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 Sucessão Familiar
a-
 Alunas: Ohana Trajano e Vanessa
os
Empresa Familiar
 Origem
§ O início foi marcado pelas empresas rurais
adquiridas por doação dos senhores feudais
aos colonos, época em que se subdividiam as
capitanias hereditárias.
§ As capitanias deram origem ao
empreendedorismo rural - São Vicente e
Pernambuco com plantio de cana para
produção de açúcar.
§ 200 anos depois, as empresas eram de café.
§ Com o fim do império e o enfraquecimento do
café, surge um novo impulsionador da
economia: A INDÚSTRIA
 Origem
§
A modernização de alguns agricultores, fez
com que a industrialização se difundisse
no Brasil, impulsionada fortemente pela
imigração.
§
O impulso desenvolvimentista brasileiro foi
decorrente de empresas familiares,
indústrias de eletrodomésticos, autopeças,
automobilística, siderurgia e atualização
do comércio (final da década de 40 e início
da de 50).
§
Tudo ocorreu até o Governo Militar
implantar o monopólio de algumas
 Conceito
“A empresa para ser considerada familiar,
tem que chegar à segunda geração. Só a
partir daí é que passa a criar uma
ideologia...”
Neste aspecto o fundador traz a empresa
baseada em conceitos pessoais, após a
segunda geração é que estes conceitos se
ampliam e passam a abranger a família como
um todo.”

João Bosco Lodi

 Características
§
Dificuldades
na separação
entre o que é
intuitivo/emoci
§
Forte
Características
valorização da confiança mútua,
independentemente de vínculos familiares,
isto é, a formação de laços entre
empregados antigos e os proprietários
exerce papel importante no desempenho da
empresa.

§
A Expectativa de alta fidelidade dos
empregados, manifestada através de
comportamentos como não ter outras
atividades profissionais, que não estejam
relacionadas com a vida da empresa. Isto
pode gerar um comportamento de
 Da empresa familiar à
empresa profissional

§ O Brasil tem entre 6 a 8 milhões

de empresas, sendo que 90%
delas são empresas familiares.

§ Seja grande, média ou pequena,

as empresas familiares têm um
papel significativo no
desenvolvimento econômico,
 Da empresa familiar à empresa
profissional
§
Geradoras de 2 milhões de empregos
diretos;
§
Participação do PIB em:
12% do segmento agrobusiness;
34% da indústria;
54% de serviços.
§
De cada 100 empresas, 30 chegam à
segunda geração e somente 5 chegam
à terceira.
 Categorias de empresas
familiares
Existem, pelo menos, quatro grandes
categorias de empresas familiares. São elas:

Empresa individual
Empresa artesanal
Empresa de capital familiar
Empresa familiar
 Vertentes
§
Ao nível da propriedade - O controle da
empresa encontra-se nas mãos de uma
família (que detém ou controla a maioria do
capital);
§
Ao nível da gestão - Os lugares de topo da
empresa são ocupados pelos membros da
família;
§
Ao nível da sucessão - A segunda geração
familiar assume os lugares deixados vagos
pelos parentes e assim sucessivamente.
 Dilema da Empresa
Familiar
DITADOS POPULARES:

“1ª Geração Constrói, 2ª Geração Usufrui, 3ª

§

Geração Destrói.”

§
“Pai Rico, Filho Nobre, Neto Pobre.”
 Padrão Histórico
•
Tipicamente a empresa tem uma fase inicial
de crescimento e expansão, sob a direção
de seu criador.
•
Em seguida vem a segunda geração, que
pode se chamar de “administradores do
sucesso”. Nessa fase a empresa continua
indo bem, tendo lucro, pode até ser líder de
mercado, mas deixou de inovar. Os gestores
estão satisfeitos, não pensam em mudar
nada em uma fórmula que deu certo.
•
A terceira geração é a dos administradores
da estagnação, onde surgem concorrentes
mais competentes e mais criativos, os
 Vantagens
•
Interesses comuns;
•
Confiança mútua e autoridade
definida e reconhecida;
•
Facilidade na transmissão da
informação;
•
Flexibilidade de processos;
•
Projeto a longo prazo;
•
Permanência da cultura e dos
valores.
 Desvantagens
•
Confusão entre a propriedade da
empresa e a capacidade para geri-la;
•
Isolamento face à envolvente negocial;
•
Não seguir as regras do mercado quanto
à gestão;
•
Confusão entre os laços de afeto e os
laços contratuais;
•
Problemas com a sucessão;
•
Falta de clareza nos processos.
 Conflitos
• Momentos para Lavar a
roupa suja?
• Encarar ou Correr?
• Inteligência emocional.
 Soluções

§Diálogo, transparência, equilíbrio.

§Não tapar o sol com a peneira, resolver

os conflitos e seguir em frente.

X
ROUPA SUJA SE LAVA EM
CASA!!!!!
Evite que os desentendimentos
familiares se tornem de domínio
público, principalmente diante de
clientes e/ou fornecedores.
 A Família Empresária

“É aquela unida por vínculos

decorrentes do Patrimônio e do
Legado, capaz de se comprometer
com o desafio de agregar valor
para as próximas gerações,
distinguindo as esferas da
família, do patrimônio e da
empresa, e agindo de acordo com
tal distinção.”
 PATRIMÔNIO
FAMILIAR

RELAÇÕES NÚCLEO PATRIMÔNIO

DE FAMILIAR DA EMPRESA
PARENTESC
O

GESTÃO DA EMPRESA
“BUSINESS”
 Empresas Familiares Famílias Empresárias

Empresas existem para Empresas existem para

sustentar as famílias competir no mercado
Choques e conflitos entre Compreensão e apoio entre
gerações as gerações
Pessoas preocupadas com Status e padrão de vida
luxos e caprichos conforme possibilidades
Disputa interna por poder e Agregação contínua de valor
patrimônio ao negócio
Dilapidação dos bens e Manutenção / crescimento do
patrimônios herdados patrimônio herdado
Sucessão Familiar
 “Nós não herdamos a terra dos
nossos pais, pedimos emprestada
Toda empresa familiar que se preocupa com a continuidade do
seu negócio, mais cedo ou mais tarde, precisará iniciar um
processo de sucessão.
 Planejamento
Sucessório:
§ Visão de Futuro;
§ Preparação adequada
dos sucessores;
§ Administração de
conflitos;
§ Descentralização do
poder;
§ Aposentadoria gradual
do fundador;
§ A família deve
 Preparação dos
No processo deSucessores
sucessão da empresa familiar deve-se
considerar:

§ Socialização;
§ Experiência fora da empresa;
§ Conhecimento operacional;
§ Conquistar espaço na empresa;
§ É prudente evitar coincidência entre crise
da empresa;
§ Ter familiaridade com agentes influentes.
§ Enfoque em 3 itens:
Conhecimentos = Teoria
Habilidades = Prática
Atitudes = Comportamento
§ Programa de Capacitação.
 Dificuldades para a
realização da sucessão
§
Incompatibilidade na visão estratégica
entre fundador e sucessores;
§
Conflitos familiares (presentes e latentes);
§
Resistência do fundador em se afastar do
comando;
§
Interferência de clientes, fornecedores e
empregados antigos (na sucessão);
§
Falta de planejamento da sucessão.
 Dificuldades para a
realização da sucessão
§
Falta de apoio do sucedido na troca
de comando;
§
Centralização do poder pelo
fundador;
§
Sucessores sem vocação ou com
falta de interesse pelo negócio;
§
Falta de preparo (técnico-
comportamental) dos sucessores.
 Processo Sucessório

FUNDADORES:

§ Criar condições propícias;

§ Inspirar, motivar, incentivar;
§ Definir valores e praticá-los.
 Processo Sucessório
SUCESSORES:

• Modernização;
• Buscar a melhoria contínua;
• Otimizar, melhorar, expandir;
• Corrigir, agregar, somar;
• Criar novas oportunidades.
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Profissionalizaç
ão
O processo de Profissionalização da empresa
familiar é o processo pelo qual uma
organização familiar assume práticas
administrativas mais racionais, modernas e
menos personificadas;

É o processo de integração de gerentes

contratados e assalariados no meio de
administradores familiares;

É a substituição de formas de contratação de

trabalho arcaicas ou patriarcais por formas
assalariadas.
Três pontos básicos da
profissionalização
§
O sucesso de integrar profissionais
familiares na direção;
§
O sucesso de adotar práticas mais
racionais;
§
O sucesso em recorrer a consultoria
externa.
 PROFISSIONALIZAÇ
ÃO
As palavras profissional e
profissionalização são mágicas.
Geralmente, elas são associadas com o
processo de mudança estrutural, que
reflete um desejo de mudança por parte
das empresas familiares.
 “A empresa e a família só
sobreviverão e se sairão bem se a
família servir à empresa. Nenhuma das
duas se sairá bem se a empresa for
dirigida para servir à família”.

PETER DRUKER
É preciso lembrar que, para uma empresa ser
eterna, o primeiro passo não é contratar
administradores profissionais que não
pertençam à família.
O fundamental é a atitude que a família
assume diante da profissionalização.
 Princípios para uma
profissionalização bem -
sucedida
§
Trata-se de um processo, não
de um evento.

§
Uma liderança ativa é vital
para o processo.

§
É preciso coordenar a transição
da administração e da
propriedade.
“A PROFISSIONALIZAÇÃO E A
SUCESSÃO SÃO OS CAMINHOS
PARA
PERPETUAR UM NEGÓCIO EM
FAMÍLIA”

DOMINGOS RICCA
Obrigada
pela