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Versión en Español:
Los telecentros existen en casi todos los países, aunque algunos tienen
otros nombres: centro público de acceso a Internet (PIAP), centro
comunitario de conocimientos, infocentro, centro comunitario de
tecnología (CTC), centro comunitario de multimedia (CMC), telecentro
comunitario de propósito múltiple (MCT), centro de servicios comunes /
ciudadanos (CSC), telecentro escolar, etc.
Índice de Contenidos
SIGLAS 7
PRESENTACIÓN 9
PRESENTACIÓN
Meddie Mayanja
Oficial Ejecutivo de Programa
telecentre.org
10
INTRODUCCIÓN A LA VERSIÓN EN ESPAÑOL
En esta guía encontrarán reflexiones que los ayudarán a crear y a fortalecer sus propias
redes, serán ustedes quienes deberán apropiarse del contenido de estás páginas, ajustándolo
a su propia realidad y contexto. A lo largo de esta guía se tratan temas como la
administración de las redes, la participación y colaboración eficaz de los integrantes, las
estrategias y prácticas de comunicación que deberán adoptar dentro y fuera de la
organización, la generación de ingresos para asegurar la sostenibilidad financiera de la red,
el rol de las redes para el apoyo en la creación de contenidos y servicios para la inclusión
digital de los telecentros, el monitoreo y evaluación que la gerencia de las redes de telecentros
puede incorporar para saber cómo se desempeña la red, la colaboración de las redes de
telecentros nacionales o subnacionales a nivel internacional y otros temas que los guiarán en
la gestión eficaz de sus redes.
Agradecemos a todas las personas que contribuyeron con la creación de esta guía cuya
primera versión fue publicada en inglés como WikiBook y que ahora es presentada en
español, gracias a la colaboración del Instituto Internacional para la Comunicación y el
Desarrollo - IICD a través de la traducción realizada por Infodesarrollo (Ecuador), el apoyo de
la fundación Telecentre.org y la participación de miembros de la Red de Redes de Telecentros
de Latinoamérica y El Caribe. Esperamos que este pequeño pero significativo esfuerzo sea de
utilidad para todas las redes de telecentros de habla hispana.
1C.K. Pralahad es muy conocido por sus ideas de extender el empoderamiento y consumo entre los individuos
pobres en „La Base de la Pirámide‟, término popularizado en su libro La Fortuna en la Base de la Pirámide:
Erradicar la Pobreza mediante las Ganancias (2006, Wharton School Publishing).
12
2De hecho, las definiciones más avanzadas de la brecha digital se refieren a la inequidad en acceso a los
beneficios y oportunidades posibilitados por las TIC.
13
las redes de telecentros, mediante un esfuerzo abierto, organizado y
deliberado de alcance mundial.
¿Es posible unificar la definición de una Red de Telecentros (TCN)? Quizá, pero
ya que esta publicación es más práctica que académica, prefieren caracterizar
a las redes de telecentros mediante las atribuciones que aparecen
comúnmente. Después de todo, las redes de telecentros podrán variar
significativamente de un país a otro: algunas son informales vínculos entre
pocas docenas de telecentros, pero otras son programas nacionales muy
estructurados que incluyen a cientos de telecentros individuales.
Las redes están de moda. Todo el mundo está una red (o varias) y muchas
diferentes organizaciones se describen como ‗redes‘. Veremos las redes como
algo normal, como están en todas partes. Pero, así como pasa con otros
conceptos cruciales (como la ‗calidad‘ o ‗excelencia‘) el concepto termina sin
significar nada. Kilduff y Tsai (2008) comentan:
A veces parece que el paradigma de la red está en peligro de ser
víctima de su propio éxito – invocado por prácticamente toda
investigación organizacional, incluido en casi todo análisis, y sin
embargo extrañamente ausente como conjunto distintivo de ideas (p.
9).
4 El proceso de madurez también puede incluir un período de decaimiento, como se ha observado en muchas
redes. Sin embargo, en vez de llevar a la „muerte‟ de una red, esta etapa puede llevar en muchos casos a la
transformación, una reformulación crítica o inclusión en una red más grande.
5 Hay muchas maneras de caracterizar los nodos y conexiones, como indican Anheir y Katz (2005, 2006).
15
constante para andar sin caer, así también un conjunto de nodos necesita
estar activamente conectados para constituir una red. En otras palabras,
algunos nodos en una red estarán actuando en conjunto en un determinado
momento. Si no, simplemente constituyen lo que generalmente llamaríamos
un ‗grupo‘, por motivos de identidad, intereses o afinidades. Podemos
expresar esto como una fórmula sencilla: Red = Grupo + Actividades
conjuntas.
Las redes no necesitan indefectiblemente un centro, aunque muchas tienen
uno o más conjuntos de nodos concentrados que pueden llamarse ‗hubs‘
(intersecciones). A comparación de las estructuras orgánicas más tradicionales
o jerárquicas, las redes tienden a ser más flexibles y modularizables. También
pueden ser más eficientes, por ejemplo en la distribución de la información.
Como se mencionará en el capítulo final, hay varias maneras de describir o
caracterizar las redes, con las respectivas técnicas para analizarlas. Por lo
pronto, conviene diferenciar entre las redes sociales (entre individuos) y
redes organizacionales (entre las entidades, o dentro de ellas cuando sean
grandes). Las redes organizacionales típicamente tienen uno o más propósitos
explícitos, mientras que las redes sociales sirven principalmente para las
comunicaciones entre las personas. Adicionalmente, una red organizacional es
productiva; produce algo concreto (es más que sólo un conjunto de
contactos). Las redes de telecentros, por estas razones, son redes
organizacionales.
Viendo la red de telecentros como club, lo que importa no es que los actores
que no son telecentros ingresan formalmente como ‗miembros con voz y
votos‘ o sólo con pases para entrar temporalmente. Lo que sí importa es
comprender su potencial para colaborar hacia los objetivos de nuestras redes
de telecentros.
6Este tipo de intercambio se dio en Canadá en la Universidad de Cabo Breton con uno de los primeros
programas de telecentro en la provincia de Nueva Escocia a fines de los años 1990.
7 http://www.itu.int/ITU-D/univ_access/telecentres/
18
niveles nacionales (con las redes de telecentros) y locales, con el
apoyo de las administraciones municipales para los telecentros en su
jurisdicción. Un área particularmente interesante de participación
gubernamental en términos del contenido y los servicios sería impulsar
iniciativas de servicios de e-gobierno en gran escala, utilizando los
telecentros como el medio de prestación principal.
Las redes de telecentros son los nervios y conectores de esta compleja red de
relaciones interdependientes que procuran ayudar a los telecentros a crear
impactos sociales y económicos más fuertes en las comunidades a las que
sirven. Los socios comparten sus experiencias, destrezas, innovaciones y
recursos.
21
Recuadro 1.1: Hoja de Datos sobre la Comunidad de telecentre.org
telecentre.org: Somos…
Una comunidad mundial de más de 200 redes y
organizaciones que trabajan con 80.000 telecentros populares
Distribuidos entre 70 países
y llegando a 40’000.000 usuarios/as de telecentros
Una comunidad virtual con 3000 + miembros en-línea que interactúan en
inglés, español, francés y árabe.
Hemos…
Celebrado 100 eventos presenciales para personas y organizaciones
involucradas en telecentros para compartir, aprender, innovar y crecer
Ayudado a producir y compartir los contenidos y servicios que quieren las comunidades locales
para su desarrollo y los telecentros necesitan para su sustentabilidad
Llenado nuestros sitios Web comunitarios con la mayor
colección de fotos y videos del mudo y los
recursos más completos sobre todo lo relacionado con los telecentros
Creado la Academia de telecentre.org para brindar
capacitación para el desarrollo profesional que mejora el desempeño de los telecentros.
Trabajado en 20 países en vías de desarrollo para fortalecer la capacidad de investigación.
Hacemos que nuestras investigaciones trabajen al servicio del movimiento de los telecentros.
Influido en las políticas públicas y utilizado nuestra marca para apalancar más de
$3 millones para hacer que los telecentros sean más fuertes, más sostenibles y más numerosos.
Vamos a…
Formar a un millón de personas que trabajan con los conocimientos para el año 2015.
telecentre.org tiene dos roles: proyecto de desarrollo en ICT4D y red como tal.
Y para los fines de esta Guía, tiene la ventaja de ser conocido para muchas
personas que forman parte de las redes de telecentros en todo el mundo.
Por lo tanto, telecentre.org aborda el trabajo en red desde dos ángulos: trata
de transversalizar el trabajo en red por todas sus áreas programáticas. (2)
Incluye un componente específico de trabajo en red para estimular y refinar
las operaciones en las redes.
8Esto es coherente con la estrategia mostrada por su organización matriz, IDRC, al apoyar a redes para el
desarrollo de muchos tipos.
23
9 Véase el trabajo anterior de Richard Fuchs del IDRC (“If You Have a Lemon, Make Lemonade” [Si tienes un
limón, haz limonada]), Mike Jensen en África (“Afriboxes, telecentres, cybercafes: TIC in África”[Africabinas,
telecentros, ciber-cafés: las TIC en África]), Chasquinet en América Latina (“Telecentros… ¿Para Qué?”) o la
extensa investigación por Colle y Roman en la Universidad de Cornell, así como otras nuevas publicaciones
notables como “Making the Connection: Scaling Telecenters for Development” [Haciendo la conexión: la escala
de los telecentros para el desarrollo] (Fillip y Foote, 2008) por AED (Academia para el Desarrollo Educativo),
apoyado por telecentre.org.
24
En segundo lugar, representa una importante oportunidad de trasladar los
conocimientos aplicables de la teoría de las redes hasta el campo del
desarrollo; para que las ONG, agencias de cooperación y demás actores (como
los telecentros individuales) puedan comenzar a aplicarlos en sus propias
operaciones para mejorar sus resultados. Esto se ha hecho pocas veces en el
pasado, pero será beneficioso al enriquecer y complementar la práctica con los
aspectos útiles de la teoría.
Los últimos dos capítulos se enfocan en los temas transversales de las redes
de telecentros. El Capítulo 9 se enfoca en la Gestión Integral de las Redes
y sintetiza los principales mensajes de la Guía, procurando enmarcar los temas
de los capítulos temáticos dentro de un contexto reconocible y cohesionado. El
Capítulo 10 trata sobre Empoderar a las Redes e introduce elementos de la
teoría de las redes, con vislumbres del futuro de los telecentros y redes de
telecentros, incluyendo posibles líneas de estudio e investigación.
Hay una inevitable duplicación en los contenidos, ya que todos estos factores
se vinculan entre sí y ocurren simultáneamente en las operaciones cotidianas
de las redes de telecentros. ¿Cómo se puede hablar de la participación sin
entrar en las cuestiones de las comunicaciones? En aras de la claridad y
brevedad, se han hecho esfuerzos por minimizar tales duplicaciones.
Confiamos en que cada lector/a será comprensivo/a y paciente con tales
repeticiones.
Una nota sobre la estrategia de la Guía para el futuro: Una vez traducida al
español y francés, será publicada en la Web como wiki-libro, para apoyar su
evolución en un documento viviente, a medida que cambien y evolucionen los
conocimientos y experiencias sobre las redes de telecentros. Esto se basa en
la filosofía de IDRC para compartir los contenidos abiertamente, para que la
comunidad de los telecentros adopte el liderazgo para enriquecer y ampliar
sus contenidos. De esta manera, la Guía crecerá en calidad y cantidad por las
contribuciones de miembros de la comunidad de telecentre.org y otros/as
participantes. Además, se supone que podrán aumentarse temas adicionales
en el futuro cercano y mediano, como por ejemplo (i) la capacitación para el
personal / voluntarios/as de telecentros, (ii) la gestión de conocimientos, (iii)
la creación de alianzas, (iv) las redes de telecentros y políticas de TIC, etc.
Anheir, H., & Katz, H. (2005). Enfoques reticulares de la Sociedad Civil Global.
In F. Holland, H. Anheir, M. Glasius, & M. Kaldor (Eds.), Sociedad Civil Global
2004/2005 (pp. 221-238). Translated by José Luis González (original title:
Global Civil Society 2004-2005). Barcelona: Icaria Editorial. ISBN: 84-7426-
823-0.
Castells, M. (1998). The rise of the Network Society (The Information Age:
Economy, society, culture; Vol. 1). Oxford: Blackwell Publishers.
Fillip, B. & Foote, D. (2007). Making the Connection: Scaling Telecenters for
Development. Information Technology Applications Center, Academy for
Education Development: Washington, DC.
Heeks, R. (2008, June). ICT4D 2.0: The next phase of applying ICT for
international development. IEEE Computer (pp.26-33), June 2008. IEEE
Computer Society.
Kilduff, M., & Tsai, W. (2008). Social Networks and Organizations. London:
SAGE Publications. (reprinted in 2008, first published in 2003). ISBN 978-
07619-6957-0.
Los telecentros generalmente tienen una visión común para unirse en la red —
el crecimiento, avance, y sustentabilidad de sus instalaciones, así como
mayores capacidades de satisfacer las necesidades de sus comunidades
locales. En otros casos, una red podrá surgir en base a uno de los tantos
temas que enfrentan los telecentros. Por ejemplo, una red podría fundarse por
la necesidad de aumentar la disponibilidad de contenido local o de
conectividad confiable y económicamente alcanzable a Internet.
Uno de los principales desafíos en las primeras etapas de la gestión de una red
de telecentros es definir y aclarar una visión común con la cual puedan
identificarse sus miembros. Una visión clara para la red es útil cuando
comienza a identificar sus servicios, recursos y contrapartes en el trabajo. En
algunos casos, la visión de la red cambiará a medida que las necesidades y
prioridades de sus miembros cambien o porque el problema original ya se
superó. Una red dinámica podrá optar entonces por volverse a crear, para
abordar otro desafío. Lo importante es que las redes de telecentros necesitan
mantener unidos a sus miembros mediante una visión y propósito compartidos
– si no, sus miembros simplemente irán separándose.
Reforzar la interacción
Una red puede tener uno de estos tipos de objetivos como prioridades o una
combinación de ellos, para describir los trayectos que tomará para lograr su
visión. Cuando una red elige los parámetros para alcanzar su visión, éstos
deben concertarse colectivamente con el máximo de participación de todos los
miembros para asegurar la aceptación de todos/as.
¿Qué significa esta dualidad en la práctica? Implica que una red de telecentros
tiene que asegurarse de satisfacer los objetivos colectivos de los telecentros
(haciendo todos los esfuerzos posibles) aunque para los telecentros no es
obligatorio adaptarse a la red. Sin embargo, esto no significa que los
miembros no necesiten considerar ciertos cambios para poder participar mejor
de la red. De hecho, algunos telecentros pueden optar por fortalecer algunas
de sus capacidades para beneficiarse mejor de la red, sean instrumentales (por
ejemplo, instalar y utilizar Moodle para aprovechar las oportunidades de
aprendizaje virtual disponibles de la red de telecentros), o generativas (por
ejemplo, para crear proyectos conjuntos con otros miembros de la red).
Trataremos el segundo caso en el último capítulo, como parte de las
estrategias avanzadas para gestión de la red.
Los objetivos sirven como letreros que indican el rumbo para la red, y como se
trata en el último capítulo, constituyen el verdadero norte en la navegación
típicamente inestable de la red. Aunque muchos objetivos podrán definirse
para el mediano y largo plazo, nunca serán inamovibles. Cuando se llegue a
un destino, hay que reexaminar los objetivos y a veces reemplazarlos con
nuevos. Parte de la función de la gerencia de las redes de telecentros, como lo
veremos en el capítulo de Monitoreo y Evaluación, es controlar el logro de los
objetivos, estando listos para cambiarlos o identificar nuevos al momento
apropiado.
Puede haber otras áreas cuyas normas y procesos podrán desarrollarse para
un sistema que administra la red eficazmente.
Cuando, al iniciar la red, los miembros que tienen los medios y la mayor
capacidad de contribuir asumen el liderazgo temporalmente para que el
trabajo pueda comenzar, esto también señala que, una vez que la red esté
avanzando, ese esquema interino se modificará. Entonces, la gerencia de las
redes de telecentros tienen que identificar los recursos de fuentes externas
y/o de sus propios miembros, sopesando las posibilidades realistas de cada
opción.
A medida que madure una red de telecentros, suele avanzar hacia esquemas
de gestión más estables: profesionalizados, asalariados y especializados. Los
modelos de negocios incluirán una combinación de diferentes fuentes. Podrán
celebrarse acuerdos institucionales con entidades gubernamentales, como los
programas estatales de telecentros o para la Sociedad de la Información a
nivel nacional, que podrían cubrir los costos administrativos y operativos de la
red. Financiar los proyectos especiales de fuentes externas puede posibilitar el
38
reclutamiento de ciertos/as especialistas o personal de apoyo para asegurar
el éxito de los proyectos. Puede ser que los miembros paguen cuotas y algún
subsidio por algunos de los servicios prestados por la red de telecentros (por
ejemplo, servicio técnico). Las redes de telecentros pueden ofrecer sus
servicios a organizaciones externas (evaluaciones, investigación, etc.) que
también pueden ayudarle a movilizar recursos.
A veces, una vez que comienza a rodar la pelota, nada la puede parar. Cuando
el Centro Nacional de Computación de la Comisión de Tecnología de la
Información y las Comunicaciones de las Filipinas inició una serie de
Conferencias para Intercambiar Conocimientos (KEC), reuniendo a todos los
actores clave, responsables de operación y gestión en 755 telecentros de las
Filipinas en 2005, comenzó a cobrar ímpetu hacia la creación de la Red Filipina
de eCentros Comunitarios (PhilCeCNet). La idea de la red no surgió de
inmediato. Pero pronto comenzó – antes del fin del año 2006.
Las redes son fuentes de apoyo social y organizacional que dan el espacio para
las interacciones, intercambios y relaciones entre diferente actores. Las redes
entre socios facilitan la realización de objetivos individuales que no podrían
alcanzarse de otra manera, como individuo u organización. Precisamente por
eso integramos los telecentros en redes.
Establecer redes interactivas no es tarea fácil, por los múltiples factores que
entran en juego. Tenemos que estructurar una red, fijar objetivos y planes a
largo plazo de la manera más equitativa posible, lo cual siempre es un desafío
porque implica cumplir las demandas y solicitudes de varios miembros.
Cuando los miembros deciden unirse a una red, es porque valoran los
beneficios, pero al mismo tiempo asumen responsabilidad compartida y se
encargan de fortalecerla. Tenemos que entender que la participación no es un
motor que genere ganancias para sus nodos/miembros de la red; más bien, la
dinámica participativa es en sí el principal beneficio potencial, aumentando el
capital social de estas organizaciones.
Por esto, la gerencia de una red de telecentros debe incluir un bosquejo o plan
de participación para promover la colaboración entre sus telecentros
miembros, mediante la flexibilidad, libertad e incentivos. Tengan presente que
un alto nivel de participación promoverá significativamente la sustentabilidad
de la red.
Esperamos que este capítulo les ayude a descubrir maneras de aumentar los
niveles de participación dentro de su red de telecentros. Primeramente,
analizamos la motivación de miembros a participar en una red de telecentros y
cómo lograr la participación o compromiso de estos miembros entonces.
Abordaremos algunos aspectos de administrar una red que se relacionan
directamente con promover la participación (vinculado con el capítulo anterior
sobre cómo administrar una red de telecentros). Luego exploraremos el tema
de un liderazgo repartido y los principios de una cultura de colaboración.
Después, identificaremos diferentes factores y herramientas metodológicas
que pueden ayudar a hacer que la participación sea más eficaz. Finalmente,
trataremos un tema clave para las redes de telecentros que depende
directamente de su cultura de colaboración: la gestión de los conocimientos.
44
3.1. La participación como motor de redes de telecentros
Al comenzar el proceso de crear una red, uno de los primeros temas es cómo
integrar a los miembros. Es importante contar con un procedimiento formal
que incluye la comunicación de una solicitud del telecentro interesado en
formar parte de la red. Este documento debe indicar que el miembro acepta y
comparte plenamente los principios de la red, incluyendo los aspectos
participativos y colaborativos.
Participación y administración
A medida que crezca la red, uno de los temas más importantes que ayudan a
asegurar su futuro es su forma de gestión. La naturaleza de una red como
estructura organizacional implica que una red no sigue a sus líderes, sino que
se coordina.
Liderazgo Participativo
Por otro lado, el liderazgo participativo es útil cuando la red desea tomar una
acción específica (ya que la red no siempre representa a un solo actor), o al
negociar las acciones que alientan a la participación activa de varios miembros
(pudiendo delegar incluso ciertas responsabilidades del liderazgo).
Cultura colaborativa
Establecer una cultura colaborativa es uno de los aspectos más difíciles – pero
también cruciales – en la creación de una red productiva de telecentros. Es
difícil (quizá imposible) desarrollar el liderazgo participativo dentro de un
ambiente que no tenga cultura of colaboración. Es decir que este tipo de
liderazgo puede ayudar a promover la colaboración, pero es virtualmente
imposible que pueda ser la causa única de crear una cultura colaborativa. Por
un lado, puede ayudar a delegar trabajo y distribuir actividades entre los
miembros. Por otro lado, el primer paso hacia la creación de la iniciativa de un
trabajo colaborativo deben darlo directamente los propios miembros.
Una red de telecentros que tenga una saludable cultura colaborativa será
productiva, y probablemente sostenible también. Pero, así como el liderazgo
repartido, la cultura colaborativa también requiere tipos de participación que
no impacten negativamente en la eficiencia o resultados de la red.
Participación Eficaz
Gestión de conocimientos
Una buena estrategia para la gestión de los conocimientos es que sea ‗abierta‘
antes que impuesta, y debe basarse sobre el respeto para los conocimientos
de los demás. Los conocimientos pueden compartirse en forma de
aprendizajes, experiencias, o mejores prácticas y siempre deben utilizarse
para contribuir y complementar a los existentes conocimientos y prácticas en
los telecentros – no sustituirlos.
11InfoDesarrollo es un portal ecuatoriano que representa un buen ejemplo de cómo la comunicación externa
puede aplicarse dentro de una red. Recibe más de 16.000 visitas al mes y promueve el uso de las TIC en el
Ecuador conjuntamente con otros miembros de la red Infodesarrollo. El sitio Web es www.infodesarrollo.ec.
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4.1 Crear una estrategia comunicacional para la red
MENSAJES: ¿Cuáles mensajes deben entregar a sus públicos objetivo para alcanzar
sus objetivos?
Las siguientes preguntas podrían ser útiles para evaluar los aspectos
comunicacionales de las redes de telecentros. Es importante conseguir
respuestas y comentarios que sean lo más concretos posible:
o ¿Quiénes son los miembros de la red de telecentros y los actores
externos y dónde están ubicados?
o ¿Qué necesita comunicar la red?
o ¿Cuáles medios de comunicación se utilizan entre los miembros y hacia
los actores externos?
o ¿Estos medios restringen o fomentan el intercambio de información y el
contacto entre las/los participantes de alguna manera?
o ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades percibidas de la red en términos
de comunicaciones?
o ¿Cuáles son y dónde están los principales ‗tapones de la información‘ en
las redes de telecentros? ¿Cómo se los podrá eliminar o evitar?
12
Dimdim es una herramienta gratuita y sencilla para conferencias Web. Permite las teleconferencias a larga
distancia (por voz), y también permite que las personas de todo el mundo vean lo que está en su escritorio, como
imágenes, presentaciones, archivos PDF, pantallazos en general y videos. Dimdim también tiene una opción de
pizarra blanca que facilita el trabajo en-línea. Ésta es una buena alternativa para las reuniones en-línea y
presenciales. El sitio Web es www.dimdim.com.
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Es importante usar la información obtenida de las preguntas (a más de otras
preguntas pertinentes) para determinar los objetivos comunicacionales de la
red, sus actividades comunicacionales específicas, y sus resultados esperados.
Es importante determinar algunos indicadores sencillos para hacer
seguimiento al logro de los objetivos – mientras más sencillos sean, más
probable es que las gerencias de la red de telecentros los utilicen. Los
siguientes aspectos se refieren a los elementos clave del marco operativo (o
lógico), como en el cuadro. Con estos objetivos, actividades y resultados, se
puede controlar el avance de la estrategia. Objetivos – La comunicación es
una herramienta, no un fin en sí. Los objetivos comunicacionales deben ser
realistas y alcanzables – no hay caso en tratar de convertir una red de
telecentros en el equivalente (en telecentros) de la red noticiera
norteamericana, CNN. Algunos ejemplos de objetivos comunicacionales clave
son:
o Mejorar el flujo de comunicación con la red.
o Mantener a los telecentros miembros informados sobre las actividades y
el progreso de la red de telecentros.
o Reforzar la interacción entre las comunidades locales y sus telecentros.
Comunicaciones Externas
13Dgroups es otra plataforma en-línea que ayuda a la gente a reunirse, a compartir información y colaborar en la
comunidad del desarrollo internacional. Sirve como una suerte de GoogleGroups o YahooGroups, pero
especializado para cuestiones del desarrollo. Dgroups ofrece funcionalidades como listas de correo, biblioteca de
documentos y calendario. El sitio Web es http://dgroups.org.
67
14 Una entidad infomediaria funciona como intermediaria de información (en lugar de bienes o servicios).
68
15
Este estudio de caso fue proporcionado por Niranjan Meegammana, Fundación Shilpa Sayura, Sri Lanka.
69
Sociedades rurales
MOVIMIENTO MUNDIAL DE ICT4D (TIC para el desarrollo)
Proyectos ICT4D
Comunicaciones Internas
Comunicaciones Externas
Los telecentros de hoy y del futuro trabajan cada vez más en redes. El impacto
de las redes de telecentros ha sido significativo en términos de prestar apoyo
de calidad a los telecentros, fortaleciendo su misión de brindar capacitación y
servicios en las TIC a comunidades rurales y urbano-marginales, y tendiendo
un puente sobre la brecha digital (o sobre brechas digitales específicas, como
la brecha urbana-rural).
Una manera para que las redes de telecentros recauden recursos externos es
cubrir directamente sus gastos generales operativos. Esto puede significar
que otra organización pague el sueldo de los miembros clave del personal o
paguen el costo de la conectividad a Internet. La red, en este caso, no necesita
recibir el dinero directamente.
ATN ofrece otro interesante ejemplo de ayudar con las necesidades financieras
de los telecentros con respecto a la educación universitaria. Mediante una
alianza con la Universidad Metropolitana de Santos (Unimes), los telecentros
pueden ofrecer cursos de pregrado y posgrado, acreditados por el Ministerio de
Educación del Brasil. Mediante este programa, las/los estudiantes asisten a
clases una vez por semana en los telecentros, clases dictadas por
profesores/as de la universidad. Durante la semana, las/los estudiantes
pueden usar cualquier computadora y demás servicios del telecentro que
necesiten. Al final del curso, las/los estudiantes reciben un título acreditado, y
el telecentro recibe un 20% de la pensión mensual que paga cada estudiante.
18 http://www.dlgrd.wa.gov.au/RegionDev/Telecentres.asp
sostener a las redes de telecentros: si el gobierno no puede mantener a los
telecentros individuales, al menos puede tratar de apoyar fuertemente a las
redes de telecentros que tratarán de estabilizar la situación de los telecentros
individuales.
Un modelo de empresa social para una red de telecentros puede aportar una
serie de beneficios potenciales:
o Ingresos mayores y diversificados por la ‗rentabilidad‘ de la empresa
social, que ayuda a reducir la dependencia de las inciertas fuentes
financieras;
o Mayor flexibilidad porque, a diferencia del financiamiento por
donaciones institucionales, los ingresos de una empresa social no
están restringidos para un uso específico, lo que permite que las
redes usen los fondos de maneras que satisfagan de la mejor manera
sus necesidades organizacionales;
o Mejor desempeño organizacional en general, ya que la disciplina
financiera y gerencial requeridas para operar una empresa social
exitosa mejorarán la eficiencia organizacional de la red y sus
destrezas de planificación;
o Una impresión positiva entre donantes, ya que pueden apreciar que
la red de telecentros es proactiva, generando sus propios recursos;
o Mayor visibilidad y seguridad para la red: el mercadeo con fines de la
empresa social puede llegar a nuevos públicos para la red, para que
la dirigencia y personal de la red se den cuenta que tienen la
capacidad de generar recursos propios.
Lo que surgirá de este rápido examen de las empresas sociales con relación a
las redes de telecentros es aparentemente una decisión para elegir entre el
impacto en la misión de la red y los niveles potenciales de rentabilidad. En
general, mientras menos la empresa social tenga que ver con la misión de la
red de telecentros, menor será el resultante ‗impacto‘ de las actividades en el
logro de los objetivos de la red, pero mayor será la expectativa de rentabilidad.
Trabajar en actividades sin relación a la misión de la red puede plantear un
riesgo para la red de telecentros, porque el mercado y producto son menos
conocidos. De todos modos, el objetivo primordial de las empresas sociales no
relacionados con la misión sería generar suficientes ingresos para cubrir los
costos operativos (los que suelen llamarse los 'gastos generales') de la red de
telecentros y/o apoyar a proyectos específicos.
Antecedentes
En Malí, muchas jóvenes salen del colegio porque se casan o por embarazos
prematuros. La mayoría de estas jóvenes no tienen acceso a ninguna
capacitación profesional de ninguna clase, por su nivel de pobreza, o por
motivos culturales (por ejemplo, sus esposos no están dispuestos a pagar para
que viajen a otra localidad para asistir a los cursos). Por eso, estas jóvenes se
quedan en casa, haciendo sus quehaceres domésticos, con pocas aspiraciones
aparte de criar a su familia.
Cómo se diseñó
Después del primer año de ejecución, 42 del total de 200 jóvenes participantes
se emplearon en sus comunidades. Las restantes jóvenes aspiraban a abrir sus
propios cíber-cafés locales, o continuar estudiando para obtener un diploma
profesional.
Vemos esta actividad como una empresa social que permitió que jóvenes /
mujeres a nivel de las comunidades locales desarrollaran destrezas para las
TIC, produjo ingresos para telecentros individuales, y también para la red por
su administración general.
Aprendizajes
Las redes de telecentros tienen una ventaja única para desarrollar los
contenidos y servicios. Las redes pueden usar su poder colectivo para atraer
contenidos y servicios originalmente desarrollados por otra organización – y
luego modificarlos para sus propios fines. Las redes también pueden
desarrollar contenidos y servicios directamente. Este capítulo analiza los
atributos y tipos de contenidos y servicios adecuados para los telecentros, y
cómo una red de telecentros puede cumplir un rol central facilitándolos. Se
incluyen ejemplos sobre las maneras en que las redes de telecentros participan
de este proceso, aprovechando un estudio de caso que examina a la Red de
Telecentros de Bangladesh y su plan de desarrollo de contenidos y servicios.
Una experiencia interesante viene del apoyo por telecentre.org a una serie de
redes y organizaciones para desarrollar servicios a través del competitivo
Fondos de Innovación Rural en India. Estos servicios incluyeron:
o Un modelo de entrega para Tara Akshar, programa computarizado para
alfabetizar en idioma Hindi a adultos/as en 30 días. El servicio también
desarrolló un sistema de capacitación que integra a ONG y
organizaciones comunitarias de base como socios;
o Atención oftalmológica primaria, mediante centros rurales de la visión.
El servicio amplió el acceso a la atención médica para la vista en zonas
rurales de la India para reducir la incidencia de ceguera;
o Software de administración escolar para mejorar la administración y
enseñanza;
o Un portal comunitaria de e-comercio que proporcionó a las comunidades
acceso a la información, bienes y servicios;
o Un sistema de manejo de desastres para las comunidades que registra
las amenazas críticas y los recursos disponibles (como el personal,
equipos, servicios de apoyo) en la comunidad y a nivel nacional;
o Un sistema integrado de compra rural de leche que registra los
volúmenes entregados para facilitar los pagos a agricultores/as.
http://www.jeeon.com.bd/thikana:
D.Net usó a los telecentros para recopilar estos datos, encuestando a los negocios de
sus localidades. Capacitaron al personal de los telecentros y les dieron un cuestionario
para recopilar los datos. Los telecentros recolectaron los datos y los enviaron a D.Net
por correo electrónico. Esto permitió que los telecentros se ganaran ingresos
adicionales, a la vez que dio la oportunidad de introducir un nuevo servicio a la
comunidad. Para D.Net, este proceso redujo su costo de operación (también porque
se valieron de los mismos telecentros para ayudarles a mejorar o modificar los datos
recopilados).
Cultura y
Tradición
Modos de
Telecentro ganarse el
sustento
Personas de
Instituciones la Ambiente
Comunidad
Recursos
Tecnología
Locales
Relaciones
de Poder y
Entorno
Social
Un servicio clave que prestan los telecentros es acceso a Internet, usado por
los grupos de usuarios/as relativamente más preparados y conocedores de las
TIC, con una amplia gama de fines: (i) buscar empleo, (ii) solicitar visas al
exterior, (iii) materiales de aprendizaje, (iv) leer el periódico (y enviar cartas al
director), (v) escribirse y hacer teleconferencias con familiares, (vi)
intercambiar información sobre negocios, o (vii) simplemente para juegos.
Algunos usuarios/as, especialmente en las áreas urbanas, son más avanzados;
pueden usar las TIC para transacciones bancarias o de e-comercio. Muchos
telecentros también dan capacitación sobre las TIC.
El recurso clave para acceder a contenidos empresariales es el Portal TBI que introdujo la
‗navegación inteligente‘ para clasificar y presentar la información empresarial. Las acciones del
Comité de Información del programa para organizar los temas interés para las micro y
pequeñas empresas, y el establecimiento de comunidades virtuales fueron muy importantes
para facilitar los contenidos.
19Similar en su función a la Fundación Nacional de Ciencias en los Estados Unidos, u otra entidad nacional de
ciencias e investigación.
Fuera-de-línea
Texto Texto y gráficos Material de aprendizaje
en base al software
Multi-media (Audio) Multi-media (Video) Multi-media (Animación)
En-línea
Texto Texto y gráficos Material de aprendizaje
en base al software
Multi-media (Audio) Multi-media (Video) Multi-media (Animación)
E-libros Materiales interactivos Materiales
internacionales
Equipo reproductor independiente con televisor
Audio por toca-cassettes o Reproductor de videos (CD, Animación por
reproductor de MP3/4 DVD, etc.) reproductor de videos
(CD, DVD, etc.)
Televisión
Difusión en vivo Grabación (digital) en video
para ver después
Radio
Difusión en vivo Podcasting
Equipos de Proyección
De diapositivas Retroproyector Bioscopio
Telecomunicaciones móviles
Mensajes de texto SMS Voz Aplicaciones de software
móviles
Contenidos en-línea Aplicaciones en-línea
(educación, gobierno,
salud).
Materiales físicos impresos
Libro Manual Folleto
Cartilla Afiche Boletín, Carta noticiosa
Servicios Gubernamentales
Avisos oficiales
Anuncios especiales
Servicios de Comunicación
Servicios Auxiliares
Fotografía Laminado
Billah, M., Das, N. C., Hasan, M., Raihan, R., Sarer, T., and Uddin, M. F.
(2007). Pallitathya: An Information and Knowledge System for the Poor and
Marginalized: Experience from Grassroots in Bangladesh, D.Net
Recursos en la Web
En cada aldea, un portal (OVOP) es una iniciativa del Centro Mundial de las
Comunicaciones (GCC) para crear un modelo de infraestructura social de
información para que la población de aldeas también pueda producir y ser
dueña de su información. Antes que la infraestructura y capacitación en alta
tecnología, este modelo muestra cómo las destrezas campesinas y sus propios
aparatos pueden generar y difundir la información. Para cerrar la brecha entre
su capacidad y la de sus aparatos, se introduce una capa de adaptación de la
"base de la pirámide‖ (BdP) en el modelo. La gente campesina necesita las TIC
para difundir sus voces. De hecho, se podría aseverar que nosotros/as
necesitamos sus voces tanto como ellos/as las necesitan. Nuestro paso hacia
un camino para que la gente campesina pueda desarrollar, apropiarse y
producir la información es la plataforma One Village One Portal. La plataforma
tiene la capacidad de manejar 85.000 portales de 85.000 aldeas en
Bangladesh. Sin embargo, visualizamos la OVOP como prototipo de otras
aldeas alrededor del mundo en la BdP.
Telecentros Minerales
Sitio Web: http://www.mme.gov.br/site/menu/select_main_menu_item.do
TIPOS DE
Información financiera
manejo de desastres
Información local
Agricultura
Educación
Ambiente
turismo
Salud
Fuera- Texto
de-línea
Texto y gráficos
Material de
aprendizaje en
base al software
Multi-media
(Audio)
Multi-media
(Video)
Multi-media
(Animación)
En-línea Texto
Texto y gráficos
Material de
aprendizaje en
base al software
Multi-media
(Audio)
Multi-media
(Video)
Multi-media
(Animación)
E-libros
Realidad virtual
Materiales
internacionales
Reproductor de
videos (CD,
DVD, etc.)
Animación por
reproductor de
videos (CD,
DVD, etc.)
Texto e/o
imagen por
retro-proyector
Bioscopio
Resultados de
exámenes
públicos
Material Libro
es
físicos
impresos
Manual
Folleto
Cartilla
Afiche
Boletín
Carta noticiosa
CAPÍTULO 7. COLABORACIÓN INTERNACIONAL ENTRE REDES DE
TELECENTROS
Ndaula Sulah – UgaBYTES, Uganda
La colaboración entre las redes de telecentros crece a medida que éstas sigan
encontrando beneficios del trabajo conjunto. Ha ayudado a establecer nuevas
redes de telecentros y a fortalecer a otras. La colaboración también es la base
de la comunidad telecentre.org, personas y organizaciones que colaboran para
mejorar el impacto social y económico de los telecentros populares.
La idea de crear una revista, ―Telecentre Times‖, iba ganando terreno, y más tarde
atrajo el apoyo de telecentre.org para un encuentro presencial de seguimiento en Sri
Lanka, con apoyo asesor de telecentre.org. Al encuentro también asistió D.Net, con el
resultado no sólo de establecer el Telecentre Times, sino también de ampliar otro
proyecto de telecentre.org, su Helpdesk [ventanilla de soporte técnico] para
Bangladesh.
Así como cuando se construye una red, la colaboración entre las redes
prospera en base a la confianza y las buenas relaciones. Puede ser formal o
informal. Las redes necesitan oportunidades de desarrollar la necesaria
confianza, así como las maneras de continuamente nutrir y profundizar las
relaciones. A menudo la colaboración comienza con un encuentro personal. Las
relaciones crecen más rápidamente cuando las redes colaboran para una
actividad concreta de beneficio mutuo y mantienen comunicación regular.
De hecho, el debate comenzó simplemente como una conversación a la medianoche entre Ndaula Sulah de
22
Las redes (y por lo tanto sus nodos individuales) pueden ganar mucho con la
colaboración. Como ya se señaló, conjuntamente encuentran soluciones
innovadoras para los desafíos, desarrollan nuevos productos, acumulan
recursos para el desarrollo comunitario y fortalecen sus capacidades
institucionales.
Las redes han colaborado para crear y manejar las ventanillas de soporte
técnico de los telecentros. Estas ―helpdesks‖ son foros que permiten que el
personal de telecentros accedan al soporte técnico cuando lo necesiten.
Utilizan mensajes instantáneos (como Skype o Yahoo), correos electrónicos,
teléfono y fax, entre otras opciones tecnológicas. Hay helpdesks en portugués
(operada por CAICC en Mozambique), en inglés (operada por UgaBYTES en
Uganda y la Red de Telecentros de Bangladesh), en francés (operada por
Afriklinks y la Réseau des Télécentres du Burkina en Burkina Faso) y en
español (operada por CEPES en el Perú). Los dirigentes de las redes conversan
regularmente sobre cómo hacer que las helpdesks sean eficaces, accesibles y
sostenibles.
23 Véase http://www.uem.mz/
o Inclusión y enfoque: La mayoría de las colaboraciones entre redes se
basan en personas interesadas en una parte específica de la
colaboración – por ejemplo, en una Academia de telecentre.org, un
intercambio de personal, o modelos de empresa social. Este enfoque
tiene el riesgo de perder a las personas valiosas que no necesariamente
se interesan por varios temas específicos. Por otro lado, la inclusión más
amplia abre múltiples opiniones y perspectivas, aunque requiere una
coordinación más compleja.
o Proceso y estructura: La colaboración entre redes puede comenzar a
partir de contactos personales y mediante procesos informales antes de
enfocarse en acciones concretas. No hay un tiempo uniforme para que la
colaboración entre redes madure. Sin embargo, la única cosa que sí se
sabe es que, si las redes cambian su dinámica colaborativa demasiado
pronto, el proceso puede fallar.
Cómo funciona
La Academia de telecentre.org se fundamenta en las colaboraciones entre
redes a nivel mundial. Se enfoca en asegurar una participación de múltiples
actores y por eso sigue orientado hacia la construcción de confianza y el
estímulo para la adaptación de su trabajo para satisfacer las necesidades de
las redes de telecentros alrededor del mundo. Fomenta el debate mundial
mediante un foro abierto: www.telecentre.org/groups/telecentreacademy, y
contribuye con materiales de capacitación a la Plataforma Abierta de
Capacitación operada por la UNESCO. También profesionaliza, motiva, y apoya
a un millón de colaboradores/as de telecentros que están recién formándose.
Pero otras cosas también pasan como resultado de este compromiso. Como
ejemplo, las actividades de colaboración internacional fortalecen el poder de
negociación de la comunidad de telecentros y por lo tanto se hace más sencillo
que las redes nacionales puedan colaborar con otros socios, como por ejemplo
las universidades, para apoyar la agenda de capacitación para sus telecentros.
24Skype, por ejemplo, se usa para la reunión mensual de Dirigentes de la Red Africana de Telecentros y la reunión
semanal de facilitadores comunitarios/as.
CAPÍTULO 8. MONITOREO, EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE PARA LAS
REDES DE TELECENTROS
Kemly Camacho
Este capítulo presenta algunos de los elementos básicos para realizar las
evaluaciones de las redes de telecentros. La evaluación no se hace por receta
fija, sino que debe adaptarse para cada caso; es decir que un mismo diseño no
puede aplicarse a todas las redes de telecentros. Pero hay ciertos lineamientos
que podrán observarse para tipos específicos de evaluaciones, como para los
proyectos de desarrollo, las campañas políticas o, en nuestro caso, las redes
de telecentros. Por esta razón, en este capítulo nos enfocamos en un caso en
particular, explicando los principales pasos a seguir.
Maneras de
devolver
Criterios
Línea de intención
Delimitar
Marco evaluativo Informes
Diagnosticar
Delimitación de la Diseñar
evaluación
Decidir
Investigar
Transformar
Maneras de integrar a todos Mejorar
los actores / as
La Figura 8.1 representa un ejemplo de un enfoque hacia la evaluación para
una red de telecentros. Algunos de los pasos y preguntas serán aplicables a las
redes de telecentros de cada lector/a. La intención es proporcionar una
referencia útil como guía para la elaboración de otros procesos evaluativos que
se puedan adaptar a las necesidades de cada red específica.
Esto implica dos cosas: que el objetivo es evaluar a una red de telecentros, y
así el proceso no se enfoca en evaluar el funcionamiento de un telecentro en
forma individual sino más bien la operación de los telecentros como red,
incluyendo a sus organizaciones de apoyo. Además, éste es un proceso de
evaluación; es decir que se supone que la red está funcionando, o que existe y
está activa en el momento de la evaluación.
25 Habría otras preguntas básicas de evaluación, como las relacionadas con el apoyo o beneficios para los
telecentros individuales, etc.
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
Pregunta secundaria #1: ¿En qué grado se ha mejorado, con el trabajo en red, el
desempeño de los telecentros individuales?
Variables para el Indicadores indicativos Posibles fuentes
análisis de la pregunta
1. Apoyo mutuo a. Cuando un telecentro enfrenta un
Encuestas
problema, otros miembros de la red
proporcionan apoyo; Entrevistas
b. Cuando un telecentro enfrenta un
Historias de los
problema, a veces recibe apoyo de
telecentros
unos pocos miembros de la red (pero no
siempre);
c. Cuando un telecentro enfrenta un
problema, no recibe apoyo de ningún
otro miembro de la red.
2. Intercambio de a. La red intercambia conocimientos
Encuestas
Conocimientos constantemente para ayudar a
(KS) fortalecer a la res y a sus miembros; Entrevistas
b. La red tiene un proceso de intercambio
Historias de los
de conocimientos de vez en cuando
telecentros
pero no tiene mecanismos permanentes
para el KS; Revisión de
c. La red no ha organizado procesos para oportunidades
intercambiar conocimientos entre sus existentes para el
miembros. intercambio de los
conocimientos
3. Proyectos a. La red desarrolla proyectos conjuntos
Encuestas
conjuntos con algunos de sus miembros, por
ejemplo, para fortalecer las Entrevistas
capacidades, asambleas anuales;
Historias de los
prestación de servicios, etc.
telecentros
b. La red desarrolla actividades conjuntas
pero no tiene proyectos a mediano o Revisión de proyectos
largo plazo; conjuntos existentes
c. Los miembros de la red no desarrollan
proyectos conjuntos.
4. Auto a. La red apoya a las estrategias de
Encuestas
sustentabilidad sustentabilidad para sus telecentros
para telecentros miembros; Entrevistas
que son miembros b. La red proporciona algunos elementos
Historias de los
de la red para la sustentabilidad de los
telecentros
telecentros miembros pero no es
esencial; Revisión de
c. La red no proporciona elementos para la estrategias para la
sustentabilidad de sus miembros. sustentabilidad
Pregunta secundaria #2: ¿En qué medida el trabajo en red ha permitido integrar
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
red para incidencia es consultada con relación a las políticas definición de las
en las políticas públicas sobre la tecnología e inclusión políticas de inclusión
públicas sobre la digital en el país; digital
tecnología b. La red de telecentros entrega una
Entrevistas con
opinión sobre las políticas de tecnología
personas a varios
e inclusión digital en el país;
niveles políticos
c. La red de telecentros aún no prioriza la
incidencia sobre las políticas públicas Encuestas de
sobre la tecnología e inclusión digital. telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
3. Claridad del rol de a. La red es reconocida como un medio
Revisiones sobre la
los telecentros a clave para la inclusión digital de
definición de las
nivel nacional poblaciones con poco acceso a
políticas de inclusión
oportunidades de tecnología;
digital
b. La red es reconocida a nivel nacional
pero no está clara su importancia; Entrevistas con
c. La red no ha sido reconocida aún como personas a varios
actor clave. niveles políticos
Encuestas de
telecentros
Entrevistas con
telecentros
Historias de los
telecentros
Pregunta secundaria #4: ¿En qué medida el trabajo en red ha alentado el
fortalecimiento organizacional a nivel nacional?
Variables para el Indicadores indicativos Posibles fuentes
análisis de la pregunta
1. Permanencia de la a. La red enfrenta varios desafíos y ha
Encuestas a redes
red venido consolidándose en el tiempo;
miembros
b. La red está funcionando correctamente
pero todavía debe consolidarse para Entrevistas con
poder enfrentar a los desafíos redes miembros
complejos;
Documentación de la
c. La red no está fuerte y puede quedar
red
severamente amenazada si surgen
desafíos.
2. Nivel de a. La red tiene una estructura
Encuestas a redes
organización de la organizacional (formal o informal) que
miembros
red es aparente para todos sus miembros;
b. La red tiene una estructura Entrevistas con
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
Categoría principal de análisis: TRABAJO EN REDES
Recuadro 8.1 Ejemplo de un marco evaluativo para una red de telecentros dedicada a
procesos de desarrollo
26Esto transformará los recursos de estas poblaciones al establecer relaciones con varios actores nacionales e
internacionales, que implican encontrar nuevas oportunidades relacionadas con la generación de ingresos y el uso
del tiempo libre.
Permite aclarar lo que estamos tratando de hacer al crear una red de
telecentros. Como podrá apreciar el lector/a, se vincula directamente con el
marco evaluativo presentado en el Recuadro 8.1 que antecede.
Figura 8.2: Línea de Intención o Teoría del Programa de la Red de Telecentros
Marco Evaluativo
Permanencia
Fortalecimiento de
la red Nivel. Org.
Sustentabilidad
Apoyo mutuo
Encuesta
Compartirpoblación final
conocimientos
Fortalecer a los Entrevistas a población final
miembros Encuesta población final
Proyectos conjuntos
Grupos focales
Entrevistas a población final
Observación de los espacios de los miembros de la red
Encuesta población final
Sustentabilidad
Grupos focales
Entrevistas
Observacióna de
población final de los miembros de la red
los espacios
Encuesta población final
Grupos focales
Entrevistas a población final
Apoyo fortalecido Observación de los espacios de los miembros de la red
Apoyo Grupos focales
Encuesta población final Inclusión
Nuevos apoyos Observación de los espacios de los miembros de la red
Entrevistas a población final Digital
Encuesta población final
Grupos focales
Visibilización
Entrevistas
Observación adepoblación final
los espacios de los miembros de la red
Encuesta población
Grupos
Claridad focales final Tipo de población
Red de Posicionamiento
Entrevistas a población
Observación de losfinal
espacios de los miembros de la red
Telecentros Encuesta población final Encuesta población final
Incidencia
Grupos focales Pertinencia
Entrevistas a población finalEntrevistas a población final
Observación de los espacios de los miembros de la red
Encuesta población final Encuesta
Relacionespoblación final
Grupos focales
Grupos focales Inclusión
Entrevistas a población finalEntrevistas a de
población final
Observación de los espaciosObservación
de los miembros
Encuesta
losdeespacios
población la red de los miembros de la red
final
Grupos focales Ingresos por
Grupos focalestrabajo
Entrevistas a población final
Observación de los espaciosObservación
de los miembros
Encuesta de losdeespacios
población la red de los miembros de la red
final
Diversión
Grupos focales
Entrevistas a población final
Observación de los espacios
Encuesta población final de los miembros de la red
Grupos focales
Entrevistas a población final
Conocimientos Observación de los espacios de los miembros de la red
Grupos focales
Información
Encuesta población final
Observación de los espacios de los miembros de la red
Entrevistas a población final
Desarrollo
Comunicación
Encuesta población final
Grupos focales
Entrevistas a población final
Pertinencia
Encuesta población final
Observación de los espacios de los miembros de la red
Grupos focales
Entrevistas a población
Encuesta población final final
Observación de los espacios de los miembros de la red
Grupos focales
Entrevistas a población final
Observación de los espacios de los miembros de la red
Grupos focales
Observación de los espacios de los miembros de la red
Investigación
Una vez definido el propósito de la evaluación, el marco y la línea de intención,
puede iniciarse el trabajo de campo para la evaluación de la red de telecentros.
Esto implica usar las fuentes descritas en el marco evaluativo (Recuadro 8.1)
para recuperar la información y los datos necesarios para realizar la
evaluación. Esto incluye desarrollar las herramientas y métodos apropiados
para abordar estas fuentes.
Las encuestas, entrevistas, historias de vida u observación son instrumentos
que requieren desarrollar herramientas y métodos particulares. Para los fines
de este documento, estos instrumentos no se describirán detalladamente, pero
es importante notar que deberán diseñarse antes de comenzar a captar la
información. También es importante señalar que cada variable tiene sus
propias técnicas e instrumentos asociados para la recolección de datos e
información.
Devolución a la población
Una fase muy importante del proceso de evaluación es la presentación de los
resultados. Esto debe adaptarse al lenguaje, los medios y las varias
poblaciones que han participado. Es el deber del evaluador/a presentar los
resultados a cada población que haya sido consultada. En el caso de las redes
de telecentros, es importante retroalimentar a los usuarios/as de los
telecentros, a las organizaciones que dan su apoyo, y al sector público, aparte
de la gerencia y personal de los telecentros.
Riesgos
Si el proceso presentado no se sigue apropiadamente, se pueden cometer una
serie de errores comunes, como:
27 Las acciones participativas son altamente recomendables en el caso de una red de telecentros.
o Usar la evaluación para ejercer control y castigar, en lugar de
aprender y mejorar;
o Comprender la evaluación como una medición antes que como
diagnóstico;
o Considerar que la evaluación es ―crear indicadores‖;
o Considerar que ―evaluar‖ significa ―aplicar una encuesta‖;
o Considerar que ―evaluar‖ significa ―recoger historias de éxito‖.
CAPÍTULO 9. SINTETIZARLO TODO: LA GERENCIA INTEGRAL DE
LAS REDES
Este capítulo final pretende lograr dos cosas: integrar los temas que hemos
explorado en forma separada, para poder dar una imagen coherente, y ofrecer
guía adicional para ampliar el potencial e impacto de nuestras redes de
telecentros.
El desafío para las gerencias de las redes de telecentros y otras personas que
trabajan directamente con las operaciones de la red, es cómo enfrentar
todas las situaciones presentadas en los capítulos que anteceden,
paralelamente: ejerciendo un estilo administrativo apropiado, tomando
medidas para asegurar la sustentabilidad financiera, apoyando a los
telecentros para que puedan ofrecer los contenidos y servicios idóneos, etc. en
forma simultánea.
De hecho, el manejo de una red no es un trayecto lineal de A a B28, ya que las
estructuras de una red no son lineales. Como sugerimos más adelante en este
capítulo, las redes más productivas son tri-dimensionales. Entonces,
nuestro camino por una red implica ir por allá y por acá, de lado a lado, y para
arriba y abajo – con todas las combinaciones posibles. En otras palabras, hay
un destino (B) o más de un destino (B1, B2, etc.). La gerencia de la red de
telecentros29 sabe adónde quiere que la red avance. Quizá sea hacia un mayor
número de telecentros participantes, con diversificación de las fuentes
financieras. O podría ser hacia la estabilización de una red recientemente
formada, o averiguar cómo satisfacer la demanda de contenidos y servicios
para todos los telecentros miembros.
Independiente al ‗destino‘, antes que avanzar un paso tras otro en línea recta,
el movimiento más parece como rebotar de un lado a otro dentro de una
red. Si dibujamos un trayecto, podría parecer garabatos infantiles: muchas
líneas cortas con múltiples direcciones y sin forma aparente.
Aunque las finalidades estén claras, el trayecto puede estar menos claro. La
responsabilidad fundamental de la gerencia de la red (gerente y equipo
gerencial) es trazar la ruta y dirigir a la red por ella, mediante un buen
análisis, decisiones acertadas, y un estilo colaborativo de liderazgo coherente
con un ambiente de red.
Esto tiene algunas similitudes con el manejo del timón de un buque grande. De
la variedad de velas, cada una tiene un diferente propósito y efecto. Además,
la carga del barco, la actitud de sus tripulantes, la calidad de los materiales
que transporta, y las condiciones atmosféricas, etc. contribuirán a determinar
cómo les irá con la navegación y si la embarcación llegará a su destino
planeado.
Hasta aquí hemos dicho que las gerencias de las redes de telecentros tienen
que navegar hábilmente por sus redes para estimular o inspirar a un montón
de actores (principalmente telecentros) a compartir lo suficientemente para
que la red funcione bien y sus miembros estén felices – y por lo tanto, se
queden dentro de la red. Para hacerlo, las redes necesitan manejar una serie
de prioridades, como se ha tratado en los siete capítulos anteriores.
Afortunadamente, estas prioridades no están aisladas, y manejar una bien
suele tener un efecto positivo para las demás. Esta sección explora estas
interdependencias y sus respectivos efectos.
internación entre
Administración
Comunicación
Participación
Contenidos y
Evaluación y
Aprendizaje
Colaboración
Monitoreo,
telecentros
financiera
servicios
de la red
redes de
Sustentabilidad
financiera
30
Administración
de la red
Participación
Comunicación
Contenidos y
servicios
Monitoreo,
Evaluación y
Aprendizaje
Colaboración
Internacional
entre Redes de
Telecentros
30Particularmente cuando una red de telecentros es relativamente nueva, podrá aprovechar la guía de otras redes
que tiene más experiencia.
31Hay muchos chistes de vincular una cadena de relaciones de manera lineal. Por ejemplo, sobre alguien a quien le
gusta el mar; una persona a quien le gusta el mar disfrutará de caminar por la playa; a alguien que le gusta caminar
por la playa, le gustará caminar descalzo; alguien que disfruta de caminar descalzo probablemente tiene amistades
hippies; alguien que tenga amistades hippies probablemente habrá escuchado música de conjuntos
estadounidenses de los años 1960 como The Greatful Dead, Jefferson Starship o The Jimi Hendrix Experience.
Pero sería difícil decir que, sólo porque a usted le gusta el mar, tiene que ser adepto de los Greatful Dead o Jimi
Hendrix. :-D
comunicación y participación que pueden resultar directamente de la aplicación
de las recomendaciones de las acciones de MyE y aprendizaje.
Recuadro 9.1: ¿Cuáles son las Siete Estrategias para Construir Telecentros
Exitosos?
La imagen a continuación indica las siete estrategias que Azul considera más
importantes para los telecentros exitosos. Ella reflexiona así: ―Lo que yo
considero importante posiblemente no sea importante para usted, y viceversa.
También puede ser diferente la manera en que agrupemos los factores.
Tenemos muchas maneras de ―cocinar‖ un plato en el telecentro.‖
Y entonces ella continúa con un mensaje clave: ―Las Siete Estrategias están
conectadas entre sí. Interdependientes‖. Esta interdependencia se relaciona
directamente con nuestro argumento en este capítulo de que los varios
aspectos para manejar las redes de telecentros son inter-relacionados y que
hay efectos virtuosos en la red efectos que pueden derivarse de un enfoque
verdaderamente integrado con el manejo de las redes de telecentros.
http://telecentrecommunity.ning.com/profiles/blogs/7-strategies-for-building
Pese a haber realizar una actividad parecida a las prácticas de una red, el
proyecto no tendrá el poder de una red para (i) incluir una participación amplia
de sus telecentros (de modo que posiblemente algunas de las mejores
historias no llegaron); (ii) determinar una manera apropiada de elaborar los
contenidos, para que las historias y tradiciones se presenten en formatos
comparables que no dificulten el procesamiento de las entregas; e (iii) incluir
las opiniones y criterios de los telecentros participantes sobre los contenidos
seleccionados. El producto final será menos representativo, de menor calidad,
habrá requerido más trabajo para elaborarlo, y tendrá un valor educativo
menor de que se habría logrado mediante un proceso propiamente de red.
En este último capítulo analizamos las estrategias de red que nos pueden
ayudar a aprovechar al máximo a las redes de telecentros y examinaremos
algunos de los desafíos clave que están por delante a corto y mediano plazo,
como los siguientes:
o ¿Cuáles estrategias pueden ayudarnos a colaborar mejor (y más
productivamente) en las redes de telecentros?
o ¿Qué clase de redes empodera mejor a los telecentros miembros,
individual y colectivamente? y;
o ¿Cuáles medidas y políticas podrían ayudar al movimiento de los
telecentros a avanzar hacia un futuro estable, firmemente arraigado
y verdaderamente en redes?‘
ARQUITECTURA PROCESOS
ESTRATEGIA
Este proceso requiere un repaso de los aspectos del manejo de las redes de
telecentros examinados en los Capítulos 2 al 8 con relación a estos elementos
de la estrategia, para poder determinar con relativa precisión los elementos de
la estrategia que se requerirían para poder cumplir satisfactoriamente con cada
aspecto del manejo. Por ejemplo, al examinar el aspecto de la participación,
podemos considerar cuáles componentes de la arquitectura, procesos,
capacidades y herramientas de la red tienen que establecerse.
Cuando se hace este repaso para todos los aspectos del manejo, habremos
llegado a la cúspide de una estrategia para maximizar el potencial de trabajo
en red, para nuestra red de telecentros. Los resultados podrían mostrarse en
forma matricial como el siguiente ejemplo: A estas alturas es altamente
probable que encontraremos que muchos componentes de estos cuatro
elementos de la estrategia para la red servirán para más de uno de nuestros
aspectos de manejo de la red. Por ejemplo, herramientas como los sistemas
para manejo de los contenidos y/o una plataforma comunitaria tipo Web 2.0 /
groupware (como ning) será aplicable para la participación, comunicación,
contenidos y servicios, y MyE y aprendizaje.
Sustentabilidad financiera
Administración de la red
Participación
Comunicación
Contenidos y servicios
Políticas de redes de
telecentros y TIC
Monitoreo, Evaluación y
Aprendizaje
Colaboración Internacional
entre Redes de Telecentros
Por otro lado, una red que facilita busca fortalecer las capacidades de sus
miembros para lograr sus objetivos respectivos, particularmente mediante
herramientas y prácticas colaborativas dentro y fuera de la red. La geometría
funcional de las redes que facilitan es tri-dimensional (3-D) ó espacial, estando
todos los nodos libres para conectarse con cualquier otro nodo, como en la
Figura 10.233. En este caso, el desempeño se deriva del número de actividades
colectivas hechas por los nodos miembros con el apoyo de la red.
El nodo central o principal actúa como El nodo principal (de haberlo) actúa
coordinador de la red (secretaría o como dinamizador o animador de la
coordinación); determina en gran red, dando recursos y herramientas para
medida cuáles nodos cumplirán cuáles favorecer las actividades de red entre los
funciones / acciones, y sabrá sobre demás nodos.
estas acciones por anticipado.
32 „Cercano‟ no es literal, sobre la ubicación física, sino en términos de la identidad, afinidad, etc.
33 Como a comparación de las redes 2-D cuyos nodos típicamente interactúan únicamente con los nodos
cercanos.
La Planificación es muy importante El monitoreo periódico es esencial
para la red, ya que el nodo central (la para saber cómo avanza la red, ya que
‗coordinación‘) debe dirigir los recursos no es posible planear todas las
y esfuerzos hacia su ejecución. Esto actividades colaborativas posibles entre
determina una clara orientación hacia los nodos. Esto señala una fuerte
el manejo por asignación de insumos. orientación hacia la Gestión en Base a
Resultados.
Se podría aseverar que las redes que facilitan ofrecen entornos más
adecuados, al maximizar el potencial colaborativo de las redes. Se enfocan en
fortalecer a cada miembro con relación a sus propios objetivos, principalmente
dando herramientas / metodologías que favorecen la colaboración abierta de
los miembros dentro de la red (y también fuera de ella). Esto genera un
volumen y gama mucho mayor de resultados colectivos, con el poder de la red,
que lo que se podría derivar de una red planificada y dirigida desde un punto
central. Hay limitaciones en la posibilidad de la coordinación de orquestar
eficaz y eficientemente las capacidades colectivas de los nodos – y se vuelve
más difícil a medida que crezcan sus capacidades.
Además, al empoderar a sus miembros para usar métodos de red según sus
propios fines específicos, las redes facilitadoras pueden estimular la iniciativa y
actitudes de respuesta en sus miembros. En este sentido, semejante
estructura aprovecha mejor los rasgos de una red, como la libertad y
flexibilidad en las relaciones. En cambio, incorporar las prácticas jerárquicas en
las estructuras de red reduce sus posibilidades.
Figura 10.3: Representación de una Red Tridimensional o Espacial
(El cuadrado rojo representa el centro o nodo coordinador)
Las redes para el desarrollo exhiben, en la vida real, ambos perfiles, activando
los rasgos deseados según sean necesarios. Por ejemplo, una red de
telecentros puede seguir un enfoque más agregador para entregar información
pertinente a sus miembros, haciendo campañas y actuando como interlocutora
importante para las entidades externas gubernamentales. Sin embargo, para
promover proyectos, ampliar la movilización de recursos o fortalecer las
capacidades comunicacionales, estas redes actúan en su modalidad
facilitadora.
Las redes son entornos ideales para fomentar las capacidades generativas,
porque favorecen el intercambio y el compromiso colectivo. A su vez, tales
capacidades también ayudan a construir redes creativas y productivas.
El análisis de redes nos ayuda a comprender las relaciones entre los nodos de
una red. Examina las complejas redes personales o inter-organizacionales para
revelar las pautas subyacentes que son más fáciles de reconocer y así,
posiblemente, de moldear en nuevas formas. Se basa en la estructura
funcional de las redes antes que los atributos de sus nodos.
34Incluyendo Anheir y Katz (2005) y (2006), Arquilla y Ronfeldt (1999), Kilduff y Tsai (2008), y Nooteboom
(2004).
cuadro conjuntamente con un ejemplo de su aplicación para el manejo de la
red y para un telecentro individual:
Un ejemplo de cómo los telecentros son ahora actores necesarios para ejecutar
las políticas sobre las TIC y la Sociedad de la Información es el programa
brasileño de ‗Inclusión Digital‘ del Ministerio de Comunicaciones
(http://www.mc.gov.br/). Pretende emplazar telecentros en todos los 5.500
condados del Brasil – objetivo ambicioso. Miles de municipios por todo el país
ya recibieron equipos35, y tuvieron la responsabilidad de establecer los
telecentros, cuyo propósito común declarado fue contribuir a la inclusión digital
y social de sus comunidades mediante el acceso a las TIC. El enfoque ha
estado en los pueblos y aldeas rurales con deficiente infraestructura de
telecomunicaciones y notables barreras al acceso. El portal de Inclusión Digital
(http://www.idbrasil.gov.br/) contiene datos sobre el avance del programa.
35Un típico juego de equipos para un telecentro consta de 10 computadoras, conjuntamente con un servidor, una
unidad de monitoreo con video de seguridad, un ruteador inalámbrico, una impresora a láser, y un proyector
multimedia. También incluye los muebles necesarios (mesas, escritorios, y sillas).
oportunidades y usos prácticos de las tecnologías que podrán
aprovechar en su telecentro.
o Para intermediar para la información ya que es esencial ayudar a
usuarios/as a encontrar la información apropiada para sus
necesidades y así poder conseguir beneficios prácticos inmediatos del
telecentro. Lo mismo podría decirse en términos de servicios, como
localizar al tipo apropiado de aplicación de e-gobierno para las
necesidades específicas de cada usuario/a.
o Para la capacitación básica en las TIC, que requieren muchos
usuarios/as de los telecentros, es crucial desarrollar las destrezas
para el uso general de las computadoras, para crear contenidos (por
ejemplo, procesamiento de texto), para ver imágenes (por ejemplo,
fotos digitales, escaneo), y para usar el correo electrónico y la Web.
Algunos usuarios/as potenciales de los telecentros pueden sentir
inicialmente temor ante las computadoras, lo que requiere
capacitación en las TIC, incorporando la atención personalizada y
amena – para aprender a hacer las cosas rápidamente que son
divertidas y hacen que las personas se sientan bien con lo que han
aprendido.
o Para fortalecer capacidades, lo que tiene lugar una vez que se hayan
familiarizado y cuenten con las destrezas básicas. Mientras tanto, es
importante asegurar un monitoreo periódico del avance en la
aplicación de las destrezas aprendidas (y adquirir nuevas) para fines
bien definidos. Fortalecer capacidades requiere la interacción y
comprensión humanas, que se desarrollan más eficazmente mediante
el contacto personal directo y continuo, que es típico del trabajo
voluntario. Sea para aplicaciones avanzadas (creación de sitios Web,
procesamiento de videos digitales) o más sencillas (averiguar
información sobre precios de mercado usando el correo electrónico),
los voluntarios/as podrán crear y ampliar la capacidad de cada
usuario/a para que realmente pueda beneficiarse accediendo y
usando productos y servicios de las TIC.
Un libro clave sobre los telecentros se escribió en 2006: ―From the Ground Up:
The Evolution of the Telecentre Movement‖ [De abajo hacia arriba: evolución
del movimiento de los telecentros]. Apareció en un punto de inflexión, después
de la Cumbre WSIS, cuando los telecentros comenzaron nuevamente a ampliar
su apoyo, habiendo sido por poco descartados por los principales organismos
del desarrollo internacional de su agenda de la brecha digital. Salió en los
albores del movimiento de los telecentros, y ayudó a describirlo37.
36De hecho, las iniciativas internacionales como telecentre.org podrían organizar una suerte de “Bolsa de
Voluntarios/as para Telecentros”, para que las personas de telecentros exitosos compartan su experiencia con
otros, dada la proliferación de telecentros alrededor del mundo.
37“From the Ground Up” es relativamente escueto en su texto, pero contiene muchas imágenes. En un tomo
elegante que podría ser solamente ornamental, logró comunicar los conceptos esenciales mediante sus historias y
fotografías. Casi parece decir que “las propias historias „cuentan la historia‟ del movimiento de los telecentros”. Lo
acompaña una edición en-línea e incluso una versión Flash (Véase http://ebook.telecentre.org/flash).
Mirando hacia el futuro, ‗From the Ground Up‘ sirve como un lúcido libro de
consulta para todos nosotros/as. Comienza así:
―La mayoría de los primeros telecentros comenzaron con un objetivo
modesto: darle a la gente la oportunidad de acceder y aprender sobre la
tecnología. Un teléfono, una fotocopiadora, una computadora, Internet.
Pero los telecentros han evolucionado. Ya no se trata sólo de acceso y
destrezas. Los telecentros de hoy usan las computadoras e Internet
para hacer todo, de mejorar la salud pública, hasta extender la
educación para llegar a un público más amplios, e incluso fortaleciendo
la democracia local. No importa cómo se los llame — telecentros,
centros comunitarios de multimedia, telechozas, centros aldeanos de
conocimientos, centros comunitarios de tecnología, telecabañas, centros
para aprendizaje de Internet, puntos de acceso comunitario,
laboratorios de computación en bibliotecas, etc. — comparten un
compromiso en común: ayudar a las comunidades a entrar a la época de
la información y abordar a la economía del conocimiento con derecho
propio. Éste es el movimiento de los telecentros hoy en día.‖
El último capítulo, titulado Telecentro 2.0, identifica ―Siete cosas que todavía
necesitamos (multiplicar en escala y en extensión)”:
Tres años más tarde, a mediados del 2009, el movimiento de los telecentros
ha crecido, con miles que han surgido en diversos países alrededor del mundo.
En la India, el crecimiento de los telecentros es coherente con su vasta escala:
las políticas oficiales tienen objetivos como suficientes telecentros para
alcanzar a cada una de sus más de 600.000 aldeas – objetivo tremendamente
ambicioso. Para el crecimiento exitoso y estable (es decir, sustentabilidad), sea
para lugares grandes como India o para otros países más pequeños, o a nivel
mundial, la clave es trabajar en redes. Esto incluye la colaboración
inteligente en redes, que va más allá de simplemente unirse y sumar
esfuerzos. El trabajo creativo en redes aprovecha las actitudes emprendedoras
e ideas innovadoras. El trabajo productivo en redes, combinando el arte con la
ciencia, transforma los limitados recursos en cambios que marcan la diferencia
para la gente. El trabajo abierto en redes fomenta un enfoque incluyente hacia
la colaboración, enfoque que ‗siempre suma y nunca resta‘.
38 http://ebook.telecentre.org/html/en/telecentre-2-0/
39Como las participantes en la iniciativa de telecentre.org: Ugabytes, ATACH (Chile), la Red de Telecentros de
Bangladesh, y muchas otras.
Una mirada prospectiva hacia los próximos dos a cuatro años (casi ninguna
publicación profesional en la actualidad puede aspirar a una validez que dure
más que eso) tomaría el antecedente del ―Telecentro 2.0‖ para proponer los
factores para una vibrante etapa de Telecentro 3.0 (en red, por supuesto):
o Inversión de recursos públicos para las redes de telecentros (véase el
punto a continuación sobre incorporar la naturaleza del ‗bien público‘
de los telecentros) y fomento para las iniciativas público-privadas
para fortalecerlos (en tecnologías, manejo, comunicaciones, etc.).
o Disponibilidad y entrega de contenidos, servicios y otros productos
de los telecentros mediante modelos en redes, que también podrán
trasladarse entre redes (o países).
o Decisivo apoyo y estímulo para los modelos de empresa social para
establecer y sostener a las redes de telecentros, así como para
ampliar la oferta de los telecentros y los servicios que prestan (por
ejemplo, una empresa social que ofrece servicios de telemedicina por
intermedio de los telecentros).
o Apoyo para las iniciativas de capacitación en red adaptadas para los
telecentros (incluyendo la Academia de telecentre.org). Incentivar las
ofertas educativas para y por los telecentros, incluyendo plataformas
de e-aprendizaje que facilitan autoría independiente (por el personal
o usuarios/as de los telecentros), modalidades flexibles de cursos y
tareas administrativas.
o Ejecutar servicios universales, manejados a nivel nacional mediante
las redes de telecentros que entregan conectividad a telecentros a
bajo costo / gratuitamente, confiables, de alta velocidad y
generalizados. Debe incluirse la infraestructura de telefonía móvil con
este fin.
o Extensión de las redes de telecentros a la mayoría de los países (y
entre países), con metodologías adecuadas para el manejo de las
redes de telecentros, de maneras que presentar a las gerencias de
las redes de telecentros un gran ‗ecosistema mundial virtual de
telecentros' múltiples actores, para que los miembros y socios de
cada red de telecentros puedan unirse.
o Integrar los telecentros en las políticas nacional como bienes públicos
(en red) y promover su rol como centros de desarrollo apoyados por
el erario público40. Introducir las redes de telecentros en redes de
desarrollo más amplias.
40Con cobertura que puede ser tan amplia como centros educativos o bibliotecas públicas, posiblemente esas
instituciones puedan dar cabida a los telecentros cuando sea la mejor opción para acceso comunitario and apoyo
técnico.
En toda esta Guía, hemos explorado maneras de fomentar más trabajo en
redes entre telecentros en beneficio de los hombres, mujeres y niños/as en
las comunidades que experimentarán cambios positivos por los recursos y el
apoyo ofrecidos por sus telecentros locales. Se ha elaborado esta Guía como
proyecto en red, con autores/as líderes para cada capítulo que han recibido el
apoyo de otros/as para revisar y/o aportar contenidos, y un grupo mayor en
una sesión dedicada de telecentre.org, conjuntamente con el personal del
IDRC. Todos/as hemos aprendido, y continuaremos aprendiendo mediante el
debate y las contribuciones a un nuevo wiki libro sobre las redes de
telecentros. La versión inicial de esta Guía es simplemente la primera
contribución a un wiki que tiene un potencial de crecer infinitamente. Y durante
todo el proceso, se creará un activo valioso: una suerte de capital social en
red, de la clase que estimula la colaboración que trasciende las fronteras y
extiende las oportunidades colaborativas, limitadas únicamente por la voluntad
e imaginación de las personas incluidas.
Anheir, H. Anheir, H., & Katz, H. (2006). Global connectedness: the structure
of transnational NGO networks. In F. Holland, H. Anheir, M. Glasius, & M.
Kaldor (Eds.), Global Civil Society 2005/2006 (pp. 240-265). London: SAGE
Publications Ltd.
Kilduff, M., & Tsai, W. (2008). Social Networks and Organizations. London:
SAGE Publications. (Reprinted in 2008, first published in 2003).
Moreno, A., Mataix, C., & Acevedo, M. (2007). Estructuras en red: diseño y
modelos para el Tercer Sector. Madrid: UNED (Spanish National Distance
University), Fundación Luis Vives - Module 8, 2007-2008 Course on Strategic
Management and Management Skills for Non-Profits Organizations.
McIver Jr., W. J. (2003). The need for tools to support greater collaboration
between transnational NGOs: Implications for transnational civil society
networking. State University of New York at Albany. Retrieved July 20 2005
from
http://www.ssrc.org/programs/itic/publications/knowledge_report/memos/mci
vermemo.pdf
Mayanja, M. (2008) Telecentre Network Strategy 2008-2009. Ottawa: IDRC.
Administración
Comunicación
internacional
Participación
Colaboración
Contenidos y
Evaluación y
Aprendizaje
Monitoreo,
financiera
servicios
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Sustentabilidad
financiera
Administración
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Participación
Comunicación
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Monitoreo,
Evaluación y
Aprendizaje
Colaboración
Internacional
entre Redes de
Telecentros