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AULA 1

GERENCIAMENTO DE
AQUISIÇÃO EM PROJETOS

Prof. Marconi Magalhães Mendes


CONVERSA INICIAL

O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das dez áreas de


conhecimento previstas na sexta edição do Guia PMBOK (PMI, 2017) publicado
pelo Project Management Institute (PMI). Cada vez mais, o gerenciamento das
aquisições tem se tornado fundamental para o sucesso dos projetos em todas as
organizações, em especial por causa do aumento das terceirizações, das rápidas
mudanças tecnológicas e pela necessidade de aumentar a eficiência e a
produtividade.
Nesta aula, vamos apresentar uma visão geral sobre o gerenciamento das
aquisições do projeto, tendo como base as melhores práticas preconizadas pelo
Guia PMBOK (PMI, 2017), seus principais objetivos e processos, e algumas das
ferramentas envolvidas, além dos conceitos fundamentais a respeito do tema.
Nesse contexto, os líderes e gerentes de projetos devem ter capacitação mínima
para conduzir acordos e garantir as respostas demandadas pelo projeto, de modo
a atingir os objetivos propostos.

TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO


PROJETO

É possível constatar que quase a totalidade dos projetos desenvolvidos


pelas empresas necessitam, em algum momento do seu ciclo de vida, realizar
algum tipo de aquisição. Esse cenário se deve ao fato de que, frequentemente, as
corporações não dispõem de todos os recursos necessários à execução de seus
projetos.
Para resolver esse problema, as empresas interagem com outras
companhias, externas ao projeto, para realizar aquisições de produtos, serviços,
e de todos os insumos indispensáveis ao projeto, para que seus objetivos sejam
alcançados. Pode-se dizer que, em última análise, as organizações contratam um
resultado para o negócio.
Porém, essa realidade pode resultar em impactos prejudiciais ao projeto,
pois uma falha no fornecimento de materiais, equipamentos ou serviços, durante
o ciclo de vida, certamente comprometerá o resultado do projeto, seja no
cronograma, no custo ou mesmo no escopo e na qualidade do resultado esperado
(Barbosa, 2014).

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Por esse motivo, é fundamental que os líderes e gerentes de projetos
priorizem o gerenciamento das aquisições e adotem as melhores práticas relativas
a essa área de conhecimento tão importante do projeto, uma vez que o sucesso
está diretamente relacionado com o êxito das aquisições conduzidas pela equipe.
“O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto” (PMI, 2017, p. 459). Ainda segundo o PMI (2017), o
gerenciamento das aquisições do projeto estabelece os processos de
gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar acordos,
tais como contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou
acordos de níveis de serviço.
Como uma das dez áreas de conhecimento previstas no Guia PMBOK
(PMI, 2017), o gerenciamento das aquisições do projeto interage com as demais
áreas, acarretando impactos positivos e/ou negativos sobre elas, e também no
resultado geral do projeto, como representado na Figura 1. Além disso, as demais
áreas de conhecimento influenciam a execução dos processos relacionados às
aquisições do projeto; ou seja, existe uma forte interdependência entre elas.

Figura 1 – Interação das aquisições com as demais áreas de conhecimento

Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017.

Por exemplo: em um projeto hipotético de desenvolvimento de um novo


produto, é necessário que as matérias-primas (recursos) contratadas (aquisições)

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estejam de acordo com as características definidas na especificação do produto
(escopo), e que sejam entregues no prazo (cronograma) e valor (custos) definidos
no Plano de Gerenciamento do Projeto. Adicionalmente, é preciso que esses
recursos tenham as características especificadas (qualidade) e atendam às
exigências dos clientes (partes interessadas). Nesse processo, é fundamental que
as interações (comunicações) entre membros da equipe, fornecedores e
parceiros, sejam eficientes, e que possíveis falhas e transtornos (riscos)
relacionados ao fornecimento dos recursos sejam identificados e corrigidos.
Outra questão a ser considerada quando se discute esse assunto é a
relação com a administração pública, outra parte interessada muito relevante no
processo. Verifica-se que essa relação, em muitos casos, está suscetível a atos
de corrupção contra o agente público (Xavier et. al., 2018). Essa prática precisa
ser coibida pelas companhias, uma vez que a legislação responsabiliza e prevê
punições às empresas que praticam tais atos.
Pelos motivos aqui expostos, observa-se que as corporações estão cada
vez mais atentas aos processos de aquisições, e têm implantado mecanismos de
proteção e programas de compliance, visando reduzir a probabilidade de
ocorrência de atos irregulares de funcionários próprios e de terceiros, que geram
perdas significativas ao projeto, à organização e à sociedade.

1.1 As aquisições como instrumento de resposta aos riscos do projeto

O Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 441) prevê, em sua 6ª edição, estratégias


de respostas para quatro cenários, a saber:

 Estratégias de respostas à ameaça;


 Estratégias de respostas à oportunidade;
 Estratégias de respostas de contingência; e
 Estratégias de respostas ao risco geral do projeto.

Dentre as estratégias recomendadas no Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 443),


algumas podem ser adotadas, total ou parcialmente, através das aquisições do
projeto, com destaque para:

 Transferir – se refere à transferência de uma ameaça a terceiros, para que


a gerenciem e também suportem seu impacto caso ela ocorra.
 Compartilhar – trata-se da ação de compartilhar com um terceiro a
responsabilidade por uma oportunidade, para que usufrua dos benefícios,
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caso ela ocorra. Exemplos de ações desse tipo envolvem a constituição de
parcerias estratégicas e também o estabelecimento de joint-ventures ou
empresas de propósito específico.

Além delas, o gerenciamento das aquisições do projeto pode considerar a


estratégia de prevenir, que consiste na eliminação da causa de uma ameaça,
como por exemplo a substituição de um equipamento obsoleto, utilizado na
execução de uma atividade relacionada ao projeto (PMI, 2017, p. 443).
Outra possibilidade é realizar aquisições no âmbito do projeto para mitigar
um risco. Essa estratégia visa reduzir a probabilidade de ocorrência do risco –
como, por exemplo, pela instalação de equipamentos redundantes para reduzir o
impacto de uma falha no componente principal (PMI, 2017, p. 443).
Em qualquer um dos casos, o correto e eficiente gerenciamento das
aquisições do projeto é fundamental para alcançar os resultados projetados.

TEMA 2 – PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

O gerenciamento das aquisições do projeto engloba os processos


essenciais para adquirir produtos, serviços e recursos, bem como garantir os
resultados externos ao projeto (PMI, 2017).
Esses processos são importantes para desenvolver e controlar contratos,
memorandos de entendimento, acordos de níveis de serviço e pedidos de compra,
emitidos pela equipe do projeto (comprador) que adquire o recurso de uma
organização externa ao projeto (fornecedor). A administração das obrigações
contratuais atribuídas às partes também deve estar contida no gerenciamento das
aquisições do projeto (Barbosa, 2014).
De acordo com o PMI (2017, p. 457), o gerenciamento das aquisições do
projeto é constituído por três processos distintos e com interfaces previamente
definidas. Dessa forma, todas as aquisições relativas ao projeto devem ser
conduzidas e gerenciadas tendo como base esses processos:

 Planejar as aquisições do projeto – processo de documentação das


decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando vendedores em potencial.
 Conduzir as aquisições do projeto – processo de obtenção de respostas de
vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato.

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 Controlar as aquisições do projeto – processo de gerenciar relacionamento
de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e
correções conforme apropriado, e encerrar contratos.

Na Figura 2 são apresentadas, de forma resumida, as principais atividades


e saídas relativas aos três processos do gerenciamento das aquisições do projeto.
É importante destacar que existe uma estreita interação entre eles, bem como
com processos de outras áreas do conhecimento.

Figura 2 – Principais atividades e saídas dos processos relativos ao


gerenciamento das aquisições do projeto

Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017.

Como em todos os processos previstos no Guia PMBOK (PMI, 2017), os


processos relativos ao gerenciamento das aquisições também apresentam suas
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas, como representado na Figura 3.

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Figura 3 – Representação gráfica de um processo genérico

Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017.

Como mencionado anteriormente, os processos do gerenciamento das


aquisições do projeto influenciam e são influenciados pelos processos das demais
áreas, uma vez que as saídas de um processo podem ser entradas de outros e
vice-versa.
Além disso, todos os documentos gerados no projeto (saídas), bem como
os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa,
devem ser considerados, pois também influenciam as aquisições e seus
processos de gerenciamento.
Os três processos do gerenciamento das aquisições do projeto, bem como
suas características, serão amplamente discutidos em outro momento.

TEMA 3 – DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR

Em muitos projetos, as empresas se deparam com uma decisão estratégica


a tomar, relacionada à execução de determinadas atividades ou pacotes de
trabalho: quando é mais viável produzir bens, desenvolver programas e/ou
ferramentas ou mesmo executar um serviço utilizando recursos próprios
(internos); e em quais situações ou contextos é melhor utilizar fornecedores
externos (terceirização).
Para auxiliar na definição do caminho a seguir, as corporações utilizam uma
técnica de análise denominada Make or Buy ou “decisões de fazer ou comprar”.
Segundo o Guia PMBOK, (PMI, 2017, p. 202), essa ferramenta é empregada na
análise de alternativas, a fim de comparar diferentes níveis de capacidade ou
habilidades de recursos.

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Durante a análise, também é possível considerar outras opções, tais como
estabelecer uma parceria estratégica ou mesmo alugar o recurso necessário à
execução da atividade ou pacote de trabalho.
Essa decisão deve ser tomada pelo gerente do projeto, juntamente com a
sua equipe, logo no início do projeto, quando o escopo já estiver determinado.
Uma vez detalhado o escopo do projeto e definidos os pacotes de trabalho que
compõem a EAP (Estrutura Analítica de Projetos), a análise verifica a necessidade
ou não de adquirir matérias-primas, produtos e/ou serviços (Xavier et. al., 2018).
Em uma avaliação ideal, devem ser considerados vários aspectos como por
exemplo:

 Disponibilidade de recursos – nas análises de fazer ou comprar, a equipe


do projeto deve verificar a disponibilidade de recursos adequados, sejam
eles humanos, materiais, e equipamentos para a execução de um
determinado trabalho, no momento em que o projeto precisa deles. Em
caso de indisponibilidade de recursos humanos, por exemplo, a opção mais
adequada é terceirizar a execução das atividades para que o cronograma
não seja impactado; porém, é preciso analisar os custos e disponibilidade
de orçamento.
 Custos de fazer ou comprar – este é um dos critérios mais considerados
nas análises de fazer ou comprar. Na verdade, a avaliação é relativamente
simples, pois se for mais barato realizar o trabalho internamente, com
recursos próprios, a organização opta pela opção fazer; porém, se a
contratação externa for mais barata, a organização decide pela opção
comprar. É possível ainda que uma empresa decida terceirizar determinado
serviço, mesmo que ela corra algum risco relacionado ao cronograma e à
qualidade – por exemplo, se o custo para comprar for muito menor, quando
comparado com o custo para fazer. Em muitas situações, pode ser mais
estratégico assumir alguns riscos se isso provocar uma redução
considerável no custo final do projeto.
 Qualidade da execução – em alguns projetos, é possível que a empresa
tenha recursos humanos disponíveis para a realização de uma atividade ou
pacote de trabalho, porém a mesma equipe não apresenta o conhecimento
e a experiência necessários para tal, o que pode prejudicar a qualidade do
produto final do projeto. Nesse caso, para eliminar o risco de retrabalho,
desperdícios, além de impactos negativos nos custos, cronograma e

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qualidade do projeto, a empresa pode decidir contratar uma empresa, com
maior capacidade técnica, para executar a atividade ou pacote trabalho.
 Risco associado à decisão de fazer ou comprar – uma boa prática a ser
adotada, nas análises de fazer ou comprar, é considerar os processos de
gerenciamento dos riscos do projeto, na avaliação de todas as variáveis
associadas ao trabalho a ser realizado. Uma organização, por exemplo,
pode decidir terceirizar uma atividade ou pacote de trabalho complexo,
mesmo sendo mais caro que fazê-lo internamente, pois dessa forma ela
transfere o risco relacionado ao trabalho. Uma empresa também pode
decidir terceirizar atividades do projeto que impliquem no risco de
comprometer o orçamento e o cronograma do projeto, como forma de
transferir a ameaça.
 Modalidade de contratação – a forma de contratação definida pelos
departamentos de compra e/ou jurídico da companhia (ativos de processos
organizacionais) pode influenciar a decisão de comprar ou fazer. Se houver
apenas a possibilidade de utilizar o contrato de preço fixo, por exemplo,
para a contratação de um serviço que não tenha um escopo definido, o
gerente do projeto pode decidir por realizar a atividade com a equipe do
projeto, mesmo que o custo seja mais alto, uma vez que essa modalidade
de contrato não é recomendada em atividades que tendem a exigir
mudanças no decorrer da sua execução.

A avaliação desses aspectos, e de outros que possam ser considerados


importantes pela equipe do projeto, possibilita uma tomada de decisão sobre fazer
ou comprar, com maior confiabilidade e segurança, tornando o processo menos
susceptível a erros.
Essa avaliação “permite à equipe ponderar as variáveis de recursos, custo
e duração a fim de determinar uma abordagem ideal para realizar o trabalho do
projeto” (PMI, 2017, p. 459).
Uma boa prática é definir critérios Make or Buy, para cada uma das
atividades ou pacotes de trabalho em análise. No Quadro 1 são apresentados
alguns exemplos de critérios Make or Buy que devem ser avaliados em um projeto
hipotético de TI (Tecnologia da Informação).

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Quadro 1 – Critérios Make or Buy

ITEM A SER
ID CRITÉRIOS MAKE OR BUY JUSTIFICATIVAS
CONTRATADO
Necessidade de compartilhar riscos. SIM
Capacidade da equipe. SIM
Desenvolvimento do Disponibilidade da equipe. NÃO
01
software. Fornecedores confiáveis. SIM
Conhecimento especializado. SIM
Capacidade da equipe. SIM
Instalação e configuração
02 Disponibilidade da equipe. NÃO
dos servidores.
Conhecimento especializado. NÃO
Necessidade de compartilhar riscos. SIM
Capacidade da equipe. NÃO
Instalação e configuração
03 Disponibilidade da equipe. NÃO
do Banco de Dados.
Fornecedores confiáveis. SIM
Conhecimento especializado. SIM
Capacidade da equipe. SIM
04 Ativação do sistema Disponibilidade da equipe. NÃO
Fornecedores confiáveis. SIM
Necessidade de compartilhar riscos. SIM
Capacidade da equipe. SIM
05 Suporte ao sistema
Disponibilidade da equipe. NÃO
Fornecedores confiáveis. SIM

Avaliando as respostas do exemplo apresentado no Quadro 1 é possível


verificar que a melhor opção para executar o projeto é contratar uma empresa
externa ao projeto, pois existem fornecedores confiáveis e a equipe não está
disponível para fazer o trabalho internamente.
Na Figura 4 é apresentada, de forma resumida, a matriz Make or Buy, uma
ferramenta utilizada para suportar a tomada de decisão sobre qual estratégia
adotar: fazer ou comprar. No Quadro 2, é apresentada uma simulação de projeto
hipotético, com cinco atividades.

Figura 4 – Matriz Make or Buy

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Quadro 2 – Simulação de projeto

É importante destacar que o uso da matriz Make or Buy deve ser contínuo,
pois as condições que satisfazem aos critérios de fazer ou comprar mudam com
frequência, e é necessário sempre ter a convicção de que a decisão tomada foi a
mais correta.
A análise Make or Buy deve sempre levar em consideração a estratégia da
empresa e as políticas organizacionais, bem como as características previstas no
escopo do projeto e os interesses e anseios das partes interessadas do projeto.
Essa análise deve ser feita para cada uma das atividades ou pacotes de trabalho
avaliados.

TEMA 4 – CONCEITOS-CHAVE DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO


PROJETO

O gerenciamento das aquisições do projeto traz algumas particularidades


que demandam, além de conhecimento técnico sobre gerenciamento de projetos,
conhecimento específico sobre a legislação relativa a contratos, bem como suas
obrigações e penalidades inerentes.
O gerente de projeto não precisa ser um especialista em leis e normas
referentes ao gerenciamento de aquisições, porém deve estar familiarizado o
suficiente para participar, efetivamente, das negociações sobre contratos, para
tomar decisões. (PMI, 2017, p. 460).
Adicionalmente, é necessário que o gerente de projetos possua
conhecimentos básicos sobre a legislação relativa ao negócio no qual o projeto
está inserido, e que os acordos por ele celebrados cumpram as leis municipais,
estaduais, federais e, eventualmente, internacionais.

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Além disso, o gerente de projeto deve ter noções de gestão estratégica e
de negócios, uma vez que as decisões relacionadas às aquisições geram
impactos no negócio da empresa na qual o projeto é executado.
Apesar de considerar o conhecimento técnico sobre projetos e habilidades
de gestão fundamentais para um profissional gerenciar um projeto
adequadamente, pesquisas realizadas pelo PMI indicam que tais atributos são
insuficientes para atender as demandas de um mundo complexo e globalizado.
As empresas buscam habilidades adicionais, tais como liderança e inteligência de
negócio (PMI, 2017, p. 57).
Devido a essa nova exigência do mercado, o PMI criou o Triângulo de
Talentos, que enfatiza três grupos de habilidades-chave que os profissionais de
gerenciamento de projetos devem possuir e que são, cada vez mais, demandadas
pelas organizações globais (PMI, 2017, p. 57). Estas habilidades-chave são
descritas a seguir e destacadas na Figura 5:

 Conhecimento técnico de gestão de projetos – conhecimento,


habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de
gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos
da execução da função.
 Liderança – conhecimento, habilidades e comportamentos necessários
para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a
atingir suas metas de negócio.
 Gerenciamento estratégico e de negócios – conhecimento e expertise
no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer
melhor os resultados do negócio.

Figura 5 – Triângulo de Talentos do PMI

Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017.

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Os acordos comerciais considerados nos processos de gerenciamento das
aquisições estabelecem regras do relacionamento entre duas partes: o comprador
e o vendedor. Tais acordos apresentam complexidades variadas, dependendo
dos serviços e/ou produtos a serem contratados, e por isso é fundamental que
reflitam a simplicidade ou complexidade das entregas necessárias ao projeto.
Por esse motivo, os contratos firmados entre a equipe do projeto
(comprador) e os fornecedores (vendedor) devem definir claramente todas as
entregas e resultados esperados.
Visando garantir que tais contratos atendam às demandas e interesses do
projeto, o gerente deve conhecer as principais modalidades de contratos, bem
como as vantagens e desvantagens de cada um. Esse conhecimento irá auxiliá-
lo na escolha da modalidade de contrato mais adequada e vantajosa para o
projeto. Os documentos de licitação, bem como as modalidades de contrato, serão
descritos e detalhados em outro momento.

TEMA 5 – OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

Para a empresa contratante (comprador), o objetivo primário do


gerenciamento das aquisições é garantir que o fornecimento de produtos, serviços
e demais recursos necessários à execução do projeto sejam disponibilizados com
o escopo contratado, no prazo e com o custo definidos no Plano de
Gerenciamento do Projeto, e também com as características e qualidade
especificadas pela equipe do projeto.
Em última instância, a empresa visa alcançar os resultados previstos para
o negócio durante o ciclo de vida do projeto. Para atingir esse objetivo, é muito
importante que a equipe do projeto saiba, exatamente:

 O que deve ser adquirido – o escopo do trabalho e do produto deve estar


muito bem detalhado, para que não restem dúvidas sobre o que realmente
precisa ser contratado.
 Onde adquirir – identificação dos fornecedores mais preparados para
realizar o trabalho.
 Como adquirir – qual a forma de contratação mais adequada para que os
objetivos do projeto sejam alcançados.
 Quando realizar as aquisições – as aquisições devem ser realizadas com
base no cronograma do projeto.

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 Quem conduzirá as negociações e a contratação – além do líder ou gerente
do projeto, é importante contar com o apoio de especialistas sobre o
assunto objeto do contrato.

Todo esse detalhamento é fundamental para que as aquisições do projeto


sejam realizadas de forma segura e com um nível elevado de acerto, a fim de
garantir que os resultados previamente planejados sejam alcançados. Além das
questões mencionadas anteriormente, algumas ações precisam ser realizadas,
dentre as quais destacamos:

 Identificação das necessidades e entregas que a equipe do projeto precisa


realizar. Essa informação deve constar nos documentos do projeto,
particularmente na declaração do escopo e na EAP.
 Definição da prioridade de todas as entregas do projeto. Esta ação deve
ser realizada pela equipe, juntamente com os clientes do projeto.
 Identificação de todas as interações com as demais áreas de
conhecimento, em especial com: cronograma, custos, qualidade, riscos e
partes interessadas.
 Especificação da estratégia a ser adotada nas aquisições do projeto: como
será contratado.
 Estabelecimento de critérios para a identificação e seleção de
fornecedores.
 Identificação e seleção de fornecedores que atendem aos critérios
estabelecidos pela equipe do projeto.
 Decisão de fazer ou comprar – quais pacotes de trabalho do projeto podem
ser executados de forma mais eficiente e com a aquisição de produtos,
serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com
as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do
projeto.
 Registro de todas as decisões de compras do projeto.
 Identificação dos riscos e definição de estratégias de resposta. Tipo de
contrato a ser utilizado como resposta
 Definição das técnicas e ferramentas a serem utilizadas em todos os
processos do gerenciamento das aquisições.

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REFERÊNCIAS

BARBOSA, M. Gerenciamento de aquisições. Rio de Janeiro: Estácio, 2014.

PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: Project Management Body of


Knowledge. 6. ed. Pennsylvania: Newtown Square, 2017.

XAVIER, C. M. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 4. ed. Rio de


Janeiro: Ed. FGV, 2018.

ZUCCATO JUNIOR, F. Gerenciamento das aquisições em projetos. 1. ed. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2014.

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