1568312328livro de Padroes Gestao-De-problemas

Padrão HDI para
Gestão de Problema
Liderança Estratégia e Políticas
Gestão de Pessoas
Recursos Processos e Procedimentos
Melhores Práticas para a Gestão de Problema
Satisfação das Pessoas ● Satisfação do Cliente

Resultados de Desempenho
falecom@hdibrasil.com.br - (11) 3071-0906

www.hdibrasil.com.br
PADRÃO HDI PARA GESTÃO DE PROBLEMA - PRB
2
Padrão HDI para Gestão de Problema - PRB
PADRÃO HDI
PARA
Gestão de Problema
Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas
Recursos • Processos e Procedimentos
MELHORES PRÁTICAS PARA

GESTÃO DE PROBLEMA - PRB
Satisfação das Pessoas • Satisfação do Cliente

Resultados de Desempenho
Índice
Sobre o HDI....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Sobre a UBM Tech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Categorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Níveis de Maturidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.0 Liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.010 Alinhamento com a Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.020 Integração com o Padrão HDI para Gestão de Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.040 Modelo Operacional . . . . ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.050 Marketing e Promoção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.0 Estratégia e Política. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.010 Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.020 Politicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 21
2.030 Planos Operacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.040 Compromisso do Stakeholder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.050 Planos de Melhoria do Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.060 Escalonamento Hierárquico e Monitorar o Andamento do Problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.070 Fatores Criticos de Sucesso - FCS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 24
3.0 Gerenciamento de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.010 Descrição das Funções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
3.020 Planos de Capacitação e Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.040 Gestão de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.0 Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.010 Mecanismo de Análise de Registro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.020 Mecanismo de Priorização de Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4
4.030 Mecanismo de Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.040 Mecanismo de Escalonamento Hierárquico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.050 Mecanismo de Investigação e Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.060 Mecanismo de Gestão de Crise (War-Room). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.070 Sistema/Ferramenta de Gestão do Serviço - Integrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.080 Mecanismo dos 5 Por Que? (Why´s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.0 Processos e Procedimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.010 Plano Operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.020 Aderência aos Benefícios do Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.030 Macro Atividade: Detecção e Registro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.040 Macro Atividade: Categorização e Priorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.050 Macro Atividade: Investigação e Diagnóstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.060 Mecanismo de Gestão de Crise (War-Room). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.065 Macro Atividade: Resolução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.070 Macroatividade: Fechamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.080 Relacionamento com o Centro de Suporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.085 Relacionamento com a Gestão de Configuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 37
5.090 Relacionamento com a Gestão de Configuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.100 Relacionamento com a Gestão de Nivel de Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
5.110 Relacionamento com a Gestão de Capacidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.120 Relacionamento com a Gestão de Disponibilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.130 Gestão da Garantia de Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.010 Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.020 Utilização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente e Centro de Suporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.020 Resultados do Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8.0 Resultados de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
8.010 Evolução da Quantidade de Problemas (EQP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
8.020 Evolução da Quantidade de Problemas Críticos (EQPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.030 Evolução de Erros Conhecidos Cadastrados na Base (EECCB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.040 Percentual de Problemas Resolvidos com Sucesso (PPRS) . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . 46
8.050 Melhoria da satisfação do cliente, usuarios ou Centro de Suporte). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
HDI Brasil ® Todos os Diretos Reservados

8.060 Backlog de Problemas (problemas abertos e não resolvidos) (BKP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

8.070 Número de Problemas por Categoria (NPCAT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
8.080 Número de Problemas por Importância (Prioridade ou Impacto - NPPI). . .. . . .. . . .. .. .. . . .. . . 48
8.090 Número e Porcentagem de Cada Tipo de Problema por Plataforma ou Aplicativo (NPPTIPO).48
8.100 Número de Problemas que Geraram Mudanças (NPGM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
8.110 Número ou Percentual de Problemas Fechados com a Anuência da area de Incidentes. . . ... .49
6
HDI Brasil
Av. Engenheiro Luiz Carlos Berrini, 1140 – 7° andar – Conj. 71 – Sala: 04
São Paulo – SP
Fone: 011 3071-0906
O HDI não assume responsabilidade por erros ou omissões. Nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida sem o consentimento do HDI, exceto para as publicações comerciais citadas nos dados.
Nestes casos, o crédito deve ser dado ao HDI.
HDI® é uma marca comercial registrada da UBM LLC nos Estados Unidos da América e outros países. O
HDI faz parte da UBM Tech, uma divisão da UBM LLC.
Partes deste documento incluem informações baseadas na ITIL® e IT Infrastructure Library®. A ITIL® é
um marca comercial registrada da AXELOS Limited. A IT Infrastructure Library® é uma marca comercial
registrada da AXELOS Limited.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas publicações KCSSM do Consórcio para
Inovação do Serviço (CSI). KCSSM é uma marca comercial registrada do Consórcio para Inovação do
Serviço (Consortium for Service Innovation).
Partes deste documento incluem informações baseadas na estrutura para a governança e Gestão do TI
da empresa, COBIT® 5. O COBIT ® é uma marca comercial registrada da ISACA.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas da ISO 9001, sendo um
conjunto de normas de padronização para um determinado serviço ou produto.
Partes deste documento incluem informações baseadas na melhores práticas da ISO/IEC 20 000 que
é a primeira norma editada pela ISO (International Organization for Standardization) que versa sobre
Gestão de qualidade de serviços de TI (Tecnologia da Informação).
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas Malcolm Baldrige Na-
tional Quality Award, reconhecido prêmio concedido anualmente a empresas americanas que demon-
stram excelência em termos de ações, administração e resultados na qualidade de produtos, serviços e
da própria empresa.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas EFQM (European Foun-
dation for Quality Management, ou Fundação Europeia para a Gestão pela Qualidade) é uma fundação
europeia baseada em Bruxelas, que foi fundada em 1988 por 14 empresas europeias. O objetivo desta
organização com fins não lucrativos é promover um quadro metodológico para a avaliação da melhoria
da qualidade.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas DEVOPS - (uma amál-
gama de “desenvolvimento” [development] e “operações” [operations]) é uma prática de engenharia

de software que possui o intuito de unificar o desenvolvimento de software (Dev) e a operação de

software (Ops). A característica principal do movimento DevOps é defender fortemente a automação e
o monitoramento em todas as fases da construção do software, da integração, teste, liberação para im-
plantação e gerenciamento de infraestrutura. DevOps pretende fornecer, em ciclos de desenvolvimen-
to menores, frequência de implantação aumentada, liberações mais seguras, em alinhamento próximo
com os objetivos de negócio.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas Design Thinking (é o
conjunto de métodos e processos para abordar problemas relacionados a futuras aquisições de infor-
mações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerado a
capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no
centro do desenvolvimento de um projeto.
PROGRAMA GOVERNANÇA DE TI
8
Sobre o HDI e HDI Brasil

O HDI é uma associação profissional mundial de certificação para a área de TI da sua organização de TI.
Facilitando a colaboração e o networking, o HDI patrocina renomadas conferências e eventos, produz
publicações e pesquisas da área, certifica e treina milhares de profissionais a cada ano. O HDI também
conecta provedores de soluções com profissionais por meio de parcerias industriais e serviços de
marketing. Direcionado por um painel internacional de especialistas e profissionais do setor, o HDI é o
principal recurso para as melhores práticas e tendências emergentes.
O HDI Brasil possui seus próprios grupos de discussão, chamados Strategic Advisory Board, Field
Advisory Board, Software Advisory Board e Governo Advisory Board. Esses grupos se reúnem também
trimestralmente para revisão dos conteúdos e documentos, adequando-os para o mercado nacional.
O HDI Brasil possui o Programa de Governança de TI intitulado de ITGC (IT Governance Certification),
este programa é composto de 15 processos da área de TI, conforme demonstrado abaixo:
PROCESSOS DE ENTREGA DE SERVIÇOS

Gestão de Capacidade
Gestão de Mudanças
Gestão de Liberação
Gestão de Continuidade
Gestão de Disponibilidade
PROCESSOS DE CONTROLE DE SERVIÇOS

Gestão de Configurações
Gestão de Demanda
Gestão Financeira
PROCESSOS DE SUPORTE A SERVIÇOS
Gestão de Eventos
Centro de Suporte
Gestão do Conhecimento (KCS)
Gestão de Problema
Gestão de Fornecedores
PROCESSOS DE GARANTIA DA QUALIDADE

Gestão de Níveis de Serviços
Programa de Melhoria Continua - PMC

Para cada um desses processos, separadamente ou no todo, aplicam-se as 4 fases do programa de

certificação, conhecido como:
• Fase I ‒ Assessment HDI para os processos de Governança de TI, que se resume a uma análise de
maturidade do seu processo e respectivos gaps.
• Fase II ‒ Execução do Plano de Ação, trata-se da implementação do processo. O HDI confecciona

todo o material do processo de acordo com as 7 melhores práticas mencionadas, incluindo
workshop para o time técnico, aderência da ferramenta ao processo e operação assistida do
processo em execução.
• Fase III ‒ Pré-Auditoria, coleta de evidências na inclusão do toolkit para análise e preparação
para a auditoria.
• Fase IV ‒ Auditoria, trata-se da auditoria em si, composta por entrevistas, tabulação e

apresentação de resultados.
ROADSHOW HDI é uma iniciativa de visitar localidades em território nacional, realizando Eventos
gratuitos em todo o país para gestores da nossa área, com cases de sucesso, debates e palestras para
enriquecimento do mercado local. São 24 Eventos por ano, 12 cidades brasileiras.
O HDI Brasil possui a única revista impressa do setor, a Support World Brasil, com 3.000 exemplares,
lançada em junho de 2011, em que aborda assuntos relevantes para o dia a dia dos profissionais de
suporte.
Sobre a UBM Tech

A UBM Tech é uma empresa de mídia global que fornece informações, eventos, treinamentos, serviços
de dados e soluções de marketing para o setor de tecnologia. Suas marcas de mídia e serviços de infor-
mação informam e inspiram os tomadores de decisão em todo o mercado da tecnologia - engenheiros
e profissionais de design, software e desenvolvedores de jogos, provedores de soluções e integrado-
res, executivos de rede e comunicações, e profissionais de tecnologia de negócios. Marcas de mídia
do UBM Tech líderes do setor inclui EE Times, Interop, Black Hat, InformationWeek, Game Developer
Conference, CRN e DesignCon. As informações dos produtos da empresa incluem serviços de pesquisa,
educação, treinamento e serviços de dados que aceleram a tomada de decisão para compradores de
tecnologia. A UBM Tech também oferece uma gama completa de serviços de marketing com base em
seu conteúdo e tecnologia de conhecimento do mercado, incluindo Eventos personalizados, soluções
de marketing de conteúdo, desenvolvimento da comunidade que exigem programas de geração de va-
lor. UBM Tech é uma parte da UBM (UBM.L), um fornecedor global de mídia e serviços de informação
com uma capitalização de mais de US $ 2,5 bilhões.
10
Agradecimentos
O HDI agradece às seguintes pessoas e suas empresas pelo seu tempo e auxílio em participar do Padrão
HDI para os Processos de TI 2018, Subcomissão de Revisão:
Abby Adeniji, Independent Consultant Paul M. Dooley, Optimal Connections, LLC Rick
Patti Albright, HDI Joslin, HDI
Terry Allen, NuSystems Consulting John Livingston, Medical Mutual
Roy Atkinson, HDI StCFG Matthews, DorLind LLC
Kim Bialek, The Travelers Companies Laura Bullock, Simone Moore, Help Desk Association Australasia
Stonemor Partners LP Artur Sygnatowicz, HDI Poland
Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil Tatsumi Yamashita, HDI Japan
John Custy, JPC Group
O HDI também reconhece os seguintes indivíduos e representantes das empresas (mostrados pelo
tempo de participação), que anteriormente serviram no desenvolvimento e manutenção do Padrão HDI
para Governança de TI (ITGC). O HDI agradece por suas contribuições e serviços ao setor.
O “Strategic Advisory Board (SAB)”, O “Workplace Advisory Board (WAB)”,

conselho estratégico do HDI no Brasil: conselho sobre Field Support do HDI no
• PRESIDENTE: Brasil:
THIBOR SZOKE ‒ B3
• PRESIDENTE:
• VICE-PRESIDENTE:
SANDRO FARIA ‒ GEMALTO
LEANDRO JARDINI ‒ ALGAR
• ALEX CHIARELLO ‒ GRUPO BOTICÁRIO PETER VICENTAINER ‒ BTG PACTUAL
• CARLOS A. BALLESTEROS - PROTEGE
• ALISSON FERINI
• CLAUDIA MELLO ALVES ‒ ITAÚ
• ARTHUR NIGOGHOSIAN ‒ IBM
• CLAUDIA FABIANA PETINI ‒ T-SYSTEMS
• EWERSON LAGE ‒ DXC
• DECIO EDUARDO DA SILVA - TRANSPETRO
• DANIEL DONAIRE ‒ ELO
• DOUGLAS BARUL ‒ DXC
• FABIO TAVARES ‒ CAPGEMINI
• FRANCISCO JUNIOR - RNP
• FABIO LUIZ WAGNER RIBEIRO - TELEFONICA
• KATIA MANIGLIA ‒ BOSCH
• JOSIVAN SABINO ‒ FIRJAN
• MARIA GORETI DE MACENA ‒ TIVIT
• MARCELO BAIOCHI ‒ VMWARE
• OSCAR SARQUIS ‒ BANCO DO NORDESTE
• ODENIL MONTEIRO ‒ TIVIT
• VAGNER BAPTISTELLI ‒ ONZE & ONZE
• PAVIO MUNIZ ‒ CAPGEMINI
• POLICARPO MOSER ‒ T-SYSTEMS
• ROSÂNGELA VIEIRA COSTA ‒ VEXIA
11

Agradecimentos
O “Software Advisory Board (SOAB)”, O “Advisory Board de Governo (AGOV)”,
conselho sobre suporte técnico para a conselho com o objetivo de contribuir
indústria de software do HDI no Brasil: para a melhoria contínua dos serviços de
• PRESIDENTE: TI no Governo
GIULIANO MACHADO ‒ MEGA SISTEMAS
• VICE-PRESIDENTE: • PRESIDENTE:
FERNANDO HANSEN ‒ METADADOS RODRIGO LEÃO ‒ BNDES
• GUSTAVO RIOS ‒ VTEX RICARDO VAZ ‒ TRIBUNAL DE CONTAS DO
• IVAN ALMEIDA ‒ PC SISTEMAS ESTADO DE SÃO PAULO (TCE SP)
• JONAS VOLTZ ‒ GVDASA • BRENO COSTA ‒ TRIBUNAL DE CONTAS DA
• LUCIOLA EBONI - TOTVS UNIÃO (TCU)
• NETO RODRIGUES ‒ LINX • CARLOS CONSTANTINO M. NASSUR ‒
• MARCELO MARTINS ‒ SENIOR CÂMARA DOS DEPUTADOS
• RAFAELA BLACUTT ‒ RESULTADOS • EDNILSON CUNHA ‒ CAIXA ECONÔMICA
DIGITAIS FEDERAL
• SANDRINA GRUBBA ‒ CONTA AZUL • FERNANDO ESCOBAR
• LUCIANO MARTINS ‒ IPLANRIO
• MARCELO DE ASSIS CUNHA ‒ CVM -
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS
• VALDECY URQUIZA JÚNIOR ‒ POLÍCIA
FEDERAL
• VINÍCIUS DE FARIA SILVA ‒ MINISTÉRIO
DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO
E GESTÃO
12
Introdução
O Padrão HDI para Gestão de Problema foi desenvolvido e é mantido pelo Comitê de Normas de Certifi-
cação Internacional HDI (ICSC - HDI International Certification Standards Committee). O ICSC é um painel
de especialistas do setor e profissionais de todo o mundo que trabalham em conjunto para promover as
boas e as melhores práticas nas areas de TI/Operações. Em adição ao Padrão HDI para Gestão de Proble-
ma, o ICSC também desenvolveu padrões de certificação dos departamentos que atua nesse processo.
O Padrão HDI para Gestão de Problema é um agregado das boas e melhores práticas encontradas em
vários frameworks, padrões e metodologias, o que representa a perspectiva única da Gestão de Proble-
ma. O Padrão HDI para Gestão de Problema reflete a mudança nas melhores práticas no setor e alinha as
atividades no padrão com aquelas encontradas em versões atuais de outros padrões do setor (ISO/IEC
20000, ANSI/SHRM-09001), estruturas (ITIL®, COBIT®), e metodologias (KCSSM).
O Padrão HDI para Gestão de Problema foi desenvolvido em 2018 como base para Certificação da ado-
ção de uma Gestão de Problema e o cumprimento com as boas e as melhores práticas para o setor de
suporte. Enquanto a base para o Padrão era um programa de Certificação para reconhecer Gestão de
Problema que alcançassem resultados positivos por meio da adoção das boas e melhores práticas, o va-
lor do Padrão foi provado que se estende muito além da certificação. Líderes de suporte podem alavan-
car o Padrão como a experiência embalada de uma vasta associação de especialistas do setor ao guiar
suas organizações por meio da expansão e melhoria dos serviços contínuos. O Padrão pode ser usado
para ajudar na avaliação das operações existentes no desenvolvimento de consolidação e estratégias de
terceirização, como um guia na concepção de uma nova Gestão de Problema, ou como uma base para
uma avaliação do estado atual e análise de gaps de uma Gestão de Problema existente.
O valor que a Gestão de Problema ganha a partir do Padrão HDI para Gestão de Problema varia de acor-
do com sua maturidade e objetivos do negócio. Gestão de Problema relatou perceber benefícios como
aumento da consistência do serviço, aumento da satisfação do cliente e das pessoas, maior produtivida-
de, maior eficiência e eficácia, redução de custos unitários e tempo de inatividade do usuário final, au-
mento da capacidade de satisfazer os requisitos de conformidade e melhor rentabilidade. Ao manter-se
atualizada com as melhores práticas do setor, uma Gestão de Problema pode posicionar-se como um
parceiro valioso, tanto dentro da organização de suporte como na organização geral.
A Gestão de Problema pode ser usada de forma independente ou contar com o HDI para assessoria. A
Gestão de Problema também pode passar por uma auditoria de certificação para se tornar uma Gestão
de Problema Certificada pelo HDI e alcançar o reconhecimento como líder dentro de sua organização e
do seu setor. Alguns líderes de suporte têm relatado usar a meta de alcançar a certificação da Gestão de
Problema HDI como um meio de conduzir processos e serviços e melhorar o trabalho em equipe.
O Padrão HDI para Gestão de Problema foi projetado para estar em conformidade com os padrões de
qualidade internacionais existentes, como os da EFQM (European Foundation for Quality Management),
o Malcolm Baldrige National Quality Awards do National Institute of Standards and Technology (NIST),
e ISO 9000. A organização do Padrão está baseada no Modelo de Excelência da European Foundation
for Quality Management (EFQM), com modificações para atender às exigências de qualidade da Gestão
13

de Problema. O Padrão é análogo à ISO 9000 na medida em que requer processos e procedimentos que
documentados e seguidos produzem os resultados esperados.
O Padrão é atualizado periodicamente para se manter atualizado com o setor de suporte em constante
evolução e amadurecimento.
Como você pode utilizar o Padrão HDI para Gestão de Problema?
• Avaliando sua organização baseado no padrão publicado.
• Contratando o HDI para conduzir uma avaliação e obtendo orientação para melhorias.
• Auditando sua Gestão de Problema (HDI-PRB) para reconhecer o compromisso da sua Gestão de Pro-
blema para a excelência do serviço e ser reconhecido como um líder no setor de suporte.
Realizar a Gestão de Problema é uma jornada de melhoria contínua e mudanças constantes. O HDI reco-
menda que os profissionais de Problema aproveitem o Padrão HDI regularmente para avaliar seu status
atual, desenvolver uma análise de gaps e analisar os planos de melhoria contínua de serviços para atingir
a maturidade desejada.
Categorias
O Padrão HDI para Gestão de Problema está organizado em oito categorias representando cinco capaci-
tadores e três resultantes. Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um contendo quatro
níveis de maturidade.
Capacitadores
Abaixo as 5 categorias que representam capacitadores de maturidade, qualidade e/ou atividades:
• Liderança
• Estratégia e Política
• Gerenciamento de Pessoas
• Recursos
• Processos e Procedimentos
14
Resultantes
Abaixo estão 3 categorias que representam os resultados ou desempenho em relação às metas ou aos
objetivos. São elas:
• Resultados da Satisfação das Pessoas

• Resultados da Satisfação do Cliente
• Resultados de Desempenho
CAPACITADORES RESULTADOS
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS
RESULTADOS DE DESEMPENHO
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTRATÉGIA E POLÍTICA
RECURSOS
LIDERANÇA
15

Níveis de Maturidade
Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um com quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Capacitadores
são:
1. Iniciante – Existem reconhecimento do valor da atividade e o início dos planos de melhoria.

2. Com Algum Progresso – Existe evidência de que a atividade está sendo realizada e revisada para
melhoria e que há alguns exemplos de implementação ou resultados bem-sucedidos.
3. Com Progresso Considerável – Existe evidência de que a atividade está sendo desempenhada
consistentemente e revisada regularmente. Existem exemplos de melhorias, embora a implemen-
tação possa não ser global ou aplicada em todo o seu potencial por toda a organização.
4. Totalmente Realizado/Otimizado – O resultado é globalmente implementado, existem esforços
de melhoria contínua e é difícil imaginar uma melhoria significativa.
Resultantes
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Resultantes são:
1. Mensurado – Dados de desempenho são coletados e relatados com determinada regularidade

(ex.: por mês, trimestre, semestre ou por ano).
2. Comparação com Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho são
comparados com metas/objetivos definidos.
3. Rumo a Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho estão rumo a
metas/objetivos estabelecidos, ao longo dos últimos seis meses (ou períodos de relatórios equiv-
alentes).
4. Consistentemente atingindo metas/objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desem-
penho foram alcançados ou excedidos com relação a metas/objetivos estabelecidos, em pelo
menos nove dos últimos doze meses (ou períodos de relatórios equivalentes).
16
Atividades
1.0 Liderança
A liderança define como gerentes e profissionais conduzem suas empresas em direção ao sucesso, inspi-
rando e motivando funcionários. Líderes eficientes conduzem a formulação e a evolução das declarações
de objetivo e asseguram-se de que elas são comunicadas e compreendidas em toda a empresa. Como
indivíduos, eles fornecem apoio e incentivo absolutamente evidentes e as equipes procuram realizar suas
tarefas por completo.
Habilidades importantes de liderança inclui o incentivo ao trabalho significativo em equipe, resolução de

questões de comunicação, determinação de necessidades de recursos, determinação de prioridades e as-
suntos prioritários e a capacidade de gerar um ambiente de cooperação e entusiasmo.
1.010 Alinhamento com a Organização

A gestão do processo promove uma compreensão clara da relação de serviços da Gestão de Problema a
funções essenciais, processos e atividades da organização.
Maturi-
Descrição da Maturidade
dade
A Gestão do processo de Problema pode descrever pelo menos três dos fatores
1 mais importantes para o sucesso desta Organização.
A Gestão do processo de Problema entende e pode declarar as funções, processos
2 e as atividades que são críticas para o sucesso da organização.
A equipe da Gestão de Problema entende e pode declarar como falhas nos serviços
3 suportados podem impactar a organização.
A liderança do processo de Problema ajusta serviços em resposta às mudanças nos

4 requisitos da organização e/ou clientes.
17

1.020 Integração com o Padrão HDI para Gestão de Problema

A Gestão do processo desenvolve e promove uma compreensão do processo de Problema com o Padrão
HDI para Gestão de Problema (ex.: todos os recursos internos, e se aplicável, os externos que fornecem
este tipo de serviço).
Maturi-
dade
A liderança da Gestão de Problemas exibe uma compreensão clara de como o proces-
so PRB (Gestão de Problemas) interage com outros grupos da organização conforme
1 Padrão HDI. Compreendendo as Macro-Atividades do PRB: Detecção e Registro,
Categorização e Priorização, Investigação e Diagnóstico, Resolução , Fechamento,
Escalonamento Hierárquico e Comunicação.
A equipe da Gestão de Problemas pode articular uma compreensão clara das neces-
2 sidades de outros grupos conforme Padrão HDI.
A liderança da Gestão de Problemas e a equipe se comunicam ativamente com a
3 gerência e as equipes de outros grupos conforme Padrão HDI.
Para antecipar integralmente e apoiar as mudanças planejadas, um representante da
Gestão de Problemas é ativamente envolvido nos processos de liberação e controle,
4 pois entende-se de que cada mudança pode influenciar nas atividades de monito-
ração.
1.030 Alinhamento Organização e Gestão de Problema

A Gestão do processo de Problema compreende os beneficios do processo perante ao negocio da orga-
nização.
Maturi-
dade
A Gestão de Problema pode identificar o Aumento da qualidade dos serviços medi-

1 ante ao tratamento dos problemas.
A Gestão de Problema sabe conduzir o processo com o objetivo de reduzir o núme-

2 ro de incidentes e diminuir as dificuldades dos usuários com aplicações de negócio.
A Gestão de Problema conhece o caminho atraves do processo para umentar os

3 níveis de disponibilidade do serviço
A Gestão de Problema possui insights de melhorias através de relatórios do uso da

4 TI pelo Negócio
18
1.040 Modelo Operacional

O Modelo Operacional visa fornecer aos profissionais da Gestão de Problemas e demais de outros pro-
cessos acesso a toda a informação para operacionalizar a Gestão de Problemas.
Maturi-
dade
Há definições claras de que a Gestão de Problemas atua em duas esfera a Reativa
1 ( Procedimentos executados quando registrado novo problema) e a Pro-Ativa (In-
dentificação de problemas através de análise de tendências e recorrência)
A liderança da Gestão de Problemas exibe uma compreensão clara de o processo
tem por função gerar: Erros conhecidos (Base de Conhecimento - Problema com
2 causa já documentada), Solução de Contorno (minimiza o impacto) e Solução Defi-
nitiva (encontra a causa/raiz e elimina o impacto e evita recorrencia)
Este tipo de estruturação da Gestão de Problemas esta compreendido por todos os
3 profissionais que lidam direta ou indiretamente com a area de Gestão dos Proble-
mas
É possivel evidenciar tal modelo opercional, atraves dos tickets de problemas e
4 concientização de todos os stakeholders.
1.050 Marketing e Promoção

Todos na organização são responsáveis pelo aumento da visibilidade e o reconhecimento da Gestão de
Problema como um parceiro valioso dentro do departamento, em outros grupos de suporte e na orga-
nização. O valor da Gestão de Problema deve ser reconhecido em um nível superior e visível em toda a
organização.
Maturi-
dade
A Gestão do processo de Problema garante que as atividades estejam ativas
1 para comunicar e promover o papel da Gestão de Problema na organização
toda.
A Gestão do processo de Problema e a equipe promovem o papel da Gestão de
2 Problema e sua função incentivando o uso apropriado por clientes e usuários.
Sucessos e melhorias na Gestão de Problema são comunicados regularmente pelo
gerente e/ou os profissionais da Gestão de Problema dentro do departamento e
3 para outros grupos que prestam suporte para promover o valor da Gestão de Pro-
blema .
A Gestão do processo de Problema participa (ou é representada) nas atividades
4 para promover o valor da Gestão de Problema em toda a organização.
19

1.060 Distribuição e Comunicação da Informação

A Gestão do processo de Problema promove e facilita ativamente a distribuição e a comunicação das
informações do desempenho da Gestão de Problema tanto dentro da Gestão de Problema e da organi-
zação, como para outros grupos de suporte.
Maturi-
dade
1 O envio de relatorios sobre a atuação do processo de problemas esta ativo .
O processo de problemas interage para com os demais processos, Gestão de Even-

tos (Análise de Tendências), Centro de Suporte (causa raiz desconhecida de um ou
2 mais incidentes), Gestão de Mudanças (mudanças que geraram Incidentes/Proble-
mas)
A Gestão do processo de problemas possui uma otima navegabilidade entre os de-
3 partamentos e especialistas de TI
Requisitos o processo de problemas estão alinhados para definir as metas de nível
4 de serviço definidas que suportam diretamente as metas e os objetivos estabeleci-
dos da organização.
2.0 Estratégia e Política

A missão, a visão, as metas e os objetivos das funções da Gestão de Problema devem dar uma
sustentação clara e eficiente para o objetivo do negócio da empresa como um todo. Assim como em
qualquer negócio, todas as metas e atividades devem contribuir com a capacidade da empresa de atin-
gir os objetivos estabelecidos. Também é essencial que todas as funções do suporte sejam totalmente
integradas com o restante da TI.
Políticas e estratégias devem traduzir os propósitos e objetivos em planos que possam ser postos em
prática, mensurados e avaliados conforme a necessidade, para chegar aos resultados desejados. Planos
específicos, políticas e procedimentos devem ser estabelecidos de modo a definir um caminho para a
conquista das metas da empresa. Para serem funcionais, os planos devem conduzir à conquista de resul-
tados mensuráveis e devem ser coerentes com os planos maiores da empresa.
20
2.010 Objetivo e Metas

O objetivo da Gestão de Problema dentro da organização deve ser estabelecido, documentado, comuni-
cado e revisado para uma melhoria contínua. Existem muitas abordagens e modelos diferentes que po-
dem ser empregados, o que inclui o desenvolvimento de declarações de visão, missão, propósito, valores
fundamentais, filosofia de serviço, filosofia de gestão e outras declarações. A abordagem e o modelo da
Gestão de Problema devem estar alinhados com os da organização.
Maturi-
dade
O objetivo e metas da Gestão de Problemas é comunicado dentro e fora do de-
1 partamento e os profissionais podem articular sua própria compreensão do seu
significado.
Objetivos táticos específicos para a Gestão de Problemas são definidos e documen-
tados, tipo: Eliminar a recorrência de incidentes e Minimizar o impacto de inciden-
tes, Estabilizar a entrega de serviços de TI, Rastrear e remover Erros na infraes-
2 trutura de TI para obter a mais alta estabilidade possível para os serviços de TI,
tanto reativamente quanto proativamente e Prevenir a Recorrência de incidentes
e problemas
O objetivo da Gestão de Problemas é alinhado com o objetivo da organização do
3 processo e o objetivo da organização.
Uma atividade para analisar o alinhamento do objetivo da Gestão de Problemas
4 ao objetivo da TI e o objetivo da organização, é feita pelo menos uma vez por
ano.
2.020 Politicas
Políticas fornecem orientação e diretrizes mais detalhada sobre como colocar os princípios em prática e
influenciam como a tomada de decisão se alinha aos princípios.
Maturi-
dade
Esta ativo uma lista de politicas que regem e dão direcionamento sobre o processo
1 de Gestão de Problemas.
Existe um documento com as politicas publicadas para a area de TI e para os pro-
2 fissionais.
Estão ativas Política de : Registro de Problemas / Revisão de Problemas Críticos /
3 Definição de Prioridade / Escalonamento Hierárquico / Manutenção da Base de
Erros Conhecidos / Registro de Atuação e Política de Fechamento
As politicas da Gestão de Problemas é revisado para uma melhoria contínua pelo
4 menos uma vez por ano.
21

2.030 Planos Operacionais

A Gestão de Problema desenvolveu e mantém um plano que define as atividades necessárias para a
correta operação de forma contínua a Gestão de Problema. O plano operacional suporta o cumprimento
das metas e dos objetivos definidos e comunicados da Gestão de Problema.
Maturi-
dade
A Gestão de Problema tem políticas operacionais, procedimentos operacionais-pa-
1 drão e/ou outras informações que controlam a operação diária da Gestão de Proble-
ma.
A Gestão de Problema tem um plano operacional documentado que é comunicado
2 e entendido pelos profissionais da Gestão de Problema.
O plano operacional da Gestão de Problema é atualizado regularmente, conforme
3 as mudanças ocorrem no ambiente da Gestão de Problema.
O plano operacional da Gestão de Problema é revisado para uma melhoria con-

4 tínua pelo menos uma vez por ano.
2.040 Compromisso do Stakeholder

A Gestão de Problema solicita e usa a colaboração do stakeholders ativamente para melhorar os serviços
e o desempenho da Gestão de Problema.
Maturi-
dade
A gestão e os colaboradores da Gestão de Problemas podem identificar imediata-
1 mente e definir os stakeholders do processo.
A Gestão de Problemas solicita ativamente a colaboração do stakeholder em suas
2 metas e planos.
Os stakeholders são convidados a participar no desenvolvimento dos planos de
3 ação que resultam de sua colaboração.
A Gestão de Problemas dá feedback aos stakeholders ativamente com relação aos
4 resultados dos planos de ação implementados como resultado de sua colaboração.
22
2.050 Planos de Melhoria do Serviço

A Gestão de Problema deve rever e analisar o desempenho para identificar as oportunidades de melho-
ria. Planos de melhoria de serviço são desenvolvidos e documentados para definir o foco da melhoria,
o objetivo, os recursos necessários, as atividades, os prazos e os resultados esperados (medições do
sucesso).
Maturi-
dade
A Gestão do processo de Problema identifica iniciativas para melhorar os serviços da

1 Gestão de Problema.
Planos de melhoria do serviço são documentados, desenvolvidos para a maioria das
2 iniciativas de melhoria, incluindo as medidas de sucesso e a conclusão esperada.
O progresso para a realização de planos de melhoria de serviços é medido, monito-
3 rado e comunicado regularmente em tempo hábil.
Os procedimentos para o desenvolvimento e acompanhamento de planos de melho-

4 ria de serviços são revistos pelo menos uma vez por ano para a melhoria contínua.
2.060 Escalonamento Hierárquico e Monitorar o Andamento do Problema

A atividade consiste em, quando necessário, realizar o escalonamento hierárquico de Problemas e Mo-
nitorar periodicamente o tratamento dos problemas.
Maturi-
dade
O processo garante que sempre que necessário, realiza o escalonamento hierárqui-

1 co de Problemas.
O processo garante que sempre que necessário, realiza o escalonamento hierárqui-
2 co de Problemas Críticos, problemas onde a resolução exceder ou estiver prestes a
exceder os tempos acordados de acordo com as metas estabelecidas.
o Processo garante a Monitoração periodicamente no tratamento dos problemas,
acompanhando o indicador que determina quando um problema deve ser escalona-
3 do hierarquicamente, acompanhar outros indicadores definidos para o processo,
verificar qualidade dos registros do problema na ferramenta dentro de critérios ora
definidos para a variável qualidade.
O processo de Escalonamento Hierárquico e Monitorar o Andamento do Problema

4 são revisados para uma melhoria contínua pelo menos uma vez por ano.
23

2.070 Fatores Criticos de Sucesso - FCS

Um excelente mapeamento dos riscos inerentes a não operacionbalização correta do processo de pro-
blemas é identificada e mitigada pelo gestor do processo.
Maturi-
dade
A Gestão de Problema compreende identifica quais os fatores criticos de sucesso

1 para alcançar os objetivos do processo.
A Gestão de Problema cosegue comprovar de que os FCS abaixo foram mitigados:
- Existência de um sistema automarizado de registro de incidentes efetivo, como
2 uma efetiva classificação.
- Definição de objetivos alcançáveis (SMART)
A identificação dos FCS abaixo estão ativos e controlados:
- Boa cooperação entre os processos de Incidentes e Problemas, tomando cuidado
3 para evitar conflitos potenciais de interesses
- Implementar o Gerenciamento de problemas em paralelo com o Gerenciamento
de incidentes (ou até após)
Em caso de escassez de recursos, concentrar primeiro no controle de problemas e
4 controle de erros, e após uma maior maturidade direcionar para o Gerenciamento
Proativo de Problemas.
3.0 Gerenciamento de Pessoas

A responsabilidade mais importante da gerência de problemas é a criação de um ambiente colaborativo
e com objetivos muito bem definidos, de modo que tenham o melhor desempenho possível das pessoas.
O papel e as responsabilidades da equipe, assim como os processos de suporte, devem ser documenta-
dos de maneira adequada. A equipe de suporte deve ter e manter o conjunto de habilidades necessárias
para responder de maneira eficiente os outros processos que demanda Gestão da Problema.
Um feedback significativo sobre o desempenho, reconhecimento por parte dos companheiros de traba-
lho e da gerência, uma boa comunicação coorporativa.
24
3.010 Descrição das Funções

As descrições das funções fornecem um recurso claro e conciso tanto para as pessoas como para a gestão.
São usadas para recrutar, orientar e criar metas de desempenho. Toda a gestão e os profissionais da Gestão
de Problema devem ter uma descrição precisa da função que descreva o papel, responsabilidades e requi-
sitos (ex.: habilidades, nível de formação, certificações, etc.) para sua função.
Maturi-
dade
Uma descrição da função (ou equivalente) é documentada para cada profissional da
Gestão de Problema e fica acessível a todos da Gestão de Problema . Copntemplan-
do os seguintes papeis:
1 • Proprietário do Processo
• Gerente de Problemas
• Grupo de Solução de Problema
As descrições das funções para cada profissional da Gestão de Problema são re-
2 visadas pelo menos uma vez por ano pela equipe da Gestão de Problema e pela
gestão.
As descrições das funções para cada profissional da Gestão de Problema refletem
3 com precisão as atuais funções, responsabilidades e exigências dos cargos descri-
tos.
As descrições das funções são revisadas pelos profissionais da Gestão de Problema
4 e pela gestão (Recursos Humanos) pelo menos uma vez por ano.
3.020 Planos de Capacitação e Orientação

Os planos para capacitação e orientação são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de trei-
namento durante o período de orientação para cada cargo para garantir que as competências técnicas,
profissionais, necessárias para começar a trabalhar em um cargo na Gestão de Problema, sejam forne-
cidas.
Maturi-
dade
Existem planos de capacitação e orientação para cada cargo da Gestão da Problema
1 e são atualizados em uma base de conhecimento.
A quantidade necessária de tempo (e financiamento, se necessário) é alocada para
2 fornecer o nível de treinamento especificado em cada plano.
Os planos de capacitação e orientação incluem um requisito para o treinador e para
3 o treinando para reconhecer a conclusão do treinamento para cada habilidade.
O desenvolvimento de planos de capacitação a orientação é integrado em todos
4 os processos de gerenciamento de mudanças relevantes para que os planos sejam
atualizados quando mudanças ocorrerem para manter os planos atuais.
25

3.030 Gestão do Desempenho

Gestão de desempenho é o sistema de manter ou melhorar o desempenho no trabalho, por meio da
utilização de processos de planejamento de desempenho, juntamente com coaching, mentoring e
feedback contínuo.
Maturi-
dade
Um processo de gestão de desempenho documentado é realizado pelo menos uma

1 vez por ano.
A Gestão do processo de Problema fornece aos profissionais da Gestão de Proble-
ma feedback eficaz (isto é, em tempo útil, construtivo, específico e equilibrado)
2 nas reuniões de avaliação de desempenho formal, pelo menos uma vez trimestral-
mente.
Os principais critérios de desempenho no trabalho devem estar alinhados com os
3 objetivos da Gestão de Problema e metas organizacionais.
O processo de avaliação de desempenho ontempla os seguintes indicadores:
- RDMs que não foram completadas com sucesso por causa de pobre avaliação de
4 impacto, dados incorretos no BDGC ou fraco controle de versão
- Licenças que foram perdidas ou não foram colocadas em uso
- Componentes não-autorizados em uso
26
4.0 Recursos
A operação da Gestão de Problema deve ter acesso aos recursos, instrumentos de apoio e às ferramen-
tas necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos. Esses rInstrumentos podem ser relacionados
à infraestrutura da empresa ou podem ser específicos da operacionalização do processo. Eles incluem:
recursos humanos e financeiros, instalações físicas (sala de Gestão de Crise), infraestrutura e processos
de comunicação, conhecimento e competências organizacionais especializadas e/ou parceiros terceiri-
zados.
4.010 Mecanismo de Análise de Registro

O Mecanismo de Análise de Registro tem como objetivo descrever algumas informações que devem ser
analisadas com o intuito de verificar se o registro se trata realmente de um problema ou não, ou seja, é um
check list de avaliação para o Gerente de Problema tomar uma decisão quanto ao tratamento do problema.
Maturi-
dade
O processo leva em consideração como Mecanismo de Analise de Registro o Número

1 de usuários impactados e tambem se os incidentes são reincidentes.
O processo leva em consideração como Mecanismo de Analise de Registro os inci-
2 dentes relacionados são críticos.
O processo leva em consideração como Mecanismo de Analise de Registro se os in-
3 cidentes já foram escalonados até o último nível de suporte.
O processo leva em consideração como Mecanismo de Analise de Registro se Existe
4 Erro Conhecido para o caso a ser analisado e tambem se já existe um problema ab-
erto para o caso.
27

4.020 Mecanismo de Priorização de Problemas

O Mecanismo de Priorização objetiva estabelecer critérios claros para a definição do sequencia-
mento no atendimento de Problemas, garantindo que Problemas que causam maior prejuízo para o
negócio sejam tratados prioritariamente.
A priorização dos Problemas estará sujeita à observação de duas dimensões distintas:
• Impacto
• Urgência
Maturi-
dade
O Impacto que indica o grau de distorção na entrega do Serviço frente os níveis de qua-
1 lidade de entrega esperados ou acordados estão ativos.
O Impacto esta dividido nas seguintes niveis: Alto - Suportam Funções Vitais do Negócio
2 e de Urgência / Médio - Suportam Funções Não Vitais do Negócio e serviços de apoio
às Funções Não Vitais do Negócio e Baixo - Demais serviços
A Urgência indica a necessidade de análise do Gerente de Problemas em função dos
3 impactos causados para o Negócio e este conceito esta ativo.
A Urgência esta dividido nos seguintes niveis: Alto - Indisponibilidade total do Ser-
4 viço de TI / Médio - Indisponibilidade parcial ou desempenho degradado do Serviço
de TI e Baixo - Não existe impacto na entrega do Serviço de TI (contingenciado).
4.030 Mecanismo de Comunicação

O Mecanismo de Comunicação objetiva manter os interessados atualizados sobre o tratamento dos proble-
mas, gerenciando desta forma, ansiedades e expectativas.
Maturi-
dade
1 Este Mecanismo de Comunicação esta ativo.
Este Mecanismo de Comunicação esta ativo e documentado em um instrumento de
2 apoio.
A comunicação de Problemas é aplicada de acordo com a prioridade estabelecida
3 para cada Problema.
4 Para cada prioridade estabelecida, esta definido a forma, o gatilho e o contato.
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4.040 Mecanismo de Escalonamento Hierárquico

O Mecanismo de Escalonamento Hierárquico objetiva estabelecer um procedimento formal para o acio-
namento de colaboradores com autoridade (Coordenadores, Gerentes, Diretores, etc.) para disponibili-
zar os recursos necessários para o tratamento de Problemas.
Maturi-
dade
1 Este Mecanismo de Escalonamento Hierárquico esta ativo.

Este Mecanismo de Escalonamento Hierárquico esta ativo e documentado em um
2 instrumento de apoio.
Este mecanismo está sujeito a Prioridade estabelecida para cada Problema, haven-
3 do distinções pelo tipo de Serviço de TIC envolvido.
4 Para cada prioridade estabelecida, esta definido a forma, o gatilho e o contato
4.050 Mecanismo de Investigação e Diagnóstico

O Mecanismo de Investigação e Diagnóstico objetiva demonstrar algumas das técnicas utilizadas para aná-
lise e diagnóstico de problemas.
Maturi-
dade
Esta ativo o Mecanismo Análise Cronológica - Incidentes em ordem cronológica a fim

1 de obter uma linha do tempo da ocorrência dos incidentes
Esta ativo o Mecanismo Análise de Árvore de Falhas - A análise de árvore de falhas
(Fault Tree Analysis – FTA) é um método sistemático e padronizado, capaz de forne-
2 cer bases objetivas para funções diversas, tais como a análise de modos comuns de
falhas em sistemas, justificação de alterações em sistemas e demonstração de aten-
dimento e requisitos regulamentadores e/ou contratuais, dentre outras.
Esta ativo o Mecanismo Diagrama de Pareto - é uma técnica de análise que se baseia
3 na observação dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma peque-
na quantidade de causas.
Esta ativo o Mecanismo Diagrama de Causa e Efeito - ou Diagrama de Ishikawa é uma
4 ferramenta gráfica utilizada para o Gerenciamento e Controle da Qualidade em pro-
cessos diversos, também conhecido como diagrama espinha-de-peixe.
29

4.060 Mecanismo de Gestão de Crise (War-Room)

O mecanismo de Gestão de Crise (War-Room) visa realizar uma força tarefa dos especialistas da organiza-
ção em incidentes de maior impacto para o negocio do cliente.
Maturi-
dade
A gestão de eventos identifica uma anormalidade que potencialmente pode gerar

1 um incidente (exceção) de alto impacto para o negocio
Esta ativo o acionamento do processo de incidentes através da abertura de um

2 incidente
A gestão de Incidentes faz o acionamento da Gestão de Crise, onde os especialis-
3 tas devem ser convocados e estar em uma sala (pré-definido e identificada como
Gestão de Crise) em até n minutos
Existe a compreenssão de que apesar do processo de Gestão de Crise ser um me-
4 canismo pertencente ao processo de Gestão de Problemas, tanto o gestor de Even-
tos, Incidentes e Problemas podem invoca-lo.
4.070 Sistema/Ferramenta de Gestão do Serviço - Integrados

As áreas de TI bem sucedidas exigem ferramentas eficazes para aumentar sua capacidade de monitorar
e controlar rapidamente os serviço, permitindo: produzir evidência objetiva de qualidade de serviço,
mensurar e disponibilizar as informações aos clientes e produzir relatórios de alta qualidade.
Maturi-
dade
Um conjunto de ferramentas do Processo de PRB - Gestão de Problema deve ser
1 integrado e estar ativo para prover a gestão adequada dos Problemas.
2 É possivel gerar um problema a partir da ferramenta de incidentes e vice-versa.
3 É possivel extrair relatorios de analise de tendencia e recorrencia dos incidentes
As ferramentas estão integrados com outros processos do ITSM (gerenciamento de
4 serviços de TI)
30
4.080 Mecanismo dos 5 Por Que? (Why´s)

A determinação da causa raiz de uma situação só pode ser feita de uma maneira - examinando os resul-
tados e sintomas e fazendo as perguntas: “Por quê? O que causou isto?”. Estas perguntas são utilizadas
várias vezes antes de chegar a causa raiz, com persistente até que tenha certeza de ter encontrado a
causa raiz.
Maturi-
dade
1 Este processo esta ativo.
2 Este processo esta ativo e aceito pelos profissionais.
3 Este processo esta ativo e documentado.
4 Este processo é monitorado periodicamente para garantir a aceitação de todos.
31

5.0 Processos e Procedimentos

A função da Gestão da Problema deve envolver processos em andamento que lhe permita ser bem-su-
cedido. Esses processos devem ser bem definidos, mensuráveis, documentados, comunicados e com-
preendidos por aqueles que o gerenciam e pelos que devem executá-los.
O processo de Gestão de Problema objetivo prevenir a ocorrência de problemas e incidentes resultantes,
eliminando a recorrência de incidentes minimizando o impacto dos incidentes que não podem ser pre-
venidos. Procurando rastrear e remover Erros na infraestrutura de TI para obter a mais alta estabilidade
possível para os serviços de TI, tanto reativamente quanto proativamente.
5.010 Plano Operacional

Definido como uma série de passos documentados, necessários para produzir determinado resultado. O
Plano Operacional fornecem informações processuais específicas – Trazem o “como se faz” as atividades
diárias para os agentes do processo de Gestão de Problema.
Maturi-
dade
1 O plano operacional esta ativo e documentado.
Equipe da Gestão de Problema tem acesso ao plano operacional e possui com-
2 preessão total de suas atribuiições em relaçao ao plano.
As macro atividades do processo abaixo estão ativas:
• Detecção e Registro
• Categorização e Priorização
• Investigação e Diagnóstico
3 • Resolução
• Fechamento
• Escalonamento Hierárquico
• Comunicação
O processo afirma que a Gestão de Problema esta utilizando a ultima versão do
4 plano operacional.
32
5.020 Aderência aos Benefícios do Processo

Os benefícios esperados da implantação e consolidação do processo de Gestão de Problema.
Maturi-
dade
Existe a compreessão clara da gestão e da equipe sobre os beneficios esperados do

1 processo.
Os beneficios abaixo são atingidos:
• Redução do volume de Incidentes relacionados aos problemas identificados;
2 • Aumento da produtividade das áreas de negócio, através da eliminação de inci-
dentes repetitivos e prevenção de potenciais falhas.
Os beneficios abaixo são atingidos:
• Redução do período de indisponibilidade do serviço, através da disponibilização
de Erros Conhecidos para a Centro de Suporte e equipes de suporte do Centro de
3 Suporte;
• Melhoria da imagem da organização, devido ao aumento da disponibilidade dos
serviços.
4 Os beneficios de Melhora na satisfação dos clientes são atingidos.
5.030 Macro Atividade: Detecção e Registro

Esta Macro-atividade esta relacionado Detectar as formas de entrada de um problemas e Registrar o pro-
blema nas ferramentas de suporte ao processo.
Maturi-
dade
1 A origem e canais em que um problema pode ser aberto estão definidas.
São consideradas varias formas de decteção de um problema, por exemplo: Cen-

2 tro de Suporte, Gestão de Eventos, Gestão de Problemas Pro-Ativo, TI e Gestão de
Mudanças
Todas as informações relevantes são registradas, incluindo todas as ações tomadas e
3 quando foram executadas.
Esta ativo o relacionamento de todos os incidentes associados ao problema, e a copia

4 para o registro de problema de todas as informações relevantes.
33

5.040 Macro Atividade: Categorização e Priorização

Classificar o problema, segundo critérios de classificação formais estabelecidos, de forma a refletir o mais
fielmente possível o motivo causador do problema. O definição de Priorização objetiva estabelecer crité-
rios claros para a definição do sequenciamento no atendimento de Problemas, garantindo que Problemas
que causam maior prejuízo para o negócio sejam tratados prioritariamente.
Maturi-
dade
A classificação é o insumo para a continuidade do tratamento do problema, e segue

1 o mesmo mecanismo de categorização do Gerenciamento de Incidente.
A definição da prioridade do problema esta conforme mecanismo de priorização,
2 levando em consideração além do impacto e urgência, a quantidade de incidentes
relacionados e a severidade do problema.
A severidade esta de acordo com o seguinte contexto: refere-se à quantidade de re-
cursos de TI, recursos financeiros, e pessoal e de tempo necessários para a resolução
3 do problema, a extensão do problema (quantidade de Itens de Configuração afeta-
dos) e os impactos que o mesmo está causando aos processos de negócio.
O mecanismo de Priorização esta automatização e esta integrado com a ferramenta
4 do processo de Incidentes.
5.050 Macro Atividade: Investigação e Diagnóstico

A atividade consiste na realização de investigação e diagnóstico do problema buscando sua solução, através
da utilização do Instrumento de Apoio - Mecanismo de Investigação e Diagnóstico que objetiva demonstrar
algumas das técnicas utilizadas para análise e diagnóstico de problemas.
Maturi-
dade
Instrumentos de Apoio estão ativos para ajudar na investigação e Diagnostico dos
1 problemas.
Esta ativo o Instrumento Analise Cronologica onde documenta todos os eventos em
2 ordem cronológica a fim de obter uma linha do tempo da ocorrência dos eventos.
esta ativo o instrumento Análise de Árvore de Falhas (Fault Tree Analysis – FTA)
método sistemático e padronizado, capaz de fornecer bases objetivas para funções
3 diversas, tais como a análise de modos comuns de falhas em sistemas, justificação
de alterações em sistemas e demonstração de atendimento e requisitos regula-
mentadores e/ou contratuais, dentre outras.
O Instrumento Diagrama de Pareto esta ativo, sendo uma técnica de análise que
4 se baseia na observação dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a
uma pequena quantidade de causas.
34
5.060 Mecanismo de Gestão de Crise (War-Room)

O mecanismo de Gestão de Crise (War-Room) visa realizar uma força tarefa dos especialistas da organiza-
ção em incidentes de maior impacto para o negocio do cliente.
Maturi-
dade
Esta ativo a Integração dos Processos Eventos e Incidentes: A gestão de eventos
identifica uma anormalidade que potencialmente pode gerar um incidente (exce-
1 ção) de alto impacto para o negocio, onde realiza o acionamento do processo de
incidentes através da abertura de um incidente.
A gestão de Incidentes faz o acionamento da Gestão de Crise, onde os especialistas
2 devem ser convocados e estar em uma sala (pré-definido e identificada como Ges-
tão de Crise) em até n minutos.
O Gestor de Problemas é convocado e sua participação se dá a partir da solução
3 de contorno, onde a equipe não é desmobilizada que conduz a equipe através dos
Mecanismo de Investigação e Diagnostico a busca da causa/raiz.
Todo processo de comunicação esta ativo, desde o evento, incidente até o encerra-
4 mento do problema.
5.065 Macro Atividade: Resolução

Quando uma solução para o problema for identificada, deve ser aplicada imediatamente, considerando
que a aplicação da solução não cause mais incidentes.
Maturi-
dade
Esta ativo o processo em havendo a necessidade, cria-se uma requisição de mu-

1 dança (ou uma requisição de mudança emergencial) para aplicação da solução.
Esta ativo a analise de que haverá casos onde a aplicação da solução não é viável
2 (tecnicamente ou financeiramente).
O registro de problema permanece com status em fechado sem solução definitiva
e a base de erro conhecida atualizada, para que novos incidentes relacionados a
3 este problema possam ser resolvidos rapidamente, com a aplicação da solução de
contorno definida e homologada.
O problema fica com status fechado mas não encerrado para que não haja retra-
4 balho e que as métricas do processo não sejam impactadas pelo registro aberto.
35

5.070 Macroatividade: Fechamento

Nesta macro atividade trata formalmente do encerramento do problema.
Maturi-
dade
1 O registro de problema são encerrados.
O registro de problema são encerrados. e todos os incidentes relacionados são for-

2 malmente fechados.
Nesta fase tambem ocorre uma verificação a fim de garantir que todas as informa-
3 ções relevantes do problema são registradas, como a atualização da base de erros
conhecidos.
4 Sempre é conduzida uma revisão caso o problema resolvido seja crítico.
5.080 Relacionamento com o Centro de Suporte

Entre o processo de Gestão de Problemas e o processo citado acima existe entradas e saidas e é justa-
mente o que trata esse topico.
Maturi-
dade
A Gestão de Problema utiliza registros de incidentes para identificar problemas e
1 sugerir soluções de contorno ao time do Centro de Suporte (até que soluções defi-
nitivas sejam encontradas)
Na macro atividade – Detecção e Registro, ocorre as seguintes entrada - Causa raiz
2 desconhecida de um ou mais incidentes.
Na macro atividade – Categorização e Priorização, ocorre a seguinte saida: Prob-
3 lemas Priorizados e Categorizados
Na macro atividade – Escalonamento Hierárquico, ocorre a seguinte entrada: Quan-
4 do há incidentes relacionados
36
5.085 Relacionamento com a Gestão de Mudanças

Maturi-
dade
Gestão de Problema sugere mudanças em componentes de TI e os submete como

1 RDMs para eliminar erros.
A Gestão de Mudanças avalia o impacto da mudança proposta e informa a Gestão

2 de Problema a respeito do progresso e conclusão das mudanças sugeridas
Na macro atividade – Solução, ocorre a seguinte saida: Solução demanda a criação
3 de uma requisição de mudanças, se sim é criada a RDM para correção de erros na
Infra-Estrutura de TI.
Na macro atividade – Solução, ocorre a seguinte saida: Acompanhamento das so-
4 luções implementadas - Operação Assistida da Mudança (PIR - Pos-Implamentation
Review).
5.090 Relacionamento com a Gestão de Configuração

Maturi-
dade
1 A entrada e saida entre os processos estão ativas e documentadas.
A Gestão de Configuração fornece informação a respeito de todos os ICs (ex. con-

figurações de hardware e software, serviços, e relacionamentos) para a Gestão de
2 Problema que utiliza a informação vinda do BDGC para identificar o impacto e ur-
gência dos problemas
Na macro atividade – Categorização e Priorização, ocorre a seguinte entrada: na
3 definição do impacto a extensão do problema (quantidade de Itens de Configuração
afetados) e os impactos que o mesmo está causando aos processos de negócio.
4 Esta ativo a Integração entre as bases de Erros Conhecidos dos dois processos.
37

5.100 Relacionamento com a Gestão de Nivel de Serviço

Maturi-
dade
A Gestão de Nível de Serviço fornece informação a respeito dos níveis de serviço
1 acordados ao time de Gestão de Problema, que utiliza esta informação para classi-
ficar problemas.
Na macro atividade – Categorização e Priorização, ocorre a seguinte entrada:
Definir a prioridade do problema conforme mecanismo de priorização estabele-
2 cido, levando em consideração além do impacto e urgência, a quantidade de inci-
dentes relacionados e a severidade do problema.
Na macro atividade – Escalonamento Hierárquico, ocorre a seguinte entrada:
realizar o escalonamento hierárquico de Problemas Críticos, problemas onde a
3 solução exceder ou estiver prestes a exceder os tempos acordados de acordo com
as metas estabelecidas
Esta ativo a Integração entre as bases do catalogo de serviços para a categorização
4 e priorização dos problemas.
5.110 Relacionamento com a Gestão de Capacidade

Maturi-
dade
1 A entrada e saida entre os processos estão ativas e documentadas.
A Gestão de Capacidade fornece informações relacionadas a capacidade para a
2 Gestão de Problema, onde ajuda o time de Gestão de Capacidade na identificação
das causas de problemas relacionados a capacidade.
Utilizado na Análise de Tendência para identificar falhas comuns ou Itens de Confi-
3 guração frágeis e na Gestão da Capacidade como uma ferramenta de modelagem
para a previsão do comportamento futuro dos serviços.
4 A Gestão de Problema apoia na elaboração do Plano de Capacidade.
38
5.120 Relacionamento com a Gestão de Disponibilidade

Maturi-
dade
A Gestão de Disponibilidade especifica os níveis de disponibilidade para o time da

1 Gestão de Problema.
A Gestão da Disponibilidade utiliza informação do processo de Gestão de Problema
2 para prevenir que problemas e incidentes do mesmo tipo não mais ocorram, otil-
mizando a disponibilidade planejada.
A Gestão de Problema identifica os problemas causando a disparidade entre os
3 níveis atuais e os níveis acordados de disponibilidade e promove o diagnóstico e
eliminação destes problemas.
4 A Gestão de Problema apoia na elaboração do Plano de Disponibvilidade.
5.130 Gestão da Garantia de Qualidade

Estão ativos um processo e procedimentos para permitir que a area de qualidade revise a interações
entre a equipe Gestão de Problema e seu processo.
Maturi-
dade
Existem procedimentos de garantia de qualidade ativos para a monitoração e revisão

1 das interações entre a Gestão de Problema e os grupos solucionadores.
Existe um processo de garantia de qualidade documentado, as atividades definidas

2 são conduzidas regularmente e os procedimentos são consistentemente seguidos.
Os resultados da garantia de qualidade são comunicados à equipe da Gestão de Pro-

3 blema de maneira oportuna junto com o reconhecimento e/ou coaching apropriados.
Os resultados da garantia de qualidade são usados como indicador de desempenho

4 no processo da Gestão de desempenho.
39

6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas

A satisfação das pessoas que fazem parte da empresa pode influenciar significativamente o sucesso da
empresa. Os profissionais da Gestão de Problema devem estar motivados para desenvolver seu trabalho.
O pessoal de Gestão de Problema deve compreender por que seu trabalho é importante, ter reconheci-
mento pelo seu trabalho, se sentir apoiado e valorizado pela gerência por conta de seus esforços. A me-
dição de fatores chave, atitude e entusiasmo, pode regular o grau de satisfação em relação ao trabalho
dentro de uma empresa.
6.010 Satisfação das Pessoas

O processo de Gestão das Satisfação das pessoas deve incluir uma atividade para coletar dados de fee-
dback de satisfação das pessoas de maneira mensurável. Os resultados devem ser analisados e publi-
cados para os participantes, permitindo-lhes ser envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e
identificar oportunidades específicas para melhorias.
Maturi-
dade
Os dados de desempenho são coletados e reportados em uma programação regu-
1 lar (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados tendendo para meta/objetivo estabelecido nos seis
2 últimos meses (ou período de relato equivalente).
Os relatórios mostram os dados de desempenho tendendo à meta/objetivo estabe-
3 lecida nos seis últimos meses (ou período de relato equivalente).
Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi atingi-
4 da ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período de relato
equivalente).
40
6.020 Utilização
A utilização das pessoas é um indicador importante da satisfação da equipe. Uma alta utilização pode
resultar em uma equipe sobrecarregada e estressada. A baixa utilização pode resultar em uma equipe
entediada que não se sente desafiada o suficiente. A utilização real deve ser rastreada e comparada
com a meta estabelecida.
Maturi-
dade
Os dados de desempenho são coletados e relatados em uma programação regular
1 (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com
2 Metas / objetivos de desempenho estabelecidos, quantitativos.
Os relatórios mostram os dados tendendo à meta/objetivo estabelecida nos seis
equivalente).
41

7.0 Resultados da Satisfação do Cliente e Centro de Suporte

A percepção de clientes, usuários e centro de Suporte sobre a capacidade da Gestão de Problema em
atender às suas expectativas é um fator importante em seu sucesso geral. Processos e procedimentos
criados para coletar um feedback mensurável fornecem resultados que a Gestão de Problema pode usar
para gerir os níveis de satisfação. Os resultados reais da satisfação devem ser rastreados e comparados
para estabelecer metas e permitir a medição do progresso, e proativamente identificar tendências nega-
tivas que poderiam afetar o grau de satisfação do cliente.
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica

As pesquisas periódicas de satisfação de cliente, usuarios e Centro de Suporte foram criadas para me-
dir a satisfação geral com a Gestão de Problema ao invés da satisfação com apenas um único serviço
em específico.
Maturi-
dade

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas / objeti-

2 vos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
42
7.020 Resultados do Feedback

Reclamações, sugestões e elogios de clientes, usuários ou Centro de Suporte devem ser rotineiramen-
te coletados de todas as fontes possíveis.
Maturi-
dade

1 (p.ex. mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas/objetivos

2 de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
43

8.0 Resultados de Desempenho

Os Resultados de Desempenho são o resumo da coleta e do relato de dados de desempenho. O desempenho
real deve ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida de maneira a mensurar o progresso e iden-
tificar proativamente as tendências negativas que poderiam afetar o grau de satisfação do cliente, usuarios e
do Centro de Suporte.
8.010 Evolução da Quantidade de Problemas (EQP)

Medir a evolução da quantidade de Problemas. Este indicador deve ser gerado de forma geral (para todos os
problemas), por prioridade (permitindo a análise da variação da quantidade de problemas de acordo com
a importância do serviço para a organização), por Área Solucionadora (permitindo a análise de capacidade
da área), e por Serviço de TI (permitindo a identificação de anormalidades no comportamento dos serviços
prestados).
Maturi-
dade

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas/objetivos

Os relatórios mostram os dados tendendo para meta/objetivo estabelecido nos

3 seis últimos meses (ou período de relato equivalente).
equivalente).
44
8.020 Evolução da Quantidade de Problemas Críticos (EQPC)

Medir a evolução da quantidade de Problemas Críticos.
Maturi-
dade



equivalente).
8.030 Evolução de Erros Conhecidos Cadastrados na Base (EECCB)

Medir a evolução de Erros Conhecidos adicionados na Base.
Maturi-
dade



3 últimos meses (ou período de relato equivalente)
equivalente)
45

8.040 Percentual de Problemas Resolvidos com Sucesso (PPRS)

Medir o grau de problemas cujo resultado da solução foi com sucesso, isto é, não houve recorrência de
incidentes e nem outro problema decorrente deste. Este indicador deverá ser medido após a mudança
realizada e através da operação assistida (PIR - Pós-Implementation Review).
Maturi-
dade



equivalente).
8.050 Melhoria da satisfação do cliente, usuarios ou Centro de Suporte

Percentual da Melhoria da satisfação do cliente, usuarios ou Centro de Suporte com os serviços das áreas
de sustentação.
Maturi-
dade



equivalente).
46
8.060 Backlog de Problemas (problemas abertos e não resolvidos) (BKP)

Medir a evolução da quantidade de problemas abertos e não resolvidos no período, este indicador pode
identificar a necessidade de foco das equipes solucionadoras ou a falta de recursos apropriados.
Maturi-
dade



equivalente).
8.070 Número de Problemas por Categoria (NPCAT)

Medir a evolução da quantidade de Problemas por categoria de serviços. Este indicador deve ser gerado de
forma geral (para todos os Problemas), por prioridade (permitindo a análise da variação da quantidade de
Problemas de acordo com a importância do serviço para a organização), por Área Solucionadora (permitin-
do a análise de capacidade da área), e por Serviço de TIC (permitindo a identificação de anormalidades no
comportamento dos serviços prestados).
Maturi-
dade
equivalente).
47

8.080 Número de Problemas por Importância (Prioridade ou Impacto - NPPI)

Para a mensuração diária, o objetivo é de indicar a evolução dos Problemas por prioridade, ou
seja, a quantidade de Problemass que ainda não foram resolvidos no momento da mensuração e
por relevância e impacto para o negócio.
Maturi-
dade



equivalente).
8.090 Número e Porcentagem de Cada Tipo de Problema por Plataforma ou Aplicativo

- (NPPTIPO)
O objetivo é garantir que os Problemas sejam analisados e determinar um padrão de evolução.
Maturi-
dade



equivalente).
48
8.100 Número de Problemas que Geraram Mudanças (NPGM)

Qtde de Problemas que geraram mudanças.
Maturi-
dade



Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi
4 atingida ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período
de relato equivalente).
8.110 Número ou Percentual de Problemas Fechados com a Anuência da area de Inci-

dentes
Numero ou percentual de Problemas fechado com o De acordo da area de Incidentes.
Maturi-
dade



equivalente).
49

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