UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTAO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Resenha Crítica de Caso

JULIANA COELHO CORREIA DE MELO

Trabalho da disciplina Auditoria operacional e contábil

Tutor: Prof. Marcelo Brum Braggio

Petrolina/PE
2021

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 ESTUDO DE CASO: PRG-SCHULTZ INTERNATIONAL

Referência:
MARSHALL, Paul W. WEBER, James. PRG-Schultz International. Artigo Harvard
Business School. 809-P02.16 de janeiro de 2008.

Em julho de 2005 Jim McCurry tornou- se CEO da PRG Schltz International e sabia
que estava à frente da recuperação de empresa. A PRG era líder no mundial em
auditoria e recuperação empresarial, mas infelizmente havia um declínio nas vendas
nos últimos a no se o preço das ações da empresa havia perdido quase metade do
valor nos últimos três meses anteriores. A situação da PRG não estava muito favorável
e precisava redução de custos para honrar a folha de pagamento em setembro e que
na sequencia não poderia honrar as obrigações com seus debentures em novembro.
McCurry deu início ao estudo de benchmarking para saber como as despesas da PRG
se comparavam com as de empresas semelhantes. Desse relatório Curry determinaria
quais reduções de custos poderiam ser realizadas para sanar os problemas.
A maioria das empresas compra bens e serviços por conta de suas movimentações
financeiras rotineiras, mas o fornecedor sempre sai ganhando, pois o fornecedor
fatura contra o comprador e o comprador paga a conta. As vezes alguns erros são
cometidos, por exemplo, o comprador paga um valor errado. O setor de auditoria e
recuperação consiste em contadores que auditam as contas de seus clientes para
identificar erros como esse citado e recuperar esses recursos devidos a seus clientes.
Embora qualquer empresa possa se beneficiar de auditoria e recuperação os
principais clientes são grandes varejistas e empresas que fazem compras de grandes
volumes de bens e transações que incluem incentivos econômicos complexos.
Para identificar os erros o pessoal da TI passava os registros de compra de seus
clientes por softwares proprietários que filtravam e organizavam os dados. Os
auditores individuais analisavam os dados. O software e, principalmente, os métodos
de auditoria eram especializados por cliente e auditor e para encontrar os erros cada
auditor usava seus próprios métodos. Diversos fatores nos últimos anos ligados a
cliente lá levaram a um declínio do trabalho tradicional no setor de auditoria. Os

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clientes reduziram a porcentagem dos fundos recuperados pagas as empresas de
auditoria, reduziram o número de erros ao aprenderem com erros do passado e,
finalmente começaram a fazer internamente parte do trabalho de auditoria que antes
confiavam as empresas de auditoria e recuperação.
Em 1970, Howard Schultz abriu aquela que talvez tenha sido a primeira empresa do
setor, a Howard Schultz & Associates, quando auditar significava remexer em caixas
em busca de faturas impressas. Schultz fez crescer organicamente sua firma,
encontrando novos clientes e contratando mais auditores. No final da década de 90
sua empresa era a maior do ramo de auditoria. Em novembro de 2004 a PRG
anunciou que havia recebido ofertas não especificadas de compra da empresa. Por
conta disso contratou CIBC World Markets para assessorá-la numa revisão das
alternativas estratégicas. Naquele mês a PRG obteve uma nova linha de crédito de
US $ 30 milhões do Bank of America para substituir outra que vencia e havia sido
oferecida por um consórcio de três bancos. A linha de crédito era para capital de giro
e garantida pelas contas a receber PRG.
A PRG-Schultz International surgiu após a Howard Schultz & Associates, fundada em
1970 por Howard Schultz, ser comprada em 2002 pela Profit Recovery, fundada por
John Cook em 1990, se tornando reconhecida no setor por grandes avaliadores. Ao
fim de 2004 as empresas combinadas tinham faturamento de US$ 357 milhões, 3.500
empregados e 2.500 clientes em mais de 40 países. A PRG tinha entre seus clientes
22 dos 25 maiores varejistas dos Estados Unidos, incluindo Wal-Mart, Lowes,
Sears/Kmart. A empresa estimava que o segmento núcleo de auditoria e recuperação
para o varejo, tinha Market share de 80% nos Estados Unidos e de 60% no mundo.
Nos Estados Unidos, os 20 maiores clientes respondiam por 80% da receita da PRG.
Mesmo sendo líder no segmento, a empresa começou a sentir dificuldades logo após
a fusão, tendo seu faturamento reduzido em 2003 e 2004. Internamente, concluíram
que o declínio advinha do setor que estava em baixa. No final de 2004, a PRG havia
recebido ofertas de compras, então contratou a CIBC World Marke ts para assessorá-
la nas revisões estratégicas, e 2005 concluíram que não buscariam a venda da
empresa e que Cook iria se aposentar, quando assim McCurry assumiu o cargo de
presidente e CEO da PRG e estava especialmente preocupado com a queda das

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receitas mensais, e o fluxo de caixa, pois seria difícil honrar com o pagamento de juros
de US$ 3 milhões sobre sua dívida, o que tornaria os títulos inadimplentes no caso do
não pagamento.
O seu primeiro passo foi revisar as contas a receber, procurando caixa que pudesse
ser convertido rapidamente para a empresa. Ele sabia que precisaria antecipar o fluxo
de recebimento dos clientes e cortar custos imediatamente. Assim, em agosto de
2005, a economia estimada era de US$ 4,5 milhões. Apesar de todas as reduções
realizadas, ele sabia que não seria o suficiente para salvar a empresa, assim, ele
contratou o Rothschild Inc, banco de investimentos especializado em reestruturação.
A empresa também tinha grandes problemas na sua cultura organizacional e pessoal.
McCurry considerou fazer um pedido de proteção contra credores e o pedido de
falência. Lidava também em manter a credibilidade por parte de seus clientes. No fim
de 2005 a PRG tomara algumas das primeiras medidas para lidar com sua crise
financeira, evitando deixar de honrar a folha de pagamentos do mês, resultado de
suas ações anteriores, contudo, ele sabia que tais medidas não deixariam a PRG fora
de perigo, e que ainda havia decisões cruciais a tomar. Ele precisaria ainda cortar
US$ 45 milhões em gastos e resolver como reestruturar a dívida financeira da
empresa, pagando os juros aos portadores de obrigações em novembro de 2005.
Mesmo tendo sido contratado para reorganizar a empresa, era uma possibilidade que
sua estratégia não desse certo, mas McCurry tinha grandes esperanças em fazer a
PRG retomar o crescimento e voltar a ter lucratividade.