis envolvidas.

Conforme Catelli et al. (2001) este processo consiste na


identificação das variáveis internas e externas de curto
prazo, na adequação do plano operacional de médio e longo
prazo à realidade operacional do curto prazo, na decisão da
manutenção ou revisão dos planos originais para o curto prazo
e na consolidação e harmonização das alternativas.
O planejamento operacional de curto prazo destaca-se por
apresentar diferenças em relação ao planejamento de médio e
longo prazo, tendo um tempo de atuação mais curto uma
flexibilidade maior e riscos menores.

Finalmente, é possível, por meio do planejamento,


estabelecer planos desde a mais ampla até a mais restrita área
de responsabilidade da empresa, conciliando as metas
estratégicas e operacionais à missão e à continuidade da
organização como um todo. Os planos derivados dos
planejamentos se tornarão a base para a etapa de execução do
processo decisório.
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2.2.4 Execução

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 49),

A execução é a fase do processo de gestão, na qual, as


coisas acontecem, as ações emergem. Estas ações devem
estar em concordância com o previamente planejado.
Assim, o planejamento precede as ações de execução,
sendo por meio destas que surgem os resultados.

A execução caracteriza a fase onde os planos são


implementados, as ações se concretizam e as transações
ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam
feitos para uma adequação do planejamento operacional.

Segundo Catelli et al. (2001), são pré-requisitos para a


execução: o plano operacional de curto prazo aprovado e o
sistema de apoio à execução das operações.

Dessa forma, a execução das atividades é de grande


relevância para as empresas, pois é pelas decisões sobre os
eventos, nesta fase, que o resultado econômico está sendo
gerado.

2.2.5 Controle

Conforme Catelli et al. (2001), esta fase caracteriza-se


pela implementação de ações corretivas, quando há divergência
entre os resultados realizados e os esperados.

Pode-se dizer que o controle é um sistema de feedback que


possibilita a comparação dos desempenhos realizados com os
objetivos que foram planejados. A sua importância também está
na avaliação da qualidade do processo decisório e no seu
aperfeiçoamento.
21

Dessa forma, é indispensável um eficiente sistema de


informações, que demonstre a necessidade de ações corretivas
em tempo adequado, para que o controle obtenha um desempenho
satisfatório. Além disso, o processo decisório deve ajustar-se
constantemente às mudanças do ambiente, com o intuito de
estabelecer o melhor direcionamento das ações necessárias para
o atendimento do resultado econômico planejado.

A partir dos conceitos e premissas apresentados para o


Sistema de Gestão e também antes de apresentar-se o Sistema de
Informações para o Modelo GECON é de fundamental importância
apresentar resumidamente aspectos relativos a teoria da
decisão, mensuração e informação, pois os autores do GECON
basearem-se nestas teorias para o desenvolvimento do Modelo.

2.3 Teoria da Decisão

Conforme Guerreiro (1989, p.40), ”a teoria da decisão não


toma decisão, mas ela oferece uma estrutura formalizada na
qual os parâmetros de decisão e restrições podem ser
organizados e cuidadosamente examinados”.

A teoria da decisão através de estudos busca o


entendimento de instrumentos que auxiliem na escolha de
alternativas que maximizem os ganhos ou minimizem as perdas no
alcance dos objetivos de satisfação da organização,
(GUERREIRO, 1989).

De acordo com Ansoff (1977) apud Guerreiro (1989, p. 53-


54), as decisões tomadas em uma organização distinguem-se em
três categorias:
22

a) Decisões estratégicas: ocupam-se com a busca de


solução para problemas externos, basicamente com a
escolha dos produtos e mercados adequados;
b) Decisões administrativas: buscam maneiras de
otimizar as atividades realizadas na empresa,
estruturando os recursos de maneira que possam ser
executadas com os melhores resultados possíveis;
c) Decisões operacionais: visam a maximizar a
eficiência do processo de conversão de recursos da
empresa, tais decisões envolvem fixação de preços,
estratégias de marketing, programas de produção, níveis
adequados de estoque, etc.

Ainda, Simon (1960) apud Guerreiro (1989, p. 54),


classifica as decisões em:

a) Decisões programadas: aquelas repetitivas e


rotineiras, cuja abordagem já está pré-definida, ou
seja, são padronizadas;
b) Decisões não programadas: são decisões novas, não
estruturadas e com conseqüências importantes, que
requerem uma abordagem específica. Tais decisões não são
padronizadas, ou seja, não há um método pré-definido de
resolução do problema apresentado.

Segundo Guerreiro (1989, p. 56-57), as etapas do processo


decisório têm uma perfeita correspondência com o ciclo de
planejamento, execução e controle das atividades empresariais.
O autor identifica cada uma das etapas com as fases do ciclo
gerencial da seguinte forma:

Planejamento:

• Caracterização da necessidade de decisão ou


definição do problema;
• Formulação dos objetivos e das alternativas de
ação;
• Obtenção de informações relevantes, necessárias às
alternativas de produção;
• Avaliação e classificação das alternativas em
termos de contribuição para o alcance do objetivo;
• Escolher a melhor alternativa de ação;
Execução:

• Implementação da alternativa escolhida (ação);


Controle:

• Avaliação dos resultados;


• Implementação de medidas corretivas necessárias.
23

Neste contexto empresarial, em que o processo decisório


presente em todas as fases do processo de gestão
(planejamento, execução e controle), torna-se importante o
estabelecimento de modelos de decisão, com técnicas de
mensuração adequadas, capazes de fornecer informações que
auxiliem os gestores no processo e que a decisão tomada
maximize o resultado esperado pela organização.

2.4 Teoria da Mensuração

Através da teoria da decisão verifica-se que as


informações para tomada de decisão dos gestores, deverão ter
qualidade, ou seja, serão úteis no processo decisório se a
mensuração dos eventos ou operações da empresa for realizada
adequadamente, com critérios que atendam às necessidades do
modelo decisão definido pela gestão da empresa.

Conforme Guerreiro (1989) a teoria da mensuração refere-se


ao complexo problema de avaliar ou estimar os dados de maneira
a estabelecer sua correta interpretação. Os gestores, na
necessidade de tomarem decisões, esperam que as mensurações
contábeis expressem de forma correta as situações e eventos
realizados na empresa, com o objetivo de tomar as melhores
decisões.

É fundamental, desta forma, que as variáveis necessárias


ao processo decisório, sejam corretamente mensuradas, a fim de
proporcionar, não somente a melhor decisão para a empresa,
como também, o controle e avaliação do resultado das
atividades.
24

Neste sentido, Mock e Grove apud (Almeida, 2001, p. 313),


definem mensuração como “[...] um conjunto específico de
procedimentos para atribuir números a objetos e eventos, com o
objetivo de prover informação válida, confiável, relevante e
econômica para o tomador de decisão”.

Para Hendricksen e Breda (1999, p. 304-305), tratando das


informações sob a perspectiva da contabilidade, uma das
ferramentas usada no processo decisório, afirmam que:

“[...] mensuração é o processo de atribuir valores


monetários significativos a objetos ou eventos
associados a uma empresa, e obtidos de modo a permitir a
agregação (tal como a avaliação total dos ativos) ou a
desagregação, quando exigidas em situações específicas”.

No enfoque contábil tradicional, em consonância aos


Princípios Fundamentais de Contabilidade, o resultado é obtido
mediante a confrontação das receitas com os custos e despesas
do período. No enfoque econômico, o resultado é gerado pelo
aumento no valor presente do patrimônio líquido da empresa,
sendo reconhecido no momento em que ocorre independente de ter
sido realizado ou não (CATELLI; GUERREIRO, 2001).

Segundo Guerreiro (1991), os conceitos de lucro econômico


e resultado econômico atendem de maneira adequada os modelos
de decisão do GECON. Sendo que as informações que eles
produzem, são mais eficazes tanto para o proprietário do
capital como para o gestor dos recursos.

Para Peleias (1999) no que se refere à mensuração, o


modelo deve permitir que se identifiquem corretamente os
efeitos econômicos, decorrentes de cada alternativa de ação
considerada pelo gestor.
25

Isto proporciona uma avaliação econômica racional de parte


dos gestores, permitindo verificar se os efeitos econômicos
decorrentes de cada alternativa de ação considerada pelo
gestor durante o processo decisório.

Conforme Catelli e Guerreiro (2001, p. 90-91) no conceito


de lucro e resultado econômico, e avaliação dos ativos, é
necessário a caracterização das premissas fundamentais, tais
como:

- O mercado é o validador do “potencial de serviços” dos


diversos ativos;
- Deve ser levando em consideração o valor do dinheiro
no tempo;
- A empresa opera de acordo com o postulado da
continuidade;
- A empresa, na hipótese da descontinuidade, deve
avaliar seus ativos a valores de realização.
- Do ponto de vista econômico, “potencial de serviços”,
“serviços futuros” dizem respeito ao montante da riqueza
que o ativo pode gerar para a empresa;
- O potencial de serviço de cada natureza de ativo deve
ser analisado à luz da sua função dentro da empresa, na
continuidade de suas operações;
- O potencial de serviço do ativo independe da forma
como ele é financiado;
- Determinado ativo pode possuir um potencial de serviço
dependendo da empresa que o possui;
- Um ativo cuja função é totalmente dissociada das
operações da empresa em sua continuidade normal deve ser
avaliado por valor de venda;
- A riqueza da empresa aumenta à medida que o mercado
reconhece um maior ou menor valor para os bens e
serviços que ela possui;
- A riqueza de uma empresa aumenta pela agregação de
valor proporcionada por seu processo de transformação de
insumos em produtos e serviços;
- O modelo de decisão do proprietário do ponto de vista
racional-econômico, ou seja, independentemente de
valores sociais ou não econômicos, considera: (1) a
continuidade d investimento no empreendimento é
preservada, se o montante de riqueza a ser produzido
pelo menos é superior ao seu valor de venda; (2) a
continuidade do investimento no empreendimento é
preservada, se o montante da riqueza a ser produzido
pelo mesmo é superior ao montante da riqueza a ser
produzido por outro tipo de investimento com o mesmo
nível de risco.

Guerreiro (1989), afirma que sobre conceitos e premissas


abordados ainda existe certo grau de subjetividade, mesmo
26

assim, eles devem fundamentar as informações contábeis geradas


durante a gestão da empresa e no processo decisório.

O sistema de mensuração da empresa deve permitir a


quantificação física e monetária dos eventos e dos ativos, de
maneira que se possa identificar o efeito econômico associado
a cada alternativa de ação considerada pelo gestor.

E, por fim, sistema de mensuração deve estar alinhado com


o modelo de decisão, com o objetivo de que as informações
possam orientar o gestor na tomada de decisões apropriadas
proporcionando a otimização do resultado da empresa.

2.5 Teoria da Informação

Glautier e Undersown apud Guerreiro (1989) afirmam que o


propósito da informação é capacitar uma organização a alcançar
seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos, tais como:
homens, materiais, máquinas, dinheiro e outros ativos. Neste
contexto, a informação é também um recurso, sendo que a teoria
da informação considera então o problema, do uso eficiente da
mesma, observando a relação custo-benefício da informação
gerada.

Para Hendricksen e Breda (1999), um dado é considerado


informação quando é útil à pessoa que o recebe. Os autores
acrescentam que uma informação deve ser capaz de reduzir
incertezas e de fornecer aos usuários conhecimentos com valor
superior ao custo incorrido na sua obtenção.

O valor da informação pode ser determinado através da uma


abordagem quantitativa, Guerreiro (1989, p. 137) afirma que “o
27

valor da informação, no sentido mais amplo de utilidade e


importância, é obtido de uma análise qualitativa”.

Entende-se que uma informação é útil ao processo decisório


quando é gerada a partir da utilização de procedimentos de
mensuração adequados, sendo disponibilizadas a tempo de
reduzir as incertezas sobre o ambiente, auxiliando desta
forma, no resultado final da empresa. Sempre analisando a
relação custo/benefícios da mesma.

De acordo com Guerreiro (1989) as decisões tomadas pelos


gestores dependem da qualidade das informações
disponibilizadas, e conseqüentemente, a concepção de sistemas
de informações adequados, sendo estes, os instrumentos que
viabilizam as características desejadas de uma informação.

Dessa forma, entende-se que o modelo de informação deve se


adequar a todo o processo de gestão, compreendendo as fases de
planejamento, execução e controle e, para tanto, deverá
possuir as seguintes características: compor-se por um
conjunto de subsistemas que recebam dados das operações da
empresa; coletar dados sobre o ambiente externo onde a empresa
opera; tratar tanto de dados passados como dos dados futuros;
incorporando os conceitos da teoria da informação, decisão e
mensuração e ser suportado adequadamente por um sistema de
processamento de dados.
3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA GESTÃO ECONÔMICA

Almeida (2001) salienta a importância da informação na


gestão da empresa, lembrando que as empresas atuam em um
processo de troca de recursos com o sistema interno e o meio
ambiente, construindo relacionamentos e gerenciando as
variáveis internas e externas que influenciam na busca dos
melhores resultados, no cumprimento de sua missão e na sua
continuidade.

Nakagawa (2003) salienta que a informação nos últimos


tempos é utilizada desde a estratégia da empresa e tem
tornado-se um instrumento importantíssimo para o êxito das
empresas.

Almeida (2001, p. 309) evidencia “a necessidade de


disponibilizar ao gestor um instrumento que o apóie no
processo de gestão, no fornecimento das informações
requeridas”, neste contexto apresentam-se então aos gestores a
controladoria um sistema de informação que efetivamente supram
as necessidades das empresas.

Bio (1996, p. 26) apresenta os aspectos que devem ser


considerados em um sistema de informações empresariais:

- O sistema total é uma extensão do processamento


integrado de dados que resulta na integração de todos os
subsistemas principais num único sistema;
- O trabalho administrativo deve ser organizado de forma
que permita que a empresa seja vista como uma entidade
integrada;
- 0 sistema deve incorporar as informações necessárias
para planejamento e controle;
- O sistema deve gerar informações necessárias para
auxiliar os administradores de todos os níveis a
atingirem seus objetivos;
- O sistema deve prover informações suficientes e
precisas na freqüência necessária;
29

- O processamento eletrônico de dados deve representar


um papel importante, porque se torna necessário
automatizar para prover informações exatas rapidamente;
- Técnicas científicas devem ser usadas na análise dos
dados.

Estes aspectos devem ser observados para que o sistema de


informação possa se constituir como vantagem competitiva a
empresa e também para que as informações sejam utilizadas
pelos gestores da melhor forma possível.

Na análise de Almeida (2001, p. 316), ”as características


do sistema de informações dependem do sistema de gestão a quem
deve dar o devido suporte, sobretudo no modelo de gestão
empresarial”. Dessa forma o sistema de informação dá
sustentação ao sistema de gestão desde o nível gerencial até o
operacional.

As características necessárias ao sistema de informações,


conforme Almeida (2001, p. 317), resumem-se em: “atender o
modelo de decisão dos diferentes gestores e atender ao que foi
estabelecido”.

Também conforme Almeida (2001, p. 317) os sistemas de


informações devem ser estruturados para:

- Depender cada vez mais da informação;


- Estimular o gestor a tomar as melhores decisões para a
empresa;
- Incorporar, conceitos, políticas e procedimentos;
- Informar, estimulando uma atitude proativa;
- Levar em conta os aspectos operacionais, econômicos e
financeiros;
- Medir os resultados;
- Possibilitar a operacionalização;
- Possibilitar o controle em nível de áreas
operacionais, de administração operacional e da empresa
em sua totalidade;
- Possuir um banco de dados integrado;
- Ser formal e possibilitar interface entre os sistemas
operacionais;
- Ser proporcional à complexidade operacional, volume
versus necessidade.
30

Pelo apresentado verifica-se que o sistema de informação


deve ser estruturado pela alta administração da empresa, em
conjunto com a controladoria e os gestores, na busca de
informações que conduzam as melhores decisões visando à
eficiência e eficácia da empresa.

Os princípios que devem nortear os sistemas de informações


para a Gestão Econômica, conforme Guerreiro (1989, p. 307-308)
são:

1. Princípio do condicionamento sistêmico: o sistema


de informação depende do sistema de gestão e este do
sistema institucional (crenças e valores);
2. Princípio da coerência do processamento de dados: o
mesmo sistema que processa o realizado processa o
orçado;
3. Princípio da utilidade da informação: a informação
só é útil se atende o modelo de decisão do usuário;
4. Princípio da avaliação de desempenho
(accountability): os gestores recebem autoridade para
decidir sobre os recursos da empresa e devem, portanto
prestar contas de suas ações (avaliação de desempenho
das áreas organizacionais);
5. Princípio do controle: as causas dos desvios devem
ser segregadas de forma que propicie e facilite as ações
necessárias;
6. Princípio da avaliação do resultado: todos os bens
e serviços gerados pelas diversas atividades da empresa
devem ter os seus resultados mensurados;
7. Princípio da mensuração econômica: a avaliação de
desempenho e a avaliação de resultado devem ser
efetuadas com base em conceitos econômicos;
8. Princípio da tridimensionalidade da gestão: todo
processo de tomada de decisão envolve o aspecto
operacional, financeiro e econômico;
9. Princípio da caracterização dos eventos econômicos:
devem ser identificados os eventos econômicos que serão
mensurados e reportados pelo sistema de informação;
10. Princípio da motivação das pessoas para a eficácia
empresarial: devem ser utilizados conceitos e critérios
que sejam lógicos, racionais e imparciais, que estimulem
os gestores a implementarem ações que beneficiem a
empresa como um todo;
11. Princípio da identificação do modelo de decisão dos
gestores: em nível de cada evento econômico deve ser
analisado como os gestores tomam as decisões, para que
possam ser caracterizadas as informações adequadas;
31

12. Princípio da otimização do resultado econômico: a


luz da tridimensionalidade da gestão, o resultado
econômico deve ser otimizado prioritariamente ao
resultado operacional e ao resultado financeiro;
13. Princípio do patrimônio líquido como valor de custo
da empresa para seus proprietários: a mensuração do
patrimônio deve ser efetuada com base em conceitos de
forma que o patrimônio líquido da empresa represente o
valor de custo para seus proprietários, ou seja, se a
empresa fosse vendida por esse valor o resultado do
proprietário seria nulo.

Embasado nestes princípios o sistema de informações terá


condições de suportar as informações para uma gestão econômica
eficaz, porém cabe salientar que há necessidade de um modelo
de decisão e de um modelo de mensuração também voltados à
gestão econômica para dar suporte às decisões que levem a
empresa ao resultado econômico otimizado.

Desta forma os sistemas de informações para a gestão


econômica que viabilizam a administração por resultados,
possuem um modelo de decisão adequado para apoiar as escolhas
requeridas, um modelo mensuração que reflita com fidelidade os
impactos econômicos do processo e um modelo de informação que
dê suporte ao sistema de gestão e assim formam um modelo de
gestão que ampara a controladoria e os gestores com
informações indispensáveis ao planejamento, execução e ao
controle e permitindo a tomada de decisões eficazes.

Conforme Catelli et al (2001, p. 296) “a concepção e a


implementação dos subsistemas de informação para o modelo
Gecon, necessitam de três quesitos fundamentais: modelo de
decisão, modelo de mensuração e modelo de informação”, os
quais serão abordados nos próximas tópicos.

3.1 Modelo de decisão


32

No contexto ambiental de competição, onde as empresas,


para alcançarem seus objetivos, necessitam desenvolver novas
metodologias em todas as áreas e, principalmente, na gestão, o
modelo GECON objetiva fornecer informações confiáveis, no
momento certo para a tomada de decisão, favorecendo os
gestores e a empresa como um todo.

Conforme, Parisi e Nobre (2001) o processo de decisão é um


evento que envolve, pelo menos, duas alternativas para a
escolha da que melhor exprime os objetivos da empresa. O
gestor, ao escolher uma das alternativas, deve estar ciente do
resultado e também do efeito que a decisão tomada irá provocar
na sua área e também na empresa como um todo.

Almeida (2002) salienta que a decisão envolve expectativas


quanto ao ambiente futuro, quais sejam: certeza, incerteza,
risco, complexidade e conflito.

Catelli et al. (2001) entende como necessário para


auxiliar a tomada de decisão dos gestores as seguintes
informações:

- Informações específicas que subsidiem o planejamento


estratégico (subsistema de informações sobre variáveis
externas e internas);
- Informações que subsidiem o processo de escolha das
alternativas (subsistema de simulações);
- Informações que subsidiem o planejamento operacional
(subsistema orçamentário);
- Informações que subsidiem o controle das operações
realizadas (subsistema de apuração de resultados);
33

O processo de decisão desta forma necessita das


informações destes subsistemas para uma perfeita interligação
com as funções de gestão, planejamento, execução e controle.

O modelo de decisão do sistema de informações para gestão


econômica deverá partir das seguintes diretrizes básicas,
conforme Guerreiro (1989, p.65):
• O modelo de decisão do gestor deve estar
harmonizado com a missão de sua área de responsabilidade
e esta, harmonizada com o modelo de gestão da empresa;
• O modelo de decisão do gestor deve estar
harmonizado com modelo de gestão econômica da empresa;
• A função-objetivo do modelo de decisão do gestor
corresponde à otimização do resultado econômico das
operações;
• O modelo de decisão não deve ser caracterizado
apenas com base em uma metodologia descritiva, tendo em
vista que os gestores não utilizam necessariamente os
melhores modelos, e que, por outro lado, esses modelos
estão condicionados a informações disponíveis no
momento;
• Deve ser utilizada uma metodologia normativa,
explorando o comportamento da empresa, ao invés de
estudar detidamente os processos mentais dos
administradores;
• O modelo de decisão deve ser caracterizado
considerando o aspecto da motivação do gestor que o
impulsiona e acarreta a eficácia da organização.

Parisi e Nobre (2001, p. 128) apresentam, adicionadas às


diretrizes mencionadas por Guerreiro, algumas premissas
importantes:
- O modelo de decisão deve congregar um componente
racional, o qual é fundamentado na necessidade da
obtenção de resultados econômicos, mantendo assim a
congruência com o modelo de gestão;
- O resultado econômico é visto como a melhor medida da
eficácia da empresa, sendo que o desempenho dos gestores
é avaliado pelo resultado econômico que atingem, em
relação ao previamente estabelecido;
- O modelo de decisão deve ser único, devendo ter como
pressuposto o método de custeio variável, apurar as
margens de contribuição em função dos aspectos
econômicos e financeiros dos eventos e em conformidade
com o processo físico e operacional.

O modelo de decisão do GECON é baseado no lucro e em razão


do lucro, os gestores devem tomar as decisões que melhor
34

contribuam para o resultado global da empresa e desta forma


serão avaliados quanto à eficácia de suas áreas.

Verifica-se o importante papel da controladoria na Gestão


Econômica que será o de evitar que os interesses individuais
dos gestores prevaleçam sobre os interesses da empresa como um
todo.
Conforme apresenta-se na figura 2, através das informações
do modelo de decisão devem ser definidas e decididas todas as
operações da empresa, desde o planejamento estratégico até e o
controle. O gestor deverá sempre buscar a decisão que traga o
resultado econômico ótimo para empresa e é por esta decisão
que será avaliado posteriormente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Receita Operacional
(-) Custo Variável Operacional
Figura (=)
2: Margem
Estrutura básica do modelo
de contribuição de decisão
operacional
Fonte: Adaptado de Guerreiro (1989, p. 67).
EXECUÇÃO

Receita Financeira
(-) Custo financeiro
Conforme verifica-se
(=) Margem na figura
contribuição 3, no
financeira modelo GECON a
avaliação de desempenho e de resultado é feita por área e, ou
(-) Custos/despesas fixas
mesmo, por evento; assim a informação é um recurso estratégico
(=) RESULTADO ECONÔMICO
para a sobrevivência, continuidade e desenvolvimento da
empresa. Os gestores das áreas dependem das informações, tanto
internas quanto externas CONTROLE
a organização, apresentadas através
35

de simulações de alternativas e dentro do modelo conceitual de


decisão, para que desta maneira as informações contribuam de
forma eficiente, norteando as decisões, objetivando o
cumprimento da missão e a maximização do resultado global da
empresa.

GESTOR

Missão, Crenças Modelode Modelo


eValores Gestão Organizacional

ProcessodeGestão
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
MODELODEDECISÃO
RO> R 1>R 2>R n
ALTERNATIVAS A0 A1 A2 An
Receita Operacional
(-) Custos/Despesas Operacionais
Margem de Contribuição Operacional
Receita Financeira
(-) Custos/Despesas Financeiras
Margem de Contribuição Financeira
(-) Custos Identificados
(=) Resultado Econômico R0 R1 R2 Rn

AMBIENTEREMOTO
SISTEMA SISTEM ASÓCIO -
AMBIENTEPRÓXIMO DE -POLÍTICO --PSICO-
FORNECEDORES
CLIENTES/CONSUMIDORES INFORMAÇÕES -CULTURAL
CONCORRENTES
PRODUTOS/RECURSOS
TRANSAÇÕES/EVENTOS
compras, produçào ,vendas,serviços,investimentos,captaçõesetc.

SISTEMAFÍSICO -OPERACIONAL

Figura 3: Modelo de Decisão em Gestão Econômica


Fonte: Catelli e Santos (2003, p. 14).

Cabe salientar que as decisões tomadas pelos gestores em


suas áreas impactaram outras áreas da empresa e a empresa como
um todo, desta forma as decisões sempre deverão ser tomadas
levando em contas não somente a gestão operacional, mas também
a gestão financeira e a gestão econômica da empresa, conforme
visualiza-se na figura 4.
36

ANTES DA DIMENSÃO OPERACIONAL


GESTÃO OPERACIONAL APÓS A
DECI SÃO  Quantidades e atributos
físicos dos recursos DECISÃO
consumidos e dos produtos e
serviços gerados
RECURSOS PROCESSO PRODUTOS  Qualidade dos produtos e
preferências do cliente
 Gestão do tempo
PATRI MÔNI O  Indicadores físicos e qualitat . PATRIMÔNIO

MENSURAÇÃO POR CRITÉRIOS ECONÔMICOS


ATIVO ATIVO
Disponível DIMENSÃO ECONÔMICA
Disponível
GESTÃO ECONÔMICA
Receitas Operacionais
Recebíveis (-) Custos Variáveis Recebíveis
VALOR VALOR = Margem de Contrib.
Estoques ECONÔMICO
PROCESSO
ECONÔMICO Operacional. Estoques
DOS RECURSOS DOS RODUTOS (-) Custos Fixos
Fixos (CUSTOS) (RECEITAS) = Resultado Operacional Fixos
(+/-) Margem Financeira
Intangíveis = Resultado Econômico Intangíveis

MENSURAÇÃO POR CRITÉRIOS ECONÔMICOS


PASSIVO PASSIVO
Exigibilidades GESTÃO FINANCEIRA DIMENSÃO FINANCEIRA Exigibilidades
 Fluxo de pagamentos e
PAGAMENTOS RECEBIMENTOS recebimentos
E CAPTAÇÃO E APLICAÇÃO  Taxas de juros, câmbio e prazos
DE RECURSOS PROCESSO DE RECURSOS
PATR.  Captação de recursos financeiros
 Aplicação de recursos financeiros
PATR.
FINANCEIROS FINANCEIROS
LÍQUIDO  Risco LÍQUIDO

GESTÃO PATRIMONIAL

Figura 4: O Modelo de Decisão e o impacto daCatelli


Fonte: informação
et al (1999)
econômica financeira nas dimensões da empresa
Fonte: Catelli e Santos (2003, p. 15).

Os gestores então não devem limitar-se a execução apenas,


mas, sim, a uma gestão eficaz, o que envolve planejar e
controlar os eventos e atividades de sua área, visualizando
não somente o resultado operacional, mas, também, o melhor
resultado econômico e financeiro, ou seja, buscar a otimização
dos recursos aplicados na empresa (ativos) e a maximização do
retorno dos acionistas.

Para que o modelo de decisão do GECON seja eficiente


utilizam-se um conjunto de conceitos que permitam medir o
resultado econômico, que são apresentados pelo modelo de
mensuração.

3.2 Modelo de Mensuração


37

Mensurar significa medir ou determinar a medida. No


contexto da gestão econômica, visa atribuir valores aos eventos
ou objetos e, a partir deste valor, oferecer informações
econômicas adequadas aos usuários do sistema.

Para que o resultado planejado seja adequadamente


mensurado é necessário um modelo de mensuração que forneça
informações confiáveis e que permita as melhores alternativas
ao gestor visando à tomada de decisões corretas na busca do
resultado otimizado.

Ressalta Garcia (1999) que o modelo de mensuração permite


que o resultado econômico das diversas operações da empresa,
tais como: produtos, clientes, centros de resultados, áreas de
responsabilidades, entre outros, possam ser corretamente
mensurados, ou seja, reflitam a variação da riqueza da empresa
de um período para o outro.

Assim, o modelo de mensuração apresenta-se como uma


ferramenta utilizada no sistema de informação do GECON
permitindo a determinação de como os dados e resultados serão
medidos e desta forma gerando informações precisas para os
gestores.

Conforme Scherer (2002), a apuração de resultado gerencial


do GECON baseia-se no conceito de agregação contínua de valor,
reconhecendo que a riqueza se dá pela confrontação entre as
receitas obtidas e os custos consumidos à medida que as
operações da empresa vão ocorrendo e consumindo os insumos e se
transformam em produtos ou serviços e não somente na venda e na
apuração do resultado final da organização.

Scherer (2002 p. 60) complementa


38

Que o GECON busca um modelo de mensuração do resultado


voltado para a correta mensuração do lucro e do
patrimônio da empresa, onde o patrimônio líquido tem que
expressar o seu valor efetivo, isto porque o principal
usuário da informação contábil é o investidor, que busca
informação não somente de custos, mas do valor do
capital investido e do aumento da riqueza da empresa.

Guerreiro (1989, p. 93-102) estabelece as etapas


necessárias para caracterização do modelo de mensuração do
sistema de informação de gestão econômica:

1- Identificar o tipo de decisão a ser tomada


Pode-se classificar as decisões tomadas pelos gestores
quanto a sua natureza em estratégicas e operacionais; as
decisões operacionais classificam ainda em correntes
(rotineiras, ou seja, estabelecer o volume de produção, em
função da procura pelos produtos) e especiais (ocorrem
eventualmente, um exemplo, tirar um produto de linha). Já as
estratégicas são de ordem qualitativa, portanto a mensuração é
voltada para as decisões operacionais que envolvem os eventos
econômicos.

2- Identificar o sistema relacional empírico


A partir dos eventos econômicos e os tipos de decisão a
ser tomada serão definidos os objetos para os quais se
atribuirá valores numéricos.

Guerreiro (1989, p. 94) considera “a função-objetivo do


modelo de decisão é a otimização do resultado econômico dos
eventos.” Dessa forma as decisões operacionais devem buscar a
otimização por meio da transformação dos recursos em
produtos/serviços.
O sistema relacional empírico corresponde então aos
recursos consumidos e aos produtos e serviços gerados pelas
operações da empresa.
39

3 – Identificar as características de interesse de medição


Para o sistema de informação de gestão econômica, a
medição dos recursos é estabelecida assim, o valor dos fatores
de produção e dos produtos fabricados serão avaliados pelo
valor de mercado. Diferentemente da contabilidade tradicional
em que os produtos são custeados pelo método de custeio por
absorção.

4 – Identificar a unidade de mensuração


A escala de medida é a monetária isto porque as decisões
voltam-se para o resultado econômico, não excluindo as
informações em quantidades físicas, que eventualmente o gestor
necessite para avaliação e tomada de decisões operacionais.

5 – Definir a base conceitual (critérios de mensuração)


A Gestão econômica busca a otimização do resultado
econômico, conforme Catelli et al. (2001), os conceitos e
premissas incorporados no modelo de mensuração do GECON
voltam-se para a correta mensuração do lucro econômico e do
patrimônio líquido da empresa que deverá representar o valor
efetivo do mesmo.

6 – Analisar o sistema de mensuração caracterizado à luz


do “purpose view” (informação adequada) e do “factual view”
(confiabilidade, validade, tipo de escala e significado
numérico)
Por último, o sistema de informação deve ser analisado
pela sua eficácia e eficiência.

Para Guerreiro (1989, p. 102) a eficácia do modelo de


mensuração indica “se o critério de mensuração proporciona
informações adequadas ao modelo decisão do usuário”.
40

E quanto à eficiência, corresponde a medição das


qualidades do processo de mensuração, tais como:
confiabilidade, validade, tipos de escala e significado
numérico.

Resumindo, o modelo de mensuração deverá representar em


unidades físicas e monetárias os recursos utilizados e os
produtos produzidos, baseado nos conceitos que atendam o modelo
de decisão da empresa.

Para uma correta mensuração dos resultados econômicos dos


eventos/transações realizadas, e para atender as necessidades
do modelo de decisão, que evidenciem a agregação da riqueza, o
modelo de mensuração adotado pelo GECON, utiliza conceito de
resultado econômico que se baseia nos seguintes critérios de
mensuração, conforme Catelli et al. (2001, p. 288-289) que
serão explicados com conceitos de diversos autores:

a) Resultados tempo/conjunturais
Resultados tempo/conjunturais, conforme (Lemes, 2001, p.
490), “referem-se a resultados gerados em função do
custo/receita dos valores no tempo e de mudanças conjunturais
que determinam alterações nos ativos e passivos da empresa”.

Para Catelli e Guerreiro (2001), são os impactos


financeiros e patrimoniais causados em função dos prazos de
financiamento das compras, vendas, empréstimos, e outras
operações da empresa, ou ainda correspondentes às alterações
de preços, taxas de inflação, câmbio, juros, etc.

É importante salientar que os impactos causados pelo tempo


são reconhecidos e possibilitam a avaliação das decisões
tomadas pelos gestores nas transações.
41

b) Custos correntes à vista


O GECON adota valores dos preços e custos correntes a
vista, que conforme Guerreiro e Paccez (2001, p. 446), “são
aqueles vigentes no mercado em uma determinada data”.

O custo a ser lançado na compra é pelo preço ou custo a


vista, se a escolha for pela compra a prazo o custo financeiro
será lançado separadamente, como outro evento/transação.

c) Valor de mercado
Valor de mercado que, segundo Guerreiro e Paccez (2001, p.
446), “no contexto da gestão econômica, corresponde ao preço
para a empresa dado as condições do mercado”.

Este procedimento garante a empresa que os ativos estejam


sempre avaliados corretamente tanto para venda quanto para sua
reposição.

d) Equivalência de capitais
Pires e Nascimento (2005, p. 101) definem equivalência de
capitais como o: “capital no momento zero é equivalente no
tempo, em função de uma determinada taxa, ao capital no
momento um”.

e) Reconhecimento de ganhos pela valorização de ativos


No GECON os ativos da empresa são avaliados pelo valor de
mercado, e sua variação é constante, e a empresa deve desta
forma deve conforme Guerreiro (1989, p. 206), “incorporar os
ganhos e perdas decorrentes das valorizações e desvalorizações
dos ativos que a empresa possui”.

Corroborando, Pereira (2001), apresenta que como a riqueza


da empresa sofre constantes variações, para uma correta
42

mensuração e avaliação do resultado econômico os ganhos e


perdas decorrentes devem ser reconhecidos, mesmo que ainda não
realizados.

f) Reconhecimento da receita pela produção de bens e


serviços
Para Guerreiro e Garcez (2001), o sistema de gestão
econômica tem como premissa que as receitas são geradas
durante a realização de cada transação, evento, atividade
realizada pelas áreas da empresa.
Dessa forma, “todas as atividades consomem recursos e
geram um determinado resultado econômico”. (GUERREIRO e
GARCEZ, 2001, p. 448).

Assim, as receitas não são reconhecidas apenas quando da


venda dos produtos e serviços, mas conforme vão ocorrendo as
operações, permitindo conforme Pereira (2001), demonstrar a
contribuição de cada evento no resultado da empresa, e isto é
fundamental sob a ótica do GECON.

g) Depreciação econômica
No GECON o valor de um ativo é estabelecido pela sua
capacidade de geração de benefícios futuros, desta forma a
conforme Pereira (2001, p. 231) “a depreciação dos ativos
corresponde à perda de seu potencial de geração de benefícios
futuros para a empresa”. Diferentemente da contabilidade
tradicional em que a depreciação é calculada através de taxas
estabelecidas.

h) Custeio Direto
No modelo GECON, as responsabilidades de um gestor
restringem-se aos fatores por ele controláveis, portanto não
43

devem ser responsabilizados pelos efeitos de decisões de


outros gestores. O método de custeio direto, permite que se
verifique a margem de contribuição operacional, pois aloca aos
produtos e serviços somente os custos variáveis a eles
identificáveis (CATELLI et al., 2001).

Conforme Nascimento (1998, p.147), “se custos fixos não


puderem ser diretamente identificados com alguma atividade,
devem ser suportados pela atividade-empresa no final do
período”.

i) Margem de Contribuição
O GECON utiliza o método de custeio direto, conforme
(Miranda et al., 2003), o qual tem a finalidade “de medir a
margem de contribuição das atividades na margem global da
empresa”. Através do modelo de decisão da gestão econômica,
podem ser apuradas as margens de contribuição operacional,
financeira e econômica de cada transação, evento, atividade,
ou áreas no resultado global da empresa.

j)Resultado Econômico Operacional

Conforme Catelli e Guerreiro (1992, p.11) apud Pereira


(2001, p. 233):
“a informação do resultado econômico gerado por uma
atividade permite a identificação da formação do lucro,
ou seja, quais atividades contribuem mais ou menos para
a formação do resultado econômico global da empresa,
qual atividade vale a pena terceirizar, qual a atividade
vale a pena manter,e qual a perda econômica pela
manutenção de atividades estratégicas deficitárias”.

Dessa forma, O resultado econômico operacional é calculado


por meio da mensuração do correto valor econômico dos recursos
consumidos e gerados, em cada evento, permitindo avaliação do
resultado dos eventos, das áreas da empresa e de qual a
contribuição cada área teve no resultado global da empresa.
44

j)Resultado Econômico Financeiro


Além de apurar o resultado econômico operacional dos
eventos, para que possa identificar corretamente o lucro
econômico, é necessário apurar o resultado econômico
financeiro, originado pela compra e venda, a prazo, dos
produtos e serviços, sendo este calculado através do confronto
entre as receitas e despesas financeiras.

l) Preço de Transferência
Para Pereira (2001, p. 243) “o preço de transferência pode
ser entendido como o valor pelo qual e transferido um
produto/serviço, entre as diversas áreas e atividades da
empresa”, e permite um controle das relações entre as áreas e
o reconhecimento da receita gerada pelas atividades.

O GECON utiliza o preço de transferência baseado no valor


de mercado, que apresente a melhor alternativa, para que se
possa apurar corretamente o resultado das áreas.

m) Custo de Oportunidade
Conforme Pires e Nascimento (2005, p. 103) no GECON, o
conceito de custo de oportunidade é adotado em duas situações:

− Para cálculo do custo de oportunidade do acionista:


o custo de oportunidade do acionista corresponde à
remuneração mínima exigida por ele sobre o investimento
que realizou na empresa. Considerando que todos os
ativos e passivos estão sob a gestão de uma determinada
área, tais áreas devem “pagar” aos acionistas o custo de
oportunidade dos ativos que estão sob sua
responsabilidade e “receber” a receita de oportunidade
dos passivos que administra (GUERREIRO, 1992).
− Para formação do preço de transferência: o preço de
transferência pode ser estipulado a partir de vários
critérios, sendo um deles, o de custo de oportunidade.

Devido a grande importância que exercem no GECON,


especialmente para avaliação de desempenho, o custo de
45

oportunidade e os preços de transferências serão abordados em


itens específicos.

n) Orçamento (Original, Corrigido e Ajustado) e Realizado


(em Nível do Padrão e Efetivo)
Para Catelli apud Pereira (2001, p. 249-250), os

orçamentos:

São a expressão, em termos financeiros, dos planos da


administração para operação da empresa durante um
período específico de tempo e funcionam como um
instrumento de controle administrativo de três maneiras:
1 – Como meio de organização e direção de um grande
segmento do processo de planejamento administrativo;
2 – Como uma contínua advertência em procurar
desenvolver os planos e programas guiando a
administração no dia a dia;
3 – Como avaliador de performance real.

Verifica-se a importância do orçamento no processo de


gestão da empresa, desde o planejamento das operações até o
controle do realizado, possibilitando a avaliação de
desempenho das áreas e ainda um acompanhamento das variações
ocorridas.

o) Variação (Inflação, Ajuste de Plano, Volume,


Eficiência)
Para uma correta avaliação de desempenho no GECON, é
necessário conforme Pereira (2001, p. 254), “a evidenciação
das variações desses fatores, por meio da decomposição dos
orçamentos”.

Os fatores que devem ser ajustados nos orçamentos são em


relativos a inflação do período, alterações relativas aos
ajustes necessários nos planos iniciais, quanto ao volume de
produção, preço dos recursos e também em relação aos níveis de
eficiência atingidos.

p) Custos Controláveis versus Custos não Controláveis


46

Segundo Pereira (2001, p. 237) a utilização do conceito de


controle envolve:
- Clara definição das funções e responsabilidades dos
gestores;
- Identificação das variáveis controláveis e não
controláveis pelo gestor; e
- Participação dos gestores no planejamento de suas
atividades.

Dessa forma, o gestor de uma área não poderá ser


responsabilizado pelos custos que não estão sob sua
responsabilidade, nem mesmo pelas decisões tomadas por outros
gestores.

q) Centro de Resultado e Centro de Investimento


De acordo com Pereira (2001), os custos, receitas e
ativos, são identificados com as áreas de responsabilidade da
empresa, e através desta identificação surgem os centros de
custos, de resultados e/ou de investimentos.

Apresentam-se os conceitos de centro de custos, centro de


resultados e centros de investimentos, conforme Pereira (2001,
p. 239-242):

- Centros de custos: quando a uma atividade são


associados somente os custos incorridos;
- Centros de resultados: correspondem normalmente a uma
divisão, ou conjunto de atividades, às quais são
associados seus respectivos custos e receitas, cuja
confrontação revela o resultado gerado;
- Centros de investimentos: o investimento numa atividade
é representado por uma parcela do capital (ativo,
patrimônio), a disposição dessa atividade, que gerará
benefícios a empresa. A associação dos centros resultados
aos investimentos realizados na atividade, tem-se os
centros de investimentos.

A adoção dos centros de investimentos pela empresa é


preferível à medida que oferece uma forma de controle, na
qual, os gestores busquem sempre a melhor atuação e
consequentemente tomem as melhores decisões, melhorando o
desempenho de suas áreas.
47

A utilização dos centros de investimentos permite também


uma avaliação do resultado das áreas mais eficaz, pois além do
confronto entre custos e receitas, apura também o resultado
obtido em relação ao investimento de recursos feito na mesma.

Este processo acaba gerando uma evolução das contribuições


das áreas, pois vão sendo estimuladas a sempre a buscar os
melhores resultados o que no final do processo leva ao
resultado ótimo esperado pela empresa.

No GECON, são utilizados os centros de resultados e


centros de investimentos, ao invés de centros de custos.
Proporcionando assim, não só a identificação e mensuração dos
custos, das receitas em cada um dos eventos/atividades
realizadas pela empresa, o que permite a apuração do resultado
obtido por elas.

r) Custos Fixos Identificáveis


É fundamental para a correta mensuração do resultado
econômico, segundo Catelli et al. (2001, p. 288):

A identificação e associação direta e objetiva dos


benefícios e custos com os eventos e atividades, e que o
rateio de custos fixos estruturais aos eventos e
atividades preconizados por algumas técnicas de custeio,
distorce significativamente o custo e o resultado das
atividades.

Também de acordo com Catelli e Guerreiro (1993), os custos


fixos são de responsabilidade dos gestores de cada área, e o
produto não deve ser onerado por estes custos. Se o rateio dos
custos fixos for efetuado, ficam prejudicadas as informações
de rentabilidade do produto e a avaliação de desempenho do
gestor e de sua área de atuação, pois reduzindo os custos sob
sua responsabilidade dissolve-se sua responsabilidade sobre
eles.
48

s) Goodwill
Outro elemento que deve ser mensurado e que altera a
riqueza da empresa é o Goodwill que corresponde, segundo
Pereira (2001, p. 226):

Além do conjunto de ativos, direitos e obrigação, há um


componente de seu patrimônio que se refere ao valor
adicional da empresa, que sempre existe e decorre do
agregado de todos seus fatores de produção, de sua
imagem, de sua participação de mercado, da imagem de
seus proprietários, etc.

v) Controlabilidade
Conforme Pereira (2001) o gestor ao assumir
responsabilidade deve então reportar-se e apresentar os
resultados de suas decisões a alta administração.

No processo de gestão, onde as decisões são tomadas pelo


gestor de cada área, a avaliação de desempenhos requer segundo
Pereira (2001, p. 216), “uma clara definição de autoridades e
responsabilidades, considerando-se apenas as variáveis por
eles controláveis”.

Neste contexto, a avaliação de desempenho permite a


verificação de como esta a gerência dos recursos em poder dos
gestores das áreas.

Desta maneira cabe a alta administração da empresa e a


contralodoria, disponibilizar as informações necessárias sob
os eventos econômicos da empresa embasados nos princípios
apresentados para que se efetue a correta mensuração dos
custos e receitas formadores do resultado econômico,
propiciando assim que as decisões sejam tomadas de forma
acertada buscando a otimização do resultado econômico da
empresa. Com isto também proporcionando uma correta avaliação
49

de resultados e desempenhos dos gestores, áreas, e produtos da


empresa.

3.2.1 Custo de oportunidade

O conceito de custo de oportunidade conforme Guerreiro


(1989, p. 300) “é o valor de um recurso em seu melhor uso
alternativo”.

O conceito custo de oportunidade para o GECON é utilizado


principalmente na formação do preço de transferência, pois
permite a melhor formação dos resultados internos da empresa e
consequentemente a formação correta do resultado econômico da
empresa.

Segundo, Oliveira e Pereira (2005), O cálculo a ser feito


é o confronto de preços dos produtos e serviços gerados por
outras empresas (mercado), com os custos incorridos na
produção interna. Desta forma, obtêm-se a capacidade interna
da empresa em suportar as mesmas condições ambientais a que as
demais empresas estão sujeitas.

Conforme Oliveira e Pereira (2005), a adoção do conceito


de custo de oportunidade, apóiam algumas definições do GECON,
tais como:

- As alternativas consideradas devem ser viáveis e


possíveis diante da estrutura operacional do negócio;
- A diferença entre o custo de oportunidade dos recursos
consumidos no processo de obtenção de produtos/serviços
e o custo efetivamente incorrido espelha o valor
adicionado pela atividade (resultado econômico);
- Para avaliação de desempenhos das áreas, devem ser
consideradas as alternativas que estão dentro dos
limites de autoridade e responsabilidade dos seus
respectivos gestores; e
- O mercado desempenha importante papel na determinação
do custo de oportunidade.
50

Dessa forma, o gestor, na escolha de uma alternativa em


detrimento de outras, deve analisar aquela, na qual, os
recursos possam ser utilizados visando o resultado ótimo para
sua área e para a empresa como um todo. Deverá também estar
ciente, dos benefícios que foram perdidos em função da
alternativa escolhida.

Conforme Oliveira e Pereira (2005), o emprego deste


conceito permite também a mediação das relações econômicas
entre as áreas, abrangendo o seguinte:

- O mercado representa a fonte alternativa de obtenção


de bens e serviços;
- Os efeitos das decisões tomadas pelos gestores, são
fixados em suas próprias áreas, evitando-se o repasse de
ineficiência entre as mesmas;
- Orienta os gestores para a tomada das decisões que
mais interessam à empresa como um todo e não à sua área
específica;
- Incorpora um parâmetro de alta qualidade ao
processo decisório dos gestores;
- Contempla a noção de valor econômico,
consubstanciado pela melhor oportunidade identificada no
mercado para obtenção dos produtos, tendo em vista a
missão das áreas;
- Restringe a amplitude da noção de preços, visto que
a oportunidade (preço) é específica para entidade em
questão, devendo considerar as particulares dificuldades
ou facilidades enfrentadas para adquirir ou colocar os
bens e serviços demandados, frente à alternativa de
produzi-los internamente;
- Permite avaliações corretas da evolução do
patrimônio da entidade; e
- Os preços praticados por outras empresas no
mercado, ao serem incorporados à estrutura de resultados
internos de uma empresa, confrontados com os custos
incorridos para produzi-los internamente, fornecem uma
idéia da capacidade da atividade interna em suportar
condições competitivas.

A utilização do custo de oportunidade nos preços de


transferência permite uma melhor avaliação das atividades e
também apóiam de forma lógica as decisões dos gestores.
51

3.2.2 Preço de Transferência

Conforme apresentado, no GECON as áreas da empresa


realizam atividades, que podem ser transformadas em produtos e
serviços, que posteriormente serão vendidos ou transferidos
aos clientes (internos ou externos).

De acordo com Oliveira e Pereira (2005), para a correta


gestão econômica das áreas e da empresa, é necessário que seja
apurado o resultado de cada atividade, de forma a verificar a
contribuição desta no resultado global da organização. Dessa
forma o conceito de preço de transferência, deve motivar os
gestores a buscarem o melhor para empresa como um todo, não
devendo priorizar sua área de atuação.

De acordo com Pereira (2001) o preço de transferência pode


ser estabelecido de três formas: pelo custo, pelo valor de
mercado ou pela livre negociação entre os gestores.

Oliveira e Pereira (2005) apresentam os pontos negativos


da utilização dos preços de transferência baseados em custos,
pois estes não permitem que se identifique o resultado gerado
pela atividade; apresentam distorções causadas pelos critérios
de rateio e ainda permitem o repasse de ineficiência de uma
área para outra. Em relação ao preço de transferência
negociado entre os gestores, sofrem a influência da habilidade
de negociação dos gestores e do poder político envolvido nas
transações.

Em relação ao preço de mercado Oliveira e Pereira (2005),


apresentam que mesmo acaba incluindo em seu valor elementos
não constantes internamente na empresa, tais como: impostos,
52

comissões, fretes, custos financeiros, custos de pós-venda,


etc.

Dessa forma conforme Oliveira e Pereira (2005) o modelo de


preço de transferência a valores de mercado, observando o
conceito do custo de oportunidade, é o que melhor estrutura-se
para o GECON, isto porque parte da seguinte premissa:

De que o valor dos produtos e serviços transacionados


entre as unidades deverá refletir o valor do benefício
possível de ser auferido na melhor alternativa econômica
de obtenção dos bens e serviços demandados. Por melhor
alternativa econômica, entende-se aquela que possibilite
à organização o maior incremento de resultado possível.

Os preços de transferências devem basear-se nos valores de


mercado porque estes representam uma das opções de compra de
bens e serviços.

Cabe a cada área da empresa, neste processo a decisão que


melhor atenda aos objetivos da empresa, ou seja, otimização do
resultado, tendo então o gestor duas opções: produzir ou
comprar externamente.

Oliveira e Pereira (2005), apresentam o modelo de preço de


transferência baseado no custo de oportunidade, como o que
melhor otimiza os resultados econômicos e que proporciona uma
melhora no nível de eficácia da empresa.

3.3 Modelo de Informação


53

Conforme Figueiredo e Caggiano (1997), o modelo de


informação tem como objetivo fornecer informações que suportem
a tomada de decisão na busca de um resultado econômico ótimo
para a empresa, adequando desta forma o sistema de informação
ao modelo de decisão da empresa.

O modelo de informação possui determinadas características


da informação que segundo Guerreiro (1996, p. 108) “a tornam
um elemento indutor e facilitador das ações dos gestores para
a otimização do resultado econômico”.

O GECON conforme Catelli apud Almeida (2001, p. 316),


necessita de um sistema de processamento eletrônico de dados
que propicie:
- que as informações sejam distribuídas aos gestores e
acessadas diretamente por eles, conforme suas
necessidades;
- permita facilidade de interação do usuário;
- seja um banco de dados unificado e estruturado pelo
conceito de engenharia de informações;
- forneça informações com oportunidade para as ações
gerenciais no momento da ocorrência dos eventos; e
- que espelhe o que realmente ocorre a nível
operacional.

Almeida (2001) descreve que o modelo de informação do


GECON deve ter características que atendam ao modelo de
decisão e mensuração. A interação dos modelos ocorre em duas
etapas: a primeira, envolvendo o planejamento, execução e
controle; e a segunda, relativa à mensuração do resultado, o
que se verifica na figura 5.

Guerreiro (1989), explica que os modelos de decisão e


mensuração impactam nas informações geradas e nas decisões
tomadas, sendo que as informações geradas pelo modelo de
informação devem conter os princípios que norteiam os modelos
de decisão e mensuração para que atendam as necessidades de
54

informações gerenciais da empresa, conforme demonstra-se na


figura 5.

MODELO TOMADA
DE DE
DECISÃO DECISÃO

MODELO
DE
MENSURAÇÃO

INFORMAÇÃO
MODELO
DE
INFORMAÇÃO
Figura 5: Interação entre os modelos de decisão, mensuração e
informação
Fonte: Guerreiro (1989, p. 138)

As seguintes características, juntamente com os princípios


já apresentados, são necessárias aos sistemas de informações
para atender ao modelo GECON, conforme Guerreiro (1989, p. 139
– 144):
a) Adequação à decisão: a informação deve se adequada
ao tipo de decisão, ou seja, deve suprir o modelo de
decisório, do tomador de decisão.
b) Valor Econômico: deve modificar o conhecimento que
o usuário possui do seu ambiente,de tal forma que esse
conhecimento aumente o valor esperado de uma decisão,em
montante superior ao custo de geração da informação.
c) Oportunidade: a informação deve ser
disponibilizada para o usuário no momento oportuno. A
informação recebida após os eventos, sobre os quais é
necessário agir, é inútil.
d) Precisão: a informação deve ser precisa, não
correta ou exata, ou seja, deve corresponder qualitativa
e quantitativamente ao objeto que se deseja medir de
acordo com às regras e critérios definidos de
mensuração;
e) Relevância: a informação deve primar por um
conteúdo significativo relativamente à decisão que se
deseja implementar.
55

f) Objetividade: a informação deve ser objetiva, ou


seja, seu conteúdo não deve ser influenciado por
subjetivismo ou interpretação pessoal, relatando o que
efetivamente aconteceu.
g) Relatividade: a informação deve estar num contexto
com outros dados do mesmo tipo (histórico ou
projetados), ou afins com os dados apresentados.
h) Exceção: a informação deve enfatizar as exceções,
ou seja, orientar as ações para o que está ocorrendo
fora dos parâmetros predefinidos.
i) Entendimento: a informação deve ser facilmente
compreensível pelo usuário.
j) Acionabilidade: a informação deve ser preparada e
encaminhada a indivíduos que possuam a apropriada
influência ou poder de ação sobre os eventos.
k) Motivação: a informação deve ser preparada de forma
a motivar o individuo a tomar as melhores decisões que
visem os melhores interesses da empresa.
l) Confiabilidade: a informação deve ser gerada por um
sistema que possui alta probabilidade de funcionar
adequadamente. Quanto mais vital é a informação, tanto
mais importante que o sistema de informação seja
confiável.
m) Adequação à organização: a informação deve ser
adequada ao nível hierárquico definido pela estrutura de
organização, ou seja, o conteúdo, o nível de detalhe, a
periodicidade das informações são especificados de
acordo com as decisões tomadas em cada nível.
n) Segmentação: as informações relativas à gestão
econômica não podem ser veiculadas através de um único
relatório. Assim, elas são segmentadas por centros de
custos, centros de resultado, área de responsabilidade,
ordem de produção, produto e famílias etc.
o) Consistência e integração: [...] as informações
devem constituir um conjunto planejado de tal forma que
a análise de uma informação sintética reportada à alta
administração, por exemplo, possa ser feita através das
informações analíticas dirigidas aos níveis hierárquicos
subordinados.
p) Uniformidade de critérios: a informação para efeito
de avaliação de desempenho/controle de uma atividade ou
evento deve ser gerada através da utilizando-se os
mesmos critérios empregados na fase de planejamento.
q) Identificação das causas: as informações na fase de
controle devem indicar ou possibilitar a inferência das
causas de um determinado resultado.

Essas características devem orientar o modelo de


informação para que o mesmo forneça a melhor resposta aos
gestores e estes, por sua vez, escolham as melhores
alternativas em busca da otimização do resultado da empresa.
56

Com a adoção das características e princípios citados, os


sistemas garantirão a qualidade das informações fornecidas em
termos de confiabilidade, oportunidade, objetividade e
utilidade.

O modelo de informação, para o GECON, deve viabilizar a


tomada de decisão eficaz e dar suporte a processo de gestão
(planejamento operacional de médio, longo e curto prazo, e
também nas fases de execução e controle).

Segundo Guerreiro (1989, p. 145) “a interação entre os


modelos de decisão ocorre em dois níveis: a nível de processo
gerencial (planejamento, execução e controle) e a nível da
equação de resultados”.

A figura 6 apresenta a interação entre o modelo de decisão


e o modelo de informação.

No nível de processo de gestão o modelo de informação,


conforme Guerreiro (1989, p. 145) deve contemplar os conceitos
de: “orçamento original, orçamento corrigido, orçamento
ajustado, padrão, real, variação total, variação de inflação,
variação de ajuste de plano, variação de volume e variação de
eficiência”, que são apresentados na figura 6, representando o
modelo de informação do sistema de informação de gestão
econômica.

ORÇAMENTO VARIAÇÕES
EQUAÇÃO DE
PADRÃO REAL
RESULTADO DE AJUSTE
ORIG COR. AJUST TOTAL VOL QT.
INFLAÇÃO DE PLANO

(+) Receita Operac.


(-) Custo Var.
Operac.
(=) Margem Operac.

(+) Receita Financ.


57

(-) Custo Financ.

(=) Margem Financ.

(-) Custo Fixo

(=) Resultado Econ.

Figura 6: Modelo de Informação do Sistema de Informação de


Gestão Econômica
Fonte: Adaptado de Guerreiro (1989, p. 146)

Já o nível de equação de resultados conforme Guerreiro


(1989) deve ser representado pelo modelo de informação tendo
por base as características e os conceitos aplicados ao modelo
de mensuração, conforme se verifica na equação de resultado da
figura 6.

No modelo GECON para cada fase do processo de gestão é


necessário um sistema de informação gerencial, com
características adequadas, que atendam de forma eficaz as
necessidades dos gestores na tomada de decisão. (CATELLI,
PEREIRA E VASCONCELLOS (2001).

Com esta finalidade, o sistema de informações para o GECON


é subdividido nos seguintes subsistemas: subsistema de
informação sobre os ambientes externo e interno; subsistemas
de simulações; subsistema orçamentário; subsistema de
informação de resultados realizados. (CATELLI, ET AL. 2001).

a) Subsistema de Informações sobre ambientes externos e


internos

Catelli et al. (2001, p. 295) explicam que o objetivo


desse subsistema é “subsidiar os gestores durante a fase de
planejamento estratégico sobre os ambientes externo e
interno”.
58

Guerreiro (1999, p. 105) apresenta como características


desse subsistema: “banco de dados; informações de diversas
naturezas sobre o ambiente externo; altamente flexível; pouco
estruturado”.

A análise externa do ambiente da empresa é normalmente


traduzida em oportunidades e ameaças de mercado, bem como
pontos a serem corrigidos ou aperfeiçoados pela empresa. Já no
ambiente interno verifica-se os pontos fortes e fracos do
sistema operacional da empresa.

b) Subsistema de Simulações

Conforme Catelli et al. (2001, p. 296) o subsistema de


simulações objetiva “subsidiar os gestores durante a fase de
pré-planejamento, gerando informações dos resultados
econômicos das alternativas simuladas buscando a otimizacão do
mesmo”.

A simulação conforme Berto e Nakao (2002) permite a


experimentação e o teste das mudanças de cenário, conforme as
estratégias, as táticas e as políticas adotadas no processo
operacional, objetivando verificar as conseqüências destas
mudanças nos planos, sem a necessidade da utilização dos
recursos.

Berto e Nakao (2002) aduzem que o processo de simulação


permite a verificação das conseqüências com a alteração de
algumas variáveis que afetam o processo que se está
analisando. Cada mudança de valor nas variáveis representa uma
nova alternativa para análise dos gestores, auxiliando-os no
processo de tomada de decisão.
59

Guerreiro (1999, p. 105) apresenta as características


necessárias a este subsistema:

- descentralização;
- mensuração de receitas, custos e resultados;
- respeito às variáveis do evento econômico;
contemplação de variáveis relevantes;
- interação com usuário;
- alta flexibilidade;
- rapidez no tempo de resposta;
- obediência ao modelo de mensuração da controladoria.

A simulação auxilia os gestores na busca da otimização dos


resultados conforme os cenários que lhe são impostos pelo
mercado e pela realidade operacional da empresa.

c) Subsistema Orçamentário

Catelli et al. (2001, p. 296) explicam que o objetivo


desse subsistema é “subsidiar os gestores durante a fase de
planejamento operacional de curto, médio, longo prazos,
gerando informações dos eventos econômicos planejados”.

Para Figueiredo e Caggiano (1997) o subsistema


orçamentário simula os desempenhos das transações e eventos
baseado nos planos aprovados, permitindo comparações com os
eventos realizados, subsidiando de informações no apoio a
gestão.
Guerreiro (1999, p. 106) apresenta as características
necessárias a este subsistema:

- centralização;
- detalhamento das informações no mesmo nível do
realizado;
- contemplação das variáveis analíticas dos eventos
econômicos;
- alta estruturação (sistema de contabilidade de eventos
planejados);
- compatibilidade com base conceitual do realizado;
60

- obediência ao modelo de mensuração da controladoria.

O objetivo do subsistema orçamentário é permitir aos


gestores e a controladoria um planejamento financeiro adequado
para as operações da empresa.

d) Subsistema de Informações de Resultados Realizados

Catelli et al. (2001, p. 296) definem a importância do


subsistema de informações de resultados realizado, pois,
auxiliam “os gestores durante a fase de controle gerando
informações detalhadas sobre os eventos econômicos
realizados”.

Guerreiro (1996, p. 106) apresenta as características


necessárias a este subsistema:

- centralização;
- detalhamento das informações no mesmo nível do orçado;
- contemplação das variáveis analíticas dos eventos
econômicos;
- alta estruturação (sistema de contabilidade de eventos
realizados);
- compatibilidade com base conceitual do orçado;
- obediência ao modelo de mensuração da controladoria.

O subsistema de informação de resultados realizados


objetiva o controle dos eventos planejados com os eventos
realizados na empresa, permitindo uma análise das variações e
a realização das projeções futuras.

Conforme a Figura 7, o sistema de informações sobre o


processo de gestão, que atenda plenamente o processo deve ser
subdivido em subsistemas, os quais subsidiam os gestores com
informações importantes e necessárias à tomada de decisão, de
acordo com CATELLI ET AL (2001).
61

Sistemas Informações
Sistemas de Informações Operacionais
Planejamento e Controle

Sistema de
informações
Sobre os ambientes
externos e internos
Módulo de Módulo de Módulo
Simulações Planejamento
realizado
Sistema de Informações – GECON
Planejamento
Estratégico
Modelos de mensuração e informação

Figura 7: Sistemas de Informações.


Fonte: Catelli et al. (2001 p. 295).

O GECON através do modelo de informação, do modelo de


decisão e do modelo de mensuração estrutura um sistema de
informações econômicas, divididos em subsistemas, que apóiam o
processo de gestão em todas as fases do processo, fornecendo
informações que auxiliam a tomada de decisão.

3.4. Avaliação de Resultados e Desempenhos na Gestão Econômica

Através do sistema de informações para gestão econômica,


embasado nos modelos de mensuração, decisão e informação, o
GECON permite o desenvolvimento de um processo de gestão que
avalia os resultados e desempenhos das atividades e dos
62

gestores, importantíssimo a alta administração e a


controladoria.

Para Catelli et al (2001, p. 298), a avaliação ocorre da


seguinte forma:

- Avaliação de resultados: consiste na avaliação


das contribuições econômicas dos produtos e serviços
gerados pelas atividades em relação ao resultado global
da empresa.
- Avaliação de desempenhos: consiste na avaliação
dos resultados gerados pelas atividades sob
responsabilidade dos gestores, considerando a
contribuição das áreas ou atividades no resultado global
da empresa.

A figura 8, abaixo, representa esses conceitos de


avaliação de resultado e desempenho.

Receitas com produtos

(-) Custos variáveis Resultado com Avaliação de


(=) Margem de contribuição produtos resultados
(-) Custos fixos
(=) Resultado operacional
(+/-) Resultado Financeiro Resultado das Avaliação de
(=) Resultado Econômico atividades desempenhos

Figura 8: Conceito de Avaliação de Desempenhos e Avaliação de


Resultados
Fonte: Pereirana(2001
Gestão econômica
p. 224).

De acordo com Pereira (1993), para avaliação de resultados


é necessária a correta utilização do resultado econômico,
incluindo, além da capacidade econômica (lucratividade), custo
do capital, mensuração do valor da empresa, mensuração dos
custos e receitas associados aos produtos e serviços, dados
que serão fornecidos pelo sistema de informações do GECON,
conforme já mencionado.
63

Já a avaliação de desempenho, para que possa ser


comparada, requer informações relativas ao desempenho
planejado e o desempenho realizado nas áreas.

Dessa forma, conforme Pereira (1993) para uma correta


avaliação de desempenho, é necessário ter bases, as quais
denominam-se: padrões e orçamentos.

De acordo com Pereira (2001, p. 248), “os padrões envolvem


a noção de padrões físicos (índices padrões) e monetários
(valores-padrão) com relação ao custo (valor dos recursos) e à
receita (valor dos produtos e serviços)”.

Pereira (2001) define que “o custo padrão expressa os


padrões físicos e de preços por unidade de produto ou serviço,
considerando elementos do custo com matéria prima, mão de
obra, etc”.

Pereira (1993), explica que com relação à avaliação de


desempenho os padrões devem:

- Refletir os custos dos recursos e as receitas dos


produtos e serviços, adequadamente, a fim de que as
variações (em termos físicos ou monetários) ocorridas em
uma atividade não sejam repassadas as outras, garantindo
bases válidas e justas para avaliação de desempenho;
- Resultar de estudos científicos que lhe garantam a
confiabilidade como uma meta a ser permanentemente
perseguida;
- Revisão permanente, para que, se ocorrerem
alterações, elas sejam consideradas na análise;
- Serem analíticos, revelando os vários elementos de
custos envolvidos nas atividades;
- Orientar a avaliação dos resultados por produto e
serviços;
- Espelhar as diretrizes e metas da empresa.

Para Pereira (1993), os orçamentos devem expressar


quantitativamente os planos de ação para um período, baseado
64

nos modelos de gestão e modelos de mensuração, servindo de


base para a coordenação, implantação e controle dos planos.

Pereira (2001) observa que os orçamentos devem ser


flexíveis para que, em caso de alterações de volumes, possam
ser alterados, garantindo a comparação do desempenho planejado
com o alcançado. Os orçamentos flexíveis requerem a utilização
do custeio variável para a apuração das margens de
contribuição dos produtos e atividades.

Ao final do processo verifica-se que o modelo de gestão


econômica – GECON permite através de um sistema de informações
econômicas, todo um ferramental necessário aos gestores e a
controladoria, para uma gestão eficiente e eficaz, auxiliando
em todas as fases do processo de gestão. Permite uma correta e
justa avaliação de desempenhos e resultados, em todos os
níveis, desde o evento até o resultado global da empresa,
resultando em uma administração voltada para busca de um
resultado ótimo para empresa.
65

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