Gestão de Qualidade

Segurança do Trabalho
Prof. Wagner Teixeira dos Santos

Wagner Teixeira dos Santos

GESTÃO DA QUALIDADE
Educação a Distância

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade

15

Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16

Definição da unidade de negócio Modelo de um processo genérico Ciclo PDCA Fluxograma da lógica operacional Seqüência e interação dos processos Triângulo da documentação Esforços para melhoria contínua do SGQ Folha de verificação Gráfico de PARETO Histograma Carta de controle Diagrama de causa e efeito Diagrama de dispersão Fluxograma simplificado do processo de fabricação Tipos de auditoria da qualidade

16 18 20 23 24 25 32 50 51 51 52 53 54 55 62

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 A Série de Normas ISO 9000 Objetivos e metas da qualidade Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ Tipos de MQ Desdobramento das metas da empresa WHBS Programa de auditoria Plano de ação corretiva 13 17 22 25 30 46 58 .

3.3.2.2 2.3.1 2.1 4.5 Definição da Unidade de Negócio Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Gerenciamento e Mapeamento de Processos Padronização dos Processos Delineamento do SGQ 15 16 17 21 22 3 3.4 4.2.2.1 3.2 4.5 4.2 3.SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1 2 2.2 2.1 4.3 4.2 4.4 2. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 28 28 28 29 30 30 31 31 31 .1 2.4.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE REQUISITOS GERAIS DOCUMENTAÇÃO Generalidades Manual da Qualidade (MQ) Controle de Documentos Controle de Registros 23 23 24 24 25 26 26 4 4. CONCEITOS PRINCÍPIOS ESTRATÉGIA QUALIDADE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2.3 2.6 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO FOCO NO CLIENTE POLÍTICA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO Objetivos da Qualidade Planejamento da Qualidade RESPONSABILIDADE.2 3.3.3.3 7 9 PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE 11 11 13 DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA 14 HISTÓRICO CONCEITOS.4.3 3.2.1 3.

4 7.4 6.3 5.5.2 6.1 7.1 6.3 7.5 6.1 7.2.2 7.1 7.5.4.5.5.4 7.2.4.2 REALIZAÇÃO DO PRODUTO PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES PROJETO E DESENVOLVIMENTO AQUISIÇÃO PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço 38 38 38 39 40 41 41 41 6.3 6.1 5.4 6.3 6.4.1.4 GESTÃO DE RECURSOS PROVISÃO DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS INFRA-ESTRUTURA AMBIENTE DE TRABALHO 34 34 34 35 35 6 6.4 MEDIÇÃO. ANÁLISE E MELHORIA GENERALIDADES Custos da Qualidade MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Satisfação de Clientes Auditoria Medição e Monitoramento de Processos Medição e Monitoramento de Produto CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME ANÁLISE DE DADOS Folha de Verificação / Lista de Verificação Gráfico de PARETO Histograma Cartas de Controle 43 43 43 44 44 44 46 47 48 49 49 50 51 52 .6 Identificação e Rastreabilidade Propriedade do Cliente Preservação do Produto CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E 41 42 42 42 MONITORAMENTO 7 7.5 5.1 7.5.1 6.2 7.2.2 7.4.2 5.5 6.3 7.3 7.2.

6 7.2 7.1.5 7.5.7.2 7.5.3 Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Dispersão Fluxograma MELHORIAS Melhorias Contínuas Kaizen Poka-yoke Ação Corretiva Ação Preventiva 53 53 54 55 55 56 57 57 58 8 CERTIFICAÇÃO QUALIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DA 59 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS 64 65 .1 7.5.4.7 7.1.5.5.1 7.4.5 7.4.

pois permite contornar os problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. O GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos negócios. A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Outro ponto de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade. grande ou pequena. o conceito de qualidade total ou gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das organizações. inclusive quando ela é na verdade um serviço. em 1987. e seja qual for seu meio de negócio. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir. posteriormente. A norma ISO 9000. seja qual for seu produto. conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO. assim como a ISO 14000. em qualquer setor de atividade. Ampliando o entendimento. originou o Controle para Gestão e. . O TQC (Total Quality Control). iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século. o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. ou a qualidade inerente de bens e serviços. pois compreende uma visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR. ou mesmo uma assistência técnica adequada. ela tem obtido reputação mundial como a base para estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira publicação. 2008): • genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização. sendo que (MELLO. são conhecidas como normas genéricas de sistemas de gestão. 2007).7 INTRODUÇÃO Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de produção. 2006). ou o uso de ferramentas e métodos de gestão. o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT). podendo ser uma administração pública ou um departamento do governo.

incorporando a este modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas gerencias do GQT. mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000. aqui.8 • sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e atividades. Objetiva-se. Wagner Teixeira dos Santos .

foi realizada a primeira revisão geral. consolidando-a em todos os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR. o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais. O GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios. profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países. o código de defesa do consumidor. Em 1994. e nas partes 2 e 3. Em 1987.9 1 HISTÓRICO Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos. a qual se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das organizações. na sua parte 1. como a “família ISO 9000”. Em 2000 ocorreu a segunda revisão. para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito dessa norma. Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179. especificações para sistemas de inspeção. uma especificação para sistema da qualidade. tendo maior . as normas internacionais. 2006). revolucionaram o conceito qualidade. garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. A história e evolução do entendimento da qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto. as quais tinham caráter de código de práticas. a ISO lançou a família de normas ISO 9000. mas que. conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. criando um antagonismo favorável às organizações que possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750. os quais conseguiram superar barreiras de terminologia. com o objetivo de melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial. sem qualquer aplicação em situações contratuais. Estas normas contribuíram para um padrão de referência internacional para normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de terceira parte. controle estatístico da qualidade. que continha. mais significativa. Igualmente.

mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO.10 ênfase não só aos aspectos industriais de manufatura. . 2008). 2006). O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas. revisadas ou aperfeiçoadas.

e satisfação do cliente (MARANHÃO. Outras explicações para o termo qualidade são: conformidade com as especificações. devemos considerar os seguintes elementos: características operacionais principais. confiabilidade. características operacionais adicionais. atratividade de mercado. adequação para o uso. . a qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço. “a qualidade é a adequação ao uso”. qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS. durabilidade. • focada no usuário: segundo Juran. Para fins de controle. • focada no valor: Feigenbaum entende que. • focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados.1 CONCEITOS Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. estética e qualidade percebida. • focada na fabricação: segundo P. 2006). mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso. “valor” por dinheiro. para o consumidor. LAUGENI. além de ser determinada e percebida pelo cliente. durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do produto. assistência técnica. satisfação.11 2 CONCEITOS. mundialmente reconhecidos. conformidade. PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2. Crosby a “qualidade é a adequação às normas e às especificações”. 2005): • transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos.

permitindo fixar termos comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO. a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR. Além disso. 2006). pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for Standardization. no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO. com representantes de 25 países. Inglaterra em 1946. Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO). Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos. ou Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR. isômero e isonomia). 2006). sistema é o composto de vários subsistemas (partes). isométrico. significando “igual”. uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários. no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres. em outras palavras. A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. a coordenação e a unificação de normas industriais. 2006). E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida. 2006). O objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações. . a qual deu origem ao prefixo “iso-“. e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização. Com sede em Genebra. que trabalham de maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia.12 Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo. O fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos. em nível mundial. utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo. pois deveria ser IOS. os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar.

É a única norma de natureza contratual da série 9000. portanto. em benefícios financeiros. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. Especificação dos requisitos de sistemas de gestão da qualidade para uma organização “produzir” produtos conformes e obter satisfação dos clientes. resultarão em melhoria de desempenho. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios. na criação de valor e no aumento de estabilidade. os quais são (MELLO.13 Tabela 1 – A série de normas ISO 9000 Número Título NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos Finalidade Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade. II Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. NBR ISO Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para 19011 SGQ e gestão ambiental processos de auditoria (SGQ/SGA).2 PRINCÍPIOS Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade. para satisfação dos clientes e outras partes interessadas. 2008): IFoco no cliente: organizações dependem de seus clientes e. Convém que eles criem e mantenham o ambiente . seus requisitos e procurem exceder as expectativas. incluindo melhorias de desempenho melhorias contínuas. NBR ISO 9004 Sistemas de Gestão da Prover guia para sistemas de qualidade – Diretrizes para gestão da qualidade. 2. os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”. se utilizados com sucesso pela Alta Direção. A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente.

Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização.14 interno. VIII . entender e gerenciar os processos inter-relacionados. V . 2.Abordagem sistema para a gestão: identificar. e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. VI . VII . III .Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. como um sistema. . contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. IV .Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem por processo. 2008). conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO.

insumos. materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e. produzir produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade. fornecedores. ou seja. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão. assim. produtos e clientes. com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais.1 Definição da Unidade de Negócio Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia. 2008). Assim sendo.3. que contribui para a realização da missão da empresa.15 4 Sistema de Gestão da Qualidade Melhoria Contínua 5 Responsabilidade da Direção 6 Clientes Gestão de Recursos 8 Medição. toda organização é composta por diversas unidades de negócio. conforme apresentado na Figura 2 (MELLO. . a unidade de negócios é uma unidade organizacional. Análise e Melhoria Clientes 7 Realização do produto Produto Requisitos ENTRADA SAÍDA Satisfação Figura 1. macro processo. Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade 2.

(Macro) Processo: representação esquemática da seqüência de processos que levam a um resultado esperado (efeito desejado) Produtos: bens ou serviços. acionistas. Figura 2. ou seja. relativas à qualidade.3. Insumos: o que é transformado. missão e política são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO. clientes e consumidores). o processo de formulação da política da qualidade deve levar . grupos comunitários. por sua qualidade. • política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização. pode ser interno ou externo. 2008): • visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década. direta ou indiretamente. os stakeholders. modificado ou tratado na execução de um processo. fornecedores. Definição da unidade de negócio 2.16 MISSÃO:compromisso e dever da unidade para com a empresa. Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou externos (sociedade. • missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas. UNIDADE DE NEGÓCIO Fornecedores: aqueles que abastecem e propiciam os insumos necessários. grupos de interesse. com determinadas características. que satisfazem às necessidades e aos desejos dos clientes Clientes: todo aquele que recebe um produto ou serviço e é afetado.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Primeiramente precisamos entender que visão. podem ser internos ou externos. os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. expressas pela alta direção. Assim.

A cada . atingível. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade (MELLO. compreensível. “Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir. Reduzir 40% ao ano as devoluções de campo. 2008). determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização. Possuir 95% de fornecedores com qualidade assegurada em dois anos.3. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável. enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. abrangente. para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais. • Melhorar processos. Aumentar o faturamento em 15% ao ano. de não. Reduzir em 10% ao ano o número de reclamações de clientes. mantido com facilidade e econômico. A NBR ISO 9001:2000. continuamente os • • • 2. Reduzir 50% as falhas em lotespilotos para cada novo produto lançado. Na realidade tudo o que acontece na terra. mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade Empresa WH Objetivos • • Atender os compromissos assumidos • com os clientes. bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas.• • Metas Cumprir 90% de entrega mensal de nossos produtos. Prevenir a ocorrência conformidades.17 em consideração a visão e missão da organização. tudo que percebemos ou fazemos são processos. aplicável.

2008): • processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha. Modelo de um processo genérico Há quatro processos centrais. este último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente. o cliente logo identifica. fundamentais que praticamente movimentam as organizações. processos de apoio e processos gerenciais. sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. gerar pedidos. eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operação. “O cliente é a razão de ser do processo”. • processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO. (MELLO. 2008): . Figura 3. • processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.18 processo. transformação e resultado da transformação. além de sua sobrevivência e crescimento. Além das características comuns. os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO. os quais são: desenvolver o produto/serviço. identificamos a presença de três agentes: entrada. 2006). atender aos pedidos. dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente. e atender os clientes. Embora os processos possuam características comuns. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários. conforme seu estágio de evolução.

acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor. 2008). • processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas). Quase sempre. relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização. proporcionando as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade. as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO. particularmente. a saída de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. ou melhor. A gestão organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas. A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por processo: Para que as organizações funcionem de forma eficaz. elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. o menor micro-enfoque do processo. podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos. • tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho. Apesar de toda a potencialidade. • atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. a abordagem por processos ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. evento denominado de “abordagem de processo” pela “família ISO 9000” (MELLO.19 • macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. podemos citar os seguintes (MARANHÃO. faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos. Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização. e. 2006): . 2008).

• auxiliar a identificação de inconsistências. consolidando a padronização das práticas. mais sinérgica. ou como ciclo de Deming. • identificar. tornando-a mais eficaz e eficientemente possível. quais são os clientes de cada processo. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. em suas quatro fases. a visão e a estratégia. Ciclo PDCA .20 • aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza. a base da filosofia do melhoramento contínuo. • facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional. • alinhar os processos com a missão. duplicidades e omissões. O ciclo PDCA. e • possibilitar a visualização de interações com entidades externas. também conhecido como ciclo de Shewhart. Além das vantagens acima relacionadas. 2008): Figura 4. com precisão. • viabilizar as necessidade de mudanças na organização. a abordagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO. o responsável por seu desenvolvimento e conhecimento. • identificar e solucionar problemas e implementar melhorias. seu idealizador. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta.

• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. quando. Exemplo: organograma. procedimento de controle de documento. como. A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO. procedimento de projeto. . 2008): • padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces. o fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade. e por que é imprescindível a padronização dos processos.3. objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados. definindo quem. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO. garantindo assim a qualidade previsível aos clientes. 2008).4 Padronização dos Processos Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos. conseqüentemente. a melhoria contínua do SGQ (MELLO. onde. • Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas. Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo. • padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo. procedimento de aquisição.21 • Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização. proporcionando a melhoria do macro processo e. • Executar (Do): implementar os processos. 2. 2008): • obter resultados previsíveis em processos repetitivos. • Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo.

3.5 Delineamento do SGQ Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização. estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. deve-se descrever o SGQ. 2.22 Exemplo: especificação de matéria-prima. folha de processo. Para tanto. 2008). planos de controle. desenhos técnicos de componente. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ (MELLO. Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ Etapa de Padronização (Exemplos de Processos) • • • • • • • • • • • • • • • controle de documentos projeto e desenvolvimento de produtos controle de processos produtivos aquisição planejamento da produção (PCP) vendas e serviços associados (pósvendas) instalação de obras admissão e demissão de funcionários contas a pagar e a receber treinamento custos industriais recebimento de materiais inspeção de produtos definição do organograma organizacional identificação de produtos • • • Etapa de Delineamento • • • • • • • • • • • • controle de registros elaboração do manual da qualidade definição de autoridades e responsabilidades (descrição de cargos) análise crítica do sistema da qualidade pela alta direção planejamento da qualidade controle de dispositivos de medição e monitoramento rastreabilidade de produtos propriedade do cliente preservação do produto análise de dados e técnicas estatísticas auditoria interna da qualidade medição da satisfação do cliente controle de produto não conforme ação corretiva e ação preventiva melhoria contínua .

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3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura 5 (MARANHÃO, 2006).

Mapear os Processos - Finalidade (produto) - Escopo de aplicação - Interações - Métodos e critérios - Controle e medidas - Provimento de recursos - Indicadores de desempenho

Monitorar o Processo e Medir os Resultados

Analisar os resultados

Planejar e Implementar Ações de Melhoria

Figura 5. Fluxograma da lógica operacional

O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para tanto, a organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por toda a organização e determinar a seqüência e interação desses processos. A Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO, 2006).

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COMERCIAL

INDUSTRIAL

C L I E N T E

Marketing

Projeto e Desenv. Suprimentos Produção Expedição

Vendas

P.C.P.

C L I E N T E

Contábil-Financeiro Recursos Humanos Tecnologia da Informação

APOIO
Atividades agregam valor

Figura 6. Seqüência e interação dos processos

O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

3.2 DOCUMENTAÇÃO

3.2.1 Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e com a competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do

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SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos. É importante enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).

Nível: Estratégico MQ “o que” a empresa faz (para proporcionar confiança para si e para o cliente) Nível: Tático “como” a empresa faz Nível: Operacional detalhes de “como” a empresa faz Nível: Operacional como a empresa demonstra a qualidade efetivamente aplicada

Procedimentos / Planos da Qualidade Instruções de Trabalho, Métodos, Folhas de Processo, Especificações, etc. REGISTROS Relatórios, resultados de auditoria, registros de treinamento, fichas de controle de processo.

Figura 7. Triângulo da documentação

3.2.2 Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Tabela 4 – Tipos de MQ Tipos de MQ Auto-suficiente (stand alone) Referência (rood map) Fundamentação na Norma O MQ inclui os procedimentos documentados. O MQ faz referência aos procedimentos documentados.

Para tanto. f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada. 2006): a) aprovar documentos quanto a sua adequação.3 Controle de Documentos Os documentos do SGQ devem ser controlados. uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não precisam ser atualizados. e g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos.2. não necessitam de revisão. e aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito. avaliar de fornecedores. e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis. d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso. fornecerem evidências de verificações/monitoramento de produto. b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário. enquanto que o documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la . antes da sua emissão. 3.2. e reaprovar documentos. deve ser instituído um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO. por serem um tipo especial de documento. evidenciar ações preventivas e ações corretivas.4 Controle de Registros Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do produto. A principal diferença entre registro da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou praticada). Os registros da qualidade. c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas.26 3.

mês. por exemplo. seis meses. . cinco anos. por data. incineração.. como.. etc. • Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registro. por exemplo.27 quando ela vier a ser melhorada). pasta A-Z. A implementação dos registros requer a instituição de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO. • Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados. picotamento. etc. etc. como. código. número seqüencial. como. por exemplo.. pasta suspensa. por exemplo. diretório. 2008): • Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido. backup distante de campos magnéticos. e • Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de vencido o tempo de retenção. etc. • Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser mantido para fins de comprovação da qualidade praticada. como. • Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para consulta depois de armazenados. como. em ambiente com temperatura controlada.. etc. por exemplo.

2 FOCO NO CLIENTE O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. 2006). A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção. Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Ele não depende de nós. b) a instituição da política da qualidade. Ele é o propósito deste trabalho. portanto. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo. é dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e . é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente. 4. como também. d) a condução de análises críticas do SGQ. Independente da organização. Ele faz parte deste negócio.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades. Ou seja. a alta direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s). Ele não é uma interrupção em nosso trabalho. “as organizações dependem de seus clientes e. (MARANHÃO. os requisitos regulamentares e estatutários. Ele não é um estranho ao nosso negócio. o(s) executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos.28 4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 4. Para tanto. Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. e seus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. ou seja. c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos. Nós dependemos dele. 2008): a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos dos clientes. o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO. e) a garantia da disponibilidade de recursos. e.

Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. criatividade e inovação. 2006). ou melhor. • Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. A política deve permitir que todos saibam o que fazer. proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade. 4. . sendo de responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização. • Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação. convém que a organização considere as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders. designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO. e são. melhorar continuamente a satisfação do cliente. geralmente. ou seja. Ao elaborar a política da qualidade. 2008).3 POLÍTICA DA QUALIDADE A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ. • Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos. comunicada. e analisada criticamente para manutenção de sua adequação (MELLO. Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ. das partes interessadas da organização. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto. 2007): • Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade. entendida e exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da organização. e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade.29 atendidos com o objetivo de aumentar. Abaixo um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO.

os quais devem ser instituídos e consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO.4% 0. 4. Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS Motivo Erro de especificação Montagem errada Componente fora especificado fabricação interna Componente fora especificado fabricação interna Outros Total do – do – Devoluções 0. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO.4 PLANEJAMENTO “Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida” (VIEIRA FILHO. para que os colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento. Convém que estes objetivos sejam desdobrados.6% 0. 2007).1% 0.4% Setor responsável Engenharia Produção Processos Controle de Qualidade do Recebimento ----Meta Valor 0.2% 0.8% . Para tanto. a alta direção deve definir a qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da qualidade.5% 0.4. 2006). em outras palavras.1% Prazo Junho de 2010 Junho de 2010 Outubro de 2010 Setembro 2010 Dezembro 2010 Dezembro 2010 de de de 0.1% 2% 0. Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes. analisados e revisados sistematicamente.30 4.3% 0.1 Objetivos da Qualidade É impossível gerenciar aquilo que não é medido. só gerenciamos aquilo que medimos.1% 0. 2008).

2 Planejamento da Qualidade “O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. 4.5 RESPONSABILIDADE. definir a equipe e suas responsabilidades. é um método gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta. autoridades e suas inter-relações sejam definidas e comunicadas por toda a organização. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações.3. e. 2006). Em relação ao planejamento do SGQ em si. o qual terá a responsabilidade de gerenciar. monitorar. é dever de a alta direção indicar e formalizar um membro da administração para ser o seu representante. Convém que o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente. 2006): • as responsabilidades. consolidando . as mesmas são planejadas e implementadas.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO O Ciclo PDCA. desenvolver os procedimentos e padrões. conforme abordado no item 2. • os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do SGQ.3. avaliar e coordenar o SGQ (MELLO. 4. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO. objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO. 2008). Adicionalmente. caso haja a necessidade de mudança no sistema. e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR. o mesmo deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gestão. 2006).4.31 4.

Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a organização.32 assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. não podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR. metas e indicadores. conforme abaixo (MARANHÃO. Como uma das atividades-chave. objetivos. o centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva. quando a melhoria é evidente. sendo essencial criar massa crítica em toda organização. 2006): • As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre: resultados de auditorias. 2006). objetivando uma eventual mudança de rumo em relação à política. estratégias. Esforços para melhoria contínua do SGQ A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ. adota-se o método planejado. fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. O processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e incluir as decisões de saídas. pois. Esforços de todos para Melhoria Contínua do SGQ Figura 8. a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ. planos. . a análise crítica proporciona que se analisem os dados das diferentes medições efetuadas. A alta direção precisa ter coragem para mudar.

. e necessidades de recursos. situação das ações preventivas e corretivas.33 - realimentação do cliente. - mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade. • As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a: melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos. desempenho de processo e conformidade de produto. e. melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente. - recomendações para melhoria. acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da direção.

2006). médio. Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com base em: educação. melhoria contínua do SGQ e conseqüente satisfação do cliente. enquanto que as demandas são ilimitadas. operar um equipamento. superior. por exemplo: metrologia. 2008): • Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos humanos. é preciso treinar. • Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma habilidade. está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos. liderar uma equipe gerencial. Educação (formação apropriada). tais como cursos de pequena carga horária. desde o ensino básico.. treinamento. os quais são sempre finitos e normalmente escassos. e ambiente de trabalho (MARANHÃO. habilidades e experiência apropriada (MARANHÃO. treinamento. • Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou física) de fazer algo bem feito.1 PROVISÃO DE RECURSOS O funcionamento. auditoria interna. podendo chegar até o doutorado.2 RECURSOS HUMANOS “Para obter Qualidade. habilidade e experiência são definidos como (MELLO. treinar e continuar treinando”. • Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos. tal como as . 5.34 5 GESTÃO DE RECURSOS 5. profissão ou ocupação particular. considerados como fonte de conhecimento. leitura de mudanças. infra-estrutura. etc. 2006). treinar. como. tal como atender um cliente.

que nasceu o movimento 5S. as palavras designam cada fase de implantação e começam com o som da letra “S”. etc. 2006): 1) Seire – organização/utilização/descarte. O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e mudança no ambiente de trabalho. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e desorganizada. entre outros (MARANHÃO. tecnologia. 5.. logísticas de transportes. tais como: edifícios. b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal. como parte do esforço empreendido para reconstruir o país. Foi no final da década de 1960. confiança. 2006): a) fatores tecnológicos: segurança. O método é chamado 5S porque. equipamentos de processo. o qual devidamente implementado é um potencial programa de melhoria do SGQ. em japonês. espaço de trabalho e instalações associadas. o reconhecimento da poderosa inscrição “made in Japan”. salubridade. a saber (MARSHALL JUNIOR. humor. 2) Seiton – arrumação/ordenação. .35 capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de tempo. fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado) pós-guerra. matérias-primas. etc. em conjunto com outros métodos e técnicas. 5. abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO.3 INFRA-ESTRUTURA A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos processos. 2006). contribuindo assim.4 AMBIENTE DE TRABALHO A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

a fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. arrumação. 2006): • eliminação de estoques intermediários. que envolva o treinamento a todos os colaboradores. A Primeira Fase. É interessante criar um símbolo para a campanha. A próxima etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da limpeza”. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e perpetuação e divididas em duas fases. em seguida. ordenação e limpeza. Os resultados esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR. O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos colaboradores. Neste momento são criadas as comissões. descarte. uma figura que transmita segurança. os grupos de auditoria do 5S. os quais irão estabelecer a pontuação correspondente aos itens planejados versus realizados. simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa. • melhoria nos controles e na organização dos documentos. seja profissional ou familiar. Em uma Segunda Fase. começa a perpetuação do processo. a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. no qual todos os colaboradores são mobilizados a organização. • eliminação de documentos sem utilização. . para definir as condições ideais de trabalho. • melhoria nas comunicações internas. • maior conforto e comodidade. utilização. 4) Seiketsu – padronização. estrutura-se todo plano de ação. • melhoria do layout. • padronização dos procedimentos. a aplicação da filosofia tem início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. • mais limpeza em todos os ambientes. 5) Shitsuke – disciplina.36 3) Seisou – limpeza/higiene. • maior aproveitamentos dos espaços. • melhoria do aspecto visual da área.

37 • maior participação dos colaboradores. . • melhoria geral do ambiente de trabalho. • maior envolvimento e empowerment. • economia de tempo e de esforços.

1. b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos para o produto. ou seja. d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de realização e o produto resultante atendam os requisitos.3 e 4. o planejamento da realização do produto deve determinar o seguinte (MELLO. e.38 6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 6. bem como critério para a aceitação do produto. conhecido. monitoramento. 2006). a seqüência e interação dos processos. c) verificação. mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido. incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega. validação. qualquer requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO. É conveniente que o planejamento da realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da organização. deve ser utilizado no planejamento da realização do produto.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente. requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto. os requisitos não declarados pelo cliente. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o . inspeção e atividades de ensaios requeridos. Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”. Quando apropriado. específicos para o produto. conforme citado nos itens 3. 6. 2008): a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO O princípio da abordagem por processo. é imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao produto.

• projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funções especificadas. com entradas e saídas bem definidas. aceitação de alterações em contratos ou pedidos). tratamento de indagações. contratos ou pedidos. privilegiar a . Tanto o SGQ. a saber (MARSHALL JUNIOR. Objetiva-se aqui evitar erros de interpretação de requisitos. e realimentação do cliente. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento. quanto o gerenciamento de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente. é necessária uma abordagem especifica dos projetos. • produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto. submissão de ofertas.39 compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo. minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. Essas dimensões devem se refletir no planejamento. evitando assim prejuízos desnecessários (MARANHÃO. o produto em si. execução. incluindo-se reclamações (MARANHÃO. visando melhorar as suas condições. 2006). a organização deve prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente. objetivando a: informações do produto. 2006). O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” e do “projeto”. controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou serviço. 2006). Para tanto. A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto. E. incluindose complementos. 6. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. aceitação de contratos ou pedidos. na garantia e no controle da qualidade. e a segunda se refere à qualidade dos processos internos do projeto. 2006). fechando os processos relacionados a clientes. O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo. a fim de resguardar os seus conceitos essenciais.

6) validação de projeto e desenvolvimento. 2006). O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases (MELLO. 5) verificação de projeto e desenvolvimento. a organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição especificados (MARANHÃO. 4) análise crítica de projeto e desenvolvimento.4 AQUISIÇÃO A seleção. 3) saídas de projeto e desenvolvimento. A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser adquirido. Finalizando o processo de aquisição. onde for apropriado. . avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO.40 prevenção em vez da correção de não-conformidades. avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do produto ou no produto final. 2) entradas de projeto e desenvolvimento. Para tanto. 2006). 2008): 1) planejamento do projeto e desenvolvimento. e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR. 6. 2006). A organização deve determinar os critérios para a seleção. é dever da organização assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. É dever da organização garantir as informações de aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO. atribuir a responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto. e 7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento. 2006). A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização.

a organização deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Quando aplicável.5. 6. Isso inclui. os processos especiais.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente.3 Identificação e Rastreabilidade A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do produto e/ou serviço. Objetivando atender a referida satisfação. São três os aspectos da identificação: identificação do produto (matéria-prima. também. estas ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da operação. ou seja.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 6. a disponibilidade de instruções de trabalho.5. 2008). e a implementação da liberação. o uso de equipamento adequado.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Conforme o item 4. 6. 2006).2. o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente.5. a . a implementação de monitoramento e medição. situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico. entrega e atividades pós-entrega (MELLO. a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição.41 6. produtos intermediários e produto final). Estas condições devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto. qualquer processo em que a não-conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (MARANHÃO.

Do mesmo modo. Caso a propriedade do cliente for perdida. Esta preservação deve incluir identificação.5. os produtos acabados e as partes constituintes do produto devem ser preservados. danificada ou considerada inadequada para uso. . 6. 6. A preservação do produto deve ser estendida até a entrega no destino pretendido. 2008).5 Preservação do Produto Objetivando a garantia da conformidade.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Finalizando o item “Realização do Produto”. embalagem. no produto e/ou serviço. proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. verificar. armazenamento e proteção (MELLO. 6. a organização deve controlar os dispositivos de medição e monitoramento. por conseguinte.4 Propriedade do Cliente Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e. devendo a organização identificar. manuseio. 2006). a organização deve zelar pela propriedade do cliente.42 aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for determinada (MARANHÃO. a organização deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados. além de instituir processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO. até a chegada ao cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões legais e éticas.5. ou seja. isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO. 2006). 2006).

devendo a organização: demonstrar a conformidade do produto. buscar o apoio da alta direção. e a extensão de seu uso (MARANHÃO. incluindo técnicas estatísticas.1 GENERALIDADES Este item visa o planejamento e implementação dos processos necessários de monitoramento. definição de metas e objetivos. LAUGENI. 2005). análise e melhoria. desenvolver um plano de trabalho. O conceito adotado para custo da qualidade é mesmo enfocado por diversos especialistas. e divulgação dos resultados a todos os funcionários da organização (MARTINS. análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade devem ser compreendidas no SGQ.1. assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade. realizações de auditorias periódicas. treinamento dos funcionários envolvidos. medição. a saber. ANÁLISE E MELHORIA 7. falhas internas e falhas externas. 7. o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a empresa. os quais são classificados como: de prevenção. e incluir determinação dos métodos aplicáveis. depois. . 2006). Objetivando amenizar os custos da qualidade.43 7 MEDIÇÃO. “os custos decorrentes da falta de qualidade”. avaliação. melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.1 Custos da Qualidade A medição. as organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas: primeiramente.

Existem três tipos de auditoria.44 7. 2006): • Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria interna. sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MARANHÃO. 2006).2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 7. o objetivo deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ. documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO. • necessidades de mercado. Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: • pesquisa de clientes e usuários.2. Indiscutivelmente a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ. 2006).1 Satisfação de Clientes “O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”.2 Auditoria “Auditoria é um processo sistemático. ou em . • realimentação sobre aspectos relativos ao produto. A organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO. O SGQ deve compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à satisfação do cliente. • dados relativos ao serviço de entrega. e • informações relativas a concorrência. 2008). são as auditorias conduzidas pela própria organização. • requisitos de clientes e informações contratuais.2. 7. além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO.

tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade. a independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. • Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são realizadas por organizações externas de auditoria independente. escopo. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. Podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade do SGQ. O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos pela organização. tais como clientes. ou por outras pessoas em seu nome. 2006).45 seu nome. levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas. bem como os resultados de auditorias. freqüência e métodos devem ser definidos. 2006). particularmente em pequenas organizações. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. . Os critérios da auditoria. A administração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. • Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são realizadas por partes que têm um interesse na organização. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO. O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria. Em muitos casos. além de verificar se o SGQ está mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO. para análise crítica pela administração e outros propósitos internos.

quando aplicável. Equipe Auditoria: Pedro (Produção). Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas) Emissão: ___/___/___ Elaboração: Aprovação: 7. Critérios: Requisitos do SGQ. • medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização. Joelma (Qualidade). Quando os resultados planejados não são alcançados. devem ser tomadas correções e ações corretivas. • analisar o tempo de ciclo operacional. • avaliar o rendimento. 2008): • avaliar a capacidade de processo. • medir a redução do desperdício. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. .2. a medição dos processos da organização. para assegurar a conformidade do produto. e • avaliar a redução e alocação de custos. • utilização de tecnologia. como apropriado.3 Medição e Monitoramento de Processos O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e.46 Tabela 6 – Programa de auditoria WHBS JAN FEV MAR ABR MAI Programas de auditoria Programação das Auditorias Internas JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Datas 03 a 04 de fevereiro 23 e 24 de abril 22 a 24 de setembro Parcial/Completa Parcial Parcial Completa Item/Setores 04 a 06 07 a 08 04 a 08 Escopo: Todas as unidades de negócio da organização. Exemplos incluem (MELLO.

A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas. que por sua vez determinam os tipos de medição.47 O SGQ deve compreender. É importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. 2006): • eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados. pelo cliente.2. os meios adequados de medição. a precisão requerida e as habilidades necessárias. A seleção dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO. alcançados. A medição e monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas. • eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. da organização. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”. a agregação da eficiência e eficácia dos processos e.4 Medição e Monitoramento de Produto Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. quando aplicável. obtidos por monitoramento ou medidas. • equipamento. além da abordagem por processos. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia para os processos do SGQ. por conseguinte. . a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e. Os termos eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO. A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. 2008): • os tipos de características do produto.” 7. os processos do SGQ devem ser gerenciados através de indicadores. software e ferramentas necessárias. • a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do processo de realização .

processos e do sistema de gestão da qualidade. • onde. o SGQ deve tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO. materiais. ou é solicitada pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares. • pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as características selecionadas do produto. 7. • inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação tenham sido concluídas e aceitas. 2008): • não-conformidade: não atendimento de um requisito. estaremos apresentando as seguintes definições para não-conformidade e correção (MELLO. • inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por autoridades estatutárias ou regulamentares.48 • características a serem medidas em cada ponto e a documentação e critérios de aceitação a serem utilizados. produtos. • qualificação de pessoas. validação do produto e qualificação do produto. e • registro dos resultados de medição do produto.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME Como introdução ao item. O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou entrega. verificação do produto. inspeção ou ensaios durante o processo. quando e como a organização pretende . 2006): não-conformidade . e • correção: ação tomada para eliminar uma identificada. empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo. Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes.

4.49 • tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada. auditoria interna. Quando o produto não conforme for corrigido. as decisões baseadas em fatos requerem ações eficazes e eficientes. tais como: objetivos e metas da qualidade. • tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação. medição e monitoramento de processos. 2008). liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e. entre outros (MELLO. 7. Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de dados. num certo . conforme item 4. apresentamos as seguintes.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão. esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO. A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos. Os dados podem ser gerados de diversas fontes. objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as melhorias necessárias. 2006). objetivos e outras metas definidas e identificar áreas para melhoria. incluindo possíveis benefícios para as partes interessadas (MELLO. monitoramento de produto. usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem. os dados também devem proporcionar informações para a análise crítica da alta direção. 7. 2008). controle de produtos não conforme.6. onde aplicável.4 ANÁLISE DE DADOS As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em informações coletadas. • autorização do seu uso. pelo cliente. Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua. análise crítica de projeto e desenvolvimento.

nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados. A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de PARETO (MARSHALL JUNIOR. 2006). durante o mês de abril (MARSHALL JUNIOR. Em geral. 2006). Categoria das Reclamações 1) Check in e check out 2) Limpeza não realizada 3) Demora na entrega das refeições 4) Defeitos na TV ou ar condicionado 5) Problemas com chuveiro 6) Defeito no sistema telefônico 7) Falta de toalhas ou cobertas 8) Outras categorias Total Figura 9.2 Gráfico de PARETO O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel. Folha de verificação Abril Total 10 5 15 3 6 9 10 20 78 7.4. teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores.50 período de tempo?”. O diagrama de PARETO. .

empregada pela estatística.4. que possibilita uma visualização global de um grande número de dados.51 150 100% 120 Número de não-conformidades 80% Percentual acumulado (%) 90 60% 60 40% 30 20% 0 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras 0% Figura 10. organizando-o em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. Figura 11. também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” (MARSHALL JUNIOR.3 Histograma O histograma é uma ferramenta gráfica. 2006). O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuição. Histograma . devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes pode assumir. Gráfico de PARETO 7. Para sua elaboração.

distinguindo as variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao processo. tal fato caracteriza ocorrências de causas especiais. isso caracteriza. As variações decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. identificar. A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que definem o Limite Superior de Controle (LSC).4 Cartas de Controle A carta de controle é mais uma ferramenta visual. análise pormenorizada. estatisticamente. estatística. utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle. 2006). ou seja. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL JUNIOR. É necessário.4. então. merecendo conseqüentemente.52 7. As variações das causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis. inerentes ao processo. que o processo está sob controle (estável) e com flutuações consistentes e constantes. 2006). investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR. o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Média de um processo. Carta de controle . Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle. LSE Indicador da Qualidade LSC Média LIC LIE Figura 12.

53 7. ou seja.4. Este diagrama. ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Por exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade.5 Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias. As causas principais podem ainda. Matéria-prima Interno Máquina Deteriorização Medida Condições Locais Fornecedor Manutenção Instrumentos Depósito Defeito Inspeção Causas Itens de Verificação (fatores da qualidade) Efeito Oficina Físico Informação Local Mental Instrução Clima Emocinal Procedimento Meio Ambiente Mão-de-obra Método Processo Figura 13. 2006).6 Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. também chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe. . Diagrama de causa e efeito 7. é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. por sua vez.4. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR.

. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. 2006). esta ferramenta é empregada para representar de forma seqüencial as etapas de um processo de produção. Diagrama de dispersão 7.54 conforme demonstrado na Figura 14. aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR. Produtividade Fertilizante Figura 14. A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma (MARSHALL JUNIOR. ou seja. concedendo um entendimento global do fluxo produtivo. pois fornece um detalhamento das atividades. de suas falhas e de seus gargalos.7 Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.4. à medida que se aumenta o fertilizante. 2006). Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos padronizados. sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo.

incluindo oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO. características e tendências dos processos e produtos. .5. análise de dados. 2008). é importante que a análise de dados forneça informações relativas à: satisfação dos clientes. Fluxograma simplificado do processo de fabricação Finalizando este item. 2008). 7.5 MELHORIAS 7. objetivos da qualidade. resultados de auditorias.55 Fornecedor Pintura Recebimento Aprovado Sim Não Aprovado Montagem Sim Não Usinagem Aprovado Sim Não Aprovado Sim Expedição Não Figura 15. ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração (MELLO.1 Melhorias Contínuas A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do SGQ. através do uso da política da qualidade. conformidade com os requisitos do produto.

Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS. quer para a produção. 5S. tanto qualitativa. social e no trabalho). pois além de abordar diversas técnicas. conseqüentemente. LAUGENI. é sempre possível fazer melhor. familiar. projeto de novos produtos. apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. gradual. é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida. aumenta a lucratividade). quanto quantitativamente. seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada. para finanças ou marketing. que significa melhor”. kanban. TPM.1. LAUGENI. na vida em geral (pessoal. em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que. poka-yoke. 2005): • kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos. que significa modificar. Para o kaizen.1 Kaizen “O termo Kaizen é formado a partir de KAI. SMED.56 7. . • kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento. orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS. círculos da qualidade. destacamos as seguintes: just-in-time. 2005). parcerias cliente-fornecedor. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua. e ZEN. O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total. • kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho. zero defeito. Entre as técnicas abordadas no kaizen.5. Sua metodologia traz resultados concretos.

A Tabela 7 é um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H. where (onde). 2005).2 Ação Corretiva Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do tempo. 2006).4) (MELLO. what (o que).57 7. pode ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming). método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7.3. O 5W2H está baseado nas inicias. Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação corretiva. em inglês. e.1. Como auxílio na determinação das causas das não-conformidades. Em linhas gerais.2 Poka-yoke “Poka-yoke significa a prova de erros”. primeiramente devemos solucioná-la. O ideal é que todo produto seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. who (quem). Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável. . não-conformidade de processo. objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS. Esta ferramenta também pode ser estendida a serviços. 7. a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de produto. 2008). não-conformidade de sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO.5. A ação corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ. podemos utilizar a ferramenta 5W2H. 2006).5. por conseguinte. conforme item 7. 2008). when (quando). pois é através dessa ferramenta que as causas das não-conformidades reais ou de outra situação indesejável serão eliminadas ou amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas. LAUGENI. how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR. a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO. why (por que).

proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas. análise crítica pela direção. objetivando a eliminação de causas de não-conformidades potenciais. Assim como a ação corretiva.3 Ação Preventiva Independente da inexistência de uma não-conformidade. análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das causas. (MARANHÃO. implementação das ações. que compõem o processo completo e ideal de ações corretivas: identificação das não-conformidades potenciais. entre outras (MELLO. as ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA.5. objetivando assim. . a organização deve se antecipar. análise do modo e efeito da falha). registro de resultados e avaliação de resultados após a implementação. 2006). medição de satisfação de clientes. evitar a ocorrência de uma não-conformidade real. 2008). resultados da análise de dados. Há sete etapas.00 7.58 Tabela 7 – Plano de ação corretiva PLANO DE AÇÃO CORRETIVA Não Conformidade: Produto (bicicleta) não monta devido à solda irregular do quadro. O QUE (What) Criar dispositivo poka-yoke para evitar solda irregular do quadro QUEM (Who) Marcos – Engenheiro de Processos Industrial QUANDO (When) Setembro de 20XX ONDE (Where) Ferramentaria POR QUE (Why) Evitar a solda irregular do quadro da bicicleta COMO (How) Desenhar dispositivo e usinar no CNC (Controle Numérico Computadorizado) CUSTOS (How much) R$ 500.

define os grandes rumos (política da Qualidade. estratégias). • O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos processos. formal ou informal. • O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho. laboratório.). metas e os indicadores. conforme item 3. os objetivos. conforme item 4. SAC.59 8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos (MARANHÃO. • O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementação.1 (Requisitos gerais). O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho. • O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ. define o caráter da empresa (valores). marketing. o Representante da Direção. a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da direção). O objetivo deste passo é identificar os “vazios” e redundâncias de atividades. sem o qual não funcionariam. etc. produção. no qual vão ser documentadas as demais informações de planejamento. A organização estratégica.5 (Responsabilidade. define o sonho da organização (sua visão). • O quinto passo é definir uma organização estratégica. autoridade e comunicação). a maioria das organizações possuem partes de um SGQ. . • O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. 2006): • Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da organização. missão. • O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. ou seja. É a adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da organização. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos (comercial. a ser consolidada em direcionadores estratégicos.

Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos). o qual deve ser o novo norte da empresa. com o objetivo de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação. o OCC.2 (Manual da qualidade). • O nono passo é a estruturação do MQ. o último passo. de terceira parte. • O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ. vão determinar os procedimentos dos processos. • O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção. • O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da qualidade. • O décimo sétimo passo é a contração do OCC. É a implementação de análise e melhoria do SGQ. Quanto aos demais documentos do SGQ. • E. conforme item 3. conforme item 4.2. • O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ.2.4 (Controle de registro). • O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ em si. conforme item 3. vide item 3.60 que. • O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-auditoria.2 (Documentação). a auditoria de certificação. Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo Certificador Credenciado (OCC). • O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e observações apontadas na auditoria interna. atestando a conformidade de itens. com a definição da data da auditoria de certificação.6 (Análise crítica pela direção). processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou . em última análise. finalmente. A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente).

• o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos. registro. etc. certificação aeronáutica. com base na Norma dita “contratual” ISO 9001. • a certificação pode ser mandatória ou voluntária: certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é exigida por legislação aplicável. etc. assunto do nosso interesse no momento.2. apesar de voluntária. . O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000.)... nenhuma empresa é obrigada a fazê-la. 2006): • a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata. • a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente. meio ambiente. em toda a cadeia produtiva (seqüência de fornecedores e clientes). certificação profissional (médicos. produto. segurança. a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. para vários fins: aprovação. que resumimos pela palavra “item”. como forma de proteger a sociedade (riscos à saúde.61 inspeção contra os respectivos requisitos especificados por uma norma. etc. pessoa. os critérios de auditoria. São exemplos de certificação mandatória: certificação ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde. etc. engenheiros. credenciamento. advogados. • a certificação pode ser de empresa. certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e realizada em benefícios de uma determinada organização. na Inglaterra). 2006). conforme item 7.) para exercício da profissão.2 (Auditoria) (MARANHÃO. propaganda. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO. A certificação ISO 9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas. processo.

gov. Os agentes de acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira parte (OCC).inmetro. no caso do Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas Européias série 45.gov. Após serem credenciados.br ou se preferir através do link: http://www. sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados). conforme competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO. através de um contrato.62 Tipos de Auditoria da Qualidade Organismo de certificação/registro Terceira parte Organização (fornecedor) Primeira parte (auditoria interna) Cliente Segunda parte (auditoria em fornecedor) Figura 16. 2006). Os OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação.br/organismos/resultado_consulta. os quais variam de país para país. reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada. a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos. 1 .asp?sel_tipo_relacionamento=7. É comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC).000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). A relação dos OCCs acreditados pelo INMETRO com competência para certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade pode ser encontrada no site do INMETRO: http://www. Tipos de auditoria da qualidade O OCC emite um certificado ou registro. os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas.inmetro.

um número elevado de não-conformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e. sendo que. a saber. • não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas. a melhoria da competitividade (MARANHÃO. ou seja. localizadas ou pontuais. Normalmente. que possuem caráter contratual para certificação de terceira parte. ambas com base industrial da ISO 9001. 2006). as não-conformidades são classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação (MARANHÃO. É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo maior do projeto. em geral. apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC. ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria médica) (MARANHÃO. a certificação não será recomendada. mas o funcionamento eficaz do SGQ e. as quais não pertencem a Série de Normas ISO 9000. pode ou não incluir auditoria de pré-certificação. semestrais ou anuais (variam conforme o contrato). em uma eventual auditoria de certificação de terceira parte. É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui natureza contratual. . o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três anos. objeto do nosso estudo. desde que fique satisfeito com as ações corretivas propostas.63 O contrato de certificação do SGQ. o auditor líder pode recomendar a empresa à certificação. 2006): • não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento ou com implementação insatisfatória. Em relação às não-conformidades menores. Por outro lado. neste caso. Não há regras previamente definidas para a recomendação ou não da certificação do SGQ. por conseguinte. Há ainda duas outras normas. A ocorrência de uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de inabilitação à recomendação para a certificação. após a emissão do certificado o SGQ da empresa será submetido a auditorias de manutenção. 2006).

os denominados sistemas de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações. LAUGENI.64 CONSIDERAÇÕES FINAIS É uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a implantação eficaz do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. seis sigmas ou outro programa. representar custos desnecessários!” (MARANHÃO. devido ao seu reconhecimento internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações. Dentre os programas existentes. seja GQT. optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 9000”. mas conforme demonstrado por Deming. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e. As normas ISO 9000 possuem. atualmente. um papel de extrema importância no mundo globalizado. 2006). isto. é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os custos de produção e conseqüentemente da organização. Finalizando. A excelência é analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e negócio da empresa. 2005). formam em conjunto com outras normas. a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos a importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR. Independente do programa escolhido. seja ISO 9000. . sociedades e indivíduos. a melhoria da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS. “Qualidade tem que agregar valor e. jamais. 2006).

I. P. H. 2006. Rio de Janeiro: Qualitymark. São Paulo: Saraiva. Campinas: Alínea. MARTINS. MARSHALL JUNIOR. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. VIEIRA FILHO. 2008. C. MELLO. P. et al. et al. Rio de Janeiro: Editoras FGV. F. 2006. P. M. G. G. São Paulo: Atlas. ed. Gestão da qualidade. LAUGENI. 2006. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o passo-apasso para solucionar o quebra-cabeça da gestão. 2. . Administração da produção. 2007.65 REFERÊNCIAS MARANHÃO. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática.

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