Davi Domingues
ARMADILHAS DA SOBERBA
(E DO SALDO BANCÁRIO)
O orgulho (do latim superbia) é
supera o limite da razão e passa
conhecido também como
soberba. Está associad oao
orgulho excessivo, arrogância e
vaidade. Wikipédia
Partir desse título e chegar ao
universo de meus comentários,
que sempre foram sobre a
gestão de mercado das
empresas gráficas
convertedoras, pode ser de
uma enorme arrogância.
Não tem problema, uns mais
outros menos, todos somos
vaidosos. A questão é o
superlativo. Quando a soberba
#1
a ser um exercício autofágico.
Começa a minar a nossa
capacidade de nos enxergar.
Já presenciei esses efeitos em
momentos difíceis pelos quais
passam uma empresa e em
outros de regozijo e
relaxamento, quando o caixa
parece sorrir trazendo
perspectivas de lucros eternos
se crescentes. No primeiro, o
sentimento de fracasso e
incompetência empurra o
empresário numa espiral que
parece se alimentar do próprio
desastre. O medo assume um
papel determinante e não há manter-se alerta e permeável a
adrenalina que movimente a constantes, mudanças é
letárgica apatia que o vitima. altamente recomendável e
conhecer seus números,
O que é bastante curioso é que imprescindivel.
o inverso também se dá. No
outro extremo. A sensação de
super e ilimitados poderes é
tão ou mais pernicioso que o da
fase negativa. Do mesmo modo
gera distorção da realidade e
falsa sensação de um
virtuosismo que não é
verdadeiro.
Nossa natureza complacente e
nossa vaidade são tão inimigos
quanto as vicissitudes que
certamente sofreremos.

Por essa e outras razões, a

consciência
real dos fatos pela leitura fria
de bons números de controle é
um excelente antídoto para as
armadilhas que nós mesmos
criamos. Nossos, momentos são
dados por fatores sempre
circunstanciais somado às
decisões certas ou erradas do
passado e os fatos externos que
influenciam nosso negócio e
sobre os quais temos pouco
controle.

Dirigir uma empresa é manter a

melhor rota possível para se
chegar onde se deseja e sob
quaisquer ambientes. No
mínimo temos que ter claro
onde queremos chegar e
manter uma visão realista
quando os desvios aparecerem.

E principalmente, manter claro

o entendimento de suas
próprias limitações e
qualidades mais ainda o caráter
temporal dos fatos. Assim,
 Ops!
PONTO DE INFLEXÃO
Questione e descubra se o
momento que sua empresa está
passando pode ser definido
como o PONTO DE INFLEXÃO
de sua trajetória no mercado.
Tomamos decisões e sofremos
efeitos das circunstâncias e
acasos que justificam o que é
nossa empresa hoje.
A questão é: em que ponto da
curva estamos?
Se estou no PONTO DE
INFLEXÃO e continuo a dirigir
da empresa na mesma direção,
focos, conceitos de gestão, etc,
posso estar levando meu
negócio para o FUNDO, como
na figura:
“Matematicamente, é o ponto
onde muda a curvatura de uma
função. Os pontos de inflexão
denotam a mudança de sinal
das segundas derivadas,
#2
enquanto os pontos de virada
marcam a alteração das
primeiras derivadas.
A recuperação só se estabelece
depois que a primeira derivada
muda de sinal, passando de
negativa para positiva. Isto é, o
ponto de virada é o proverbial
fundo do poço.
Mas para que a primeira
derivada mude de sinal, é
necessário que a segunda
derivada também sofra esta
alteração, ou seja, que passe
pelo ponto de inflexão. Portanto,
o ponto de inflexão é o primeiro
sinal de que a recuperação pode
já não estar tão longe, embora
não garanta que vá ocorrer.”
Numa representação gráfica
(gráfica mesmo...)
Uma primeira reflexão seria, por
exemplo:
- O que fiz até agora determinou
o que é hoje minha empresa.
a) Se permanecer fazendo o
mesmo vou continuar
crescendo e ganhando sempre
mais?
b) Por que estou crescendo
menos e tendo tantas
dificuldades?
- O que mudou? O que devo
fazer daqui para frente? Devo
mudar?
Vamos primeiro combinar: o
mundo cresce, se transforma,
se movimenta cada vez mais e
mais rápido. Se concordamos,
porque uma pequena “célula”
desse “tecido”, como nossa
empresa, deveria permanecer
estável ao longo do tempo? Não
deve.
Assim, temos que estar atentos,
contar com visões diversas,
estabelecer contraditórios,
promover ações de
benchmarking sempre que
possível para poder “ler” seus
índices e fazer seu diagnóstico:
Crescimento acima da média do
mercado, constante aumento de
seu “share” de mercado;
Margem positiva e crescente;
Atualização tecnológica
constante;
Desenvolvimento de novas
linhas de produtos e conquistas
de novos mercados;
Crescimento consistente da
qualidade e no envolvimento de
seus recursos humanos.
Respostas SIM em todos os
índices? Você está longe de seu
ponto de inflexão.
Um NÃO aqui outro lá? Reflita.
 VAMOS ESPERAR, QUIETINHOS,
A T E M P E S T A D E P A S S A R . . . #3
Até que ponto o que acontece
Ou quando desfiam sua ânsia
nesse Brasil ficcional, criado e
gerido por esses seres
estranhos, da classe dos
políticos e agentes públicos,
influenciam nosso negócio?
Quando inspiram expectativas
negativas, gerando sentimento
de insegurança nas pessoas e
inibindo seu consumo.
Também quando não fazem sua
parte no fornecimento
descente de infraestrutura
necessária à produção física e
intelectual das coisas.
arrecadadora só para alimentar
seus objetivos do poder
ensimesmado.
Fora isso o resto é conosco.
Temos que aprender a
dimensionar essa influência no
âmbito real de cada negócio. Se
meu negócio é produção de
equipamentos para plataforma
de petróleo, digamos que as
perspectivas não são boas.
Agora, se meu negócio é
produção de cerveja artesanal,
diria que há fatores mais
preponderantes que os rumos
da nossa política, por menos
“sóbria” que ela seja.
Analisar seu negócio, suas
vulnerabilidades, suas
vantagens circunstanciais ou
não e tomar as melhores
decisões não é uma tarefa
complexa mas é muito difícil
que seja isenta e fria.
Nós, pequenos e médios
empresários, estamos ligados
ao nosso negócio de forma
umbilical.
Somos assim passionais e não
adianta falar que não.
Momentos de orgulho,
desapontamento, até de
desespero, mas dificilmente de
rejeição.
Para mim é absolutamente
óbvio que enxergar vários lados
de um problema é melhor que
só ver um. Que o contraditório
é sempre muito útil. Que não
sabemos tudo e que pontos de
vista diferentes enriquecem a
análise.
Para mim, como um consultor de
negócios, é frustrante quando a
soberba faz suas vítimas.
Que não seja eu ou outros, que
seja internamente em suas
equipes, criem ambiente onde a
análise seja exercida e o
contraditório encorajado.
Pare e pense rotineiramente.
Pensar é melhor que fazer e sair
fazendo sem ter pensado antes
pode ser desastroso.
Momentos especialmente
conturbados como os atuais são,
antes de mais nada, instáveis. É
muito arriscado ficar imóvel
num ambiente desses. Do
desastre de Mariana se salvaram
quem se moveu.
Não dá para esperar a
tempestade passar.
Davi Domingues
 COMO AUMENTAR O VALOR DE
S E U N E G Ó C I O E M A N T Ê - L O #4
PREPARADO PARA PROCESSOS
DE CONSOLIDAÇÃO
Podem pensar – estou tentando
manter meu negócio vivo e vem
você falando em aumentar
valor?
Pondero que, manter o negócio
vivo, sem crescer, é o mesmo
que morrer, aos poucos. A
dinâmica nos impõem evolução.
Tudo que é animado cresce.
Nós, uma planta, tudo.
Já vi, como vocês também
devem conhecer também,
inúmeros exemplos de negócios
que foram bons e
desapareceram, sem mesmo
antes de serem absorvidos em
processos mais naturais de
consolidação, premiando seu
empreendedorismo.
O grande problema é que
durante esse processo é muito
difícil se perceber que o fato
inexorável está acontecendo.
Nosso amor pelo negócio,
orgulho, vaidade e,
principalmente, a soberba,
funciona como uma catarata nos
olhos que “embaça” uma
avaliação isenta dos fatos.
Se até aqui estamos de acordo,
vamos fazer como num
exercício físico, manter a
empresa dinâmica, jovem e
saudável e atraente e preparada
para consolidações.
AUMENTE SUA MARGEM
Meça com precisão e de modo
tecnicamente correto e
acompanhe mensalmente seus
resultados. Pode soar primário
mas acreditem, não é.
Defina metas e implante
mecanismo para busca
constante de aumento. Fácil,
não é?
Sei que não, mas sem apuração
e programas de ação nessa
direção é impossível.
ENCARE E RESOLVA SUAS
EXPOSIÇÕES
Ou seja, situações que
envolvam riscos futuros de
geração de perdas.
No mínimo conheça-os bem,
encaminhe soluções viáveis e,
principalmente, mantenha-os
transparentes.
DIVERSIFIQUE SEU CLIENTES
Alguns casos de reiterados
“sucessos” comerciais podem
significar uma acomodação via
concentração das vendas a
determinados clientes. Isso, em
última análise, pode significar
uma dependência não
recomendável.
Seu negocia fica vulnerável a
outro sobre o qual não tem
qualquer controle. Digamos que
nenhum cliente pode, sozinho,
responder por mais de 10% de
sua carteira. Não estou com isso
vilipendiando a fidelização dos
clientes, que é considerado um
grande valor da empresa. Apenas
ressalvando concentração de
risco.
ACOMPANHE A EVOLUÇÃO
TECNOLOGICA
Até porque, se não o fizer, a
morte do negócio não será
lenta. Há, no entanto, setores
com tamanha velocidade de
evolução e mudança, como o
nosso de conversão gráfica, que
não fácil perceber eventual
defasagem. Sua interação com
o ambiente do seu negócio de
ser ativa e constante.
VALORIZE SUAS LIDERANÇAS
Crie formas de identificação e
reconhecimento das pessoas
chaves no seu negócio. Ter e
manter recursos humanos
qualificados, até prescindindo
de sua presença, é fundamental
na vida e valor de sua empresa.
GERE DIFERENCIAÇÃO
Manter diferenciações que
destacam sua empresa entre
seus concorrentes diretos
sempre oferece um prêmio de
valorização.
Assim, é bom que seja bem
identificado e apresentado ao
mercado de modo que fique
notório.
Se não está claro no que sua
empresa se diferencia das
outras, desenvolva um projeto
próprio com essa finalidade.
IMPLANTE REGIME DE
GOVERNANÇA
Siga os princípios da governança
corporativa. Essa padronização
tem aceitação mundial e pode
muito bem ser a base da gestão
para qualquer tamanho de
negócio com muitos benefícios.
Sua adoção caminha para ser um
quesito “sine qua non” para
qualquer relação negocial entre
empresas.
 A MARÉ ABAIXA IGUALMENTE
P A R A T O D O S O S B A R C O S . . . #5
E...? Tive um chefe especialista
no contrário. Todos
aumentando preço? O nosso
não. Todos diminuindo preço, o
nosso subindo.
Hoje li que nos EUA se espera
para 2016 uma inversão nos
processos de M&A na nossa
área de convertedores de
embalagens. Quem estava
vendendo passará a ser
comprador. Vejam que é uma
posição eminentemente
estratégica. Nada a ver com as
decisões e necessidades
circunstanciais de cada
empresa.
O raciocínio é simples. Os
negócios estão num ciclo ruim,
os múltiplos diminuem (o preço
cai). Logo, não vamos vender,
vamos comprar um negócio !
Complementar, sinérgico,
geograficamente justificado, o
que seja.
A conceito de ciclos é melhor
assimilado que no nosso país.
Assim, decide-se agora para
assumir uma melhor posição
num segundo momento.
Infelizmente, para nós,
resolvermos os dilemas do
presente momento já são um
enorme desafio. Mas é bom
saber que existem outras
realidades empresariais e que
chegaremos lá. Só não sei se no
momento 3, 4.....
 IR NA FRENTE OU SEGUIR
ATRÁS?
No nosso negócio temos
momentos em que conseguimos
chegar na frente enquanto
outros que vieram tateando,
observando nossos passos,
podem partilhar da conquista,
mas com algumas
desvantagens.
Noutros momentos acontece o
contrário.
Em ambos os casos temos
pontos positivos e negativos. A
segurança de seguir atrás,
desviando de erros que
vitimaram os precursores. Por
outro lado, esses, como prêmio,
certamente conseguirão um
melhor posicionamento, se
souberem escolher bem. Ah!
Tem isso também, podem
chegar na frente e na hora “H”
#6
não aproveitarem a vantagem.
Os alemães, na segunda guerra,
estabeleceram a melhor linha de
defesa que a tecnologia da época
permitia na costa da Normandia.
Isso não evitou que seus os
aliados a conquistassem, não
sem muitas perdas e a muito
custo.
Esse momento, conturbado,
assim como numa situação de
guerra, é, na minha opinião,
particularmente favorável para
estratégias de saltar à frente.
Senão vejamos:
O mercado está debilitado,
fraco.
Ficam mais expostas as
diferenças entre empresas mais
saudáveis e estruturadas versus
aquelas menos capitalizadas e
gerencialmente
desorganizadas.
Assim, saltar à frente é mais
fácil. Assumir melhores
posições para o futuro também.
E, estejam certos, o futuro
chega. O ciclo vai se fechar,
como sempre.
Se estavam buscando um bom
momento para mudança,
revisar suas estratégias,
políticas de produto e mercado,
estruturas e crenças, esse
momento é agora.
Ressalvo, porém, que as
empresas que não estão em
posição de força,
paradoxalmente, podem
encontrar nesses momentos
instáveis, o ambiente oportuno
para também revisar suas
estratégias. Isso porque a
premência nos faz refletir e agir
de forma mais radical e
agressiva na mudança de curso,
o que pode bem ser o que
precisa ser feito.
 SER MENOR AGORA
É MELHOR?
A PERGUNTA É: PORQUÊ ?
(sku). Uma linha com três
As empresas gráficas,
estratificadas em dois níveis de
investimento, apesar de ambas
apresentarem a mesma
evolução no volume de vendas,
as menores obtiveram
significativa diferença a maior
em suas margens.
O autor do estudo que se
baseou em pesquisa sob o
ângulo exposto no gráfico
abaixo, e partiu da hipótese da
provável quebra de um
paradigma forte do universo
gráfico: o ganho de escala é
fundamental para garantia da
margem.
Grandes quantidades x grandes
equipamentos = maiores
margens.
O que mudou parece ser o
aumento nos itens de estoque
#7
diferentes modelos, aromas,
sabores, texturas, etc, etc,
passaram a ter 16. Tudo para
buscar na diversidade um
destaque e uma vantagem junto
ao consumidor.
A escala mudou. Os processos
gráficos veem se adaptando e as
mídias se diversificando.
Nessa nova escala as margens
são melhores, mas a qualidade,
flexibilidade e eficiência na
entrega, se sempre foram
importantes, hoje são cruciais.
Parece que o menor, altamente
especializado, com
equipamentos de última
geração, ajustados com o perfil
de produto/volume/recurso e
eficiente, é o modelo que
concorre para obter as melhores
margens daqui pra frente.
 CONSIDERAÇÕES SOBRE UM
NAUFRÁGIO
Costumo mitificar os
empresários. Afinal sobreviver
em nosso país é quase um ato
de heroísmo. Assumir ainda
risco que assumem numa
eterna instabilidade de
mercado, regras
propositadamente dúbias e uma
poderosa neblina que não deixa
ver mais que dois passos à
frente, exige uma altíssima
capacidade de improvisação e
criatividade, fora a coragem.
São mecanismos desenvolvidos
pela necessidade. Adaptativos
como na teoria da evolução de
Darwin. Por outro lado, esses
méritos tem um lado pernicioso
e de péssimas consequências
na vida do seu negócio.
#8
Num momento tão
particularmente ruim, este que
estamos passando, a reação que
tenho mais visto são a letargia
ou apatia. Não tenho a menor
competência para desenvolver
teses sobre o comportamento
humano e suas reações
psicológicas.
Estou só comentando um fato
que tenho visto com maior
incidência em meus contatos
diários com muitos donos de
empresas de porte médio e
pequeno.
Posturas do tipo “estou
esperando a tempestade passar
para ver o que vou fazer...”
Com isso não consigo e sei que
não vou concordar nunca.
Sou um militante da mudança
constante e da inovação e,
assim sendo, não vejo melhor
momento para agir e assumir
novas e melhores posições no
mercado do que na crista das
instabilidades. Aliás, vivenciei
isso em outros momentos, com
um grande empresário com o
qual trabalhei diretamente.
Tem ideia do que deve ser para
um empresário avançar,
melhorar ou crescer num
mercado como o da Finlândia?
Aqui temos tudo para ser
criado ou copiado, lançado,
inovado, enfim feito, e nós
assumimos essa posição de
coitadinhos assustados, vítimas
das circunstâncias?
Desculpem, não quero ser
ofensivo, apenas eloquente.
Fico tentando entender porque
a mudança é tão assustadora.
Chega a ser preconceito. Mudar
faz mal à “saúde” da minha
empresa.
Aqui temos tudo para ser
criado ou copiado, lançado,
inovado, enfim feito, e nós
assumimos essa posição de
coitadinhos assustados, vítimas
das circunstâncias?
Desculpem, não quero ser
ofensivo, apenas eloquente.
Fico tentando entender porque a
mudança é tão assustadora.
Chega a ser preconceito. Mudar
faz mal à “saúde” da minha
empresa.
A ambiente empresarial exigirá,
mais e mais, mudanças e
constantes adaptações, numa
velocidade exponencial. Vejo, no
entanto, um apego a valores e
conceitos tão arcaicos quanto
perigosos.
Hoje fala-se muito em inovação,
inovações de produto/serviço,
de processo, de gestão e de
conceito de negócio. Como fazer
isso quando a cultura da
organização é impermeável até à
troca da cafeteira da cantina?
É certo que tratar da
sobrevivência neste momento é
uma prioridade. Entendo mas
pondero: se passar por essa, em
que posição estará no mercado?
Se um náufrago cai do barco e
tem que nadar em águas
turbulentas, que seja em direção
à ilha mais próxima. Ou pra
qualquer lado tá bom?
 NAVEGANDO EM ÁGUAS
CALMAS
Vamos imaginar um mar liso,
poucas nuvens no céu,
correntes calmas e previsíveis,
num barco robusto, mais que
seguro e um destino
claramente definido.
Figurativamente, digamos que
sua empresa esteja passando
por um momento desses, o que,
sabemos, está bem longe de ser
verdade para qualquer empresa
nesse momento.
Quais seriam as ameaças com
as quais se preocupar?
A dinâmica própria do mercado.
crescimento vegetativo, da
renda e do consumo;
novos concorrentes
entrando;
#9
mudanças no poder de
barganha entre concorrentes;
novas tecnologias e o, cada
vez mais rápido, efeito da
obsolescência;
ameaças de produtos
substitutos, melhores e mais
baratos;
novos hábitos de consumo,
novas modas e modismos;
A dinâmica da própria empresa
Não obstante as influências do
meio na vida da empresa, sua
posição na cadeia de
suprimento, cultura regional,
concorrentes, fornecedores,
clientes, bancos, órgão públicos,
legislações etc, temos ainda a
própria “personalidade” e
“idiossincrasia” da organização.
Dinâmica ou acomodada,
conservadora ou arrojada,
maior ou menor grau de
permeabilidade aos padrões
éticos e valores sociais.
Autocrática ou participativa.
Coadjuvante ou protagonista
dos fatos, e por aí vai, inspirada
principalmente pela influência
de suas lideranças.
As ameaças são as mais
complexas e diversas. Vem de
todos os lados. Assim, não dá
para dizer que existem “águas
calmas” no mundo competitivo
dos negócios.
É verdade que não
precisaríamos assim de tantos
sustos e emoções como aqueles
que os tempos atuais estão nos
“brindando” diariamente.
Temos sim que manter um
elevado nível de vigilância e
atenção, notadamente:
Ter a consciência das
próprias limitações e
fraquezas;
manter análises e discussões
periódicas sobre os aspectos
internos e externos que estão
influenciando a vida presente
e futura da empresa;
e, como não me canso de
citar, criar meios de gerar o
contraditório e obter as
diferentes opiniões sobre seu
negócio, principalmente se
essas vierem de quem as
observa sobre ângulos
diversos daqueles quem vem
dos que vivenciam seu dia a
dia.
Com essas “pequenas” atitudes,
talvez te capacitem melhor para
comandar seu barco nas águas
turbulentas de nossa efetiva
realidade.
 TIRANDO VANTAGENS DO
MOMENTO
Alguma dúvida de que estamos
passando por um período dos
mais difíceis da nossa
economia? Que no nosso setor
a concorrência está mais
acirrada, derrubando preços e
margens? Que, não obstante, as
demandas por investimentos
em novas tecnologias seguem
aumentando?
Dá vontade de chamar todas as
empresas do setor e combinar:
– Caríssimos concorrentes,
considerando que a maré não
está para peixes, conclamo a
todos que deem um tempo, não
diminuam seus preços e não
ofereçam novos produtos ou
tecnologias ao mercado,
combinado? Evitem mudanças
#10
bruscas, fiquemos todos onde
estamos, fazendo tudo do
mesmo modo que sempre
fizemos. Certo?
Nada mais utópico e “non sense”
que isto, não é?
Não, não é. É verdade que se vê
empresas fazendo exatamente o
contrário do que teria sido
"combinado” naquela hipotética
reunião dos concorrentes. Mas a
maioria age como estivesse a
seguindo seus ditames,
principalmente onde diz
...evitem mudanças bruscas,
fiquemos todos onde estamos,
fazendo tudo do mesmo modo
que sempre fizemos.
Já virou um adágio muito
conhecido -- Insanidade é
continuar fazendo sempre a
mesma coisa e esperar
resultados diferentes. Frase
atribuída a Einstein.
Vejo os empresários fazendo
mais do mesmo como se
intensificar o erro gerasse um
acerto. Será por exaustão,
limitação da inteligência, crise
de criatividade? Longe disso
tudo, ou um pouco de cada, em
certos casos.
Para mim a causa principal é a
dificuldade em aceitar e se
sujeitarem ao exercício do
contraditório. De reverem com
clareza o cenário do momento,
de forma crua e suas
perspectivas futuras. De
produzirem e verem seus
próprios números,
identificando suas fraquezas e
forças. A verdade dói e sempre
tentamos não topar com elas
numa esquina escura.
Considerem que é justamente
em momentos como esse que
ocorrem as grandes brechas
para novas oportunidades. E o
que me leva a essa “brilhante”
conclusão? O simples fato de
que não é em momento de
franco desenvolvimento, onde
todos estão capitalizando seus
bons resultados, é que há ser um
momento oportuno para
mudanças.
Mudança é filha da necessidade,
costumo dizer.
Ao final, a vantagem do
momento é, por paradoxal que
pareça, justamente a debilidade
generalizada. É óbvio que nesses
momentos é muito mais fácil se
destacar, acontecer, mudar,
gerar o fato novo e encontrar a
brecha da oportunidade.
Este é o melhor tempo para se
reinventarem, desde que tenham
informações corretas das
variáveis externas e internas que
estão influenciando o momento
de sua empresa. Assim,
aproveitem o momento tirem
vantagem dele.
 ... mas e aí, quer
montar sua empresa
prá quê??
INOVAÇÃO OU MAIS
DO MESMO?
- Mas por que nesse negócio
exatamente?
- Meu tio, aquele do carrão
azul, sabe? Faz isso e ganha
muito dinheiro.
- Mas já não existem muitas
empresas que fazem
exatamente a mesma coisa?
- O mercado é grande. Tem
lugar pra todo mundo. Além
disso, se eu não conseguir
vender o que preciso, faço o
que ouvi ele falando outro dia
pro meu pai, é só baixar
bastante o preço.
- É mais aí seu lucro vai
diminuir muito...
- Bem, nessa parte ainda não
pensei...
- Sei...
Para ser mais uma,
ora!
#11
Alegoria irônica à parte, a
formulação estratégica em que
se basearam muitos negócios
que conheço parece ser essa
mesma.
Se foi, fica um alerta: Já passou
do tempo de fazer essa
reformulação.
Olhe para seus principais
concorrentes...No que se
diferencia deles? Que valor gera
a mais que eles através de seu
produto ou serviço?
Hoje qualquer negócio precisa
ser constantemente
reinventado. Não falo de
“melhorias” que é uma tarefa
básica e constante.
Falo de destruição e reinvenção,
falo de inovação.
Tenho horror a modismos e
tenho que ressalvar que,
embora possa trazer essa
impressão, inovar num negócio
não é “moda”.
É uma resposta de
sobrevivência frente a dinâmica
das mudanças tecnológicas e
comportamentais que estamos
vivendo de forma
exponencialmente mais fortes e
rápidas.
Vejo muitos empresários
fazendo mais e mais do mesmo.
É muita energia e dinheiro gasto
pra nada.
Experimente fazer menos, só
que de outra forma. De uma
forma que não há, por enquanto,
concorrência direta e
acrescente mais valor ao que faz
por seu cliente. Isso é inovar.
 MEA CULPA?
PARTE I
Tudo, num certo grau,
influencia a vida econômica e
financeira de uma empresa,
nível da atividade econômica:
aquecida, morna, fria,
congelada... parece ser sempre
apresentado como o fator mais
importante. Aquele que
justifica, principalmente, os
momentos difíceis. Porque?
Por que não é nossa
responsabilidade. Por que não
nos impõem culpa ou peso na
consciência. Por que não
evidencia nossa incompetência,
erros ou relapso.
Agora, se já estamos cansados
de saber que os movimentos
econômicos são cíclicos, e se
alternam sempre aquecimento
e congelamento, porque não
tenho uma empresa que possa
se dar bem em qualquer dessas
situações. É claro que não é de
#12
todo possível tamanha
resiliência. Temos que manter
estruturas e investimentos de
pouca, quando nenhuma,
flexibilidade.
Nos resta assim manter nossas
estruturas sempre ajustadas e
enxutas, um forte sistema de
“leitura” do mercado e uma
grande aptidão em lidar com
mudanças.
Chego aí a um ponto nevrálgico:
mudança. Impressionante como
somos refratários a mudanças.
Nos dias de hoje, a constante
mudança é estabilidade.
Paradoxal, mas é.
É simples e redundante mas se
atentarmos seriamente para
esses sete pontos que destaco,
estaremos mais “aparelhados”
para os sobrevivermos nos
tempos atuais:
1- Conheça profundamente e
oportunamente seus números.
Seu resultado mensal, no
detalhe das margens de cada
linha de produto. E não adianta
ser dois meses depois da
apuração. Se assim for, sua
reação, caso necessária, estará
comprometida. Saiba que caixa
é consequência, não causa.
2- Meça, acompanhe e controle
com muita precisão sua
produtividade e seu
desperdício.
3- Estabeleça metas
qualitativas e quantitativas e as
persiga insistentemente.
4- Estabeleça alguns focos
produto/mercado. Atirar em
tudo desperdiça munição.
5- Conheça seu mercado e seu
papel exato na cadeia de
suprimento, seus produtos e o
perfil de seus clientes.
Estabeleça políticas que dê a
esses clientes a satisfação de
ser atendido por sua empresa.
6- Faça um bom diagnóstico de
suas vantagens e desvantagens
competitivas e dirija sua ação
para as ações que maximizem ou
eliminem essas condições.
Enxergue-se como realmente é.
7- Esteja pronto e aberto para
mudanças. Em especial neste
nosso segmento pelo seu perfil
ultradinâmico. Mude, se
necessário, sem medo. Faz parte
do jogo.
Ouço de alguns empresários do
mercado, em momentos
recessivos como esse, que o
melhor é ficar bem quieto, num
canto, deixando as “coisas
melhorarem”. Repetindo
Garrincha aponho –
Combinaram com os russos?
Ganhar posição no mercado,
quando aquecido, é mais fácil.
Ganhar em tempos magros, é
mais consistente, mais
sustentável. Não se esqueça que
os ciclos se sucedem e o que
conquistar ou perder agora vai
refletir no desempenho da sua
empresa na próxima virada da
maré. Eu não ficaria quieto, num
canto... senão seria realmente
sua culpa...
 MEA CULPA?
PARTE II
A ESCALA do negócio é outro
conceito pouco discutido. Seus
efeitos são normalmente
percebidos quando a empresa
faz suas contas usando técnicas
antigas e muito úteis do ponto
de equilíbrio.
Via de regra temos que manter
estruturas fixas mais caras
ANTES de alcançar uma
margem que as financie.
Exemplo, preciso implantar o
sistema ISO para conquistar
certos clientes ou mercados
que pretendo. Assim o caixa
está sempre fortemente
comprometido com o que está
“por vir” e mal da conta das
demandas da operação, que no
nosso ramo são altas. Um ciclo
econômico negativo de 30 dias,
em média.
Em países de economias
evoluídas há um sistema
#13
financeiro que faz esse papel.
No nosso, temos um sistema que
se locupleta dele com a
conivência de um governo que o
legitima (mas isso é política;
deixa pra lá).
Então temos que pôr o dinheiro
na frente. Pro giro, para
investirmos e para antecipar
demandas de um tamanho (ou
escala) que ainda não temos.
Não somos empresários. Somos
um bando de heróis insanos!
Vamos tentar isolar essa última
demanda. A ESCALA vem
justificando fortes movimentos
de consolidação no mercado
europeu e americano. No Brasil,
ainda pífio.
Justamente nós que precisamos
de uma “força extra” para
sobreviver nesse nosso hostil
ambiente somos resistentes à
essa ideia.
Quando de se fala em
consolidação o foco principal é
gerar ganhos advindos das
sinergias que o rateio de custos
fixos e investimos geram.
Uma empresa que fatura 1
milhão por mês tem os mesmos
custos fixos de uma empresa
que fatura 2 milhões. A grosso
modo.
Um índice americano, do
segmento de conversão, é o do
faturamento anual por
funcionário. Em 2014 foi de
USD 160 mil. Ainda não
encontrei nenhuma empresa
por aqui perto desse número. O
índice mais alto foi de USD 120
mil.
Ajustando esse número à
realidade brasileira (baixo nível
de automação industrial e
evolução tecnológica, excessiva
burocracia do estado, má
qualidade e formação da mão
de obra, carga tributária alta)
entendo que nosso o BOM índice
seria de USD 110 mil. Não é
definitivo, mas é uma boa
referência. Faça suas contas e
verifique. Muito abaixo desse
índice, venda, compre ou se
associe. Sua produtividade pode
estar perigosamente baixa.
Resumindo:
 Temos resistências (até
culturais) ao conceito de
consolidação.
 Sobrevivemos num ambiente
econômico e político
subdesenvolvido, quando não
hostil.
 Nossa produtividade é
bastante baixa em comparação
aos padrões mundiais.
Decididamente não somos
culpados. Talvez só por termos
optado por ser empresários
nesse país.
 ROTAS MERCANTIS
DA IDADE MEDIA
Quando assisto a um filme,
converso ou leio livro sobre
esse tema, me ocorre o quão
longo seria o ciclo econômico
desse empreendimento.
A preparação da viagem, da
nau, dos marinheiros, definição
da rota, portos a serem
visitados, que mercadorias
comprar, etc, etc... depois,
chegando, que perdas teriam
durante a volta, a quem vender,
como receber e mais
eteceteras.
Os valores a serem investidos,
ou melhor dizendo no caso,
apostados, teriam de vir de
financiadores que na época
eram a burguesia rica, a Igreja
#14
ou os Reis e ainda mesmo dos
Médici’s, banqueiros de Florença
(cuja usura era vigiada pela
Igreja com insuspeita miopia) e
seus montantes eram bastante
elevados para a época.
Mas grande mesmo seria o ciclo
econômico dessa empresa.
Fiz umas contas, toscas, e contei
120 dias.
No nosso momento hoje, nas
operações que mais conheço,
das gráficas de pequeno e médio
portes, o ciclo econômico em
média é de 35 dias.
Ou seja, um mês mais cinco dias
de seu faturamento descobertos,
demandando recursos próprios
ou de terceiros. Veja o gráfico:
 COMPRA VENDA
PAGAMENTO
FLUXO DE CAIXA
Contando que próprios não
seriam, e não entrarei no
mérito do por que afirmo isso,
vamos direto para o capital de
terceiros, ou seja, os bancos.
É fundamental que faça a
mediação do ciclo de caixa de
sua operação e domine os
meios de seu controle.
Imaginem ainda, como já vi “n”
vezes, que parte de sua geração
de caixa ainda é drenada para
bancar investimentos cuja
realização se dará nos
próximos 5 a 10 anos.
RECEBIMENTO
Se, além disso, você não
dispuser de instrumentos de
perfeito dimensionamento das
reais necessidades da sua
operação e se ainda não
equacionar corretamente as
fontes mais econômicas e
adequadas para financiar seu
negócio, seu risco ofereceria
proporções equivalentes às
expedições mercantis da idade
média (com a licença da figura).
Convidamos você a continuar
essa conversa. Fale conosco!
 SEM FLEXIBILIDADE E
DISPOSIÇÃO PARA MUDAR,
FICA DIFÍCIL
Tudo, num certo grau,
influencia a vida econômica e
financeira de uma empresa.
Nível da atividade econômica:
aquecida, morna, fria,
congelada... parece ser sempre
apresentado como o fator mais
importante. Aquele que
justifica, principalmente, os
momentos difíceis. Porque?
Por que não é nossa
responsabilidade. Por que não
nos impõem culpa ou peso na
consciência. Por que não
evidencia nossos erros ou
relapso.
Agora, se já estamos cansados
de saber que os movimentos
econômicos são cíclicos, e se
alternam sempre aquecimento
e congelamento, momentos de
alta e baixa do mercado, por
#15
que não tenho uma empresa que
possa se dar bem em qualquer
dessas circunstâncias?
Via de regra temos que manter
estruturas fixas mais caras antes
de alcançar uma margem que as
financie. Exemplo, preciso
implantar o sistema ISO para
conquistar certos clientes ou
mercados que pretendo. Assim o
caixa está sempre fortemente
comprometido com o que está
“por vir” e mal da conta das
demandas da operação, que no
nosso ramo são altas.
Em países de economias
evoluídas há um sistema
financeiro que faz esse papel.
No nosso, temos um sistema que
se locupleta dele com a
conivência de um governo que o
legitima.
Então vamos lá: temos que pôr
o dinheiro na frente. Pro giro,
para investirmos e para
antecipar demandas de um
tamanho (ou escala) que um dia
teremos.
Esse fato, por si só, demonstra
que temos capacidade de
adaptação à adversidade para
sobrevivência.
Então por que também não
manter nossas estruturas
sempre ajustadas e enxutas, um
forte sistema de “leitura” do
mercado e dos próprios
números?
Chego aí a um ponto
nevrálgico: mudança.
Impressionante como somos
refratários a mudanças. Nos
dias de hoje, a constante
mudança é estabilidade.
Paradoxal, mas é.
Ouço de alguns empresários do
mercado, em momentos difíceis
como esse, que o melhor é ficar
bem quieto, num canto,
deixando as “coisas
melhorarem”. Repetindo
Garrincha: - combinaram com os
Russos?
Ganhar posição no mercado,
quando aquecido, é mais fácil.
Ganhar em tempos magros, é
mais consistente, mais
sustentável. Não se esqueça que
os ciclos se sucedem e o que
conquistar ou perder agora vai
refletir no desempenho da sua
empresa na próxima virada da
maré.
Por isso tudo, eu não ficaria
quieto, num canto...
MOMENTO DE DESQUILÍBRIO NA
CADEIA DE SUPRIMENTO #16
Certamente não é nosso
“privilégio”, mas quero
comentar sobre a cadeia da
área gráfica, em especial
conversão e embalagens,
autoadesivos primários, dados
variáveis, etc.
É impressionante sua
vulnerabilidade, talvez
resultante de um mosaico
constituído de:
a- Uma grande diferenciação
de portes;
b- Matérias primas básicas
como a celulose e as resinas,
produzidas por enormes
conglomerados multinacionais;
c- Diversos transformadores e
beneficiadores de “n” portes
até finalmente chegarem aos
convertedores, essas, pequenas
empresas.
O comum nesse segmento é a
alta participação da matéria
prima no custo do produto.
Muito alta. Um CPV que arrisco
dizer de 60% num caso
“cômodo” ao temerário 85%.
Faço a figura de uma corda de
violão, super esticada, um toque
mais forte e toda ela vibra,
produzindo reações como
estamos vendo hoje, o som da
instabilidade.
Entra em cena o poder da
dimensão econômica das
maiores empresas dessa cadeia,
que buscam nessa hora também,
recuperarem as margens
perdidas em momentos de
menor demanda.
Déjà vu. Esse filme já passou. O
mercado expurga seus agentes
mais fracos. O elo da cadeia de
maior competitividade sofre e
perde mais.
A proteção para esses
momentos, fora os
instrumentos clássicos da boa
gestão, hoje é dada por alguns
exercícios de:
- Flexibilidade, uma equipe
sempre preparada para
mudanças.
- Criatividade, uma empresa
que está sempre exercitando a
inovação em produtos,
mercados, processos, etc.
- Estratégia, uma empresa
habituada a ver o objetivo final e
os meios de alcança-los.
Não vai livrar sua empresa dos
incômodos de uma situação de
fortes instabilidades dos preços
na sua cadeia de suprimento
mas vai certamente diminuir as
sequelas que ela traz.
 COMO LÍDER
DA MINHA EMPRESA
Com base em conceitos
consolidados da psicologia
humana, compartilhamos o
modelo de como os seres
humanos respondem a
estímulos externos e
acreditamos que ele pode
ajudar os líderes a encontrarem
sucesso em meio à atual
volatilidade do mercado.
Esse sistema de dois canais ou
módulos, em inglês Survive and
Thrive - que é acionado por
ameaças e oportunidades - é
responsável por grande parte
de nossa resposta em tempos
de incerteza.
O primeiro desses dois
módulos, o MÓDULO
SOBREVIVÊNCIA é ativado por
ameaças e leva a sentimentos
de medo, ansiedade e estresse.
Esses gatilhos ativam o sistema
nervoso simpático e direcionam
#17
toda a atenção para a eliminação
da ameaça. Quando esse sistema
é sobrecarregado por ameaças
repetidas ou não resolvidas,
pode levar a uma resposta de
congelamento, caracterizada por
desespero e apatia.
Por outro lado, o MÓDULO
SUPERAÇÃO é ativado por
oportunidades e está associado
a sentimentos de excitação,
paixão, alegria e entusiasmo.
Esses gatilhos ativam o sistema
nervoso parassimpático,
permitindo que nossa mente
amplie sua perspectiva e
pondere, crie e colabore de
novas maneiras.
A incerteza - ainda mais que
uma ameaça conhecida - aciona
o MÓDULO SOBREVIVÊNCIA e a
incapacidade de determinar
imediatamente como resolver
essa ameaça pode levar
 HERACLITUS
Greek philosopher Heraclitus is
credited with saying, “The only
constant is change” around 500
BC. This idea rings true today. I
get a close view of the complex
change nonprofits face when
we do strategic planning
together. Managing complex
change is inevitable, and it’s
something we could all
understand a little better.
Here is one framework I first
saw during my Leadership
Detroit experience. It’s now
something I refer to repeatedly
when I work on strategic
planning and fundraising
projects with clients. When you
think from a systems
perspective, the elements
#18
needed to manage complex
change make sense. Change
doesn’t happen just because
someone declares a goal. Change
requires:
VISION + SKILLS + INCENTIVES
+ RESOURCES + ACTION PLAN =
CHANGE
Any good strategic planning
process will address each of
these, but implementing each
one consistently over time is
where things can get tricky. This
framework was created and
copyrighted by Dr. Mary Lippitt.
It shows what it can feel like in
an organization when any one of
these 5 elements is missing.
Update: I learned in January 2019 that the Managing Complex Change
model was created by Dr. Mary Lippitt (1987). The source I first credited
in my original 2016 post was Knoster, Villa and Thousand (2000). It has
been used in a variety of business and educational settings, and it’s
widely applicable to any number of contexts.

What I love about Dr. Lippitt's Resources: What resources

model is that it distills some
intertwined factors in a clear
visual framework. Every group I
have worked with who has seen
this gets it. I like to use this
framework at the beginning of
a strategic planning process
and then refer back to it at key
points with questions like:
Is the new vision statement
compelling enough to
inspire action from current
and new partners and
stakeholders?
Skills: What skills need to be
strengthened with staff and
board to bring about
change?
are missing? How can
additional resources be
raised or earned sustainably?
Action Plan: Does the
strategic plan we’re
developing together give you
a clear road map for the next
3-5 years? Will you be able to
follow this action plan
without getting distracted?
I hope Dr. Lippitt's framework
can provide some clarity to a
situation where you are in the
midst of complex change. I’d
love to hear your examples of
how you’ve seen this play out in
your organizations. Comments
welcome here or at
stephanie@adaptivealt.com!
 MEU “INDIGNÔMETRO”
QUEBROU
peço licença para um tema não
profissional....
Nunca fui de nutrir grandes
expectativas em relação às
pessoas. Nem mesmo quanto a
mim. Nossa natureza dede logo
foi corrompida pela
necessidade de sobrevivência.
Passando pela segurança e
chegando à necessidade de
autorrealização da pirâmide de
Maslow, dá pra entender bem e
até concordar. Daí pra frente a
coisa se complica.
Ultimamente estamos
assistindo pessoas fazendo o
mal justificando que o fazendo
alcançaríamos no futuro um
suposto “bem maior”, fato que,
até hoje, a história registrou
que só serviu à vaidade, poder
e cobiça de alguns bem poucos.
#19
O velho e decrépito “os fins
justificam os meios” ideia
cunhada por Maquiavel e
vigorosamente adotada por
pessoas ou movimentos
sabidamente inescrupulosos.
Pessoas que até ontem admirava
assumindo posições obviamente
insanas, até onde alcançam
meus limitados conhecimentos.
Chego a pensar que nesses mais
de sessenta anos, tendo
estudado, lido muito, viajado
muito e visto muitas coisas, não
consegui entender nada da
natureza humana.
Estou profundamente
angustiado (como suponho que a
maioria das pessoas também
esteja) com os fatos do nosso
país. Não espero assistir a
invasão de uma legião de
altruístas que chegam para nos
resgatar da barbárie da
ocupação da horda que nos
assolou.
Como um simples cidadão
brasileiro, tenho o dever de
acreditar que o bem comum
hoje, e não num futuro utópico
e maldosamente mentiroso,
seja realmente o grande
objetivo da mudança que nossa
sociedade impingiu a seus
algozes, mesmo por que, mal
maior, não serão capazes de
causar ou, por outra, não
poderei medi-lo pois meu
“indignômetro” está quebrado.
Hoje, 24/10/2018
Ora, ora... e não e que essa
legião do resgate chegou?
Formada pelo povo brasileiro,
tomando o processo nas mãos,
assumindo riscos, é certo, mas
não aceitando mais o julgo dessa
inclassificável horda que nos
vitimou nos últimos anos. Como
se as empresas não tivessem
problemas nesse país, teve ainda
sua insegurança triplicada e, de
roldão, sua criatividade,
capacidade de assumir riscos e
capacidade de iniciativa inibidas
senão ceifadas.
Hoje só tenho um pedido para
registrar e conferir daqui há
dois anos...
NOS DEIXEM TRABALHAR !!
 O TEMPO QUE NÃO TEMOS
É provável que 2020 seja mais
um ano marcante no mundo da
produção de etiquetas,
predominantemente voltado
para digitalização e automação
de fluxo de trabalho cada vez
maiores, trocas de trabalho
mais rápidas, eficiência
aprimorada, tempo de setup
reduzido, menos desperdício de
tinta e substrato e novas
soluções estéticas com maior
valor agregado.Mike Fairley
Quando leio uma frase dessa,
de alguém com mais de 30 anos
no ramo e com uma visão
mundial do nosso setor, penso
nos valores que os
convertedores brasileiros dão a
produtividade.
Cá entre nós, produtividade,
fazer mais usando menos, não é
nosso forte.
Tanto que ossos números são
#20
pífios, comparados a outros
países do mundo,
Ilustração anexa.
Precisa produzir mais? Contrata
mais, compra mais máquina,
enfim, gasta mais. Com um
agravante: no Brasil não há
financiamento para a produção.
Não existem recursos para
efetivo financiamento ao
incremento da produtividade. A
não ser o nosso mesmo. Então se
tira do giro para financiar o
equipamento que irá se pagar
em 5, 6 anos.
Resultado, empresas
descapitalizadas e frágeis.
Minha dúvida é que vejo as
empresas convertedoras
brasileiras investindo em novos
equipamentos com novas
tecnologias. Bom. Mas e a sua
produtividade com o que tem
agora? Fica com está? Já está
bom?
A palavra produtividade leva
diretamente à imagem daqueles
pacotes importados, caros, que
dão um trabalho enorme para
implantar e que, no fim, resulta
pouco. Ou é associada a
consultores que passam o dia
“fuçando” para achar defeitos
nos setores que nós mesmos
achávamos ótimos.
Produtividade é cultura. Como
é honestidade,
profissionalismo, etc., etc.
Produtividade é um valor. Sua
busca tem que ser instintiva e
constante. Olhar cada tarefa,
cada atividade ou movimento
pensando “será que não tem um
jeito mais eficiente de fazer
isso?”
Fato é que, com as margens
decrescentes, vamos acabar
descobrindo que a busca pela
produtividade é uma batalha
sem tréguas. Cada centavo vai
passar a contar. Vamos
aprender isso do jeito mais
doloroso, mas vamos aprender.
Agora, proponho olhar nossas
próprias empresas. Temos
medições quantitativas efetivas
de produtividade? Quais são os
índices adotados para
acompanhamento da evolução
(ou não) da nossa produtividade
real?
Não sou um especialista como
meus amigos Aislan Baer e Eudes
Scarpeta, que atuam fortemente
na nossa área de conversão.
Recentemente vi a intervenção
de um consultor da área gráfica
que em pouco mais de um mês
provocou tal movimento na
medição e busca de melhor
produtividade com resultados
espantosos para as empresas
que estava intervindo.
Colocou a palavra eficiência
como “sensação do momento” e
“fazer mais com o mesmo” como
uma referência de valor.
25% de ganho só com:
1. Sensibilização, envolvimento e
comprometimento.
2. Método, disciplina e
competição saudável.
3. Coleta, organização e
divulgação de indicadores.
Sem investimentos e com tudo
bem abaixo de nossos narizes,
fazendo mais com menos.
Talvez o caminho seja usar os
recursos advindos de programas
de aumento de nossa
produtividade para financiar
nossa necessária atualização
tecnológica. É o preço que
pagamos pelo nosso atraso.
 REFLEXO
Como empresários, somos, na
maioria das vezes, reféns das
circunstâncias e de nossos
humores. Do saldo do caixa e
de nossa intuição. Somos
protagonistas e não autores das
nossas histórias. Há quem ache
que “é assim mesmo”. Hoje vejo
muitos outros percebendo e
agindo para corrigir essa visão.
Fico do lado destes.
Temos que entender melhor o
ambiente, cenários,
perspectivas e pesquisando os
melhores caminhos para seus
negócios. Ter consciência da
nossa carência de informação.
Se sentir incomodado por não
saber ou por não entender.
O que percebo claramente é
que não temos a informação
que precisamos e ainda usamos
aquelas que nos leva a
conclusões equivocadas quanto
ao direcionamento da empresa.
#21
Hoje não se pode entender uma
empresa, do porte que for, sem
informação. Sem entender muito
bem seu próprio negócio e as
influências das variáveis
externas (e sem controle) lhes
causa. Claro que se valem da
intuição e do refinamento vindo
dos tombos e conquistas da
experiência.
A questão é que essa experiência
custa. E custa caro. Pode
abortar ou mesmo impedir
conquistas. Muitas vezes o
tempo não nos dá o tempo que
precisamos.
A questão dessa vulnerabilidade
é o tempo. Uma decisão errada e
...
Com essa reflexão e voltado à
questão inicial: o que é ser
refém das circunstâncias?
É não ter, por antecipação, a
visão mais privilegiada. Vão
dizer – “mas quem tem?”
Tenho que responder que:
ninguém. Mas todos em partes.
Fico sempre excitado quando
vejo quantos organismos de
informação setorial se vê em
nos EUA e Europa. De que
vivem? De empresários a busca
de informação. E nós, fazemos
isso?
Hoje vivemos da economia de
tempo e da minimização de
riscos. Tudo dependente da
chave no mundo econômico de
hoje: informação.
Tudo é muito rápido e
dinâmico. O CEO do Google
resumiu “hoje pela manhã está
nascendo uma empresa que
poderá ser nosso forte
concorrente amanhã”.
Quando vi que, numa
associação americana, um
índice que geram que é o
faturamento anual por
funcionário, do nosso setor,
comecei a ver os números que
tenho. Ora! temos a metade da
taxa deles? Como assim?
Quando vemos o CPV de outras
empresas e o comparamos com
o nosso, o que isso quer dizer?
Talvez nada mas é certamente
uma referência. Num mar
revolto, boiando sem rumo, o
que precisamos ver? Um pedaço
de terra, naquele momento,
pode ser tudo que pode fazer a
diferença entre a vida e a morte.
Porque os conselhos de enormes
corporações contratam a peso
de ouro doutores renomados
para dar um palpitesinho em
reunião trimestral? Para
estabelecer o contraditório.
Para ajudarem a ver o que ainda
não vimos. O mesmo verem a
mesma coisa de um ângulo
diferente. Ou isso ou nos
julgamos onicientes.
Portanto, se pudesse dar um
conselho esse seria: estabeleçam
padrões validos e úteis de
informação sobre suas empresas
e sobre o segmento de mercado
em que operam.
Não deixem de fixar referências
e exercitem o contraditório.
Deixemos de sermos reféns das
circunstâncias para sermos os
geradores do que entendemos
ser o melhor para nossos
negócios.
ONDE ESTÃO AS OPORTUNIDADES
N E S S E M A R D E A M E A Ç A S ? #22
Um estudo denominado
“Emerging Flexible Packaging
Markets” reporta que esse setor
cresceu 10% ao ano nos últimos
5 anos nos países ditos
emergentes como o nosso e
prevê ainda que essa taxa
permanece nesse nível nos
próximos cinco anos. Já nos
países desenvolvidos esse
porcentual seria de 5/6% ao
ano. Estudo do setor e
embalagens ABRE-FGV prevê
crescimento de 8,1%,
perspectiva para 2014 Fundação
Getúlio Vargas (FGV), revelou
que, nos últimos anos, houve um
crescimento médio da conversão
flexográfica de 8% a 12%.
Estudos das entidades
europeias do segmento de
rótulos autoadesivos preveem
um crescimento de 5,2% pelos
próximos 8 anos no mundo.
Para os emergentes, esse
número chega a 12%. Ou seja,
num país cuja economia deve
estagnar em 2015, justamente o
nosso, onde “engatar” nosso
vagão. Na nossa empresa
podemos nos dar ao luxo de
passar todo um ano para crescer
zero?
Nossos custos fixos devem
crescer no mínimo 8%. Com o
dólar a R$ 2,70 nossas matérias
primas já estão tendo aumentos
que, já sabemos, não
conseguiremos repassar e
veremos nossos resultados
tungados mais uma vez.
Vejo três oportunidades.
1- Esse segmento sempre cresce.
Não tem jeito. Mais produtos,
menores volumes, maior briga
por destaque nas prateleiras,
crescimento da variedade das
ofertas e demanda por produtos
de consumo, das transações
físicas em geral, etc, etc.
2- Produtividade e Gestão.
Nenhuma delas nosso ponto
forte. Quanto temos de saldo
em caixa, para pagar e receber
na semana, não basta.
Produtividade sem
investimento em tecnologia ou
estudo de processos, tão
pouco. No padrão americano
(lamento ter que dar sempre o
número deles já que não
geramos os nossos) o índice
ideal de faturamento por
funcionário ano entre as
empresas convertedoras de
embalagens é de R$ 400 mil.
Façam suas contas.
3- A mais crua: os mais fracos
ficam ainda mais fracos ou
morrem. Ou seja, luta-se pelo
espólio. Normal no sistema da
livre concorrência. Aí se cresce
via posição de mercado,
portanto, trate de se destacar e
viabilize sua empresa como
aquela que reúne a melhor
condição de vir a ser a nova
fornecedora de seu cliente.
Não dá pra falar em crescimento
menor que 12/15% em 2015, na
minha opinião. Nas fases difíceis
da nossa claudicante economia é
que se encontram as maiores
oportunidades de crescimento.
Dá mais trabalho. Requer muito
mais atenção e precisão na
elaboração e leitura dos
números da empresa. Requer até
mais investimento em certas
situações. Assim sendo, mais
uma vez (e não será a última),
vamos à luta.