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NOVAS PRÁTICAS APLICADAS A SCM

A - REESTRUTURAÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES E
CLIENTES
Um dos fatores que mais contribuem para a integração da SCM é a reestruturação dos
elementos que a compõem e seus relacionamentos com os parceiros. Essa iniciativa da
reestruturação é normalmente promovida pelas empresas líderes da SC, com o objetivo
de definir um conjunto de empresas (fornecedores e clientes) com as quais uma empresa
deseja efetivamente construir um relacionamento. Nesse sentido, o processo de
reestruturação de fornecedores e clientes busca alinhar competências que possam
proporcionar benefícios à empresa-foco e aos clientes finais, sendo realizado em duas etapas:
1) Primeiramente, a empresa-foco trabalha no plano horizontal, selecionando as
empresas parceiras com quem vai se relacionar, reduzindo assim, a base de
fornecedores e clientes mantendo um canal direto e ágil de comunicação.
2) Consecutivamente, a empresa trabalha no plano vertical, aprofundando e
consolidando as relações (de parceria) com as empresas selecionadas na fase anterior.

A.1 REESTRUTURAÇÃO NA BASE DE FORNECEDORES

Em relação aos fornecedores, a lógica do processo de reestruturação está baseada na

premissa de que é importante manter o menor número possível de fornecedores, fato
esse que otimiza o processo de governança e controle, facilitando o compartilhamento de
diversos tipos de informações e a conquista de uma gestão da demanda de melhor qualidade,
reduzindo substancialmente os estoques e agregando valor ao produto final.
O processo de reestruturação de fornecedores tem como base, algumas ações, a saber:

a) A avaliação do quadro de fornecedores, visando se estabelecer quais possuem um

nível de qualidade no fornecimento compatível com as necessidades atuais e futuras.
b) A redução do número de fornecedores, procurando selecionar aqueles que possuem
maior potencial de fornecer bens e serviços de maior valor agregado. A consolidação
da base de fornecedores promove um aprofundamento e o estreitamento das relaçções
com cada fornecedor.
c) O desenvolvimento das competências necessárias nos fornecedores selecionados,
fazendo com que esses alcancem o nível de exigências desejado.
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A.1.1 - RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS ENTRE CLIENTES E

FORNECEDORES

I - GLOBAL SOURCING

A crescente internacionalização da economia tem permitido às empresas selecionar

fornecedores ou até mesmo produzirem, em regiões independentes de sua localização
geográfica. A partir desse contexto surge a prática de Global Sourcing.
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Global Sourcing significa fornecimento global, ou seja, a busca por fornecedores não
importando sua localização geográfica. Nesse sentido, essa estratégia de procurement
pode ser entendida como, a compra de bens e serviços de fornecedores que se encontram
fora das fronteiras nacionais. Essa prática apresenta riscos logísticos e é utilizada, em geral,
para peças de baixo valor agregado e/ou conteúdo tecnológico, cujos riscos de logísticos as
empresas estejam dispostas a bancar, em troca de um preço menor. Essa estratégia também
é usada como forma de pressão, no momento da negociação com fornecedores locais, a
fim de forçá-los a uma diminuição de preços.

As grandes empresas têm identificado rapidamente a oportunidade que representam a compra

de bens e serviços de fornecedores globais, beneficiando-se de uma mão-de-obra barata,
ao mesmo tempo em que podem pressionar os fornecedores locais tradicionais,
obrigando-os a reduzir seus preços e/ou a transferir sua produção para países com
menor custo .

II - FOLLOW SOURCING

No Follow Sourcing, o fornecedor de um componente no local onde um certo produto

foi fabricado pela primeira vez “segue” a empresa-cliente, ou seja, instala novas
plantas nos países em que esse produto será fabricado. Dessa forma, a prática Follow
Sourcing prevê que o fornecedor de determinado componente, irá atrás da empresa-cliente em
todos os lugares em que essa instala novas unidades. Ou seja, depois da experiência bem-sucedida
em determinada localidade, esse fornecedor passa a expandir junto com a empresa-cliente para outras
(cidades, estados ou até mesmo países), seja por meio de novas plantas ou a partir de unidades já
instaladas nos locais.

Essa estratégia é uma iniciativa conjunta entre fornecedor e cliente, a qual institui uma
relação de fornecimento para qualquer local onde a empresa-cliente estabelecer sua planta
produtiva. Esse movimento está associado à instituição de fornecedores únicos para
determinados insumos e ao processo de expansão das empresas em novos mercados.

III - SINGLE, SOLE E MULTI SOURCING

No que se refere a definição da base de fornecedores, as empresas podem optar entre três
estratégias clássicas de abastecimento:
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a) Fornecedores múltiplos (multi-sourcing) - o cliente utiliza-se de diversos

fornecedores para cada item de sua necessidade.
b) Fornecedor único (single sourcing) - o cliente possui mais de um fornecedor
qualificado a sua disposição, porém, em função de alguns critérios de seleção,
abastece-se com apenas um desses.
c) Fornecedores exclusivos (sole sourcing) - o cliente possui apenas um fornecedor
qualificado e exclusive para atender a sua necessidade.

Essas estratégias possibilitam a formação de uma matriz de decisão que propõe o

cruzamento das três opções de relacionamento anteriores, aliadas à forma de atuação
dos fornecedores, ou seja,

Lo c a l , Regional, G l o b a l S o u r c i n g VERSUS S o l e , S i n g l e ,
Mu l t i S o u r cin g.

A.2 - REESTRUTURAÇÃO NA BASE DOS CLIENTES

O processo de reestruturação da base de clientes busca estreitar o relacionamento com um

grupo de clientes, com o intuito de aprimorar o nível de serviço e potencializar os ganhos
mútuos. Em se tratanto da base de clientes, a idéia de uma reestruturação tende a ser mais
complexa na maioria das empresas, haja vista que traz consigo a sensação de “estar perdendo
algo”. Dessa forma, a empresa deve ter clareza do retorno proporcionado por cada um
dos seus clientes (lei de Pareto 1: 80%/20%), ter consciência das limitações e recursos
para atendê-los e, ter a percepção que, muitas vezes é necessario definir prioridades.

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A lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20 afirma que para muitos fenômenos, 80% das
consequências advém de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao
economista italiano Vilfredo Pareto.
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Dessa forma, diversas empresas tem redefinido sua base de clientes, em função da
rentabilidade e do retorno que esses clientes proporcionam.

B) DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem cerca de 30 a 50% do

custo anual de produção, fato esse que reforça a necessidade de integração com esses
parceiros. Felizmente, as relações entre clientes e fornecedores têm evoluído nos últimos
anos, acompanhando todo crescimento do setor de procurement na conquista do seu
posicionamento estratégico nas organizações. Assim sendo, um dos principais objetivos do
setor de procurement é manter uma rede de fornecedores capacitados. Isso significa que a
habilidade de uma empresa em produzir bens de qualidade a um preço razoável, no tempo
certo é um fator fortemente influenciado pela capacidade dos fornecedores. Quando um
fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do cliente, esse tem algumas
opções:
a) Verticalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor
externo.
b) Mudar para um fornecedor mais capacitado.
c) Auxiliar a melhorar as competências do fornecedor atual ou

realizar uma combinação dessas três alternativas.

Devido às incertezas de encontrar uma fonte melhor de fornecimento e ao alto custo para
pesquisar e avaliar novos fornecedores, uma opção viável para as empresas é trabalhar com
os fornecedores atuais visando melhorar o seu desempenho. Nesse sentido, tendo em vista
a alternativa de ajudar o fornecedor a melhorar suas competências, a prática

denominada de Desenvolvimento de Fornecedores (DF) é a atividade que

uma empresa-cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou
capacidade (competências) do fornecedor. Em termos gerais, essa atividade pode
variar de uma simples avaliação informal das operações do fornecedor, até a criação de
programas de investimento conjunto, em treinamento, melhorias de processo e produto, etc.
O DF demanda de ambos os lados (clientes e fornecedores) o comprometimento de
capital, recursos humanos e o compartilhamento adequado de informações, bem como,
a criação de um mecanismo adequado para se medir o desempenho.
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Os casos de sucesso reforçam a afirmação de que o DF deve sempre ser tratado sob uma
perspectiva estratégica de médio e longo prazo, a partir da implantação de um processo
de cinco etapas, a saber:

1 - Identificar os itens estratégicos: Nem todas as empresas-cliente necessitam

desenvolver fornecedores, visto que, algumas são abastecidas por fornecedores de classe
mundial. Entretanto, todos os itens de fornecimento devem ser analisados e classificados no
tocante a sua importância estratégica. Dessa forma, a atenção maior deve estar focada nos
itens considerados “estratégicos”, os quais são de alto valor agregado e de difícil
substituição.
2 – Identificar os fornecedores: Consiste em avaliar o desempenho dos fornecedores dos
itens classificados como estratégicos. São justamente os fornecedores desse grupo, os
potencias candidatos ao plano de desenvolvimento conjunto.
3 - Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos-chaves: Essa fase, consiste na
criação de uma equipe multifuncional, antes mesmo de iniciar os trabalhos com os
fornecedores. Os objetivos da empresa-cliente e as regras de condução do processo de DF
devem estar claramente definidos. O próximo passo é contactar, discutir e alinhar
estrategicamente os objetivos com o fornecedor, definindo quais são os projetos-chaves a
serem desenvolvidos.
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4 - Definir detalhes do contrato: Após a identificação de um potencial projeto de melhoria,

ambas as empresas necessitam definir as métricas especificas (KPIs) para monitorar seu
sucesso. Essas métricas devem incluir o potencial de melhoria de qualidade a ser obtido, o
potencial de redução de custos a ser obtido, o taxa de entregas no prazo a ser obtida, etc. O
acordo deve também especificar as datas dos eventos importantes e prazos finais do processo
de melhoria, bem como, o papel a ser desempenhado por cada das empresas dentro do
processo.
5 - Monitorar o DF e modificar estratégias: O processo de DF deve ser constantemente
monitorado e o plano inicial dever ser reajustado sempre que for necessário.

C) VMI (Vendor Managed Inventory)

Antes de se conceituar a prática VMI é necessário, o entendimento do conceito CMI.
Na prática CMI (Customer Managed Inventory) os clientes gerenciam seus próprios níveis
de estoque, com pouco foco na colaboração, ou seja, é a forma oposta ao VMI. Sendo assim,
o CMI não é apontado como uma iniciativa de colaboração.

Já o VMI (Vendor Managed Inventory) é uma prática onde o fornecedor tem a

responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de
reposição. Nesse sentido, o VMI pode ser entendido como uma “nova versão” ou uma
evolução da prática de estoque consignado, porém agora inserida no contexto de um
ambiente de negócios, com maior nível de colaboração e utilização da TIC. Alguns
autores avaliam que a implantação e a operacionalização do VMI, somente fazem sentido se
estiverem baseadas em uma relação de parceria, com um compartilhamento extensivo de
informações. Assim sendo, o seu efetivo funcionamento requer significativa integração
de informações e de coordenação de processos entre as empresas participantes
Assim, com o VMI é o fornecedor o responsável por todas as decisões relacionadas ao
estoque de itens do cliente e como resultado, o controle das decisões de ressuprimento muda
para o fornecedor, ao invés do cliente. Para tal, a prática do VMI requer que o cliente
compartilhe com o fornecedor informações sobre sua demanda para permitir que esse
tome as decisões necessárias para o ressuprimento. Além disso, o VMI também auxilia na
melhoria da previsão de produção do fornecedor, pois essa produção está diretamente ligada
à demanda dos clientes.
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O VMI inverte a lógica comumente utilizada entre clientes e fornecedores para a reposição
de mercadorias, onde é o cliente quem decide quando e quanto comprar do seu fornecedor.
No VMI, esse controle é do fornecedor e as decisões são pautadas em políticas de
ressuprimento e de manutenção de estoques, definidas de forma conjunta entre as partes. Para
que a visibilidade, a integração e as regras de ressuprimento proporcionadas pela lógica do
VMI ocorram com sucesso é fundamental a utilização de TIC que automatizem os
procedimentos de cálculo, bem como apresentem, de forma simples e integrada, a situação
das vendas e dos estoques de cada elo participante do processo.
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D) ESI (Early Supplier Involvement)

Com origem na indústria automobilística, o ESI (Early Supplier Involvement), trata-se

da prática que aborda o envolvimento dos fornecedores, desde os estágios iniciais do
desenvolvimento de novos produtos dos seus clientes.
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Diferentemente de um processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos,

onde o fornecedor é selecionado durante ou depois da fase de produção (Production),
no ESI o fornecedor é escolhido logo no início do projeto (Planning) e participa de todas
as fases do desenvolvimento do produto. Dessa forma, o fornecedor colabora com sua
competência e know-how no desenvolvido do produto do cliente, resultando em maior
rapidez, menor custo e melhor qualidade.

E) IPR (In Plant Representatives)

O In Plant Representatives (IPR) é a prática que é definida como a introdução de

um representante da empresa, trabalhando em tempo integral dentro da empresa-
cliente ou dentro de uma empresa fornecedora.
Essa prática surgiu nos EUA, em meio a uma onda de insatisfação de importantes empresas
norte-americanas, que começaram a buscar alternativas para atender de forma mais efetiva
às necessidades de suprimentos.
Uma das grandes vantagens dessa prática está associada à questão das competências de
cada integrante da SCM, porque passa a contar com o know how de seu parceiro,
favorecendo muito o desenvolvimento de novos produtos e o aprimoramento dos
existentes. O trabalho de representantes em tempo integral em uma empresa fornecedora ou
cliente cria um canal de comunicação dinâmico e colaborativa na relação entre as empresas
envolvidas. No geral, a prática elimina ou atenua as eventuais relações conflituosas entre as
empresas, criando uma relação com ganhos mútuos. O cenário mais comum é ter
representantes do fornecedor junto ao cliente.
Exsitem inumeros fatores que estimulam a adoção do IPR pelas empresas:
a) Sob a perspectiva da empresa cliente, existem pelo menos dois fatores: Primeiro, é
concenso que ninguem conhece melhor determinado produto ou componente do que
o seu próprio fornecedor e que a empresa-cliente pode e deve aproveitar esse
conhecimento. Segundo, com o representante do fornecedor posicionado dentro da
empresa-cliente, certamente existe maior velocidade nas soluções de eventuais problemas,
agilizando o esclarecimento de dúvidas e negociações.
b) Já sob a perspectiva da empresa fornecedora, um representante do fornecedor
trabalhando junto a um grande cliente pode garantir uma melhora significativa no
nível de serviço prestado, com consequente criação de uma grande barreira para
entrada de eventuais concorrentes. Assim sendo, em muitas situações o fornecedor
pode caminhar no sentido de um “fornecedor de soluções” dentro do território do cliente.
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F) POSTPONED MANUFACTURING

Postponed Manufacturing (manufatura postergada) consiste em atrasar a montagem

final do produto até o momento do recebimento das ordens dos clientes. Alguns autores
afirmam que a postergação é um meio de reduzir o risco de uma estratégia de
antecipação. Uma estratégia de antecipação comum em organizações tradicionais, visa
executar as operações de produção e distribuição de forma antecipada às demandas
futuras. Caso a demanda não ocorra, uma série de produtos ficarão armazenados ao
longo dos canais de distribuição. À medida que for possível se postergar a produção ou
a distribuição, o risco de produção incorreta ou o acúmulo de estoque pode ser
minimizado ou até eliminado. Outra vantagem apresentada pela estratégia de postergação
é que essa procura aproveitar o máximo possível das vantagens da produção em massa,
postergando o processo de configuração final dos produtos, para a etapa da cadeia
produtiva mais próxima do cliente final.
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EXEMPLO

G) MILK RUN

O Milk Run é baseado em uma antiga prática da Logística inbound com origem
atribuída aos tradicionais sistemas de abastecimentos das usinas pasteurizadoras e
beneficiadoras de leite. A lógica é desenvolver um sistema de abastecimento com
roteiros e horários predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores. O
objetivo principal é reduzir os custos logísticos de abastecimento via economias de escala e
racionalização das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo como um todo. A
princípio, o processo pode ser realizado pela empresa cliente, mas a tendência é que seja
feito por um operador logístico especializado e com maior potencial para ganhos em
escala. O sistema também pode operar com diversas frequências de tempo, dependendo de
fatores como, o tipo de setor, o produto, o volume de produção e a proximidades com os
fornecedores. Em casos mais extremos, costuma haver uma frequência na faixa de duas a três
horas.
Em resumo, o conceito do Milk Run é promover uma coleta colaborativa, onde um único
veículo passa coletando cargas de vários fornecedores para um único destino,
propiciando a redução de custo, rateado entre vários fornecedores, buscando a maior
ocupação do veículo. Contudo, sua implantação necessita de muita atenção das
empresas envolvidas visando não causar atrasos no processo. Para que essa o processo
de implantação não seja prejudicado existem uma série de cuidados a serem tomados, tais
como: o uso de embalagens padronizadas, monitoramento de todo o ciclo da carga, como
documentos, localização e entregas, etc.
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H) CROSS DOCKING
A prática Cross Docking tem origem no modal marítimo e ferroviário e se iniciou quando grandes
navios passaram a descarregar suas cargas “over to dock”, ou seja, passaram a descarregar
diretamente em outros pequenos navios, barcos e vagões ferroviários.De forma geral, pode-se
definir Cross-Docking como a prática que visa evitar armazenagens desnecessárias nos
Centros de Distribuição (CDs). O foco central da mesma está na rápida transposição da
carga, em detrimento da armazenagem.
Asiim, as instalações que operam com o Cross Docking recebem carretas de cargas completas
FTL (Full Truck Load) de diversos fornecedores e realizam dentro das instalações, o processo
de picking dos pedidos, por meio da movimentação e combinação das cargas, diretamente da área
de recebimento para a área de expedição. A grande diferença entre o modelo tradicional e o
Cross Docking é que no modelo tradicional as mercadorias chegam e são armazenadas no CD
até que sejam solicitadas pelos clientes, ou seja, a produção é realizada para estoque e
empurrada para o cliente.
No Cross Docking as mercadorias chegam Just in Time, na medida em que o cliente já as
solicitou e, então são imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a
necessidade de armazenagem, ou seja, não há estoques.
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I) TRANSIT POINT
O Transit Point pode ser considerado como uma prática racional visando otimizar a
efetividade de um sistema de distribuição, sem necessariamente incorrer em custos logísticos
adicionais, especialmente custos com armazéns. O objetivo dessa prática é atender, (por
meio de uma instalação física ou de um processo de distribuição) a uma determinado
mercado distante da fonte de abastecimento (fábrica, armazém, centro de distribuição,
etc), ou de difícil acesso, a partir do envio de cargas consolidadas, em um veículo maior
(carreta FTL), que serão repassadas em um local pré-determinado para veículos
menores (VUCK), os quais operam localmente. Nesse caso, as cargas já são despachadas
com a identificação de seus destinos no momento do fracionamento. Uma característica
básica dessa prática é que os produtos já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-
alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega. Isso facilita e
agiliza o processo de transferência para veículos menores, o que pode ocorrer em locais como
galpões, postos de gasolina ou terrenos comuns, que possuem bem menos recursos de
movimentação de materiais do que armazéns e centros de distribuição. As instalações Transit
Point são estruturalmente simples, necessitando de baixo investimento. Seu gerenciamento é
facilitado, pois não são executadas atividades de estocagem. Todavia, essa operação depende
da existência de volume suficiente para viabilizar o transporte e distribuição de cargas
consolidadas com frequência regular.
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J) MERGE IN TRANSIT

Merge in Transit é uma prática que é considerada como sendo a extensão do conceito de
Cross Docking combinado aos sistemas JIT e Postponement, a qual é aplicada ao transporte
e distribuição de produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes, os quais
são fabricados em diferentes plantas especializadas. Sendo assim, essa prática busca
coordenar o processo de distribuição de tal forma que, macrocomponentes do produto final,
oriundos de diversos fornecedores, possam ser consolidados em instalações mais próximas
possíveis do cliente final, no momento de sua necessidade, sem implicar em estoques
intermediários. A mesma procura assim eliminar a movimentação e transporte redundantes, alto
custo de estoque e obsolescência dos produtos de alta tecnologia.
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EXEMPLO:

Um exemplo da aplicação dessa prática é a fabricação de computadores: basicamente formado

por CPU, monitor, teclado, etc, um computador é a junção de diversos macrocomponentes, os
quais chegam de fornecedores diversos e podem ser consolidados diretamente em um CD
devidamente preparado para tal atividade. Nesse sentido, se uma fábrica produz computadores
e o monitor vem de um fornecedor terceirizado, esse monitor não necessita passar por essa
fábrica, mas sim, poderá ser entregue diretamente no CD, o qual no ato do atendimento ao
pedido fará a devida consolidação desse componente junto aos demais componentes
necessários (teclado, mouse, etc), entregando o produto final diretamente ao cliente.
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L) JIS (Just in Sequence)

O JIS trata-se de uma prática voltada para o processo de logística inbound que pode ser
considerada uma evolução do processo de abastecimento dentro da lógica JIT. Dessa
forma, o JIS acrescenta a essas três necessidades básicas (produto certo, na quantidade
certa, no momento certo), também a questão da sequência de entrega certa solicitada
pelo cliente.

Em termos de implantação, adicionalmente aos requisitos de entregas no padrão JIT, o

JIS exige que o fornecedor conheça previamente, a sequência de entrega que é solicitada
pelo cliente. Para se chegar a esse requisito, empresas parceiras devem compartilhar
anteriormente informações a respeito do planejamento da produção, especialmente com
referência a definição do PCP.
As entregas JIS, geralmente envolvem itens de alto valor agregado e que são entregues
diretos e/ou ao lado de linhas de montagem finais. O elevado custo fixo na produção dos
componentes pode ser um dos obstáculos para a instalação de uma empresa dedicada em um
Condomínio Industrial, levando muitos fornecedores, a instalarem apenas depósitos, ao invés
de fábricas para garantir a entrega seqüenciada.
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