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Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul


FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA.

Curso: Bacharelado em Administração de Empresas


Disciplina: Teoria Geral da Administração

AULA 05 – ABORDAGEM NEOCLÁSSICA e APO

OBJETIVO

Compreender os objetivos, princípios e características das abordagens


neoclássica e APO.

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA E APO


Alam de Oliveira Casartelli Airton Cardoso Dória
Doutor em Comunicação Mestre em Administração
FAMECOS/PPGCOM/PUCRS MAN/FACE/PUCRS
alam@pucrs.br adoria@pucrs.br

Modificado por prof. Sedinei José Nardelli Beber


Doutor em Eng. De Produção
sedinei.beber@pucrs.br

1. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

1.1. ORIGEM:

A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo


contexto de crescimento exacerbado das organizações e problemas
administrativos decorrentes da época. Enfatiza a preocupação dos
administradores (empresários, diretores e, principalmente, gerentes) em
dar organização a uma série de modelos e técnicas administrativas. A
Teoria Neoclássica, tratada por Chiavenatto, retoma os aspectos
discutidos na Teoria Clássica, que são revistos e atualizados dentro de
um conceito moderno de Administração, conciliando esta abordagem
com contribuições importantes de Teorias subseqüentes. Afirma o autor:
"Apesar da profunda influência das ciências do comportamento sobre a
teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca
deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica estruturalista e
behaviorista aos postulados clássicos, bem como ao novo enfoque da
administração como um sistema aberto, verifica-se que os princípios da
administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a
estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi

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totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa


fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria
Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma
posição diferente, mas a ela relacionada intimamente." (CHIAVENATTO;
1993, p.223).

1.2. FUNDAMENTOS:

A abordagem Neoclássica reafirma postulados da Teoria Clássica.


Contudo, esses postulados foram devidamente atualizados e
redimensionados aos problemas administrativos atuais e ao tamanho
das organizações de hoje. A abordagem Neoclássica baseia sua análise
da Administração nos fundamentos a seguir. Cabe salientar que esses
aspectos podem ser aprofundados no livro de Introdução à Teoria Geral
da Administração, de Idalberto Chiavenato.

As principais características da teoria neoclássica são apresentadas no


quadro a seguir.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Os neoclássicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos


REAFIRMAÇÃO RELATIVA lugares, tendo como base grande parte das análises
DOS POSTULADOS desenvolvidas pela Teoria Clássica, porém, com nova
CLÁSSICOS abordagem.

Utilizando como base os princípios das leis científicas para


soluções administrativas práticas, os administradores
ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS preocupam-se em planejar, organizar, dirigir e controlar. Visam
GERAIS DE demonstrar uma relação de causa e efeito. O administrador
ADMINISTRAÇÃO deve escolher o princípio mais adequado para uma situação.

Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da


ÊNFASE NA PRÁTICA DA Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados
ADMINISTRAÇÃO concretos e palpáveis. Visam à ação administrativa
operacionalizada na prática.

ÊNFASE NOS
Toda organização existe para alcançarem objetivos e produzir
OBJETIVOS E NOS
resultados. Os objetivos organizacionais e os resultados
RESULTADOS
pretendidos avaliam o desempenho das organizações.

A conscientização do surgimento de uma sociedade de


ADMINISTRAÇÃO organizações é um dos pontos marcantes onde, as tarefas
COMO TÉCNICA sociais estão sendo confiadas a grandes instituições como o
SOCIAL governo, as universidades, as empresas, etc., que devem
ser bem gerenciadas.

Os autores Neoclássicos buscaram conteúdos de outras


teorias, tais como: Teoria das Relações Humanas; Teoria da
Burocracia; Teoria Estruturalista; Teoria Comportamental;
Aula 05 - Abordagem Neoclássica e APO Teoria dos Sistemas. Devido Teoriaa Geral
esse da
aspecto, é que
Administração
consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria
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ECLETISMO DA
TEORIA
NEOCLÁSSICA

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista


de eficácia e de eficiência. Eficácia é uma medida do alcance
EFICIÊNCIA E de resultados, enquanto eficiência é uma medida da
EFICÁCIA utilização dos recursos nesse processo, ou seja, não se
preocupa com os fins, mas com os meios.
2. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de considerar a Administração
como uma técnica social básica. Pois, deste modo, o administrador, além de
conhecer os aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, o administrador
também desenvolve os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro
das organizações.

2.1 Funções do Administrador

A Teoria Neoclássica da Administração retrabalhou também as funções


do administrador abordadas por Taylor, reagrupando-as em uma nova estrutura,
conforme detalha a figura a seguir.

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Prever Planejamento

Organizar Organização

Comandar
Direção
Coordenar

Controlar Controle

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2.1.1 Planejamento

O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser


aquela que serve de base para as demais funções. É a função administrativa
que determinam antecipadamente quais são os objetivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Define onde se pretende
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

2.1.2 Organização

Dentro dos moldes clássicos e neoclássicos, após o planejamento, segue-


se a função de organização. Para que os objetivos possam ser alcançados, os
planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades
precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lógica; e a autoridade
distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões.

Dessa forma, no intuito de organizar uma empresa, deve-se definir um


conjunto de posições funcionais e hierárquicas, orientado para o objetivo de
produzir bens ou serviços. Portanto, os princípios fundamentais da organização
formal são: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude
administrativa.

A Divisão do trabalho consiste na maneira pela qual um processo


complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o
constituem. A aceitação e divulgação da divisão do trabalho devem-se a uma
série de fatores considerados positivos: padronização e simplificação das
atividades, maior especialização e detalhamento das tarefas, melhor
aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização.

As conseqüências da divisão do trabalho foram: maior produtividade e


melhor rendimento do pessoal envolvido, maior eficiência da organização, como

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resultante do item anterior, redução dos custos de produção, principalmente os


de mão-de-obra e de materiais.

Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a


Especialização, onde cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas. A especialização do trabalho proposta já pela
Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e
diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto
de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência dos
executores e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de
aprendizagem, facilitando-se as substituições de indivíduos por outros,
proporcionando melhorias de métodos e incentivos no trabalho e aumentando-se
o rendimento da produção.

A Hierarquia é outra conseqüência do princípio de divisão do trabalho é a


intensa diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções
imposta pela especialização exige inevitavelmente o desdobramento da função
de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que estas cumpram
harmoniosamente as suas respectivas missões.

Para os autores clássicos, a autoridade é conceituada como um poder


formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar os outros, para que
executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada. A autoridade se
distingue por três características:

a. é alocada em posições da organização e não em pessoas.


b. é aceita pelos subordinados.
c. flui para baixo através da hierarquia verticalizada.

A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou


atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é
proporcional ao grau de responsabilidade assumido pela pessoa. A autoridade
emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a

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obrigação exigida do subordinado para que este realize seus deveres. Por
conseguinte, diz-se que a responsabilidade é delegada a subordinados, embora,
na realidade, o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade.

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para


posições inferiores, tais como:

a. delegar a tarefa inteira: o gerente deve evitar subdividi-la entre várias


pessoas;
b. delegar à pessoa certa: conciliar o talento da pessoa com a tarefa;
c. delegar responsabilidade e autoridade: o indivíduo deve ter
responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhá-
la;
d. proporcionar informação adequada: a delegação bem-sucedida inclui
informação sobre o quê, por quê, quando, onde, quem e como;
e. manter retroação: linhas abertas de comunicação com o subordinado
para responder a questões e proporcionar orientação;
f. avaliar e recompensar o desempenho: avaliar e recompensar os
resultados e não os métodos.

A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda


amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador
pode supervisionar. A tendência atual nas organizações é de achatar e
comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da empresa
à cúpula e melhorar as comunicações. A Teoria Clássica defendia a organização
linear caracterizada pela descentralização da autoridade. A centralização e a
descentralização referem-se ao nível hierárquico no quais as decisões devem
ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está
alocada próxima ao topo da organização.

A figura a seguir apresenta as vantagens e desvantagens da


centralização.

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CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens

- as decisões são tomadas por - as decisões são tomadas na cúpula que está
administradores que possuem visão global da distanciada dos fatores e das circunstancias;
empresa; - os tomadores de decisão no topo têm pouco
- os tomadores de decisão no topo são mais contato com as pessoas e situações
bem treinados e preparados do que os que envolvidas;
estão nos níveis mais baixos; - as linhas de comunicação de a cadeia
- as decisões são consistentes com os escalar provocam demoras e maior custo
objetivos empresariais globais; operacional;
- a centralização elimina esforços duplicados - as decisões passam pela cadeia escalar,
de vários tomadores de decisão e reduz envolvendo pessoas intermediarias e
custos operacionais. possibilitando demoras, distorções e erros
pessoais no processo de comunicação.

A descentralização é deslocada para os níveis mais baixos da


organização. O grau de descentralização é maior quanto:

• mais decisões são tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia


administrativa.
• mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos
da hierarquia administrativa.
• menor a supervisão sobre a decisão tomada.

A figura a seguir apresenta as vantagens e desvantagens da


descentralização.

Vantagens Desvantagens

- as decisões são tomadas mais rapidamente - pode ocorrer falta de informação e


pelos próprios executores da ação; coordenação entre os departamentos
- os tomadores de decisão têm mais envolvidos;
informação sobre a situação; - maior custo pela exigência de seleção e
- maior participação no processo decisorial treinamento dos administradores médios;
promove motivação e moral elevado entre os - risco de subobjetivação: os administradores
administradores médios; podem defender objetivos departamentais em
- proporciona excelente treinamento para os lugar dos empresários;
administradores médios. - as políticas e procedimentos variam
enormemente nos diversos departamentos.

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2.1.3 Direção

Definido o planejamento e estabelecida à organização, resta fazer as


coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a
empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha,
e tem muito a ver com as pessoas.

Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos


humanos da empresa. A direção é a função administrativa que se refere às
relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e
os seus respectivos subordinados. Para dirigir os subordinados, o administrador
– em qualquer nível da organização em que esteja situado – precisa comunicar,
liderar e motivar.

2.1.4 Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a


saber:

a. Controle como função restritiva e coercitiva: cobrir ou limitar certos


tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos.
b. Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no
sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de
funcionamento de um sistema.
c. Controle como função administrativa: é o controle como parte do
processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi


planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos.

Além de considerar aspectos relativos ao Processo Administrativo


(Planejamento, Organização, Direção e Controle), conforme colocado acima,

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Chiavenato ainda chama a atenção para outras decorrências da Teoria


Neoclássica:
1. Quanto aos Tipos de Organização (Características Básicas da Organização,
Formal, Organização Linear, Organização Funcional, Organização Linha "Staff",
Comissões);
2. Quanto a Departamentalização (Tipos de Departamentalização, Escolhas de
Alternativas de Departamentalização, Apreciação Crítica da
Departamentalização).

2.2 Administração por Objetivos (APO)

2.2.1 Conceito:

A Administração por objetivos ou administração por resultados constitui hoje em


dia uma estratégia administrativa bastante difundida e plenamente compatível
com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica. Esta teoria
também retrata a grande expansão no uso do planejamento estratégico pelas
empresas.

2.2.2 ORIGEM:
Surge com um livro escrito por Peter Drucker (The Practice of Management
1954) e está vinculada à Teoria Neoclássica. Segundo Drucker, os
administradores deveriam concentrar-se mais em resultados do que em esforços
supérfluos e dispersivos. É um modelo administrativo definido como pragmático
e democrático. Surgiu na década de 50, quando as empresas privadas norte-
americanas estavam sofrendo pressões acentuadas; o capitalismo sofria
intervenções e controles governamentais, resultando a queda da margem de
lucro dos empresários. Devido a isto, os empresários tiveram que diminuir seus
gastos e concentrar-se nos resultados, gerando uma administração por pressão,
que não obteve os melhores resultados. Nesse momento surge a APO com a
idéia de descentralização e de administração por resultados, permitindo que
cada integrante da empresa se concentrasse na sua área, buscando atingir o
objetivo desejado. Antes da APO, os subordinados e gerência estavam mais
preocupados em trabalhar e desenvolver tarefas do que produzir resultados.

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Segundo Drucker, "Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir
esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui
com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum.
Seus esforços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições
devem combinar-se para produzir um resultado ótimo - sem lacunas, sem atritos,
sem a desnecessária duplicação de esforços. O modelo de gerenciamento que
temos agora é o da ópera. O maestro conta com um grande número de grupos
diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a
orquestra - todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de
forma comum. A Administração por Objetivos exige grande esforço e
instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são
automaticamente dirigidos para o objetivo comum."

2.2.3 Entenda-se objetivo:


• Objetivo significa um alvo ou um ponto que a empresa deseja
alcançar em um determinado intervalo de tempo;

• Deslocamento da ênfase nos meios para a ênfase nos resultados.

2.2.4 A APO e os objetivos:

• Estabelecimento de objetivos entre o executivo e seu superior;

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;

• Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais;

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados;

• Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos;

• Participação atuante da gerência.

2.2.5 Fixação de objetivos:

O objetivo deve ser quantificável; difícil; importante; compatível; e deve ter um


intervalo de tempo para seu cumprimento.

2.2.6 Importância dos objetivos:

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• Proporcionam uma diretriz ou finalidade a ser perseguida;

• Facilitam o trabalho em equipe;

• Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à


omissão;

• Possibilitam uma melhor visão de futuro;

• Facilitam a alocação de recursos.

2.2.7 Hierarquia de objetivos:

• Objetivos estratégicos: Globais e de longo prazo – Planejamento


Estratégico;

• Objetivos táticos: Departamentais e de médio prazo –


Planejamento Tático;

• Objetivos operacionais: Detalhadas ao nível da atividade e de curto


prazo – Planejamento Operacional.

2.3 Como características da APO, identifica-se:

a. é um sistema dinâmico que integra a necessidade da empresa de


alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, tendo seu funcionamento
democrático e participativo.
b. gerentes e subordinados participam juntos para estabelecer e fixar
objetivos.
c. cada departamento ou posição determina resultados que o gerente e
o subordinado devem alcançar.
d. interligação entre os vários objetivos departamentais.
e. destaque para a quantificação, a mensuração e o controle; nos planos
táticos e operacionais, são feitas análises e comparações com os
resultados planejados.
f. avaliar, revisar e modificar os planos administrativos, permitindo
novas providências e novos objetivos no ano seguinte.

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g. participação atuante das gerências.


h. apoio do staff; adotando a APO; é necessário ter uma coordenação e
integração de esforços.

Essas características repousam sempre sobre os dois conceitos fundamentais:

Eficácia - Segundo Drucker o conceito de "Missão da organização" é uma das


grandes inovações da APO frente aos clássicos, uma vez que as premissas
adotadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução
constante. Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e
porquê. "O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é
necessário", afirma o criador da APO.

Eficiência - uma das inovações da APO está ligada à autonomia das equipes
para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o "como",
desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização
de modo que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

2.3.1 Ciclo da APO

A APO envolve um processo cíclico e recorrente: o resultado de um ciclo


permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação
proporcionada pela avaliação dos resultados. Em geral, o ciclo da APO
corresponde ao exercício fiscal da empresa para facilidade da execução de
controle. Recentemente a APO ressurgiu com força total, mas com uma nova
roupagem, moderna, amigável, democrática e participativa. Essa nova APO
funciona como base para novos esquemas de avaliação do desempenho
humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre
objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas. Em síntese, a
APO funciona conforme a figura abaixo.

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Também pode ser assim representado:

A figura a seguir apresenta a transição do estilo administrativo a partir da


APO.

ESTILO ADMINISTRATIVO

Pré – APO Pós - APO

Administração de cotidiano Focalização no futuro


Visualização para dentro Visualização para fora
Orientação para produtos Orientação para clientes
Orientação para organização Orientação para pessoas
Orientação para atividades Criação de inovações
Administração para a rotina Orientação para resultados
Ênfase no “como” Ênfase no “para que”
Dinheiro, máquinas, materiais. Ênfase nas pessoas
Controle centralizado Iniciativa descentralizada
Estilo autoritário Estilo participativo
Diretrizes e supervisão Delegação e responsabilidade

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Individualismo Trabalho de equipe

Como benefícios da APO pode-se citar aclaramento dos objetivos,


melhoria do planejamento, padrões claros para controle do aumento da
motivação do pessoal, avaliação mais objetiva e melhoria do moral.

Porém, alguns problemas decorrentes de sua aplicação são identificados


como coerção sobre subordinados, aprovação de objetivos incompatíveis,
papelório em excesso, foco sobre resultados que permitem fácil mensuração em
detrimento de resultados relevantes e perseguição rígida de objetivos que
poderiam ser abandonados.

Vejam-se algumas CRÍTICAS À APO, segundo alguns autores:


I - Levinson: A pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da
ApO a cobaias de laboratório, tendo a sua frente apenas duas opções: acertar o
caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome.
II - Lodi: A ApO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades,
irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiação
por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias de curto
prazo em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização.
III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos
traçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de
planos de gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.

3 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São


Paulo: Makron Books, 2000.

____________________ Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed.,


Rio de Janeiro: Campus, 2003.

CARAVANTES, Geraldo, Cláudia, Mônica – Administração, Teorias e


Processo – SP – Pearson Prentice Hall, 2005.

CERTO, Samuel C. – Administração Moderna – 9.ed. – SP – Pearson Prentice


Hall, 2003

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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da


revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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