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GERENCIAMENTO DE
AQUISIÇÃO EM PROJETOS
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Por esse motivo, é fundamental que os líderes e gerentes de projetos
priorizem o gerenciamento das aquisições e adotem as melhores práticas relativas
a essa área de conhecimento tão importante do projeto, uma vez que o sucesso
está diretamente relacionado com o êxito das aquisições conduzidas pela equipe.
“O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto” (PMI, 2017, p. 459). Ainda segundo o PMI (2017), o
gerenciamento das aquisições do projeto estabelece os processos de
gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar acordos,
tais como contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou
acordos de níveis de serviço.
Como uma das dez áreas de conhecimento previstas no Guia PMBOK
(PMI, 2017), o gerenciamento das aquisições do projeto interage com as demais
áreas, acarretando impactos positivos e/ou negativos sobre elas, e também no
resultado geral do projeto, como representado na Figura 1. Além disso, as demais
áreas de conhecimento influenciam a execução dos processos relacionados às
aquisições do projeto; ou seja, existe uma forte interdependência entre elas.
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estejam de acordo com as características definidas na especificação do produto
(escopo), e que sejam entregues no prazo (cronograma) e valor (custos) definidos
no Plano de Gerenciamento do Projeto. Adicionalmente, é preciso que esses
recursos tenham as características especificadas (qualidade) e atendam às
exigências dos clientes (partes interessadas). Nesse processo, é fundamental que
as interações (comunicações) entre membros da equipe, fornecedores e
parceiros, sejam eficientes, e que possíveis falhas e transtornos (riscos)
relacionados ao fornecimento dos recursos sejam identificados e corrigidos.
Outra questão a ser considerada quando se discute esse assunto é a
relação com a administração pública, outra parte interessada muito relevante no
processo. Verifica-se que essa relação, em muitos casos, está suscetível a atos
de corrupção contra o agente público (Xavier et. al., 2018). Essa prática precisa
ser coibida pelas companhias, uma vez que a legislação responsabiliza e prevê
punições às empresas que praticam tais atos.
Pelos motivos aqui expostos, observa-se que as corporações estão cada
vez mais atentas aos processos de aquisições, e têm implantado mecanismos de
proteção e programas de compliance, visando reduzir a probabilidade de
ocorrência de atos irregulares de funcionários próprios e de terceiros, que geram
perdas significativas ao projeto, à organização e à sociedade.
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Controlar as aquisições do projeto – processo de gerenciar relacionamento
de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e
correções conforme apropriado, e encerrar contratos.
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Figura 3 – Representação gráfica de um processo genérico
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Durante a análise, também é possível considerar outras opções, tais como
estabelecer uma parceria estratégica ou mesmo alugar o recurso necessário à
execução da atividade ou pacote de trabalho.
Essa decisão deve ser tomada pelo gerente do projeto, juntamente com a
sua equipe, logo no início do projeto, quando o escopo já estiver determinado.
Uma vez detalhado o escopo do projeto e definidos os pacotes de trabalho que
compõem a EAP (Estrutura Analítica de Projetos), a análise verifica a necessidade
ou não de adquirir matérias-primas, produtos e/ou serviços (Xavier et. al., 2018).
Em uma avaliação ideal, devem ser considerados vários aspectos como por
exemplo:
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qualidade do projeto, a empresa pode decidir contratar uma empresa, com
maior capacidade técnica, para executar a atividade ou pacote trabalho.
Risco associado à decisão de fazer ou comprar – uma boa prática a ser
adotada, nas análises de fazer ou comprar, é considerar os processos de
gerenciamento dos riscos do projeto, na avaliação de todas as variáveis
associadas ao trabalho a ser realizado. Uma organização, por exemplo,
pode decidir terceirizar uma atividade ou pacote de trabalho complexo,
mesmo sendo mais caro que fazê-lo internamente, pois dessa forma ela
transfere o risco relacionado ao trabalho. Uma empresa também pode
decidir terceirizar atividades do projeto que impliquem no risco de
comprometer o orçamento e o cronograma do projeto, como forma de
transferir a ameaça.
Modalidade de contratação – a forma de contratação definida pelos
departamentos de compra e/ou jurídico da companhia (ativos de processos
organizacionais) pode influenciar a decisão de comprar ou fazer. Se houver
apenas a possibilidade de utilizar o contrato de preço fixo, por exemplo,
para a contratação de um serviço que não tenha um escopo definido, o
gerente do projeto pode decidir por realizar a atividade com a equipe do
projeto, mesmo que o custo seja mais alto, uma vez que essa modalidade
de contrato não é recomendada em atividades que tendem a exigir
mudanças no decorrer da sua execução.
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Quadro 1 – Critérios Make or Buy
ITEM A SER
ID CRITÉRIOS MAKE OR BUY JUSTIFICATIVAS
CONTRATADO
Necessidade de compartilhar riscos. SIM
Capacidade da equipe. SIM
Desenvolvimento do Disponibilidade da equipe. NÃO
01
software. Fornecedores confiáveis. SIM
Conhecimento especializado. SIM
Capacidade da equipe. SIM
Instalação e configuração
02 Disponibilidade da equipe. NÃO
dos servidores.
Conhecimento especializado. NÃO
Necessidade de compartilhar riscos. SIM
Capacidade da equipe. NÃO
Instalação e configuração
03 Disponibilidade da equipe. NÃO
do Banco de Dados.
Fornecedores confiáveis. SIM
Conhecimento especializado. SIM
Capacidade da equipe. SIM
04 Ativação do sistema Disponibilidade da equipe. NÃO
Fornecedores confiáveis. SIM
Necessidade de compartilhar riscos. SIM
Capacidade da equipe. SIM
05 Suporte ao sistema
Disponibilidade da equipe. NÃO
Fornecedores confiáveis. SIM
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Quadro 2 – Simulação de projeto
É importante destacar que o uso da matriz Make or Buy deve ser contínuo,
pois as condições que satisfazem aos critérios de fazer ou comprar mudam com
frequência, e é necessário sempre ter a convicção de que a decisão tomada foi a
mais correta.
A análise Make or Buy deve sempre levar em consideração a estratégia da
empresa e as políticas organizacionais, bem como as características previstas no
escopo do projeto e os interesses e anseios das partes interessadas do projeto.
Essa análise deve ser feita para cada uma das atividades ou pacotes de trabalho
avaliados.
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Além disso, o gerente de projeto deve ter noções de gestão estratégica e
de negócios, uma vez que as decisões relacionadas às aquisições geram
impactos no negócio da empresa na qual o projeto é executado.
Apesar de considerar o conhecimento técnico sobre projetos e habilidades
de gestão fundamentais para um profissional gerenciar um projeto
adequadamente, pesquisas realizadas pelo PMI indicam que tais atributos são
insuficientes para atender as demandas de um mundo complexo e globalizado.
As empresas buscam habilidades adicionais, tais como liderança e inteligência de
negócio (PMI, 2017, p. 57).
Devido a essa nova exigência do mercado, o PMI criou o Triângulo de
Talentos, que enfatiza três grupos de habilidades-chave que os profissionais de
gerenciamento de projetos devem possuir e que são, cada vez mais, demandadas
pelas organizações globais (PMI, 2017, p. 57). Estas habilidades-chave são
descritas a seguir e destacadas na Figura 5:
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Os acordos comerciais considerados nos processos de gerenciamento das
aquisições estabelecem regras do relacionamento entre duas partes: o comprador
e o vendedor. Tais acordos apresentam complexidades variadas, dependendo
dos serviços e/ou produtos a serem contratados, e por isso é fundamental que
reflitam a simplicidade ou complexidade das entregas necessárias ao projeto.
Por esse motivo, os contratos firmados entre a equipe do projeto
(comprador) e os fornecedores (vendedor) devem definir claramente todas as
entregas e resultados esperados.
Visando garantir que tais contratos atendam às demandas e interesses do
projeto, o gerente deve conhecer as principais modalidades de contratos, bem
como as vantagens e desvantagens de cada um. Esse conhecimento irá auxiliá-
lo na escolha da modalidade de contrato mais adequada e vantajosa para o
projeto. Os documentos de licitação, bem como as modalidades de contrato, serão
descritos e detalhados em outro momento.
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Quem conduzirá as negociações e a contratação – além do líder ou gerente
do projeto, é importante contar com o apoio de especialistas sobre o
assunto objeto do contrato.
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REFERÊNCIAS
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