Gestao de Desempenho Objetivos Metodos de Avaliacao e Desempenho

GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE DESEMPENHO. OBJETIVOS. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E
DESEMPENHO
Livro Eletrônico
© 01/2019
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Desempenho. Objetivos. Métodos de Avaliação e Desempenho
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
1. Desempenho...........................................................................................5
1.1. Gestão do Desempenho.........................................................................5
1.2. Fatores que Influenciam o Desempenho...................................................8
Resumo.................................................................................................... 44
Questões de Concurso................................................................................ 47
Gabarito................................................................................................... 56
Gabarito Comentado.................................................................................. 57
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1. Desempenho
1.1. Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação
de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade,
a avaliação se insere no contexto da gestão.
Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de
desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:
• planejamento, ou seja, definição de metas e objetivos, recursos necessários
e indicadores de desempenho;
• acompanhamento das atividades;
• avaliação dos resultados.
Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de
acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação
(feedback) ao planejamento.
A autora Lucena (1995)1 aponta cinco fases de um processo de gestão do de-
sempenho.
1. Negociação do desempenho: a chefia e o subordinado, juntos, vão nego-
ciar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar
as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsa-
bilidade profissional do empregado. Mas é preciso definir, para cada tarefa, padrões
de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado
e quais os prazos para apresentar resultados.
1
LUCENA, M. D. da S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.
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2. Análise da capacitação profissional: uma condição básica para a realiza-
ção do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de
alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.
3. Acompanhamento do desempenho: o acompanhamento do desempenho
é operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado,
para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obti-
dos. É o feedback contínuo.
4. Avaliação do desempenho: essa fase será uma conclusão de todo o pro-
cesso que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento.
Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é co-
nhecido e foi amplamente discutido.
5. Comprometimento: o comprometimento é o resultado da aprovação, da
aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.
Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de avaliação
de desempenho é um componente da gestão de desempenho, ou seja, esse é um
processo maior que aquele.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a
organização e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e
avaliação do desempenho são fatores convencionados entre as partes, e não im-
postos de maneira unilateral por apenas uma delas. No entanto, uma gestão ade-
quada do desempenho em uma organização pressupõe que o gestor deixe clara a
razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.
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Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos
tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho pro-
põe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e
recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que
proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao
longo do tempo.
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-
LOGIA/2013) No que concerne a avaliação e gestão de desempenho, julgue o pró-
ximo item.
Tema central da gestão de pessoas, a gestão do desempenho é definida como um
processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e
equipes e de alinhamento do respectivo desempenho com os objetivos estratégicos
da organização.
Certo.
A gestão de desempenho é um processo que visa a identificar o alinhamento dos
empregados com os comportamentos que a organização quer estimular e que tra-
duzem seus valores na busca de objetivos, permitindo rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos entre outros. E o termo
“Tema central”? Bem, o desempenho e sua gestão é política de recursos humanos,
logo é considerado tema central de GP.
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Outra questão interessante se refere às comparações entre a gestão de de-
sempenho e a gestão de competências.
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães2 afirmam que é possível visu-
alizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que
fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de
gestão às organizações.
Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de asso-
ciar a performance ou as competências da organização com as de seus membros.
Note bem: ambas as tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mes-
mo pressuposto, qual seja, a competência ou o desempenho do indivíduo exerce
influência na competência ou no desempenho da organização e são influenciados
por ela. Perceba, mais uma vez, que ambas buscam a integração entre objetivos
organizacionais e individuais.
1.2. Fatores que Influenciam o Desempenho
A maioria dos autores entendem que o desempenho no ambiente de trabalho
decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pes-
soa e condições organizacionais favoráveis (suporte organizacional).
Em outra linguagem, o desempenho está vinculado a três fatores: motivação
+ competência + condições ambientais.
Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e atitu-
de. Logo, se esses itens estiverem presentes na questão, considere-os corretos.
2
BRANDÃO, H. P. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos
de um Mesmo Construto? Revista de Administração de Empresas: jan./mar. 2001.
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Ainda, é importante mencionar que esses fatores podem vir com sinônimos na
prova. Por exemplo, já se afirmou que o desempenho eficiente pode resultar da
combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele
exerce e do ambiente de trabalho em que ele se encontra inserido.
Exemplo
Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do(a) can-
didato(a) na prova. Ou seja, o grau de desempenho nos estudos é influenciado,
por exemplo, pelo seu nível de comprometimento ou motivações (características
pessoais), técnicas de estudo adequadas (atividades) e o local que ele utiliza para
estudos (ambiente).
Avaliação de Desempenho
Conceito
De acordo com Chiavenato (2010)3, a avaliação de desempenho é uma apre-
ciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O principal
objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melho-
rar o desempenho futuro.
Portanto, é um conceito dinâmico, permanente, dotado tanto de caráter formal
como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra “informal”.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da
postura de cada pessoa.
3
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um
funcionário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitora-
dos no dia a dia da organização.
Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de
desempenho pode ser formativa ou somativa.
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu desem-
penho no decorrer das atividades avaliadas, oportunizando localizar as dificuldades
encontradas no processo de assimilação e produção do conhecimento, possibilitan-
do correção e recuperação. Por isso, seu caráter pedagógico.
A avaliação somativa, por seu turno, visa a detectar o nível de rendimento do
avaliado, realizando um “balanço geral” ao final de um período determinado, po-
dendo classificar a avaliação de acordo com o nível de aprendizagem.
A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusive,
questões são consideradas corretas quando afirmam que a avaliação de desempe-
nho deve ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação permanente e
atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários, visando a assegurar
que as metas estejam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente.
E o motivo é bem simples de se entender: em um contexto de constantes mudan-
ças e transformações, a avaliação de desempenho torna-se cada vez mais neces-
sária nas organizações para verificar os rumos, rápida e continuamente, e aplicar
eventuais correções ou alterações.
Ainda, quanto aos propósitos ou focos, as avaliações de desempenho possuem
duas dimensões: de desenvolvimento e de gestão ou administrativa.
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Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado
e, como a avaliação de desempenho, poderá proporcionar a articulação de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. A
avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos do
funcionário. Perceba que essa dimensão está próxima do indivíduo.
Na dimensão gestão ou administrativa, a avaliação proporciona subsídios
para ajustes nos diversos subsistemas e sistemas interligados à área de Gestão de
Pessoas. Perceba que, nessa dimensão, o foco está no desempenho organizacional.
Questão 2 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/
ADMINISTRAÇÃO/2014) As avaliações de desempenho têm propósitos relaciona-
dos a duas dimensões: desenvolvimento e gestão. Na primeira, as avaliações dão
subsídio para a formação de competências, na segunda, servem para a tomada
de decisão acerca das demais práticas de gestão de pessoas. Assim, permitir o
planejamento de carreira, reconhecer os méritos dos desempenhos individuais,
melhorar a comunicação, documentar decisões pessoais e definir candidatos à pro-
moção são, respectivamente, exemplos de objetivos de avaliação de desempenho
associados a
a) gestão, gestão, desenvolvimento, gestão e desenvolvimento.
b) desenvolvimento, desenvolvimento, gestão, gestão e desenvolvimento.
c) gestão, desenvolvimento, gestão, desenvolvimento e desenvolvimento.
d) gestão, desenvolvimento, desenvolvimento, gestão e gestão.
e) desenvolvimento, gestão, gestão, desenvolvimento e gestão.
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Letra d.
Sobre as dimensões desenvolvimento e gestão aplicadas na questão, temos que:
• planejamento de carreira: subsistema da área de GP (gestão);
• reconhecer os méritos dos desempenhos individuais: foco no indivíduo (de-
senvolvimento);
• melhorar a comunicação: sistema interligado à área de GP (gestão), se con-
siderados a comunicação organizacional e o foco no indivíduo, se considerada
a comunicação interpessoal (desenvolvimento);
• documentar decisões pessoais: subsistema da área de GP (gestão) – subsis-
tema de informações gerenciais;
• definir candidatos à promoção: subsistema da área de GP (gestão).
Pois bem! Vimos que um dos fatores que influenciam o desempenho é o contex-
to ambiental. Agora, é preciso separar as coisas: ainda que o ambiente influencie
no desempenho, ele, de regra, não é foco da avaliação de desempenho.
Fica fácil perceber que os métodos de avaliação de desempenho, em sua maio-
ria, não possuem foco na análise do contexto do trabalho, limitando-se mais ao
comportamento e à produtividade.
Vejamos, por exemplo, o método das escolhas forçadas, que consiste em avaliar
o desempenho ou a atuação dos indivíduos, por meio de frases descritivas de de-
terminado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram
atribuídas. Há a ausência do contexto de trabalho. A base está na identificação de
fatores que influenciam o comportamento do indivíduo e, consequentemente, au-
mento da produtividade.
GESTÃO DE PESSOAS
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Portanto, as provas assumem a posição de que é necessário complementar os
métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho,
pois a avaliação, em si, não é capaz de levantar esse critério.
Questão 3 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17/ADMINISTRATIVA/2013) Jul-
gue o próximo item, acerca da gestão de desempenho e do gerenciamento de
conflitos.
A avaliação de desempenho deve ser entendida como resultado de um entendi-
mento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato de julgamento definitivo e
superior do primeiro a respeito do comportamento do segundo.
Certo.
Os métodos modernos de avaliação de desempenho visualizam essa atividade como
algo em conjunto, na qual avaliador e avaliado estabelecem metas e objetivos con-
juntamente, além das formas de como atingi-los.
Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de Desempenho
Para Chiavenato (2010)4, um programa de avaliação de desempenho, quando
bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo
prazo, sendo que os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a orga-
nização e a comunidade.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Apesar de citar a comunidade como beneficiária da avaliação de desempenho, o
autor apresenta detalhamentos apenas dos benefícios para o indivíduo, o gerente
e a organização. Vamos ver isso?
Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspec-
tos de comportamento e de desempenho que a organização valoriza em seus fun-
cionários, conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover
providências quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento) e
as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria (autocorreção,
mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.).
Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o
comportamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principal-
mente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade.
Dessa forma, podem-se propor providências para melhorar o desempenho de seus
subordinados. Além disso, comunicar-se com seus subordinados no sentido de fa-
zê-los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como
está seu desempenho, por meio desse sistema.
Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual
a contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem
em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento e desenvol-
vimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em ava-
liar o desempenho de seus colaboradores são resumidas pela doutrina da seguinte
forma.
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Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento siste-
mático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identi-
ficação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e,
muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de
como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, ati-
tudes e suas competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre
um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro,
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de
proporcionar a validação dos métodos de seleção adotados.
A expressão “feedback”, traduzida, significa “comentário”. Em Administração,
chamamos de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma
pessoa ou setor sobre nossa percepção em relação a uma ação executada, sua
postura ou mesmo seu desempenho.
Portanto, uma característica essencial do feedback é que ele deve ser uma co-
municação bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionali-
dade se explica na ideia de que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica
ao avaliado e o avaliado oferece suas considerações.
Além disso, é preciso enfatizar que o feedback precisa ser contínuo, e não pon-
tual. A pontualidade tem o pressuposto de ser analisada em tempo predetermi-
nado. O feedback, ao contrário, precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a
necessidade exigir, não se limitando a uma “régua do tempo”.
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Nesse sentido, Moscovici (1998)5 enfatiza que o feedback precisa ser descritivo
em vez de avaliativo; específico em vez de geral; compatível com as necessidades
(motivações) de ambos, comunicador e receptor; dirigido e solicitado em vez de
imposto; oportuno e esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Ainda, segundo o magistério de Marras e Tose (2012)6, temos algumas suges-
tões para o bom êxito de uma reunião de feedback:
• iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado;
• ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina;
• dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personali-
dade;
• manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de
bom desempenho do avaliado;
• encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do
avaliado.
Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamen-
te quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente
no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria por meio do
treinamento ou desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição
de cada membro organizacional e a melhoria do desempenho individual.
Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar
seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, subordinados –
ao saber como esses avaliam seu desempenho.

5
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 8ª ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 1998.
6
MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de Desempenho Humano. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.
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Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça

como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autoper-
cepção e sua percepção do entorno social.
Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer
em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de
T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e
das expectativas dos trabalhadores etc.
Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especia-
lista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
Diante dessas razões, a avaliação do desempenho precisa atender a algumas
linhas básicas, quais sejam7:
• a avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupa-
do, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos
devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho;
• a avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a impressão a respeito
dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se
em uma análise objetiva do desempenho, e não em uma avaliação subjetiva
de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas;
• a avaliação dever ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Am-
bos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício
para a organização e para o funcionário;
• a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade
do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para pro-
duzir com eficácia e eficiência.
7
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de
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Estabelecimento de Indicadores de Desempenho

Bohlander et al (2003)8 destacam quatro critérios estabelecidos para o es-
tabelecimento de padrões de desempenho:
• relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacio-
nam com os objetivos estratégicos da organização;
• deficiência de critério: a extensão em que os padrões captam todas as res-
ponsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam
um único critério, excluindo as demais dimensões de desempenho impor-
tantes, mas menos quantificáveis, então, diz-se que o sistema de avaliação
apresenta deficiência de critério;
• contaminação de critério: são fatores que fogem ao controle do funcioná-
rio e podem influenciar o seu desempenho. Por exemplo, a comparação do
desempenho dos operários da produção não deve ser afetada pelo fato de
que alguns têm máquinas mais novas e modernas que outros;
• confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à
extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho
ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela
correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou
por dois avaliadores diferentes.
Ainda, o autor Chiavenato (2014)9 lista as principais tendências no estabe-

lecimento de indicadores de avaliação de desempenho.
• Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a organização como um
todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos re-
levantes.
8
BOHLANDER, G. et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003.
9
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• Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e
não desalinhar outros critérios de avaliação.
• A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referên-
cia, que possam balizar o processo, como:
a) indicadores de desempenho global;
b) de desempenho grupal;
c) de desempenho individual.
• A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indica-
dores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores
externos.
• A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH.
Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais pro-
cessos da administração de recursos humanos.
• A avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados, sem
os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e
na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos
métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, in-
cidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para
chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições.
• A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação
constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de re-
troinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavaliação,
autodireção e, consequentemente, autocontrole.
• A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As
metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamen-
to em si.
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Etapas da Avaliação de Desempenho
O autor Chiavenato (2014)10 propõe a seguinte ordem de etapas na implemen-
tação de um programa de avaliação de desempenho:
• necessidade detectada pela alta administração para implementação da ava-
liação de desempenho, definição de objetivos, integração da gestão do de-
sempenho no planejamento estratégico;
• elaboração do projeto global de implementação, criação do programa de sen-
sibilização, elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e
instrumentos, planejamento do projeto piloto.
Sobre essa etapa, é importante destacar que quanto maior a complexidade
das atribuições e responsabilidades, maior deverá ser a quantidade de ações
não formais de desenvolvimento, tendo em vista a complexidade deman-
dar maior conhecimento e experiência das pessoas, conforme leciona Dutra
(2001)11.
Nessa linha, o autor classifica a avaliação de desempenho em três dimensões
que deverão ser analisadas de forma diferente:
1. nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita por meio do desen-
volvimento da pessoa e sua capacidade de lidar com situações cada vez mais
complexas;
2. nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e às condições fa-
voráveis oferecidas pela organização ou mercado;
10
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
11
DUTRA, J. S. Gestão por Competências. 6ª ed. São Paulo: Gente, 2001.
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3. comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O com-

portamento deverá ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras
dimensões. É uma análise extremamente subjetiva e segue um padrão de conduta
definido pela organização.
• Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os co-
laboradores e gestores.
• Definição e treinamento de avaliadores e avaliados, aspectos técnicos (uso do
instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados).
• Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares etc.),
realização das entrevistas de avaliação de desempenho.
• Tratamento dos dados, relatório do desempenho organizacional.
Sobre essa etapa, o autor Robbins (2005)12 diz que os critérios da avaliação de
desempenho mais conhecidos são os seguintes.
Resultados individuais das tarefas: se os fins contam mais que os meios, a
administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os resulta-
dos podem ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios como
quantidade produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mesmo
modo, um vendedor pode ser avaliado pelo faturamento total em sua região, au-
mento das vendas em valor e número de novas contas estabelecidas.
Comportamentos: muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que
possam ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é parti-
cularmente verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições
fazem parte integrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao
pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato
efetuados por dia ou pelo número de dias que ele faltou em um ano.
12
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Tradução Técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
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Características individuais: o conjunto mais fraco de objetivos, embora ainda
amplamente utilizado pelas organizações, porque são os mais afastados do desem-
penho efetivo do cargo em si. Características como ter “uma boa atitude”, demons-
trar “confiança”, ser “cooperativo” ou “confiável”, parecer “ocupado” ou possuir
“riqueza de experiências” podem ou não apresentar uma grande correlação com
resultados positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a realidade
de que esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios para
avaliar o nível de desempenho de um funcionário.
• Elaboração do plano de capacitação, com base nos resultados da avaliação de
desempenho.
• Manutenção (anual, semestral, mensal, semanal), acompanhamento dos re-
sultados.
Métodos de Avaliação de Desempenho
As bancas costumam cobrar a classificação dos métodos tradicionais e moder-
nos de avaliação.
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho:
• escalas gráficas;
• escolha forçada;
• pesquisa de campo;
• incidentes críticos;
• lista de verificação;
• frases descritivas;
• comparação aos pares.
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Métodos modernos de avaliação de desempenho:
• avaliação participativa por objetivos;
• avaliação 360º;
• relatórios escritos;
• escalas de mensuração com âncora comportamental;
• comparações multipessoais.
De acordo com Gil (2008)13, as pessoas responsáveis pela avaliação devem ter
conhecimento profundo do processo de avaliação, das diferenças individuais dos ava-
liados, dos métodos e técnicas de avaliação bem como da entrevista de avaliação.
Nesse sentido, o autor diz que os métodos tradicionais de avaliação apresentam
diversos problemas, descrevendo algumas críticas à avaliação de desempenho tra-
dicional:
• definição inadequada dos objetivos;
• baixo nível de envolvimento da alta administração;
• despreparo para administrar pessoas;
• avaliação circunscrita a um dia;
• baixo nível de participação das chefias;
• exclusão dos empregados do processo de planejamento.
Especialmente sobre a crítica da “avaliação circunscrita a um dia”, não significa
que a avaliação considera apenas esse intervalo de tempo na observação do avalia-
do, mas que a avaliação é realizada em um dia, ou seja, às vésperas da entrega ou
divulgação, contrariando a boa prática de uma avaliação sistemática, continuada,
dia após dia.

13
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2008.
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Outro ponto a se destacar está no uso de medidas objetivas e subjetivas.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensurá-
veis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quan-
tidade de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”.
Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamen-
tos, o que torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as me-
didas objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho
contribui para a fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas
de avaliação de desempenho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcan-
çam com maior abrangência os diferentes critérios de avaliação.
Pois bem! Como nossa estratégia é encurtar o seu caminho da aprovação, va-
mos analisar os métodos de avaliação conforme o grau de incidência em provas.
Escalas Gráficas
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais
simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar inter-
ferências nos resultados.
Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no
qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os
graus de avaliação14.
14
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Exemplo:
Fatores / Desem-
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
penho
Sempre Às vezes Às vezes Sempre
Satisfaz os
PRODUÇÃO ultrapassa os ultrapassa os abaixo dos abaixo dos
padrões
padrões padrões padrões padrões
Excepcional Superior Qualidade Péssima
Qualidade
QUALIDADE qualidade no qualidade no insatisfató- qualidade
satisfatória
trabalho trabalho ria no trabalho
Conhece mais Conhece Conhece
CONHECIMENTO Conhece todo Conhece o
do que o parte do pouco do
DO TRABALHO o trabalho suficiente
necessário trabalho trabalho
Excelente Bom espírito
Colabora nor- Colabora Não cola-
COOPERAÇÃO espírito de de colabora-
malmente pouco bora
colaboração ção
Excelente Boa capaci- Capacidade Pouca capa- Nenhuma
COMPREENSÃO
capacidade dade de intui- satisfatória de cidade de capacidade
DE SITUAÇÕES
de intuição ção intuição intuição de intuição
Quase
Tem sempre Algumas vezes Raramente Nunca
sempre tem
CRIATIVIDADE excelentes apresenta apresenta apresenta
excelentes
ideias ideias ideias ideias
ideias
Razoavelmente
Excelente Boa capaci-
apresenta Dificuldade Incapaz de
REALIZAÇÃO capacidade dade de rea-
capacidade de em realizar realizar
de realizar lizar
realizar
O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos:
escala gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontínua.
A escala gráfica contínua consiste numa escala que une dois pontos de uma
reta, na qual o desempenho varia do ponto A ao ponto B:
Quantidade de produção insatisfatória <____> Quantidade de produção exce-
dente.
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A escala gráfica semicontínua obtém somente um diferencial em relação à
contínua, com inclusão de pontos intermediários:
Quantidade de produção insatisfatória <____/____/____/____> Quantidade
de produção excedente.
A escala gráfica descontínua consiste em escalas em que a posição das marca-
ções já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas
para avaliar o desempenho do avaliado.
Quantidade de produção insatisfatória ou quantidade de produção excedente.
Vantagens:
• facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;
• simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização;
• visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
• facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;
• proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
• superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho;
• produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um
fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores;
• peca pela categorização e homogeneização das características individuais;
• limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado;
• rigidez e reducionismo no processo de avaliação;
• nenhuma participação ativa do funcionário avaliado;
• avalia apenas o desempenho passado.
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Questão 4 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA-
TIVO/2010) Julgue o item seguinte, relativo à avaliação de desempenho.
A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da
adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissio-
nais em uma organização.
Certo.
O método de escalas gráficas, como vimos, é muito limitador para o avaliador e
para o avaliado; este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. Mesmo as-
sim, é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples.
Exigem-se muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamen-
to do avaliador para evitar interferências.
Escolha Forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivídu-
os por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
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Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generaliza-
ção e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva
normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelen-
tes e a maioria com desempenho mediano. O método, portanto, foca a comparação
relativa de desempenho entre os funcionários15.
Exemplo:
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
A seguir, você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com um sinal “+”
para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a
frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Critérios n. + - Critérios n. + -
Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar com pessoas
Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com números Gosta de reclamar
É muito sociável Tem medo de pedir ajuda
Tem espírito de equipe Tem potencial desenvolvimento
Gosta de ordem Toma decisões com critério
Não suporta pressão É lento e demorado
Aceita críticas construtivas Conhece o seu trabalho
Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável
Comete muitos erros Produção razoável
Oferece boas sugestões Tem boa memória
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
Vantagens:
• evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação;
• tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade;
• não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

15
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Desvantagens:
• complexidade no planejamento e na construção do instrumento;
• não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação;
• não provoca retroação de dados, nem permite comparações;
• técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados;
• nenhuma participação ativa do avaliado.

A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissio-
nal em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo.
Errado.
A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissio-
nal em uma organização evita a ocorrência do efeito halo.
Uma das vantagens do método da escolha forçada é que ele propicia resultados
mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito
da estereotipação (halo effect).
Pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer en-
trevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para,
em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da
entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada fun-
cionário avaliado.
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O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, en-
trevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanha-
mento posterior dos resultados16.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Seção:____________________
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?
2. O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
AVALIAÇÃO INICIAL 5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
ANÁLISE COMPLEMENTAR 9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu? Como?
11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis?
12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcioná-
PLANEJAMENTO
rio.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação ante-
rior?
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do
padrão?
ACOMPANHAMENTO 16. Este desempenho é característica do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Vantagens:
• envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH
assessora) na avaliação do desempenho;
16
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• permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treina-
mento, orientação, aconselhamento etc.);
• enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;
• proporciona profundidade na avaliação do desempenho;
• permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
• custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista;
• processo de avaliação lento e demorado;
• pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características
extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). O
método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos ex-
cepcionais, sejam positivos ou negativos17.
Seção:____________________
ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE NEGA-
ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE POSITIVOS
TIVOS
17 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos

nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
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Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros

Facilidade em trabalhar em equipe Falta de visão ampla do assunto
Apresenta ideias inovadoras Demora em tomar decisões
Tem características de liderança Espírito conservador e limitado
Facilidade de argumentação Dificuldade em lidar com números
Espírito altamente empreendedor Comunicação deficiente
TOTAL: TOTAL:
Vantagens:
• avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
• enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas de-
vem ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas;
• método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
• não se preocupa com aspectos normais do desempenho;
• peca por se fixar em poucos aspectos do desempenho. Por isso, sua tenden-
ciosidade e parcialidade.
A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos
excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desem-
penho do avaliado.
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Certo.
A técnica de incidentes críticos é um método tradicional de avaliação do desempe-
nho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos
(fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com de-
sempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Lista de Verificação
O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de ava-
liação a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um
desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente
avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma sim-
plificação do método das escalas gráficas18.
Seção:____________________
Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho 1 2 3 4 5
Habilidade para decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades Liderança
Atitude Qualidade do trabalho
Atendimento às regras Quantidade de produção
18
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Cooperação Práticas de segurança

Planejamento / organiza-
Autonomia
ção
Atenção a custos Cuidado com o patrimônio
Frases Descritivas
O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases.
O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal
“–” ou “N”)19.
Comparação aos Pares

O método de comparação aos pares, também conhecido como método de com-
paração binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores
ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado
quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerada a
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho20.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam
ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue 6
etapas:
1. comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
19
20
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson
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2. negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos;
3. desempenho;
4. constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos for-
mulados;
5. formulação de objetivos consensuais;
6. retroação intensiva e contínua avaliação conjunta21.
Avaliação 360º
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elemen-
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio
(autoavaliação).
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos
permite avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme as
variadas demandas22.
Vantagens:
• o sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas;
• a qualidade da informação é melhor;
• complementa as iniciativas da qualidade total;
• enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe;
• a retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do avaliado.
21
22
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Desvantagens:
• o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações;
• a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
• pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura,
poder, recursos, pesquisas, desenvolvimento etc.);
• o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem;
• as pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as
outras.
ximo item.
Uma das desvantagens da denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou feedba-
ck, em diferentes momentos do processo, de avaliadores que já participaram dessa
avaliação, o que torna as medidas obtidas mais discrepantes e também conflitantes
entre si.
Errado.
A avaliação 360º, também conhecida como avaliação de múltiplas fontes, é um ins-
trumento para gestão de pessoas, que considera inúmeras óticas e pontos de vista,
para identificar o nível das competências de um profissional e sua real entrega para
a empresa.
Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultane-
amente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros
stakeholders. O participante executa também uma autoavaliação.
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A avaliação de desempenho com foco em competências 360º fornece dados preci-
sos para gestão de pessoas e ajuda a compreender suas necessidades de treina-
mento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, considerando diver-
sas óticas. A garantia de maior proporção de realidade e veracidade no resultado
da avaliação é a grande vantagem da avaliação 360º, e não desvantagem, como
afirma o item.
Relatórios Escritos
O método de avaliação por relatórios escritos é descrito como um método sim-
ples de avaliação, o método de avaliação por relatórios escritos consiste em se
fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desem-
penho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso,
mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma ava-
liação pode ser boa ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como
ao nível real do desempenho da pessoa que é avaliada23.
Escalas de Mensuração com Âncora Comportamental
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais
elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas. O avaliador
dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete
o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
23
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Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis
relativos ao trabalho. Podemos colher exemplos de comportamentos relacionados
ao trabalho e de dimensões do desempenho pedindo aos participantes que deem
descrições específicas de comportamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão
do desempenho. Esses exemplos comportamentais são, então, traduzidos em uma
série de dimensões de desempenho, cada uma com diversos níveis. Os resultados
desse processo são descrições comportamentais, como antecipa, planeja, executa,
resolve problemas imediatos, cumpre ordens e enfrenta situações de emergência24.
Comparações Multipessoais
O método das comparações multipessoais avalia o desempenho de um indivíduo
em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento
de medição mais relativo que absoluto. Em suma, é uma evolução do método de
comparação aos pares25.
Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento
Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julga-
mentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam
discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo ava-
liador.
Marras (2000)26 apresenta três campos influentes para o avaliador na avaliação
de desempenho: o querer e o saber; as metas e as possibilidades.
24
25
26
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 3ª ed. São
Paulo: Futura, 2000.
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O campo do querer e do saber é chamado de variável volitiva, isto é, o desejo
de querer (realizar uma tarefa). Nesse particular, essa variável se aplica no senti-
do de que o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. Paralelamente ao
querer, deve existir o saber, ou seja, ter o domínio do conhecimento de todas as
armadilhas e técnicas envolvidas num processo avaliativo.
O segundo campo, das metas, é representado pela variável teleológica, que diz
respeito à missão propriamente dita da avaliação de desempenho, aos objetivos
principais e secundários a que se destina na organização, sem os quais o avaliador
pode comprometer seriamente seus rumos.
O terceiro campo, das possibilidades, é o que oferece ao avaliador os instru-
mentos necessários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo de metodologia a ser
aplicado e os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente a avaliação
(formulários, computadores, ambiente, respaldo político etc.).
Para finalizarmos, considerando as diversas disfunções, chegaremos a inúmeros
erros de avaliação gerados pelo avaliador. Para efeito de provas de concursos, re-
lacionamos os mais comuns encontrados nas questões sobre o tema. Veja a seguir.
Efeito halo e efeito horn: é a tendência em estender uma avaliação positiva
(halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem
fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise con-
sidera, em regra, um único traço de personalidade.
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Tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminadamen-
te, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por
receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que
justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam
os padrões esperados.
Subjetivismo (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e defei-
tos que são próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base
nas qualidades que o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado
possui tais características, ele é beneficiado; senão, penalizado.
Força do hábito (avaliação congelada): ocasionada pela insensibilidade em
apontar variações no desempenho do avaliado, com relação a ele mesmo, no de-
correr dos anos, ou com relação aos demais colegas de trabalho.
Erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classificar todas as
pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de cada um.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Falta de memória (erro de recenticidade ou prevalência da proximida-
de): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos signifi-
cativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere
a avaliação.
Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de
avaliação dos níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimen-
to sem valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos
recursos humanos na organização.
Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação,
emitindo julgamentos unicamente por meio do bom senso.
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Posições contrárias: facilmente detectadas por meio dos boatos sobre a ava-
liação de desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pres-
supostos básicos e das aplicações práticas do sistema.
Exemplo: a avaliação de desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal
em massa.
Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
Leniência, complacência ou brandura (erro de indulgência positiva): no
que diz respeito ao desempenho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores
atribuem pontuações altas. Assim, o desempenho do colaborador se torna supe-
restimado, isto é, classificado mais alto do que realmente deveria. Isso decorre da
inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças existentes entre os
avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no trabalho.
Severidade ou rigor excessivo (erro de indulgência negativa): caracteri-
za-se pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação, subes-
timando o avaliado, ou seja, dando-lhe pontuação mais baixa do que a merecida.
E resulta da inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenças de de-
sempenho, dando pontuações mais baixas do que o desempenho real do avaliado
merecia.
Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do
que outros, podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores,
em comparação com colaboradores de outras unidades que tenham desempenhos
piores. Esse erro é decorrente da combinação dos dois erros apresentados acima
(leniência e severidade).
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Diferenciação baixa: corresponde ao estilo do avaliador de classificar compor-
tamento, sem objetividade e cuidado. Os avaliadores podem ser: diferenciadores
altos, usando toda ou a maior parte da escala de avaliação; ou diferenciadores bai-
xos, usando uma faixa limitada da escala. Os primeiros tendem a utilizar todas as
informações disponíveis. Já os segundos tendem a ignorar diferenças, percebendo
níveis de desempenho como mais semelhantes do que realmente são.
Informação forçada para combinar com critérios de não desempenho: o
avaliador ajusta a avaliação a partir de critérios não relacionados ao desempenho.
Exemplo: o avaliador considera que a avaliação deve ser feita com base no critério
de antiguidade e não no de desempenho. Assim, ele ajusta cada avaliação com a
posição de antiguidade do avaliado.
Erro de contraste: realiza uma dada avaliação, comparando-a com o resulta-
do da avaliação anterior. Assim, se o avaliado antecedente obteve uma pontuação
muito alta, o atual é prejudicado. Caso contrário, é beneficiado. Em suma, é com-
parar um funcionário a outro, em vez de compará-lo com os padrões de desempe-
nho definidos.
Erro de preconceito pessoal: avalia distorcidamente o seu colaborador, por
puro preconceito, por exemplo, de cor, sexo, religião etc.
Obstáculos interpessoais: o avaliador se deixa levar por simpatias ou anti-
patias pessoais, não sabendo separar o seu papel profissional de outros papéis so-
ciais, em que predominam um relacionamento afetivo (amizade, parentesco etc.).
Favoritismo: acontece quando o avaliador privilegia alguém, em detrimento
de outros, por laços afetivos, interesses ou motivos pessoais, ou até por medo do
avaliado.
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Erro de falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmen-
te, sobre o julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo.
Por exemplo, o avaliador distorce a avaliação, por algum interesse político.
Similaridade e contraste: o avaliador julga o desempenho das pessoas, a
partir de sua autopercepção, considerando como ele mesmo faria em determinada
situação, e compara com o que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao
que ele faria, as pontuações são maiores; se foi diferente, as pontuações são me-
nores.
Prevalência do papel: alguns avaliadores realizam a avaliação de um dado
desempenho, com base em como deveria ser exercido aquele papel, de acordo com
o senso comum, principalmente, em se tratando de cargos de chefia.
Erro de “primeira impressão”: a primeira impressão que o avaliador forma
do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
Erro de fadiga: propensão a não prestar muita atenção ao processo de avalia-
ção quando se deve avaliar muitos trabalhadores num curto prazo.
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RESUMO
• A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo en-
tre a organização e o indivíduo.
• São cinco as fases de um processo de gestão do desempenho: negocia-
ção do desempenho; análise da capacitação profissional; acompanhamento
do desempenho; avaliação do desempenho e comprometimento.
• O desempenho está vinculado a três fatores: motivação + competência +
condições ambientais.
• O processo de avaliação de desempenho é um componente da gestão de
desempenho, ou seja, esse é um processo maior que aquele. É uma aprecia-
ção sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das ativi-
dades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Bene-
fícios, razões e linhas básicas da avaliação de desempenho.
• Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coorde-
nado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, sendo
que os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a
comunidade.
• As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em ava-
liar o desempenho de seus colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
1. recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento
sistemático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remunera-
ção, identificação dos funcionários em melhores condições para promoção,
transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários;
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2. retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito

de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempe-
nho, atitudes e suas competências;
3. desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exa-
tamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis;
4. relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melho-
rar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares,
subordinados – ao saber como esses avaliam seu desempenho;
5. percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador
conheça como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora
sua autopercepção e sua percepção do entorno social;
6. potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para
conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colabo-
radores a fim de identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento,
definir programas de T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira,
clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores etc.
7. aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao
especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos cola-
boradores.
• Métodos tradicionais de avaliação de desempenho:
− escalas gráficas;
− escolha forçada;
− pesquisa de campo;
− incidentes críticos;
− lista de verificação;
− frases descritivas;
− comparação aos pares.
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• Métodos modernos de avaliação de desempenho:
− avaliação participativa por objetivos;
− avaliação 360º;
− relatórios escritos;
− escalas de mensuração com âncora comportamental;
− comparações multipessoais.
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QUESTÕES DE CONCURSO
A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciação
sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a
do seu potencial de desenvolvimento.
Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de
trabalho utilize a técnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos mem-
bros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher
e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do
comportamento dos avaliados.
Questão 3 (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA-
TIVO/2010) A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do desempenho
da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue o item a seguir.
As características individuais que favorecem o desempenho no trabalho são re-
sultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da
organização.
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Questão 4 (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSI-
COLOGIA/2010) A competição internacional, a complexidade crescente do conhe-
cimento técnico e o grande fluxo de informações impõem a utilização, nas organi-
zações, de formas inovadoras de seleção e avaliação, bem como o aproveitamento
eficaz dos recursos humanos. A esse respeito, julgue o item seguinte.
O nível de especificidade do critério de avaliação está associado ao fato de o
trabalho envolver diversas tarefas que podem ser avaliadas a partir de várias
perspectivas.
O resultado das avaliações não deve ser usado para punir os empregados porque
essas punições não são contingentes aos comportamentos emitidos.
Os padrões de julgamento do desempenho incluem quantidade, qualidade, frequ-
ência, custo e continuidade.
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Questão 7 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/2013) Acerca de
gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A gestão do desempenho é realizada nas organizações a partir da premissa do con-
trole e da direção administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados indivi-
duais e organizacionais.
ximo item.
Qualidade do trabalho, aptidão para coordenar, comprometimento, melhoria do
tempo de resposta ao pedido do cliente e diminuição de atividades pendentes são
exemplos de medidas subjetivas de desempenho.
Questão 9 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, educação e
avaliação de desempenho nas organizações, julgue o item que se segue.
Uma das principais críticas à avaliação de desempenho é o fato de esta ocorrer em
dia determinado, apenas uma vez por ano.
Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-
LOGIA/2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, educação e
A avaliação quantitativa de desempenho é a mais fidedigna entre os tipos de ava-
liação, pois sustenta-se em técnicas de coleta de dados padronizados e na análise
desses dados com base em estatísticas descritivas e inferenciais.
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Questão 11 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT/10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/
2013) Acerca de noções de administração, julgue o item a seguir.
As medidas objetivas, tais como índices de produtividade, questionários de percep-
ção e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as principais
métricas de avaliação de desempenho nas organizações, pois eliminam a subjeti-
vidade.
Questão 12 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue o
item a seguir, relativo a noções de administração geral e pública.
Um gerente que avalia o desempenho de seus subordinados com base no modelo
de avaliação 360 graus também deverá ser avaliado pelos seus subordinados e
pares.
Questão 13 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17/ADMINISTRATIVA/2013) Jul-
gue o próximo item, acerca da gestão de desempenho e do gerenciamento de
conflitos.
A avaliação de desempenho, hoje, embasa-se em processos estruturados, embora
sem os antigos rituais burocráticos caracterizados pelo preenchimento de formulá-
rios e pela comparação de fatores de avaliação genéricos e abrangentes.
Questão 14 (CESPE/TÉCNICO FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/APOIO TÉCNICO
E ADMINISTRATIVO/TÉCNICA ADMINISTRATIVA/2015) Acerca das tendências na
gestão de pessoas e na gestão de desempenho, julgue o item.
A capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos é a ideia central que
sustenta um programa de avaliação de desempenho.
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Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 8/ADMINISTRATIVA/2016) Com
relação à gestão de desempenho, assinale a opção correta.
a) Iniciativa, foco em resultados e trabalho em equipe são categorias comporta-
mentais, enquanto índices de retrabalho e de satisfação dos clientes são perspecti-
vas de resultados do desempenho individual.
b) Apesar de representar uma tendência no campo da gestão de pessoas, o uso da
avaliação 360º pode ser prejudicial uma vez que a troca de papéis entre avaliado
e avaliador durante o processo avaliativo tende a aumentar as chances de erros
como leniência e tendência central.
c) A vinculação dos desempenhos individuais com os objetivos e as metas das
equipes de trabalho e as respectivas organizações é dispensável nos casos em que
os cargos ocupados pelos trabalhadores sejam adequadamente especificados.
d) A gestão de desempenho assume caráter somativo uma vez que visa comparar
os resultados de desempenho apresentados pelos trabalhadores com padrões an-
teriormente estipulados pelas lideranças organizacionais.
e) A intervenção no plano de trabalho, nos casos de dificuldades sentidas pelos tra-
balhadores, deve ser realizada apenas ao fim de cada ciclo de avaliação, momento
em que os atores envolvidos detêm informações suficientes para revisarem o que
foi planejado.
Questão 16 (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com relação aos concei-
tos, aos objetivos e às funções de gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem diretamente sobre me-
didas e indicadores de desempenho organizacional de cunho econômico-financeiro.
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TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) No que se refere à ges-
tão por competências, tendência na gestão de pessoas em diversas organizações
do setor privado e público, bem como às demais tendências relacionadas à admi-
nistração de recursos humanos, julgue o item a seguir.
Na gestão do desempenho humano em organizações, em razão da centralidade
do feedback e da orientação comportamental, é necessário complementar os mé-
todos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho.
Questão 18 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATI-
VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de ges-
tão de pessoas e gestão do desempenho.
As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações
incluem a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e o fortaleci-
mento do vínculo entre recompensas e resultados.
VA/GESTÃO DE PESSOAS/2016) Acerca de cultura e gestão de desempenho orga-
nizacional, julgue o item subsequente.
Como instrumento da gestão do desempenho individual, a elaboração e o monito-
ramento de planos de trabalho constituem técnicas de administração de conflitos,
visto que demandam a proposição de metas compartilhadas pelos membros da
equipe de trabalho e encontros regulares entre chefias e subordinados, respecti-
vamente.
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VA/GESTÃO DE PESSOAS/2016) A respeito dos processos e atividades relativos à
gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Por incentivar a integração de gestores e funcionários no planejamento, na imple-
mentação, no monitoramento e na revisão do desempenho individual e de equipes
de trabalho, a avaliação 360º constitui alternativa técnica de superação de erros
como, por exemplo, a leniência, a severidade, o efeito halo e a tendência central.
Questão 21 (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016)
Haja vista que, atualmente, se reconhece que as tecnologias de gestão de desem-
penho e de competências são similares, porquanto pressupõem o alinhamento en-
tre comportamentos individuais e objetivos e resultados organizacionais, assinale a
opção correta, a respeito da avaliação de desempenho.
a) O feedback gerencial e a revisão dos planos de trabalho devem ser executados
ao final dos ciclos avaliativos, quando há evidências suficientes sobre os desempe-
nhos individuais e coletivos, pois, se forem executados durante os ciclos, resultarão
em erros de leniência, severidade e tendência central.
b) Se as avaliações de desempenho focalizam os comportamentos necessários à
consecução de objetivos e resultados individuais e organizacionais, então é correto
afirmar que resultados inapropriados se devem ou a fatores relativos às tarefas ou
a características dos próprios trabalhadores.
c) Embora assentadas em pressupostos similares, a gestão do desempenho e a
gestão de competências se distinguem no seguinte: aquela avalia os empregados
a partir dos resultados de seus trabalhos; esta considera os conhecimentos, as ha-
bilidades e as atitudes individuais necessários ao trabalho.
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d) Gerir o desempenho humano no trabalho implica a adoção tanto de práticas de
monitoramento de comportamentos e resultados, tais como as técnicas de inciden-
tes críticos e de autorregistros, quanto de avaliação, como, por exemplo, os méto-
dos de escala gráfica, de observação comportamental e de padrão misto.
e) Resultados de avaliações que indiquem deficiências de desempenho decorrentes
das características dos trabalhadores devem ser tratados a partir de planos de de-
senvolvimento de competências técnicas e comportamentais.
Questão 22 (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/
2017) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item que se segue.
Uma contribuição da avaliação de desempenho em organizações públicas consiste
na equiparação salarial obtida por ocupantes de cargos diferentes em função do
mérito do desempenho adequado ou conforme o alcance das metas estabelecidas
em dado período de referência.
Questão 23 (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRA-
ÇÃO/2017) Julgue o item que se segue, referente à gestão de pessoas nas organi-
zações.
O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do critério ocorre quando o
avaliador considera elementos que afetam as medidas de avaliação, mas que não
fazem parte do desempenho real.
Questão 24 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/
2017) Julgue o item que se segue, referente à gestão de pessoas nas organizações.
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoas e organi-
zações, bem como para o controle administrativo de pessoal, visando subsidiar, por
exemplo, a tomada de decisões de pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback
de desempenho e as ações de capacitação.
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2017) Os fatores situacionais que influenciam o desempenho no trabalho do em-
pregado incluem
a) o seu nível de formação e da equipe bem como sua compatibilidade com as ta-
refas organizacionais.
b) o esforço necessário para que ele realize determinada tarefa que integra as suas
atribuições.
c) a capacidade para executar as tarefas que lhe são designadas.
d) a qualidade dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.
Questão 26 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/
2017) Acerca das características das organizações formais modernas, das conver-
gências e diferenças entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da
gestão de desempenho, julgue o item.
A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo
de gestão de desempenho é orientar a condução das ações.
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GABARITO
1. C 10. E 19. C
2. C 11. E 20. E
3. E 12. C 21. d
4. E 13. E 22. E
5. E 14. C 23. C
6. C 15. a 24. C
7. E 16. E 25. d
8. E 17. C 26. C
9. C 18. C
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GABARITO COMENTADO
A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciação
sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a
do seu potencial de desenvolvimento.
Certo.
O item reproduziu a lição de Chiavenato (2010)27. Observe:
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pes-

soa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.

Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de
trabalho utilize a técnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos mem-
bros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher
e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do
comportamento dos avaliados.
Certo.
A técnica de frases descritivas é um método que não exige obrigatoriedade na es-
colha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desem-
penho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o
oposto de seu desempenho (sinal “-” ou “n”).
27
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed. Rio de
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Questão 3 (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA-
TIVO/2010) A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do desempenho
da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue o item a seguir.
As características individuais que favorecem o desempenho no trabalho são re-
sultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da
organização.
Errado.
Há a necessidade do alinhamento do desempenho humano ao organizacional, vi-
sando à ênfase nos aspectos críticos que tornam a gestão de desempenho uma
estratégia poderosa para a concretização de estratégias organizacionais.
Ou seja, as características individuais que favorecem o desempenho no trabalho
são resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e dependem, também,
da atuação da organização.
O nível de especificidade do critério de avaliação está associado ao fato de o
trabalho envolver diversas tarefas que podem ser avaliadas a partir de várias
perspectivas.
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Errado.
A especificidade é a capacidade de agir de modo específico ou produzir algo es-
pecífico, particular.
Quando sentimos palpitações incomuns na região do peito, logo pensamos em al-
gum problema de coração. Nesse caso, vamos a um clínico geral ou a um cardio-
logista? O clínico geral também pode entender do assunto, mas é provável que a
maioria de nós vá ao cardiologista devido à sua especificidade.
Assim, o nível de especificidade de um critério de avaliação está associado ao fato
de o trabalho envolver diversas tarefas que podem ser avaliadas a partir de várias
perspectivas?
Não, o nível de especificidade de um critério de avaliação está associado ao fato de
o trabalho de avaliação envolver tarefas específicas a partir de uma perspectiva.

O resultado das avaliações não deve ser usado para punir os empregados porque
essas punições não são contingentes aos comportamentos emitidos.
Errado.
Entre as principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em ava-
liar o desempenho de seus colaboradores, são as recompensas, que podem ser
de forma positiva ou negativa.
Logo, está incorreta a afirmação de que a avaliação não pode ser utilizada como
forma de punição. O que não se propõe é essa finalidade como exclusiva.
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Os padrões de julgamento do desempenho incluem quantidade, qualidade, frequ-
ência, custo e continuidade.
Certo.
O padrão de desempenho é um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá
servir como um referencial para comparação, proporcionando condições para a efe-
tiva avaliação de desempenho. Ou seja, é um nível de efetividade requerido para a
classificação de diversas categorias concebidas, entre elas, quantidade, qualidade,
frequência, custo e continuidade.
Questão 7 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/2013) Acerca de

gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A gestão do desempenho é realizada nas organizações a partir da premissa do con-
trole e da direção administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados indivi-
duais e organizacionais.
Errado.
Como vimos, a gestão do desempenho é baseada no compromisso mútuo entre a
organização e o indivíduo, e não em uma premissa do controle e da direção admi-
nistrativa. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do de-
sempenho são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira
unilateral por apenas uma delas.
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ximo item.
exemplos de medidas subjetivas de desempenho.
Errado.
De pronto, já corrigimos o item:
exemplos de medidas subjetivas (e objetivas) de desempenho.
O sistema de avaliação é composto por medidas objetivas e subjetivas.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já
que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “qualidade do
trabalho”, “melhoria do tempo de resposta ao pedido do cliente” e “diminuição de
atividades pendentes”.
Já as medidas subjetivas referem-se geralmente a atitudes e comportamentos, o
que torna mais difícil sua mensuração; a exemplo disso, temos a “aptidão para co-
ordenar” e “comprometimento”.
Questão 9 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-
GIA/2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, educação e
Uma das principais críticas à avaliação de desempenho é o fato de esta ocorrer em
dia determinado, apenas uma vez por ano.
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Certo.
Gil (1994)28 afirma que a prática de avaliação de desempenho não é nova, porém
elenca algumas críticas que têm sido feitas à metodologia aplicada:
• definição inadequada de objetivos: nem sempre a empresa define com clare-
za seus objetivos. Dessa forma, para muitos avaliadores, o preenchimento do
formulário de avaliação visa apenas a atender uma exigência formal;
• baixo nível de envolvimento da alta administração: reflete o descaso com que
a alta administração e gerentes encaram a avaliação, não tendo consciência
clara do papel da força de trabalho no sucesso do negócio;
• despreparo para administrar pessoas: gerentes que não apresentam quali-
ficação técnica para lidar com pessoas e restringem-se apenas ao preenchi-
mento de formulários;
• avaliação circunscrita a um dia: o processo de avaliação não é con-
tínuo, não permitindo que seja identificada a discrepância entre o
desempenho esperado e o real. Assim, os avaliadores tendem a pre-
encher os formulários mais próximos do “dia”, influenciados pelos
acontecimentos mais próximos;
• exclusão dos empregados do processo de planejamento: não se costuma
atribuir um papel ativo ao empregado dentro do processo de avaliação de de-
sempenho, cabendo-lhe apenas acatar o resultado da avaliação, sem prévia
negociação ou acompanhamento em conjunto.
Questão 10 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-
LOGIA/2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, educação e
28
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um Enfoque Profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
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A avaliação quantitativa de desempenho é a mais fidedigna entre os tipos de ava-

liação, pois sustenta-se em técnicas de coleta de dados padronizados e na análise
desses dados com base em estatísticas descritivas e inferenciais.
Errado.
Cada vez mais cresce a necessidade de avaliar o desempenho das organizações,
seja no sentido quantitativo ou qualitativo. Para Harrington (1993)29, o indicador
qualitativo expressa um juízo de valor e pode usar um critério binário. Já o um
indicador quantitativo está baseado na coleta de valores referentes ao processo
envolvido.
Os métodos quantitativos da avaliação produzem geralmente os dados numéricos
que têm um escopo descritivo limitado, e a avaliação qualitativa proporciona dados
em forma de palavras que podem dar um resultado mais rico, com mais detalhes
na “pintura” de como as narrativas dos processos de aprendizagem se manifestam
e se relacionam aos resultados.
Assim, não há relação entre os tipos no que tange à maior fidelidade dos dados
coletados. Logo, a depender de cada contexto organizacional, pode optar-se por
um dos modelos, ou mesmo a junção dos dois tipos, para que se obtenha um re-
sultado mais próximo da realidade.

2013) Acerca de noções de administração, julgue o item a seguir.
As medidas objetivas, tais como índices de produtividade, questionários de per-
cepção e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as prin-
cipais métricas de avaliação de desempenho nas organizações, pois eliminam a
subjetividade.
29 HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.
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Errado.
As medidas objetivas são aquelas relativas ao resultado do trabalho propriamente
dito e são mais facilmente mensuráveis, já que podem ser observadas e quantifi-
cadas, como, por exemplo, os fatores “quantidade de trabalho” e “atendimento a
prazos estabelecidos”.
Já as medidas subjetivas são aquelas que avaliam as dimensões sobre fatores do
desempenho ocupacional e se referem, geralmente, a atitudes e comportamentos,
o que torna mais difícil sua mensuração.
O primeiro erro do item está em afirmar que as medidas objetivas constituem as
principais métricas de avaliação de desempenho nas organizações, quando já sa-
bemos que isso não é verdade.
O segundo erro do item está em afirmar que os questionários de percepção são
medidas objetivas, já que esses se prestam a avaliar dimensões de fatores de de-
sempenho (medidas subjetivas).
Questão 12 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue o
item a seguir, relativo a noções de administração geral e pública.
Um gerente que avalia o desempenho de seus subordinados com base no modelo
de avaliação 360 graus também deverá ser avaliado pelos seus subordinados e
pares.
Certo.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos
que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (au-
toavaliação). Assim, participam da ava

liação o superior, os colegas e pares, os
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subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas
que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A diversidade de
julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado.
Questão 13 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue
o próximo item, acerca da gestão de desempenho e do gerenciamento de conflitos.
A avaliação de desempenho, hoje, embasa-se em processos estruturados, embora
sem os antigos rituais burocráticos caracterizados pelo preenchimento de formulá-
rios e pela comparação de fatores de avaliação genéricos e abrangentes.
Errado.
Apesar de ser uma questão do ano de 2013, ela considera uma afirmação de 1999
do autor Idalberto Chiavenato30. O autor, à época, apresenta como principais ten-
dências da avaliação de desempenho nas organizações:
• os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um
todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos
relevantes;
• os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não
desalinhar outros critérios de avaliação;
• a avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referên-
cia, que possam balizar o processo, como:
− indicadores de desempenho global;
− de desempenho grupal;
− de desempenho individual;
30
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
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• a avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indica-
dores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores
externos;
• a avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH.
Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais pro-
cessos da administração de recursos humanos;
• a avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados,
sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de
formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e
abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de
pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sen-
do reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas
imposições;
• a avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avalia-
ção constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de
retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavalia-
ção, autodireção e, consequentemente, autocontrole;
• a avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados.
As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comporta-
mento em si.
Portanto, para corrigir o item: a avaliação de desempenho, hoje, embasa-se em
processos (não) estruturados, embora sem os antigos rituais burocráticos caracte-
rizados pelo preenchimento de formulários e pela comparação de fatores de ava-
liação genéricos e abrangentes.
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Questão 14 (CESPE/TÉCNICO FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/APOIO TÉCNICO
E ADMINISTRATIVO/TÉCNICA ADMINISTRATIVA/2015) Acerca das tendências na
gestão de pessoas e na gestão de desempenho, julgue o item.
A capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos é a ideia central que
sustenta um programa de avaliação de desempenho.
Certo.
Essa é a visão da maioria dos doutrinadores: a gestão de desempenho propõe mais
do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e recompen-
sar comportamentos e resultados.
Na verdade, a gestão do desempenho tem por objetivo ser um sistema que influen-
cie o comportamento dos indivíduos; em outras palavras, um sistema que propor-
cione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do
tempo.
Questão 15 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 8/ADMINISTRATIVA/2016) Com
relação à gestão de desempenho, assinale a opção correta.
a) Iniciativa, foco em resultados e trabalho em equipe são categorias comporta-
mentais, enquanto índices de retrabalho e de satisfação dos clientes são perspecti-
vas de resultados do desempenho individual.
b) Apesar de representar uma tendência no campo da gestão de pessoas, o uso da
avaliação 360º pode ser prejudicial uma vez que a troca de papéis entre avaliado
e avaliador durante o processo avaliativo tende a aumentar as chances de erros
como leniência e tendência central.
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c) A vinculação dos desempenhos individuais com os objetivos e as metas das
equipes de trabalho e as respectivas organizações é dispensável nos casos em que
os cargos ocupados pelos trabalhadores sejam adequadamente especificados.
d) A gestão de desempenho assume caráter somativo uma vez que visa comparar
os resultados de desempenho apresentados pelos trabalhadores com padrões an-
teriormente estipulados pelas lideranças organizacionais.
e) A intervenção no plano de trabalho, nos casos de dificuldades sentidas pelos tra-
balhadores, deve ser realizada apenas ao fim de cada ciclo de avaliação, momento
em que os atores envolvidos detêm informações suficientes para revisarem o que
foi planejado.
Letra a.
Temos, segundo Leme (2009)31, quatro perspectivas básicas de avaliação de de-
sempenho com foco em competências: a perspectiva técnica, a comportamental, a
de resultado e a de complexidade.
Perspectiva técnica: considera as competências técnicas essenciais para uma
determinada função e permite analisar se os funcionários e/ou colaboradores pos-
suem, de fato, essas competências. São todas as habilidades e conhecimentos que
uma pessoa precisa ter para desempenhar com sucesso sua função.
Perspectiva comportamental: trata de uma lista de indicadores de competên-
cias que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para
que a organização possa agir alinhada à Missão, Visão, Valores e à Estratégia da
Organização. Essa perspectiva possui foco no cliente, criatividade, relacionamento
interpessoal, relacionamento intrapessoal, comunicação e liderança.
31
LEME, R. Avaliação de Desempenho com Foco em Competência. Rio de Janeiro: Qualitymark.
2009.
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Perspectiva de resultados: de forma geral, o que é avaliado nessa perspectiva
são interesses estratégicos da organização, que são os objetivos. Popularmente,
costumamos chamar esses objetivos de “Metas a Serem Alcançadas”, e o produto
do esforço despendido é o Resultado da Meta.
Perspectiva de complexidade: essa perspectiva tem o objetivo de mensurar
como o colaborador desempenha sua função em relação à complexidade que ela
exige. Normalmente, as descrições das funções possuem um título parecido com
“Responsabilidades”, “Atribuições”, “Tarefas” ou “Atividades”.
b) Errada. A avaliação 360º não é prejudicial para a gestão de desempenho. A di-
versidade de julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do
empregado, conforme as variadas demandas.
c) Errada. A avaliação de desempenho deve buscar o alinhamento entre objeti-
vos individuais e estratégicos. Logo, é necessária a vinculação dos desempenhos
individuais com os objetivos, as metas das equipes de trabalho e as respectivas
organizações.
d) Errada. A avaliação de desempenho é de caráter somativo, posto que considera
os resultados de desempenho apresentados pelo indivíduo comparados com o que
fora anteriormente planejado. No entanto, esses padrões não são só estipulados
pelas lideranças, mas por chefias e subordinados.
e) Errada. A regulação de desempenho ocorre com o estabelecimento contínuo de
intervenções, e não apenas ao fim de cada ciclo de avaliação.
GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Adriel Sá
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Com relação aos concei-
tos, aos objetivos e às funções de gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem diretamente sobre me-
didas e indicadores de desempenho organizacional de cunho econômico-financeiro.
Errado.
As diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem de forma indireta
sobre medidas e indicadores de desempenho organizacional de cunho econômico-
-financeiro. Isso porque a gestão de recursos humanos incide diretamente sobre
pessoas, ou seja, a GP é essencialmente de cunho comportamental, e não de
cunho econômico-financeiro.
Assim, a área de GP, ao traduzir as estratégias organizacionais em diretrizes, po-
líticas e práticas de recursos humanos, ajuda a organização (de forma indireta, é
claro), a melhorar seu desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de
sua estratégia.
TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) No que se refere à gestão
por competências, tendência na gestão de pessoas em diversas organizações do
setor privado e público, bem como às demais tendências relacionadas à adminis-
tração de recursos humanos, julgue o item a seguir.
Na gestão do desempenho humano em organizações, em razão da centralidade do
feedback e da orientação comportamental, é necessário complementar os métodos
de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Adriel Sá
Certo.
Quando o item menciona o termo “centralidade do feedback”, devemos ter em
mente que isso quer dizer que o feedback ocupa posição central (ou seja, po-
sição essencial) na gestão do desempenho humano nas organizações.
A avaliação de desempenho, de fato, proporciona conhecim ento a respeito de
como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu des empenho,
atitudes e suas competências. Oferecer feedback é disponibilizar informações
sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comporta-
mento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capa-
cidades.
Vejamos, agora, a segunda parte do item: “é necessário complementar os
métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de tra-
balho”.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da
postura de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados, das competênc ias que ela oferece e do
seu potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desem-
penho é avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
Perceba que a avaliação de desempenho é apenas uma parte da gestão do de-
sempenho, ou seja, é apenas um componente desse ciclo de gestão. E assim,
os métodos de avaliação de desempenho avaliam essencialmente a relação en-
tre o comportamento do avaliado e os critérios de avaliação. Esses critérios, no
entanto, são levantados por meio de pesquisas sobre o contexto do trabalho,
ou seja, o contexto ambiental da avaliação.
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VA/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de ges-
tão de pessoas e gestão do desempenho.
As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações
incluem a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e o fortalecimento
do vínculo entre recompensas e resultados.
Certo.
A questão é baseada na literatura de Souza (2007)32. Vejamos!
Sobre a adoção do processo de gestão do desempenho, a autora Vera Lúcia de Sou-
za diz que suas vantagens relevantes são:
1. geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente;
2. permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e finan-
ceiros);
3. definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição espe-
rada do negócio;
4. reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização;
5. conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez;
6. promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea;
7. fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados;
8. criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal
e estimulam o desejo de mudanças pessoais;
9. sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto;
32
SOUZA, V. L. de. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
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10. estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da identi-
ficação de:
• pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho;
• problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principal-
mente potenciais;
• perfis de competência aquém ou além do desejado;
• necessidades de treinamento e desenvolvimento;
• necessidades de redefinição de resultados;
• necessidades de transferência visando ao enfrentamento de novos desafios.
VA/GESTÃO DE PESSOAS/2016) Acerca de cultura e gestão de desempenho orga-
nizacional, julgue o item subsequente.
Como instrumento da gestão do desempenho individual, a elaboração e o monito-
ramento de planos de trabalho constituem técnicas de administração de conflitos,
visto que demandam a proposição de metas compartilhadas pelos membros da
equipe de trabalho e encontros regulares entre chefias e subordinados, respecti-
vamente.
Certo.
Vamos por partes!
“Como instrumento da gestão do desempenho individual, a elaboração e o monito-
ramento de planos de trabalho [...]”. O trecho está correto. Um plano de trabalho
de uma equipe pode apresentar subsídios à gestão de desempenho. Basta imagi-
narmos um plano de trabalho especificando as competências e atribuições de cada
integrante da equipe.
GESTÃO DE PESSOAS
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“[...] constituem técnicas de administração de conflitos, visto que demandam a

proposição de metas compartilhadas pelos membros da equipe de trabalho e en-
contros regulares entre chefias e subordinados, respectivamente”. O trecho tam-
bém está correto. O termo “respectivamente” refere-se ao trecho “a elaboração e o
monitoramento”. Pois bem! Quanto à elaboração incluindo a participação conjunta
da equipe, temos que, se a formulação de metas ocorre de forma compartilhada,
o conflito tende a ser minimizado. Quanto aos encontros regulares entre chefias e
subordinados como forma de monitoramento do plano de trabalho, é certo que es-
sas reuniões podem oportunizar as demandas da equipe e a ciência por parte das
chefias, estabelecendo um contato mais próximo entre ambos.

VA/GESTÃO DE PESSOAS/2016) A respeito dos processos e atividades relativos à
gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Por incentivar a integração de gestores e funcionários no planejamento, na imple-
mentação, no monitoramento e na revisão do desempenho individual e de equipes
de trabalho, a avaliação 360º constitui alternativa técnica de superação de erros
como, por exemplo, a leniência, a severidade, o efeito halo e a tendência central.
Errado.
O primeiro erro está no fato de que a avaliação 360º não integra apenas gestores
e funcionários, mas qualquer pessoa que tenha contato com a avaliado. Por isso,
pode incluir fornecedores, clientes etc.
O segundo erro está no fato de que não há como afirmar que os erros apresen-
tados possam ser superados. Uma das vantagens da avaliação 360º é de que as
avaliações provêm de múltiplas perspectivas. No entanto, pode envolver avaliações
conflitivas sob diferentes pontos de vista.
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Questão 21 (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016)
Haja vista que, atualmente, se reconhece que as tecnologias de gestão de desem-
penho e de competências são similares, porquanto pressupõem o alinhamento en-
tre comportamentos individuais e objetivos e resultados organizacionais, assinale a
opção correta, a respeito da avaliação de desempenho.
a) O feedback gerencial e a revisão dos planos de trabalho devem ser executados
ao final dos ciclos avaliativos, quando há evidências suficientes sobre os desempe-
nhos individuais e coletivos, pois, se forem executados durante os ciclos, resultarão
em erros de leniência, severidade e tendência central.
b) Se as avaliações de desempenho focalizam os comportamentos necessários à
consecução de objetivos e resultados individuais e organizacionais, então é correto
afirmar que resultados inapropriados se devem ou a fatores relativos às tarefas ou
a características dos próprios trabalhadores.
c) Embora assentadas em pressupostos similares, a gestão do desempenho e a
gestão de competências se distinguem no seguinte: aquela avalia os empregados
a partir dos resultados de seus trabalhos; esta considera os conhecimentos, as ha-
bilidades e as atitudes individuais necessários ao trabalho.
d) Gerir o desempenho humano no trabalho implica a adoção tanto de práticas de
monitoramento de comportamentos e resultados, tais como as técnicas de inciden-
tes críticos e de autorregistros, quanto de avaliação, como, por exemplo, os méto-
dos de escala gráfica, de observação comportamental e de padrão misto.
e) Resultados de avaliações que indiquem deficiências de desempenho decorrentes
das características dos trabalhadores devem ser tratados a partir de planos de de-
senvolvimento de competências técnicas e comportamentais.
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Letra d.
Gerir ou avaliar o desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da
postura de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das me-
tas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é
avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
a) Errada. Contraria a boa prática de uma avaliação sistemática, continuada, dia
após dia, e não apenas circunscrita ao final dos ciclos avaliativos.
b) Errada. Os resultados da avaliação não estão restritos apenas às tarefas ou a
características dos próprios trabalhadores. Nesse sentido, basta nos lembrarmos
dos erros de avaliação, em que os avaliadores podem tornar os resultados descon-
formes com a realidade.
c) Errada. De fato, ambas buscam a integração entre objetivos organizacionais e
individuais; logo, assentadas em pressupostos similares, como afirma a alternativa.
Ainda, a questão afirma que a gestão do desempenho e a gestão de competências
se distinguem no seguinte: enquanto a gestão do desempenho avalia os emprega-
dos a partir dos resultados de seus trabalhos, a gestão de competências considera
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais necessários ao trabalho.
A definição não está incorreta. No entanto, essa não é uma distinção entre essas
gestões, pois a gestão do desempenho também considera que as pessoas que
atuam nas organizações utilizam sua qualificação pessoal que abrange três di-
mensões: desempenho orientado para resultados (fazer), competência comporta-
mental (querer fazer); habilidades técnico-operacionais e atributos pessoais (saber
fazer). Ou seja, é aquilo que conhecemos pelo mnemônico CHA: conhecimentos,
habilidades e atitudes.
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Então, podemos perceber que os conceitos, apesar de diferentes, não tornam os
modelos distintivos, mas uma convergência entre ambos.
e) Errada. Deficiências de desempenho não estão apenas relacionadas ao desen-
volvimento de competências técnicas e comportamentais. O indivíduo pode ser
competente, mas desmotivado; assim, a razão dessa falta de motivação pode não
estar vinculada a ações de desenvolvimento de competências.
2017) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item que se segue.
Uma contribuição da avaliação de desempenho em organizações públicas consiste
na equiparação salarial obtida por ocupantes de cargos diferentes em função do
mérito do desempenho adequado ou conforme o alcance das metas estabelecidas
em dado período de referência.
Errado.
A avaliação de desempenho não contribui para a equiparação salarial de ocu-
pantes de cargos diferentes, como diz o item, mas de cargos semelhantes
e equivalentes.
O restante da afirmação está coerente.
O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do critério ocorre quando o
avaliador considera elementos que afetam as medidas de avaliação, mas que não
fazem parte do desempenho real.
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Certo.
No tocante ao erro de avaliação denominado “contaminação de critério”, são fa-
tores que fogem ao controle do funcionário e podem influenciar o seu desempe-
nho. Por exemplo, a comparação do desempenho dos operários da produção não
deve ser afetada pelo fato de que alguns têm máquinas mais novas e modernas
que outros.
Questão 24 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/
A avaliação de desempenho contribui para o desenvolvimento de pessoas e organi-
zações, bem como para o controle administrativo de pessoal, visando subsidiar, por
exemplo, a tomada de decisões de pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback
de desempenho e as ações de capacitação.
Certo.
A questão trata, mais uma vez, das duas dimensões da avaliação de desempenho.
Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado e
como a avaliação de desempenho poderá proporcionar a articulação de seus conhe-
cimentos, habilidades e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. Perceba
que essa dimensão está próxima do indivíduo.
Na dimensão gestão, a avaliação proporciona subsídios para ajustes nos diversos
subsistemas e sistemas interligados à Gestão de Pessoas. Perceba que, nessa di-
mensão, o foco está no desempenho organizacional.
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Questão 25 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT/7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)
Os fatores situacionais que influenciam o desempenho no trabalho do empregado
incluem
a) o seu nível de formação e da equipe bem como sua compatibilidade com as ta-
refas organizacionais.
b) o esforço necessário para que ele realize determinada tarefa que integra as suas
atribuições.
c) a capacidade para executar as tarefas que lhe são designadas.
d) a qualidade dos materiais disponíveis para que ele realize as suas tarefas.
Letra d.
Como vimos, o alcance de um bom desempenho na realização das atividades do
trabalho depende da relação entre habilidades (capacidade), motivação e limita-
ções (fatores situacionais) existentes no contexto organizacional.
O fator habilidade envolve inteligência e conhecimento do trabalho.
O fator motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
Já os fatores situacionais envolvem diversas características organizacionais que
podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho, tais como qualidade
dos materiais, falta de equipamentos, fraca coordenação no trabalho, relações in-
terpessoais deficientes, treinamento inadequado, fraca supervisão, ambiente de
trabalho desfavorável, equipe insuficiente para a tarefa, insuficiência de instrução
e informação para o desempenho de uma tarefa, recursos humanos e financeiros
insuficientes.
a) Errada. Fator habilidade.
b) Errada. Fator motivação.
c) Errada. Fator habilidade.
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Questão 26 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/
2017) Acerca das características das organizações formais modernas, das conver-
gências e diferenças entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da
gestão de desempenho, julgue o item.
A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo
de gestão de desempenho é orientar a condução das ações.
Certo.
De maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de desem-
penho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas – plane-
jamento (a definição de metas e objetivos, recursos necessários e indicadores de
desempenho), acompanhamento e avaliação (o acompanhamento das atividades
e a avaliação dos resultados). Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de
gestão, pois as etapas de acompanhamento e avaliação formam, juntas, um me-
canismo de retroalimentação (feedback) ao planejamento.
O acompanhamento do desempenho, por exemplo, pode ser operacionalizado por
meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento
dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo.

Gestao de Desempenho Objetivos Metodos de Avaliacao e Desempenho

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VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

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REVISOR: Amanda Medeiros

DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva

CAPA: Washington Nunes Chaves

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Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Professor de Direito Administrativo, Administra-

de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade,

a avaliação se insere no contexto da gestão.

Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de

desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:

• planejamento, ou seja, definição de metas e objetivos, recursos necessários

• acompanhamento das atividades;

• avaliação dos resultados.

Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de

acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação

A autora Lucena (1995)1 aponta cinco fases de um processo de gestão do de-

1. Negociação do desempenho: a chefia e o subordinado, juntos, vão nego-

ciar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar

as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsa-

de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado

e quais os prazos para apresentar resultados.

2. Análise da capacitação profissional: uma condição básica para a realiza-

ção do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de

alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.

3. Acompanhamento do desempenho: o acompanhamento do desempenho

é operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado,

para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obti-

dos. É o feedback contínuo.

4. Avaliação do desempenho: essa fase será uma conclusão de todo o pro-

cesso que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento.

Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é co-

nhecido e foi amplamente discutido.

5. Comprometimento: o comprometimento é o resultado da aprovação, da

aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.

Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de avaliação

de desempenho é um componente da gestão de desempenho, ou seja, esse é um

processo maior que aquele.

A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a

organização e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e

avaliação do desempenho são fatores convencionados entre as partes, e não im-

quada do desempenho em uma organização pressupõe que o gestor deixe clara a

razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.

Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos

tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho pro-

põe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e

recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que

proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao

Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO-

LOGIA/2013) No que concerne a avaliação e gestão de desempenho, julgue o pró-

Tema central da gestão de pessoas, a gestão do desempenho é definida como um

processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e

equipes e de alinhamento do respectivo desempenho com os objetivos estratégicos

A gestão de desempenho é um processo que visa a identificar o alinhamento dos

empregados com os comportamentos que a organização quer estimular e que tra-

duzem seus valores na busca de objetivos, permitindo rever estratégias, objetivos,

processos de trabalho e políticas de recursos humanos entre outros. E o termo

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro