UFCD 9211 – Fidelização e

recuperação de clientes
Índice

Índice............................................................................................................................................................... 2
Introdução...................................................................................................................................................... 3
Âmbito do manual..................................................................................................................................................... 3
Objetivos........................................................................................................................................................................ 3
Conteúdos programáticos..................................................................................................................................... 3
Carga horária............................................................................................................................................................... 3

1.Identificação das causas da insatisfação dos clientes...................................................................4

1.1.Expectativas que nã o sã o cumpridas............................................................................................................ 4
1.2.Serviço ineficiente / falta de educaçã o......................................................................................................... 6
1.3.Informaçõ es contraditó rias entre colaboradores.................................................................................... 8
1.4.Sensaçã o de ter sido prejudicado / açã o do colaborador ter consequência para o cliente.....9
1.5.Atrasos e longas esperas na resoluçã o do pedido do cliente............................................................11
1.6.Prestaçã o de um serviço ou produtos de má qualidade.....................................................................12
1.7.Empresas com honestidade ou integridade duvidosa (má imagem perante os clientes).....13

2.Reconquista de clientes........................................................................................................................ 15
2.1.Gestã o da emoçã o do cliente – ter paciência e fazer escuta ativa...................................................15
2.2.Comunicaçã o com o cliente - explicaçã o da situaçã o...........................................................................18
2.3.Comportamento gera comportamento – saber lidar com um cliente irritado / insatisfeito
........................................................................................................................................................................................... 20
2.4.Procurar e dar sempre uma soluçã o e/ou alternativas......................................................................22
2.5.Técnicas de negociaçã o.................................................................................................................................... 23
2.6.Conquista de clientes - ética e responsabilidade................................................................................... 25

3.Retenção de clientes.............................................................................................................................. 27
3.1.Identificaçã o do perfil do cliente.................................................................................................................. 27
3.2.Desenvolvimento de propostas direcionadas aos clientes................................................................32
3.3.Pó s-venda: gerar novas vendas.................................................................................................................... 36

Bibliografia.................................................................................................................................................. 42

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Introdução

Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formaçã o de curta
duraçã o nº 9211 – Fidelização e recuperação de clientes, de acordo com o Catálogo Nacional
de Qualificações.

Objetivos
 Identificar as causas da insatisfaçã o.
 Identificar técnicas de reconquista de clientes.

Conteúdos programáticos
 Identificaçã o das causas da insatisfaçã o dos clientes
o Expectativas que nã o sã o cumpridas
o Serviço ineficiente / falta de educaçã o
o Informaçõ es contraditó rias entre colaboradores
o Sensaçã o ter sido prejudicado / açã o do colaborador ter consequência para o cliente
o Atrasos e longas esperas na resoluçã o do pedido do cliente
o Prestaçã o de um serviço ou produtos de má qualidade
o Empresas com honestidade ou integridade duvidosa (má imagem perante os clientes)
 Reconquista de clientes
o Gestã o da emoçã o do cliente – ter paciência e fazer escuta ativa
o Comunicaçã o com o cliente - explicaçã o da situaçã o
o Comportamento gera comportamento – saber lidar com um cliente irritado /
insatisfeito
o Procurar e dar sempre uma soluçã o e/ou alternativas
o Técnicas de negociaçã o
o Conquista de clientes - ética e responsabilidade
 Retençã o de clientes
o Identificaçã o do perfil do cliente
o Desenvolvimento de propostas direcionadas aos clientes
o Pó s-venda: gerar novas vendas

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Carga horária
 25 horas

1.Identificação das causas da insatisfação dos clientes

1.1.Expectativas que não são cumpridas

A nã o confirmaçã o das expectativas é visto como o resultado da comparaçã o das compras mais
recentes com as experiências ocorridas nas compras passadas - do mesmo produto ou serviço.

O grau das expectativas vai ter assim um impacto no nível de (in)satisfaçã o sentido pelos
clientes, a probabilidade da insatisfaçã o do consumidor aumentar é maior quanto mais elevados
forem os níveis de expectativas em relaçã o ao standard ideal.

A insatisfaçã o dos clientes ocorre quando o serviço recebido fica aquém do esperado e nã o vai,
portanto, ao encontro das expectativas do cliente.

Ao contrá rio da satisfaçã o, a insatisfaçã o irá resultar num passa-palavra negativo, tornando
difícil atrair mais clientes, o que afetará as vendas de uma empresa.

Simultaneamente, a insatisfaçã o conduzirá à perda de clientes, pois os clientes ficam mais

sensíveis à concorrência procurando assim, os mesmos serviços em outras empresas.

As empresas devem descobrir as fontes de insatisfaçã o e resolver os problemas, dentro de uma

política de melhoria contínua: nã o basta ter consciência da necessidade de um bom

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atendimento das reclamaçõ es, é fundamental reconhecer a sua importâ ncia no relacionamento
com o consumidor e tomar atitudes pró -ativas, visando a satisfaçã o do consumidor acima das
suas expectativas e proceder à criaçã o de procedimentos para resolver eventuais problemas
antes que estes ocorram.

Com efeito, as empresas devem incentivar os seus clientes a reclamar, porque quando estes o
fazem estã o a comunicar à organizaçã o que esta tem deficiências que devem ser corrigidas,
oferecendo assim à empresa a hipó tese de restabelecer a satisfaçã o do cliente.

Para qualquer situaçã o difícil, deve existir uma estratégia de atuaçã o que deve assentar no
levantamento de dados para melhor compreensã o, perceçã o e o diagnó stico da situaçã o, através
de uma aná lise à referida situaçã o avaliando a sua importâ ncia, premência e tendência de
evoluçã o, pelo que dever-se-á :

 Fomentar acçõ es de esclarecimento no intuito de verificar quais as informaçõ es e

interpretaçõ es divergentes da situaçã o;

 Colocar perguntas abertas para que o interlocutor exponha amplamente o assunto;

 Demonstrar compreensã o e tentar apaziguar as tensõ es existentes;

 Verificar os valores divergentes ou interesses incompatíveis, tentando promover uma

soluçã o através de apresentaçã o de uma proposta ou soluçã o aceitá vel para ambas as
partes e em conformidade com os seus interesses;

 Considerar em termos de decisã o qual a importâ ncia e impacto para a organizaçã o e sua
imagem;

 Acompanhar as vá rias fases do processo e evoluçã o da situaçã o;

 Nã o fugir à s responsabilidades e enfrentar a situaçã o;

 Tomar decisõ es pragmá ticas e nã o adiar a resoluçã o do problema.

A organizaçã o deverá posteriormente contactar o cliente a fim de saber se:

 Foi bem atendido;

 Foi-lhe disponibilizado o nome e o contacto de quem atendeu;

 Foi contactado em devido tempo e com pontualidade;

 Foram esclarecidas todas as suas dú vidas e satisfeitas as suas pretensõ es;

 O produto ou serviço prestado atingiu o objectivo esperado;

 Como funcionou o serviço pó s-venda e se foram esclarecidos quais os seus direitos e

garantias.

Por conseguinte, a excelência no atendimento é a relaçã o entre a expectativa que o cliente

desenvolve e a realidade que ele experimenta.

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Se a expectativa do cliente for superada, o cliente teve excelência no atendimento.

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1.2.Serviço ineficiente / falta de educação
Os clientes, nesta constante procura da qualidade e excelência nos serviços, requerem que todos
os profissionais que têm como funçã o o atendimento ao pú blico, independentemente da sua
forma de estar e da á rea em que atuam, imprimam sempre uma certa dinâmica dentro do
princípio que o foco da organizaçã o será o cliente com um atendimento personalizado, e nã o
padronizado, para que este nã o se sinta apenas um nú mero.

Ainda porque um cliente num mercado de forte concorrência volta somente se houver um
vínculo mais forte que o vá fidelizar a essa organizaçã o ou prestador de serviço.

Existem, como é evidente, razõ es quanto ao procedimento dos colaboradores que conduzem a
um mau serviço ao cliente e que passam por:

 Atitudes negativas para com os clientes;

 Apatia e evidência de nã o se importar com as expectativas do cliente;

 Manifestaçã o de má vontade, enfrentando, por vezes, o cliente e tentando livrar-se deste

o mais rapidamente possível sem resolver o seu problema;

 Desempenho nada motivado;

 Indiferença e frieza, aplicando um tratamento com distanciamento e até de forma

desagradá vel;

 Atuaçã o demonstrando sobranceria e arrogâ ncia;

 Rigidez e intransigência na resoluçã o de problemas, ficando o profissional demasiado

colado a determinados parâmetros;

 Situaçõ es de se descartar do cliente, enviando-o de um lado para o outro, sem

propriamente lhe dar uma soluçã o;

 Repetiçã o de frases e atuando da mesma maneira, como se tivesse decorado uma cena e
nã o conseguisse sair dela;

 Nã o saber assumir as responsabilidades.

Todos sabemos que nem sempre “o cliente tem razã o” ou pelo menos, nem sempre reclama da
forma mais educada. É , por isso, importante que o pessoal de contacto e a pró pria organizaçã o
estejam sensibilizados para este facto.

Realça-se neste papel a capacidade de escuta ativa e a apresentaçã o de um pedido de desculpas

ao cliente.

O «nã o» é frequentemente utilizado para expressar uma recusa tendo como consequência nã o
ser uma palavra agradá vel de ser ouvida ou de se receber como resposta um «nã o».

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É ó bvio que em muitas situaçõ es existe realmente a impossibilidade de se atender a todas as
solicitaçõ es, mas o importante será a forma como esta negativa é expressada, porque na hora de
dar uma recusa ou indicar uma impossibilidade, se tivermos habilidade em a comunicar, de
certeza que iremos cativar o cliente e este aceitará muito mais facilmente a situaçã o.

É fácil dizer «nã o», mas no atendimento convém aprender a dizer «nã o» de uma forma suave
para que o cliente nã o sinta o embate de uma frase com carga negativa e uma recusa, o que
poderá ser prejudicial para a organizaçã o.

Portanto, seguem-se alguns conselhos:

 Nunca começar uma frase com a palavra «nã o», embora seja o resultado final do que se
pretende dizer;

 Suavizar a palavra «nã o» com informaçã o adicional que leve o cliente a compreender a
situaçã o;

 Ao se impor limites à s pretensõ es do cliente, a situaçã o nã o deve ser transformada num

conflito, mas deixando sempre uma abertura negocial.

É evidente que a excelência no atendimento abrange, também, a palavra «nã o», apenas esta vai
requer muito mais preparaçã o e conhecimento sobre o que se está a tratar e ainda como se deve
conduzir o diá logo com o cliente.

Um cliente considera-se bem atendido, mesmo quando tem o «nã o» como resposta, se:

 Foi ouvido com atençã o;

 Lhe foi explicado o motivo da resposta negativa;

 Foi tratado com delicadeza e respeito;

 O assunto teve um bom encaminhamento;

 Quem fez o atendimento se colocou à disposiçã o para qualquer dú vida ou futura

pretensã o.

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1.3.Informações contraditórias entre colaboradores
Do ponto de vista do cliente, a interaçã o com o pessoal de contacto define o encontro de serviço,
por isso é tã o importante treinar e capacitar os funcioná rios para se relacionarem com o cliente
de forma a garantir uma entrega de serviço efetiva.

Quando surgem os problemas, ainda que inevitá veis os clientes ficam desiludidos. A forma mais
certa de recuperar dos percalços dos serviços é o pessoal de contacto identificar e resolver o
problema.

Assim, para que um plano de serviços possa ter sucesso é fundamental que os colaboradores
compreendam o objectivo de servir bem os clientes e a necessidade de alcançá-lo.

Numa organizaçã o com foco no cliente, uma quantidade suficiente de tempo, energia e recursos
é dirigida aos colaboradores na linha da frente para assegurar que estes tenham os instrumentos
adequados para a funçã o, nomeadamente documentaçã o adequada para entregar, ambiente e
aconselhamento adequados quando algo sai errado.

O front office ou linha da frente refere-se à parte da organizaçã o visível pelos clientes e em
contacto direto com estes, como as equipas de marketing e comerciais, de apoio ao utilizador e
serviço pó s-venda.

O back office ou linha da retaguarda refere-se à parte da organizaçã o composta pelos

colaboradores que produzem toda a documentaçã o e processos necessá rios para garantirem o
desenvolvimento da atividade para satisfazer as solicitaçõ es do cliente dirigidas aos
colaboradores da linha da frente.

O back office apesar de se encontrar na linha da retaguarda e nã o tendo muito contacto direto
com os clientes está também sujeito a fazer atendimento ao cliente para prestar esclarecimentos
adicionais, quando necessá rios.

Como tal, todos os colaboradores do back office devem, também, ter um bom conhecimento de
todas as técnicas de atendimento para que o seu contacto com o cliente siga os mesmos
princípios estabelecidos pela política da organizaçã o para o atendimento ao cliente praticado
pelos colaboradores da linha da frente.

Enquanto o front office é a imagem mais visível da organizaçã o e muitas vezes a tarefa de
atendimento é

(1) Uma etapa inicial resultante dos primeiros contactos do cliente para obter
informaçõ es ou formular a sua intençã o de compra, ou

(2) Uma etapa final como consequência de um processo de mú ltiplas facetas que se
desenrola no contexto organizacional envolvendo o back office, com o seu papel
primordial no suporte a ser dado ao front office.

O atendimento do front office tanto pode ser sob a forma presencial como via telefone ou email
e, por regra, um cliente que é bem atendido e bem tratado regressa sempre.

É neste ponto que o profissional, que atende o cliente quer seja elemento do front ou do back
office tem uma grande responsabilidade sobre a satisfaçã o do cliente e quanto à sua fidelizaçã o
ou nã o à organizaçã o.

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Será a articulaçã o entre estes dois setores que evita a prestaçã o de informaçõ es contraditó rias
ao cliente, que constitui um motivo frequente de insatisfaçã o/ reclamaçã o.

Para potenciar este alinhamento, existem algumas atitudes ativas que devem acontecer no
quotidiano do atendimento, traduzindo- se em atitudes obrigató rias que irã o proporcionar uma
boa imagem no cliente.

Exemplos de atitudes ativas:

 Simpatia, cordialidade e gentileza;

 Ter empatia, porque quando se entende o cliente é logo uma das premissas para uma
excelência no atendimento;
 Saber ouvir prestando a devida atençã o;
 Ter agilidade na resoluçã o de situaçõ es e saber ser rá pido eliminando o adiamento e a
demora, porque geralmente o cliente quer tudo para ontem;
 Comunicaçã o adequada ao cliente e situaçã o em questã o e eficaz;
 Conhecimento da organizaçã o e da funçã o a desempenhar;
 Ser tranquilo, confiante e saber manter as situaçõ es sob controlo, porque o cliente pode
estar nervoso, ansioso e com stress, mas quem atende nã o;
 Ser sincero transmitindo credibilidade.

1.4.Sensação de ter sido prejudicado / ação do colaborador ter

consequência para o cliente
O profissional do atendimento nã o deve prometer qualquer coisa ao cliente, seja uma resposta,
um prazo, uma soluçã o ou resoluçã o de um problema sem se certificar que:

 Está consciente do que está a prometer?

 A organizaçã o pode cumprir o que está a prometer?

 Tem autoridade para se comprometer com a promessa?

 O cumprimento da promessa depende de outros sectores e será que esses sectores estã o
preparados para cumprir com o que está a prometer?

 Existe alguma norma interna sobre o que está a prometer?

A antecipaçã o é a principal característica da proatividade, pois é desta forma que se consegue

uma satisfaçã o maior por parte do cliente durante o atendimento. Uma atitude proactiva
antecipa uma situaçã o e pode mesmo resolver determinado assunto, antes que este se torne
num problema.

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As atitudes proactivas sã o fruto de qualquer oportunidade detetada pelo profissional do
atendimento e podem basear-se em comportamentos simples, tais como:

 Dar atençã o, observando os detalhes;

 Ter sensibilidade para sentir o que o cliente pretende;

 Ter iniciativa para agir com rapidez;

 Estar comprometido com o bem-estar do cliente;

 Ter bom senso, sabendo o que pode e o que nã o pode oferecer, ou o que deve e o que nã o
deve fazer;

 Ter iniciativa para agir instantaneamente apó s ter-se apercebido de alguma expectativa
do cliente, podendo fazer algo mais para o surpreender.

Deve-se ter em atençã o que apesar da primeira impressã o ser fundamental, a ú ltima é a que irá
dominar a mente do cliente, porque uma atuaçã o correta e a aplicaçã o do conhecimento sã o
poder em potencial, e se nã o forem colocados em prá tica, nada se realiza, e onde nã o há
realizaçã o, nã o haverá sucesso.

Logo, serviços e atendimento como factores essenciais para o sucesso da organizaçã o têm de
estar presentes através da:

 Eficiência, eficá cia e precisã o;

 Satisfaçã o e prazer em atender o cliente;

 Cortesia, cordialidade e foco no cliente;

 Competência, capacidade e formaçã o adequada;

 Recetividade e disponibilidade;

 Uniformidade e constâ ncia da qualidade da prestaçã o do serviço;

 Credibilidade e confiabilidade;

 Perceçã o das expectativas do cliente em relaçã o ao serviço prestado;

 Personalizaçã o do atendimento.

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1.5.Atrasos e longas esperas na resolução do pedido do cliente
O tempo de espera pode ser um elemento para avaliaçã o da qualidade do atendimento. O tempo
despendido na espera para receber o serviço pode ser considerado como tempo desperdiçado e
provocar impaciência, irritaçã o ou indiferença, interferindo na avaliaçã o do serviço por parte do
cliente.

Quando um cliente faz uma consulta ou uma compra, ele está a adquirir uma prestaçã o de
serviços que deve ir ao encontro das suas necessidades e expectativas, pelo que o tempo de
espera quer em filas, quer ao telefone, deve ser o mais breve possível.

Se o nú mero de contactos for grande, a organizaçã o deve ter o nú mero suficiente de

colaboradores para evitar situaçõ es de tempo de demora no atendimento, porque a perceçã o do
tempo de espera é bem mais longa do que quando já se está a ser atendido.

Para a excelência no atendimento e no caso de poder existir um tempo de espera, o cliente deve
ser sempre informado sobre o tempo estimado que terá de aguardar até ser atendido.

Esperas por tempo indeterminado tornam-se bem mais longas, do que aquelas em que é dado a
conhecer o tempo real de espera. Nã o se deve manter o cliente na ignorâ ncia, porque dá origem
a insatisfaçã o e irá aumentar a sua intolerâ ncia relativamente à situaçã o.

Em momentos de grande afluência a serviços, ao explicar-se o motivo da espera com bons

modos e simpatia, esta situaçã o pode ser mais bem aceite e compreendida, porque quando o
cliente espera, tem geralmente uma série de reaçõ es quer do ponto de vista emocional
(aborrecimento, incerteza, ansiedade, perda de paciência, etc.) quer do ponto de vista
comportamental (desistência, abandono e reclamaçã o).

Quanto ao tempo de espera, e sendo este suscetível de existir com frequência, devem-se
intensificar os esforços para abreviar a duraçã o percebida pelo cliente.

Ainda quanto ao tempo de espera, o profissional deve programar o tempo que vai dedicar a esta
tarefa, evitando agendar vá rios compromissos para o mesmo horá rio implicando que o cliente
espere e resulte logo num atendimento deficiente.

Deve-se dar um prazo um pouco mais alargado do que o real para solucionar a situaçã o, pois vai
servir como margem de segurança caso surja qualquer imprevisto que escape ao controlo de
quem faz o atendimento. Assim, transmite-se ao cliente uma sensaçã o de «serviço executado
antes do que estava previsto», o que é sempre um aspeto positivo e conta muito a favor da
organizaçã o.

Quem está no atendimento deve ter uma boa capacidade de aná lise e saber escolher qual a
melhor forma de agir de acordo com a estratégia que for mais adequada, sabendo harmonizar,
negociar, evitar o conflito e mostrar-se flexível para uma eventual soluçã o.

Portanto, o profissional terá de diagnosticar a situaçã o apresentada, tentando compreender e

percecionar a perspetiva da posiçã o contrá ria.

Apó s desenvolvidos todos os procedimentos tendentes a solucionar a situaçã o difícil, deverá

verificar se o que está a propor ao cliente é compreendido por este como uma soluçã o efetiva e
se esta é adequada à s suas necessidades e expectativas, porque caso contrá rio o cliente irá
sempre sentir que foi mal atendido.

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1.6.Prestação de um serviço ou produtos de má qualidade
Os consumidores formam opiniõ es sobre a performance do produto baseado em experiências
anteriores que tiveram com o produto e/ou com indicaçõ es que tiveram de familiares e/ou
amigos sobre o mesmo, o que implica um certo nível de qualidade.

Quando a performance do produto/ serviço está de acordo com aquilo que o consumidor está à
espera, o mesmo nã o pensa muito acerca do assunto, revelando ter um sentimento agradá vel e
de satisfaçã o.

No entanto, caso a performance do produto/ serviço falhe em relaçã o à perspetiva inicial que o
consumidor tem, este irá desenvolver um sentimento negativo.

Receber um produto que nã o funciona como deveria ou ter um serviço mal-executado é, sem
dú vida, motivo de descontentamento. O mínimo que se espera da empresa é que ela realize o
conserto ou a substituiçã o do produto.

As melhores prá ticas de atendimento ao consumidor recomendam à s empresas nã o colocar a

culpa do defeito no cliente, pois isso pode enfraquecer a relaçã o com ele.

A reclamaçã o devida a falhas na entrega ocorre muito em empresas de e-commerce, mas pode
acontecer também com negó cios de qualquer natureza.

As falhas na entrega podem ser por: nã o cumprimento do prazo da entrega, produto errado,
entrega em outro endereço, extravio de mercadoria, qualidade comprometida etc.

Para evitar que esse tipo de reclamaçã o aconteça, é importante que a empresa trace um
planeamento estratégico específico para o seu setor de logística e de expediçã o.

O consumidor ao reclamar tem dois grandes objectivos:

 O primeiro é recuperar o dinheiro investido no bem, seja trocando o bem por outro, seja
a empresa devolver-lhe o dinheiro.
 O segundo objectivo é restabelecer a sua imagem. Muitas vezes a imagem do consumidor
está associada aos produtos que usa (status), pelo que, se o produto tiver uma
performance que nã o corresponde ao desejado, a imagem da pessoa é afetada. Neste
caso, o consumidor poderá usar a publicidade negativa “boca aboca”, deixar de comprar
produtos daquela marca, queixar-se à empresa ou ainda tomar acçõ es legais.

Os factores que influenciam o comportamento de queixa do consumidor sã o:

 O nível de insatisfaçã o crescente;
 Apó s reclamar, a insatisfaçã o do consumidor continua a crescer;
 Os benefícios que poderá obter aumentam;
 A empresa é culpada pelo problema;
 O produto é importante para o consumidor;
 Os recursos disponíveis do consumidor aumentam.

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O cliente nã o é alguém com quem discutir ou competir, ele merece que sejamos simpá ticos,
cordiais e atenciosos, porque o cliente nã o depende de nó s, mas a nossa organizaçã o depende
dele, porque torna possível o nosso salá rio, independentemente da profissã o que exerçamos.

Nestas circunstâ ncias, seguem alguns conselhos relativamente à forma como se deve responder
aos clientes:
 Nã o tomar o cliente como uma pessoa fá cil, mesmo que ele aparente sê-lo, porque ao
longo do diá logo podem surgir surpresas, porque ao embarcar num diálogo descontraído
pode cair em alguma armadilha;
 Se o cliente expô s uma situaçã o, dando-lhe determinada sequência, lembre-se que existe
uma regra comercial que deverá respeitar e que será a de responder ao cliente pela
sequência em que este apresentou o assunto;
 Mesmo que o cliente faça uma pergunta de cará cter mú ltiplo, esta deve ser desdobrada e
cada questã o terá uma resposta;
 No caso de existir alguma dú vida, esta deve ser sempre esclarecida e deve ser
reformulada uma pergunta aberta que permita esclarecer melhor o assunto;
 Nã o ser muito insistente, pois poderá parecer que está a fazer um interrogató rio.

1.7.Empresas com honestidade ou integridade duvidosa (má imagem

perante os clientes)
É cada vez mais comum que as empresas sejam acusadas de prá ticas duvidosas, fraudulentas ou
desleais. Essa reclamaçã o acontece por dois motivos: quando a empresa é, de facto, desonesta ou
quando o cliente nã o leu ou nã o entendeu certas clá usulas do contrato.

No caso do segundo motivo, cabe à empresa garantir o má ximo de clareza possível ao cliente no
momento da compra do produto ou contrataçã o de serviço, antecipando-se à s reclamaçõ es.

Políticas da organizaçã o geradoras de má imagem perante os clientes:

 Inexistência de uma política de serviço ao cliente;
 Colaboradores detentores de uma formaçã o deficiente;
 Diferença de perceçã o entre o que a organizaçã o acredita que os seus clientes pretendem
e o que estes na realidade querem;
 Perceçã o diferente quanto aos produtos ou serviços que a organizaçã o admite estar a
fornecer e o que os clientes pretendem receber;
 Opiniã o distinta sobre o que a organizaçã o pensa acerca da forma como deve tratar os
seus clientes e como estes pretendem ser tratados;
 Tomadas de decisõ es que têm tendência a girar em torno do centro das decisõ es através
de um labirinto de procedimentos e regras que impedem os colaboradores de exercerem
qualquer liberdade para satisfazer o cliente;
 Qualquer procedimento que nã o se enquadre no sistema gera um grande problema e de
uma forma geral o cliente tem, por vezes, requisitos que nã o se encaixam no sistema;
 Tratamento excessivamente burocrá tico e resoluçã o de reclamaçõ es deficiente.

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Ninguém pode avaliar um atendimento sem primeiro ter passado por ele, e será através dessa
experiência que o cliente se baseia para avaliar a qualidade de um serviço prestado e se existiu
excelência ou nã o.

Aspetos sobre os quais um cliente se irá pronunciar ou formular a sua opiniã o sobre a
integridade e honestidade da empresa sã o:

 Imagem da organizaçã o e do seu pessoal;

 Expectativas e perceçõ es sobre a qualidade;

 Forma como se apresenta o serviço;

 Atençã o imediata e prontidã o na resposta;

 Eficiência na prestaçã o de um serviço dando todas as informaçõ es que sã o necessá rias;

 Compreensã o relativamente ao que o cliente pretende;

 Atençã o completa e exclusiva;

 Tratamento com cortesia, expressando prazer e interesse em atender o cliente;

 Recetividade à s questõ es colocadas pelo cliente;

 Saber ouvir as reclamaçõ es dando-lhes a devida atençã o;

 Soluçã o das reclamaçõ es tendo em conta a satisfaçã o do cliente;

 Aceitar responsabilidade por erros cometidos;

 Extensã o ou prolongamento da sua satisfaçã o.

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2.Reconquista de clientes

2.1.Gestão da emoção do cliente – ter paciência e fazer escuta ativa

Apesar de no universo profissional os colaboradores terem, de uma forma ou de outra, de
enfrentar situaçõ es difíceis, é fundamental saberem manter contactos cordiais e utilizar da
diplomacia para transformarem circunstâ ncias adversas em sentimentos positivos, o que irá
conduzir a uma melhor compreensã o e criar um ambiente mais propício a um bom
entendimento e aceitaçã o.

Para além dos conhecimentos profissionais e competências dos seus colaboradores, pesa muito
o seu temperamento e comportamento e ainda a forma de se relacionarem, porque num
ambiente onde é prestado um serviço, estes têm de transmitir profissionalismo e saber lidar
com as mais diversas situaçõ es com que se deparam no decorrer da sua atividade.

Muitas vezes as situaçõ es difíceis podem ser originadas pelas pessoas (aqui representadas pelos
clientes na sua grande diversidade, com quem é necessá rio interagir) que as tornam como tal,
levantando problemas e criando certos obstá culos no desenvolvimento da atividade da
organizaçã o, sendo necessá rio que o profissional do atendimento saiba:

 Ser simpá tico independentemente da situaçã o que é apresentada;

 Administrar as suas pró prias emoçõ es e controlar os seus impulsos;

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  Ter empatia colocando-se verdadeiramente no lugar daqueles com os quais se mantém o
contacto, entendendo-os e percebendo os seus sentimentos, intençõ es e mensagens;
 Reconhecer os pontos de vista do interlocutor, tendo a perceçã o da perspetiva da
posiçã o contrá ria;
 Conhecer o momento certo de argumentar, contra-argumentar ou de ceder;
 Aliviar o clima pesado de determinada situaçã o e manter-se calmo;
 Ver a situaçã o sob vá rios â ngulos, diagnosticando de forma objectiva e impessoal as
causas do problema ou do conflito;
 Separar as pessoas do problema, nã o tomando o assunto como pessoal;
 Aprender a observar o interlocutor e nã o estabelecer uma relaçã o desigual, sabendo
dialogar dentro do universo do outro;
 Demonstrar controlo da situaçã o e autoconfiança;
 Utilizar a escuta ativa e deixar o interlocutor terminar o que está a expor;
 Nã o demonstrar que está na defensiva;
 Salientar o que está ao seu alcance para resolver a situaçã o, nã o ignorando, nem
«dourando» certos pormenores de uma situaçã o;
 Descrever a situaçã o de modo claro, evitando juízos de valor e conduzindo o assunto
para um consenso ou resoluçã o;
 Concentrar-se no problema indo direto ao assunto, porque divagar sobre questõ es
periféricas e fazer rodeios pode fazer com que a situaçã o, que já de si nã o será agradá vel,
adquira uma maior tensã o e dimensã o, tornando-se num conflito.

O feedback (retroalimentaçã o) consiste na mensagem de retorno que o recetor (transformando-

se ele pró prio em emissor) envia ao emissor de origem:

 As pessoas reagem de forma verbal e nã o-verbal à mensagem que é enviada;

 É um dado crucial que nos informa se a mensagem está a ser bem compreendida ou nã o;
 Pode ser solicitado pelo emissor:
o Entendi bem que...?
o Estou a pensar bem quando digo...?
o Esteve a dizer-me que...?
o Qual é a sua opinião relativamente ao que eu disse sobre...?
o Se bem percebi, está a dizer que...

Ao solicitar feedback está a criar condiçõ es para que a comunicaçã o seja efetiva, ou seja, para
que a mensagem que está a interpretar/descodificar seja a mesma que a outra pessoa está a
enviar.

18
A escuta ativa é uma das técnicas a utilizar no sentido de obter feedback do interlocutor. Isto é
possível através de algumas atitudes e comportamentos concretos:
 Manter o contacto visual. Faz com que mantenha a sua atençã o focalizada na tarefa e
envolvido no assunto que está a ser tratado;
 Sorrir nos momentos apropriados;
 Tirar apontamentos apenas quando for mesmo necessá rio;
 Dar a quem está a falar a possibilidade de expor a sua ideia até ao fim, mesmo que nã o
concorde, com ela. Poderá exprimir a sua opiniã o depois;
 Ser sensível ao comportamento nã o-verbal, ouvir com os olhos e com os ouvidos;
 Ouvir primeiro e tirar conclusõ es depois;
 Nã o estar a planear uma resposta enquanto a outra pessoa está a falar. Nã o pode estar
mesmo a escutar se já estiver ocupado a pensar no que é que vai dizer a seguir;
 A nossa mente tem a capacidade de ouvir, pensar, escrever e ponderar, em simultâ neo,
mas é necessá rio prá tica;
 Tentar nã o filtrar a mensagem através das suas "lentes" de subjetividade.
 Reaja à s ideias, nã o à pessoa;
 Interromper apenas para fazer perguntas que visem esclarecer o que a outra pessoa
quer dizer. As pessoas gostam de acabar o seu raciocínio e dizer tudo o que têm para
dizer. Quando interrompe, pode dar a ideia de que nã o esteve a escutar, mesmo que isto
nã o seja verdade;
 Esperar pela resposta;
 Fazer perguntas. Se nã o tem certeza de que percebeu o que acabou de ser dito, pergunte;
 De vez em quando, repetir com palavras suas o que a outra pessoa está a dizer, no
sentido de se certificar de que está a compreender a mensagem. Frases como: “Portanto,
se bem percebi, está a ter um problema com....”;
 Nã o querer ter sempre a ú ltima palavra.

Saber fazer perguntas é mais complicado do que aquilo que lhe pode parecer à primeira vista,
mas é fundamental, no atendimento porque permite:
 Conhecerem-se os factos, os dados;
 O cliente sente que o interlocutor se interessa por ele;
 O cliente sente que o atendedor o escuta;
 O cliente é levado a precisar, objectiva os factos, que de outra forma seriam demasiado
genéricos para serem trabalhados;
 O atendedor reduz a possibilidade de estar a tirar conclusõ es erradas;
 Se o cliente estiver a ser inoportuno, o facto de responder a perguntas bem formuladas,
ajuda-o a tornar-se mais calmo;
 As perguntas ajudam a estabelecer uma boa relaçã o com o cliente;
 As perguntas ajudam a resolver com eficácia as situaçõ es

19
  As perguntas permitem conduzir a relaçã o Atendedor / Cliente.

Clarificado o pedido ou o problema do cliente, chega efetivamente a altura de lhe dar resposta ou
andamento. É disso que ele está à espera.

Nesta fase, estã o essencialmente em causa os conhecimentos e técnicas de que o Profissional de

atendimento dispõ e, de forma a responder ao cliente, dando-lhe informaçõ es, orientando-o para
outro serviço ou departamento, processando a informaçã o que ele transmitiu, ou apresentando-
lhe alternativas de soluçã o.

2.2.Comunicação com o cliente - explicação da situação

O cliente é um valor, a sua opiniã o é um valor. Quando partilha "a sua razã o", manifestando a sua
insatisfaçã o estamos perante uma oportunidade para a organizaçã o.

O prejuízo estaria, de facto, presente caso nã o houvesse essa segunda oportunidade.

Perder esse cliente porque o conflito nã o se declarou, podendo ter um preço demasiado alto e
com efeitos multiplicadores.

Existe uma forma de gerir conflitos de forma eficaz, através da competência comunicacional que
se evidencia pela:

 Habilidade de recolher informaçã o e de a transmitir de forma adequada;

 Habilidade de equilibrar de forma congruente a comunicaçã o verbal e nã o verbal.

No âmbito da açã o, existem algumas técnicas que podemos mobilizar e que serã o importantes
auxiliares:

 Clarificar: Com recurso a questõ es que permitem esclarecer dú vidas, mas que, também,
resultam numa tentativa de centralizar no problema e sua aná lise para que
posteriormente se passe para o domínio da resoluçã o.
"Queira, por favor, indicar qual a hora de entrega que consta do formulário de
entrega";
 Parafrasear: Com recurso a uma similitude de palavras do interlocutor devolve-se o
discurso.
"Se bem entendi, disse-me que se sente insatisfeito pelo facto de a entrega não ter
sido feita antes das 12h00";
 Resumir: Com recurso a uma síntese clara, curta e concisa devolve-se ao interlocutor o
entendimento de ambas as partes.
"De acordo com o que falamos, manifestou a sua insatisfação pelo facto de a
entrega não ter sido realizada antes das 12h00, tal como constava do formulário de
entrega".

20
Neste âmbito, um dos métodos frequentemente referido no treino da assertividade foi proposto
par Bower (1976), que permite o treino e o desenvolvimento da atitude de autoafirmaçã o -
método DEEC.

Permite a estruturaçã o do discurso em quatro níveis, promove a clarificaçã o das ideias e

sentimentos associados a determinada situaçã o e a proposta de uma sugestã o e/ou uma
alternativa que sirva a ambas as partes, sen do assim, o resultado de "win-win".

 Descrever - momento dedicado à descriçã o factual dos acontecimentos e/ou situaçõ es,
de forma clara e concisa sem que haja lugar à verbalizaçã o de juízos de valor;

 Expressar- momento dedicado à verbalizaçã o do que se pensa e sente em relaçã o à

situaçã o descrita;

 Especificar - momento dedicado à verbalizaçã o de uma forma de modificar o

comportamento ou de uma alternativa à açã o anteriormente realizada;

 Consequência - momento dedicado à verbalizaçã o dos benefícios para ambas as partes

da alternativa anteriormente sugerida.

Esta estruturaçã o verbal como é ó bvio nã o pode ser dissociada de uma correspondência com a
comunicaçã o nã o verbal, sob pena de anular os objetivos a que se propõ e.

Caso prá tico:

Numa situaçã o de reclamaçã o de um cliente, o clima de tensã o instala-se e o foco deixa de ser a
reclamaçã o para ser a ofensa individual ao profissional.

Como poderia o profissional recorrendo ao método DEEC estruturar o seu discurso perante o
cliente?

 Descreve - "O senhor dirigiu-se aos nossos serviços para apresentar a sua reclamaçã o e
é nosso objetivo a resoluçã o da situaçã o. No entanto, no decorrer do diá logo desviou-se
do tema central e começou a centralizar-se em mim de forma menos adequada";

 Expressa - "A forma como me esta a abordar nã o É a mais adequada, o que me provocou
desconforto";

 Especifica - "Proponho que nos centremos na reclamaçã o e que se dirija a mim de forma
adequada";

 Consequência - "Se assim for, permitira que resolvamos a situaçã o e que ambos
fiquemos satisfeitos pela qualidade da relaçã o estabelecida".

A partir deste ponto estã o reunidas as condiçõ es para que se passe para o plano de negociaçã o
entre ambas as partes no sentido de encontrar uma resoluçã o que possa ser positiva e
gratificante para ambas as partes.

21
2.3.Comportamento gera comportamento – saber lidar com um cliente
irritado / insatisfeito
Uma situaçã o difícil pode surgir quando nã o é dada a devida atençã o, tendo tendência para
resultar num problema ou conflito.

Um problema resulta na dificuldade em se alcançar um certo objetivo e, em geral, o problema

inclui a possibilidade de uma alternativa que será conducente à sua resoluçã o.

Enquanto que um conflito surge quando um cliente se apercebe que as suas necessidades ou
requisitos sã o incompatíveis com as soluçõ es apresentadas e os pontos de vista divergem.

Nem todos os problemas conduzem a conflitos, mas um conflito pressupõ e que na sua origem
esteja um problema.

No caso de reclamaçõ es, normalmente os clientes apresentam-se emocionalmente alterados o

que os leva a dizer muitas coisas que podemos classificar como:

SENTIMENTOS
“Sinto-me roubado”, “Estã o a gozar comigo?”, “É constrangedor”, etc.

OPINIÕ ES
“Os senhores sã o uns incompetentes”, “É sempre a mesma coisa!”, “Vocês sã o uns ladrõ es”, “A
vossa empresa nã o presta”, etc.

FACTOS
Informaçã o pertinente que é importante para a resoluçã o do caso.

EM SITUAÇÃ O DE CONFLITO O PROFISSIONAL DE ATENDIMENTO DEVE:

 Ver o cliente COM um problema e nã o COMO um problema
 Nã o responder à agressividade verbal do cliente utilizando também linguagem agressiva
 Controlar as emoçõ es desencadeadas pela linguagem do cliente e assumir uma postura
calma e profissional
 Deixar "desabafar", nã o intervir antes do cliente ter terminado a sua exposiçã o
 Mostrar interesse e utilizar a técnica da escuta ativa
 Responder utilizando predominantemente perguntas fechadas e a reformulaçã o
 Identificar e clarificar o problema subjacente ao conflito, procurando recolher factos em
vez de opiniõ es e sentimentos
 Resumir os dados do problema, apresentar as alternativas de soluçã o mais viá veis e
levar o cliente a escolher a que mais favorá vel

22
FORMULAR RESPOSTAS DEVE ATENDER AOS SEGUINTES PRINCÍPIOS:
 Nã o deixar transparecer impaciência em relaçã o à s perguntas do cliente
 Nã o aceitar perguntas mú ltiplas, responder a cada pergunta de sua vez
 Pedir ao cliente, sempre que necessá rio, que especifique, complete ou reformule a sua
pergunta
 Se houver dú vidas, reformular a pergunta do cliente e perguntar-lhe se concorda com a
reformulaçã o feita
 Nã o dar razã o ao cliente só para ser simpá tico, se a seguir for necessá rio discordar
acerca da mesma realidade
 Se for necessá rio responder negativamente, deve-se fazê-lo de forma clara e breve,
justificando a seguir os motivos
 Estar atento ao feedback que o cliente fornece, à medida que responde, aproveitar essas
informaçõ es para melhorar a forma como lhe está a responder.

Estratégias para argumentar com um cliente agressivo:

1. Tente que o seu interlocutor baixe a voz
 Fale baixo e pronuncie marcadamente as sílabas – ele quererá perceber o que diz e
tenderá também a baixar a voz.
 Nã o entre na competiçã o de “quem fala mais alto” ou “quem tem a ú ltima palavra”, que
nã o levam a nada, exceto a enervar mais o seu interlocutor.

2. Se o seu interlocutor ainda se mostrar agressivo

 Levante-se e fale de um plano superior, optando por perguntas fechadas, que limitarã o a
intervençã o deste sem, no entanto, o impedir de falar.
 Por muito que lhe custe, tem que, com coragem, enfrentar o seu interlocutor, dando-lhe
tempo suficiente para acalmar e deixar esgotar o rol de queixas e desabafos.

3. Não deixe que o seu interlocutor, por mais razão que tenha, o(a) desrespeite
 Faça-lhe ver, calmamente, que é sua firme intençã o colaborar, mas que tal só será
possível se compreender bem aquilo que lhe está a ser explicado.
 Mesmo que o seu interlocutor tenha razã o, nã o lhe poderá permitir excessos de
linguagem ou gestos, enfrentando-o com firmeza, olhos nos olhos.
 Será talvez também oportuno introduzir uma interrupçã o, que servirá de distraçã o.

4. Se o seu interlocutor, ainda assim, continuar agressivo e ofensivo

 Diga-lhe que talvez será melhor, para poder perceber bem o que se passa e ser-lhe
efetivamente ú til, que continuem a conversar noutra ocasiã o.
 Em ú ltima instâ ncia, terá mesmo de adiar a conversa, tentando fazer ver que toda a
razã o do mundo nã o justifica um comportamento desrespeitoso.

23
2.4.Procurar e dar sempre uma solução e/ou alternativas
Nas empresas de serviços, o pessoal que assegura as diferentes prestaçõ es é essencial para a
avaliaçã o que o cliente faz das suas qualidades e para a satisfaçã o pelo seu consumo,
especialmente o que está em contacto direto com os clientes.

O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da empresa, contribuindo

para que o serviço prestado esteja de acordo com os interesses do cliente, proporcionando-lhe
um nível elevado da satisfaçã o.

Assim, a gestã o do pessoal em contacto deverá permitir que este assuma corretamente nã o só as
suas funçõ es operacionais como, também, as funçõ es de relacionamento com a clientela.

O estabelecimento de uma relaçã o de confiança, pressupõ e que a política de recursos humanos

seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores da empresa um elevado grau de
satisfaçã o face à s funçõ es e papeis que desempenha na organizaçã o, ao ponto de serem
membros ativos, motivados, com espírito de iniciativa, inovadores, responsá veis, com cultura
orientada para a satisfaçã o do cliente.

Como regra, quem faz o atendimento deverá ter uma atuaçã o que compreenda os seguintes
passos:

 Colocar-se sempre no lugar do cliente;

 Procurar saber qual é a sua preocupaçã o e como o poderá ajudar;

 Se o erro foi da organizaçã o, admitir o facto e pedir desculpa por qualquer

inconveniente;

 Demonstrar que a situaçã o tem uma soluçã o.

Nã o é possível evitar o descontentamento por parte dos seus clientes já que muitas das vezes a
origem do descontentamento nã o reside no atendimento prestado mas em fatores externos,
difíceis de controlar e prever.

Ainda assim, ocasionalmente o cliente “descontente/zangado” apresenta-se como mais um

desafio ao profissional de atendimento ao pú blico e importa saber como “transformar” uma
situaçã o desagradá vel (muitas vezes com audiência de outros clientes) numa situaçã o favorá vel
para a empresa.

Assim, na presença de uma situaçã o de descontentamento por parte de um cliente:

 Nã o procure fugir da situaçã o. O cliente descontente deseja dar visibilidade ao seu

descontentamento e a “fuga” ao problema, só irá aumentar ainda mais a ira do cliente;

 Mantenha a calma, e nã o eleve o tom de voz. Nã o entre em discussõ es nem contra-

argumentaçõ es que nã o contribuam para a resoluçã o do problema;

24
  Escute atentamente o cliente. Demonstre empatia. Coloque questõ es que conduzam a
uma melhor compreensã o do problema – Contudo, a conversa deverá ser conduzida no
sentido de apuramento dos factos – nã o se deixe “conduzir” pelas emoçõ es.
 Faça um resumo da exposiçã o do cliente. Verifique com o cliente que se encontra na
posse de todos os dados.
 Apó s identificaçã o da causa do problema, analise com o cliente quais as alternativas para
a sua resoluçã o.
 Um cliente descontente/zangado nã o deverá terminar o contacto sem antes se ter
conseguido acordar numa soluçã o para o seu descontentamento.
 Apó s alcançar uma soluçã o, aceite pelo cliente, lamente o ocorrido e certifique-se que o
problema foi efetivamente resolvido. O cliente deverá confirmar a sua aceitaçã o pela
soluçã o encontrada.

A gestã o de uma situaçã o de reclamaçã o por parte de um cliente (relativamente a um

produto/serviço prestado pelo estabelecimento) deverá adotar os mesmos passos acima
descritos embora possa contemplar alguns elementos previstos no procedimento interno da
empresa relativamente a queixas e reclamaçõ es.

2.5.Técnicas de negociação
A negociaçã o comercial ultrapassa a antiga visã o unilateral, de nó s versus eles, os “clientes”. O
novo objetivo é satisfazer as necessidades dos diversos intervenientes: Empresas e Pessoas, do
lado do Cliente e do lado do Fornecedor.

Mesmos estes conceitos – cliente e fornecedor – tendem a tornar-se sinó nimos em alternâ ncia,
conforme as relaçõ es de parceria e mú tua dependência os tornam parte de um sistema de trocas,
denominado mercado.

Em rigor, temos agora um negociador ativo, que procura os seus interlocutores, realiza esforços
para os contactar, enfrenta a sua indiferença ou rejeiçã o, expõ e os seus argumentos, pressiona
decisõ es, faz novas propostas, propõ e compromissos.

Por outro lado, temos o negociador passivo, que observa, analisa, compara, resiste, objeta, rejeita
ou aceita e, em ú ltima aná lise, decide.

Qualquer um destes dois tipos pode estar do lado cliente, além de que os papéis podem alternar-
se durante as fases de uma negociaçã o. Reconhecer este facto é compreender a subtileza da nova
perspetiva de negociaçã o comercial.

Esta envolve mú ltiplas vertentes de competência, necessá rias ao seu exercício eficaz:
 Dar à argumentaçã o verbal uma forma eficaz;
 Estabelecer uma estratégia ou processo de negociaçã o;
 Conhecer as características e vantagens da sua oferta;
 Conhecer os potenciais clientes, os seus problemas e necessidades,
 Assumir uma atitude adequada.

25
Assim, com a nova abordagem, querem-se criar novas competências ao nível da negociaçã o
comercial.

A situaçã o de negociaçã o assim representada demonstra a importâ ncia de cada uma das partes
em atingir um acordo, motivadas pela procura da soluçã o de problemas e necessidades, que
apresentam ser divergentes mas, pela negociaçã o, convergirã o com vista à melhor soluçã o
possível, ou seja, aquela em que ambas as partes ganham o má ximo possível.

Em conclusã o, a negociaçã o é sobretudo um importante ato de comunicaçã o e de relaçã o com o

outro – o cliente.

No entanto, os objetos serã o trocados apenas na condiçã o de serem cumpridos três requisitos:

1. É necessá rio estabelecer-se um processo de comunicaçã o que crie uma relaçã o entre
as partes, nã o só entre as Organizaçã o mas também entre os representantes
responsá veis pela Negociaçã o;

2. As partes deverã o considerar-se mutuamente credíveis como parceiros da

negociaçã o em causa;

3. O valor dos objetos de troca deve ser estabelecido em equilíbrio pelas partes, em
perspetiva cruzada, isto é, ambos considerarem que entregam menor valor do que o
que recebem, traduzindo-se na perceçã o de ganho para ambas as partes.

O cliente procura a satisfaçã o das suas necessidades, procurando sempre ouvir um "sim". No seu
imaginá rio, a qualidade de cliente suscita-lhe o desejo de ouvir sempre um "sim" à s suas
solicitaçõ es, mesmo quando a nível organizacional tal se torna impossível de concretizar.

Ao profissional cabe a tarefa de transmitir as possibilidades e limites da organizaçã o que

representa da forma mais assertiva possível. E por vezes, também, a tarefa de negociar acordos
em que haja a possibilidade de ganhos para ambas as partes.

Uma negociaçã o entre duas partes, que devem negociar com frequência, e em que só uma ganha
sempre, acabará por resultar mal: pode ganhar-se uma batalha, mas ambos podem ter perdido a
guerra. Inicia-se um processo de escalada, que pode conduzir a um resultado desastroso para
ambas as partes ou para aquela que queria ser a ú nica vitoriosa.

Cada uma das partes implicadas deve fazer todo o possível para que o seu opositor possa sair
"de cabeça erguida".

Se cada uma das partes pensa ter obtido um ó timo resultado, podemos concluir que a
negociaçã o teve êxito.

Para obter êxitos em situaçã o de negociaçã o há que saber qual o momento ideal de a concluir.
No entanto, se pensamos que ainda podemos empurrar o nosso opositor para mais uma fase,
antes de o fazermos, devemos pensar de facto vale a pena.

26
A negociaçã o integradora utiliza o método para a resoluçã o de um problema comum:
1. Definiçã o do problema;
2. Aná lise das causas;
3. Fixaçã o de objetivos;
4. Procura de soluçõ es alternativas;
5. Ponderaçã o das soluçõ es;
6. Escolha da melhor alternativa.

Para favorecer o trabalho conjunto, deve haver:

 Motivaçã o: o que se negoceia deve ter interesse para ambas as partes;
 Informaçã o: conhecer a situaçã o dos intervenientes e as consequências que podem
advir;
 Clima de confiança: ambas as partes procuram a melhor soluçã o.

2.6.Conquista de clientes - ética e responsabilidade

Ter ética é um fator determinante na carreira de um profissional, sendo uma exigência que
cresce à medida que aumenta a consciência da sociedade acerca dos seus direitos e deveres.

A ética, apesar de ser universal, nã o é um padrã o fixo de comportamento, e em algumas

circunstâ ncias pode assumir determinadas particularidades de grande exigência norteadas pelas
diretrizes e valores da organizaçã o em causa.

Assim, um comportamento ético-profissional poderá assentar nos seguintes princípios:

 Observâ ncia das normas institucionais seguindo os princípios e valores estabelecidos

pela organizaçã o, tendo sempre presente a missã o, visã o e valores da organizaçã o em
que se trabalha;

 Guardar discriçã o e reserva sobre documentos, factos e informaçõ es aos quais se tenha
acesso ou conhecimento, independentemente de o assunto ser qualificado ou nã o como
confidencial;

 Assumir uma atitude imparcial, impessoal e com isençã o;

 Ter integridade na sua conduta prestando um serviço de forma independente e

imparcial, com honestidade e em plena conformidade com os métodos, prá ticas e
políticas da organizaçã o.

Esta qualidade pode ser entendida como aquela em que uma pessoa adere a princípios sociais e
éticos muitas vezes perante a adversidade e atuando sob pressõ es.

27
Esta qualidade vem associada a um comportamento que leva a uma atuaçã o profissional honesta
e com ética dentro das suas á reas de competência, sendo um requisito fundamental para o
exercício de qualquer actividades profissional;

 Assumir claramente a responsabilidade pela execuçã o do seu trabalho e pelo

desenvolvimento de acçõ es no decurso da sua atividade;

 Considerar o direito de escolha do destinatá rio dos serviços, oferecendo-lhe, sempre que
possível, alternativas viá veis e adequadas à s solicitaçõ es;

 Alertar sobre os riscos e responsabilidades relativos a procedimentos técnicos e à s

consequências presumíveis da sua inobservâ ncia;

 Saber adequar a sua forma de se exprimir à s necessidades do cliente e à s normas

vigentes aplicá veis na organizaçã o;

 Saber evidenciar disponibilidade, eficiência, correçã o e cortesia na interaçã o com os

clientes e pú blico em geral, assegurando o acompanhamento dos assuntos e que a
informaçã o e esclarecimentos corretos sã o prestados em devido tempo.

Ter uma conduta ética irrepreensível significa saber que tudo o que fazemos e falamos em
relaçã o a nó s mesmos, aos colegas, aos superiores e à organizaçã o funciona, para quem nos ouve
e vê, como uma referência, no que respeita aos padrõ es de conduta geralmente aceites e
exigidos.

Todos os Colaboradores e Ó rgã os Sociais da empresa, independentemente do nível hierá rquico,

devem ter como foco principal das suas açõ es o desenvolvimento de uma relaçã o de empatia e
confiança com os consumidores, alicerçada na melhor proposta de valor, de forma a assegurar a
satisfaçã o dos Clientes.

No contacto com os Clientes é necessá rio que os Colaboradores desempenhem as suas

atividades em coerência com os compromissos assumidos pela empresa:

 Merecendo a confiança do Cliente;

 Informando com transparência e verdade, designadamente na utilizaçã o dos meios

publicitá rios e de comunicaçã o;

 Adotando uma atitude pró pria de uma organizaçã o vocacionada para a prestaçã o de
serviços;

 Tratando os Clientes com profissionalismo, respeito e lealdade;

 Proporcionando aos Clientes produtos e serviços de excelência;

 Facultando aos Clientes as informaçõ es necessá rias a uma tomada de decisã o esclarecida
e assegurando o cumprimento escrupuloso das condiçõ es acordadas;

 Respeitando a privacidade da informaçã o dos Clientes e cumprindo a legislaçã o

aplicá vel.

28
3.Retenção de clientes

3.1.Identificação do perfil do cliente

As empresas entendem atualmente que os relacionamentos com os clientes representam um dos
bens mais valiosos para as organizaçõ es.

Assim, na perspetiva do Marketing relacional uma empresa deve desenvolver e manter relaçõ es
de troca duradouras com os clientes e abandonar as relaçõ es de curto-prazo .

O marketing relacional surge assim como uma especificidade do marketing que se direciona
para a gestã o dos clientes de forma mais particular e com maior proximidade de forma a
garantir a definiçã o caso a caso de estratégias que garantam a captaçã o e fidelizaçã o destes
clientes.

Existem quatro conceitos que devem ser, igualmente, considerados. Estes conceitos representam
uma visã o atual do marketing relacional.

29
O modelo dos 4 R’s refere-se ao relacionamento, à retençã o, à referência e à recuperaçã o.

Esta nova abordagem permite estabelecer um programa de marketing mais efetivo, no qual se
torna indispensá vel que a empresa compreenda que o sucesso só poderá ser alcançado se o
valor do cliente for aumentado a longo prazo

Numa altura em que o problema nã o reside na capacidade de produçã o, mas sim na captaçã o de
clientes, é necessá rio recorrer a todas as estratégias para os manter ligados a uma empresa pelo
maior período de tempo possível.

Retenção significa que a empresa executa um trabalho diferenciado, cujo resultado exceda as
expectativas dos clientes, mantendo-os ligados a si. Esta estratégia acarreta custos mais
reduzidos do que os que seriam necessá rios para a captaçã o de novos clientes.

É importante que as empresas percebam que a retençã o é o resultado de um conjunto de açõ es

continuadas e monitoradas nas quais os clientes percebem mais valor que o obtido num
relacionamento alternativo, e nã o pela obrigatoriedade de permanência.

Quando o cliente se disponibiliza para colaborar com a empresa durante o determinado período
de tempo e, findado este período, permanece empenhado com a empresa, demonstrando o
mesmo entusiasmo inicial. Podemos classificar esta etapa como o estabelecimento de um
Relacionamento.

Construir relacionamentos é uma tarefa bastante importante, uma vez que a mesma significa
que a empresa trabalha com o intuito de estabelecer uma relaçã o de proximidade com os
clientes, envidando esforços para conquistar/merecer a confiança dos clientes, valorizando-os.

É de suma importâ ncia, atribuir a este aspeto a mesma prioridade que é atribuída a outros
elementos do negó cio.

30
A Referência diz respeito ao poderoso efeito da publicidade gratuita levada a cabo por um
cliente satisfeito. Um cliente satisfeito atrai novos clientes.

As pessoas sã o geralmente influenciadas pelas experiências de compra de pessoas que lhes sã o

pró ximas e à s quais reconhecem credibilidade.

Desta forma, aumenta-se a probabilidade de repetiçã o do ato de compra pelos clientes

satisfeitos mas também, e, nã o menos importante pelos potenciais clientes que irã o influenciar e
cativar.

A Recuperação deve ser parte integrante de uma carteira de

clientes. Naturalmente, nenhuma empresa tem um plano
perfeito e, o imprevisível acontece. Deste modo, é importante
utilizar os erros e torná -los oportunidades de impressionar o
cliente e recuperar a lealdade dele. Nã o se trata apenas de
recuperar o cliente, mas mostrar-lhe o quã o importante é dentro
do contexto da empresa.

Essa recuperaçã o possibilita a lealdade ao comprometimento do

cliente ao mesmo tempo que demonstram o empenho da empresa com a sua satisfaçã o ao futuro
cliente (prospect).

O marketing centrado no humano continua a ser a chave para a criaçã o da atraçã o da marca na
era digital, uma vez que as marcas com cará ter humano serã o talvez as mais diferenciadas.

O processo começa com o desvelamento das ansiedades e desejos mais profundos dos
consumidores. Requer uma auscultaçã o empá tica e uma investigaçã o imersiva.

Revelado o lado humano dos consumidores, é altura de as marcas revelarem o seu lado humano.
As marcas devem demonstrar atributos humanos que possam atrair os consumidores e criar
conexõ es humano-humano.

A identificaçã o de potenciais clientes online e as suas necessidades é, aparentemente, uma das

tarefas mais difíceis. Isto, devido ao facto de que o potencial comprador online pode ser um
individuo bastante diferente do consumidor físico que tradicionalmente compra os produtos e
serviços da empresa.

Os clientes Web podem ser pessoas com motivaçõ es de compra, contextos culturais,
necessidades, características demográ ficas, ou estilos de vida diferentes dos consumidores
convencionais.

Ainda mais, os clientes online podem estar localizados fora das á reas geográ ficas onde a
empresa normalmente opera, um facto que por si só levanta sérios problemas logísticos, legais e
administrativos.

No caso dos dados de pesquisa de mercado nã o serem vá lidos, um nú mero inicial de assunçõ es
bá sicas deverã o ser feitas em relaçã o aos perfis mais prová veis, necessidades, motivaçõ es,
atitudes e características demográ ficas, dos potenciais clientes Web.

Estas assunçõ es irã o ajudar os marketer online a identificar potenciais segmentos de mercado e
decidir a posiçã o inicial do site, proposiçã o de venda ú nica, estilo, design, estrutura, políticas de
produto e estratégias de preços.

31
As assunçõ es feitas nesta fase inicial devem ser constantemente refinadas utilizando recolha de
informaçã o dos clientes online como físicos.

Entender o comportamento dos consumidores ou das geraçõ es é fundamental para satisfazer as

necessidades de um grupo de consumidores (pú blico-alvo). Este será o maior desafio do
marketing nos pró ximos anos.

Quando as empresas nã o sabem quem sã o os seus consumidores ou mercados-alvo (conjunto de

consumidores com características homogéneas) e nã o entendem a jornada que o consumidor faz
até realizar uma compra – o esforço das açõ es de Marketing para atingir resultados é muito
superior.

1 – Como identificar o seu público-alvo

De forma simples, fazer uma segmentaçã o é dividir o mercado em grupos de consumidores, de

forma a entender as razõ es pelas quais compram seu produto, e quais as características e
necessidades de cada grupo.

A segmentaçã o contribui para eliminar mercados.

Devemos ter em consideraçã o os seguintes fatores:

 Quem compra o nosso produto? (Atividades, valores, interesses, estilos de vida, dados
geográ ficos, demográ ficos e situaçã o só cio econó mica.)

 Porque compra? (necessidades, especificaçã o, vantagens, benefícios).

 O quê? Onde? Quando? Como compra? (Padrõ es de consumo, frequência de compra.)

Apó s ter realizado a segmentaçã o de mercado e definido os seus target relevantes, um dos
princípios base do marketing, passe para uma outra fase: elabore as personas para sintetizar a
informaçã o.

As personas sã o um dos princípios base do inbound marketing.

Nã o se esqueça, conhecer o seu pú blico- alvo é essencial para desenvolver campanhas

direcionadas e de elevado impacto, bem como escolher os canais de comunicaçã o ( Facebook,
Instagram, etc) mais efetivos.

2 – Como conhecer as etapas do consumidor online?

Com a disponibilizaçã o da Internet e das mais variadas ferramentas do Marketing Digital, é

muito mais fá cil obter as informaçõ es que precisamos para estudar a jornada do consumidor
online e o seu “ funil de conversã o”.

Pode utilizar este modelo, ou outro que lhe seja mais familiar, o mais importante é que
identifique e defina o percurso (comportamento) do processo de compra do consumidor.

32
De forma a entender melhor o funil de conversã o e a jornada de compra, vou expô r um exemplo
prá tico.

Tendo por base uma necessidade de um consumidor – a compra de um smartphone -,

apresentamos a jornada prevista do consumidor.

Consideração

 O consumidor expressa o seu desejo (estímulo interno) de adquirir smartphones para os

seus colaboradores, sem mencionar à s potenciais marcas. Inicia a sua pesquisa nos
motores de busca (Google) procurando pelas novas tendências de smartphones.

 Pesquisa por duas ou três marcas que já conhece e através de um anú ncio de publicidade
(estímulo externo) acrescenta mais uma marca.

 Procura ainda aconselhamento junto dos amigos e familiares, podendo descobrir novas
marcas.

 Onde e como acontece? Partilha com um amigo no messenger do facebook, fica fã nas
pá ginas do facebook e pesquisa por hashtags.

 Necessidades. Toma conhecimento da marca, é influenciado pelas recomendaçõ es

online e pelos embaixadores da marca (ex: blogueres, celebridades)

Avaliação

 O consumidor pode ser incentivado por vá rios motivos, como por exemplo, a
necessidade de ter mais espaço porque os colaboradores visitam muitos clientes e
necessitam de guardar informaçã o, ou porque necessitam de acesso rá pido à internet
porque utilizam o dispositivo como GPS.

 Nos dias de hoje utilizamos o smartphone para realizar registar todos os momentos que
vivemos.

 Onde e como acontece? Pesquisa, visualiza e compara toda as características técnicas

dos equipamentos.

 Necessidades. Informaçã o relevante e descritiva

Comparação de Marcas

 Esta avaliaçã o pode ser influenciada por vá rios canais de comunicaçã o e pessoas.

 Onde e como acontece? Sites de comparaçã o de preços, de recomendaçõ es, em grupos do

facebook e pergunta a amigos e a familiares.

 Necessidade. Garantia que tomou a decisã o acertada.

Compra – a tomada de decisão

33
  Onde e como? Na loja online com a melhor oferta, com as melhores recomendaçõ es, que
esteja visível nos motores de busca e que tenha as marcas que ele escolheu.

 Necessidade. facilidade em adquirir o produto e encontrar o melhor ponto de venda,

online ou offline.

Pós-venda

 Fidelizaçã o e um futuro embaixador da marca. A compra de um produto nã o é um fechar

de uma venda, mas o início de um novo ciclo.

 Onde e como? Partilha nas redes sociais, faz uma avaliaçã o ao produto ou serviço.
Partilha com os amigos a experiência de compra e a utilizaçã o do produto.

 O produto por si só nã o chega; a experiência de compra influencia positiva ou

negativamente a opiniã o sobre os produtos.

 Necessidade. experiência positiva e relacionamento.

3.2.Desenvolvimento de propostas direcionadas aos clientes

As principais decisõ es estratégicas no e-marketing sã o as mesmas que se fazem no marketing
tradicional, ou seja, a seleçã o de pú blicos-alvo e especificaçõ es de como criar valor para esse
grupo.

Segmentaçã o, targetting, diferenciaçã o e posicionamento sã o elementos-chave para a eficá cia do

marketing digital.

É importante que a estratégia:

 Se baseie em objectivos específicos para as acçõ es online.

 Seja consistente com o tipo de clientes que utilizam o canal
 Apoie o caminho do cliente ao longo das acçõ es de compra
 Defina uma proposiçã o ú nica e diferenciada, segundo o canal.
 Especifique a maneira como utilizar esta proposiçã o com o fim de persuadir os
clientes a usar os serviços online.
 Oriente os clientes online para que cresçam e se retenham.

Decisão 1: Estratégias de mercado e desenvolvimento de produto

Nesta etapa, basicamente identificam-se estratégias que ajudem a desenvolver volumes de

vendas, o que pode ser feito das seguintes formas:

 Penetraçã o de mercado – utilizaçã o dos canais digitais para vender mais produtos a mais
mercados.

 Desenvolvimento de mercado – aqui, os canais online sã o empregados para vender em

novos mercados.

34
  Desenvolvimento de produto – utilizaçã o da Web para acrescentar valor ou expandir
produtos já existentes.

 Diversificaçã o – criaçã o de novos produtos para serem vendidos a novos mercados.

Decisão 2: Modelos de negócio

É importante que, operando no meio digital, se avaliem novos modelos de negó cios já que se as
empresas nã o analisarem novas oportunidades para inovar, os concorrentes e novas empresas
de certeza que o farã o.

Decisão 3: Targetting

Determinar em que mercados se vai operar, é uma decisã o estratégica fundamental para o
marketing digital, como o é para o marketing tradicional.

Nesta etapa as decisõ es mais importantes sã o as seguintes:

 Segmentaçã o/targetting – os clientes online terã o, de certeza, características

demográ ficas, necessidades e comportamentos diferentes dos clientes offline. Isto
requer que sejam definidos segmentos para serem seletivamente abordados através dos
canais digitais, por exemplo, através de e-mail ou do site da empresa.

 Posicionamento/diferenciaçã o – criar valor nos produtos e serviços online que vá de

encontro à s necessidades e desejos dos clientes.

Decisão 4: Posicionamento e diferenciação

No contexto online, as organizaçõ es podem posicionar os seus produtos, em relaçã o aos da

concorrência, de acordo com quatro variá veis: qualidade do produto, qualidade do serviço,
preço e tempo de satisfaçã o.

Desta forma, as estratégias devem analisar a maneira de contrabalançar a qualidade dos

produtos e serviços com o preço e o tempo de satisfaçã o.

Existem quatro opçõ es estratégicas para posicionar uma empresa no mercado online:

 Excelência na performance de produto – conseguida através da personalizaçã o dos

produtos.

 Excelência na performance do preço – oferta de melhores preços aos consumidor.

 Excelência transacional – proporcionando acompanhamento e o má ximo de informaçã o

durante o processo de compra.

35
  Excelência nas relaçõ es – disponibilizando informaçõ es que permitam ao utilizador criar
empatia com a empresa, por exemplo, através de possibilidade de escrever comentá rios
sobre os produtos.

Proposição de valor online

O objectivo do posicionamento é, sob o ponto de vista do consumidor, chegar a uma vantagem

diferencial sobre os produtos dos concorrentes.

No âmbito do e-marketing, desenvolver uma proposiçã o de valor consiste em:

 Desenvolver conteú dos e serviços online e explica-los através de mensagens que

reforcem a proposiçã o principal e a credibilidade da marca e que comuniquem aquilo
que o visitante pode obter da marca.
 Explicar que, offline, nã o poderã o obter esses benefícios.
 Que também nã o os poderã o obter através da concorrência
 Comunicar estas mensagens tanto aos clientes online como aos clientes offline.

Decisão 5: Distribuição multicanal

A estratégia multicanal avalia o significado estratégico da Internet relativamente a outros a

outros canais de comunicaçã o.

Nesta avaliaçã o torna-se necessá rio distinguir entre canais de comunicaçã o com o cliente e
canais de distribuiçã o.

A estratégia de e-commerce deve ser definida segundo a percentagem do pú blico-alvo que

utiliza o canal e o compromisso da empresa. Nesta perspetiva, o compromisso da empresa deve
estar de acordo com a prontidã o dos consumidores em utilizar o novo meio.

As empresas devem decidir se a Internet vai, em primeira instâ ncia, complementar os outros
canais de distribuiçã o ou se vai substituí-los.

Esta avaliaçã o é fundamental já que define se a Internet vai ser “outro meio de comunicaçã o” ou
se, definitivamente, vai mudar a maneira como a empresa vende.

Decisão 6: Estratégia de Comunicação Multicanal

A estratégia de comunicaçã o multicanal deve ter em conta o balanço entre:

 Preferências de canal dos clientes – alguns clientes podem preferir selecionar produtos
online, outros poderã o preferir fazê-lo offline.
 Preferências de canal da organizaçã o – os canais tradicionais de comunicaçã o/
distribuiçã o tendem a ser mais caros que os canais online, o que é mais vantajoso para as

36
 empresas. No entanto, parecem nã o ser tã o eficientes a converter os consumidores em
clientes.
Ou seja, a estratégia de comunicaçã o multicanal precisa de especificar a dimensã o de escolhas
disponíveis para os clientes e a medida em que a empresa consegue persuadir os clientes a
utilizar determinados canais. Decidir qual a melhor combinaçã o de canais é, sem dú vida, um
desafio para as organizaçõ es.

Decisão 7: Mix de comunicações online e orçamento

As decisõ es sobre o mix de comunicaçã o e a

quantidade de dinheiro a gastar nessa
comunicaçã o está intimamente relacionado com
o ponto anterior.

O mix de comunicaçã o deve ser otimizado para

minimizar o custo de aquisiçã o por cliente, ou
seja, a estratégia falhará se o website da
empresa, qualidade dos serviços e a
comunicaçã o de marketing nã o sã o eficazes em
converter visitantes em prová veis clientes.

Decisão 8: Capacidades organizacionais ( 7 S Framework)

A seguinte check-list consiste numa série de passos que poderã o melhorar a performance dos
canais digitais.

 Passo 1: Compromisso da gestão executiva – Perceber o nível de entendimento que a

gestã o executiva tem dos mídia digitais e encorajá -los a comprometer-se com os novos
meios.
 Passo 2: Contribuição do canal digital – Analisar o canal digital para perceber aquilo
que pode aportar na prossecuçã o dos objectivos organizacionais em termos de vendas,
custos de aquisiçã o, rentabilidade e lealdade do cliente.
 Passo 3: Alinhamento da marca – avaliaçã o de como os canais digitais podem apoiar e
realçar os valores da marca através do desenvolvimento online de proposiçõ es de valor.
 Passo 4: Análise do mercado – neste passo é importante, por um lado, perceber o
cliente, as suas características qualitativas e quantitativas, comportamentos e opiniõ es e,
por outro, perceber os comportamentos da concorrência a nível das suas proposiçõ es,
comunicaçã o de marketing e capacidades.
 Passo 5: Tecnologia – Rever a capacidade tecnoló gica da empresa para suportar as
inovaçõ es do marketing online.
 Passo 6: Visão e objectivos – Desenvolver uma visã o a longo prazo que aborde a forma
como os canais digitais vã o desenvolver o negó cio e definir objectivos a curto prazo para
a conversã o, retençã o e aquisiçã o de novos clientes.
 Passo 7: Estratégia e planeamento – Assegurar-se de que o marketing digital está
integrado em diferentes ciclos de planeamento.

37
  Passo 8: Capacidade de análise do marketing para realizar comunicaçõ es multicanal
eficientes e integradas.
 Passo 9: Aperfeiçoar a gestão da informação – garantir que Web analytics e outras
ferramentas do género disponibilizam o má ximo de informaçã o sobre como os medias
digitais estã o a influenciar o desempenho da empresa.
 Passo 10: Identificar e implementar quick wins – com base nas estratégias em curso,
criar projetos aplicados aos canais digitais que, a curto prazo, confiram resultados para
empresa.
3.3.Pós-venda: gerar novas vendas
O serviço pó s-venda é uma das principais formas de uma empresa se diferenciar no mercado, de
facto uma eficaz estratégia de pó s-venda possibilita estabelecer uma forte relaçã o com o cliente,
acompanhando-o e demonstrando que este é importante para a empresa mesmo apó s ter
efetuado a compra, momento em que a maioria das empresas abandona os seus clientes.

Estudos demonstram que 70% dos clientes que apresentam uma reclamaçã o, voltaram adquirir
o serviço novamente, se o seu problema for resolvido e 95% voltam a comprar se o problema for
resolvido no mais curto espaço de tempo possível.

Assim sendo, as empresas que fazem um acompanhamento pró ximo e se preocupam com a
satisfaçã o de seus consumidores, trabalham com base em informaçõ es ricas e atualizadas dos
seus clientes, que ajudam a melhorar a qualidade do atendimento e consequente a satisfaçã o.

Os serviços de pó s-venda, que surgem em funçã o das reclamaçõ es dos clientes insatisfeitos com
o serviço prestado, devem ser encarados como oportunidades, o facto de um cliente reclamar e
nã o deixar simplesmente de comprar sem que a empresa perceba o porquê, representa uma
oportunidade que estas têm de se redimir da fraca qualidade fornecida ou na desilusã o das
expectativas cridas.

Desta forma, poderá trabalhar para melhorar e até exceder as expectativas dos clientes, agindo
com rapidez, empatia e profissionalismo, atitudes que transformam uma situaçã o negativa em
positiva.

De acordo com os diferentes perfis estratégicos das empresas prestadoras de serviços pó s-

venda, há diferentes tá ticas e desempenhos operativos a adotar, no entanto, independentemente
do perfil adotando, é crucial a conquista de vantagem competitiva, pois só desta forma as
empresas conseguem captar e reter clientes garantindo a sua sustentabilidade a longo prazo.

CRM – Costumer relationship management - é uma filosofia que permite desenvolver técnicas de
gestã o de relacionamentos com clientes, de forma a conquistar a sua fidelidade maximizando as
relaçõ es a longo prazo.

O objectivo é aumentar a rentabilidade das empresas, maximizando a taxa de retorno do

investimento - ROI (Return on Investment) - conquistar a fidelidade e o lucro dos principais
clientes.

A utilizaçã o de técnicas de CRM, ao valorizar a relaçã o com o cliente permitem que as relaçõ es
comerciais aumentem o seu ciclo de vida e apontem para uma melhor qualidade de atendimento.

O CRM é formado pela integraçã o de sistemas e tecnologias com a capacidade de suportar

grandes volumes de informaçã o. Sã o compostos por dados em back office (tais como base de

38
dados e modelos para análise) e por dados front Office, que permitem desenhar um plano de
comunicaçã o com o cliente.

Estes dados facilitam e aceleram a gestã o de relacionamento com cada cliente, criando um
histó rico que englobe dados pessoais, dados derivados, dados relativos a compras, dados de
comunicaçã o com o cliente, situaçã o financeira, de forma a que cada departamento possa tirar o
melhor partido da informaçã o disponibilizada.

Estes sistemas permitem gerir contactos, agendas, planos de actividades, acompanhamento do

ciclo de vendas. Auxiliam no trabalho de prospeçã o, desenvolvimento de contactos, envio de
informaçã o, acompanhamento comercial, relató rios e sistemas de apoio ao cliente.

Neste contexto, a CRM social - a utilizaçã o das redes sociais para gerir as interaçõ es da marca
com os clientes e construir relacionamentos a longo prazo - será uma ferramenta essencial para
o envolvimento do consumidor.

A CRM social é uma mudança importante em relaçã o à CRM tradicional. Enquanto esta é
normalmente orientada para a empresa, a CRM social é orientada para o cliente.

Na CRM tradicional, as empresas

ditam as comunicaçõ es com os
clientes usando os seus canais de
saída preferidos, como o correio
eletró nico e os call centers. Na
CRM social, os clientes iniciam as
comunicaçõ es com inquéritos
internos através das redes sociais.

Assim, a CRM social nã o tem horas

de expediente e raramente pode
ser automatizada; os clientes
esperam respostas instantâ neas e
personalizadas a toda a hora.

Devido à natureza das redes

sociais, a CRM social é
conversacional. Ao contrá rio da
CRM tradicional, que é mais
unilateral e cíclica, a CRM social
envolve diá logos constantes. Os
diálogos realizam-se nã o só entre as marcas e os clientes, mas também entre os clientes e as suas
comunidades.

Graças à dinâ mica social, as questõ es nã o podem ser contidas nem isoladas. Qualquer pessoa,
incluindo os potenciais clientes, pode ver as respostas das marcas e entrar na conversa.

Existem normalmente três casos de utilizaçã o da CRM social.

O primeiro é ouvir a voz do cliente. As marcas podem extrair informaçõ es das conversas gerais
que ocorrem nas redes sociais a seu respeito.

39
O segundo é envolver as marcas nas conversas gerais. As empresas podem atribuir a uma equipa
a tarefa de comentar e influenciar as conversas a fim de obterem resultados mais favorá veis.

O terceiro caso de utilizaçã o é lidar com as queixas que podem conduzir a crises da marca. É
expectá vel que as empresas forneçam soluçõ es ao cliente antes de os problemas se tornarem
virais.

O departamento de marketing e relacionamento com o cliente tem a missã o de integrar todos os

dados do CRM social, possibilitando à empresa mais eficácia nas açõ es de venda, retençã o e
fidelizaçã o de clientes.

De entre os vá rios processos de pó s-venda, destaca-se o que tem mais eficiência e valor na
perceçã o do cliente. Trata-se de um eficiente processo de pó s-venda que tem por objetivo a
economia do tempo do consumidor – first call resolution (FCR).

Estudos demonstram que:

 92 % dos clientes que ligam para o serviço de apoio ao cliente de uma empresa e tiveram
a soluçã o na primeira ligaçã o (FCR) continuaram a comprar na empresa

 86 % dos consumidores que foram atendidos também de acordo com a FCR estavam
dispostos a recomendar a empresa a amigos e familiares.

Neste â mbito, será necessá rio considerar que o cliente atual pode nem ligar para o SAC da
empresa, usando para o efeito as redes sociais.

Caso uma marca receba comentá rios positivos explícitos em plataformas online (como o
Facebook, Twitter, linkedin) os benefícios podem ser, por exemplo, o aumento do orgulho e da
satisfaçã o dos colaboradores, a conquista de novos acionistas para a companhia ou o
crescimento do volume do investimento.

Caso as mençõ es sejam negativas, os produtos e serviços podem ser descontinuados, podem ser
criadas novas leis ou controlos de qualidade mais exigentes.

As comunidades online detêm um grande poder, capaz de retirar um produto de circulaçã o, de

exigir um recall ou mesmo pedir a descontinuidade da empresa.

É importante fazer uma série de perguntas aos profissionais de relacionamento com o cliente
para compreender a importâ ncia das redes sociais para a empresa:

 É possível saber exatamente o que os clientes e nã o clientes falam online sobre a

empresa neste momento?

 Conhecemos as reclamaçõ es dos clientes no universo online?

 A nossa empresa está disposta a alterar um processo de modo a nã o afetar um grupo de

clientes ou o nível moral de outro grupo?

40
  O CRM na empresa preocupa-se com peculiaridades regionais na hora de avaliar
comentá rios nas redes sociais?

 Os produtos/ serviços lançados têm repercussã o nas redes sociais?

 A nossa empresa preocupa-se sobre o que os usuá rios comentam sobre a mesma na
internet?

Se todas as respostas forem “nã o”, é preciso ter em atençã o que caso a empresa sofra uma
ameaça nas redes sociais, o seu poder de reaçã o será inexistente, já que nã o se relaciona com o
cliente de modo adequado nessas plataformas.

É importante destacar que o maior desafio do profissional de atendimento está em cultivar esta
e-relacionamento, mapeando os comentá rios negativos e positivos em todas as plataformas (on-
line e off-line). Apenas desta forma a organizaçã o pode atualizar-se e construir uma carteira de
clientes satisfeitos e fidelizados.

Neste sentido, o CRM social deve respeitar 3 etapas para uma boa atuaçã o:

1.Monitorização das redes sociais

Nã o se consegue gerir o que nã o se mede.

Portanto, o profissional de
relacionamento com o cliente deve criar
mecanismos de monitorizaçã o das redes
sociais e medidas para tratar os
comentá rios dos usuá rios.

Há programas e softwares específicos que

auxiliam esse processo.

Uma forma de monitorizaçã o é a avaliaçã o

da participaçã o. Ou seja, uma empresa cria uma pá gina Facebook e publica conteú do sobre o
lançamento de produtos e divulgaçã o de serviços para que os fã s da marca, os clientes e os
prospects (futuros clientes) possam interagir com ela.

Um profissional da empresa deve gerir a pá gina diariamente, a fim de identificar os principais

comentá rios e agir de forma proativa.

Além do Facebook, o instagram, Youtube e linkedin devem ser geridos pela pró pria empresa. O
profissional deve motivar a empresa a criar uma conta nessas redes e transformar os insights
em informaçõ es, depois sistematizadas em tabelas e grá ficos.

2.Criação de um modelo de gestão para as reclamações oriundas do universo online

As empresas devem considerar que as redes sociais sã o cada vez mais eleitas pelos
consumidores para fazer uma reclamaçã o ou expor uma situaçã o negativa. Esses casos devem

41
ser tratados por uma equipa diferenciada e com grande habilidade para se relacionar com o
cliente via internet.

Na á rea de atendimento ao cliente, a equipa de relacionamento com o cliente trabalha no que se

pode chamar de ilha de soluçã o online, setor que trata apenas de casos provenientes de redes
sociais e plataformas online específicas de reclamaçõ es.

Estes profissionais devem abordar o consumidor insatisfeito e propor uma soluçã o em tempo
reduzido. As redes sociais, POR SEREM MUITO DINÂ MICAS, REQUEREM Respostas rá pidas:
portanto, o tempo médio de soluçã o é primordial nestas situaçõ es.

Além disso, estes profissionais devem atuar como investigadores, analisando todas as redes e a
manifestaçã o de comentá rios. Abordar proactivamente um consumidor é também uma açã o
fundamental para solucionar problemas.

3.Análise e construção de oportunidades financeiras a partir dos insights dos

consumidores online

Para contemplar as abordagens de um bom e-relacionamento, o CRM deve ter foco na procura
de novas oportunidades a partir dos insights dos consumidores.

Se a investigaçã o sobre o perfil dos consumidores fosse feita pelos métodos tradicionais, isso
seria muito custoso para a empresa. As redes sociais permitem abordar um grupo extenso de
clientes a custo baixo.

Outro benefício que o CRM pode ter ao colher informaçã o nas redes é o de poder fazer o
cruzamento entre a opiniã o de um consumidor e os seus há bitos de consumo, o seu
comportamento online e o nível de influência da empresa.

O cruzamento de informaçõ es possibilita à empresa ser mais assertiva na sua comunicaçã o e, em

consequência, aumentar as vendas.

Os 10 erros mais frequentes no uso das redes sociais pela empresa:

1.Minimizar problemas

 Minimizar um problema nas redes sociais é um grande erro, pois além de sugerir
desonestidade, faz com que o cliente tenha a perceçã o de que o assunto nã o está a ser
tratado com a devida importâ ncia.

2.Esconder problemas

 Num espaço online, é descabido tentar esconder um problema, já que a informaçã o

circula e o consumidor irá certamente descobri-lo.

3.Mentir

42
  Independentemente do canal de atendimento, mentir é um problema sério e diminui a
satisfaçã o do consumidor. Nas redes sociais, esse comportamento pode propagar-se de
forma descontrolada e fazer com que a organizaçã o nunca mais consiga recuperar a
idoneidade.

4.Transmitir informações erradas

 Num momento de crise, uma empresa deve prestar muita atençã o à s informaçõ es
transmitidas ao cliente. Nesse momento, o consumidor precisa de ajuda, e uma
informaçã o correta prejudica a soluçã o.

5.Enganar o consumidor com promoções

 O consumidor deve ser tratado com respeito e honestidade. Oferecer uma promoçã o
para tentar minorizar um problema nã o é um caminho seguro.

6.Não compreender a dinâmica de uma rede social

 O profissional dedicado a tratar as redes sociais deve ter habilidade no tratamento de

questõ es no universo online, pois há uma linguagem específica a seguir. Caso isso nã o
ocorra, ele pode transmitir ao consumidor que nã o se encontra preparado.

7.Demorar para responder ao consumidor

 O tempo médio de resposta e o tempo médio de soluçã o sã o os indicadores mais

importantes. A troca de informaçã o nas redes sociais é muito rá pida, e demorar para
tratar uma questã o online é um erro que deve ser evitado.

8.Dar uma versão sem provas

 O profissional de relacionamento com o cliente deve ser um ouvinte habilidoso ao tratar

reclamaçõ es. Num momento de crise, nã o é oportuno defender a empresa ou justificar a
situaçã o; o ideal será apenas resolver o problema.

9.Não gerir as crises corretamente

 O tempo é o maior inimigo das manifestaçõ es nas redes sociais. Por isso, os profissionais
devem sempre posicionar a empresa e a chefia sobre a gravidade dos acontecimentos.

43
10.Desconhecer informações

 Apesar do profissional de CRM deva ter a responsabilidade de monitorizar e tratar as

questõ es que surgem nas redes sociais, a á rea causadora da crise também deve ser
envolvida no problema. Os gestores das á reas devem ter noçã o da dimensã o do
problema causado e atuar de forma célere na sua mitigaçã o.

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Bibliografia

Aguiar, V., Atendimento Na Era 4.0: Como Criar A Melhor Experiência Para O Seu Cliente, Ed.
Appris, 2021

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Quintino, T., Marketing De Relacionamento E Programas De Fidelização, Ed. Senac Sã o Paulo,

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Sites consultados

Resultados digitais

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