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1. EL EMPRENDEDURISMO..........................................................................................................2
2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL PROCESO EMPRENDEDOR..............................................2
3. CADENAS PRODUCTIVAS Y CADENAS DE VALOR............................................................4
4. PLANEACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO......................................................6
5. ANÁLISIS DE ENTORNO...........................................................................................................9
6. EL ANÁLISIS FODA..................................................................................................................13
7. COMPETITIVIDAD, FACTORES DE COMPETITIVIDAD E INDICADORES......................20
8. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER.............................................23
9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO............................................................................................30
10. MARKETING............................................................................................................................31
11. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO.........................................................................32
12. DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO.............................................................................33
13. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.......................................................................34
14. OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN............................................................................................35
15. BALANCE DE MATERIA PRIMA..........................................................................................36
16. FINANZAS................................................................................................................................37
17. REQUISITOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN........................................................................38
18.CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD.........................................39
19. CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................................................40
20. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO....................................................................46
21. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................52
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1. EL EMPRENDEDURISMO
En los últimos cinco años el concepto de emprendedurismo ha cobrado importancia en toda
América Latina y el Municipio de Sucre no es la excepción, la descripción del perfil del
emprendedorse señala en el estudio sobre el desarrollo emprendedor en América Latina realizado
por BID y FUNDES, el cual concluye: “El emprendedor típico es un hombre joven de clase media
y elevado nivel educativo” ; y más adelante en sus recomendaciones de política destaca que : “... el
acceso a las oportunidades para ser empresario debe ser más equitativo, a efectos de incrementar
las fuentes de riqueza económica y el número de emprendedores dinámicos y fortalecer los canales
de movilidad social....Una decidida acción que facilite la incorporación de mujeres a la creación
de empresas tiene igualmente gran potencial para ampliar la base de nuevos emprendimientos
dinámicos”. (BID, 2004).
Otro estudio sobre la “Caracterización del emprendedor de la ciudad de Sucre” hace un análisis
interesante sobre los rasgos psicológicos de los empresarios y de los estudiantes universitarios, en
este análisis solamente se hace una diferenciación por género de la composición de empresarios y/o
emprendedores pero no se diferencia el perfil de éstos por género, el trabajo continúa manejando el
concepto de: “…el emprendedor se caracteriza por una actitud activa frente al entorno,
manifestada a través de la creación de un nuevo negocio o del auto-empleo, o por la toma de
decisiones frente a oportunidades previamente identificadas por él…” (Mita y Mújica, 2008:13).
El estudio sobre Empresarialidad en Sucre señala: “Otro término necesario de definir es
Entrepreneurship, término que asume gran vigencia en el ámbito científico, académico y político y
su “significado varía según el enfoque e intención de quien lo utiliza” (Gonzáles, 2004). Desde una
perspectiva económica entrepreneurship se refiere al proceso de creación de empresas. Para
algunos investigadores consiste en el conjunto de aptitudes necesarias para la creación de
empresas, en tanto que otros se centran más en el proceso, etapas, de creación de empresas…..”
(Bustillos, 2007).
Otro concepto que se debe tener presente a la hora de hablar de Emprendedurismo es la percepción
de la auto-realización que poseen los individuos para alentar o inhibir la intencionalidad de
emprender, esta intencionalidad puede variar de acuerdo al estadio o fase en que se encuentra el
individuo para llevar a cabo sus sueños. Como suele suceder con muchos fundadores de empresas,
que descubren que el entusiasmo de la novedad se ve opacado por el aburrido día a día de los
negocios, después de verse envueltos en el diario transcurrir de su organización”(Bürkli Escurra;
2004).
Fletcher abarca no solamente la creación de empresa en su conceptualización sino, también, la
innovación: “El concepto de emprededurismo no aplica solamente a aquellos perfiles que son
capaces de generar empresas nuevas, sino aquellos que son capaces de aplicar transformaciones
en donde estén”. (Fletcher, 2007).
2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL PROCESO EMPRENDEDOR
El proceso emprendedor según Stephen y Tom se define de la siguiente forma:“Hay 4 etapas que
deben abordar los emprendedores al iniciar y manejar su empresa emprendedora, la primera es
explotar el contexto de emprendedor, el contexto abarca las realidades económicas, políticas
legales, sociales y laborales. Es importante considerar estos aspectos del contexto emprendedor
porque determinan las reglas del juego, y que decisiones y acciones tienen más probabilidad de
tener éxito. Así mismo al explorar el contexto los emprendedores se acercan a la siguiente etapa,
críticamente importante del proceso emprendedor: identificar las oportunidades y ventajas
posibles. Sabemos por nuestra definición de emprendedor, que la búsqueda de oportunidades es
uno de los aspectos más importantes, después de que los emprendedores exploran el contexto del
espíritu emprendedor e identifican las posibles oportunidades y ventajas competitivas, deben
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materializar los asuntos de materializar su empresa emprendedora. Por tanto la siguiente etapa en
el proceso emprendedor es fundar la empresa, en esta fase se incluye investigar la viabilidad de la
empresa, organizarla e inaugurarla, por ultimo cuando la empresa ya esta en marcha, la ultima
etapa del proceso consiste en administrar la empresa, lo que el emprendedor hace manejando
procesos, dirigiendo personas y administrando el crecimiento” (Stephen y Tom, 2005).
En el año 2004 Hugo Kantis explica el proceso emprendedor basado en el enfoque sistémico
concebido como una sucesión de tres etapas: gestación de la idea de negocio, puesta en marcha de
la empresa y desarrollo inicial de la empresa. La primera etapa comienza con la motivación para
emprender e incluye, además de la formación de competencias empresariales, la identificación de la
idea de negocio y la elaboración del proyecto. En la segunda etapa, se toma la decisión de
emprender, y el eje central de actividades se concentra en el acceso a los recursos y su organización.
Finalmente, en la tercera fase, se suceden los primeros años de vida de la empresa y son los
considerados “años críticos” para la supervivencia de la misma, pues en estos primeros años que la
empresa ingresa al mercado, y es cuando la persona o personas emprendedoras deben confrontar el
proyecto con la realidad.
En el esquema analítico propuesto por Kantis, en cada una de estas etapas, tienen lugar diversos
eventos que pueden variar para las personas emprendedoras, influyendo en resultados (output)
diferentes para personas y grupos. Entre los factores que inciden en las distintas fases del proceso
emprendedor, se pueden mencionar: el entorno económico, social y político de la persona
emprendedora; sus redes de contacto ó acervo de capital social; la cultura imperante en el
medio social en que se desenvuelve; su perfil sociodemográfico; las habilidades y
competencias personales para emprender; entre otros:
Regulaciones políticas
Condiciones Sociales y Económicas
Aspectos personales Puesta en marcha Desarrollo inicial
Gestación
Mercado de factores
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Otra conceptualización a tomar en cuenta es la de Porter que dice: “La cadena de valores en
cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor.” (Porter 1985).
El enfoque de cadenas de valor determinado por Porter se puede resumir en los siguientes aspectos:
El análisis de la cadena de valor es la identificación de los obstáculos y de las
potencialidades que existen para la creación y/o fortalecimiento de ventajas productivas
dentro de la cadena productiva de un bien o servicio; en tal sentido, una cadena de valor y el
análisis de una cadena de valor es más específico que el análisis de una cadena productiva.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de las empresas que pudieran aportarles una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de las empresas para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
Finalmente un concepto con un enfoque económico más profundo es el de Shank y Govindarajan
que define a las cadenas de valor como “El conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor (diseñar, fabricar, vender y distribuir) que se extienden durante todos los procesos, desde la
consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor .El análisis de la cadena
de valor es esencial para determinar dónde, exactamente, en la cadena del cliente se puede
aumentar el valor, o rebajar los costos”. (Shank y Govindarajan, 1997: 65,16).
La construcción del mapa de una cadena de valor se realizará a través de la elaboración de un
esquema en el cual se pueda identificar los principales eslabones que forman la producción de un
bien o servicio, los tipos de actores que se encuentran en cada uno de esos eslabones y los flujos del
producto entre estos eslabones.
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Eslabón Inicial: Producción Eslabón Final: Distribución
Mercado meta
INDUSTRIA
Figura 2. Modificado de CICDA (2004): Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Página 27.
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4. PLANEACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO
A este nivel, para cada una de esta UEN, la planificación estratégica debe ir orientada a
realizar un análisis de las condiciones externas (Oportunidades y Amenazas), y las
condiciones internas (Fortalezas y debilidades)
Lo que se intenta lograr a este nivel es una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de
los negocios o unidades de negocio que pertenecen a la corporación, respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y oportunidades del entorno y ante las fortalezas y
debilidades de la organización.
Dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y
las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el
futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término de “externas”.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta
esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de
investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se
conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y
que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan
origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades
de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La
superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy importante. Por
otra parte, los elementos que “están fuera de lo normal” también pueden determinar algunas
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fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad
puede significar una fortaleza. Las fortalezas y debilidades se pueden determinar en
comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en
la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende
que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de
razones o ratios, la medición de desempeño y realizar la comparación con periodos
anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados,
la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Un proceso normal de planificación estratégica a nivel negocio sigue la siguiente
estructura:
Análisis
Interno.
Metas Programas
Los pasos que se siguen a este nivel se pueden resumir en el siguiente cuadro:
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La misión del negocio
Definición de alcances del negocio: Productos, mercados y geográficas
Identificación de competencias únicas
Programación estratégica
Definición y evaluación de programas de acción específicos (Que cubren entre 6 y 18 meses
Presupuestación
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5. ANÁLISIS DE ENTORNO
Los Factores de Influencia son aquellos en los que la entidad puede tener algún tipo de
influencia pero de manera directa, por su parte, los Factores de Apreciación, son aquellos
que si bien son tomados en cuenta, no pueden ser influenciados de manera directa por la
entidad.
En el caso de tratarse de la ejecución de un negocio específico, se aplicará la herramienta
en relación directa con la materia del mismo, así por ejemplo, políticas empresariales,
resoluciones de federaciones y asociaciones a las que pertenezca el negocio irán en la
columna de factores de influencia, mientras que leyes, decretos, resoluciones ministeriales,
etc. irán en la columna de factores de apreciación (que deberán ser observados sin que se
pueda hacer más).
Este instrumento permite, en definitiva, tener una idea de los factores a tomar en cuenta en
todo emprendimiento estatal, y sobre cuales se puede hacer algo y sobre cuales no.
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Del análisis de las competencias, se pueden identificar si las relaciones con dicha entidad en la gestión del proyecto van a ser: de
coordinación, si recibiremos insumos de ella, si otorgaremos insumos a ella o si nos va a controlar.
E=Estado, si la entidad es estatal, S=Sociedad y M=Mercado
Del análisis de las competencias, se pueden identificar si las relaciones con dicha entidad
en la gestión del proyecto van a ser: de coordinación, si recibiremos insumos de ella, si
otorgaremos insumos a ella o si nos va a controlar.
E=Estado, si la entidad es estatal, S=Sociedad y M=Mercado
Matriz de análisis de intereses
Nos permite identificar los intereses de los actores y los posibles socios o inminentes
competidores en la ejecución del proyecto.
Cuadro de posibles responsabilidades organizacionales
Este instrumento nos permite identificar cual el tipo de relaciones son necesarias y posibles
para una buena ejecución del proyecto o propuesta, lo que a su vez nos permitirá identificar
la necesidad de alianzas para hacer que las relaciones deseables se materialicen en acuerdos
o convenios.
6. EL ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
F1 D1
F2 D2
.... .....
Fn Dn
Oportunidades Amenazas
O1 A1
O1 A2
...... .....
On An
LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuáles son las FODA en un primer plano, nos permite determinar
los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que
implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine, teniendo
como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada uno de los
elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los
que revisten mayor importancia para la organización.
ESTRATEGIAS
La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la
práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará
sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
1. La Estrategia DA (Mini – Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs. Amenazas) es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con
debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir
sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquier que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar.
2. La Estrategia DO (Mini – Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs.
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una
organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Lo que
la organización debe hacer es aprovechar las oportunidades tratando sobre todo de
disminuir o eliminar aquellas debilidades que no permitirían el aprovechamiento de las
oportunidades que se presentan.
3. La Estrategia FA (Maxi –Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se
basa en las fortalezas de la organización que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser utilizadas con mucho
cuidado y discreción.
4. La Estrategia FO (Maxi – Maxi). A cualquier organización le agradaría estar siempre
en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades,
es decir, aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs. Oportunidades). Tales
organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado LA MATRIZ para FODAsus productos y servicios. Las
Listaque
organizaciones exitosas, aún si ellas han tenido de utilizar de Lista
manera detemporal alguna
FACTORES
de las tres estrategias antesINTERNOS
mencionadas,Fortalezas
siempre hará lo Debilidades
posible por llegar a la
situación donde pueda trabajar a partir de F1 las fortalezas para D1 aprovechar las
F2 D2
oportunidades. Si tienen debilidades, esas organizaciones
FACTORES ....
lucharán.....
para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas.
EXTERNOSSi encaran amenazas, Fn ellas las coparán Dn para poder enfocarse
en las oportunidades. Lista de FO (Maxi - Maxi) DO (Mini - Maxi)
Estrategia para Estrategia para
Si usted desea una Oportunidades
copia del libro sobre
maximizar tanto lasanálisisminimizar
FODA, las ingrese a:
O1 fortalezas como las debilidades y maximizar
http://www.enplenitud.com/libros/libro7.asp
O1 oportunidades las oportunidades
......
On
Lista de FA (Maxi - Mini) DA (Mini - Mini)
Estrategia para Estrategia para
Amenazas maximizar las minimizar tantos las
A1 fortalezas y minimizar amenazas como las
A2 las amenazas debilidades
.....
An
7. COMPETITIVIDAD, FACTORES DE COMPETITIVIDAD E
INDICADORES
Un medio para llegar al crecimiento económico y mejoramiento del nivel de vida de
cualquier región se da con economías de aglomeración:
Objetivos de las políticas de desarrollo de cadenas productivas
Crecimiento económico y mejoramiento del nivel de vida
de la región
En la última década del siglo XX comienzan a concretarse dos enfoques para intentar
explicar la competitividad regional, sectorial y nacional. Uno proviene de Michael Porter y
la consultora Monitor (Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard) y el otro de Paul
Krugman (Instituto Tecnológico de Massachussets – MIT).
Para Porter, la clave de la competitividad radica en el mercado, sus mecanismos y el rol del
Estado que debe estar en enseñar a las empresas a competir mejor en él, creándoles las
condiciones adecuadas:
Diamante de Competitividad
Enfoque de Porter
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRUCTURA Y COMPETENCIA
Oportunidades
SUERTE
SUERTE
Estrategia Competitiva
Factores Internos Factores Externos
Costo más
Diferenciación
bajo
Objetivo
amplio
1, Liderazgo
COMPETITIVO
2. Diferenciación
PANORAMA
en costos
Objetivo
limitado 3A. Enfoque 3B. Enfoque de
de costo diferenciación
Atrapados en la mitad
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna, está
“atrapada a la mitad”. No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es
frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que
esté atrapada a la mitad competirá con desventajas porque el líder de costo, los
diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier
segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para
descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja
competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores industriales
tiene bastantes competidores atrapados a la mitad.
9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
El concepto económico de mercado se refiere a las relaciones entre las fuerzas de demanda
y oferta que son las que operan el mercado y las que definen los precios “Las actividades
económicas se dan mediante mercados en el más amplio sentido de la palabra, un mercado
no es necesariamente un lugar, sino por el contrario es una situación a través de la cuál
operan la Demanda y la Oferta, fuerzas determinantes de los precios”. (Paredes, 1999:15)
Entonces, el capítulo denominado Estudio de Mercado o Investigación de Mercado no es
más que el análisis de estas dos fuerzas aplicado al tema específico del proyecto que se está
diseñando.
Paredes señala respecto al Estudio de Mercado: “Es el conjunto de acciones realizables
para que el bien o servicio producido por el proyecto llegue al consumidor (personas y/o
empresas); consiste en un análisis minucioso y sistemático de los factores del proyecto,
estos factores están relacionados con las fuerzas que determinan el comportamiento de los
consumidores y productores y se expresan en las variables Demanda y Oferta, cuya
interacción permite fijar el precio del bien o servicio así como la cantidad a producirse”.
(Paredes, 1999:17).
La estructura de este capítulo deberá tener tres partes bien diferenciadas:
Análisis de Demanda
Análisis de Oferta
Análisis de competencia
10. MARKETING
El marketing más que ninguna otra función de negocios, se ocupa de los clientes, crear
valor y satisfacción para los clientes construye el corazón del pensamiento y la práctica del
marketing moderno. El marketing es un proceso social y gerencial por el que individuos y
grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con
otros (Kotler, Gary: 1996: 3)
Otro concepto importante es el de planeación estratégica que es el proceso mediante el cual
quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan la
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Gómez, Quinta: 1997: 179).
La estructura de este capítulo podría tomar la siguiente forma:
La Estrategia de marketing
Explicar la estrategia que se va a desarrollar indicando ¿Porqué?
Estrategias de diferenciación (ejemplo)
Explicar todos los detalles teóricos y prácticos de la estrategia.
Mezcla de Marketing
Se analiza la situación actual y se propone cambios en la mezcla de marketing; se estudian
las variables:
Producto: (o servicio)
Descripción a detalle
Precio
Explicar la estrategia de fijación de precio
Plaza
Explicar el proceso de distribución del servicio o el producto
Promoción
Explicar a detalle: Descuentos, Premios, Relaciones públicas,
Publicidad
Diseñar y explicar a detalle: Logotipo, Eslogan, Afiches,
Gigantografías, Guiones para publicidad televisiva y radial,
Merchandising).
En caso de incluir las variables Proceso, Persona y Evidencia física realizar el análisis a
detalle.
Todas las variables, especialmente las de promoción y publicidad deben estar
acompañadas de gráficos o cuadros que demuestren el diseño de lo que se propone.
11. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO
El objetivo de este capítulo es la determinación de la ubicación de las operaciones del
proyecto.
La definición del dimensionamiento está en función de su capacidad instalada.
El proceso de localización debe seguir la siguiente lógica:
MACROLOCALIZACIÓN
Se entiende por macro localización al estudio de la zona más apropiada para ubicar la
micro localización del proyecto y por lo general comprende el análisis de factores objetivos
(cuantificables) y subjetivos, conocidos como fuerzas locacionales.
MICRO LOCALIZACIÓN
Micro localización: Consiste en la elección precisa del terreno en el sitio en que se instalará
y operará el proyecto.
Para el análisis de la microlocalización, se considerará criterios cuantitativos, con aquellos
elementos cuyas alternativas incluyen factores que pueden expresarse en términos
numéricos, entre estos están los factores objetivos (FO):
Precios de terrenos
Costo insumos
Además existen otros factores que condicionan de algún modo la localización del proyecto
estos factores a considerar son los factores subjetivos (FS)
Clima
Disponibilidad de mano de obra
Acceso
Servicios básicos
Cercanía del mercado
El método de evaluación para determinar la localización, será el Método Matriz de
Decisiones: Este método se aplicará por el hecho de no tener aun los costos de producción
de los servicios estimados los cuales se los realizaran más adelante, por lo cual no se puede
considerar las cantidades de requerimiento de los insumos, como también no se tiene el
costo de los servicios básicos ya que en estas dos zonas consideradas, se cuentan con
servicios básicos pero nos se tiene la cantidad de consumo exacta o promedio del agua para
este tipo de piscina, ya que aun no se estima los costos de requerimiento de los insumo
necesario para el funcionamiento del Parque Acuático por ende los costos variables.
El método Matriz de Decisiones consiste en definir las principales necesidades obligatorias
que son indispensables para el funcionamiento del Parque Acuático de las cuales se elige la
alternativa que cuenta con todos los elementos obligatorios para una localización del
proyecto
Por ejemplo se consideran las siguientes zonas:
Zona de El Tejar
Zona del Aeropuerto
Villa de Yotala
Las necesidades deseables son aquellas que variables que ayudarían aun mejor
funcionamiento del proyecto, estas variables se les asigna una calificación de acuerdo a la
importancia que tiene para el proyecto.
La calificación de las ponderaciones será en una escala de 1 a 10
Matriz de Decisiones
Agua Potable SI SI SI
Obligatorias Gas SI NO SI
E. Eléctrica SI SI SI
Drenaje SI NO SI
Parada de Micro 9 10 90 10 90
Pavimento 7 10 70 10 70
Distancia al ciudad 8 7 56 8 64
Terreno. Valle 6 6 36 9 54
El cuadro muestra que el puntaje mayor lo obtuvo la zona de el Tejar, por lo cual se
considera adecuada esta la localización para el proyecto.
12. DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO
El dimensionamiento es uno de los factores técnicos para evaluar la factibilidad del
proyecto este factor permite determinar el tamaño óptimo de planta entendida como la
capacidad final de producción, este dimensionamiento depende de los siguientes factores:
COBERTURA DE MERCADO
DINAMISMO DE LA DEMANDA
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS INSUMOS
MODULARIDAD TECNOLÓGICA
CAPACIDAD DE FINANCIAMIETO
13. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
El capítulo de Organización y Recursos Humanos tiene como objetivo mostrar la posible
estructura que tendrá el negocio para su funcionamiento. En este sentido se muestra la
posible estructura del capítulo:
Para describir el perfil del personal se puede utilizar la siguiente planilla:
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN…………………….. NIVEL……………………………
3. REQUISITOS MINIMOS
2.
3.
4.
Periodicidad: semanal (s), diaria (d), Mensual (m), Trimestral (t)
Tipo de función: Ejecución (e), Análisis (a), Dirección (d), Control (c)
14. OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN
Proceso de Servicio.
Sauna
Tienda Duchas
Ropa de Vestidor
Baño
Entradaaa
Recepción al Piscina
Cliente Duchas
Refrigerio
Proceso de Producción
Condimentos Llajhua:
½ Cucharilla de 1 Tomate
pimienta 10 locotos
½ Cucharilla de comino Fuente: Elaboración en base a
5 ramas de quirquiña proyecto de Chicharronería, 2008
1 Diente de ajo 1 pizca de sal
16. FINANZAS
Costo de Inversión
Las inversiones son gastos extraordinarios que se realizan una sola vez al inicio del
proyecto para ser utilizadas en toda la fase de la operación.
Estructura de las inversiones
Detalle de las inversiones
Inversiones fijas:
Inversiones diferidas
Capital de trabajo:
INGRESOS
Precio de Venta
COSTOS DEL PROYECTO
Costos de operación: (proyectado
Costo de Mano de Obra
Costo de Publicidad
Fuentes de financiación:
Costo de la deuda (interés)
FLUJO DE CAJA
Indicadores Económicos
Valor actual neto
Tasa de rentabilidad mínima exigida
Relación Beneficio costo.
Periodo de Recuperación
17. REQUISITOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN
Flujo de proceso de constitución de una empresa en Bolivia
1.- FUNDEMPRESA
2.- SNII
Fuente: www.fundempresa.org.bo
18. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial
propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más
importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las
empresas ya no pueden obtener ventaja competitiva sostenible sólo mediante la aplicación
de nuevas tecnologías a los bienes físicos y/0 llevando a cabo una excelente gestión de los
activos y pasivos financieros.
Actualmente, el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio
para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, lo que va a permitirle:
Desarrollar relaciones con los clientes orientadas a promover su lealtad y ofrecer
productos o servicios a nuevos clientes.
Introducir productos o servicios innovadores, orientados a satisfacer las necesidades de
los clientes seleccionados como objetivo.
Producir servicios y o productos de alta calidad, con un costo bajo y un breve plazo de
tiempo de espera.
Movilizar las habilidades y la motivación del personal.
Al mismo tiempo, muchas empresas están empezando a ser de naturaleza internacional,
pasando a competir con todas las industrias del mundo. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocios hace necesario que las empresas, para mantener e
incrementar la participación de mercado en estas condiciones, deban cambiar la forma de
cómo han analizado, realizado y evaluado hasta ahora sus negocios.
19. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Frente a la nueva realidad de entornos complejos y competitivos y la necesidad de las
empresas de articular indicadores financieros de actuación pasada con indicadores de
gestión orientados a medir la construcción de capacidades competitivas de largo alcance,
los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el Cuadro de mando Integral (CMI).
Herramienta útil para que las empresas puedan complementar los indicadores de control
tradicionales con indicadores financieros y no financieros que induzcan a la actuación
futura y estratégica desde la perspectiva de los clientes, los procesos internos y el
aprendizaje organizacional.
VISION
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
MERCADO
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA PROCESOS
1 Visi 3
FINANCIERA ón y PROCESOS
¿Qué objetivos INTERNOS
financieros debemos ¿En qué procesos
lograr Estr debemos
para ser éxitosos? ate ser excelentes?
gia
APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra
organización
aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
4
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros
articulado con la visión y estrategia
Estas cuatro perspectivas forman la base de un modelo causa – efecto, el cual traduce la
Visión y la estrategia del negocio a objetivos e indicadores de desempeño, lo cual permite a
los directivos contar con un instrumento de gestión para verificar y controlar el recorrido de
la Organización hacia excelentes resultados.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es la representación gráfica, dentro de una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos, claramente encadenados entre
sí y cuyo alcance es medido a través de indicadores de desempeño, financiero y no
financieros, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos en cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.
El CMI es un sistema de indicadores de gestión estratégica que permite a los directivos de
empresas inducir aquellas acciones y proceso que llevarán al éxito a sus organizaciones.
Los principales beneficios que una empresa podría esperar al implantar un CMI son:
Construir, aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización
Traducir la visión y estrategias de la organización en acciones concretas
Enfocar la organización hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera estarían
desconectadas
Aumentar la comunicación entre distintos entes funcionales de la organización
Articular objetivos e indicadores estratégicos
Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal
Promover e inducir el cambio organizacional
En resumen, las empresas están pasando de una situación de protección regulada a entornos
abiertos, complejos y altamente competitivos, donde es crucial la habilidad para movilizar y
explotar sus activos intangibles o invisibles.
Frente a la nueva realidad, las empresas deberán cambiar la forma de cómo han analizado,
realizado y evaluado sus negocios. Deberán ser capaces de “evaluar en movimiento”, es
decir, medir su desempeño hacia la situación futura que se desea alcanzar.
El CMI es un instrumento útil para que las empresas puedan inducir a la actuación futura y
estratégica de la empresa desde la perspectiva financiera, los clientes, los procesos internos
y el aprendizaje y desarrollo organizacional.
20. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
Imagine que es un general y lleva las tropas a territorio extranjero. Obviamente se necesita
trazar un mapa mostrando los pueblos y sectores más importantes, con terrenos de aterrizaje
cercanos, estructuras claves como puentes, túneles y caminos y carreteras que crucen la
región. Sin esta información, no podría transmitir su campaña estratégica a los oficiales y al
resto de la tropa.
Por desgracia, muchos de los más altos ejecutivos están tratando de hacerlo, pero de la
manera equivocada. Cuando intentan implementar una estrategia de negocio otorgan a sus
empleados descripciones limitadas sobre lo que deben hacer y por qué es importante que lo
hagan, sin aclarar ni entregar mayor información, por esta razón no hay que asombrarse de
que muchas compañías fracasen al ejecutar la estrategia, después de todo, cómo se puede
llevar a cabo un plan que no se comprende por completo? Las organizaciones necesitan de
herramientas para comunicar todo sobre la estrategia: procesos y sistemas que ayudarán a
implementarla y los mapas estratégicos otorgan esta herramienta.
Éstos entregan a los trabajadores un claro punto de vista de cómo su trabajo está
directamente atado a los objetivos de la organización, capacitándolos para trabajar en
equipo, con espíritu de colaboración hacia las metas deseadas por la compañía y además,
proveen una representación visual de los objetivos críticos y la relación entre ellos que
manejan el desempeño de la organización.
Los mapas estratégicos pueden representar objetivos para el aumento de los ingresos,
enfocar los mercados clientes en los que es posible un incremento beneficioso, además se
valoran proposiciones para dirigir a los clientes a hacer más negocios con mayores
márgenes.
Estos mapas muestran los links de causa y efecto por medio de los cuales se crean los
resultados de incremento deseados, por ejemplo, tan rápido como las veces del ciclo del
proceso y la capacidad empleadora aumenten la conservación de los clientes, aumentarán
los ingresos de la compañía.
Desde una perspectiva más amplia, los mapas estratégicos muestran cómo la organización
convierte sus iniciativas en recursos, incluyendo los bienes intangibles como la cultura
corporativa y el conocimiento de los trabajadores que se transforman en resultados
tangibles.
Tabla Balanceada de un BSC: Ejemplo
Los mapas estratégicos anteriores demuestran cómo una organización planea cambiar sus
distintos bienes en resultados esperados. Las compañías pueden utilizar esta planilla para
desarrollar sus propios mapas, que se basan en el CMI.
INDICADORES
Se debe recordar que “lo que no se mide, no se mejora”. Los indicadores dan a los
individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y metas de la organización.
Los indicadores pueden tener varios formatos:
NUMEROS
ABSOLUTOS
TASAS
INDICES
INDICADOR
EVALUACIONES
PORCENTAJES
RANKINGS