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de materiais e componentes, pois a Logística une fornecedores e clientes com


os processos industriais (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Frohlich e Westbrook (2001) esclarecem que a essência da integração
entre ambas as funções é o alcance de um fluxo coordenado de materiais, tanto
inbound quanto outbound, o qual permite as empresas terem um processo
produtivo adequado. O elo de suprimentos e a Logística têm sido vistos como
meios para satisfazer mais facilmente as necessidades dos clientes segundo a
visão do gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada (GONZÁLES,
2002). A Logística de suprimentos trata das relações entre a empresa e seus
fornecedores, recebendo a demanda dos clientes e suprir a Produção
(GUARNIERI; HATAKEYAMA, 2010). Neste contexto, Bowersox, Closs e
Cooper (2007) afirmam que o principal objetivo da Logística de suprimentos é
apoiar a Produção, proporcionando compras oportunas pelo menor custo total.
Hanriot, Lima e Favaretto (2011), através de uma pesquisa ação, analisaram os
fatores geradores de falhas críticas nas operações logísticas, produtivas e na
aquisição de matérias-primas, encontrando a comunicação ineficiente entre
departamentos e a falta de padronização de atividades como os fatores
principais. A Logística apoia a Produção gerenciando o estoque de produtos em
processo durante o fluxo produtivo, sendo responsável também pelo
planejamento da programação mestre de produção e pela implementação desta,
disponibilizando em tempo hábil o estoque de materiais, componentes e
produtos inacabados (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
O benefício estratégico da Logística somente é alcançado pela integração
de toda a gama de trabalho funcional, pois as decisões em uma área funcional
afetam os custos das outras (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). Ambas,
portanto, requerem uma relação próxima para operarem a baixos custos. Da
mesma forma, Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a integração da
Produção com outras áreas é fundamental para não prejudicar a eficiência
interna e, assim, melhorar o desempenho geral das organizações.
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3.7 INTEGRAÇÃO EXTERNA COM OS FORNECEDORES

O conceito de SCM tem evoluído ao longo do tempo e as empresas foi


buscando, cada vez mais, passar da realização de compras transacionais às
práticas mais colaborativas, como relacionamentos duradouros com seus
fornecedores para criar mais valor aos clientes (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2007; MCCARTHY-BYRNE; MENTZER, 2011; KÄHKÖNEN;
LINTUKANGAS, 2012).
Bowersox, Closs e Cooper (2007) descrevem o processo de colaboração
no relacionamento com fornecedores como o desenvolvimento e administração
de relacionamentos com fornecedores para facilitar o compartilhamento de
informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas.
Este processo provê uma estrutura de como desenvolver e manter os
relacionamentos com os fornecedores, sendo necessário observar o valor
proporcionado por esses ao decorrer do tempo (LAMBERT, 2008; LAMBERT;
SCHWIETERMAN, 2012).
A gestão de relacionamento com o fornecedor é responsável por
desenvolver e gerenciar os Contratos de Produtos e Serviços – Product and
Service Agreements (PSA), que são utilizados para definir os termos do
relacionamento para cada fornecedor-chave (LAMBERT, 2008). O trabalho de
Arshinder, Kanda e Deshmukh (2011) reúne os principais tipos de contratos
realizados entre membros da cadeia de suprimentos, sendo que alguns
envolvem políticas de compartilhamento de receitas e lucros, e flexibilidade da
quantidade a ser vendida/comprada.
Segundo estes autores, os contratos auxiliam a gerenciar melhor os
relacionamentos e riscos entre os membros, além de determinar especificações
(quantidade, preço, tempo e qualidade) para o atendimento de pedidos, diminuir
os custos e aumentar os lucros. Assim, estes contratos devem beneficiar ambas
as partes para que os membros se comprometam a cumpri-los. As pressões
competitivas e a necessidade de alcançar eficiência de custos tornam a gestão
de relacionamento com o fornecedor um processo crítico para as empresas,
exigir equipes interfuncionais na tomada de decisões (LAMBERT, 2008).
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Os fornecedores estão cada vez mais oferecendo produtos que


satisfaçam as necessidades individuais do cliente e isto tem exigido que os
sistemas de Produção e Logística busquem níveis de desempenho cada vez
mais elevados (BALLOU, 1997). As práticas de integração operacional com
fornecedores são potenciais redutoras de estoque e de custos logísticos como o
fornecimento/reabastecimento contínuo e o estoque gerenciado pelos
fornecedores, ao destacar os principais inputs de cada função para cada
processo-chave de negócio, identifica que a gestão de relacionamento com o
fornecedor necessita do gerenciamento do fluxo de entrada de material pela
Logística e do planejamento integrado pela Produção. (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2007; CHRISTOPHER, 2009).
Os Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes
(Customer Relationship Management – CRM) foram criados para integrar todas
as atividades que pressupõem contatos com clientes. Para Gomes e Ribeiro
(2004), a CRM é uma filosofia empresarial, um processo continuo de evolução,
de conhecimento e de comunicação com clientes. Tanto o CRM como o SRM
(Supplier Relationship Managment) são geralmente limitados a interações com
parceiros comerciais imediatos, ou seja, cada um engloba apenas um único elo
na cadeia de suprimentos, (TAYLOR 2005).Na Figura 10, a seguir, pode ser
observado que o fluxo logístico, ao longo da cadeia, apesar de estar
representando o fluxo de informações nos dois sentidos provavelmente
apresenta-se fragmentado entre os elos.
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Figura 8 - Fluxo Logístico nos dois sentidos.

Fonte: Adaptado de Bertaglia (2003)

Observa-se, portanto, que sistemas para gerenciamento de Redes de


Suprimentos existem e com soluções diversas. Porém, assim com ocorre em um
sistema ERP, será que eles criam uma base de dados comum em toda a rede?
Ou será que apenas informatizam, de maneira fragmentada, os vários elos da
rede? Para Fusco e Sacomano (2007), em termos de rede de fornecimentos,
não se pode esquecer que, junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os
clientes, cada elo da rede enviará, no sentido inverso, pedidos e informações
para fornecedores. O paradigma do compartilhamento de informações é a
crença amplamente divulgada de que alcançar um grau mais alto de
comportamento cooperativo exige que os participantes da cadeia de
suprimentos voluntariamente compartilhem informações sobre as operações e
planejem estratégias em conjunto (BOWERSOX; CLOSSS; COOPER, 2008),.
Analisando a trajetória das informações, De Oliveira (2008) entende que elas
devem fluir ao longo da cadeia para que a mesma se torne mais eficiente. Para
que isso ocorra, as empresas devem estar preparadas tecnologicamente, onde
os sistemas de informações são as molas mestras do processo.
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3.8 – LEAN MANUFACTURING

O Sistema Toyota de Produção é conhecido também como manufatura


enxuta, surgiu no Japão, após a segunda guerra Mundial o país precisava se
reestruturar e não tinha os recursos necessários para fazer uma produção em
massa, conceito difundido por Henry Ford no início do século XX que tinha como
objetivo reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em grande
escala, da especialização e divisão do trabalho, porém tinha que se trabalhar com
altos níveis de estoque e lotes de produção. O conceito de Manufatura Enxuta foi
mencionado em vários países com diferentes conceitos como: “A eliminação de
desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica é
produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida
(OHNO,1997).” “A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor
quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no
menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como
desperdício todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da
qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através
de esforços concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção,
distribuição e todos os departamentos da companhia (SHINOHARA,1988).” “Há de
conferir o máximo número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores
que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de
defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a
sua causa raiz (WOMACK,1992).”
Um conceito de grande valor na Manufatura Enxuta é a melhoria contínua,
também conhecida como Kaizen, considerada como um fator de sucesso para os
processos de produção dos japoneses. O sistema de produção japonês é baseado
no conceito de encorajamento de mudanças e aperfeiçoamentos constantes, nas
operações realizadas diariamente. A Produção Enxuta tem como fundamentação em
aperfeiçoar processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios. Seus objetivos fundamentais são: Otimização e Integração do sistema
de manufatura: Dependente de qualquer processo ou atividade que não disponha de
acumulo de valor do produto que está gerando desperdício e que deve ser
eliminado. A otimização e integração do sistema de manufatura é um processo
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contínuo visando na redução da quantidade de tarefas, que serão necessárias para


complementar um processo em particular. Qualidade: Na manufatura enxuta há uma
exigência de produtos com bons acabamentos, ou seja, com garantia de qualidade.
Cada funcionário envolvido no processo de produção tem que possuir um perfil
profissional em aspectos como responsabilidade, conhecimento, para execução de
tarefas proporcionando um segurança no resultado desejado. Flexibilidade do
processo: É a capacidade da obtenção de materiais com agilidade e definir um
processo em curto tempo e com mínimo custo, ou seja, é a capacidade de suportar
variações na demanda. Produção de acordo com a demanda: a produção é
realizada de acordo com os pedidos dos clientes. Manter o compromisso com
clientes e fornecedores: Manter compromissos é o resultado final fazendo com que
as empresas fabricantes individuais se unificam em um processo industrial contínuo.
As empresas têm que manter relações com os clientes e fornecedores de todos os
produtos novos produzidos, estabelecerem prazos de entregas, qualidade
assegurada de um produto, margens de lucros. Redução do custo de produção:
Para a Manufatura Enxuta é a eliminação de desperdícios e com redução dos custos
em um processo. Esses conceitos propostos acima visam no aumento da produção
em uma empresa. As metas mencionadas pela Produção Enxuta voltadas a alguns
problemas de produção tendem a atingir zero defeitos; tempo de preparação zero
(setup); estoque zero; movimentação zero; quebra zero e lead time zero.

3.8.1 – Os sete desperdícios

Lean Manufacturing busca eliminar os desperdícios, que são as atividades


realizadas em um processo que não agregam valor para o cliente apenas aumenta o
custo do produto. A figura abaixo menciona os sete desperdícios expressos por
OHNO (1997). Sete desperdícios presente no Lean Manufacturing.
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Figura 9 – Os sete desperdícios

Fonte: OHNO (1997)

Espera: O Tempo de espera pode ser de funcionários aguardando pelo


equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior, linhas de produção parada esperando por peças, máquinas paradas
esperando troca de matéria prima ou esperando por reparos. A ferramenta Kanban é
uma das ferramentas utilizadas para minimizar a perda por espera.
Defeito: Ocorre por falhas no processo, na operação do processo e matérias-
primas, sendo assim, se tem duas opções a peça é descartada ou ela é
retrabalhada, o que aumenta o seu custo de produção. A técnica que pode ser
utilizada são métodos de controle de qualidade. Transporte: Resultam na
movimentação de materiais mais que o necessário. As equipes de trabalho e as
equipes de suporte devem estar próximas umas das outras. Para que sejam
evitados deslocamentos desnecessários, gerando desperdícios de tempo e aumento
no custo de transporte. Movimentação: E o excesso de movimento usados para
realizar uma operação, e geralmente ocasionado por layouts mal elaborados,
obstáculos no caminho que fazem com que o operador tenha que se desviar para
chegar ao seu destino. Utilizar o estudo de tempos e métodos contribui para a
eliminação de movimentos desnecessários, melhorando assim a rotina de
operações. Estoque: Este desperdício está ligado ao excesso de matérias primas, o
que atinge diretamente o capital da empresa fazendo que ela fique alto nível de
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estoque, ou seja, “dinheiro parado”. Muitas vezes isso ocorre porque os


fornecedores não conseguem entregar no prazo acordado, ou o sistema de estoque
da empresa não corresponde com o que realmente se tem armazenado nesta
empresa. Superprodução: É o maior desperdício das empresas, também
considerado como a fonte de todos os outros desperdícios. Como o próprio nome já
diz, você produz além do necessário naquele momento, o que acarreta no uso de
matérias-primas, mão-de-obra e transporte desnecessário gerando um excesso de
estoque, isso ocorre geralmente por falta de coordenação entre demanda e
produção, instruções pouco claras dos processos. Superprocessamento: São os
processamentos que ocorrem dentro da fábrica porem são desnecessários para o
bom desempenho da mesma. Máquinas e equipamentos são utilizados de maneira
inadequada nas operações. Esforços redundantes não agregam valor ao produto ou
serviço. (TAVARES, 2017).
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4. METODOLOGIA

A estratégia metodológica será o estudo sobre o fluxo de entrega dos Painéis


de Porta (Revestimentos de interiores) de automóveis para o cliente desde o a
confecção do produto acabados na Empresa SEOYON INTECH até a entrada do
produto acabado na linha de montagem do Veículo em Betim (FCA). Através de
dados fornecidos e estudados na Planta da SEOYON INTECH em São Joaquim de
Bicas, FORMTAP em Betim e FCA em Betim em pesquisa de campo.
Segundo Minayo (1998), uma pesquisa passa por três fases: a) fase
exploratória, na qual se amadurece o objeto de estudo e se delimita o problema de
investigação; b) fase de coleta de dados, em que se recolhem informações que
respondam ao problema; e c) fase de análise de dados, na qual se faz o tratamento,
por inferências e interpretações, dos dados coletados.

4.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE MATERIAIS

Empresas de grande porte no ramo automotivo e na montadora de


automóveis situada em Betim FCA Automóveis. Nesta fase após escolhido o tema
pela equipe o estudo sobre o fluxo de materiais acabados o qual existem várias
etapas até a entrega para o cliente final, nesta configuração são passadas ao
cliente uma média de aproximadamente de 6.000 peças por dia, sendo
aproximadamente 130.000 peças por mês, onde são considerados produtos de
valores e volumosos ideal para um estudo completo para um caso que temos
grandes oportunidades de melhoria.
Foram analisados indicadores e coletada informações sobre o fluxo de
painéis da SEOYON INTECH até a FCA, onde é adotado o JIT, Just in time,
devido a variações de desenhos e versões dos painéis de acordo com o que
será produzido na linha de montagem da FCA.

4.1.1 – Desenho do fluxo de entrega dos produtos.

A SEOYON INTECH localizada em São Joaquim de Bicas na região


metropolitana de Belo Horizonte, fica a uma distância do seu cliente de
aproximadamente 26 km, e 40 minutos em um trânsito tranquilo de caminhão,
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considerado razoável para as práticas de entrega ao cliente, porém para realizar


o sequenciamento de acordo com a difusão das versões montadas pelo cliente

4.1.2 – Identificado a política de estoque.

O armazenamento dos produtos de Painéis de Porta, é uma etapa


importante que vai de encontro diretamente ao abastecimento do cliente, onde
neste caso é de grande importância, para que não haja perturbações na linha do
cliente, por falta de produtos, para isso a empresa adota uma política de estoque
em 7 dias, sendo ela dividida em dois estoques.
São dois estoques devido o tempo curto para realizar a difusão dos
desenhos solicitados, como a empresa fica a uma distância relativamente
distante quando o assunto e JIT, pois não estoques na FCA para separação dos
produtos para entrega, devido a este problemas a SEOYON INTECH, possui um
armazém ao lado da FCA onde armazena os Painéis de Porta para serem
sequenciados conforme a difusão dos carros da FCA, este fica a 2km da portaria
de entrega, onde existe uma segurança para realizar a entrega conforme a
programação sem grandes riscos, conforme havíamos falado no parágrafo
anterior a SEOYON INTECH possui 7 dias de estoque de produtos, sendo 4 dias
na planta da Seoyon e 3 dias na planta da FORMTAP em Betim ao lado da FCA,
tornando-se possível realizar a rotina de sequenciamento sem grandes
problemas devido um grande volume de peças disponíveis para entrega ao
cliente.

4.1.3 – Identificado problema de qualidade no processo de


entrega

Conforme informamos no capítulo anterior a entrega de peças não é um


problema para a empresa devido ao seu grande estoque em dois momentos,
porém durante as análises foi observado um quadro negativo em relação a
qualidade do produto, gerando transtornos na linha de montagem da FCA em
Betim, sendo este um agravante que compromete a satisfação do cliente, sendo
em algumas oportunidades gerando carros incompletos devido à falta de
qualidade do produto.
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Foi identificado perdas de qualidade após a manufatura do produto,


problemas causados após a produção do produto, sendo relacionado à
movimentação do mesmo, quando iniciado o transporte do produto até o cliente
final, para este trabalho foi realizado um levantamento no ano passado (2017),
sendo 46 carros incompletos devido a problemas de qualidade em peças
sequenciadas. Perdas de excesso de movimentação de embalagens Seoyon
para FORMTAP e para a FCA, os problemas de qualidade em relação esta
movimentação são peças danificadas na embalagem, peças arranhadas e peças
quebradas.
Devido ao excesso de movimentações das peças e embalagens até a
chegada ao cliente final existem muitas operações que são realizadas de
manuseio das peças nas embalagens, gerando os riscos de danificação das
peças. São 23 operações com o produto já acabado, tornando o processo com
grande potencial de problemas de qualidade, dentre estas operações, só existe
uma operação que realmente é necessária para colocação da etiqueta conforme
difusão do produto relacionado ao carro que será montado na linha de
montagem da FCA. Sendo 95% das operações em relação ao produto que não
agregam valor ao produto, tornando as perdas que serão tratadas no próximo
parágrafo.

4.2– IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS

Para identificar as perdas conforme verificado no parágrafo anterior foi


necessário mapear as atividades até a entrega do produto ao cliente, abaixo
segue o resumo das operações macros, conforme a figura 11.
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Figura 10 – Fluxo de entrega de produtos

Fonte: SEOYON INTECH (2018)

Conforme a figura acima, a mesma ilustra o fluxo atual para fornecimento


de painéis de porta para a montagem no cliente final, são 15 operações, estas
operações são realizadas com o produto já pronto, porém devido a distância e o
método utilizado para entrega do produto, o mesmo se torna moroso e com
excesso de movimentação que muitas vezes são desnecessárias, onde
possibilita anomalias que são provenientes deste excesso de movimentação, o
produto com valores reais maiores que o planejado.
Estratificado o resumo citado na figura acima, na SEOYON INTECH é
utilizado uma esteira para escoamento do produto, onde no final da esteira
existe um posto de trabalho para embalar a peça em um saco plástico e após
esta operação e colocada em um rack para posteriormente através de uma
empilhadeira colocá-lo no estoque, para estar pronto para ser faturado.
Na FORMTAP onde é locada as peças para realizarem o sequenciamento
conforme a difusão FCA, existe mais operações apenas para movimentação do
produto para preparação do sequenciamento, onde se recebe o material que foi
enviado da SEOYON INTECH, utilizado empilhadeira para retirada das
embalagens por meio de empilhadeira, colocada em um estoque intermediário,
após colocação das embalagens neste estoque as mesmas são abaixadas para
retirar as peças de dentro da embalagem e são colocadas em um carrinho para
serem alocadas em um estoque que se chama supermercado, ali as peças
estarão prontas para serem compradas de acordo com a difusão, assim que a
programação é informada existe a operação de compra das peças manualmente
por um operador, onde o mesmo coloca a peça novamente no carrinho e envia
para o posto de trabalho onde será colada a etiqueta para identificar o produto

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