Gestão de Serviços

Material Teórico
Planejando Serviços

Responsável pelo Conteúdo:

Profº Ms. Jean Carlos Cavaleiro

Revisão Textual:
Profa. Ms. Fatima Furlan
 Planejando Serviços

• Introdução

• O Papel do planejamento no alcance desses objetivos

• Realizando Previsão

• Planejando a execução dos serviços.

·· Nesta aula, abordaremos os conceitos e técnicas de estratégia

de serviços. Vamos discutir estratégias de planejamento de
serviços, abordando técnicas de segmentação e fidelização
de clientes. Vamos ainda estudar os conceitos de marketing
de massa, diferenciado e concentrado aplicados em serviços.
Finalizamos a aula tratando dos conceitos de capacidade de
serviços e fluxo do planejamento de serviços.

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar as
atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma

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 Unidade: Planejando Serviços

Contextualização

Planejamento sempre foi a palavra de ordem no mundo dos negócios e as técnicas de

planejamentos são muitas. Estudiosos como Fayol, considerado um dos pais da administração,
menciona planejamento como sendo uma das funções básicas da administração. E amplia
apontando que as funções são: Planejar, organizar, controlar, liderar e comandar. Aqui vamos
tratar do planejamento, como pensar na organização dos serviços para alcançar o tão sonhado
objetivo, a fidelização dos clientes.
As estratégias de marketing aplicadas aos serviços têm como objetivo fazer com que os clientes
percebam os serviços além do que eles realmente são. Como por exemplo, um restaurante não
precisa oferecer somente comida, um salão de cabeleireiro não corta só cabelos e faz unhas,
padaria não vende só pão.
Então o que vendem então?
Vendem diferencial, vendem facilidades, os serviços buscam facilitar a vida dos clientes,
oferecer algo além do que os clientes compram, assim não será só mais um vendendo a mesma
coisa. A ideia é fidelizar e cativar os clientes. E isso tem justificativa, a principal delas é que é
mais barato vender mais para os mesmos clientes do que vender mais para novos clientes.
Segmentar é uma estratégia bastante utilizada para entender quem é seu cliente, ajuda a
desenvolver estratégias adequadas para cada público, usando a mesma linguagem, mesma
visão e comportamento.
A empresa que melhor entende quem é seu cliente pode satisfazer com maior conformidade,
e assim o caminho está aberto para fidelização e maximização dos resultados.
Então, estude essa aula com a visão de que a concorrência é cada vez maior e que ter um
diferencial é um grande passo para o sucesso profissional.
Para que você compreenda melhor os impactos da boa gestão de serviços, assista aos vídeos abaixo:

• Vídeo 1
https://www.youtube.com/watch?v=HQ-5anpHwbw

• Vídeo 2
https://www.youtube.com/watch?v=E3JfxuF5sr0

• Vídeo 3
https://www.youtube.com/watch?v=SMwzOSm3lzw

• Vídeo 4
https://www.youtube.com/watch?v=Y1QELc8JLHA

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 Introdução

Algumas perguntas podem ser feitas para iniciar essa discussão:

»» Qual o papel da estratégia na gestão de serviços?
»» Qual a relação do planejamento na elaboração da estratégia?
Quando vendemos serviços, tudo o que vimos com relação a produtos fica mais difícil. O
motivo é que os serviços são mais concorridos no mercado. Uma das razões e que na área de
serviços, os investimentos em máquinas, equipamentos e instalações são muito menores já na
indústria a exigência de capital financeiro é muito menor. Então o planejamento tem de estar
mais afinado com o consumidor. Algumas coisas que são mais bem estabelecidas no mercado
de produtos são mais variadas no mercado de serviço.
Dessa forma, as empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a satisfação
para o cliente. Trata-se de uma questão de competitividade ou sobrevivência. O valor entregue
ao cliente é a diferença, para ele, entre o valor total e o custo total do serviço ou produto. Em
outras palavras, é a relação do quanto paga e o que o serviço significa para ele.

Exemplos:
Fazer universidade em uma família, onde todos os adultos tenham, pai, mãe, tios etc. é uma
questão de obrigação, se faz porque todos na família esperam que faça, ou se não for isso, pelo
menos é uma sequência natural das coisas. Agora, fazer universidade em uma família, na qual,
você é o primeiro a fazer em toda família, certamente terá outro significado e valor, não só para
o aluno, mas para toda a família.
Um Big Mac para quem está com fome tem um significado, o mesmo lanche para quem está
comendo porque nunca comeu um terá outro significado.
Comprar flores para decorar a casa tem um significado. Agora, comprar flores para presentear
a pessoa amada tem outro significado.
Fazer cirurgia por questão de saúde ou por estética tem significados diferentes.
Fazer academia por estética, para ter um corpo bonito e elegante tem um significado, agora
se for por questão de saúde tem outro.
Então, podemos dizer que valor está associado aos benefícios percebidos pelos clientes,
apontar como valor um benefício que um cliente não enxerga não fará diferença.

Trocando Ideias
Então, os clientes, normalmente, escolherão a oferta que maximiza o valor entregue
e percebido (importante) para eles.

Em outras palavras, cada cliente compra um serviço por um motivo diferente, e reforçar o
benefício que não é importante para o cliente, não traz resultados.

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 Unidade: Planejando Serviços

Exemplos:
Um cliente classe C, com renda baixa, poderá adquirir um cartão de crédito para ter facilidade
de comprar parcelado, sem juros, itens que não teria condições de comprar à vista.
Um cliente de classe A, com renda bem superior, pode ter interesse na segurança que o
cartão de crédito significa para compras em viagens.

Veja que são valores distintos para o mesmo produto para clientes distintos!
Para tratar de serviços, temos que olhar para outras áreas da economia, como por exemplo a
indústria. Nessa área, o conceito de administração da produção é perceptível nas organizações
e bem difundido, pois pode ser mensurado, controlado pela quantidade produzida, ou nível
de qualidade dos produtos, são todos fatores quantitativos, avalia-se volume realizado.
Tradicionalmente, as organizações se preocupam com produção, desde a era do Fordismo,
porém, nos dias de hoje, com o advento da globalização, a competição ficou mais acirrada, e
todas elas buscam um diferencial, e esse diferencial fugiu do olhar para o produto. O foco da
discussão é um só, discutir objetivos como fidelizar – reter – encantar clientes.

Durante muitos anos, ao se buscar diferencial o foco era no produto, as tecnologias da informação,
a visibilidade que tudo possui hoje, o produto em si pode ser observado muito próximo de uma
commoditie (Definição: produtos padronizados, não diferenciados cujo processo de
produção é dominado em todos os países). Então, como obter tais diferenciais?

A maneira segura é agregar serviços aos produtos, como já estudado, foi uma das razões para
o aumento da importância dos serviços.

Diante disso, a atividade de serviço não é mais privilégio somente das chamadas empresas
de serviços, como hotéis, escolas, hospitais. O conceito de serviço está presente quase que em
qualquer tipo de atividade econômica, em cada um com grau maior ou menor de importância.

Como estudado anteriormente, a atividade ou grau de serviço prestado é um passaporte

importante para a lucratividade, sendo o diferencial em relação ao concorrente, ou até mesmo
o que podemos chamar de vantagem competitiva.

1. O que você entende por vantagem competitiva?

Sem responder o que é vantagem competitiva, avalie:

»» Laboratório A – Realiza exames laboratoriais e agenda a entrega, momento em
que o paciente retira o exame e se dirige até o médico solicitante após agendamento
de nova consulta.
»» Laboratório B – Realiza exames laboratoriais, envia por e-mail previamente cadastrado
para o paciente, que o imprime e leva ao médico solicitante mediante marcação de
consultas prévias.

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 »» Laboratório C – Realiza exames laboratoriais, cadastra os médicos solicitantes, e
encaminha direto para o médico que solicita aos seus assistentes marcação de consulta
com seus pacientes.

2. Pergunto, o que é geração de valor para o cliente?

Assim, planejar a forma de atuação em serviços tem como principal objetivo satisfazer
os clientes. Essa satisfação consiste na sensação de prazer ou de decepção resultante da
comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um serviço em relação às expectativas
do comprador.

Mesmo na aquisição de um bem físico, o cliente anseia por atividades como, o processo da
venda, o pagamento, a entrega, montagem, apoio em caso de problemas, como pós vendas, a
isso chamamos de serviços.

Os clientes estarão satisfeitos quando suas expectativas forem atendidas e estarão encantados
quando estas forem superadas.

Exemplo:
»» Cabelereiro A – conversa com clientes, ambiente agradável, limpo com televisão no
local, em caso de solicitação passa DVD com músicas no salão e preço acessível, cobra
sempre valor redondo para facilitar o troco.

»» Cabeleireiro B - conversa com clientes, ambiente agradável, limpo com televisão

no local, em caso de solicitação passa DVD com músicas no salão e preço acessível e
possui WiFi gratuito, cafezinho e água à vontade, salgadinhos para crianças e balas à
disposição, passa crédito e débito, posta looks realizados no Facebook.

O professor pergunta:
Entendemos o que encantar o cliente?
Qual o objetivo para encantar o cliente?
O que acha?

Trocando Ideias
Visão do professor
Clientes satisfeitos permanecem fiéis por mais tempo, compram mais, são menos sensíveis
a preços e fazem propaganda boca a boca positiva sobre a empresa.

Como gestor, qual seria sua escolha: focar na ampliação de novos clientes ou foco em fidelizar
os atuais para que continuem comprando?

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 Unidade: Planejando Serviços

Vejamos números para que forme sua visão.

A tabela abaixo aponta a média de lucros obtidas por alguns segmentos ao passar do tempo.
Você vai se perguntar o motivo de obter maiores lucros com o cliente ao passar do tempo, mas
isso se explica devido à redução dos custos na obtenção e retenção, pela redução na divulgação
e no suporte, pois o cliente já conhece os produtos, serviços necessários. Veja:

Quanto lucro um cliente fiel gera ao longo do tempo (4 setores)?

Período Cartão de Crédito (US$) Lavanderia Distribuição industrial Oficina mecânica

1° ano 30 144 45 25
2° ano 42 166 99 35
3° ano 44 192 123 70
4° ano 49 222 144 88
5° ano 55 256 168 88
Fonte: Spiller et al., 2004.

O que podemos tirar disso?

É mais barato vender mais produtos ou serviços para os atuais clientes do que mais produtos
para novos clientes.

O Papel do planejamento no alcance desses objetivos

O planejamento de serviços tem o papel de alcançar esses objetivos citados acima, e deve ser
mensurado com o mesmo rigor dos produtos, pois os clientes não separam o que é produto do
que é serviço, um é complemento do outro. Dentro desse conceito de planejamento, traçar uma
estratégia de ação, como fazer segmentação de mercado, é fundamental.

Mas o que é Segmentação em serviços?

Autores afirmam que o processo de segmentação ou seleção de mercado-alvo nas empresas
de serviços é semelhante ao das indústrias de bens, embora existam alguns aspectos diferentes.
Independente se é um processo ligado à um bem físico ou a um serviço, a segmentação de
mercado é uma atividade importante, pois compreende a identificação de grupos de clientes que
tenham interesses em comum em: características, necessidades, expectativas e comportamentos
de compras similares.

Esse mercado alvo citado acima compreende os segmentos de mercado escolhido como
foco de marketing da empresa. O sucesso de determinados negócios depende da sua capacidade
de identificação de segmentos de mercado, seleção de mercados-alvo e desenvolvimento de
estratégias adequadas para atender aos diferentes mercados selecionados.

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 No caso de empresas de serviços, a segmentação tem a peculiaridade de ter clientes mais
diversificados e que valorizam de formas diferentes uma mesma oferta de serviço como já
apontado. A satisfação requer que a oferta de serviço seja direcionada para grupos de clientes
específicos. Como visto em unidades anteriores, cada cliente quer e espera coisas diferentes do
serviço adquirido.

A segmentação de mercado é cada vez mais utilizada pelas empresas de serviços. As

principais razões são o aumento crescente dos competidores, a demanda elevada por serviços
especializados e a oferta cada vez maior de serviços adequados às necessidades e expectativas
dos clientes.

A segmentação faz parte do planejamento de serviços, é uma das mais importantes atividades.

Abordagens de Marketing
Para estabelecer ou construir a forma de abordagem a ser utilizada, é importante conhecer
os conceitos de marketing diferenciado, marketing de massa, marketing concentrado da
mesma maneira em que se faz coma atuação em itens físicos, veremos abaixo a definição
de cada um deles.

Marketing de Massa
É uma atuação de marketing, na qual, busca-se atingir todas as classes de clientes. Nessa
situação, a empresa decide abordar todo o mercado com uma única oferta de serviços, sem
levar em consideração as diferenças entre os clientes.

Não é aplicável a todo tipo de serviço, tem pontos positivos e negativos, que veremos alguns abaixo:

• Positivos
»» Atinge maior número de clientes.
»» Reduz custo de divulgação.
»» Amplia percepção do produto no mercado.

• Negativos
»» Atinge público que não se interessa pelo serviço.
»» Não otimização da comunicação.

Marketing diferenciado
É uma atuação, na qual, a empresa decide atuar em diversos segmentos de mercado com
ofertas de serviços diferenciadas. Nessa abordagem, a empresa pode decidir focalizar nos
serviços e oferecer serviços diversificados para a totalidade dos clientes, ou focalizar nos clientes
e oferecer produtos específicos para cada segmento de mercado selecionado. Essa modalidade
tem grande apelo na fidelização de clientes.

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 Unidade: Planejando Serviços

Marketing concentrado
É um modelo de atuação, no qual, a empresa decide por abordar um ou dois segmentos de
mercado, aqueles vistos como principais, com a oferta de serviço ideal para cada um. Nessa
abordagem, a empresa pode concentrar-se em grupos de clientes menores, cujas necessidades
não estão sendo atendidas adequadamente ou clientes específicos que demandam por ofertas
personalizadas. Vale salientar que esse assunto é abordado ainda como marketing um a um ou
em inglês “one to one”, amplamente utilizado para criar identificação do serviço ou produto
com o cliente.

Dessa forma ou filosofia, em que cada cliente recebe produtos ou serviços conforme
suas necessidades, fazer essa identificação não é simples, uma ferramenta para fazer esse
acompanhamento é o CRM – customer relationship management.

Você Sabia ?
CRM – customer relationship management - É uma filosofia de gerenciamento
de relacionamento com o cliente, na qual, as informações são compartilhadas por toda
a empresa, onde o objetivo é se antecipar às necessidades dos clientes de atendê-las
conforme esperado por eles.

No processo de planejamento, devemos escolher a estratégia certa, pois as chances de sucesso

serão maiores. A seleção da estratégia apropriada de abordagem depende das características do
mercado e do perfil da organização, não vamos encontrar uma regra fixa de como agir.

Então, quando usar cada uma das estratégias?

Quando utilizar a abordagem do Marketing de Massa?

É indicada quando o mercado de algum modo é homogêneo, as opções de fornecedores

são poucas, a empresa é pequena ou não dispõe de ofertas de serviços para segmentos ou
nichos específicos.

Quando utilizar a abordagem de Marketing Diferenciada?

É indicada quando a empresa: pretende tornar-se líder em segmentos de mercado, está

consolidada ou dispõe de porte, situação financeira e capacidade operacional para oferecer
serviços diferenciados.

Como exemplo, temos as agências de bancos para separar os clientes, tais como agências
Prime, Personalité, Van Gogh entre outras.

Quando utilizar a abordagem de Marketing Concentrado?

É indicada quando:
»» A empresa dispõe de recursos escassos para atender o mercado total ou oferecer
serviços diferenciados.
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 »» Existem concorrentes já estabelecidos na maioria dos segmentos.

»» A empresa é pequena ou está iniciando, mas dispõe de oferta com características

específicas para algum segmento específico.

»» O mercado tem um número limitado de compradores que requerem projetos

individualizados.

Com essa visão dos clientes, sabendo quem e quantos são, e, o mais importante, o que
querem, podemos partir para as previsões de curto médio e longo prazo:

Fonte: Corrêa; Caon, 2004.

Esse gráfico se aplica tanto a serviços como a produtos, algumas decisões surtem efeitos imediatos
e outras a médio e longo prazo. E assim como ocorre na gestão de produtos, após a segmentação
realizada é necessário a previsão de vendas do serviço ofertado, como fazer essa previsão?

Realizando Previsão
Um caminho considerado ideal a ser percorrido em busca de dados, informação e tratamento
estatístico, gerencial de cada uma delas, é proposto por Caon, 2004, ao apontar o caminho
necessário para iniciar a previsão, onde os primeiros dados são:

»» Dados de variáveis que expliquem as vendas.

»» Dados históricos de vendas.
»» Informações que expliquem comportamento atípico.

Esses dados devem ser tratados estatisticamente e ainda avaliar outras variáveis como:
»» Informações da conjuntura econômica.
»» Informações de clientes.
»» Informações de concorrentes.
»» Decisões da área comercial.
»» Outras informações do mercado.

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 Unidade: Planejando Serviços

A próxima etapa é fazer o tratamento das informações obtidas para realizar a previsão de
vendas. Quanto maior o número de informações e melhor elas forem trabalhadas, incorrerá em
menor erro.

Com a previsão de vendas estrategicamente elaborada, é possível, agora, montar uma

estrutura de serviços que atenda às expectativas dos clientes.

Afinal, pior do que não vender, é um cliente o procurar e você não ter condições de atendê-lo.

A precisão é o grande objetivo dessa etapa, um erro de previsão nessa etapa pode resultar
em erros de toda a prestação de serviços, comprometendo o objetivo principal que é encantar
os clientes com os serviços, como um diferencial para os produtos vendidos, ou um serviço
diferente entre os existentes no mercado.

As previsões de demanda podem ser de duas formas de análise:

Análise Quantitativas:
»» histórico de vendas;
»» crescimento do setor;
»» estrutura econômica.

Análise Qualitativas:
»» opinião dos especialistas;
»» percepção do mercado;
»» tratamento das informações obtidas.

Não há análise melhor ou pior, uma completa a outra, não podemos fazer somente análise
matemática, nem somente a análise subjetiva.

Exemplo de aplicação:
Vamos imaginar uma lanchonete ao fazer uma previsão de vendas dos principais lanches e
obteve os seguintes números:

Lanche Previsão Unid. Mês Real Procura efetiva Erro

X salada 1.000 1.200 20%

X 500 700 40%
Churrasco
X Burger 1.000 700 30%
Misto 1.000 2.000 100%
3.500 4.600

O que isso significa para a qualidade dos serviços?

Podemos elencar alguns problemas, tais como:

»» mão de obra – foi montada contando com a previsão, quando há procura acima do
previsto, teremos clientes esperando e a qualidade do serviço cai;
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 »» espaço físico – foi montado com olhar para a previsão e não para o real, o que
compromete a mobilidade das pessoas nessa operação, tanto de clientes como de
funcionários, dando a sensação de incapacidade de produção;
»» possibilidade de não atendimento de cliente, pois os estoques vão durar menos tempo
do que o esperado;
»» necessidade de desenvolver fornecedores mais próximos à empresa para aquisições de
última hora, normalmente, mais caras.

Veja que, enquanto, alguns itens vão faltar, outros vão sobrar; o ideal é que não ocorra
nenhum, nem outro.

Slack (2003) aponta cinco objetivos de desempenho nas empresas, que devem ser sob a
percepção dos clientes. Assim, a empresa se organiza para oferecer exatamente aquilo que o
cliente procura. Os cinco objetivos de desempenho são:

»» Rapidez – tempo do serviço prestado, de atendimento, de solução, não importa do que

seja. Há clientes que decidem para aquisição de alguns serviços ou produtos, colocando
a rapidez em primeiro lugar. A empresa deve, então, identificar essa necessidade e se
organizar para que esse item, que é priorizado, seja atendido.

Exemplo: Mcdonalds – você paga de um lado e retira do outro, nenhuma outra rede
de fast food consegue tal feito. Como esse objetivo é atingido?

Os lanches, os principais, a partir de estudo de consumo por local, hora e dia da semana, estão
prontos, em caixas, que não podem passar de certos minutos estabelecidos como controle de
qualidade para que o lanche não esteja frio. Assim, quando o cliente compra um Big Mac ele já está
na caixa e fechado, caso o cliente queira algo de diferente no lanche, sai do processo normal de
produção e ai o tempo é maior, mas se o lanche for no padrão, estará atendido rapidamente.

Obs. O cliente que prioriza rapidez, quando identifica esse quesito em uma empresa, está
disposto a pagar mais caro para ter a rapidez necessária.

»» Qualidade – o que para muitos não é diferencial, é uma obrigação, mas quando a
qualidade está em primeiro lugar na escolha, é hora de atuar com boa mão de obra,
bons equipamentos, com os melhores materiais e fornecedores. Tudo isso vai sair mais
caro, mas atende à necessidade do cliente; afinal, quem procura qualidade, aceita pagar
mais caro por isso.

»» Confiabilidade – é construída ao passar do tempo, ao longo de uma história, mas pode

ser perdida rapidamente com uma ação mal planejada, com uma postura incorreta.
Exemplos disso são as grandes marcas, Nestlé, Danone e União, que conquistaram com
suas atuações ao longo do tempo. Na gestão de serviços, consegue-se isso cumprindo
o que foi prometido em relação a prazo, características do produto ou solucionando
problemas sem criar dificuldades.

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 Unidade: Planejando Serviços

»» Custo – é um fator ligado diretamente ao fator preço, o que o torna muito sensível para
muitos clientes e empresas. O mundo está em busca constante de redução de custo sem
comprometer a qualidade. O cliente, que procura preço, é menos fiel à marca. Então, se
seu cliente é um desses, sua empresa deve sempre ser competitiva pelo preço.

Exemplo: Habib´s se comunica com os clientes dizendo: nossos preços começam com
zero. Clara identificação de que os clientes apreciam bom preço. Como estratégia, o
Sr. Alberto Saraiva, presidente da empresa, adota a prática em alguns shoppings de
estarem ao lado do seu maior concorrente, o Mcdonalds, e a ideia é justamente fazer o
cliente comparar um lanche de R$ 20,00 com uma esfiha de R$ 0,40 na ocasião.
»» Flexibilidade – a concorrência faz com que o cliente seja cada vez mais exigente,
isso fez por exemplo que o Mcdonalds saísse dos tradicionais combos que iam de 1 a 5
para maior variedade. Hoje, já oferecem saladas, tem café, estão ensaiando a entrada
de comidas como arroz e feijão. Isso é oferecer flexibilidade, se alterar conforme a
necessidade do cliente, seja nos produtos vendidos, na forma de vender, receber, na
variedade de itens etc.

Definição da Capacidade
A partir da previsão de demanda, a estrutura montada deverá atender ou superar as
expectativas dos clientes, como número de pessoas atendidas, equipamentos necessários,
localização, investimento necessário. Veja que uma informação está atrelada a outra.
Essas definições estruturais formam a capacidade de prestação de serviços e podem ter como
resposta prática:
»» Quantos pacientes um hospital poderá atender?
»» Quantos lanches posso fazer por hora?
»» Em quanto tempo vou entregar um pedido?
»» Quantas ligações posso receber por minuto?
»» Quantos alunos posso atender na central de atendimento?

Entre outros.
Capacidade de uma operação de serviços é o máximo nível de atividade que adiciona valor,
em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de
operação. Slack (1998).

Planejando a execução dos serviços.

Essa fase ganha cada vez mais destaque no gerenciamento de serviços. Em um passado
recente, a fase de execução era mais importante do que a de planejamento.

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 Se fazia e ia aprendendo com os erros.
Isso porque as variáveis eram tantas no passado que o sucesso dependia muito das adaptações
locais. Um projeto permitia que se fizessem ajustes quando a estratégia principal não estava
dando certo. Não se atuava com o conceito da padronização.
Por outro lado, as ações de marketing e de serviços eram estabelecidas de uma forma geral
para pelo menos um ano.
Veja o descompasso, o projeto em si mudava sempre que necessário, mas a comunicação
com os clientes não.
Hoje, as ações se ajustam praticamente a cada estação do ano. A cada quatro meses, a
tecnologia de hoje permite que se faça um planejamento especifico para cada período, para
cada estação, para cada região.

Exemplo:
Nas férias, a estratégia é diferente daquela utilizada durante os meses normais, quando a
maioria dos consumidores estão trabalhando.
Um erro de planejamento pode ser revisto com poucas semanas de experiência atuação. A
diferença do que acontecia no passado para hoje em dia é que os clientes interagem diretamente
com a empresa diariamente. As reclamações na internet podem ser utilizadas para verificar o
que está acontecendo na prática.
O nível de informação que o cliente possui faz com que ele consiga não só apontar o que
não está gostando, mas consegue fazer comparação com outras empresas e direcionar o como
gostaria que fosse. Isso é de uma grandeza sem igual. O cliente é fonte de inspiração constante.
As diversas formas de planejar os serviços, nos dias de hoje, dependem tanto da internet que
nenhuma grande empresa ignora essa ferramenta.
Nesse sentido, os serviços acabam sendo ajustados numa velocidade que era impensável
anos atrás. Na verdade, a otimização do lucro depende da satisfação dos clientes e isso precisa
ser monitorado muitas vezes em tempo real.
A visão de Philip Kotler de que um cliente insatisfeito chega a reclamar para até 25 pessoas,
não é mais verdadeira, com a internet isso é muito maior, pode-se dizer que é imensurável.
Obrigando, assim, a reagir imediatamente a uma reclamação.
Por exemplo, em período de férias, quando muitas pessoas viajam de avião, os aeroportos
acabam ficando superlotados. Com isso, é comum que os aviões demorem mais para decolar.
Muitas companhias mantêm, então, planos de contingência para que seus passageiros sejam
informados o tempo todo das reais situações de dificuldades enfrentadas pelas empresas.
Como por vezes as condições climáticas também interferem nos pousos e decolagens, algumas
empresas conservam serviços de ônibus e de hotel preparados para cuidar, por exemplo, das
famílias com crianças e dos idosos.
As empresas de entrega, como a DHL, Correios/Sedex e a FEDEX, mantêm um serviço de
rastreamento e informação da encomenda por todo o percurso do frete. Isso não só ajuda a

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 Unidade: Planejando Serviços

manter a confiança dos clientes, mas também permite a facilitação da logística dos serviços. Nas
cidades mais desenvolvidas, temos serviços de ambulância preparados para buscar os feridos
nos acidentes de automóvel. Todo serviço de informações acaba facilitando o transporte de
pessoas e salvando vidas.
Os modelos demonstram que, em breve, a fase de planejamento será equivalente à fase
de execução nos serviços e estarão lado a lado. Com o avanço da tecnologia da informação,
podemos prever que mesmo o marketing de produtos vai se tornar cada vez mais um marketing
de serviços.

Em outras palavras, a equipe de planejamento vai receber informações diárias do

comportamento físico do mercado, como já acontece nesses serviços que acabamos de ver. Se
comprou, por que comprou, quanto comprou, se gostou ou não e o motivo.

Então, o planejamento estará sendo reorientado com as informações que virão do mercado.
De alguma forma, isso já pode ser visto em hotéis voltados para executivos. Alguns hotéis são
voltados para feiras e convenções e foram construídos perto dos grandes centros de convenção
e exposição que existem nas grandes cidades.

Nesses hotéis, a quantidade de gente entrando e saindo nos horários mais diferentes acaba
criando a necessidade de quartos sendo arrumados no meio da tarde, estoques de bebidas
sendo repostos diariamente, o consumo de água e eletricidade sendo verificado em relação a
capacidade instalada. Tudo isso tem de ser primeiro verificado em relação ao planejamento, para
que a execução não se perca numa série de decisões imprecisas, feitas a partir de percepções
que podem enganar o gestor.

Nesse sentido, o gerenciamento de serviços deve ser muito bem planejado, e o planejamento
precisa ter planos de contingência para providenciar ações de emergência.

Ações essas, que devem ser também planejadas com antecedência. Esse tipo de planejamento
de contingência, também chamado, por alguns especialistas, de planejamento de cenários e não
pode começar depois que os problemas aconteceram.

Precisa estar pronto para ser usado antes que os clientes percebam que a empresa está sem
rumo por causa dos problemas que aconteceram. É a antecipação, a previsão, ou seja, uma
leitura do que poderia ocorrer.

Sabemos que as intempéries do clima são as maiores responsáveis pelos problemas dos
serviços. Por exemplo, uma inundação, uma nevasca muito forte, uma seca muito forte, tudo
isso precisa ser previsto no planejamento.

Assim, os clientes vão se sentir seguros mesmo quando todas as condições forem adversas.

Fluxo do planejamento de serviços

Para uma boa gestão dos serviços, Davidow (1991) traz grande contribuição ao estabelecer
seis etapas para gerenciamento de serviços:

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 1. Estratégia – é a etapa em que se deve segmentar as expectativas dos clientes e definir
a estratégia de serviço, é onde vai definir o que é o serviço, para quem é, o que esperam
do serviço.
2. Liderança – é a etapa onde se estabelece, a partir da alta administração, uma cultura
voltada para o serviço, e disseminá-la em toda a organização, é onde se cria a cultura dos
serviços prestados.
3. Projeto – é a etapa onde se especifica os serviços de acordo com as expectativas
segmentadas, identificando falhas potenciais e promovendo a participação do cliente.
4. Infraestrutura – é a etapa onde se planeja e investe em infraestrutura como suporte
para viabilizar a implantação da cultura de serviço ao cliente.
5. Pessoal – Motivar fortemente o pessoal através de treinamento, contratação adequada
e estímulos.
6. Avaliação – é a etapa onde se tem um feedback e deve se avaliar a satisfação do cliente,
o processo e o produto.
Na estrutura mostrada a seguir, podemos ampliar e enxergar os passos de um PDCA de serviços.

Adaptado de: Albrecht

PDCA:
P – Planejar
D – Fazer (Do)
C – Controlar
A – Agir

Esse modelo é aplicável em qualquer modelo de negócio, onde se deve pensar primeiro,
planejar, para depois fazer, e durante o processo de fazer deve controlar, e assim verificar se os
planos estão de acordo, observar os feedbacks e ajustar se necessário for. É um modelo que
objetiva o aprimoramento contínuo.

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 Unidade: Planejando Serviços

Explore
Para conhecer mais sobre PDCA leia o livro na biblioteca virtual:
Qualidade Total: O que é e como fazer.
Ed. Intersaberes
Autor: Maria Thereza Bond
Indicação: p. 55 a 60

Considerações finais
A atividade de planejamento é a principal etapa nas ações de um gestor, ao se falar de serviço
se torna ainda mais necessária. Cada item aqui estudado deve ser tratado como uma ferramenta
de ação, e como tal deve ser utilizada conforme indicação e ou necessidade. Deve saber qual a
estratégia mais adequada a ser utilizada em cada situação. Vimos que para isso, deve conhecer
muito bem a empresa, os serviços, a concorrência e, principalmente, o cliente. Além disso, deve
saber, também, o motivo da compra e a percepção do cliente na hora da compra, que é um
fator importante para ajustes sempre que necessário.
Por isso, foque, nessa unidade, nas etapas de planejamento ao final da unidade, na aplicação
do PDCA, que é uma ferramenta da qualidade aplicável em qualquer operação.

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 Material Complementar

Caro aluno, a EaD é uma forma diferente de ver o mesmo assunto, permitindo a ampliação
do acesso a um conteúdo de qualidade acerca dos temas propostos. Por isso, conto com seu
compromisso em buscar outros meios de estudo. Assim sendo, indico alguns artigos:
»» http://www.convibra.com.br/2005/artigos/201.pdf
»» http://www.ctinforme.com.br/publicacoes/85.pdf
E a dissertação:
»» http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/7740/000555223.pdf?sequence=1

Os livros virtuais abaixo estão disponíveis na biblioteca virtual para o seu estudo:
ARANTES, E. C. Marketing de serviços. Curitiba: IBPEX, 2011. (e-book).
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de serviços. Porto Alegre: Grupo A, 2011. (e-book).
JACOBS, F. R; CHASE, R. B. Administração da produção e operações: o essencial. 13
ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. (e-book).
SILVA, F. S., VARVAKIS, G. D. L. Competitividade em segurança empresarial: gestão
de processos, da qualidade dos serviços e da inovação. São Paulo: Atlas, 2009. (e-book)

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 Unidade: Planejando Serviços

Referências

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BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização

e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

____. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística empresarial. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competição em tempo real: com CRM

(Customer relationship management). Sao Paulo: Atlas, 2000.

BOONE, L. E.; KURTZ, D. Marketing contemporâneo. Rio de Janeiro: LTC. 1998.

BORDEN, N. H. The concept of marketing mix. In: MCCARTHY, E. G.; GRASHOF, J. F.;
BROCOWICZ, A. Readings in basic markenting. Domewood: Richard D. Irwin, 1975.

BROWN, S. A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books,

2001.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 1994.

FEYO, M. A. de N. CRM – Impactos na cultura organizacional: sua empresa não será a

mesma. In: ZENONE, L. C. CRM: conceitos e estratégias. São Paulo: Atlas, 2001.

FITZSIMMONS, J. A. Service management: operations, strategy, information technology.

New York: McGraw Hill, 2010.

GADREY,Jean – Emprego, produtividade e avaliação de desempenho de serviços. São

Paulo. SNAC 2001.

GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta. Sao Paulo: Educator, 1994.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation. New York: Harper business, 2004.

JOHNSTON, R.; CLARK, G. Service operations management. Harlow: Prentice Hall, 2008.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

______. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard Business
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KOTLER, P. Administração de Marketing. Tradução: Bazan Tecnologia e Linguística. Revisão

técnica Arão Sapiro. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

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Anotações

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