Caso para discusión No.

1:
LA COMPAÑÍA MERIDEN 1

Paul Adams, presidente de la compañía Meriden , se encontraba

interesado en la aplicación de la creatividad a la estrategia de
mercadeo. Había tenido siempre la convicción de que los gerentes
de mercadeo eran demasiados propensos a copiar estrategias
competitivas o a resistirse a cambiar la estrategi a con la que
estaban trabajando. Pese a su defensa entusiasta de los enfoques
creativos, en opinión del Sr.Adams, la mayoría de los gerentes de
mercadeo eran cautos en el aspecto operacional. Hablaban de
enfoques nuevos pero operaban en la forma tradicio nal. El
Sr.Adms estaba convencido de que en su compañia se seguía ese
patrón.

Meriden manufacturaba y mercadeaba una línea de instrumentos de

medición para el sector geofísico. Sus clientes eran laboratorios
de investigación del gobierno, compañía petro lífera, universidades
y compañías mineras. Las ventas habían crecido lenta pero
consistentemente desde la fundación de la firma en 1.962. Para
1.975 las ventas sobrepasaban los $30 millones y su participación
en el mercado era del 25% apróximadamente. S in embargo,
durante los últimos tres años, la empresa había perdido seis puntos
de su participación, a pesar de la Introducción de dos nuevos e

1 Traducción por Juan G. Cifuentes de la Facultad de Administración, Uniandes. Sobre la estrategia de

mercadeo, escrito por J ean Mc Al li st er y P ., Rob ert T . Da v i s d e Stan fo rd Un i v er s ity .
 2

importantes instrumentos. Incluso contando con una aparente

superioridad de contrarestar la reducción de precio s y la garantía
de dos años introducidas por la competencia durante 1.973. El
Sr.Adms sentía que su compañia no podía permitirse perder
terreno sobre todo cuando la superioridad de producto eran tan
notoria.

Las ventas se realizaban directamente a través de una fuerza de

ventas de 22 hombres los cuales operaban en cinco oficinas de
distrito. Se invertían pequeñas sumas en publicidad, ferias y
literatura técnica; la mayor parte de los gastos de mercadeo se
destinaban a la fuerza de ventas con un costo pro medio de $30.000
por hombre.

En un esfuerzo para estimular la reflexión de su grupo de

mercadeo, el Sr. Adams le encomendó a un estudiante de
administración de empresas que esbozara una serie de ejemplos de
estrategia extraidos de los negocios, la milicia y otros fuentes
relevantes. (El informe del estudiante aparece más adelante).

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS

COMPAÑIA U.S. TIME (TIMEX)

La estrategia de Timex durante la post guerra fue la de crear y

mantener una posición de liderazgo en un segmento claram ente
definido del mercado; el de la gente que quería relojes de estilo a
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un precio muy bajo. Tales compradores estaban hartos de tener un

reloj suizo que debía ser limpiado y ajustado cada tres años a un
costo de $15 aproximadamente.

Al mismo tiempo, Ti mex identificó un punto de venta al detalle

subutilizado, las droguerías, obteniendo así una mezcla coordinada
de producto/mercado. Esta combinación no fue ensayada por otras
firmas de relojes. La belleza de la estrategia, radicaba en su
naturaleza de consumo. En vista del bajo precio, la gente parecía
no importarle la longevidad, la cual aseguraba ventas importantes
por concepto de reemplazo. Esta rápida tendencia al reemplazo se
fortalecía a través del énfasis en el estilo y diseño. A medida que
surgían nuevos mercados, tales como los relojes electrónicos,
Timex ha podido extender su participación, todavía en el mismo
rango de precios, aumentando así su penetración en el mercado al
tiempo que mantiene su posición dentro de su segmento.

DESODORANTE SPRAY STOP-ETTE

En 1.948, Jules Montenier Inc., decidió introducir su novedoso

desodorante spray en botella comprimible Stop -ette, a un público
que no sabía nada de la compañía ni del producto. La estrategia
consistió en aprovechar la reputación de varias prestigiosas
boutiques y almacenes por departamento y se basaba en la teoría
de que las mujeres aceptarían cualquier cosa que es tos almacenes
consideraran apropiada. El precio inicial y el márgen era más alto
que los de la competencia.
 4

Una vez establecida en este mercado limitado, la compañía colocó

el Stop-ette en almacenes de belleza, confirmando aún más la
credibilidad del producto. Habiendo establecido distribución y
fama, se llevó finalmente a Stop -ette a los canales de distribución
masivos, haciendo énfasis en la publicidad de marca en todo el
país.

SEARS ROEBUCK & COMPANY

Durante el período de la post -guerra, Sears desarrolló una

estrategia altamente exitosa basada en la consideración primaria
de que sus clientes no pertenecían a ningún grupo claramente
definido. En cuanto a la segmentación, su enfoque era el de no
segmentar el mercado; el amaricano medio, no importa donde
viviera, era el segmento objetivo de la Sears. El éxito de las
operaciones detallistas de la Sears se derivaba fundamentalmente
de su capacidad para proporcionar un acceso fácil a sus almacenes.
Sears se movía de acuerdo con las tendencias suburbanas (lejos del
centro), anticipándose así al desplazamiento de los centros
comerciales. Las ventas se complementaban eficazmente con las
ventas por catálogo, extendiendo de esta manera el brazo de la
Sears a prácticamente cada hogar en los EE. UU.

MARKS & SPENCER

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En Inglaterra, durante un período caracterizado por esta inflación,

al igual que en EE. UU. en 1.975, Marks & Spencer experimentó
ventas y utilidades crecientes. La compañía comenzó como una
cadena convencional de almacenes de variedades pero su éxito lo
obtuvo a través de una cuidadosa redefinición de sus objetivos, y
en consecuencia, de su estrategia de mercadeo.

En primer término, Marks & Spencer decidió concentrarse en

prendas de vestir para las clases media baja y baja, a precios que
estuvieran al alcance, pero de una gran calidad, lo cual era posible
gracias a los procedimientos de producción en masa y a las nuevas
fibras textiles recientemente desarrolladas. En segundo término,
M & S deliberadamente restringió la apertura de nuevos
almacenes, prefiriendo en cambio incrementar la capacidad de los
almacenes existentes. Mejorando contínuamente sus técnicas de
mercadeo, su mercancía y las ventas por cliente, M & S pudo
mantener un nivel de ventas por almacén de cerca de $4 millones
al año en solo 20.000 pies cuadrados de espacio de ventas.

COMPAÑIA RELOJERA WALTHAM

En 1.930 Waltham construyó un muy decente reloj por un dólar.

Para aumentar las ventas y desarrollar una imagen de calidad, la
compañía introdujo en 1,938 un reloj de $75, comparable al reloj
más costoso en el mercado. Aunque las ventas de estas línea de
lujo fueron mínimas, el objetivo real de la gerencia era el de
aumentar la confianza del comprador en los relojes de un dólar. Si
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Waitham fabricaba un reloj de alta calidad, su reloj de un dólar

debía ser bueno.

De otra parte, en 1.946, la Ford Motor Company lanzaba de

manera agresiva su modelo más reciente, el Mercury, con la misma
carrocería del Prestigioso Lincoln. Las venta s del Mercury
subieron a un nivel tan alto que en un momento dado se colocó
entre los tres carros de mayor venta en los EE. UU. Pero el
Lincoln perdió su posición rápidamente y tuvo que suspenderse su
producción. Varios años más tarde el Lincoln fue redi señado y se
introdujo de nuevo como el continental.

COMPAÑIA MANUFACTURERA KROEHLER

En su condición de la empresa manufacturera más grande del país,

Kroehler ha optado por concentrarse en un segmento bastante
amplio, el de las familias de clase media baj a a media alta. En
concordancia con este segmento objetivo tan general, la compañía
ofrece una línea rústica, de precios moderados y con énfasis en los
estilos convencionales y la combinación de grupos de muebles.
Kroehler utiliza una intensa publicidad en revistas y realiza sus
ventas a través de una extensa red de distribución. A partir de sus
bases de operación, la compañía podía proporcionar servicios de
decoración interior a manera de consultoría o como parte de su
línea de producto más costosa, lo cual servía como una
herramienta de promoción, al igual que permitía una mayor
penetración en el mercado.
 7

LEVITZ

Bajo la presunción que los muebles pueden ser un artículo de

"impulso", cosa nunca antes considerada por la industria, Levitz
abrió inmensos depósitos de exhibición, donde se exponían los
muebles en ambientes hogareños y con disponibilidad inmediata.
La exhibición le daba especial importancia a los paquetes de
productos, no solamente a las unidades sencillas. La fijación de
precios era convencional aunque la imagen de grandes ahorros se
hacía evidente con la alternativa de la exhibición física y de
"llévelo usted mismo".

GRANTREE

Grantee arrienda muebles a jóvenes propietarios y a residentes de

apartamentos. La companía parte de la base de que comprar
muebles cuesta entre $35 - $50 al mes para el cliente promedio y
de que al momento de cancelarlos ya están acabados. Lo que
ofrece Grantree es efecto, muebles nuevos y para toda la vida por
el mismo precio $35 - $50 al mes. El arrendatario t iene la opción
de cambiar los muebles en cualquier momento, pagando una suma
dada.

Grantree también extiende su mercado vendiendo estos mismos

muebles usados a casi su costo de compra original, después de
haberlos usufructado al máximo. Si el arrendatar io se muda puede
 8

cambiar sus muebles usados por unos nuevos en el siguiente

domicilio. El "sistema de Grantree incluye compra al por mayor,
una institución financiera propia y puntos de venta de muebles
usados.

RAYCHEM

La estrategia Fabiana es un enfoque indirecto que consiste

fundamentalmente en la evasión. En los tiempos antiguos, Tebas
evitaba el contacto con los ejércitos espartanos mientras que
desarrollaba una escuadra compuesta de profesionales escogidos.
Esta fuerza modelo, aunque inferior al ejército espartano en
número, venció completamente a su enemigo.

Un ejemplo de negocios moderno de este tipo de estrategia es

Raychem, una firma de la Costa Oeste. La compañia desarrolló un
proceso de irradiar de "memoria" a un plástico, es to es, bajo altas
temperaturas y presiones extremas el plástico vuelve a su forma
original. Se utiliza en numerosas aplicaciones como en envolturas
selladas, conexiones alámbricas sin soldadura, etc.

Durante sus primeros tres años, Raychem escogió mercad os

marginales y aplicaciones de limitado potencial, seleccionando
deliberadamente segmentos pequeños y secundarios. Cuando la
compañía había adquirido las habilidades apropiadas y probado
allí sus productos, se expandió rápidamente a mercados más
grandes.
 9

VASOS STEUBEN

Esta fábrica de vasos artísticos ultra -exclusivos comenzó en los

años 30 como fabricante y distribuidor nacional de cristalería
ordinaria, unidad de Owens-Corning. Como tal, la compañía no
era rentable, y se trajo un nuevo presidente para que reorientara la
Steuben. La línea fue rediseñada por artesanos y se redujo a diez
el número de puntos de venta, y luego finalmente a uno solo en la
ciudad de Nueva York. La publicidad se limitó a revistas de alto
nivel como The New Yorker y Vogue. L os precios iban de los $50
a varios miles de dólares.

Después de haber sido una compañía sin ninguna diferencia

distintiva, Steauben se había convertido en uno de los productores
más aclamados mundialmente de esculturas únicas de cristal y
objetos de arte. La estrategia era puramente utilizar el poder de
atracción del prestigio. Si usted podía pagar un Steuben, podía
permitirse volar de donde estuviera hasta Nueva York para
conseguirlo.

PRENDER N. V.

Esta compañía holandesa comenzó hace 50 años y const ruyó una

fuerte imagen de marca durante los días de la post -guerra en los
países de Benelux gracias a su línea de productos de alambre para
consumo como ganchos, utensilios de cocina, canastas,
 10

escalerillas, etc. Para 1.973, Prender ofrecía 1.400 artícul os

diferentes y trataba de entrar a los grandes mercados de Francia y
Alemania, al tiempo que perdía dinero, reputación y participación
en el mercado en Bélgica, Holanda y Luxemburgo. Los
consumidores de base tenían un alto conocimiento de marca, pero
veían a la firma como "pasada de moda".

La compañía decidió reagruparse y reorientarse. Primero redujo

su catalogo de 1.400 artículos en un año. Luego, se retiró de
Francia y Alemania (donde era básicamente desconocida) y se
concentró enteramente en sus mercados de los Países Bajos.
Finalmente, como parte de su estrategia de posicionamiento de
producto, Prender optó por concentrarse únicamente en aquellos
artículos con un valor agregado relativamente alto, artículos que
requirieran un equipo costoso de fab ricación fuera del alcance de
los muchos pequeños competidores "de garage". Mediante la
contracción y la consolidación de su línea de producto, la
compañía ha conquistado de nuevo una posición dominante en sus
mercados vitales.

CREMA DENTAL MACLEANS

Enfrentada a un formidable conjunto de competidores de

dentífricos bien establecidos, todos ellos enfatizando la
prevención de las caries, Macleans se internó en la investigación
de mercados y descubrió dos cosas que contribuyeron a la
plataforma de introducción: 1) a la muestra que probó Macleans,
 11

este les gustó mucho; y 2) existía una cantidad significativa de

personas, aunque menos del 50%, a quienes les preocupaba más el
sex-appeal que la prevención de las caries.

Macleans diseñó una estrategia consistent e en el posicionamiento

del producto a través de pruebas de mercado, campañas
promocionales y evaluación concurrente, con el objeto de llegar a
esas personas. La crema dental exitosamente capturó el segmento
del mercado que había estado oculto hasta el mo mento y conquistó
el cuarto lugar después de Crest, Gleem y Colgate.

COPIADCRAS - IBM

Xerox representa para la industria del fotocopiado lo que la IBM

para los computadoras. En un esfuerzo para ganar un asiento en el
que se vislumbra como un mercado de inmenso crecimiento, la
IBM decidió introducir sus propias fotocopiadoras. Con el fin d e
ganar tiempo, inicialmente sólo se lanzó un modelo sencillo. La
máquina era más lenta que la Xerox cuando se trataba de más de
10 copias (aunque más rápida para menos de 10), y tenía un mayor
precio que los modelos comparables de Xerox. Usaba rollos de
papel en lugar de hojas sencillas y tenía menos flexibilidad que la
Xerox.

Dado que la IBM ya estaba bien ubicada en el negocio de equipo

para oficina con sus máquinas de escribir (eléctricas y
programables) y una afamada línea de equipo para dictado, l a
 12

fotocopiadora se posesionó como parte del sistema de

"procesamiento de palabras". Se publicitó como "la respuesta a
sus indebidamente altos costos de duplicación", en el sentido que
la velocidad estimulaba la proliferación de copias y por lo tanto
los costos.

PILLSBURY - FUNNY FACE

Antes de Funny Face (una bebida para niños), Pillsbury estaba

involucrada más que todo con la harina y la pastelería. La
introducción de Funny Face trajo consigo un enfoque
completamente nuevo tanto para el mercado como par a la alta
gerencia. En lo que respecta al mercado, Pillsbury comenzó con el
descubrimiento de que su sweet 10, un endulzador artificial,
estaba siendo usado por algunas madres en lugar de la azúcar para
endulzar la Kool-Aid, un producto de la competencia. Los
razonamientos de la Pillsbury pasaron por varias etapas hasta que
decidió mercadear su propia bebida la cual contenía el endulzador
mencionado. Las primeras sesiones de estrategia, sin embargo,
tenían la misma orientación que la competencia: vender la bebida
a las madres para sus hijos. Finalmente, Pillsbury irrumpió a
través de la sólida posición de Kool -Ald al decidir mercadear, no
una bebida, sino alegría. Todos los esfuerzos de mercadeo se
conjugaron de acuerdo con este concepto; en particular , la
estrategia se dirigió hacia la venta a los pequeños, no a sus
madres. En lugar de fotos de pitchers en los sobres, usando sus
propios muchachos como hombres - idea, Pillsbury insistió en el
 13

plan de poner en los sobres naranjas, manzanas y otras fruta s, con

caras divertidas. En línea con este concepto básico, el nombre de
Pillsbury fue opacado así como el Sweet 10 como ingrediente.
Ambas decisiones involucraban riesgos, y se apartaban
sustancialmente del plan original, el cual consistía en crear
demanda para el endulzador; en otras palabras, se trataba de un
enfoque de fabricación con orientación hacia el producto. Pero
Fanny Face apareció y, proporcionó una nueva base para lanzar
otros productos no derivados de la harina.

Como resultado de su experiencia con Funny Face, Pillsbury liberó

a su gente de nuevos productos de las relaciones de división
individuales, formando un grupo enteramente nuevo y responsable
directamente ante el presidente. De este modo su división no está
limitada a los productos y procesos particulares de una división
sino que está libre para moverse en cualquier dirección.

LA GRAN VIDA DE MILLER

Posicionada originalmente como el "champaña de la cerveza en

botella", Miller atraía fundamentalmente bebedores de cerveza
suave. Cuando se percibió que este segmento del mercado era tal
vez innecesariamente limitado, la Miller decidió reposicionar el
producto con el fin de llegar a una mayor variedad de personas,
incluyendo a los más serios bebedores de cerveza, sin perder su
base existente de consumidores. La restricción de la compañía
 14

consistía en "sacar la cerveza del cubo de champaña pero no

ponerla en la bañera".

La estrategia, desarrollada a través de investigaciones

exploratorias, consistía en cambiar la propaganda a fin de r eflejar
calidad y el disfrute de los ratos libres: "si usted tiene el tiempo,
nosotros tenemos la cerveza". De esta manera, el
reposicionamiento de producto se llevó a cabo sin cambios en el
producto y las ventas se incrementaron mediante el uso efectivo de
técnicas promocionales.

GALANTERIA

Existe una infinita variedad de estrategias diseñadas con el fin de

ganar los favores exclusivos de una mujer -o un hombre- los
cuales van desde la simple solicitud hasta elaborados planes con
fases de tiempo, pasando por las terribles "metidas de pata". El
grado de éxito es usualmente función de una definición clara y
sencilla del objetivo y del empleo de todos los recursos para lograr
este propósito. La mezcla de mercadeo está limitada únicamente
por la imaginación pretendiente y puede incluir cosas tan diversas
como poesía, Jade East, Cabernet Sauvignon, correspondencia,
flores, románticos telegramas, yates y las siempre populares
declaraciones.

La primera fase usualmente consiste en asegurar la atención de la

pretendida, y la sorpresa es con frecuencia una táctica exitosa.
 15

Una vez que se establece de manera segura una base de

operaciones, la fase siguiente implica extender la influencia del
pretendiente, cosa que usualmente se fundamenta en una cuidadosa
investigación de mercados combinada con un cauto - o directo
(dependiendo del carácter emprendedor del pretendiente)
reconocimiento. El manejo del tiempo resulta crucial durante esta
fase, pero si se tiene éxito, se puede iniciar la fase siguiente de
negociar una empresa conjunta. (En cualquier momento, el
pretendiente debe estar preparado para replegarse y reasegurar
defensas debilitadas en caso de que surja alguna competencia. Por
lo tanto, el plan debe ser flexible y adaptarse continuamente a las
condiciones cambiantes del medio ambiente.

Frecuentemente, resulta eficaz utilizar técnicas de judo en contra

de un competidor, venciéndolo después de aparentar haber sido
sometido. Una vez que se supera exitosamente al adversario, y la
pretendida se convence co mpletamente de su necesidad esencial
por el pretendiente, se puede implementar la última fase: asegurar
la franquicia.

SPECIALTY BRANDS

Specialty Brands tenía dos productos de conveniencia de primera

línea: "Spice Islands" y "Marie's Dressing". Cuando surgió la
oportunidad de comprar "Vita Crunch", la compañia la aprovechó.
En medio de una gran masa de productores de cereales, todos
peces gordos, la compañía presumiblemente había descubierto un
 16

pequeño y desatendido segmento del mercado. La compañía v ió

un mercado especializado para un cereal tipo granola y demasiado
insignificante para que las grandes firmas se interesaran por el.
La empresa creía alcanzar y defender una posición de liderato con
esta especialidad. De hecho, Vita Crunch pronto se con virtió en la
marca No. 1 de granola.

Sin embargo, sucedió que la idea de alimentos para la salud

resultó ser bastante buena. En consecuencia, un grupo de grandes
competidores ingresaron a este mercado con presupuestos de
publicidad que hicieron sumergir a la Specialty Brands, tales como
Quaker, General Mills, General Foods. La compañía no había sido
capaz de predecir el tremendo atractivo de esta categoría de
producto y ahora se enfrentaba al difícil problema de decidir que
estrategia podía adoptar.

ZENITH

La estrategia de Zenith de doblar la participación en el mercado

durante la década de 1.960 consistía en limitar su producto a una
pequeña línea de radios y televisores para uso doméstico. Su
estrategia de segmentación del mercado era la de capturar y
expandir un grupo específico de consumidores, evitando de este
modo una confrontación directa con la competencia, la cual estaba
fragmentando sus mercados a través de una proliferación de líneas.
Al especializarse en productos de alta calidad y relativamente de
precios altos, la compañía proyectó una imagen de gran calidad y
 17

consiguió la lealtad de los distribuidores a través de altos

márgenes de ventas. La empresa invirtió sumas considerables en
el diseño de producto y en una campaña de publicidad que
enfatizaban la "calidad" de Zenith, dado que "aún se hacía a
mano" con tubos de vacío en lugar de los "noveleros"
semiconductores.

CAFE MAXWELL HOUSE

Maxwell House ha utilizado eficazmente el concepto de

proliferación de marca, según el cual varias marcas compiten entre
sí. Las marcas descafeinadas Sanka y Brim,. ambos regulares e
instantáneos, se entrecruzan y extienden la cobertura de la
compañía a este segmento. Maxwell House, regular e instantáneo,
compite con Yuban, regular e instantáneo, con una ligera
diferenciación en calidad, implícita en las diferencias de precio.
Con Maxim, la compañía toca el segmento del café congelado.

La estrategia consiste en restarle importancia al nombre Maxwell

House en todas las marcas excepto una, estimulando así a los
consumidores a probar marcas "diferentes". La Maxwell House
implementa su estrategia de mercadeo a través del énfasis en los
convenios comerciales y las promociones a nivel de los
distribuidores detallistas, más que al nivel de consumidor. Pero
de todas formas la publicidad dirigida al consumidor es bastante
intensa.
 18

VERSATEC

Entre 1.964 y 1.970 varían y Gould, dos firmas de alta tecnología,

trataron de obtener ventas importantes con sus impresoras
electrostáticas. Estas máquinas eran impresoras de no - impacto
pudiendo imprimir electrónicamente cerca de 10.000 caracteres
por segundo, velocidad acorde con la rapidez de las grandes
computadoras. Las firmas tuvieron solo un éxito limitado aunque
lograron máxima tecnología.

En 1.969 se fundó Versatec y ya para 1.974 era el l íder de una

industria de rápido crecimiento hoy en día. En lugar de
concentrarse en alcanzar la máxima velocidad (lo cual es costoso),
Versatec diseñó una máquina que hacía 1.000 caracteres por
segundo (lo cual estaba aún por encima de los equipos similar es),
hizo todos los componentes modulares e intercambiables de tal
forma que las impresoras y diagramadoras pudieran ser
ensambladas desde las mismas partes estándar, eligió
específicamente el pequeño computador, usuario final y mercados
de investigación OEM, fijó el precio por la mitad del nivel de la
competencia (dejando un margen bruto del 50%), decidió vender a
más variado. En tercer lugar, aún dentro del mercado de medias,
la compañía atrajo nuevos usuarios dirigiéndose a las jóvenes
entre 10 y 20 años. Finalmente, se generaron nuevos productos,
usando el mismo material básico, para abrir las puertas a mercados
completamente nuevos como tapetes, llantas y refuerzos.
 19

TELEVISORES PEQUEÑOS

A mediados de los 60s, General Electric decidió efectuar

importantes inversiones en planta y equipo con el objeto de
producir un pequeño televisor a colores portátil llamado Porta
Color. La firma decidió adoptar su exitosa estrategia para los
televisores pequeños a blanco y negro. En poco tiempo las ventas
eran halagadoras.

La mayoría de los competidores estaban ya comprometidos con

grandes televisores a colores y tenían solo dos opciones con
respecto a G.E.: ignorarlos o introducir sus propios aparatos
pequeños.

Una reacción efectiva para algunos fue subcontratar con

proveedores del lejano Este pequeños televisores que pudieran
competir en mercados selectos.

PRODUCTORES DE GASEOSAS: PEPSI -COLA Y COCA-

COLA

Estas compañías son, por supuesto, productores de bebidas

gaseosas.

Sin embargo, ellas definen su negocio como distribución. El

mercado de consumo tiene dos componentes principales: ventas en
 20

el sitio y ventas para llevar a casa. Pepsi -Cola lanzó su ataque a

Coca-Cola concentrándose en uno solo: el segmento de las venta s
para llevar a casa. Mediante una intensa campaña promocional,
Pepsi creó una nueva imagen para su producto, con el propósito de
incrementar su consumo dentro de un grupo selecto de
consumidores. Aún más, Pepsi se separó del estándar de botellas
de 6 1/2 onzas y ofreció su producto en una variedad de medidas
con base en el hallazgo de que los grandes adictos a la gaseosa
querían comprar botellas grandes tanto como pequeñas. De este
modo, Pepsi incrementó el consumo -incrementando el volumen de
consumo - de sus productos.

Coca-Cola respondió pero de todas formas encontró difícil el

contraataque dado que sus anuncios estaban dirigidos hacia el
mercadototal y sus embotelladores tenían distintas actitudes con
respecto a alterar sus políticas tradicionales.

GM Y CARBORUNDUM

En los años veinte, General Motors desarrolló plomo tetraetílico

para curar la detonación de los motores de automóviles. Dado que
se trataba de un producto químico más que de uno mecánico, la
GM percibió la necesidad de encontrar un me dio apropiado para
mercadearlo distinto al mercadeo directo a través de su propio
sistema. Una alternativa habría sido comprar una compañía
petrolera mediana para que distribuyera el plomo tetraetílico a
través de sus estaciones de gasolina. Pero la deci sión de la GM
 21

fue la de asociarse con la Standard Oíl de New Jersey en una

"joint venture", la Ethyl Corporation. Así es que con una mínima
inversión de capital, la General Motors estuvo en capacidad de
mercadear exitosamente su producto al tiempo que con servaba su
propia unidad esencial.

En otra situación, Carborundum había desarrollado habilidades

técnicas con un polímero que prometía gran crecimiento. No
obstante, la compañía reconoció que su capacidad de producción y
sus recursos de capital eran insu ficientes para llevar el producto a
su potencial máximo. Su estrategia consistió en formar una "joint
venture" con varias firmas japonesas que poseían los recursos
necesarios. El resultado fue bilateral: se realizó el mercado
potencial para el producto y se abrieron mercados adicionales en
el Japón.

AMERICAN AIRLINES

Las variables competitivas dentro de la industria del transporte

aéreo son las tarifas, rutas, horarios, servicio, publicidad y
servicios adicionales. A lo largo de su historia, ha habid o una
lucha continua entre las distintas aerolíneas por tener el equipo
más seguro, rápido y confortable. A medida que evolucionaba la
tecnología, adquirir una flota competitiva constituyó por un
tiempo la preocupación fundamental de todas las aerolíneas.
American Airlines de manera consistente logró mantenerse a la
vanguardia de los avances tecnológicos y en otras áreas de
 22

importancia para el consumidor. Por ejemplo, fue líder de la

industria en el concepto de "vuele ahora - pague después". Así
mismo, un importante aspecto de su estrategia fue el de enfocar la
fuerte publicidad y campañas publicitarias en el sentido de
aminorar el miedo a volar del consumidor, así como promover
servicios especiales como los almuerzos para ejecutivos, comidas
de alta cocina, bus aéreo y servicios de transporte especiales.

EL DILEMA DE LAS AEROLINEAS

Vuelve ahora - pague después! Vuela conmigo - soy Gloria!

Atrape el Espíritu! Delta está cuando usted lo está! Movemos
nuestra cola por usted! Mamá Ave Feliz - PSA le lleva a usted!
Servicio Ejecutivo de la Japan Air Lines. Vuele por los amigables
cielos de United. Y ahora, la guerra del licor. Las aerolíneas
parecen estar reducidas a luchas desesperadas por conseguir
clientes ajustándose recíprocamente a los combates de la
competencia.

La escaramuza más reciente gira alrededor de las bebidas gratis.

Delta la comenzó con su oferta de steak y champaña

complementaria en sus "coach flights". La National y la Eastern
se han visto obligadas a seguir la misma línea, a un costo que en
últimas ascenderá a millones. Parece ser que las aerolíneas están
 23

buscando desesperadamente estrategias de mercado constructivas

que les permitan diferenciarse unas de otras.

TEXAS INSTRUMENTS

Hubo una época en que el costo de producción de los transistores

era prohibitivo y por lo tanto solo disfrutaban de un mercado muy
limitado. Desarrollos en las técnicas de producción en masa
resultaron eficaces para reducir el precio por unidad, pero faltaba
identificar mercados más amplios. Texas Instruments optó por
aproximarse al mercado de los radios portátiles. Esto implicaba
encontrar alguna forma de conectarse con los fabricantes de tubos
de vacío quienes tenían una estrecha relación con los productores
de radios. Texas Instruments decidió subcontratar a través de los
fabricantes independientes de radios. Sin embargo, estos carecían
de capital, deseos y experiencia para producir radios tan pequeños
así es que Texas Instruments decidió tomar la tarea del diseño de
los circuitos y apoyar en el resto a los independientes creando de
este modo un mercado masivo bastante rentable.

COMPAÑIA DE CINTAS PIONEER

Originalmente, el negocio de Pioneer era el de fabricar y

comercializar cassettes de artistas nuevos y poco conocidos para el
mercado juvenil. Sus canales de distribución eran convencionales
al igual que los precios y la promoción se efectuaba a través de su
presentación en las emisoras radiales. Los problemas aparecieron
 24

cuando Pioneer trató de extender sus líneas de producto al gran

mercado del entretenimiento. La compañía compró una estación
de televisión, una estación de radio y una pequeña casa editorial,
pero no contaba con la experiencia necesaria en las áreas de
distribución, administración, precios y comunicaciones para tener
éxito en el mercadeo de estas actividades. Como resultado, la
empresa incurrió en enormes pérdidas cercanas a los $10.000.000
con ventas de $30 millones en 1.973. Se deshizo de sus
adquisiciones y para 1.974 estaba de nuevo obteniendo utilidades
con sus cassettes.

COMPAÑIAS DE VINO

Toda compañía productora de vino sigue aproximadamente el

mismo procedimiento de producción. El posesionamiento del
producto va desde la concentración en el segmento más pudiente
(el de los "connoisseurs") hasta suministrar vino s a precios
moderados para el consumo general.

Oakville, una pequeña vinería, concentra sus esfuerzos en la

producción de unos pocos vinos extra para una limitada
distribución. Su estrategia de mercadeo incluye altos gastos en
relaciones públicas personalizadas a través de degustaciones
"privadas" en la bellísima villa de la familia combinadas con una
hospitalidad de vieja data en la forma de elegantes banquetes en
sus jardines. La atmósfera festiva fácilmente conduce a
adquisiciones liberales. La compa ñía no posee grandes
 25

inversiones en viñedos; preferencialmente, su vino se hace

básicamente con uvas compradas a otros viñedos. Sus precios son
comprables a otros de su clase.

Gallo, por otra parte, produce grandes cantidades de vinos

mezclados. El sabor y la calidad son consistentes, los precios
moderados, se le da un especial énfasis a conseguir mayores
espacios en las estanterías y existe un constante flujo de nuevos
productos, etiquetas, tamaños de botellas, promociones en los
puntos de venta y publicidad nacional.

WEIGHT - WATCHERS

La estrategia de mercadeo se fundamenta en la preocupación

general por el control de peso. La firma se ha concentrado en el
segmento del mercado que actúa independientemente de la moda,
comenzando con un programa cuidad osamente controlado para la
nutrición balanceada y el control de peso proporcionado a un
módico precio. El posicionamiento del producto elimina los
extremos: pérdida de peso rápida, dieta rigurosa. Se trata de
atraer a aquellas personas que tratan de ma nera seria perder peso.
Después de desarrollar una base establecida, a través de centros de
"distribución" nacionales, la compañía ha aumentado su
penetración mediante la introducción de productos alimenticios y
comidas enteras derivadas de los elementos del programa de
control de peso. En cierto sentido, los programas de pérdida de
peso han proporcionada una base segura de investigación para
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lanzar a partir de la misma, productos claramente relacionados.

Weight - Watchers presumiblemente tiene un presup uesto de
publicidad relativamente bajo toda vez que las comunicaciones
básicas se realizan personalmente.

FOREMAN - ALI

La exitosa estrategia de Alí se basaba en el elemento sorpresa.

Secretamente Alí acondicionó su cuerpo para que estuviera en
condiciones de recibir un duro castigo, al tiempo que declaraba
abiertamente que "picaría como abeja". En la pelea por el
campeonato, en lugar de un Alí elusivo, Foreman se encontró
boxeando con un adversario extrañamente colocado que se echaba
sobre las cuerdas. Foreman no lograba conectar un solo golpe
acertado. Después de ocho rounds de intenso ataque, Foreman se
encontraba exhausto. Este fue el momento para que Alí se
moviera y terminara con su sorprendido enemigo.

B. H. LIDDELL HART

"Rara vez han sido obtenido resultados efectivos durante la guerra

a menos que la estrategia sea tan indirecta que asegure la falta de
preparación del adversario para enfrentarla. Este enfoque
indirecto usualmente ha sido físico pero siempre psicológico. En
estrategia, el camino más largo con frecuencia resulta siendo el
más corto . . . . Mientras que el poderío de una fuerza opositora o
nación radica aparentemente en sus números y recursos, estos
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fundamentalmente dependientes de la estabilidad del control, la

moral y los suministros". 2

PRINCIPIOS MILITARES

Resumiendo el concepto del enfoque indirecto, la estrategia

consiste en dislocar repentinamente al enemigo físicamente
tomando la línea de menor resistencia, y psicológicamente,
tomando la línea de menor expectativa. Aún más, el propósito es
distraer al enemigo privándolo así de su libertad de acción.
Finalmente, se puede movilizar una concentración de fuerzas hacia
las ya debilitadas y desmoralizadas fuerzas del enemigo. "La
verdadera concentración es el fruto de la dispersión calculada".

1. Ajuste su propósito a sus medios.

2. Mantenga siempre en mente su objetivo.
3. Escoja la línea de menos expectativa.
4. Explote la línea de menor resistencia.
5. Tome un curso de operación que ofrezca objetivos
alternativos.
6. Mantenga flexibilidad en el plan y la disposición
7. No ataque donde su adversario sea fuerte.
8. No ataque de nuevo en el mismo sitio donde antes ha
fracasado.

2 Tomado de "Strategy", B. H. Liddell Hart, p.25

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EL EXITO DE HITLER

Durante los primeros meses de 1.940, la estrategia de Hitler era

específicamente la de evitar cualquier ataque en la fuertemente
fortificada línea Francesa Maginot. En lugar de esto, optó por
combatir a los Aliados en una posición vulnerable lejos de sus
defensas, en la frontera belga. Cuando habían penetrado de
manera profunda en Bélgica (habiendo avanzado sin oposición) los
alemanes asestaron un golpe mortal en la retaguardia. Los
alemanes utilizaron eficazmente sus divisiones blindadas
confiando más en la mecánica que en la infantería. El éxito de su
estrategia se debió en gran parte a la inhabilidad de los franceses
de alejarse de los convencionalismos, toda vez que concentraron
casi todo su poder en el avance sobre Bélgica dejando únicamente
unas pocas divisiones de segunda categoría para vigilar su
retaguardia. Aparentemente su reflexión era que tratándose de un
terreno escarpado por naturaleza, ofrecía suficiente resistencia a
las divisiones motorizadas de los alemanes. Por el contrario, los
alemanes habían aprendido que los obstáculos naturales no son tan
formidables como una bien ubicada resistencia humana.

NIMITZ

Durante la Segunda Guerra, cuando los japoneses estaban

completamente atrincherados en todo el Pacífico, la estrategia de
la Armada consistió en ir saltándo de una isla clave a otra,
cortando así las líneas de suministro de los japoneses y dejando
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sin alimentos las regiones ocupadas. La Armada pudo entonces

esquivar la gran base fija japonesa de Truk así como otras
posiciones bien defendidas.

GENERAL ALEXANDER

Alexander de las Fuerzas Aliadas pudo superar la estrategia de los

alemanes en la línea Tunes - Bizerta haciendo alargar el frente de
ataque del enemigo a fin de producir un punto débil. Este plan se
caracterizaba por su flexibilidad y consistía en llamar la atención
del enemigo en su flanco izquierdo para luego atacar por el
derecho y después por el centro izquierdo. Una vez hecho esto
Alexander se lanzaba a la derecha, donde los alemanes creían ser
lo suficientemente fuertes. Este proceso de distracción, le
permitió a Alexander tener éxito en la arremetida final en la que
sus tropas atacaron simultáneamente Tunes y Bizerta, lo cual
representó el colapso de la resistencia alemana a lo largo la mitad
septentrional del frente. La batalla concluyó con un exitoso
ataque en la retaguardia del enemigo, donde los alemanes no
habían podido recuperarse lo suficientemente rápido.

NAPOLEON

En el ataque al enemigo, la lógica puede dictar que se debe atacar

el punto más fuerte del enemigo directamente para conseguir la
victoria. Esta teoría, sin embargo, parece no tomar siempre en
cuenta los costos ni reconocer que el punto de apalancamiento
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puede estar localizado en otra parte. La estrategia de Napoleón

era atacar no el punto fuerte sino la conjunción más críticamente
vulnerable de la alianza enemiga. Así es que en lugar de combatir
contra Austria directamente, su plan consistió en arremeter
primero en la frontera del Piedemonte en el norte de Italia
(reciente aliado de Austria) de donde podía ganar vía libre hacia
Austria.

EL ROMPECABEZAS DE SCHRIEVER

Para el General Bernard Schriever, el objetivo era desarrollar un

sistema balístico de misiles a nivel intercontinental. Schriever
tenía que desarrollar un sistema complejo lo cual razonablemente
podía tomar diez años. Sin embargo, incluso cinco años era más
tiempo del que los expertos consideraban seguro, de tal modo que
Schriever ideó un método en el cual todas las facetas del sis tema
serían diseñadas, probadas y construidas al mismo tiempo con la
esperanza de que todas las piezas encajen con otras al juntarlas.
Utilizando contratistas independientes, miles de científicos e
Ingenieros - cada uno de los cuales fue asignado al desar rollo de
un aspecto específico del proyecto -, lo último en sistemas de
control computadorizados y un gran puesto de comando de guerra
para supervisar todas las fases, el Atlas fue lanzado exitosamente
solo cuatro años después del inicio del programa.

GENERAL LUDENDORFF
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En la primavera de 1.917, el comandante alemán Ludendorff

anticipándose a una ofensiva renovada de los franceses y
británicos, concibió una estrategia calculada con el fin de dislocar
enteramente el plan de ataque de los aliados. Desde s u posición a
lo largo de un amplio arco, Ludendorff fue retirando
sistemáticamente sus fuerzas, destruyendo todo lo que había
dentro del arco hasta concentrarse en una trinchera en todo el
frente de su base. A partir de este nuevo y más pequeño frente de
ataque que aparentaba ser de una gran fortaleza, Ludendorff logró
ganar todo un año para los alemanes.