Zaccareli - Programação e Controle Da Produção

SEICIO BtPTISTA ZtCMREUl
PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE
DA PRODUÇÃO
COLEÇÃO DE EN^JIpRIA DE PRODUÇÃO EADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

COORDENADOR: RUY AGUIAR DA SILVA LEM
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Rua Victor AI<-ire!lcs, í»
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{Iprianópolis — S.O.
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FLORIANÓPOLIS
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO
COLEÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL — C.E.P.A.I.
Publicação do Departamento de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Coordknador: RUY AGUIAR DA SILVA LEME

SÉRGIO BAPTISTA ZACCARELLI
Professor Titular da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo. Diretor Técnico de Zaccarelli e Associa
dos Ltda. — Consultores em Administração de Emprêsas — S. Paulo.
PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE
DA PRODUÇÃO
2.^ edição, revista e aumentada
LIVRARIA PIONEIRA EDITÔRA

SÃO PAULO
Capa:
Concepção de Luiz Bueno D'Hoeta
Execução de Eduardo Ostergeen
Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem
os meios empregados (mimeografia, xerox, datilografia, gravação, repro
dução em disco ou em fita), sem a permissão por escrito da Editora.
1973
Todos os direitos reservados por

ENIO MATHEUS GUAZZELLI & CIA. LTDA.
Rua 15 de Novembro, 228 — 4.° andar, sala 412
Telefone: 33-5096 —• São Paulo
Impresso no Brasil
Printed in Brazü
Ã Laura e Eliana
índice
Prefácio : xv
CapítuloI
Introdução
1.1 — Conceito de programação e contrôle da produção 1

1.2 — Necessidade da programação e contrôle da produção 1
1.3 — O esquema do fluxo de informações 4
1.4 — A ênfase em cada tipo de informação 6
1.5 — A autoridade da programação e contrôle da produção 7
1.6 — Relações com outros setores da empresa 9
.1.7 — Sistema de programação e contrôle da produção 10
Capítulo 2
Funções da Programação e Contrôle da Produção
'2.1 — Dificuldade de uma solução geral para a pcp 11

2.2 ^—• Diferenças entre tipos de indústria 12
2.3 — Estrutura funcional básica 17
2.4 — A estrutura administrativa 18
Capítulo 3
Contrôle de Estoques
3.1 — Introdução 21
3.2 — Tipos de estoque 22
3.3 •— Sistemas de contrôle de estoques 24
3.3.1 — Sistema de duas gavetas ou de estoque mínimo 24
3.3.2 •—• Sistema de renovação periódica 25
3.3.3 — Combinações entre o sistema de duas gavetas e o sistema
de renovação periódica 26
3.3.4 — Sistema de estocagem para um fim específico 26
3.3.5 —• Combinações entre o sistema de estocagem para um fim
específico e o sistema de duas gavetas 28
3.3.6 — Conclusão 28
3.4 — Fichas de estoque 28
3.5 — Localização do fichário de estoque 32
3.6 — Verificação do estoque 34
5.7 — Classificação do estoque por valor . 34
K PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Capítulo 4
Dimensionamento dos Estoques

4.1 — Importância de dimensionamento econômico dos estoques 35
4.2 — Solução por tentativas 36
4.3 — Terminologia 37
4.4 — Diferença entre dimensionar estoques para o sistema de duas gavetas,
sistema de renovação periódica e sistema de aquisição para um fim
específico 38
4.5 — Lote econômico com mínimo custo 40
4.6 — Lote econômico com máxima rentabilidade do capital 42
4.7 ^— Faixa econômica 44
4.8 — Lote econômico com restrições 48
4.8.1 — Fixação do número total de pedidos de reposição 49
4.8.2 — Fixação do investimento total em estoque 50
4.8.3 — Relação entre o número total de pedidos de reposição e
o investimento total médio em estoque 51
4.8.4 — Aplicabilidade para o cálculo do lote econômico 52
4.9 — Estoque mínimo 53
4.10— Período de reposição e quantidade a ser pedida pelo sistema de
reposição periódica 53
4.11— Dimensionamento de estoque para um período fixo 54
Capítulo 5
Os Produtos e a PCP
5.1 — Relações organizacionais 57

5.2 — Efeitos da diversificação, simplificação e padronização 58
5.2.1 — Variedade de tamanhos de um mesmo modêlo 59
5.2.2 -— Composição percentual de cada modêlo na produção e
no lucro bruto da companhia 59
5.3 — A comunicação das características do produto à pcp 62
5.3.1 — Instruções técnicas 63
5.3.2 — Lista de desenhos 63
5.3.3 — Desenhos 63
5.3.4 — Lista de materiais 64
5.3.5 — Especificação de materiais 65
5.3.6 — Conversão de desenhos 66
5.4 — Codificação do produto final dos seus componentes e de materiais
para fabricação 66
5.4.1 — Requisitos dos sistemas de codificação 67
5.4.2 — Sistemas de codificação 67
Capítulo 6
Planejamento do Processo Produtivo

6.1 — Generalidades • 71
6.2 — Organização do planejamento 71
6.3 — Planejamento geral 73
6.4 — Planejamento específico 76
índice XI
6.5 •— Ferramentas 79
6.6 — Tempos-padrão 83
6.7 — Estimativas 86
Capítulo 7
Técnicas para Programar

7.1 — Gráfico de Gantt para distribuição de trabalhos 89
7.1.1 — Exemplo de gráfico de Gantt para distribuição de trabalhos 90
7.2 — Gráfico de Gantt para acompanhamento de trabalhos 92
7.3 — Gráfico de Gantt para carga de trabalho 93
7.4 — Limitações dos Gráficos de Gantt 94
7.5 •— Equivalência entre fichas e Gráfico de Gantt 95
7.5.1 — Ficha de carga 95
7.5.2 — Ficha de prazo 97
7.5.3 — Quadro de distribuição das ordens 98
7.6 — Gráfico de montagem 98
7.7 — Calendário simplificado 101
Capítulo 8
Plano de Produção
8.1 — Conceitos básicos e objetivos da programação 103
8.2 — Fases da programação e autoridade para decidir em cada fase.. .. 105
8.3 — Fatôres importantes na determinação do plano de produção 107
8.4 — Previsão de vendas 107
8.4.1 — Procedimento para fazer a previsão e o plano de vendas 108
8.4.2 — Conceito de boa previsão de vendas 112
8.4.3 — O plano de produção e a imprecisão da previsão de vendas 112
8.4.4 — A previsão de vendas e a dinâmica industrial 114
8.5 — Capacidade de produção 116
8.5.1 — Caso de um produto 117
8.5.2 — Caso de vários produtos 118
8.6 — Carga de trabalho 116
8.6.1 — Caso de indústria do tipo contínuo 121
8.6.2 — Caso de indústria do tipo intermitente 123
8.6.3 — Métodos estatísticos de cálculo de carga 124
8.7 — Plano de produção 125
8.7.1 — Tipo intermitente 125
8.7.2 — Produção repetitiva 128
8.7.3 — Aplicação de modelos matemáticos 130
Capítulo 9
Sistema de Emissão de Ordens

9.1 — Decisões programadas e não-programadas 131
9.2 — Conceito de sistema 132
9.3 — Um caso de flutuação amplificada de estoque 135
9.4 — Classificação de sistemas de emissão de ordens 139
9.5 — Sistemas básicos de emissão de ordens 141
9.6 — Premissas básicas para programar 143
XII PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Capítulo 10
Sistema do Produto
10.1 — A técnica de programação 145

10.2 — As datas de início e de término de cada tarefa 147
10.3 — Construção do grafo de programação em um caso real 150
10.4 — Verificação da carga de trabalho 157
10.5 — Conveniência econômica de redução do tempo total necessário
para realização do produto 158
10.6 — Caso de tarefas com duração aleatória 159
10.7 — O acompanhamento administrativo 160
Capítulo 11
Sistema de Carga
11.1 — Influência do tipo de produto 162
11.2 — A fixação do prazo para entrega 162
11.2.1 — Método do julgamento pessoal 163
11.2.2 — Método das fichas ou dos gráficos de carga 163
11.2.3 — Métodos estatísticos 165
11.3 — A análise da carga de trabalho 168
11.4 — A obtenção de materiais 169
11.5 — Programação 170
11.6 — Produção para estoque 171
Capítulo 12
Sistema do Estoque Mínimo

12.1 — O procedimento 173
12.2 — O uso do sistema 174
12.3 — Análise da carga de trabalho 177
12.4 — Acompanhamento das ordens 177
12.5 — Aspectos implícitos do sistema do estoque mínimo 178
Capítulo 13
Sistema do Estoque-Base
13.1 — Procedimento 181
13.2 —• Exemplo 182
13.3 — O esquema geral 187
13.4 — Dimensionamento dos estoques-base 191
13.5 — Aspectos implícitos 191
Capítulo 14
Sistema do Período-Padrão

14.2 — Exemplo 194
índice xni
14.3 — Esquema geral e variações 199

14.4 — Organização dos estoques em trânsito 201
14.5 — O sistema do período-padrão e a produção quase em linha 202
Capítulo 15
Sistema dos Lotes de Componentes

15.2 — Tamanho dos lotes 206
15.3 — Plano de produção e de compras de cada item 207
15.4 —• A emissão de ordens 211
15.5 — Misto de fabricação em lotes e de fabricação contínua 211
Capítulo 16
Sistema do Lote-Padrão
16.1 — Procedimento para o sistema do lote-padrão 215

16.1.1 — Unidades do produto 216
16.1.2 — Dimensionamento do lote-padrão 217
16.1.3 — Listas das ordens de fabricação e de compras 217
16.1.4 — Estabelecimento das datas de término dos lotes 219
16.1.5 — Estoque de sobressalentes 219
16.1.6 — A emissão das listas de ordens 220
16.2 —• Esquema do sistema do lote-padrão 220
16.3 — A previsão do investimento 222
16.4 — Aspectos implícitos do sistema do lote-padrão 223
Capítulo 17
Escolha do Sistema de Emissões de Ordens
17.1 — Casos em que não há problema de escolha 225

17.2 —• Dependência da previsão de vendas 226
17.3 — Concentração da autoridade para emitir ordens 226
17.4 —• Facilidade de apontar responsabilidades por falhas 227
17.5 — Facilidade para fazer previsões 228
17.6 — Dificuldades de implantação 228
17.7 — Investimento em estoque 228
17.8 — Complexidade do fluxo de papéis 231
17.9 —• Coordenação administrativa 232
17.10— Facilidade para alterar a linha de produtos 232
17.11— Sumário 234
17.12— Uso simultâneo de vários sistemas 234
XIV PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Capítulo 18
A Emissão de Ordens
18.1 — Autoridade para emitir ordens 235

18.2 — Tipos de ordens 236
18.3 — As vias das ordens de fabricação e sua utilização 237
18.4 — A preparação das ordens 239
18.5 — A distribuição das vias das ordens 241
Capítulo 19
Liberação da Produção
19.1 — Posição do liberador na estrutura administrativa 246

19.2 — Exemplo de liberação da produção 246
19.3 — A verificação da disponibilidade de materiais, ferramentas e ins
truções técnicas 253
19.4 — A decisão sôbre a seqüência de processamento das ordens de fa
bricação 255
19.5 — A distribuição das vias componentes das ordens de fabricação... 258
19.6 — A coleta de informações para contrôle da produção 259
19.7 — "Expediting" 259
Capítulo 20
Contrôle Central
20.1 — Os objetivos dos contrôles 261

20.2 — Métodos de contrôle 262
20.3 — Funções do contrôle central 262
20.4 — Comparações entre programado e realizado 263
20.5 — Relatórios para a alta administração 265
20.6 — Informações para outros setores 266
Capítulo 21
Projeto de um Sistema de PCP

21.1 — Caso das tipografias 267
21.2 — Estudo do caso das tipografias 269
Apêndice A-1 275
Apêndice A-2 279
Apêndice A-3 285
Apêndice A-4 289
Bibliografia 293
PREFACIO
No PREFÁCIO à primeira edição dêste livro, nós odefinimos como

destinado às pessoas interessadas em Administração Industrial, e
isto por desenvolver meios eficazes de controlar e regular o processo
produtivo de suas emprêsas.
Ao lançamento desta segunda edição, revista e aumentada, os
depoimentos dos leitores, dos empresários que assessoramos, dos
alunos e dos professores que o utilizaram página por página, nos
colocam em condição de acrescentar outras finalidades a êste
livro. Os pontos fortes do livro, cremos sejam a ordenação do
conjunto de tópicos relacionados com a programação e controle
da produção e a apresentação, de forma a salientar, sempre que
possível, as conseqüências dos diversos tipos de decisões envolvidas.
O primeiro obstáculo à apresentação da teoria sobre a progra
mação e controle da produção é a grande variedade de tipos de
indústrias. Esta variedade nos impede de fornecer ao leitor uma
forma-padrão de programar e controlar a produção, que possa ser
aplicada com grande eficácia em tôdas as emprêsas industriais.
A única possibilidade de vencer êste obstáculo será fornecer
aos administradores dos mais variados tipos de emprêsas industriais
uma forma para analisar e melhorar o sistema de programação e
controle da produção. Tal forma terá que satisfazer uma série de
requisitos como:
o) fazer uma classificação adequada das atividades envolvidas

na PCP;
b) mostrar as diversas alternativas de realizar cada uma destas
atividades;
c) mostrar as implicações vantajosas e desvantajosas de cada
uma das alternativas mencionadas em (ò);
ã) fornecer um esquema para auxiliar na escolha e composição
dessas atividades, formando um sistema integrado.
XVI PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Esta série de requisitos foi adotada como "norte" no desenvol

vimento da matéria para possibilitar ao leitor encontrar os defeitos
de um sistema da PCP e os meios de torná-lo mais eficaz.
A programação e contrôle da produção, tema deste trabalho,
não poderia ser tratada como um conjunto de atividades isoladas
das demais atividades administrativas. As inter-relações são tão
importantes que não pudemos deixar de discorrer preliminarmente
sobre assuntos correlatos com a PCP como: contrôle e dimensiona-
mento de estoques, o projeto do produto e o planejamento do pro
cesso produtivo. Nos pontos oportunos serão mostradas as impli
cações das diversas alternativas para decidir sôbre a forma de realizar
as diversas atividades da PCP.
Os conhecimentos de administração que a humanidade acumulou
até o presente não são suficientes para que se projete um sistema
de PCP ótimo. Tôda a teoria aqui apresentada é de fácil compre
ensão. Entretanto, isto não significa que seja simples e fácil compor
um sistema de PCP eficaz. A grande dificuldade é escolher qual
a parte do hvro que deve ser aplicada em determinada situação^
prática.
Teremos atingido o nosso objetivo e fornecido uma contribuição-
para a teoria da administração se conseguirmos não só apresentar-
claramente a teoria da PCP, mas, também, auxiliar o administrador"
na escolha de quais, dentre as idéias e soluções aqui apresentadas,,
as que melhor se aplicam à sua situação específica.
Esta obra resultou dos trabalhos didáticos por nós desenvol
vidos no Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
da Universidade de São Paulo. Não teria sido possível realizá-la,
não fòsse a oportunidade e o incentivo proporcionados pelo Professor
Ruy Aguiar da Silva Leme. Aos colegas e amigos que contri
buíram com críticas construtivas à primeira edição, nos sentimos--
gratos e endividados intelectualmente.
S. B. Z.
Dezembro, 1972
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
1-1 — Conceito de programação e controle da produção

A programação e controle da produção consiste essencialmente
em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar
o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores adminis
trativos da emprêsa. Desta afirmação podemos salientar três carac
terísticas básicas da programação e controle da produção; conjunto
de funções, comando do processo produtivo, núcleo de coordenação
entre setores administrativos.
Poderíamos ser mais específicos e mencionar detalhadamente quais
são as funções acima referidas, como é comandado o processo produ
tivo e como é feita a coordenação. Entretanto, a diversidade de tipos
de indústria torna difícil tal especificidade. Algumas funções podem
ser de grande importância em uns tipos de indústria, enquanto que
são atrofiadas ou inexistentes em outros tipos. Além disso, uma certa
função poderá ser executada dentro de normas diferentes em um
mesmo tipo de indústria, o que provoca alterações na forma de co
mandar o processo produtivo e de coordená-lo com as demais atividades
administrativas.
No decorrer da exposição teórica serão detalhadas as funções,
que no seu conjunto, formam o sistema de programação e controle
da produção.
1.2 — Necessidade da programação e controle da produção

Quando a produção é executada em regime de artesanato com
um artesão incumbido de realizar um produto do início ao fim, o
empresário pode simplesmente dizer qual o produto final que deseja.
O artesão saberá então determinar como e quando fazer cada operação
para resultar no produto final. Diremos então que a programação da
produção é feita pela própria pessoa que trabalha, em bases com-
2 PROGRAMAÇÃO E <X)NTROLE DA PRODUÇÃO
pletamente informais. O contrôle da produção, também em bases

informais, será feito pela supervisão direta do empresário.
É ôbviamente desnecessária a existência de um sistema formal
de programação e contrôle da produção em um regime de produção
artesanal. Mas, para reduzir custos de produção e permitir o cresci
mento da emprêsa, o regime de produção artesanal tem sido aban
donado. Surge, então, a especialização do trabalho e a departamen-
talização. Os operários, na maior parte das indústrias modernas, só
sabem fazer um número pequeno de operações. A fábrica, em geral,
está dividida em seções ou departamentos, cada um dêles incumbido
de realizar apenas um tipo de operação.
Para produzir com eficiência, não é mais possível simplesmente
comunicar às seções produtivas a necessidade de produzir certa quan
tidade de produtos finais. Torna-se necessário comunicar aos depar
tamentos produtivos quais operações devem ser executadas em cada
dia para resultar nos produtos finais desejados. Portanto, alguém ou
algum departamento da estrutura administrativa da emprêsa deverá
determinar quais operações são necessárias e quando convém que elas
sejam executadas. Caberá também a êste departamento determinar
quando será necessário comprar de cada material e em que dias êstes
materiais deverão estar disponíveis na fábrica. Êste setor exercerá,
assim, uma das funções (emissão de ordens de fabricação e de compras)
do conjunto de funções que chamamos de programação.
A determinação de quais operações são necessárias só pode ser
feita de forma racional se existir disponibilidade de um determinado
conjunto de informações. Assim, são necessárias informações sòbre:
saldo em estoque, vendas previstas, componentes dos produtos finais,
processo produtivo de cada componente, capacidade produtiva dispo
nível, tempos de fabricação etc. Dependendo da estrutura adminis
trativa da emprêsa, essas informações poderão estar disponíveis em
seções diferentes. Cumpre, pois, estabelecer uma forma de agrupá-las
para poder programar e controlar a produção. Dêste modo, de várias
seções ou departamentos convergem informações para o setor de pro
gramação e contrôle da produção para que êste decida quais ordens
de fabricação e de compras devem ser emitidas.
Em um certo sentido, a PCP é um sistema de transformação de
informações. São recebidas informações sôbre estoques existentes,
vendas previstas, hnha de produtos, modo de produzir, capacidade
produtiva etc. A PCP tem como incumbência transformar estas infor
mações em ordem de fabricação.
Entretanto, não são apenas os mestres e operários que necessitam
de informações detalhadas. Compras de material para processamento
na fábrica também necessitam destas informações detalhadas. De
fato, a menos que seja adotada a política de grandes estoques de
matéria-prima, o Departamento de Compras, para ser eficiente, terá
que operar com base nas informações sôbre as quantidades de matéria-
-prima que serão necessárias na fábrica em cada período. Ora, é a
INTRODUÇÃO
PCP que mais fàcilmente dispõe desta informação e que, portanto,

está em condições de comandar a operação de compras. Assim como
a programação comanda o processo produtivo, ela deve também co
mandar as compras de materiais para fabricação. Por comando enten
demos a determinação "do que", "quando" e "quanto" é necessário
comprar e dos prazos para entrega. Os problemas de "como" e "onde"
comprar, em geral, são problemas de decisão interna do Departamento
de Compras.
Consideramos até aqui o problema de informações relacionadas
com o comando da fabricação e de compras para a produção de um
certo produto. Existem outros tipos de informações necessárias na
emprêsa moderna que se distinguem claramente das acima citadas.
Essas informações são aquelas relacionadas com as previsões e os
controles.
Dentre as previsões destacamos, como úteis a qualquer tipo de
indústria, a previsão de carga de trabalho e a previsão das despesas
de fabricação. A previsão de carga de trabalho visa saber para quanto
tempo se tem trabalho programado, para cada local de trabalho (má
quina ou bancada). Esta informação é importante porque através
dela a administração pode: decidir aumentar ou diminuir o esforço
de vendas, estabelecer prazos para entrega etc. Em geral, notou-se
que é necessário ter o cálculo de carga de trabalho por seção produtiva
ou mesmo por local de trabalho, sendo pouco útil para decisões admi
nistrativas um dado global para a carga da fábrica. É necessário,
pois, um procedimento que, considerando as vendas previstas, os pro
cessos produtivos e respectivas capacidades, permita calcular a carga
de trabalho por setor produtivo.
As informações para os controles de fabricação mantêm relação
muito estreita com as informações para comando de produção. O
processo geral de controle consiste em:
1 — estabelecer o que deve ser realizado e o quanto de recursos
(tempo e material) a ser empregado;
2 — coletar informações sobre o que foi realizado e o quanto
de recursos foram utilizados;
3 — comparar (1) com (2);
4 — tomar providências cabíveis considerando a diferença veri
ficada em (3). Dêsse modo, se é necessário criar um sis
tema de informações detalhadas para os mestres e operários
saberem o que, como, onde, quando, quanto produzir, será
fácil complementar êsse sistema de informações para dêle
obter os elementos necessários ao controle. Separar os dois
sistemas de informações provocaria uma inevitável duplica
ção de serviços.
Em resumo, a PCP, além de indispensável na administração da
emprêsa moderna, assume funções da mais alta importância para a
operação desta emprêsa. Poderá parecer excessivo concentrar-se em
4 PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
um departamento ou setor da empresa, todas as atividades relacionadas

com o fornecimento das informações para produção e compra, forne
cimento de previsões e elementos para controle. Isto, entretanto, é
conseqüência inevitável de;
a) especialização do trabalho, pois, trabalhos da mesma natureza
ficariam agrupados;
b) imparcialidade nos controles, pois, baseado no princípio de
que uma pessoa raramente pode controlar com imparcialidade a per
formance relacionada consigo própria, temos que certas partes do
sistema de informações não devem ser confiadas a pessoas ligadas
diretamente ao processo de produção. É necessário deixar êste sistema
a cargo de um setor ou departamento, cujo chefe não tem responsa
bilidade direta pela eficiência no trabalho.
1,3 — O esquema do fluxo de injormações

Nas considerações acima, conceituamos a PCP como um ponto
de convergência de certas informações, sua transformação dentro de
normas aprovadas pela alta administração, em outras informações
detalhadas para comando de compras e fabricação, para os contrôles
de eficiência e nas previsões necessárias para a administração da pro
dução. Podemos representar esquemàticamente êste fluxo de informa
ções em um esquema (ver figura 1.1) que denominaremos de "fluxo
primário de informações".
Neste fluxo distinguimos, na parte superior do gráfico, as três
fontes básicas de informações:
1 — vendas ou previsão de vendas;
2 — linha de produtos;
3 — capacidade produtiva.
Com base na linha de produtos, na capacidade produtiva e nos
conhecimentos tecnológicos, é feito o planejamento do processo produ
tivo, ou seja, é determinado "como" e "onde" produzir, "o que" e
"quanto" comprar para produzir uma unidade de cada produto. Estas
determinações, que consideraremos apenas sumàriamente, são feitas
de modo a permitir a obtenção das previsões e dos dados para os con
trôles. Note-se que o planejamento do processo produtivo não neces
sita da previsão de vendas, mas, tão-sòmente, do conhecimento do
nível geral de vendas. A programação, com base nas informações
sôbre vendas, linha de produtos, capacidade produtiva e planejamento
do processo produtivo, considerando os estoques existentes, determina
"o que", "quando" e "quanto" produzir e comprar. Existirá aqui
um procedimento, às vêzes complexo, de transformação de informações.
Êste é um ponto particularmente importante do processo administra
tivo porque a programação apresenta simultâneamente características
de:
O
O
Vendas ou Previsão
do Vendas Linha de Produtos Capacidade Produtiva o
(quanto) T T S'
(até quando) Planejamento do Processo Produtivo
T(o riue) (como) (onde)

(com o que)
H
O
Controle de Estoque
L
Previsões
Programação — de Despesas
— de Carga
— de Prazos
Compras
Controles
— de Eficiência
Fabricação - — de Custo
— de Prazos
J f
Estoque
I
Entrega
Ü1
6 PROGRAMAÇÃO E (CONTROLE DA PRODUÇÃO
a) coordenadora de funções;
b) ponto de integração de procedimentos administrativos.
O esquema da figura 1.1 apresenta apenas a parte do fluxo de
informações denominada fluxo primário. Existirão ainda muitas outras
informações que não foram ali representadas. Algumas destas são
ocorrências normais. Por exemplo, a informação sôbre o que entrou
no almoxarifado deve ser encaminhada ao contrôle de estoque.
Outras informações são ocorrências eventuais, como, por exemplo,
se a carga de trabalho prevista fòr excepcionalmente grande, esta
informação deve ser levada, direta ou indiretamente, aos vendedores
para reorientar a política de vendas da emprêsa.
Ê particularmente importante o efeito dos contrôles sôbre a pro
gramação. Se o contrôle de eficiência ou de prazos indicar uma grande
disparidade entre o programado e o realizado, a programação deverá
ser alterada para levar em conta a nova situação dos trabalhos da
fábrica. Êste retôrno da informação não está representado na figura
1.1.
No Capítulo 2 serão detalhadas as funções da PCP.
1.4 — A ênfase em cada tipo de informação
Já mencionamos que, em um certo sentido, a PCP é um sistema

de transformação de informações e a figura 1.2 ilustra êste processo.
É óbvio que dada a variedade de tipos de indústrias, êste sistema de
transformação de informações assume aspectos multiformes. Vamos
aqui mostrar três exemplos para dar uma idéia da tremenda varia-
bilidade do fluxo primário de informações. Restringiremos êstes exem
plos apenas a aspectos do conteúdo das instruções fornecidas aos
operários.
1.® EXEMPLO — Produção de uma grande variedade de peças
de aço em máquinas de grande valor. Consideremos uma indústria
que utiliza máquinas como tornos, fresas, retíficas etc., que, pelo
seu porte e qualidade, representam um grande investimento. Os ope
rários são especializados por tipo de máquina. Ao surgir a necessidade
de fazer um lote de uma certa peça poder-se-ia pensar em enviar aos
operários um modêlo ou um desenho da peça. Entretanto, mesmo
que o operário tenha competência técnica para fazer a peça pela sim
ples observação do desenho, o tempo que êle despender pensando em
como fazer, provocará uma queda da eficiência da máquina (além
disso a qualidade terá que ser questionada). Portanto, resulta em
ineficiência evitável se forem enviadas ao operário instruções detalhadas
de como fazer, podendo chegar ao ponto de incluir instruções sôbre
como fixar os dispositivos na máquina. Na indústria mecânica é típico
o envio de ordens de fabricação que especificam todos os detalhes de
INTRODUÇÃO 7
matéria-prima, operação de máquina e de dispositivos e de tempo

previsto para as operações.
2.° EXEMPLO — Produção de móveis sob encomendas. Êste
exemplo dá um forte contraste com o anterior. Se forem preparadas
instruções sôbre como fazer tão detalhadas quanto no caso anterior,
provàvelmente estas instruções iriam ter um custo mais alto do que
a própria peça. Para contornar esta dificuldade a produção de móveis
sob encomendas tem que deixar a cargo do operário o planejamento
de como fazer. As conseqüências disto são de enorme importância.
Uma das conseqüências será a do alto custo da mão-de-obra aplicada
no móvel, mas a conseqüência de maior importância será a dificuldade
de planejar e controlar o trabalho dos operários, o que resulta em
limitação no crescimento da emprêsa. Pràticamente todas as indústrias
de móveis sob encomendas são emprêsas pequenas ou médias. As
emprêsas médias forçosamente deverão ter um sistema de informações
que dá pequena importância a informações sôbre como fazer.
3.® EXEMPLO — Produção em linha. Na produção em linha,
um operário entra diàriamente na fábrica para realizar sempre ope
rações muito similares. A explicação de como fazer lhe é dada no
treinamento inicial. Se a hnha de produção tiver diversidade de pro
dutos, alguns operários do início do processamento receberão instruções
sôbre quando fazer e quanto fazer de cada tipo de peça ou de produto;
os demais dispensarão instruções.
Êstes três exemplos já são suficientes para mostrar a enorme
variedade de feições que pode tomar o fluxo de informações. Aparen
temente êles levam à conclusão de que o fluxo primário de informações
apresentado na figura 1.1 é por demais exagerado se quisermos con
siderá-lo como aplicável a tôdas as emprêsas industriais. Passamos
a achar que o correto seria dizer que "em alguns casos" a programação
se comporta assim . . ., "em outros casos" se comporta .... Cairíamos
numa casuística informativa que de muito pouco ajudaria quando
tivermos que resolver um problema nôvo.
Nossa experiência em administração da produção nos permite
afirmar que é muito mais construtivo partir da consideração de um
fluxo primário de informações completo e verificar o que cada tipo
de emprêsa requer de simphficação ou adaptação neste fluxo. Como
orientação geral do üvro, apresentamos sempre cada uma das funções
no seu aspecto mais geral ou complexo, deixando ao leitor a tarefa de
proceder as simphficações que se fizerem necessárias conforme a apli
cação prática que tiver no momento.
1.5 — A autoridade da programação \e contrôle da produção

Se fôr feita a seguinte pergunta: "Quem deve dar ordens aos
operários ?" — a resposta parecerá óbvia. A maior parte das pessoas
responderá: "O respectivo mestre, é claro".
Além disso, é bastante difundido, embora seja discutível, o con

ceito de que cada pessoa deve ter um único chefe. Êstes conceitos,
apesar de claros e quase que intuitivos, não são sempre verdadeiros.
Muitas indústrias modernas não poderiam existir se não fôsse desres
peitado o conceito de que sòmente ao mestre cabe a tarefa de dar
ordens aos seus subordinados. Tomemos, como exemplo, o caso de uma
indústria com 1 000 operários e 50 mestres, empenhada na fabricação
de uma linha muito diversificada de motores e geradores elétricos.
O número de peças diferentes a ser fabricado é de aproximadamen
te 10 000.
Conseqüentemente, para que os mestres saibam o que seus operá
rios devam fazer, é necessário que exista um sistema de informações
e alguém incumbido de transmiti-las. Ao mestre então caberia trans
mitir estas informações aos respectivos operários no momento oportuno,
e sob a forma de ordens. Ora, se um mestre supervisionar 20 operários,
e se devido à diversidade de peças êstes operários mudarem de trabalho
muito freqüentemente, então o mestre não fará outra coisa a não ser
transmitir ordens. Cada ordem dada a um operário deve naturalmente
ser precedida da verificação da existência de materiais, ferramentas,
desenhos. Assim não sobrará tempo ao mestre para exercer suas demais
funções de supervisão.
A única solução possível será delegar a uma pessoa a responsa
bilidade de distribuir ordens aos operários, cuidando também da ve
rificação da disponibilidade de materiais, ferramentas, desenhos etc.
A esta pessoa daremoâ o nome de liberador da produção. A progra
mação da produção será então distribuída aos liberadores que a trans
mitirão aos operários sob forma escrita como ordens de fabricação.
Os operários deverão acatar estas ordens como se elas tivessem sido
distribuídas por determinação de seus respectivos mestres.
Nas emprêsas em que os mestres costumam distribuir as ordens
de fabricação e se passa a usar liberadores da produção, a reação dos
mestres tem sido das piores. Êles têm a impressão errônea de que sua
autoridade caiu a um nível muito baixo. Isto se deve à concepção
falha de quais devem ser as atribuições de um mestre.
Há ainda a ser considerado como é dada autoridade ao setor de
pcp para comandar tòdas as operações da fábrica e de compras. Pode
parecer que a alta administração, ao concordar em dar esta autoridade
ao setor de PCP, está lhe dando um poder excessivamente alto.
O poder, entretanto, não é alto. Conjuntamente com a autoridade
para comandar tòdas as operações da fábrica e de compras, a alta
administração impõe à PCP o seguimento rígido de um sistema de emis
são de ordens. Com isso, o setor de PCP passa a ter normas obrigatórias
a atender para a emissão de ordens. Estas normas que definem o sis
tema de emissão de ordens podem ser tão específicas e completas que
freqüentemente tem sido colocado um computador eletrônico na função
de emitir ordens de fabricação e de compras.
INTRODUÇÃO
1.6 — Relações com outros setores da emprêsa
São muito numerosas e importantes as relações entre a PCP com

outros setores da emprêsa. Isto decorre das próprias funções da PCP.
Abordaremos aqui apenas as mais importantes.
a) Relações com a alta administração

O plano de produção para os próximos meses é importante demais
para a administração da emprêsa e, por isso, não pode ficar sob a res
ponsabilidade exclusiva do setor de PCP. O procedimento mais comum
é a PCP preparar todos os dados para decidir sôbre o plano de produção
para os próximos meses e apresentá-los à alta administração. Aos
dirigentes cumpre então decidir qual a política de produção a ser se
guida. Uma vez decidida esta política, a PCP oficializará o plano de
fabricação e depois passará a detalhá-lo até chegar à emissão de ordens
individuais de produção e de compras.
Quanto ao contròle da produção, cabe à PCP enviar os relatórios
à alta administração, mostrando a eficiência dos diversos setores, a
porcentagem de utilização da capacidade produtiva etc.
b) Coordenação entre produção e vendas

Entre produção e vendas existem conflitos de interêsses. Os ven
dedores estão sempre interessados em ter disponibilidade de estoque
para pronta entrega e no atendimento rápido das encomendas especiais.
A Administração da fábrica pensa em produzir com menos custo e
para isto necessita freqüentemente de prazos longos para entrega e de
ter estoques baixos. Cabe então à PCP fixar qual o prazo razoável para
entrega e qual o nível de estoque conveniente.
Na prática, esta fixação de prazos pode apresentar alguns pro
blemas graves de relações humanas. A PCP, como órgão neutro na
disputa, tem posição favorável como mediadora.
c) Coordenação entre produção e compras

Os compradores consideram-se eficientes quando conseguem as
melhores condições de preço. Mas, pode ocorrer que o fornecedor
que faz a melhor oferta peça um prazo de entrega longo e pouco rígido.
Então existe um conflito em potencial. Os departamentos produtivos
podem, assim, ser prejudicados pelo fornecimento demorado e irregular,
conseqüente do zêlo dos compradores para conseguir as melhores con
dições de preço.
Cumpre à PCP estabelecer o meio-têrmo ótimo que permita boas
condições de compra e pequeno risco de prejudicar a produção.
d) Coordenação com a contabilidade de custos

A contabilidade de custos de produção pode ser considerada um
subproduto da programação da produção.
As ordens de fabricação emitidas pela PCP são executadas e depois
enviadas à contabilidade de custos. Assim, a PCP deve ter normas
para o fluxo de informações que garantam o recebimento de tôdas as
ordens de fabricação para custeio na contabilidade.
1.7 — Sistema de programação e contrôle da produção
Do exposto anteriormente, é fácil depreender a multiplicidade de

atividades da PCP. Ê interessante salientar que para estabelecer os
procedimentos de PCP é necessário considerar o conjunto destas ativi
dades e não uma de cada vez. Daí dizermos que é necessário fixar
um sistema de PCP que englobe tôdas estas atividades. No próximo
capítulo serão melhor especÍPicadas quais as funções da PCP para, em
seguida, discorrermos sòbre cada uma delas. Só no último capítulo
mostraremos como se pode compor tôdas estas funções, formando um
sistema.
Capítulo 2
FUNÇÕES DA /PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE

DA PRODUÇÃO
2.1 — Dijiculdade de uma solução geral para a PCP

Na prática, raramente encontramos em duas fábricas distintas^
um mesmo sistema de PCP. As razões para esta diferenciação são^
várias, mas podemos salientar três particularmente importantes:
а) o tipo de indústria;
б) o tamanho da emprésa;
c) as diferenças entre estruturas administrativas.
Se tivermos duas emprêsas do mesmo tamanho fabricando os?
mesmos produtos, mas com diferentes estruturas administrativas^
muito provàvelmente os respectivos sistemas de PCP serão diferentes.
Em um caso pode ser necessário uma coordenação entre setores
administrativos mais formal do que no outro. As formas de comandar
e coordenar os fluxos de materiais na fábrica podem apresentar dife«
renças. Assim, só por coincidência ou por imitação, as duas emprêsas
de mesmo tamanho e fabricando os mesmos produtos poderão ter exa
tamente o mesmo sistema de PCP.
O tamanho da emprêsa influi de uma forma geral fazendo com
que quanto maior a emprêsa, mais formal e detalhada deverá ser a PCP.
O tipo de manufatura exerce uma influência muito forte sôbre*
o sistema de PCP. Tipos de manufatura diferentes requerem^sistemas
diferentes de PCP.
Considerando todos êstes tipos de influências, não é possível ge
neralizar soluções para a PCP. Em vista disso, teremos que orientar
a exposição em tôrno de funções que, com maior ou menor ênfase e
assumindo aspectos variados, estarão presentes em todo sistema de-
PCP. Após o estudo das funções, será necessário considerar como elas=
devem ser agrupadas e especificadas para formar um sistema integrado.
Será necessário também considerar como criticar e melhorar um sistema
existente de PCP. As considerações sôbre o projeto de um nôvo sistema
ou de melhoria de um sistema existente serão feitas no último capítulo.
2.2 —• Dijerenças entre tipos de indústria

Vamos adotar o critério de classificação de indústrias em duas
grandes classes:
— indústrias do tipo contínuo;
— indústrias do tipo intermitente.
Nas indústrias do tipo contínuo, os equipamentos executam con
tinuamente as mesmas operações e, conseqüentemente, o material se
move com pequenas interrupções entre u'a máquina e outra até chegar
ao estoque de produtos acabados.
Nas indústrias do tipo intermitente os equipamentos apresentam
variações freqüentes de trabalho, motivadas pela diversidade de pro
dutos fabricados ou pelo reduzido tamanho dos lotes fabricados. Con
seqüentemente, há necessidade de fixar com detalhe o que cada operário
fará a cada dia.
Cada um dos tipos de indústria acima definidos admite uma sub-
xlassificação.
O tipo contínuo pode se subdividir em:
— contínuo puro;
— contínuo com montagem ou desmontagem;
— contínuo com diferenciação final.
No tipo contínuo puro há uma só bnba de produção e os produtos
finais são todos exatamente iguais. Tôda a matéria-prima é processada
da mesma forma e na mesma seqüência. A figura 2.1 ilustra este
subtipo.
ESTOQUE DE ESTOQUE DE
MAT-PRIMA OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO PROD. FINAL
V o o—o—o V
Fig. 2.1
o material, cujo fluxo é representado pelas setas, saindo do estoque

de matéria-prima, vai para o equipamento que reabza a operação 1.
Depois de processado vai para o equipamento que faz a operação 2
etc., até que tendo sido completado o processamento, os produtos
finais são entregues ao respectivo estoque. ||| ^
O fluxo do material entre equipamentos não será absolutamente
contínuo se o transporte de materiais de um equipamento para outro
FUNÇÕES DA PROGRAMACAO 13
fôr feito em lotes, por exemplo, com um carrinho. Entretanto, isto

não nos impede de, para todos os efeitos de administração da prodü-
ção, considerar o fluxo de material como contínuo puro.
O subtipo contínuo com montagem ou desmoniagem apresenta
várias linhas de fabricação contínua, uma para cada parte, que con
vergem nos locais de montagem ou desmontagem. Surge então um
problema inexistente no subtipo contínuo puro. As diversas linhas
deverão ser coordenadas adequadamente. Assim, se fôr decidido aumen
tar a produção de 10%, naturalmente teremos que aumentar deste
valor a produção de todas as linhas, mas êste aumento não'será simul
tâneo. Deverá haver uma defasagem dos aumentos igual à diferença
entre o tempo de fabricação em cada linha. Por exemplo, na figura
2.2, o material C sofre apenas uma operação contra quatro operações
de A antes de se juntarem.
Estoque dos
Estoque Operação Operação 0])eraçâo Operação Operação Operação produtos
material A ^ 2 3 4 5 6 acabados
V—O—O—o—o—o—O-V
Estoque Operação Operação

material B 7 8
y—O—O-
Estoque Operação
material C 9
y- -O-
Fio. 2.2
Portanto, supondo que a operação 9 seja mais rápida do que as

operações 1, 2, 3 e 4 somadas, se forem simultâneamente aumentadas
de 10% todas as linhas de fabricação, haverá um desagradável acúmulo
de estoque entre as operações 9 e 5.
O subtipo contínuo com diferenciação final pode apresentar carac
terísticas de fluxo igual a um ou outro dos subtipos anteriores, mas
o produto final poderá apresentar algumas variações. Por exemplo,
uma Companhia Editôra apresenta grande diversidade de produtos
similares (hvros), tendo características de tipo contínuo porque todos
os hvros requerem exatamente o mesmo processo produtivo. Há,
entretanto, diversidade de livros, reajustes freqüentes das máquinas
e a carga de trabalho em cada operação não é sempre balanceada. Pode
haver situações ainda mais complexas. Na indústria de casas pré-
-fabricadas, apesar das casas vendidas terem grande variação de planta
arquitetônica, pode existir uma linha de fabricação de painéis, outra
14 PROGRAMAÇÃO E CX)NTROLE DA PRODUÇÃO
de treliças para telhado etc. O processo produtivo é contínuo, havendo

apenas variações nas dimensões dos componentes. No fim das linhas
de fabricação os componentes são separados de acôrdo com o cliente.
No tipo intermitente podemos distinguir dois subtipos:
— fabricação por encomenda de produtos diferentes;
— fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos.
Na fabricação por encomenda, de acôrdo com a especificação do
cliente, tôdas as operações só são iniciadas após ter sido vendido o
produto. Conseqüentemente, os produtos serão diferentes e a seqüência
de operações de fabricação variará de um produto para outro. O fluxo
de materiais será variável com o produto e por isso prefere-se agrupar
xts máquinas de acôrdo com sua função. A figura 2.3 ilustra a varia-
bilidade do fluxo de materiais de cinco produtos diferentes. Os retân-
gulos representam as máquinas; os triângulos, os estoques; e as linhas,
o fluxo de materiais.
MÁQUINAS
Estoque dc matérias-primas
V— Estoque de itens acabados
Fig. 2.3
Na fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos, pode-se ter

as mesmas características de fluxo existente na fabricação por enco
menda. Mas aparecem umas tantas simplificações resultantes da re-
petitividade dos lotes. Pode-se, por exemplo, estudar qual é a linha
predominante de fluxo para dispor o equipamento nesta linha, pode-se
planejar melhor o processo produtivo etc. Para a programação da
produção os registros em geral passam a ter muito maior importância
do que no caso da produção por encomenda.
O tipo de indústria influencia os mais variados aspectos adminis
trativos. {O quadro 2.1 fornece um sumário destas influências. A
influência do tipo de indústria sôbre o planejamento do processo pro
dutivo e sôbre a programação e contrôle da produção está sumarizada
no quadro 2.2. Uma simples análise dêstes quadros dispensa qualquer
-comentário sôbre a necessidade dêstes sistemas de PCP específicos para
cada indústria.
Tipo Contínuo Tipo Intermitente
Produz relativamente grande volume e pequena Produz grande variedade de produtos em pequenos O
Características variedade de produtos. volumes.
Regime de produção pouco flexível. Regime de produção muito flexível. §•
M
Indústrias químicas, usina de aço, linhas de mon Máquinas pesadas, grandes transmissores de rádio,
Exemplos
tagem. navios.
Previsão de vendas,...
Relativamente fácil para um período de um ano Em geral, para poucos meses. §O
ou mais.
Estudado com grande detalhe antes de iniciar a É freqüentemente alterado durante a produção.
Projeto do produto . .. produção. 0 produto é projetado de forma a poder ser executado
Alterações pouco freqüentes no projeto do produto. com 0 equipamento disponível.
Especialmente projetado. Do tipo universal.

Equipamento Poucas ajustagens das máquinas.
Ajustagens muito freqüentes.
Necessita de grande manutenção preventiva.
A carga de trabalho das máquinas è uniforme. Carga de trabalho das máquinas sujeita a variações.
Altamente mecanizado, distâncias pequenas, equi Feito com equipamento flexível, geralmente com
Movimentação dos ma pamento com propósito único, material movido pouca repetição; necessita de corredores e passagens
teriais continuamente de uma operação para outra. entre o equipamento. É necessário instruir sôbre
"o que" e "para onde" mover.
Consumo pouco variável de material, mínimo de Materiais de grande variedade se acumulam, geral
Material material em processamento, sem bancos entre ope mente, em cada operação; estoque relativamente
rações. grande.
Operários pouco especiahzados executam sempre a Operários especializados têm trabalho variado.
Pessoal mesma operação; pessoal altamente qualificado pla Há necessidade de determinar a cada dia que tra
neja 0 processo produtivo e estuda o produto. balhos 0 pessoal deverá executar.
Operações Freqüentes as operações altamente repetitivas. Operações muito variadas requerem instruções fre
qüentes.
Ül
Qtjadbo 2.1
Sistema de PCP para

Prod. Altamente Sistema de PCP para
Repetitiva Prod. por Encomenda
Relativamente simples, Relativamente complexo,

mas pequenas falhas têm as falhas têm pequena re
Complexidade grande repercussão no lu percussão no custo.
cro.
Planejamento do processo Feito antes da venda do Feito quase todo após a

produtivo produto. venda do produto.
(preparação de informa Deve dispor de informa Como 0 produto varia
ções técnicas para a ções precisas sôbre os muito, deve dispor de
execução, programação e tempos de processamen elementos para calcular
contrôle das operações) to, velocidade de trans com rapidez os tempos
porte, custo de operação, de processamento, esti
característica dos mate mativa de custos e para
riais etc. determinar o melhor ro
teiro para as operações.
Programação Feita, principalmente, Feita com base nos pe

(agenda de produção) com base na previsão de didos recebidos.
vendas. Programa cada operação.
Programa o nível geral
de atividade.
Ordens de produção Poucas e simples. Para cada operação com

(documentos para instruir, Pequeno número de im respectivas requisições de
autorizar e controlar as pressos. material e ferramentas,
operações) instruções para inspeção
etc.
Estoques Planejados em função da Apenas parte dos mate

programação. riais é mantida em es
toque, os demais são ad
quiridos para atender aos
pedidos específicos.
Liberação da produção Muito simples. Complexa e de grande

(distribuição das ordens importância.
de produção)
Contrôle de custos Pouco trabalhoso. Muito trabalhoso.
Qttadbo 2.2
lUNÇÕES DA PROGRAMAÇÃO 17
2.3 — Estrutura juncional básica

A programação e controle da produção está relacionada a muitos
outros departamentos da emprêsa. Existem dois conjuntos de funções
com os quais a relação é mais freqüente e que são: "Estoques" e
"Planejamento do Processo Produtivo". Com alguns departamentos
a relação é bem específica. Assim, com Compras, a relação restringe-se
à comunicação do que deve ser comprado e à verificação de se real
mente foi recebido na data necessária.
Com vendas, existe uma relação na elaboração do plano de vendas
ou na fixação de prazos de entrega. Do setor de projeto do produto,
a programação recebe tôdas as informações sobre as características do
produto e, quando houver alteração no projeto do produto, existirá
um trabalho conjunto para fixar a partir de que data a alteração será
introduzida na fábrica.
Para bem entender as relações com "Estoques" e com "Planeja
mento do Processo Produtivo" é necessário confrontar as suas funções
típicas com as de PCP e, para tal, poderemos utilizar a lista abaixo.
Estoques — funções
a) Fichário — função de manter o registro da situação dos esto
ques e possibihtar o seu contrôle.
b) Contrôle de materiais — função de garantir que os materiais
necessários estejam disponíveis, quando necessários e em con
dições econômicas.
c) Recepção de materiais — função de receber os materiais com
prados e dar providências para sua inspeção, sua guarda e
notificações ao fichário, contabilidade, compras etc.
d) Almoxarifado de matéria-prima e produtos acabados — função
de guarda de materiais de modo organizado para bem atender
às requisições.
Planejamento do processo produtivo — funções
a) Planejamento geral — engloba tôdas as atividades necessárias
para estar preparado, a fim de proceder à determinação de
como e a que custo será feito cada produto. Assim, o plane
jamento geral é a parte do planejamento do processo produtivo
que independe do produto a ser feito.
b) Planejamento específico — função que difere do planejamento
geral por determinar como, com o que, onde será feito um
certo produto. Em produção sob encomenda é feito sòmente
após o recebimento de um pedido específico de um cliente.
c) Ferramentas — função que consiste em catalogar, estimar
custos, projetar e controlar o uso de ferramentas.
d) Padrões — função de proceder à medida do trabalho e orga
nizar os resultados destas medidas para fácil uso, no futuro,
em novos trabalhos.
18 PROGRAMAÇÃO E (DONTROLE DA PRODUÇÃO
e) Estimativas — função de estimar quanto de cada fator de

produção será necessário para fabricar cada produto. Pode
incluir as transformações dessas quantidades em valôres, mas
geralmente isto é feito pelo setor de Controle de Custos.
f) Métodos — função de estudar métodos objetivando sua sim
plificação.
g) Alterações — função de julgar se convém ou não alterar uma
parte do processo produtivo e comunicar esta alteração a todos
os setores interessados.
Programação e controle da produção — funções

a) Plano de produção — consiste em, considerando as vendas ou
previsão de vendas, capacidade produtiva da fábrica e política
administrativa, fixar quanto será produzido em cada mês, em
térmos de produtos finais. Não há aqui a preocupação de
detalhes, como o que será feito no dia 15 do mês, mas visa-se
apenas fixar as metas de produção da fábrica.
b) Sistema de emissão de ordens — consiste na transformação do
plano de produção em ordens de fabricação e de compras.
c) Emissão de ordens — função de preparar todos os impressos
relativos a cada ordem.
d) Liberação — função de organizar e proceder à distribuição
dos impressos relacionados às ordens de fabricação.
e) Contrôle central — função de servir de contato entre o con-
trôle da produção e todos os demais departamentos da emprêsa
e preparar relatórios sôbre a eficiência operacional.
f) Expedição — função de proceder à entrega dos produtos aos
chentes.
No decorrer da exposição nos ocuparemos em detalhar melhor

cada uma destas funções. Nos Capítulos 3 e 4 abordaremos as funções
relacionadas com estoques. No Capítulo 5 detalharemos as relações
de PCP com o projeto do produto. No Capítulo 6 falaremos sôbre o
planejamento do processo produtivo. No Capítulo 8 apresentaremos,
de forma sucinta, as relações entre vendas e programação da produção.
Nos demais capítulos serão detalhadas as funções da PCP.
2.4 — A estrutura administrativa
As funções listadas anteriormente como relacionadas com o Pla

nejamento do Processo Produtivo e com a programação e contrôle da
produção não correspondem necessàriamente à lista de atribuições
daqueles departamentos. Embora haja tendência de coincidir a dis
tribuição de atribuições entre departamentos com aquela classificação
FUNÇÕES DA PROGRAMAÇÃO 19
de funções, esta coincidência não é necessária e em muitos casos não
é conveniente ou possível.
Podemos afirmar, sôbre as funções acima detalhadas, que:
a) a intensidade de trabalho que cada função requer difere de
indústria para indústria;
b) para possibilitar funcionamento eficiente da emprêsa, cada uma
dessas funções deve ser exercida por alguém, embora muitas
vêzes lhes seja atribuída pouca importância ou sejam executa
das com falhas;
c) se não existir, ou estiver delegada a setor inadequado, causará
perda de eficiência ou de contrôle.
É freqüente o conceito de que a introdução de um nôvo sistema
de PCP vem introduzir funções novas e, por isso, aumentar o orga
nismo administrativo com aumento dos custos indiretos. Êste con
ceito é errado porque o nôvo sistema nada mais fará que redistribuir
as funções de modo mais conveniente, visando a especiahzação do
trabalho. O pessoal administrativo poderá aumentar, não pela criação
de novas funções, mas por julgar conveniente ampliar o conteúdo de
trabalho de cada função.
A separação entre as funções de planejamento da produção e de
programação e contrôle da produção encontra, freqüentemente, nas
emprêsas, uma correspondente separação em Departamento de Plane
jamento e Departamento de Programação e Contrôle. Isto é devido
ao fato das funções do planejamento serem eminentemente técnicas,
enquanto que as funções de contrôle destinam-se a coordenar as ati
vidades relacionadas com a produção, nada tendo de técnicas e, com
exceção do plano de produção, tendem a apresentar um caráter de
rotina.
Capítulo 3
CONTRÔLE DE ESTOQUES
3.1 — Introdução
Na antigüidade, a manutenção de altos estoques era considerada

demonstração de riqueza. Atualmente, o estoque é considerado como
uma necessidade para garantir alta taxa de rentabilidade do capital.
Daí as seguintes razões para justificar a manutenção de estoques:
1 — garantir a continuidade ou presteza de fornecimento, evi

tando situações de
а) demora de fornecimento;
б) suprimento sazonal;
c) riscos de falhas no suprimento;
2 — possibilitar economias em dinheiro
a) pela compra ou fabricação de "lotes econômicos";

b) por possibihtar flexibilidade de processos de manufatm-a.
Há companhias que, em certas ocasiões, mantêm estoques anor

malmente altos por proceder a compras com objetivos especulativos
ou por prever alta acentuada no preço de certos produtos. Estas
situações não serão consideradas neste texto.
A responsabilidade pelo controle de estoque é típica da adminis
tração média e baixa. A alta administração tem tendência natural
para considerar problemas que, de per si, são grandes. Assim, em
relação a estoques, a alta administração preocupa-se com o nível geral
de estoques, sem se preocupar com o nível de estoque de cada peça.
Daí a necessidade de treinar pessoas nos níveis médios e baixos da
administração para bem conduzir o problema de estoques.
3.2— Tipos de estoque

Podem existir diversos tipos de estoque, mantidos em um ou
vários almoxarifados:
— estoque de matéria-prima;
— estoque de materiais em processamento ou estoque em trân
sito (inclui materiais entre uma operação e a seguinte);
— estoque de materiais semi-acabados (são materiais estocados
após algumas operações e que poderão ser transformados em
um ou mais produtos);
— estoque de materiais acabados (peças isoladas e submontagens);
— estoque do produto acabado.
Particularmente importante para a flexibilidade da pcp é a deter
minação do que e quanto deve ser estocado como semi-acabado, como
peças isoladas e como submontagens. Esta flexibilidade resulta da
possibilidade muito freqüente de um mesmo material ter diversas
utilizações finais.
Quanto maior o grau de padronização no projeto do produto,
maior será a possibilidade de utilizar esta flexibilidade. Exemplo: a
mesma matériar-prima (barra de aço) pode ser utilizada para fazer
várias peças, entre elas, peça para eixos, que pode receber dois tipos
de núcleos de rotor, podendo, cada um, ter tipos diferentes de ligações
elétricas. Finalmente, cada tipo de rotor pode receber dois tipos de
blocos (ver figura 3.1).
Matéria-prima
::=i
Parafuso Eixo c/ chanfro de 1 lado
b
Eixo c/ chanfro de 2 lados
Barra de aço Peça torneada Eixo c/ recesso de 1 lado

para eixos
Submontagem com
núcleo curto
=
1 =
Submontagem com Rotores com tipos diferentes

núcleo longo Tipps diferentes
de ligações elétricas de Hocos
Fia. 3.1
CONTROLE DE ESTOQUES 23
Existem as seguintes alternativas para manutenção de estoques:

a) manter apenas barras de aço em estoque e fabricar o motor
completo para atender à necessidade de entrega imediata;
b) manter estoque de peças e proceder submontagem e monta
gem final para atender à necessidade de entrega imediata;
c) manter estoque de submontagem (rotor) e proceder à mon
tagem final para atender à necessidade de entrega imediata;
ã) manter estoques do produto final para pronta entrega.
Cada uma destas alternativas implica em:

а) prazos diferentes entre o recebimento do pedido e o seu aten
dimento;
б) diferentes níveis de investimento em estoque;
c) diferente procedimento para programação da produção.
As vantagens de estocagem de materiais semi-acabados, em relação

à estocagem do produto acabado, são:
a) há menor êrro relativo na previsão das necessidades de com
ponentes de uso múltiplo do que na previsão de cada um dos
produtos finais a que o componente se destina, porque há
compensação de erros na previsão. Êste menor êrro, eviden
temente, é traduzido em produção mais econômica;
b) menor estoque de produtos finais é necessário porque, se houver
uma demanda excepcionalmente alta, é possível aprontar ràpi-
damente os produtos finais. Esta vantagem é tanto maior,
quanto maior fôr o tempo total de fabricação e maior a diver
sificação;
c) ter em estoque materiais semi-acabados, em geral, requer
menor capital do que ter estoque de produtos acabados;
d) as peças serão fabricadas em lotes maiores e menos freqüen
temente.
Em confronto com estas vantagens de armazenar partes semi-

-acabadas, após pequena transformação da matéria-prima, existem
certas conveniências de armazenar o produto acabado, ou quase aca
bado. Sacrifica-se a flexibilidade em benefício de:
a) rapidez de atendimento do cliente. Quanto mais avançada a

manufatura dos bens estocados, mais ràpidamente será entregue
o produto final;
b) conveniência de montar em lotes econômicos uma quantidade
maior do que as necessidades imediatas;
c) necessidade de estocar longe da fábrica e próximo aos clientes,
onde, forçosamente, será estocado o produto acabado.
3.3 — Sistemas de controle de estoques

Existem três sistemas básicos: sistema de duas gavetas, sistema
de renovação periódica e sistema de estocagem para fim específico.
Na prática, existem combinações ou adaptações dêstes sistemas básicos.
Uma companhia pode usar simultáneamente diversos sistemas, depen
dendo da variedade de materiais estocados. Companhias de um mesmo
ramo não utilizam, necessàriamente, os mesmos sistemas. Para cada
eompanhia, deve ser determinado qual, dentre os sistemas, é o mais
•conveniente e mais econômico, considerando, simultáneamente, os juros
sòbre o capital investido em estoque, as despesas de armazenagem e
o custo de aquisição dos materiais estocados. Neste capítulo, veremos
os sistemas de contròle de estoque em seus aspectos qualitativos, reser
vando os aspectos quantitativos para o próximo capítulo.
3,3.1 — Sistema de duas gavetas ou de estoque mínimo
Consiste na separação do lote em duas partes: uma parte que

será utilizada totalmente até a data da encomenda de um lote para
reposição; outra parte para ser utihzada entre a data da encomenda
e a data do recebimento do lote. A denominação "duas gavetas"
decorre da idéia de guardar um mesmo material em duas gavetas.
Utiliza-se, inicialmente, o material da primeira gaveta e, quando fôr
necessário utilizar o material da segunda gaveta, é ocasião de fazer
um pedido de renovação de estoque. A quantidade colocada na segun
da gaveta deverá ser suficiente para atender à demanda, durante a
•espera pelo recebimento do pedido. A denominação "sistema de estoque
mínimo" é usada principalmente quando a separação entre as duas
partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrado, na
ficha de estoque, o ponto de separação entre uma parte e outra.
O sistema de duas gavetas é muito fácil de ser entendido e seguido
pelos controladores de estoque. Além disso, êle permite um fácil levan
tamento do estoque físico, se éste levantamento fôr feito por ocasião
do recebimento do nòvo pedido. Como desvantagem, por êste sistema,
perde-se a oportunidade de conseguir redução no custo do transporte,
ou desconto no preço unitário, por não encomendar diversos produtos
simultáneamente. Daí um procedimento suplementar de examinar todos
os itens relacionados com aquêle que atingiu a segunda gaveta, para
incluir na relação de compra aquêles itens que estão prestes a atingir
a segunda gaveta. Para automatizar êste procedimento pode-se usar
três gavetas, mas haverá aumento na quantidade média estocada.
Outra complicação aparece quando um mesmo item é estocado
•em diversos locais. Qualquer solução torna-se complicada: a mais
comum é a redistribuição entre os departamentos com uma segunda
gaveta em local centralizado. Freqüentemente, o custo total desta
solução é maior do que as vantagens da manutenção independente.
CONTROLE DE ESTOQLÍES 25
Exemplos de aplicações do sistema de duas gavetas:

a) manter anotada na ficha de estoque a quantidade de peças
que pertence à segunda gaveta, ou seja, a parte que deverá
ser utilizada no período entre a data de encomenda e o rece
bimento do pedido de reposição. Quando o saldo em estoque
atingir esta quantidade, emite-se uma requisição para estoque;
b) companhia que mantém, além das peças na prateleira, uma
reserva de um pequeno número de cada tipo de peças pequenas
em um saco de plástico transparente, juntamente com cartão
de identificação. Quando termina o suprimento da prateleira
e o almoxarife necessita abrir o saco de plástico, o cartão de
identificação é enviado ao Departamento de Compras, para
êste proceder à aquisição de um lote de peças;
c) colocação de uma marca indicando a separação entre a pri
meira e a segunda gaveta, na pilha de cada item. A marca
pode ser o próprio pedido de renovação.
A reposição de unidade por unidade, ou seja, manter um certo
número de unidades em estoque e, imediatamente após a saída de
um item, fazer um pedido de compra dêste item, pode ser conside
rado como um caso limite do sistema de duas gavetas, pelo qual man
tém-se zero unidades na primeira gaveta. Êste sistema de reposição
de unidade por unidade é aplicado freqüentemente na estocagem de
peças para manutenção, ferramentas etc.
3.3.2—Sistema de renovação periódica

Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em inter
valos de tempos estabelecidos para cada item. Êstes intervalos de
tempo para minimizar o custo de estocagem devem variar de item
para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal
que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente
para atender à demanda até o recebimento da encomenda seguinte.
Naturalmente, a incerteza sôbre a demanda e sôbre a duração da
espera pelo fornecimento obriga a manutenção de um estoque de
reserva.
O período mais econômico para proceder à renovação de estoque

é diferente para cada item em estoque, porque há diferenças nos tem
pos de espera para reposição, na demanda, na obsolescência, no custo
de estocagem etc. Entretanto, é freqüente adotar-se períodos iguais
para um grande número de itens em estoque porque, procedendo à
compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vanta
josas na compra e transporte.
Se fôr feita uma encomenda semanal (ou mensal, bimensal etc.)
para todos os itens, uma análise desta encomenda dará os índices de
rotação de estoques para cada um dos itens encomendados. Entre
tanto, os índices de rotação de estoques não permitem avaliar se os
estoques têm sido mantidos próximos ao nível mais econômico.
3.3.3 — Combinações entre o sistema de duas gavetas

e o sistema de renovação periódica
Há duas combinações possíveis:
1 — opera-se como no sistema de renovação periódica com a
inclusão de um estoque mínimo que, se atingido antes da época normal
de renovação, determina que se faça um novo pedido. Para um mesmo
nível médio de estoque, êste fornece mais proteção contra falta de
material em estoque;
2 — possm um ciclo de inspeção de estoque de um certo número
de dias. Se em uma inspeção fôr encontrado um estoque maior do
que um mínimo preestabelecido, nada se faz, mas se fôr encontrado
um estoque menor do que êsse mínimo, ter-se-á que fazer um pedido
de reposição. Evidentemente, o estoque mínimo, neste caso, deverá
ser maior do que no sistema (puro) de duas gavetas.
A escolha entre quais dêsses sistemas deve-se utilizar depende
das condições de trabalho, tipo de empregados existentes etc. O sis
tema misto II, por exemplo, exige que um funcionário se especialize
na função de exame das fichas de estoque ou na função de examinar
os itens em estoque e fazer pedidos de renovação.
3.3.4—Sistema de estocagem para um fim específico
Apresenta duas subdivisões:
— estocagem para atender a um programa de produção predeter
minado;
— estocagem para atender especificamente a uma ordem de pro
dução ou a uma requisição.
A — Estocagem para atender a um programa
de produção predeterminado
Ê utilizada nas indústrias do tipo contínuo ou semicontínuo que
estabelece, com antecedência de vários meses, os níveis de produção.
E freqüentemente chamada "contròle de materiais" para criar uma
distinção de "contròle de estoques", que designa a função que cuida
dos materiais estocados por um dos sistemas anteriores. A progra
mação do recebimento dos materiais no estoque deve ser coerente
com a programação geral das atividades produtivas. Esta programa
ção geral é feita para vários períodos (meses ou semanas) e considerada
imutável ou congelada, para o período seguinte, e mutável ou tentativa
para os períodos posteriores.
Vantagens:
a) estoques menores com riscos de esgotar-se objetivamente con
trolados, porque se conhece a demanda futura;
b) melhores condições de compra de materiais, porque pode-se
aceitar contratos de grandes volumes, para entrega parcelada.
A atividade de compra fica reduzida porque não é necessário
emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material.
Procedimento:
Deve ser estabelecida uma programação geral congelada, e outra

provável, para um período subseqüente ao período coberto pela pro
gramação congelada. Esta programação para os produtos finais é
transformada pelos programadores, ou pelos planejadores, em progra^
mação dos recebimentos necessários, levando em conta a lista de ma
teriais, percentagem de perdas, tralsalhos especiais em projeto etc.
Essa programação dos recebimentos é enviada ao Departamento
de Compras, como ordem para proceder à compra. Êste escolhe o
fornecedor e estabelece um contrato de fornecimento.
Feito o contrato pelo Departamento de Compras, torna-se neces
sário proceder ao acompanhamento, feito pelo contrôle de materiais
ou, se alguma razão especial justificar, pelo Departamento de Compras.
Esta função de acompanhamento consiste em verificar como o
fornecedor obedece à programação de recebimentos e, antecipadamente,
obter do fornecedor informações sobre qualquer possibilidade de atraso
nas entregas. Caso qualquer anormalidade grave seja notada, o De
partamento de Compras deve ser chamado a intervir.
Nas fichas de estoque deverão constar a programação de recebi
mento (congelada e provável) e os recebimentos ocorridos, numa dis
posição que permita o confronto entre ambos.
As fichas de estoque são, geralmente, ordenadas de acordo coiri
a seqüência de montagem ou de utilização final, o que facilita a acumu
lação e anáüse da gravidade das falhas no recebimento. Componentes
de uso múltiplo devem ter um fichário separado, porém, no fichário,
pela seqüência de montagem, deverá haver uma referencia àqueles
componentes.
B — Estocagem para atender especificamente a uma ordem

de produção ou a uma requisição
É o método empregado nas indústrias do tipo intermitente, fabri
cando sob encomenda. É justificável no caso de materiais especiais
necessários esporàdicamente, ou a intervalos de tempos muito longos.
Neste sistema, os pedidos de material são baseados principalmente
na lista de materiais e na programação geral. A lista de materiais é
enviada ao fichário de estoque, onde é examinada para verificar quais
os itens que são mantidos em estoque. Para os itens que são mantidos
em estoque deve ser feito o lançamento na ficha de estoque, reservando
a quantidade necessária para a encomenda e computando o saldo dis
ponível para outras encomendas. Os itens que não forem mantidos
em estoque deverão ser comprados e, portanto, deverá ser preenchido
um pedido de compra. A programação dará indicações da época em
que o item será necessário para inclusão na ordem de compra, e, além
disso, será o meio utilizado para fazer o acompanhamento do cumpri
mento dos prazos de entrega.
Existem casos em que o pedido para compra necessita ser feito

mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes
da lista de materiais estar pronta, porque o item a ser comprado tem
um ciclo de fabricação excessivamente longo. Exemplo, grandes mo
tores, turbinas etc.
3.3.5 — Combinações entre o sistema de estocagem para um

fim específico e o sistema de duas gavetas
Existem várias possibilidades:
1 — considerar o lote mínimo como um estoque que, quando
atingido, determina o exame das necessidades futuras. Se
as necessidades futuras justificarem, faz-se um pedido de
renovação imediatamente. Caso contrário, propõe-se a data
do pedido de renovação, ou faz-se o pedido com data de
entrega especificada para uma data próxima daquela em
que será necessária.
2 — manter, na ficha de estoques, uma coluna de quantidades
reservadas e uma coluna de saldo disponível para outras
encomendas. Quando o saldo disponível fica inferior a uma
quantidade prefixada, faz-se um pedido de reposição.
3.3.6 — Conclusão
A diversidade de sistemas e as características de cada um dêles

tornam claro que há um sistema mais adequado para cada caso e
que convém utilizar mais do que um dêstes sistemas, devido à diver
sidade de utilização dos materiais. Cada um dos sistemas necessita
de uma rotina administrativa e de um fluxo de informações escritas,
que deverá ser adaptado ao sistema e ser o mais simples possível.
3.4—-Fichas de estoque
Os principais objetivos das fichas de estoque são:
•a) conhecer a disponibilidade de material;
b) permitir análise quando necessário emitir um pedido de repo
sição;
c) conhecer o valor monetário do estoque e o custo de cada item;
d) indicar a posteriori desvios ou perdas de material.
Existe uma grande variedade de fichas de estoque em uso. Além
das diferenças de tipo e disposição das informações na ficha, existem
muitos dispositivos para facihtar o seu uso, como Kardex, tambores
rotativos, quadros etc., tornando enorme a variedade de fichas de
estoque. Muitos dêstes dispositivos, para facilitar o uso das fichas,
permitem a utilização de índices coloridos que dão maior destaque a
um ou mais aspectos, tornando fácil a inspeção das fichas.
Não é possível estabelecer em definitivo que informações devem

estar contidas na ficha de estoque, porque muitos fatôres influem na
escolha destas informações, como, por exemplo, o tipo de indústria e
o sistema de PCP utilizado. Apresentamos abaixo uma üsta de infor
mações que, freqüentemente, constam das fichas de estoque. Eviden
temente, nem tôdas estas informações necessitam constar de uma
determinada ficha.
A — Informações para identificação

o) nome do item;
6) número do item;
c) especificação ou descrição;
ã) unidade de medida;
e) localização no almoxarifado;
f) produto final a que se destina, tipo de utilização.
B — Informações para controle

а) lote mínimo;
ò) lote econômico;
c) sumário de utilização mensal ou anual;
d) número de dias necessários para atendimento de um pedido;
e) preço unitário;
/) possíveis fornecedores;
g) porcentagem de perda ou rejeição, prevista e realizada.
C — Informações sôbre a movimentação do estoque

o) pedidos de reposição: data, número do pedido e quantidade
pedida, data em que o pedido será recebido;
б) recebimento de material: data, quantidade e número do
documento que acompanhou o material;
c) reservas de material: data, quantidade e número do pedido
de reserva;
â) retiradas de material: data, quantidade e número da requi
sição.
D — Informações sôbre o saldo

a) saldo em estoque: quantidade existente no almoxarifado;
h) saldo disponível: quantidade existente no almoxarifado não
reservada, mais quantidade encomendada e ainda não recebida;
c) saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda
não recebida;
d) saldo das reservas: quantidade total reservada e não retirada
do almoxarifado.
E — Informações sobre custo e valor do estoque

d) custo unitário de cada entrada;
h) custo total de cada entrada;
c) custo unitário médio, ou custo LIFO, ou FIFO;
d) custo-padrão;
e) custo total de cada saída;
J) saldo monetário em estoque.
Ao se projetar uma ficha de estoque para uma situação específica,
esta lista pode ser utilizada como lembrete das informações que, fre
qüentemente, são incluídas em fichas de estoque. Depois, deve ser
considerado como esta ficha será guardada e com que recursos ela
será preenchida. Estuda-se, então, qual a disposição mais conveniente
das informações na ficha de estoque.
A adoção de fichas de estoque convencionais, ou copiadas de
outras firmas, deve ser precedida de cuidadosa anáhse crítica. E
particularmente importante decidir quais informações, sôbre movimen
tação de estoque e sôbre saldo, devem constar da ficha para satistazer
às conveniências operativas em cada situação. Para melhor ilustração
desta importância daremos três exemplos de agrupamentos de infor
mações sôbre movimentação de estoques e sôbre saldos, com suas
implicações.
Exemplo I — Indica a quantidade de material recebido (Entradas),
entregue (Saídas) e o saldo em estoque.
Exemplo II — Indica a quantidade de material encomendado, rece
bido, entregue e o saldo em estoque.
Exemplo III — Indica a quantidade de material encomendado, rece
bido, saldo a receber reservado para trabalhos espe
cíficos e o saldo disponível para reservas.
Exemplo IV — Combina os dois anteriores, indicando a quantidade
de material encomendado, recebido, saldo a receber
reservado para trabalhos específicos, saldo disponível
para outras reservas, saídas, saldo em estoque. É
conhecido como sistema duplo.
O exemplo I corresponde ao tipo de ficha de estoque de uso mais
freqüente. Ê o tipo mais simples, mas também o menos útil. A figura
3.2 indica uma das disposições possíveis das informações.
Esta ficha registra, tão-sòmente, o que aconteceu e, como tal, é
útil apenas para o contrôle mais elementar possível do estoque. Ela
apresenta pouca utilidade para a PCP ou para o planejamento de com
pras, porque o saldo em estoque de um certo item pode ser grande,
mas estão sendo emitidas "ordens de fabricação" que requerem uma
quantidade maior do que êste saldo e não se pode prever, pela ficha,
que haverá falta de material para atender às requisições eminentes.
Se isto acontecer, a produção é que ficará sacrificada. Por outro lado,

se o saldo em estoque fôr pequeno ou nulo, a ficha não fornecerá indi
cação se houver um regulamento em data próxima, ou se fôr necessário
proceder a uma compra mgente. Esta informação terá que ser obtida
em outra parte.
FICHA DE ESTOQUE
Matebial Untdatík. -
Cí^nioo Obs •
Data Docum, Entrada Saída Saldo Data Docum. Entrada Saída Saldo
Fig. 3.2
Para o exemplo II, uma possível disposição de colunas de movi

mentação de saldo está ilustrada na figura 3.3.
Êste sistema, relativamente simples, tem a limitação de indicar
a quantidade entregue e o nòvo saldo èm estoque após a transação
ter sido realizada. O pessoal responsável pelo estoque não possui
aviso prévio da demanda. Êste sistema ou suas simplificações são
adequados quando o material tem utilização sem grandes flutuações
ou quando há encomendas de material para satisfazer a cada ordem
de fabricação.
FICHA DE ESTOQUE
Mati
CÓDIC jo Obs.:
Saldo em
Data Documento Encomenda Entrada Saída
estoque
Fig. 3.3
O exemplo III (ver figura 3.4) visa indicar prèviamente qual será
a situação de estoque em futuro próximo.
Por êste sistema, a requisição de materiais, ou a ordem de fabri

cação, é enviada ao ficbário de estoque, imediatamente após a pre
paração da ordem e, portanto, muito antes da retirada do material
do almoxarifado. Apresenta, portanto, a vantagem de ser conhecida
a demanda de materiais antes do fato consumado. Se a demanda
fôr maior do que o disponível para reservas, será feito um pedido
de compras de materiais cujo prazo de entrega pode ser determinado,
levando-se em conta a data de início das diversas ordens. Se não fôr
possível obter o material com a presteza necessária, o contrôle da
produção deve ser avisado para proceder à alteração na programação.
Apresenta a desvantagem de não indicar o saldo em estoque. Quando
êste saldo fôr necessário, tem-se que computá-lo baseando-se nos
recebimentos e nas reservas já atendidas.
FICHA DE ESTOQUE
Material TTnibabp. _.
CÓDIOO Obr.:
Enco Saldo a Saldo pI

Data Documento Entrada Reserva
menda receber reservas
Fiq. 3.4
o exemplo IV (ver figura 3.5) apresenta-se como obrigatório,

quando se deseja o saldo em estoque simultâneamente com o aviso
prévio das quantidades necessárias. Ê um sistema mais caro do que
os anteriores, mas oferece um contrôle adicional que, freqüentemente,
compensa o seu maior custo.
Além da coluna de reservas nas fichas do exemplo lY, pode-se
completar a ficha com estimativas mensais da utilização futura do
item e das porcentagens de perda ou rejeições verificadas no passado.
Nas fichas para materiais de utilização contínua na linha de produção,
estas previsões tornam-se de grande importância por constituírem a
base do sistema de estocagem.
3.5 — Localização do jichário de estoque

No passado, foi freqüente a utilização de fichas de estoques, as
mais simples possíveis, em cartões pregados à prateleira do depósito
de materiais.
CONTROLE DE ESTOQUES 3S
Ao ser retirado um material, era anotada a quantidade retirada.

Pelas suas desvantagens como contrôle excessivamente frouxo e por
ficarem as fichas espalhadas pelo almoxarifado, êste sistema é atual
mente raro e difícil de justificar.
Atualmente, considera-se desejável que o fichário de estoque seja
mantido em um local fora do almoxarifado, e que, no almoxarifado,
exista uma ficha de ^prateleira ou tão-sòmente um índice para loca-
hzar os materiais. Ê freqüente situar-se no Contrôle de Produção,
como um setor independente ou agrupado com o setor de pro
gramação ou liberação central. Há outras situações em que o fichário
se localiza em um escalão de autoridade mais elevada e, portanto, mais
próxima da alta administração.
FICHA DE ESTOQUE
Mateeial Parafuso aço inox Unidade
Código 743 328 Obs.:
Saldo Saldo
Enco Entra Saldo jo/
Data Documento a re Reserva Saída em
menda da reserva
ceber estoque
2/1 P.F. 432 5 000 5 000 5 000 0

15/1 N.F. 4 527 2 000 3 000 5 000 2 000
20/1 O.F. 7 243 3 000 1 000 4 000 2 000
23/1 R.Q. 7 243 3 000 4 000 1000 1000
26/1 N.F. 4 550 3 000 0 4 000 4 000
27/1 O.F. 7 320 0 3 000 1 000 4 000
27/1 P.F. 471 4 000 4 000 5 000 4 000
Fio. 8.5
EXPLICAÇÃO DOS LANÇAMENTOS ACIMA

2/1 — Feito o pedido de fornecimento número 432 (P.F.-432) de 5 000 unidades.
O saldo a receber e o saldo de reserva ficam iguais a 5 000 unidades Até
o dia do recebimento, o saldo em estoque será nulo.
15/1 — Recebidas 2 000 unidades como parte do pedido anterior pela nota fiscal
n." 4 527 (N.F.-4 527). O saldo a receber cai para 3 000 unidades. O saldo
para reservas não é afetado e o saldo em estoque sobe para 2 000 unidades.
20/1 — Foi emitida a ordem de fabricação n.° 7 243 (O.F. 7 243) que irá necessitar
de 1 000 unidades. O saldo para reservas cai para 4 000 unidades, mas o
saldo em estoque não será afetado, pois não foi retirado material do estoque.
23/1 — Foram, pela requisição de material n.° 7 243 (R.Q. 7 243) retiradas do almo
xarifado 1 000 unidades anteriormente reservadas. Só é alterado o saldo
em estoque.
26/1 — Recebido o restante do pedido feito em 2/1, pela nota fiscal n." 4 550. Sub
trai-se 3 000 unidades do saldo a receber e soma-se ao saldo em estoque.
27/1 — Feita a reserva de 3 000 unidades para a ordem de fabricação n." 7 320.
O saldo para reservas cai para 1 000 unidades e, sendo êste valor conside
rado baixo, deve ser emitido um pedido de fornecimento.
27/1 — Emitido pedido de fornecimento de 4 000 unidades.
34 PROGRAMAÇÃO E CX>NTRÔLE DA PRODUÇÃO
3.6 — Verijicação do estoque
Ê necessário, periòdicamente, verificar se o saldo constante da

ficha de estoque é igual ao número de unidades existentes no almo-
xarifado. Pode ter havido êrro de anotação na ficha, extravio de
material do almoxarifado etc.
Note-se que a ficha de estoque não impede extravies de material.
Apenas acusa, a posteriori, a existência do extravio.
Existem vários métodos de se proceder à verificação do saldo
em estoque:
а) verificação completa ao fim do ano ou semestre;
б) verificação contínua durante todo o ano, de alguns itens por
dia;
c) verificação dos itens que têm pedido de reposição.
Dentre êstes, o último sistema é geralmente o melhor, porque é
feita a contagem dos itens que se encontram com estoque baixo. O
primeiro sistema tem o grave inconveniente de prejudicar a atividade
normal da emprêsa.
3.7 — Classificação do estoque por valor

Ê fato quase genérico em indústrias, que o valor total requisitado
de estoque é, em sua grande porcentagem, correspondente a uma
pequena porcentagem dos itens requisitados. Êste fenômeno não
ocorre sòmente com estoques. Possivelmente uma grande porcentagem
da produção de custos que pode resultar de um estudo de simplificação
de métodos de trabalhos^ é devida a uma pequena porcentagem de
métodos simplificados. É provável que uma pequena porcentagem
de ferramentas sofra uma utilização percentual muito grande. Um
pequeno grupo de operários incide na grande maioria dos acidentes.
Sendo tal fato freqüente com o valor requisitado de estoque,
pode-se agrupar os itens de estoque em três (ou quatro) classes: A,
B, C. Na classe A, inclui-se uma pequena porcentagem de itens que
totalizam uma grande porcentagem do valor total requisitado. Na
classe C inclui-se a grande porcentagem dos itens em estoque que
totalizam uma pequena porcentagem do valor total requisitado. Na
classe B incluem-se os itens intermediários entre a classe A e a classe C.
No Apêndice A-1 acha-se explicado como construir e utilizar a curva
ABC.
Capítulo 4
DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES
4.1 — Importância do dimensionamento econômico

dos estoques
Para garantir a alta rentabilidade do capital não devem ser man

tidas grandes quantidades em estoque (excluída a possibilidade de
especular). Por outro lado, comprar ou fabricar pequenos lotes muito
freqüentemente para ter pouco em estoque, aumenta o trabalho do
Departamento de Compras, dos ajustadores das máquinas, dos pro
gramadores de produção etc. Há uma quantidade ótima a ser mantida
em estoque que minimiza a soma dos custos de obter e manter ma
terial em estoque, garantindo a existência do material para atender
às requisições.
Até poucos anos atrás, pouca atenção vinha sendo dada a êsse
problema, embora desde há muito tempo fôssem reconhecidos como
válidos os princípios de dimensionamento econômico dos estoques.
Ê fácil explicar essa relutância em adotar princípios de administração
de estoques de validade indiscutível. Consideremos, por exemplo, uma
Companhia que mantém 1 000 itens em estoque sem critério científico
para determinar o nível mais econômico do estoque para cada item.
Suponhamos agora que seja proposto um nôvo procedimento para
determinar os lotes de compra ou fabricação que resultam em menor
custo global. Para alguns itens, êsse nôvo procedimento pode resultar
em redução de custo muito pequeno, digamos Cr$ 50 por ano, e para
outros uma redução de Cr$ 2 000 por ano. Suponhamos que a média
da redução de custo por item seja da ordem de Cr$ 800por item. Quan
do êsses valôres forem apresentados à alta administração, as reações
provàvelmente serão as seguintes:
1 — a economia por item é muito pequena para justificar a
adoção de um nôvo sistema para os estoquistas, implicando
em nôvo treinamento, possibilidade de erros no início etc.;
2 — a administração é geralmente propensa a dedicar grande
tempo às poucas decisões que isoladamente implicam em
grandes somas de dinheiro e, no caso de estoque, haverá
muitas decisões (uma para cada item em estoque) com
pouca potencialidade de redução de custo por decisão;
3 — o sistema de determinação do lote econômico parece muito
complicado para o pessoal que cuida do estoque.
A primeira objeção da alta administração é òbviamente falsa
porque a economia total por ano seria 1 000 itens X Cr$ 800 por item
por ano igual a Cr$ 800 000 por ano e, portanto, considerável. A
segunda e a terceira objeções são fàcilmente refutadas porque essas
decisões seriam tomadas pelo pessoal que cuida do estoque e, embora
os fundamentos dos sistemas de dimensionamento econômico pareçam
sofisticados, êle pode ser reduzido a simples regras ou tabelas de con
sulta rápida e fácil.
Na'maior parte dos casos, a grande justificativa para o dimen
sionamento de estoque por técnicas matemáticas é resultar o nível
geral de investimento em estoque mais reduzido do que se fôr adotado
o simples bom senso. Esta redução de investimento em estoque só.
pode ser conseguida pela análise de item por item do estoque.
4.2—• Solução por tentativas

Antes de deduzirmos fórmulas para o cálculo do lote econômico-
convém, para maior clareza, resolver por tentativas um problema
simples. Suponhamos que um comerciante carioca deseja determinar
quantos côcos deverá comprar na Bahia em cada viagem. O custo da
saca de côcos na fonte de produção mais o frete até o Rio de Janei
ro é de Cr$ 3 000. Em cada viagem à Bahia, o comerciante gasta
Cr$ 30 000, quer compre 10 ou 10 000 sacas. O consumo anual é de-
1 800 sacas e sôbre o capital empregado em estoque o comerciante
considera razoável considerar uma taxa de juros de 10% ao ano.
Vejamos como por ano as despesas totais variam em função do
número de viagens para compra de côcos, supondo que, se o comer
ciante fôr uma vez à Bahia, êle comprará 1 800 sacas; se fôr duas
vêzes comprará 900 sacas em cada viagem; se fôr três vezes comprará
600 sacas em cada viagem etc.
A tabela seguinte apresenta uma maneira organizada de calcular-
as despesas anuais totais, como soma das despesas das viagens para.
compra de côcos e dos juros sôbre o capital médio empregado em-
estoque. O custo dos côcos comprados será o mesmo para qualquer
número de viagens e por isso não foi incluído na tabela.
Portanto, para o comerciante, é mais econômico fazer três com
pras por ano, ou seja, comprar 600 sacas por vez.
Note-se que a soma dos custos das viagens e dos juros sôbre o-
capital médio empregado em estoque decresce até Cr$ 180 000 cor
respondente a três compras por ano, para em seguida crescer nova-
DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES 37
N."
de
Total
de
sa
EstCapi
Soma
dos
méoquetal
avinoapldegeN.n"s
Custo
total
juros
sôbre
com
cas
dio
das
custemprose
pradas
pI
pl
médi
capi0das
vigado
otaaem
es
egensviagem
l
médioem
juros
dos
toque
ano
pregado
Sacas/
Cr$
viSacas
agem
11730
270
2000
900
300
800
00
29450
000
60
13135
195
00
50
6390
000
900
300
180
00
44000
120
225
675
500
67
187
50
35000
150
540
180
204
000
54
60
mente. Provaremos, após deduzir a fórmula para o cálculo do lote

•econômico, que comprar 600 sacas por viagem produz o mínimo custo
porque para êsse valor o custo fixo das compras iguala ao custo inver
samente proporcional à quantidade comprada, Cr$ 90 000.
O método de determinação do lote econômico aplica-se também
no caso de fabricação para estocagem, considerando em lugar das
despesas de viagem, as despesas com a preparação das máquinas e
•outros custos que independem do tamanho do lote. Em lugar de taxa
de juros, é mais realístico considerar uma taxa de armazenagem que
inclua, além da taxa de juros sôbre o capital, uma porcentagem adi-
•cional correspondente às despesas com seguros, aluguel do armazém
etc.
4.3 — Terminologia
Para tornar mais clara a terminologia que usaremos, vamos re

presentar em um gráfico cartesiano a relação entre quantidade esto-
eada e tempo. No dia em que um lote de material é recebido no almo-
xarifado, a quantidade estocada eleva-se bruscamente. Com as requi
sições, essa quantidade estocada vai decrescendo até que nôvo pedido
4e reposição seja feito e, algum tempo depois, seja recebido nôvo lote,
subindo bruscamente a quantidade estocada. O gráfico da figura 4.1
representa essas flutuações para uma situação em que são constantes
a demanda do material estocado, o tempo entre a emissão do pedido
•de material e o respectivo recebimento e as quantidades recebidas
para cada pedido.
O estoque médio. Em, é a quantidade média mantida em esto
que. O estoque reserva. Es, é a quantidade mantida em estoque para
•evitar que falte material em estoque, se o consumo fôr maior do que
a média prevista ou se a demora para entrega fôr maior do que a
normal. Dentro da hipótese de constância dêsses valôres é desneces
sário manter um estoque de reserva. O estoque mínimo corresponde
à quantidade em estoque que, quando atingida, determina necessidade

de encomendar nôvo lote de material. São evidentes ás seguintes
relações.
Em = Er +
Em ^ Er + td
Quantidade em estoque
Estoque médio
Estoque mínimo
E_ = Estoque de reserva
R
t « Período entre o pedido e o
recebimento do material — em dias
T « Período entre 2 pedidos

Tempo (Dias)
consecutivos em dias
Q = quantidade'recebida
d = tang oc — consumo por dia

«J leú
Mp,o»
S 05 c3.5 5 J ^
Ò.2 ^^£>3 *00
Soío -o"®"
i aes5o 85 §
Fig. 4.1
4.4 — Diferença entre dimensionar estoques para o sistema

de duas gavetas^ sistema de renovação periódica e
sistema de aquisição para um jim especifico
Para o dimensionamento de estoques pelo sistema de duas gavetas,

considera-se como constante a quantidade recebida em cada pedido
de reposição e variável o período de tempo entre pedidos de reposição
consecutivos. O estoque mínimo nesse sistema, corresponde à
quantidade em estoque que, uma vez atingida, determina a emissão de
um pedido de reposição de Q unidade. A função do estoque de reserva
é garantir' que o estoque não se anule se a demanda durante o período
de espera considerado variável fôr excepcionalmente grande. Portanto,
pelo sistema de duas gavetas, as incógnitas são Qe e Em- Existem dois
critérios para determinar o lote econômico: lote econômico com mínimo
custo (§4.5) e lote econômico com máxima rentabilidade (§4.6). A
consideração conjunta dêstes dois critérios será feita em §4.7, faixa
econômica. Em §4.9 trataremos brevemente da determinação de Ejrf
DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQtlES 39
A figura 4.2 representa a variação do estoque que ocorre quando

é usado o sistema de duas gavetas.
Quantidade em estoqite
Tempo
DATAS DOS PEDIDOS DE REPOSIÇÃO
Fiq. 4.2
Para o dimensionamento de estoques pelo sistema de reposição

periódica, considera-se como constante o período de tempo entre pe
didos de reposição consecutivos e como variável, a quantidade pedida
em cada reposição. Essa quantidade pedida, que é a incógnita, deve
ser igual ao consumo médio durante o tempo entre dois recebimentos
consecutivos, somado ao estoque de reserva e subtraído do estoque
existente no dia em que é feito o pedido. Trataremos da determinação
dêstes valores em §4.10. O gráfico da figura 4.3 representa a variação
do estoque pelo sistema de renovação periódica.
Quantiilade em estoque
Tempo (Dias)
Fig. 4.3
Para o dimensionamento de estoques pelo sistema de aquisição

a um fim específico, tanto a época de aquisição como a quantidade
pedida dependem do conhecimento prévio da demanda. O sistema
de duas gavetas e o sistema de renovação periódica supõem que a
demanda varie em tôrno de um valor médio. Entretanto, para a
dedução da fórmula do lote econômico suporemos que a demanda
diária seja constante.
4.5-—• Lote econômico com mínimo custo

A quantidade comprada em cada reposição afeta alguns custos.
Dentre êstes custos, os principais são:
а) custos de obtenção ou de preparação;
б) custo de armazenagem.
Os custos de obtenção ou de -preparação estão diretamente associa
dos com o número de pedidos de reposição de estoques. Assim, se
forem comprados lotes pequenos haverá muito trabalho para o Depar
tamento de Compras, para o pessoal que recebe e inspeciona o material
recebido, para a contabilidade, que deve proceder ao lançamento e
pagamento de cada transação etc. No caso de lotes fabricados, se os
lotes forem pequenos, teremos muitas ordens de fabricação, muitas
preparações de máquinas, muitas movimentações de materiais etc.
Se os lotes forem grandes, teremos òbviamente menores custos de
obtenção ou de preparação, pois para um mesmo consumo anual,
haverá um reduzido número de reposições de estoque e conseqüente
decréscimo dêste tipo de custo.
Os custos de armazenagem são diretamente associados à quantidade
estocada. Quanto maiores os lotes de compra ou de fabricação, maior
será o estoque médio. Conseqüentemente, maiores serão os juros sobre
o capital investido em estoque, o aluguel do almoxarifado, as perdas
por deteriorações ou obsoletismo, o custo do seguro contra fogo etc.
Para um único produto, podemos escrever a seguinte expressão
a ser minimizada:
Cr = CfD -b C^Q + Cpn
onde
Cr = custo total anual
Cp = custo fixo unitário (custos associados a cada unidade e
que não dependem de nova decisão. Ex.: preço pago ao
fornecedor)
D = demanda anual em unidades
Ca = custo unitário médio de armazenagem durante um ano
Q = quantidade comprada (ou fabricada) de cada vez
n = número de encomendas por ano. Evidentemente,
D
DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQXJES 41
Substituindo n na expressão~de Ct temos:

CpD
Ct = CpD -j- CaQ ~t"
Q
O nosso objetivo é determinar qual valor de Q torna mínimo Ct. A

êste valor chamaremos de lote econômico Qp.
Derivando Ct em relação a Q, e igualando a zero para obter o
mínimo, temos:
Conhecidos os valôres de Cp e Ca podemos, pela fórmula acima,

calcular o valor do lote econômico Qp. E comum expressar-se Ca
em função de Cp, "i" (taxa de juros) e de "a" (taxa de armazenagem).
A expressão mais usada para esta relação é
^ Cp (i + a)
- 2
É fácil notar que a expressão de Qs pode ser transformada em

CpD
CaQe —
Qi
mostrando uma relação interessante: o primeiro membro CaQb é o

custo de armazenagem e o segundo representa o custo de emitir ordens
e, portanto, quando a quantidade obtida em cada vez fôr igual ao
lote econômico, os custos de armazenagem tornam-se iguais aos custos
de obtenção.
Para melhor compreensão do problema do lote econômico, vamos
fazer um gráfico dos diversos componentes do custo Ct em função
de Q (ver figura 4.4). O custo fixo será uma reta paralela ao eixo
do Q. O custo de armazenagem CaQ será uma reta inclinada passando
pela origem. O custo de preparação CpD/g será uma hipérbole. So
mando os três custos, teremos a curva de custo total Cp, que apre
senta um mínimo na abscissa da interseção entre os custos de arma
zenagem e os custos de obtenção.
Ê interessante notar que a curva de Cp na figura 4.4 é bastante
achatada em tôrno de seu mínimo Qe- Isto significa que, se em lugar
de obter uma quantidade Qp, obtivermos uma quantidade próxima
de Qe, o acréscimo de custo será muito pequeno. Êste fato é impor
tante porque, por outras razões, pode ser conveniente obter mais ou
menos do que o econômico. Por exemplo, se uma emprêsa tiver pequena
disponibilidade de capital, pode preferir comprar menos do que o lote
Çip (custo total)
C^Q (custo
de armazenagem)
1
(custo fixo)
"tJT—(custo de preparatção)
Fig. 4.4
econômico. Por outro lado, é desnecessário adotar expressões muito

complexas para e Cp porque, com expressões simples, podem-se
obter valòres para Qe com precisão suficiente para afetar muito pouco
o custo total de Cp.
Aplicando a fórmula para o exemplo do negociante de còcos (ver
§4.2) temos:
Cp = Cr$ 3 000
Cp = Cr$ 30 000
D = 1 800 sacas
i = 10% ao ano
Cp^ 3 000 X 0,1

Ca = = 150
e, portanto, o lote econômico será
30 000 X 1 800
= 600 sacas por viagem.
.A ^ 150
O comerciante deverá comprar lote de 600 sacas
4;6 — Lote econômico com máxima rentabilidade

do capital
O lote econômico com mínimo custo obtido no §4.6 corresponde

também ao lote econômico de máximo lucro total. Entretanto, não
corresponde à máxima rentabilidade do capital. Em muitos casos, é
conveniente maximizar a rentabilidade do capital em vez de^maximizar
O lucro total do ano. No modêlo de mínimo custo supomos, embora

não tenha sido dito claramente, que o capital disponível é ilimitado,
com um custo igual à taxa de juros, adotada para o cálculo do custo
de armazenagem. Ca.- O modêlo de máxima rentabilidade de capital
adota implicitamente a situação inversa, ou seja, o capital é escasso
e deseja-se maximizar sua rentabilidade, mesmo que o custo seja alto.
A rentabilidade R é definida como:
Lucro/ano
K =
Capital empregado médio
O lucro por ano é igual à receita menos o custo, ou
Lucro/ano =vD - Cj. =vD ~{CpD Cp^ + CaQ)

onde V = preço unitário de venda.
Admitiremos que o capital empregado médio seja igual a um fator
constante k multiplicado pelo lote de obtenção. Portanto,
vD -CpD-CpJl - CaQ
R =
Q
kQ
ou
(v-Cp)D _ CpD _ C^
R =
kQ kQ^ k
Derivando R em relação a Q e igualando a zero teremos o número

de unidades do lote de obtenção que maximiza a rentabilidade do
capital.
(v - Cp)
É interessante notar que Qp não depende nem do custo de arma

zenagem nem do consumo anual. Pode-se provar que Qr < Qe se a
rentabilidade R fôr maior do que i.
Para exemplificar, suponhamos que o comerciante de côcos (ver
§ 4.2) venda ao preço de Cr$ 3 300 líquidos por saca. Então
t; = 3 300 e
^ _ 2 X 30 000 _
3 300 - 3 000
Assim, para dar máxima rentabihdade ao seu capital, o comerciante

deverá comprar lotes de 200 sacas. Cabe lembrar que o lote econô
mico com mínimo custo Qe foi igual a 600 sacas.
Podemos notar uma relação interessante com a fórmula de Qg.

Suponhamos que não custe nada manter estoque e desejamos saber
quanto obter de cada vez, Qp, para que todo o lucro bruto seja absor
vido pelos custos de obtenção. Assim, fazendo lucro = O e Ca = O
na fórmula do lucro/ano temos:
(v - Cp)D = Cp Qp
^
ou
Cp
Qp —
(v —Cp)
É fácil notar que Qp = 2Qp. Portanto, quando é adquirido o lote

de máxima rentabilidade, Qp, metade do lucro bruto é destinada a
cobrir os custos de obtenção.
A outra metade do lucro bruto pode ser entendida como desti
nada a cobrir os custos de armazenagem Cj^Qp = CpiQp/i, com o
maior valor possível para a taxa de juros "i". Portanto, chegamos
assim a um resultado semelhante ao obtido em §4.5, quando mos
tramos que, se o lote fôr igual ao lote econômico com o mínimo custo,
•os custos de obtenção se igualam aos custos de armazenagem. Além
•desta igualdade temos a condição de máximo "i", ou seja, máxima
ffentabilidade.
4.7^ Faixa econômica
Vimos nos § § 4.5 e 4.6 dois critérios de determinação do lote

econômico. Existe agora o problema de escolher qual dos dois critérios
usar. Esse problema torna-se mais grave se considerarmos a dificuldade
de dar valôres a certos parâmetros necessários para o cálculo do lote
econômico. Por exemplo, fixar valor para Cp, custo de obtenção, é
particularmente difícil.
Antes de entrarmos em considerações sôbre qual critério escolher,
convém fazer algumas considerações sôbre cada um dos critérios.
Pode-se observar pela figura 4.4 que o custo total Ct varia muito
pouco com um acréscimo ou decréscimo do lote de obtenção com rela
ção a Qe- Daí a observação freqüente de que, mesmo qu^^haja algum
êrro na quantificação dos custos, o valor obtido para Qp, 6 efeito sôbre
o custo total Ct é pràticamente desprezível. Observa-se também que
havendo algum interesse especial, pode-se comprar (ou fabricar) uma
quantidade um pouco diferente de Qp, que o acréscimo de custo será
neghgível. Assim, se existir pouco capital circulante, pode-se comprar
(ou fabricar) lotes menores do que Qp, sem resultar em acréscimo
sensível nos custos. Para melhor sentir como é pequena esta variação,
podemos supor que o custo variável seja acrescido de "p" X o custo
variável mínimo e deduzir fórmula que nos permita calcular quais

valores de Q implicam no acréscimo "p". Seja
CaQ + CpD/Q
V =
CaQe + CpD/Qs
a relação entre o custo variável por obter um lote Q sôbre o custo

variável mínimo, obtendo o lote econômico Qe-
Considerando que CaQe + CpD/Qe = 2Ca.Qe e substituindo na
expressão de "p" obtemos:
CpB
V
Q-Qe Qe
Mas vimos que CpD/Ca = Qe, e substituindo temos:

Q Qe 1 Q
ou
Q~ - 2pQ + Qe = O
Q,
Resolvendo em relação a Q, temos as seguintes raízes:

Q' = [p + V p-^ - 1]
Q" = Qe [p -
Portanto, se forem obtidos lotes de valòres Q, tais que Q" < Q < Q',
o custo variável será menor ou igual a "p" X o custo variável mínimo.
A tabela abaixo demonstra que pequenos valôres de "p" dão
grandes diferenças entre e Q' ou Q".
Q"-Qe Q' - Qe
p =
Qe Qe
1,01 -13,2% a + 15,2%

1,02 -18,1% a +22,1%
1,03 -21,7% a +27,7%
1,04 -24,6% a +32,6%
1,05 -27,0% a +J7,0%
1,10 -35,8% a +55,8%
No exemplo da compra de côcos, suponhamos que o comerciante

esteja disposto a ter um acréscimo de até Cr$ 9 000 por ano, adqui
rindo quantidades de sacas, em cada viagem, diferentes da mais eco
nômica. Então:
180 000 -h 9 000
" Í80ÕÕÕ
e os limites do"intervalo serão:
Q' = 600 [1,05 + V1,05- - 1] = 822

Q" = 600 [1,05 - V1,05^ - 1] = 438
Portanto, se adquirir em cada viagem uma quantidade de sacas
compreendida entre 438 e 822, o acréscimo do custo anual será inferior
ou igual a Cr$ 9 000.
Quanto ao lote econômico com máxima rentabilidade, se R < i,
podemos observar que leva a estoques baixos e, conseqüentemente,
um grande número de lotes deve ser comprado (ou fabricado) por
ano. A figura 4.5 mostra como varia a rentabilidade R em função
do lote comprado Q e suas relações com o custo anual total. Cr-
vD (receita armai)
Lucro máximo
(i -f o) (taxa de juros + taxa

de armazenagem)
Faixa
econômica
Fiq. 4.5
É fácil ver pela figura 4.5 que à esquerda de Q/í a rentabilidade

cai muito ràpidamente. Por isso, se na determinação de Qr houver
um êrro de estimativa de custo que resulte em um êrro de Qr para
menos, corremos o risco de ter rentabilidade nula. Os erros de Qr,
para mais, não são muito graves. Podemos notar que Qr é determi
nado em função de um valor escolhido da taxa de juros "i", e se o
lote estiver entre Qr e Qr, teremos uma taxa de juros superior à taxa
de juros escolhida.
O critério da máxima rentabilidade parece ser mais condizente
com o objetivo do empresário normal, que objetiva o máximo lucro
para uma quantidade restrita de capital. Se o empresário não tiver
restrição de capital (próprio ou emprestado) o critério do mínimo

custo é o que deve ser adotado.
Entretanto, por uma série de razões práticas, às vêzes é conve
niente comprar quantidades diferentes da quantidade obtida pela
aplicação das fórmulas de lote econômico. Nestes casos, diz-se que
se fôr obtida uma quantia Q maior do que Qr e menor do que Qe,
teremos ainda um critério razoável. Por isso, o trecho do eixo das
abscissas.
Qb ^ Q ^ Qe
pode ser denominado de "faixa econômica".

As fórmulas de lote econômico com máximo lucro (ou mínimo
custo) e com máxima estabilidade podem ser consideradas como casos
limites da maximização da seguinte expressão:
^ - Ct
I + kQ
onde I é igual ao investimento fixo, independente dos lotes de obten

ção. Portanto, maximizar R' corresponde a maximizar a rentabilidade
da soma do capital investido em estoque kQ e do investimento fixo I.
A derivação de R' em relação a Q leva a expressões pouco simples.
Se na expressão acima, o valor numérico de I fôr muito pequeno,
de modo que I << kQ, então podemos desprezar I, ficando com
„ vD —Ct
que é a expressão usada para determinar Qr.

Se I fôr muito maior do que kQ, I>>kQ, então podemos sim
plificar a expressão de R', ficando:
^ vD - Ct
Como I é, por hipótese, independente de Q, o valor de Qr" que

torna máxima a rentabilidade R" é igual ao valor Qe, que torna nú-
nimo o custo total anual Ct- Portanto, Qr" é igual ao lote econô
mico com mínimo custo (ou máximo lucro).
Disto, podemos inferir que:
o) empresa com grande investimento .não relacionado com estoque
deve usar lotes econômicos próximos de Qe',
b) emprêsa cujo principal investimento seja em estoques deve
usar lotes econômicos próximos de Qr. Estas conclusões per
mitem discernir melhor sôbre o uso da faixa econômica.
4.8 — Lote econômico com restrições

O número total de ordens de obtenção (compra ou fabricação)
decorrente do emprêgo das fórmulas de lote econômico com mínimo
custo pode ser diferente do número máximo de ordens que podem
ser emitidas. Se o número de ordens emitidas fôr relativamente pe
queno, haverá tempo ocioso de muitas pessoas. Uma fábrica possui
um certo número de pessoas trabalhando na emissão de ordens de
fabricação, na distribuição destas ordens, na distribuição e movimen
tação dos materiais, na preparação de máquinas etc.
Os salários dêste pessoal devem ser considerados no cálculo do
custo de obtenção Cp. Acontece que êstes salários constituem para
a emprêsa um custo fixo, independente do número de ordens emitidas.
Se o número de ordens emitidas fôr inferior ao número máximo que
estas pessoas podem cuidar, haverá um natural desperdício. Se, caso
contrário, o número fôr superior, será necessário admitir mais pessoas.
Assim, seria bastante conveniente introduzir no cálculo dos lotes eco
nômicos, a condição de igualdade entre o número de ordens emitidas
e o número que o pessoal é capaz de cuidar.
Também o investimento total em estoques, decorrente da apK-
cação do lote econômico com mínimo custo, fica fora do contrôle da
administração, podendo resultar um investimento médio, ou muito
alto, ou muito baixo. Seria conveiúente poder introduzir a priori,
nos cálculos dos lotes econômicos, a condição de resultar em um certo
investimento médio em estoques.
É interessante e importante o fato de, ao introduzir uma das
restrições mencionadas acima (número total de ordens emitidas, inves
timento total em estoques), podermos dispensar o cálculo do custo
de obtenção "Cp", da taxa de juros "i", e da taxa de armazenagem
_É muito difícil estabelecer valôres para o custo de emitir um

pedido de reposição, Cp. No caso de material comprado, êsse custo
deve incluir o custo do impresso para informar ao Departamento de
Compras sôbre a necessidade de proceder à compra, custo da coleta
de preços para escolha do fornecedor, custo do recebimento do lote
no almoxarifado, custo da inspeção e custo da anotação do recebi
mento nos fichários de estoques e contabilidade. No caso de material
fabricado, o custo de emitir um pedido deve incluir o custo da emissão
da ordem, o custo de preparação da máquina (mão-de-obra do ope
rador + custo do tempo que a máquina ficar inativa) etc.
Também é difícil estabelecer valôres para a taxa de retôrno de
capital mais a taxa de armazenagem, "i -b a".
Considerando essas dificuldades, poderemos alterar o cálculo do
lote econômico, adotando a hipótese de que os valôres de "Cp" e
"{i -f a)" sejam os mesmos para todos os itens, e fixando o número
total de pedidos de reposição, ou o capital investido em estoque. Ve
jamos separadamente as decorrências dessas fixações.
4.8.1 — Fixação do número total de pedidos de reposição

O número "n/' de pedidos de reposição por ano de um item "j",
do preço unitário "C/' e consumo anual "D/' é dado por:
n, =
Qej j 2CpDj ~ K
\Cj(i + a)
j
onde: TT
K I 2C
= \ 1-^
(i+a)
(t
pela nossa hipótese inicial, independe "j". O número total de pedidos

de reposição emitido em um ano, para todos os itens, será:
T,nj=
3 3 ^
Portanto:
K =
E nj
Nessa expressão de Kâ somatória do denominador é prefixada

e a somatória do numerador pode ser calculada fàcilmente, pois Dfij
são valôres de fácil determinação. Portanto, o número de pedidos de
reposição por ano de um determinado item, "j", será:
E,
_ ( Ó'^1 \
e a quantidade s ser comprada em cada lote será:
= \h^ 'E %
3
OU
=K^
Como o valor de K pode ser calculado uma só vez para todos
os itens, temos um modo muito fácil de calcular os lotes econômicos,
pela fórmula acima.
Exemplo: suponhamos que temos quatro itens em estoque A, B, C,
D, necessitando por ano, respectivamente, 100 000, 50 000, 50 000 e
1 000 unidades de custos unitários Cr$ 30, Cr$ 30, Cr| 40 e CrS 500.
Deseja-se emitir um total de 40 pedidos de reposição por ano, e pode-se

considerar que a relação entre o custo de proceder a uma reposição
e a taxa de retôrno de capital mais a taxa de armazenagem seja a
mesma para todos os itens.
Os cálculos podem ser resumidos na tabela abaixo.
Demanda Custo Qs = =
nj
Item anual D. unitário DjCj Vda
(unidades) Cí
5 078 j y
40 ^ Cj
A 100 000 Cr$ 30 3 000 000 1732 13,65 7 320

B 50 000 Cr$ 30 1 500 000 1225 9,65 5180
G 50 000 Cr$ 40 2 000 000 1414 11,14 4 480
D 1000 Cr$500 500 000 707 5,56 180
5 078 40,00
4.8.2 — Fixação do investimento total em estoque

O capital médio investido em estoque para um item é de
QsjCj
Substituindo Qeí pela fórmula clássica do lote econômico:
QEjCj 1 ^ I 2CpDj 1 / 2Cp j -p. p

- T Vc, (i+à) - y ^
Considerando o valor de K, definido no item anterior,
2 ~ 2
O capital total médio investido em estoque é a somatória do

capital médio de todos os itens estocados,
Z^ =E-|-
K = 2
E(is;c?
y
Nesta expressão de K, o numerador é um valor fixado pela adminis

tração da emprêsa e o denominador pode ser fàcilmente calculado.
Determinado o valor de K, o lote econômico pode ser calcula
do por
Qsj
e o número de pedidos de reposição pode ser calculado por
n, = 2i. < DA
Qsj K
Exemplo: no exemplo do parágrafo anterior, em lugar de

impor a condição de que o número total de pedidos de reposição seja
igual a 40, vamos impor que o capital total médio aplicado em estoque
seja Cr$800 000.
Os cálculos podem ser sumarizados na tabela seguinte.
Qe = n —
Demanda Custo 800 000 V Dfii
Item anual D. unitário DjCj
(unidades) o 800 000
C} 5 078
A 100 000 Cr$ 30 3 000 000 1732 18 192 5,5

B 50 000 Cr$ 30 1 500 000 1225 12 867 3,9
C 50 000 Cr$ 40 2 000 000 1414 11 139 4,5
D 1000 Cr$500 500 000 707 447 2,2
5 078 16,1
4.8.3 — Relação entre o número total de pedidos de reposição

e o investimento total médio em estoque
Se multiplicarmos o número total de pedidos de reposição pelo
investimento total médio em estoque, obteremos um valor constante
igual a 1/2 (^V De fato.
XE X y k eV DjCj = y (EVõã)'.
Felizmente o valor de (2]V DjCj)^ pode ser calculado com
relativa facilidade.
Essa expressão assume particular importância porque, por meio
dela, pode-se verificar se o acréscimo de custo por aumentar o número
total de pedidos de reposição será compensado pelo decréscimo dos
juros sòbre o capital empregado em estoque.
Exemplo: nos exemplos anteriores, obtivemos que para um inves

timento total médio em estoques de Cr$ 800 000 deveríamos emitir
16,1 pedidos de reposição por ano. O valor numérico de
•j (EV =Y ^ = 12 893 042

(resultado que, a menos das aproximações dos cálculos, confere com
16,1 X 800 000 = 12 880 000).
Vejamos de quanto deverá ser o investimento total médio em
estoque quando se procede a 40 pedidos de reposição por ano (supon
do-se, naturalmente, que êsses 40 pedidos sejam distribuídos da ma
neira mais econômica para os diversos itens do estoque).
12 893 042
Investimento médio em estoque = = CrS 822 400.
O administrador poderá então verificar se a redução do investi

mento total médio em estoque de Cr$ 800 000 para Cr$ 322 400 lhe
é mais ou menos interessante do que aumentar o número de pedidos
de reposição por ano de 16,1 para 40. Se fòr mais interessante, de-
ver-se-á optar por 40 pedidos de reposição por ano e se fòr menos
interessante, por 16,1 pedidos.
Evidentemente, não é necessário nem conveniente restringir as
comparações a essas duas alternativas.
4.8.4 — Aplicabilidade para o cálculo do lote econômico

Ê freqüente uma Emprêsa passar por períodos em que pode
investir mais em estoque, alternados com períodos em que é dese
jável investir menos. Também pode não ser desejável, em certas oca
siões, aumentar ou diminuir o pessoal indireto. Devido a estas circuns
tâncias, o valor do lote econômico de cada item deve ser alterado.
Para facilitar o procedimento dessa alteração convém, em lugar de
anotar o número de unidades do lote econômico, anotar apenas VD/C
na ficha de estoque, e conforme as conveniências administrativas, mul-
tiphcar êsse valor pelo valor de K, calculado em função, ou do inves
timento desejado em estoque, ou do número de pedidos de reposição
máxima que podem ser feitos.
Outra observação importante refere-se ao uso da curva ABC
para dimensionamento de estoque (ver apêndice A.l). Vimos que
o número de reposições por ano n é igual
_ VdÃ"
nj ^
Acontece que o produto DjCj varia pouco de um para outro
item da mesma classe. Êle será alto na classe A, médio na classe B
e baixo na classe C. A pequena variação dentro de uma mesma classe
torna-se irrelevante se fôr considerado o pequeno acréscimo no custo
total Ct por obter lotes um pouco diferentes de Qe.
Na construção da curva ABC obtém-se naturalmente a hD^Cj

para cada classe. Pode-se então calcular o valor médio de DjCj em
cada classe. Com êste valor médio calcula-se o número de reposições
Ua, tib, Uc iguais respectivamente ao número de reposições dos itens
da classe A, B e C, por ano.
Assim, a curva ABC presta-se a estabelecer um número de repo
sições fixo para todos os itens de uma mesma classe.
4.9 — Estoque mínimo

Vimos que: E„ = Er dt
onde:
Eu = estoque de reserva,
d = consumo médio por dia,
t = tempo de espera médio em dias.
Existe estoque de reserva Eu sòmente porque o consumo durante
o tempo da espera não é constante. Se adotássemos E^ = dt, cêrca
de 50% dos pedidos de reposição seriam recebidos após ter esgotado
todo o estoque. Isto pode constituir grave inconveniente para a pro
dução ou para fornecimento aos clientes.
Como se deseja ter segurança de que o estoque não se esgote
em situações normais de operação, inclui-se no cálculo do estoque
mínimo uma parcela cuja função é evitar o esgotamento do estoque
quando o consumo durante o tempo de espera e / ou o próprio tempo
de espera assumirem valôres maiores do que as respectivas médias.
O dimensionamento mais correto do estoque de reserva é baseado
na teoria estatística e seria um tanto longo detalhar o procedimento
nesse texto. Diremos apenas que o estoque de reserva deve ser, em
primeira aproximação, igual ao número máximo de unidades saídas
de estoque durante o tempo de espera subtraído do número médio
de saídas de estoque durante o tempo de espera. Dêsse modo, o esto
que mínimo torna-se igual ao número máximo de saídas durante o
tempo de espera.
4.10^—• Período de reposição e quantidade a ser pedida

pelo sistema de reposição periódica
O período entre pedidos deve ser estabelecido de modo a obter
em média uma quantidade igual ao lote econômico. A esse período
chamaremos T^- Já vimos como calcular o lote econômico Qe ou Qg.
O período econômico entre pedidos Te é dado por
rp Qs _ í I
Vimos que, se adquirirmos uma quantidade próxima ao lote eco

nômico, o acréscimo no custo total será muito pequeno. O mesmo
é válido para o caso do período econômico entre pedidos. Assim, se
fôr considerado mais econômico comprar a cada 50 dias e efetuarmos
a compra entre, digamos, 45 e 55 dias, o acréscimo de custo será pe
queno. Na prática, isto é muito importante porque facilita o proce
dimento de compra se forem encomendados diversos itens simultanea
mente e, para tal, todos os períodos entre pedidos devem ser múltiplos
de um mesmo número, por exemplo, o número sete (uma semana).
No sistema de ordens periódicas, o lote de encomenda é variável.
Na ocasião em que se faz o pedido de reposição, existe um estoque
em certo número de unidades g', e encomenda-se um lote de Q' uni
dades (ver figura 4.3) sendo:
Q' + g' = Jlf
Essa quantidade M deve ser suficiente para o consumo durante
{Te + O dias, ou seja, até ser recebido o lote encomendado na vez
seguinte. Portanto:
M = d{TE + O + TIr
O estoque de reserva Er tem, tal como no cálculo do estoque

mínimo para o sistema de duas gavetas, a função de evitar que o
estoque esgote se o consumo, durante {T + t) dias, fôr maior do que
a média para êsse período. O estoque de reserva no sistema de reno
vação periódica deve ser maior do que no sistema de duas gavetas,
porque, neste sistema, o estoque de reserva oferece proteção apenas
para as variações da demanda durante o período de espera, enquanto
que naquele sistema o estoque de reserva oferece proteção para as
variações da demanda de unidades estocadas durante o período de
espera mais o período entre pedidos sucessivos de reposição de estoque.
Êsse acréscimo no estoque de reserva constitui uma desvantagem do
sistema de reposição periódica sôbre o sistema de duas gavetas.
4.11—Dimensionamento de estoque para um período jixo

Nos itens anteriores abordamos o caso de dimensionamento de
estoque para o caso de itens com consumo regular durante todo o
ano. Existe um outro tipo de itens cuja demanda é concentrada em
um certo período. Se êstes bens não forem vendidos neste período,
terão que ser vendidos a preço mais baixo ou guardados em estoque
por longo tempo. Exemplos típicos: lança-perfumes, ovos de Páscoa,
agasalhos para inverno, quantidade de pães produzidos por uma padaria
em um certo dia, quantidade de jornais encomendados por um jorna-
leiro etc. Em outras situações, pode-se assimilar o mesmo tipo de
dimensionamento. Por exemplo, uma loja de eletrodomésticos pode
considerar seu estoque como destinado a atender a demanda dos
clientes durante o período de espera pelo atendimento, pelo fabricante
de um pedido de reposição do estoque.
Neste tipo de problema, o conceito de custo de armazenagem e

de custo de obtenção é relegado a um segundo plano. Ê dada ênfase
apenas ao lucro ou prejuízo decorrente de haver estocado, no início
do período de demanda, uma quantidade diferente da quantidade
procurada pelos clientes.
A quantidade procurada pelos clientes supõe que não seja conhe
cida a priori, pois se isto acontecer, não haverá problema. Será estocada
exatamente a quantidade necessária. Suporemos, entretanto, que seja
conhecida a probabilidade dos clientes virem a procurar uma quanti
dade Z. Esta quantidade poderá ser maior ou menor do que a quan
tidade estocada, havendo, então, ou falta ou sobra de estoque.
Sejam:
Z — a procura, que suporemos inicialmente discreta, com dis
tribuição de probabilidade P (Z);
Cl — lucro por unidade vendida;
C2 — prejuízo por unidade que sobra;
C3 — prejuízo por unidade que falta (procura não atendida);
qE — quantidade ótima em estoque.
Deseja-se determinar a quantidade ótima que deveremos ter
em estoque para atender à demanda Z,
Para determinar consideraremos que temos um estoque ''g",
(3 ^ ís) e aumentaremos '^g" de uma unidade. Se o acréscimo da
expectativa de lucro decorrente dêsse aumento de uma unidade fôr
positivo, então g < g^ e o aumento de g será benéfico. Se o acréscimo
da expectativa de lucro fôr negativo ou nulo, então g = g^ e não con
vém estocar mais do que ''g" unidades.
Existem dois eventos possíveis para a (g -f l)ésima unidade acres
centada ao estoque:
6) não ser vendida, ou seja, Z < q. Teremos, então, um prejuízo
igual a C2. A probabilidade déste evento é P (Z < q);
b) ser vendida, ou seja, Z > g. Teremos, então, um aumento
igual a Cl -}- C3. Além do lucro Ci, com a nova unidade em estoque,
pudemos atender um cliente que antes não poderia ser atendido, dei
xando de ter o prejuízo C3 correspondente. A probabilidade dêste
evento é P(Z > g).
O acréscimo da expectativa de lucro quando aumentarmos uma
unidade ao estoque de ''g" unidades é dado por:
(Cl -I- C3) P(Z> g) -C2P (Z < g).
Ê, portanto, pelo critério de determinação de "g^" exposto acima:

Se g = gj5 —1 —> (Ci + C3) P (Z > g^ —1) - C2P (Z K q^ —í) >0
Se g = g^ > (Ci + C3) P (Z > qE)-C2P (Z < g^) < O
56 PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE DA PRODUÇÃO
Lembrando que P (Z > Qe - l) = 1 - P (Z < g® - 1) temos

(Cl + Cs) = (Cl + Ca + Ca) P(Z < Qe-Í) > O
(Cl + Cs) - (Cl + Ca + Cs) P (Z < g^) < O
ou
í- <of+t +C, ^ ^
Sendo conhecida a função de distribuição da variável Z podemos
determinar pela relação acima. Se valer o sinal de igualdade,
então haverá dois ótimos e "g/" = + 1, ambos com o
mesmo lucro médio máximo. Note-se que os valôres de Ci, C2 e Cz
podem variar dentro de certos limites sem alterar as desigualdades.
No caso de ''g'' ser uma variável contínua, demonstra-se, de
modo similar, que o estoque ótimo "g^" é obtido quando:
Cl + Cz
P(Z< Qe) =
Cl + ^2 + Cz
Exemplo: considera-se que seja possível vender entre 5 000

€ 7 000 lança-perfumes em um certo carnaval, com igualdade de pro
babilidade para cada valor. Quantas unidades deve-se ter estocadas
no início do carnaval, considerando os seguintes custos:
preço de venda de um lança-perfume = $ 4 000,
custo de um lança-perfume = $ 1000,
custo de guardar um lança-perfume . = $ 500.
Temos então:
Cl = 3 000
Cl C3 6 000
C2 = 500 = 0,923
Cl + C2 + C3 6 500
Cs = 3 000
0 para g < 5 000

1
P(Z <q) = (g - 5 000) para 5 000 < g < 7 000
2 000
1 para g > 7 000
Portanto,
P(Z <qE'Í) < 0,923 <P{Z <
1 ,
2 000
(g^-5 001)< 0,923 <^ ^qoo
1
(g^ - 5 000)
• *• Q.E — 6 846
Capítulo 5
OS PRODUTOS E A PCP
Ao projetar um produto nôvo ou ao estudar um produto já exis

tente, para melhorar seu projeto, tem-se, simultâneamente, problemas
de comercialização, de projeto funcional, de especificação de material,
de dimensionamento e de processamento. O estudo do projeto do
produto pode tornar-se tarefa complexa, requerendo trabalho em con
junto de diversos especialistas mas, em muitos casos, o simples bom
senso associado à imaginação pode indicar possibilidade de alterar
certos aspectos do projeto do produto, para torná-lo melhor. O simples
estudo crítico de um produto pode indicar possibilidades de redução
do custo de produção do mesmo.
Há muito a ser dito sôbre o projeto do produto, mas aqui estamos
interessados neste assunto porque é êle que determina o que deve ser
produzido, através de desenhos, listas de materiais, especificações etc.
Fornece, assim, os elementos básicos para os planejadores estabelecerem
"como" e "com o que" será produzido.
Por constituir especiahdade que transcende aos propósitos desse
texto, restringir-nos-emos aos seguintes aspectos do projeto do produto:
1 — relações organizacionais;
2 — efeitos da diversificação, simplificação e padronização;
3 — a comunicação das características do produto à PCP.
5 1 — Relações organizacionais
Organizacionalmente, a Engenharia do Produto raramente faz
parte do Departamento de PCP. Quando uma Emprêsa tem uma
linha de produtos estável, a atividade de projeto do produto restrin
ge-se às poucas alterações no projeto dos produtos, o que pode ser
feito pelo planejamento da produção. Nas Emprêsas em que são
freqüentes as alterações na linha de produtos, ou que fabricam sob
encomenda, a função de projeto do produto separa-se do planejamento,
constituindo um nôvo órgão da Emprêsa.
Os projetistas do produto têm seu interêsse concentrado princi

palmente no aspecto funcional e comercial do projeto de produto,
enquanto que os planejadores cuidam de estabelecer o método para
produzir com mínimo custo. É natural que os planejadores, ao estu
darem como produzir, ou ainda, os mestres, ao executarem descubram
oportunidades de reduzir custos por pequenas alterações no projeto
do produto, tendo que comunicar isso aos projetistas do produto,
para fazer alterações no projeto, se não existir inconveniente funcional.
Por outro lado, o projetista deve considerar como o produto po
derá ser executado e, para isso, deve conhecer as possibilidades das
máquinas e as ferramentas disponíveis. Uma mudança no equipa
mento disponível poderá determinar uma alteração no projeto do pro
duto e nos limites de qualidade tolerável. Por isso, comumente cabe
à Engenharia do Produto dar autorização para aquisição ou constru
ção de novas ferramentas e dispositivos. O planejamento da produção
deve determinar quais ferramentas serão necessárias, qual será seu
custo aproximado e, obtida a autorização da Engenharia do Produto,
projetaria fer^menta.
A programação geral nas indústrias que produzem sob encomenda
deve incluir o trabalho de projeto do produto. Assim, são estabelecidas
pelo setor de programação, em comum acôrdo com o Departamento
de Projeto do Produto, datas para término do projeto ou das partes
principais do projeto. Periòdicamente, o Departamento de Contrôle
da Produção deverá obter informações do Departamento de Projeto
do Produto sôbre o andamento do projeto para tomar as medidas
cabíveis no caso de atraso ou antecipação na entrega do projeto ao
.Departamento de Planejamento.
5.2 — Efeitos da diversificação, simplificação

e padronização
O estudo do conjunto de produtos fabricados por uma Companhia
pode ser. feito considerando aspectos não técnicos, mas de grande im
portância. Técnicas matemáticas, como a programação linear, têm
sido utilizadas para analisar quaís^prõdutos devem ser produzidos
para maximizar o lucro ou minimizar o custo. Entretanto, trê^_cqn-
ceitos são fundamentais para analisar uma linha de produtos: diver^
sificajãq^simÎificaçãp^ padronização. Diversificação, entendida como
âr^mpIíaçãõdo^ÍLSmero de tipos e variedades de produtos, em produ
ção, deve ser confrontada com o conceito oposto de simplificação. Não
é correto afirmar que é desejável diversificar ou simplificar ao máximo
possível a linha de produtos. Existe um ponto ótimo de diversificação
e de simplificação que leva a uma ótima integração entre produção e
comercialização.
A diversificação visa obter maior facilidade na venda dos produ
tos, por atender melhor às exigências do mercado, ou utilizar o mesmo
os PRODUTOS E A PCP 59
canal de distribuição já existente para a venda de um novo produto,

ou usar capacidade ociosa dos fatôres de produção.
A simplificação visa reduzir o número de tipos e variedades de
produtos para diminuir o capital empregado em estoques, o número
e o tempo total de ajustagens das máquinas, o trabalho de pcp, o
trabalho do contrôle de estoques, o trabalho de contrôle de custos etc.
Para reduzir o número de tipos e variedades de modelos, convém
analisar a linha de produtos sob o ponto de vista de:
a) variedade de tamanhos de um mesmo modêlo;
h) composição percentual de cada modêlo na produção e no lucro
bruto da Companhia.
5.2.1 — Variedade de tamanhos de um mesmo modêlo

Os tamanhos de um mesmo modêlo devem, de preferência, crescer
exponencialmente, ao invés de aritmèticamente. Para justificar êste
princípio, basta considerar que o consumidor, ao decidir qual, entre
vários tamanhos, melhor atende às suas necessidades, raciocina em
quanto por cento e não de quantas unidades um ou outro modêlo
difere do tamanho que deseja. Por exemplo: se uma pessoa necessitar
um motor de 5/8 de HP concordará em comprar um modêlo de 3/4 de
HP, ou seja, 1/8 de HP ou 20% mais potente do que deseja. Se, en
tretanto, necessitar de um motor de 82 HP, concordará em comprar
um motor de 90 HP.
Uma indústria de artefatos de alumínio para uso doméstico fabri
cava bacias dos seguintes diâmetros em centímetros: 20, 25, 30, 35,
40, 45, 50, 55, 60, 65.
Notemos que, para uma dona de casa, é bem diferente usar uma
bacia de 20 cm em vez da bacia de tamanho imediatamente superior,
25 cm, mas é muito pouco diferente usar uma bacia de 60 cm ou uma
de 65 cm. A redução de três tamanhos dessa série pouco ou nada
prejudicaria a ventabilidade do produto e reduziria o custo de pro
dução das demais (menos ferramentas, produção econômica de maiores
lotes, redução do estoque etc.).
Com uma relação de crescimento de 0,25, obteríamos os seguintes
seis tamanhos entre os limites adotados: 20,00; 25,00; 31,25; 39,06;
48,82; 61,02.
Com uma relação de crescimento de 0,20 obteríamos os seguintes
sete tamanhos: 20,0; 24,0; 28,8; 34,6; 41,5; 49,8; 59,8.
5.2.2—Composição percentual de cada modêlo na produção

e no lucro bruto da Companhia
A análise da venda, em unidades e valor, dá uma indicação dos
produtos que convém retirar da linha de produtos, naturalmente após
uma análise mais apurada das informações já mencionadas. Uma
maneira fácil de fazer essa análise é ordenar os produtos em seqüência
de quantidade vendida e fazer um gráfico da porcentagem acumulada

de quantidades vendidas. Nota-se que, em geral, a uma pequena por
centagem dos produtos corresponde uma alta porcentagem da quan
tidade (ou valor) produzida e vice-versa.
Exemplos:
1) Uma fábrica de armações para guarda-chuvas produzia 118 tipos.
Colocando-se em abscissas os 118 tipos em ordem decrescente de
produção e em ordenadas as produções sucessivamente acumuladas,
obteremos um gráfico do tipo:
118 tipos
Onde se verifica que os 18 tipos produzidos totalizavam 86% da

produção anual e os restantes 100 tipos correspondiam a apenas 14%
da produção total. Cada um dêsses 100 tipos deve ser analisado sôbre
a conveniência de sua manutenção na linha de produtos.
2) Uma fábrica de artefatos de alumínio para uso doméstico apresen
tava a seguinte hnha de produtos com a respectiva porcentagem
sôbre o total vendido.
Produto %
Tipos Tamanhos % Acumulada
(ordem decrescente de vendas) Vendas
de vendas
Caçarolas 14 30.0 30,0

Caldeirões 13 29,2 59.2
Bacias 10 21.1 80.3
Cafeteiras 4 5,9 86,2
Marmitas 2 4,4 90,6
Outros (assadeiras, açucareiros, cha
leiras, conchas, espumadeiras, fer-
vedores de leite, frigideiras, tam
pas avulsas, etc.) 10 52 9,4 100,0
Total 18 95 100,0
Além das considerações sôbre a conveniência de reduções do

número de tipos de cada tamanho, já referidos acima, convém con
siderar se não é conveniente reduzir o número de tipos e tamanhos
dos produtos que foram englobados na tabela como "outros" porque
a queda de vendas que esta redução provocaria seria mais do que
compensada pela diminuição do custo operativo.
Por padronização de peças componentes entende-se a redução
da variedade désses componentes pela adoção de mesmos tipos e ta
manhos em diversos produtos finais. Ela ameniza os problemas de
produção criados pela diversificação, pois pode-se diversificar, até
certo limite, a linha de produção pela combinação de peças ou sub-
montagens-padrão.
A padronização se apresenta sob dois aspectos:

а) padrões internos — a Companhia projeta e produz peças e
submontagens para serem usadas em mais de um lugar ou
em vários produtos;
б) padrões externos — a Companhia utiliza em seus produtos

peças de uso geral na indústria, produzidas por outras em-
prêsas.
Uma fábrica de guarda-chuvas, por exemplo, pode ter padroni

zação de diversos componentes da armação, de modo que, apesar de
diversificação dos produtos finais, terá que fabricar um número pouco
variado de componentes. Simplificam-se com isso os problemas de
produção e a PCP deverá ser adaptada para comandar a produção
de componentes que poderão ser usados em diversos produtos
finais.
Como outros exemplos, poderemos citar a fabricação de móveis

pela montagem de componentes de tamanhos-padrão, a construção
de casas pela composição de painéis pré-fabricados, possuindo paredes
cujo comprimento é um múltiplo de comprimento do painel etc.
Para a boa análise de padronização, é conveniente que exista um
manual de padrões para fácil referência do projetista do produto. Por
exemplo, devem ser estabelecidos quais os diâmetros internos, padrões
de furos e orifícios, larguras padrões de chanfros etc. Ao ser projetado
um produto nôvo, apenas uma razão muito forte poderá justificar a
adoção de diâmetros e larguras etc., diferente dos padrões. Na fer-
ramentaria existirão ferramentas para atender às dimensões-padrão
e se o padrão não fôr obedecido, será necessário obter ferramentas
especiais para as dimensões diferentes dos padrões. Essa lista de
padrões pode ser substituída, com algumas limitações, por um catá
logo de ferramentas.
5.3 — A comunicação das características do produto à PCP
O objetivo básico das informações vindas da engenharia do pro

duto (listas de desenhos, hstas de materiais, especificações etc.) é
tornar possível a manufatura e montagem econômica dos produtos.
Para que este objetivo seja atingido é necessário que as informações
fornecidas pela engenharia do produto sejam:
a) completas;
h) simples;
c) atuahzadas.
A plena satisfação dessas três condições não é simples se consi

derarmos o número de Companhias que falham em atendê-las. Algu
mas dificuldades mais freqüentes aparecem na apresentação das infor
mações para o mestre e operários de modo claro e funcional: a di
ficuldade de visualizar no papel uma maneira simples de executar
um trabalho, a dificuldade de coordenação adequada entre engenharia
de produto e departamentos de produção, e a falta de interêsse pelos
problemas de manufatura por parte do pessoal do departamento de
engenharia do produto.
Por completo, queremos dizer que, após a Engenharia do Produto
entregar suas informações, estas não necessitam ser ampliadas ou de
talhadas em outros setores. Pode existir, também, o extremo de ter-se
informações muito detalhadas. Exemplo; uma Companhia cujos pro
dutos especiais apresentavam uma pequena diferença em relação aos
produtos-padrão, preparava informações completas sobre cada produto
especial, em lugar de apenas adaptar para êsses as informações já exis
tentes para os produtos-padrão.
A manutenção dos desenhos atualizados requer um procedimento
longo, mas é uma maneira de ser evitada a repetição dos erros já des
cobertos no passado ou a produção de peças já não usadas. Há tam
bém a possibilidade de que o superintendente e os mestres executem
o trabalho não exatamente como os desenhos indicam porque assim
preferem, embora não tenham razões para isso. Neste caso, caberá à
PCP verificar que os trabalhos sejam executados como foram plane
jados. Os desenhos de montagem final e submontagem são essenciais
para um planejamento adequado embora os mestres, quando já co
nhecem o produto, tendam a considerá-los desnecessários. Os desenhos
de montagem e submontagem são particularmente importantes pela
lista de materiais que os acompanha. Não existe razão para que uma
cópia dessa mesma hsta de materiais não sirva como uma ficha para
computar os custos de materiais e orientar o planejamento e a pro
gramação da produção sòbre a seqüência de montagem para estabelecer
prioridade no estabelecimento do roteiro e da agenda de produção.
Para comunicar as características do produto à PCP, o Departa

mento de Projeto,do Produto deverá preparar:
— instruções técnicas,
— lista de desenhos,
— lista de materiais,
— especificação de materiais,
— conversão de desenhos.
Como função adicional, o Departamento de Projeto do Produto

controla a codificação de materiais e peças.
5.3.1 — Instruções técnicas

Podem ser de ordem geral ou específica, dando detalhes de como
certas operações deverão ser executadas, como por exemplo: solda,
têmpera, esmaltação, instruções para montagem, cuidados com estam-
pos, balanceamento de peças rotativas, uso de materiais ou equipa
mentos especiais, métodos de embalagem para embarque etc.
5.3.2 — Lista de desenhos
Ê a lista de partes para a montagem final e submontagem. É

particularmente importante, quando o produto é remetido desmon
tado.
Em geral, tem-se uma Usta de desenhos para a montagem final,
onde constam tôdas as submontagens, e outras listas de desenhos
onde as submontagens ficam detalhadas em seus componentes (ver
figuras 5.1 e 5.2).
Êste sistema de apresentar a lista de desenhos tem vantagem
para o planejamento e custos. Além de nos dar uma representação
gráfica completa do produto, constitui uma boa lista de verificação.
Esta lista permite acompanhar o progresso do projeto e assegurar
articulação com produção.
5.3.3 —• Desenhos
Neste item, queremos apenas frisar a necessidade de existência

de desenhos completos relativos a cada produto a ser manufaturado.
O caso em que o operário é orientado pelo mestre, sem o uso de de
senhos, parece ser mais econômico, mas a longo prazo prova ser mais
dispendioso.
Existe a necessidade de um método adequado de reprodução dos
desenhos, seu arquivamento e sua numeração.
O arquivo de cópia dos desenhos deve ser mantido no contrôle
central da produção, para que possam ser prontamente encaminhados
aos departamentos produtivos, juntamente com as ordens de fabricação.
Lista de Desenhos
Compilada Datas
Lista de^lDesenhos^^n.® 431
N.o de Fôlhas 1 Fôlha n.° 1
Verificada
Título: Motor de Indução de 25 HP
do de
Nome do desenho Grupo n° Modificações
desenho partes
1. Estator 432 G- 1 1
2. Rotor 433 G-2 1
3. Carcaça 434 G-3 1
Fiq. 5.1
Compilada Datas
Lista de Desenhos n.® 432
N.o de Fôlhas 2 Fôlha n.® 1
Verificada
Título: Estator para Motor de Lista de Desenhos

Indução de 25 HP Grupo N.® G - 1
Nome do Desenho
1. Lâminas do estator 432-1

2. Montagem do núcleo do estator 432-2
3. Prendedores das lâminas do estator 432-3
Fig. 5.2
5.3.4 — Lista de materiais
Cada desenho de um conjunto ou subconjunto emitido pelo pro

jeto do produto deve ser acompanhado de uma fôlha que contenha a
descrição detalhada das partes do conjunto a que o desenho se refere.
A esta fôlha chamamos lista de materiais. A figura 5.3 mostra um
exemplo de lista de materiais. A lista de materiais é, freqüentemente,
feita no próprio desenho (canto inferior à direita).
Os materiais devem ser listados na ordem em que serão montados,
o que possibilita a utilização da lista de materiais para decidir sôbre
a possibilidade de montar, estabelecer urgência na produção de peças
etc., e para a acumulação das peças individuais da composição do
produto acabado.
os PRODUTOS E A PCF 65
Título: Estator para Motor de 25 HP Lista de Materiais para Desenho n.°
Compilado por Inspecionado

DatilografacLo por Aprovado pc r N.° de fôlhas
Fôlha
Nome do N." do Dimensões

desenho desenho
Material
do material
Quantidade Preço
Fig. 5.3
Do exposto, podemos deduzir que, uma vez de posse de todas

as listas de materiais relativas a um produto, nós teremos:
a) divisão do produto em conjuntos ou subconjuntos principais;
h) divisão detalhada de cada subconjunto em tôdas as suas partes;
c) relação do material necessário e de suas dimensões;
d) relação de todos os desenhos relativos ao produto;
e) rotina para montagem dos subconjuntos, conjuntos e produto
final (requer grande cooperação entre departamentos);
/) disposição adequada para acumulação dos custos de materiais.
Essas informações devem ser completas no sentido de que não
haja necessidade de complementação. O departamento de contrôle
de produção apenas necessita estabelecer as informações variáveis com
n.° de ordem de produção, data programada e quantidades.
A lista de materiais deve ser mantida atualizada através de mudan
ças adequadas, seu número, sua data, sua natureza e nome do dese
nhista.
Existe a possibilidade de ser combinada a lista de materiais com
a lista de desenhos, quando êles forem simples.
5.3.5 — Especificação de materiais

O especificador de materiais deve ter conhecimento dos métodos
utihzados na fábrica e das propriedades de cada material. A rotina
será mais simples se o desenhista se encarregar da especificação dos
materiais, mas raramente éste terá conhecimentos suficientes para tal.
Um especiaüsta é freqüentemente necessário para levar em conta:
— pesos líquidos e brutos,
— tamanhos-padrão,
— possível utilização de sobras,
— material normalmente em estoque,
— máquinas e ferramentas disponíveis etc.
É necessário ter um código para as abreviações, que seja com

preendido por todos. A substituição dos materiais deve obedecer às
seguintes normas:
substituição de tipo — a engenharia do produto necessita aprovar
tôdas as substituições;
substituição em tamanho — o contrôle de materiais recomenda,
mas os planejadores deverão aprovar.
5.3.6 — Conversão de desenhos
Como as convenções de desenho variam de Companhia para Com

panhia, quando fôr recebido um pedido de fornecimento de uma peça,
o desenho desta precisa ser copiado de modo que todos os desenhos
de uma Companhia apresentem a mesma convenção e codificação.
Chama-se a isso conversão de desenhos.
Êste procedimento dispendioso só se justifica em processos alta
mente repetitivos.
5;4 — Codijicação do produto Jinal^dos seus componentes

e de materiais para fabricação
Quando se mantém em estoque muitos itens, ou tem-se uma
produção muito diversificada, é necessário codificar os produtos finais,
componentes e materiais para fabricação. A descrição por palavras
torna-se inadequada. Vejamos, por exemplo, uma descrição por pala
vras: ''Componente de cobre, em forma de U, do indutor de motor
de 1/4 HP para aspirador tipo doméstico, de 110 volts e 60 ciclos por
segundo".
Note-se que a descrição, apesar de longa, é incompleta. Em
geral, qualquer descrição torna-se longa, imprecisa e não define, de
forma única, o objeto. Arruela, por exemplo, é um nome que se pode
aplicar a uma diversidade de tipos e tamanhos. Se forem detalhados
o tipo e o tamanho de cada tipo de arruela, ter-se-á que acrescentar
uma dezena ou mais de palavras.
Além de evitar as incômodas e imprecisas descrições por palavras,
o código pode ser construído de modo a permitir obter vantagens de
identificação da natureza do componente, do produto final a que se
destina, da localização no almoxarifado etc. Ê natural que, se o cri
tério de codificação visa oferecer muitas vantagens, a própria repre
sentação codificada pode tornar-se muito longa.
Uma indústria codificava o material em estoque com 12 algaris
mos, o que era considerado muito. Decidiu-se estudar uma mudança
de código para reduzir o número de algarismos. Para decidir o que
seria melhor representar pelo código, enviou pedido de sugestões aos
diversos departamentos. Coletadas as sugestões, verificou-se que o
número de algarismos necessário para atender a tôdas as sugestões

seria de 17. O encarregado de alterar o código teve que escolher o
que é importante identificar pela codificação, relegando as demais
possibilidades a bem da redução do número de algarismos do código.
A importância dos códigos assume aspectos diferentes nos diversos
departamentos da emprêsa.
1 — O projetista do produto necessita ter um guia dos materiais-
-padrão para não especificar desnecessàriamente os que não
são padrões.
2 — O programador da produção, podendo identificar fàcilmente
os componentes similares, pode programar a manufatura
dêsses componentes, um após o outro, em uma mesma má
quina, reduzindo, assim, o tempo de preparação do equipa
mento.
3 — O contador de custos necessita de uma referência lógica
sôbre cada parte, cada processo e cada equipamento.
4 — 0 controlador de materiais necessita de identificação precisa
e isenta de ambigüidades.
5 — Os vendedores necessitam especificar os produtos e suas
variações para garantir uma identificação precisa.
5.4.1 — Requisitos dos sistemas de codificação

Um bom sistema de codificação deve atender aos seguintes re
quisitos:
1 — identificar e classificar todos os itens existentes no presente;
2 — ser expandido para identificar e classificar todos os itens
que forem necessários no futuro;
^— apresentar consistência de critério;
4 — ser breve e impessoal;
5 — permitir certo grau de memorização pelo pessoal que tem
contato cotidiano com a codificação;
6 — unicidade — não possibilitar que dois itens diferentes tenham
o mesmo código.
5.4.2—Sistemas de codificação
Existem muitos sistemas de codificação. Consideraremos, aqui,
três dêles:
1 — números designados em seqüência;
2 — sistema mneumônico;
3 — classificação decimal.
1) Números designados em seqüência — Consiste em designar
números para os itens,' conforme êstes forem acrescentados à ünha
de produtos, ou ao estoque da emprêsa. Exemplo: o último número

no código é 5 341. A próxima peça que teve seu projeto terminado
receberá o número 5 342. Pràticamente, a única vantagem dêsse sis
tema é a simplicidade. As desvantagens são numerosas.
a) torna-se necessária uma tabela para ter-se a lista do número
das partes que compõem cada produto;
b) desenhos não podem ser arquivados de acôrdo com o produto
e dificilmente são localizados;
c) os números são destituídos de significado.
As desvantagens dêsse sistema superam as vantagens e por isso

tem sido usado apenas para desenhos provisórios na fase experimental
ou de protótipo. Ao ficar decidido colocar o produto em produção,
os desenhos definitivos são codificados por outro critério.
2) Sistema mneumônico — Consiste em designar os itens por
letras que sugerem o nome da peça ou produto. Para diferenciar itens
muito similares, usam-se os números após as letras. Êsse sistema
tem caído em desuso.
3) Classificação decimal — Consiste em codificar materiais e

peças por números tais que cada posição decimal tenha um signifi
cado específico. A escolha dêsse significado é importante para que
o código forneça as informações mais desejáveis.
Como exemplo, poderemos citar um código de matéria-prima em
que os dois primeiros algarismos indicam a natureza da matéria-prima
de acôrdo com a convenção.
01 — alumínio,
02 — bronze,
03 — cobre,
04 — ferro etc.
O terceiro algarismo pode representar a forma da matéria-prima

de acôrdo com a convenção:
0 — formato especial,
1 — redondo,
2 — quadrado,
3 —
6 — fita,
7 — fio.
O quarto algarismo e os seguintes representam outros detalhes

cuja convenção pode variar com a forma de matéria-prima ou natu-
reza do material. Dentre esses detalhes, poderemos ter dimensões,

propriedades físicas ou químicas etc.
Existem diversas variantes desta classificação decimal, conforme
o significado dado a cada casa decimal. O exemplo abaixo ilustra
uma codificação possível.
2 2 13 0 5 3
Classe do item f
Miudezas |
Peça de fixação Tamanho
Tipo da rôsca Material
Tipo da cabeça Aço duro
2 2 14 — 0 5 3
T
Tipo da cabeça 1
2 2 15 — 4 5 3
T T
Tipo da cabeça 1 Aço inox.
2 2 13 — 15 3
T
Aço mole — acabamento cádmium
2 2 14 — 7 5 3
T
Bronze
2 2 15 — 8 5 3
T
Bronze com cobrimento de Ni
Capítulo 6
PLANEJAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO
6.1 — Generalidades
O planejamento da produção determina como, onde e a que custo

o produto desenvolvido pelo Projeto do Produto deverá ser manufa
turado, fornecendo, portanto, os dados básicos para o estabelecimento
da programação.
O trabalho do planejamento, direta ou indiretamente, afeta tôda
a organização, por meio dos documentos de planejamento (roteiro de
produção, detalhes de cada operação, padrões, tempo de preparação,
etc.), ferramentas, estimativas etc.
A formação, experiência e nível necessários para o Planejamento,
variam com o tipo de produção, mas, em geral, são bastante elevados
quando comparados, por exemplo, com o Contrôle de Produção. Se
os planejadores não forem de capacidade superior à do pessoal da
fábrica, êste acabará absorvendo o trabalho dos planejadores, acar
retando o colapso do sistema de programação e contrôle da produção.
Note-se, na prática, que as melhores Companhias, em geral, pos
suem, como característica comum, um grupo de planejadores bem
organizado e muito competente.
6.2 — Organização do planejamento
O Departamento de Planejamento deve ser separado dos Depar

tamentos produtivos porque:
1 — estabelece padrões de performance. Se os Departamentos Pro
dutivos estabelecessem padrões para sua própria performance
seria, por razões óbvias, questionável a vahdade dêsses padrões,
e, conseqüentemente, a validade do contrôle das atividades pro
dutivas;
2 — agrupa especialistas. A reunião de pessoas altamente capacitadas

para planejar a produção, em um único departamento, cria con
dições de especialização do trabalho com conseqüente melhoria
no aproveitamento dos conhecimentos técnicos dos planejadores;
3 — agrupa, organiza e coordena informações necessárias ao planeja
mento, deixando aos mestres maior tempo para cuidar da super
visão do seu pessoal. Ê difícil estabelecer regras bem definidas
sôbre quais atividades devem pertencer ao Planejamento. Pela
natureza de seu trabalho básico de estabelecer como, onde e a
que custo o produto será manufaturado, o Planejamento mantém
relações com outros setores da indústria, muitas vêzes partici
pando conjimtamente de uma mesma atividade. Exemplo:
a) programação, cujas bases são preparadas pelo Planejamento
e postas em prática pelo Contrôle de Produção;
b) estimativa de custo que, em geral, depende dos conhecimentos
técnicos sôbre utilização dos fatòres de produção que os pla
nejadores possuem e irá servir de base para o contrôle de
custos feito pelo setor de custos industriais. Por outro ladp,
os planejadores necessitam de informações sôbre o custo do
homem-hora, máquina-hora, materiais, gastos indiretos etc.,
que o Contrôle de Custos possui.
Iremos agrupar no planejamento funções técnicas de natureza

similar e, até certo ponto, independentes. Essa interdependência faz
com que seja freqüente, na prática, o agrupamento das funções aqui
usado. Entretanto, cada emprêsa deve determinar, considerando a
importância relativa das funções, como as atribuições aqui conside
radas do planejamento deverão ser divididas para melhor distribuição
de autoridade e responsabilidade.
A cultura, treino e experiência necessários ao pessoal do Plane
jamento dependem do tipo de indústria. O tipo intermitente, em
geral, requer melhor treinamento ou maior número de engenheiros
do que o tipo contínuo. A atividade de planejamento no tipo contínuo
é menos ampla, mas, devido ao grande volume de produção, a minúcia
com que os problemas são tratados é muito maior do que no tipo in
termitente.
Consideraremos como pertencendo ao Planejamento as seguintes
\ funções:
— planejamento geral,
— planejamento específico,
— ferramentas,
— padrões,
— estimativas,
—1 métodos,
— alterações.
PLANEJAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO 73
Após considerarmos cada uma dessas funções, veremos o caso do
planejamento para produção contínua que, por produzir grandes quan
tidades, necessita de planejamento elaborado antes de iniciar a pro
dução normal. Isolaremos êsse estudo em um item denominado pré-
-PLANEJAMENTO.
6.3 — Planejamento geral

O planejamento geral refere-se à porção do planejamento que
independe de uma ordem de produção isolada. Resume-se em pre
parar-se para proceder à determinação de como e a que custo será
feito cada produto.
Ã parte do planejamento feito para uma certa ordem chamaremos
de planejamento específico.
0 grau de desenvolvimento que podemos dar ao planejamento
geral depende do tipo de manufatura em questão. Na produção alta
mente repetitiva, a porcentagem dêste planejamento é alta, sendo,
entretanto, bem menor na produção por encomendas. O planejamento
específico, feito após o recebimento de uma ordem de produção, é
uma complementação geral. Deve-se ter como norma que é neces
sário executar o máximo possível de planejamento geral, deixando
apenas o essencial para ser efetuado após o recebimento da ordem.
Para o planejamento estar preparado para determinar como e
onde deverá ser fabricado, é necessário manter em disponibilidade,
um conjunto de informações sobre;
1 — arranjo físico, equipamentos disponíveis, locais de trabalho
e manuseio de materiais;
2 — padrões e dados para programação;
3 — hstas de materiais usualmente mantidos em estoque;
4 — listas de ferramentas e dispositivos.
Além disso, é necessário desenvolver e preparar:
1 — código para operações;
2 — critérios para determinar o processamento;
3 — rotina para proceder alterações no projeto do produto ou
na seqüência de produção;
4 — gráfico de montagem.
"Vejamos cada tipo de informação que o planejamento geral ne
cessita.
1) Arranjo físico, equipamentos disponíveis, locais de tra

balho e manuseio de materiais — Os planejadores necessitam
saber a disposição das máquinas, transportadores, corredores de acesso.
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
possibilidade de mudança da posição de máquinas etc., porque isto
é, muitas veês, fator decisivo na determinação da seqüência de ope
rações. Os planejadores ou pessoas bem coordenadas a êles devem
dar parecer ou projetar mudanças ou ampliações no arranjo físico
da fábrica.
Além do arranjo físico é necessário conhecer as características de
cada local de trabalho, seja máquina, bancada, forno, tanque, local
de montagem etc. Esta informação é importante porque ao estabelecer
o processo de fabricação os planejadores deverão especificar em que
local será executada cada operação e, para isso, terão que conhecer
em detalhes as características de cada local de trabalho.
Os locais de trabalho devem ser numerados tanto na planta do
arranjo físico como no próprio local. Para locais iguais deve ser dado
o mesmo número-base, mais um sufixo para particularizar o local.
Os planejadores geralmente especificam na fôlha de operações
apenas o número-base, ficando o estabelecimento do sufixo a critério
do programador.
2) Padrões e dados para programação — Os planejadores

necessitam de padrões para poder fixar tempos para processamento.
Os padrões de tempo são determinados por especialistas em medida
do trabalho. E importante que os tempos-padrão assim determinados
sejam colecionados organizadamente para fácil consulta. O grau de
detalhe com que os tempos-padrão são fixados varia com o tipo de
manufatura e com a finalidade dos tempos.
Como a programação deve ser feita com base no tempo que pro-
vàvelmente será necessário para cada operação e não no tempo-padrão
correspondente, é necessário que o planejamento geral mantenha-se
atualizado sobre a eficiência esperada em cada setor produtivo. Com
ISSO poderá ser fornecido ao programador os tempos prováveis de cada
operação. Se, além disso, for determinado o tempo médio necessário
para o transporte do material de um local de trabalho para outro,
poderá ser determinado qual sera o tempo total para fabricar um
produto.
3) Lista dos materiais usualmente mantidos em estoque

Os projetistas do produto especificam que tipo de material será
usado no produto, mas caberá aos planejadores determinar qual o
tamanho da matéria-prima que deverá ser utilizado. Exemplo: para
uma peça que requer aço duro, os planejadores estabelecerão que
tamanho de barra de aço deve ser cortado. Para isso, o planejador
deve ter uma hsta de materiais usualmente mantidos em estoque.
Em certas^ empresas o planejamento geral determina que tamanhos
de materiais (chapas, barras, tubos etc.) devem ser mantidos em esto-
que, visando, com isso, a redução da variedade de tamanhos em estoque.

Prepara uma lista dêsses tamanhos e a distribui para os compradores
e projetistas.
4) Lista de ferramentas e dispositivos — Uma lista de fer

ramentas e dispositivos deve estar à disposição de cada planejador
para que êste possa saber rapidamente a disponibilidade dos mesmos.
É necessário cuidado para manter essa lista atualizada. Note-se que
os projetistas do produto também necessitam ter uma hsta de fer
ramentas e dispositivos para orientação na escolha das dimensões
do produto. Veremos mais sobre ferramentas neste capítulo. Além
de coletar e organizar essas informações, o planejamento geral tem
papel ativo na preparação e desenvolvimento de:
A) Código paha opebações

Como os nomes das operações, máquinas e ferramentas podem
ser escritos por extenso e ocupar um espaço muito grande na fôlha de
operações, torna-se necessário convencionar abreviações para os mesmos.
Deve ser estabelecido um índice, de modo que tendo o nome de uma
máquina pode-se achar ràpidamente o seu código e vice-versa. O
pessoal da fábrica memoriza ràpidamente êsse código.
B) InFOEMAÇÕES PAEA o EOTEIEO de FABRICAÇÃO

Êste é um problema técnico. Dependendo do tipo de indústria
e do tipo do equipamento, o planejamento geral deve organizar infor
mações para poder fazer o planejamento específico. Exemplos: para
usinagem econômica de metais, o planejamento geral deve organizar
tabelas de profundidade de corte e avanço da ferramenta; para tra
tamentos térmicos deve organizar gráficos que caracterizam as trans
formações que o material sofrerá, etc.
C) Rotina paea peocedee a alteeações no peojeto do peoduto

ou NA SEQÜÊNCIA DE OPEBAÇÕES
Quando o mestre ou outra pessoa qualquer descobre uma maneira
de reduzir o custo pela mudança do projeto do produto, essa mudança
necessita ser aprovada pelos projetistas do produto. Obtida essa apro
vação é necessário alterar todos os documentos de planejamento,
arquivos de desenhos, moldes, especificações, padrões para o contrôle
de custo, catálogos etc. Em uma Companhia grande é difícil proceder
a estas alterações sem emissões. Daí a necessidade de seguir uma
rotina para proceder a alterações no projeto do produto ou seqüência
de operações.
Ao planejamento geral cabe a importante função de estabelecer
e supervisionar essa rotina.
D) Gráficos de montagem
Para produtos padronizados, o planejamento geral pode preparar
um diagrama ou gráfico de montagem. Quando fôr necessário pro
duzir aquêle produto, o programador terá facilidade para determinar
quando deverá ser feita cada operação. Êste diagrama será estudado
no Capítulo 7.
6.4 — Planejamento especíjico

O planejamento específico é feito para estabelecer os detalhes
de como o produto será processado. Para ser completo deve estabe
lecer não só como deve ser feito, mas, também, em que quantidade,
em que máquina, com que dispositivos e materiais, em que tempo e
a que custo. O planejamento geral é como que um alicerce do plane
jamento específico. Um planejamento específico de alta qualidade
necessitará sempre ser precedido por um planejamento geral de alta
qualidade. Tôdas as informações coletadas pelo planejamento geral
irão encontrar aplicação no planejamento específico de cada produto
final.
Em muitas indústrias, dada a natureza das operações e o conhe
cimento do processo produtivo por parte dos mestres e operários,
êstes não necessitam de um roteiro de processamento para executar
o produto. Isto não implica em abandonar por completo o plane
jamento específico formal, pois éle servirá para verificar periodica
mente se alterações tecnológicas devem alterar os métodos que vêm
sendo seguidos, para determinar o custo esperado do produto e para
servir de base para a programação e contrôle da produção.
O resultado final do planejamento específico é, na maior parte
dos casos, a fôlha de operações. A folha de operações é feita para cada
uma das partes individuais que compõem o produto e consiste em
uma descrição detalhada de tôdas as operações, máquinas e seções
pelas quais o material em processamento terá que passar, indicando
também as ferramentas, tempos de preparação e operativo, dispositivos
necessários e, às vêzes, o preço unitário.
A forma do impresso da fôlha de operações deve ser determinada
de modo a facilitar o preparo dos demais documentos de comando e
contrôle da produção e de custos. Dependendo do sistema a ser seguido
para a preparação de ordens e do sistema de duplicação a ser utilizado,
deve-se determinar a disposição de informações na fôlha de operações.
Um exemplo de fôlha de operações é mostrado na figura 6.1.
O exame superficial dêste documento pode dar uma impressão
de que é fácil prepará-lo. A sua apresentação simples esconde a enorme
quantidade de trabalho e o pessoal, altamente capacitado, necessário
para a elaboração correta dos dados que aí se encontram. O bom
planejador necessita entender todos os detalhes do projeto do produto,
ter profundo conhecimento do processo produtivo; entender de requi-
>
De Resumo de Custos
Fôlha de operações n.' FÔLHii
W
Dep. M.d.O C.I.F,
Peça n.° M
Nome da peça Desenho n."
Z
H
Para proddto Lote econômico Tempo p/ O
fabricação O
O
iD
53
Quantidade Custo do material O
Material O
w
c/2
Operaç. Dept. Máq. Tempo Peças- Tempo- Custo- Custo C.I.F.

Descrição da operação Ferram. RPM Avanço -peça -hora M.d.O Distr.
n." n." prep. -hora 53
53
O
O
d
H
'<
O
Preparado por
Em I /
Revisto por Em / /
Fia. 6.1 -4
sitos básicos do contrôle de qualidade, saber idealizar métodos econô
micos e, além disso, saber das possibilidades e limitações do pessoal da
produção e do equipamento disponível. Deve também saber comparar
as diversas alternativas de processamento, para poder determinar qual
dentre elas é a mais econômica.
Se o planejador não conhecer tôdas as limitações do pessoal e
equipamento existentes haverá dificuldades em impor que os mestres
sigam a fôlha de operações. Por isso, é importante que os planejadores
mantenham freqüentes contatos pessoais com o pessoal da produção,
para saber as alterações que vêm ocorrendo nos departamentos pro
dutivos.
Considerando a quantidade de fatôres que influenciam o roteiro
de fabricação é difícil julgar se uma fôlha de operações está perfeita.
A fôlha de operações considerada perfeita para uma fábrica pode ser
insatisfatória para outra. Alterações em quantidade a serem produ
zidas, nível de qualidade, prazo de entrega, carga das máquinas, tecno
logia, pessoal da produção e muitas outras condições, fazem com que
seja necessário rever e adaptar a fôlha de operações.
Para ilustrar como o tipo de fôlha de operações pode variar com
o tipo de indústria, temos o caso de uma fundição onde, em geral, tem-se
poucas operações com a mesma seqüência e, por isso, pode-se impri
mir tipogràficamente o nome dessas operações na "fôlha de opera
ções". Detalhes sôbre tipo e quantidade de metal fundido, tempera
turas para a corrida, tipo de areia, porcentagem prevista de defeituosos
etc. deverão ser registrados na "fôlha de operações".
Como o planejador deve estudar em detalhe o projeto do produto
para preparar as fôlhas de operações, tem uma excelente oportunidade
para:
1 — proceder a uma revisão no projeto e nos desenhos;

2 — examinar a adequacidade das tolerâncias;
3 — estabelecer que ferramentas e dispositivos devem ser adqui
ridos;
4 — determinar o custo-padrão para mão-de-obra direta e mate
riais diretos.
1) Revisão no projeto e desenhos — Devendo entender o

projeto do produto, o planejador poderá verificar se êle está com
pleto e se não existem omissões ou erros nos desenhos. Tendo que
estabelecer como cada peça será executada poderá observar as pos
sibilidades de alterar o projeto do produto que não afetam a função
final do mesmo e tornam a manufatura mais econômica. Os pro
jetistas tiveram sua atenção concentrada em projetar um produto
que atenda aos objetivos funcionais e comerciais enquanto que o
planejador tem tôda sua atenção voltada para como fazer econô-
micamente. É natural, pois, que o planejador descubra possibili

dades de simplificações que escaparam ao projetista.
2) Exame das tolerâncias — O custo de produção cresce con-

sideràvelmente com o aumento das precisões ou diminuição das to
lerâncias. Os projetistas têm tendência de especificar tolerâncias
pequenas. O método de produção para conseguir precisão será mais
complexo do que os métodos que não fornecem alta precisão. O
planejador, tendo que especificar o método, questiona cada uma das
tolerâncias para examinar se não podem ser aumentadas. Com isso,
muitos dos excessos nas precisões são eliminados.
3) Ferramentas e dispositivos — O planejador é quem esta

belece os requisitos que as novas ferramentas devem satisfazer e,
conjuntamente com o ferramenteiro, estabelece os detalhes do pro
jeto da ferramenta.
4) Determinação do custo-padrão —• Tendo sido estabelecidos

os critérios para estabelecimento de custos-padrão, é fácil para o
planejador calcular o custo-padrão de uma parte com base na res
pectiva fôlha de operações. Ninguém, dentro da Companhia, está
em melhor posição para calcular êsses padrões.
6.5 —• Ferramentas
Não abordaremos o assunto sob o ponto de vista de como projetar

ferramentas. Trataremos dêste assunto apenas para dar ênfase à neces
sidade de um procedimento ordenado, sem o qual, ou muito capital
ficará desnecessàriamente investido em ferramentas ou haverá demora
ocasionada pela falta das mesmas.
A função de projetar e controlar as ferramentas de uma fábrica
cabe geralmente ao planejamento da produção. Entretanto, em in
dústrias do tipo altamente repetitivo, em que é necessário grande
número de ferramentas e dispositivos projetados especialmente para o
processo produtivo adotado, o projeto das ferramentas e dispositivos
requer um número suficientemente grande de pessoas, para justificar
a criação de um Departamento, separado do Planejamento, para cuidar
das ferramentas.
O procedimento para obtenção de ferramentas pode ser represen
tado sucintamente pela figura 6.2.
Requisição. Na preparação da carta de operações (planejamento
específico) para um produto nôvo, ou na revisão das cartas de ope
ração de um produto antigo, ou pela necessidade de repor ferramentas
quebradas ou desgastadas, aparece a necessidade de requisitar novas
ferramentas. Nesta requisição deve constar o nome, esboço, operação
Quem faz: Procedimento
/Planejamento \ Requisição
Vou Ferramenta!/ |
^Planejamento ^ Estimativa
\e Ferramentaria
/Projeto \
1
Autorização
Vdo Produto/ |
i
/Planejamento \ Projeto
Proje
ia/
\e Ferramentaria 1
Compra Fabricação
1.
i
Inspeção e Teste
(Ferramentaria) I
Catalogação
(Planejamento) J.
Entrega ao Ferramenta!
Fiq. 6.2
onde será usada, se é ferramenta nova ou para reposição, se tornará

obsoleta outra ferramenta e a data em que será necessário ter essa
ferramenta disponível no ferramenta!.
Estimativa. A estimativa é função do planejamento. Em geral,
essa estimativa é grosseira, feita por comparação com o custo de fer
ramentas similares do passado. Não é compensador fazer estimativas
detalhadas. A estimativa do custo deve ser anotada na requisição.
Autorização. A autorização para obter ferramentas é necessária
no caso de ferramentas novas ou muito caras. Como o projeto do
produto foi feito tendo em vista um certo processo de manufatura,
ela cabe ao departamento de projeto do produto. Êsse departamento
conhece também as possibilidades de vir a ser alterado o produto e
aquelas ferramentas terem utilização por um período curto. Em geral,
planos de grandes mudanças no ferramenta! não devem ser autorizados
exclusivamente pelo departamento de projeto do produto e, sim, por
um grupo de representantes de diversos departamentos.
Projeto. Deve-se determinar datas de término para o projeto de
cada ferramenta. Os desenhos da ferramenta devem ser numerados
de acôrdo com o código de ferramentas e a posição que a ferramenta
ocupará no catálogo.
Compra ou fabricação. O comando da compra ou da fabricação
de ferramentas deve ser centralizado para eliminar obtenção em
duplicata, manter uma carga razoável de trabalho na ferramentaria
e obter a ferramenta pronta na data desejada. Se a ferramenta foi
feita na ferramentaria deve obedecer a uma rotina simples de progra
mação, emissão de ordens e liberação.
Inspeção e teste. A inspeção e teste da ferramenta, muitas

vezes, consistem de usar a ferramenta para observar sua performance.
Se a ferramenta fôr de muita importância, uma comunicação deve ser
feita ao liberador para distribuir uma ordem de operação-teste. Se
não fôr tão importante, a ferramenta poderá ser guardada com a no
tificação de que não foi testada e, por ocasião do primeiro trabalho
com a ferramenta, o mestre e o inspetor de ferramentas deverão estar
presentes.
Catalogação. A catalogação de ferramentas é indispensável. O
catálogo é geralmente de fôlhas soltas para fácil atualização. Uma
maneira fácil de catalogar é ilustrada pela figura 6.3.
Fôlha n." Esquema

Ferramenta: Estampo
B D Ferramenta Observações Data fabric.
1,250 0,250 0,140 13 095 3/8/55
1,625 0,250 0,156 13 042 4/9/55
1,501 0,248 0,135 13 075 10/1/36
Fio. 6.3
Cópias do catálogo deverão ser mantidas atualizadas nos seguintes

locais:
— Projeto do produto,
— Planejamento,
•— Desenhista,
— Ferramental,
— Manutenção.
Reparos de ferramentas. Como norma, não deve ser o ope
rário quem decide se uma ferramenta precisa ser reparada. Alguém
mais capacitado que o operário decidirá, como o inspetor de ferramentas
ou o contròle de qualidade.
Controle das ferramentas. O controle das ferramentas visa:

а) garantir a devolução das ferramentas requisitadas;
б) evitar que um número excessivo de ferramentas fique em
poder do operário;
c) evitar perdas de ferramentas;
ã) cuidar da reposição de ferramentas;
e) cuidar da manutenção das ferramentas.
Atrasos na localização e distribuição das ferramentas causarão
certamente distúrbios na programação e aumento de tempo perdido
pelos operários e máquinas. Existem diversos sistemas de contrôle
de devolução de ferramentas, sendo mais comuns os seguintes:
1 — Sistema de uma chapa — Por esse sistema, o operário ao retirar
a ferramenta do ferramental, entrega uma chapa com o seu
número. Esta chapa é colocada, ou na estante, ou pendurada
em um quadro, de modo a indicar que ferramenta foi requisi
tada. Por êsse sistema sabe-se quem retirou a ferramenta, mas
não se sabe quando e para que foi retirada. Não se sabe também
quantas ferramentas existem com cada empregado.
2 — Sistema de duas chapas — Este sistema, prolongamento do
anterior, usa uma ficha adicional para pendurar em quadro indi
cativo do empregado que fêz a requisição. Tem as mesmas
limitações que o anterior, permitindo, porém, determinar quan
tas ferramentas existem com cada empregado.
3 — Sistema de ficha em duplicata — Por êste sistema, o operário
preenche a ficha e a entrega ao servente do ferramental. Êste
destaca as duas vias, colocando uma em um quadro que possa
identificar a ferramenta ou no lugar onde se encontrava a fer
ramenta. A outra é colocada em um quadro onde existem gan
chos com números correspondentes a todos os operários que se
servem dele.
Por ocasião da devolução da ferramenta, o servente simplesmente

retirará a ficha do gancho correspondente ao operário e a inutilizará
na vista déste. Desta forma, a inexistência de uma das vias exime
o operário da responsabilidade sôbre a ferramenta.
A outra via não é destruída. O servente anota nessa via os even
tuais defeitos da ferramenta e, se a ferramenta estiver quebrada, faz
com que o operário assine abaixo da descrição da quebra. Ao fim do
mês essas vias são classificadas e fornecem informações sôbre durabi
lidade de ferramentas, necessidade de reposição ou manutenção e para
crédito à conta de estoque de ferramentas pelo custo das ferramentas
quebradas.
Quando o operário necessita manter consigo ferramentas por um
longo período de tempo, costuma-se fazer um registro adicional do
tipo ilustrado na figura 6.4.
Nome N.»
Departamento Fereament.íl
Datas
N." da ordem
Ferramenta Preço
do mestre
Entregue Trocada Devolução Venda
Fia. 6.4
6.6 — Tempos-padrão
Os planejadores necessitam ter à disposição padrões de tempo

para poder calcular o tempo previsto de cada operação necessária
no processamento de um nôvo produto. Sem êsses padrões de tempo
não será possível:
1 — decidir qual é o melhor método para produzir;
2 — fornecer tempos para a programação;
3 — preparar dados para estimativas de custo.
A técnica mais refinada para calcular o tempo necessário para

executar um trabalho consiste em utilizar sistemas de tempos sinté
ticos. Existem diversos sistemas de tempos sintéticos. Os mais conhe
cidos são MTM (Methods Time Measurements) e BMT (Basic Motion
Times). Para calcular o tempo necessário para executar uma operação
por qualquer dos sistemas de tempos sintéticos, é necessário dividir
a operação em micromovimentos. O critério para divisão em micro-
movimentos depende do sistema a ser utilizado. Em seguida, clas
sifica-se cada um dos micromovimentos e obtém-se o tempo corres
pondente nas respectivas tabelas. O tempo-padrão para executar a
operação é igual à soma dos tempos de cada micromovimento da mão
mais ocupada.
Os sistemas de tempos sintéticos requerem um considerável trei
namento por parte do calculista de tempo. Em operações muito longas,
o número de micromovimentos é muito grande, tornando muito de
morado o cálculo do tempo-padrão por tempo sintético.
Apesar dessas limitações, os sistemas de tempos sintéticos têm
sido difundidos consideràvelmente porque apresentam consistência de
critério na medida do tempo e podem ser utilizados para estimar tem
pos de trabalhos antes de sua execução. O mesmo êrro, seja para mais
ou para menos, afeta de modo similar tôdas as operações. Além disso.
OS sistemas de tempos sintéticos não dependem de julgamento subje

tivo, como é o caso da medida de tempo necessária para o trabalho
por cronometragem.
0 método da medida de tempos por cronometragem, que é atual
mente o mnis difundido, consiste em medir o tempo despendido na
execução do trabalho por um operário previamente escolhido e corrigir
êsse tempo levando em conta o ritmo com que a operação foi executada.
Note-se que é um método de obter tempos a posteriori, ou seja,
após a operação estar sendo executada. O planejamento necessita,
freqüentemente saber o tempo necessário para uma operação ainda
não executada. Muitas vezes, em produção tipo intermitente, as
operações diferentes são em número tão grande que é muito caro obter
tempos por cronometragem de tôdas elas.
Para obter padrões para cálculo do tempo necessário para ope
rações ainda não executadas e a um custo baixo é necessário orga
nizar os tempos obtidos no passado por cronometragem. Tendo obtido
a medida de tempos por cronometragem para vários trabalhos, pode-se,
então, proceder à análise dos valores obtidos. Dessa análise, resultará
a determinação de i-egras, geralmente empírica, para calcular o tempo
necessário para executar outras operações. Vejamos as condições que
as cronometragens devem satisfazer e a análise dos valôres obtidos.
A cronometragem de um trabalho deve ser precedida de um estudo
de simplificação e, conseqüentemente, padronização do método de
executar o trabalho. Feito isto, procede-se ao registro do método sufi
cientemente detalhado para permitir reproduzir o trabalho a partir de
sua descrição. O trabalho é, então, dividido em elementos ou partes
que satisfaçam às seguintes condições:
1 — os pontos de separação entre as partes devem ser bem de
finidos;
2 — cada parte deve agrupar ações manuais similares;
3 — a divisão do trabalho em partes deve permitir separar o tempo
de trabalho da máquina, do tempo de trabalho humano;
4 — as ocorrências irregulares no trabalho devem ser separadas
das ocorrências normais.
Mede-se o tempo necessário para cada parte ou elemento e cor
rige-se essa medida por uma avaliação do ritmo e das permissões con
dizentes com a dificuldade do trabalho. Êsse procedimento, se repetido
para um grande número de trabalhos, permite colecionar tempos gastos
por partes ou elementos iguais ou similares.
Poderemos distinguir três tipos de elementos:
1 — elementos fixos, cujos tempos variam pouco de um trabalho
para outro;
2 — elementos cujos tempos variam em função de alguma carac
terística física do trabalho como: dimensão, formato, dureza
do material etc;
3 — elementos cujos tempos são controlados pela máquina.

1) Para os elementos fixos, a variação entre o tempo obtido
nos trabalhos é devida ao êrro na determinação do mesmo.
Uma simples média aritmética dos tempos-padrão para
o elemento fornecerá a melhor estimativa do tempo-pa-
drão para esse elemento.
2) Para os elementos cujos tempos variam em função de
alguma característica física do trabalho, o procedimento
não é tão simples. Deve-se:
a) determinar a(s) variável(is) física(s) que influencia(m)
o tempo de execução;
h) marcar em um gráfico a relação entre a variável e
o tempo que foi necessário para executar a operação;
c) ajustar uma curva, por entre os pontos, que relaciona
o tempo necessário para a operação com os valôres
assumidos pela variável;
d) transformar essa curva em tabela, porque é mais
prático obter valôres de uma tabela do que de um
gráfico.
Exemplo;
Em uma indústria que muito freqüentemente executava trabalhos

com tubos de aço, foi empregado um manual de padrões que possibi
litava o cálculo do tempo necessário para executar cada operação. A
parte inicial do manual especificava como os trabalhos foram subdi
vididos, deixando claras a natureza e as características de cada ope
ração.
Por exemplo, a operação de cortar (após prender e marcar o local
do corte) com serra manual, foi cronometrada em diversas ocasiões,
para diversos diâmetros do tubo, obtendo-se:
Diâmetro 1/4" 1/2" 1" 1-1/4" 2-1/2" 3"
Tempo a ritmo normal sem incluir

permissões 0,30 0,70 1,25 1,70 2,05 3,24
Marcando-se êsses pontos em um gráfico relacionando tempo com

diâmetro e transformando essa curva em tabela de valôres numéricos,
obteve-se:
Diâmetro 1/4" 1/2" 3/4" 1" 1/4" 1-1/2" 1-3/4" 2" 2-1/2" 3"
Tempo corri
gido a ritmo
normal sem
incluir per
missões 0,33 0,66 1,00 1,34 1,67 2,00 2,33 2,66 2,95 3,24
Pode-se, eom essa tabela, prever o tempo necessário para cortar

diâmetros nunca antes cortados, ou cortados mas não cronometrados.
Se dispusermos, em um manual, de dados sôbre tempos, da forma
mostrada acima, poderemos, naturalmente, prever o tempo necessário
para uma nova operação através do tempo necessário para cada um
dos seus elementos.
3) Para os elementos cujos tempos são controlados pela

máquina, é fácil prever o tempo porque, ou a velocidade
da máquina é constante, ou é determinada a priori de
acôrdo com os princípios técnicos. Exemplos dêste
último caso são as tabelas de avanço da ferramenta e
profundidade de corte para operações de usinagem de
metais.
6.7 — Estimativas
O preparo de estimativas do custo da fabricação objetiva fornece

elementos para:
a) estabelecer preços de venda;
ò) estabelecer base para controle de custos;
c) fundamentar decisões sôbre:
1 — fazer ou comprar,
2 — plano de operações,
3 — alterações no projeto do produto.
A forma da apresentação do resultado das estimativas deve ser
função do tipo de utilização e, por isso, o estimador deve conhecer os
requisitos que a estimativa deve satisfazer para cada tipo de utilização
possível.
Além disso, o estimador deve entender o processo produtivo
utilizado na fábrica e saber manusear inteligentemente tabelas de
tempo, gráficos etc. Há ocasiões em que as estimativas não se res
tringem a elementos de custos, mas deseja-se também estimativas
sôbre o espaço necessário na fábrica, a carga adicional sôbre as má
quinas, decorrentes da fabricação de um nôvo produto, equipamento
adicional necessário etc. O departamento de custos, que em geral
não dispõe de pessoas com essas qualificações, apenas transforma as
informações fornecidas pelo estimador, para atender aos seus objetivos
e adiciona informações sôbre custos indiretos quando fôr necessário.
Muitas vezes o estimador apresenta suas estimativas em têrmos de
homem-hora, horas de máquina, quantidades de material etc., e o
departamento de custos multiplica êsses valôres pelos seus custos
unitários. Em geral, quanto mais tempo fôr aplicado no preparo
de estimativas, maior será sua precisão e maior o seu custo. Existe,
entretanto, um tempo ótimo, que deve ser empregado no preparo
de estimativas, considerando a sua aplicação final. Assim, estimativas

para produção altamente repetitiva devem ser precisas, enquanto que
estimativas do custo de dispositivos para produção podem sergrosseiras.
Há dois métodos de estimar:
1 — estimativa por comparação,
2 — estimativa detalhada.
0 primeiro destina-se a uma avaliação rápida e pouco precisa
do custo, enquanto que o segundo considera todos os detalhes neces
sários para uma previsão mais rigorosa do custo.
Estimativa por comparação — Por êste método, a estimativa
do custo de um produto é feita procurando, para cada componente do
produto, outro similar cujo custo seja conhecido. Considerando intui
tivamente as diferenças de custos entre êsses componentes o estimador
julga qual será o custo final.
Em industrias que trabalham sob encomenda, freqüentemente a
maior parte dos componentes de um nôvo produto já foi produzido
anteriormente e, portanto, tem o seu custo conhecido com base na
experiência passada. Resultam, assim, relativamente boas as estimativas
do ^custo por comparação, pois apenas uma parte dos componentes
teria estimativas expeditas.
Na inexistência de componentes similares produzidos no passado,
o estimador deve consultar planejadores e compradores, para estimar
melhor o custo do produto.
Estimativa detalhada — Para fazer uma estimativa detalhada
é necessário ter disponível informações detalhadas sôbre:
1 — üsta de materiais,
2 — desenhos,
3 — especificações;
o) de materiais,
b) tolerâncias de processamento,
4 — método de produção,
5 — volume de produção provável.
As informações 1 e 2 provêm do projeto do produto, as informa
ções 3 e 4 provêm do planejamento e a informação 5 provém do De
partamento de Vendas ou do Setor de Programação da Produção.
E iniportante que o volume de produção provável seja estabelecido
em termos de ritmo de produção e de período em que será produzido.
Uma estimativa detalhada pode compreender:
1 — estimativa do custo das operações de fabricação;
2 estimativa do custo das operações de montagem;
3 estimativa do custo das ferramentas e dispositivos;
S8 PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
4 — estimativa do equipamento adicional necessário e seu custo;

5 — estimativa do número de homens-hora necessário por setor
produtivo;
0 — estimativa do acréscimo de carga de trabalho em cada local
de trabalho;
7 — efeito sôbre os custos indiretos, sôbre o arranjo físico da
fábrica etc.
A estimativa do custo das operações de fabricação pode ser feita

facilmente com base na Folha de Operações do tipo ilustrado na fi
gura 6.1.
É conveniente complementar a Fôlha de Operações com um
sumário do número de homens-hora necessário por departamento, o
custo dêsses homens-hora, os gastos indiretos aplicáveis, e o custo da
matéria-prima necessária. Pela soma dêsses custos, obtém-se o custo
total. É conveniente manter separada a parcela do custo total,_ que
é variável com o número de unidades produzidas, da parcela que inde
pende daquele número.
Para a estimativa do custo das operações de montagem procede-se
de modo similar no que diz respeito à mão-de-obra, mas por existirem
várias peças é necessário ter uma lista de componentes. Essa lista
de componentes pode ser a mesma fornecida pelo Projeto do Produto,
com coluna adicional à direita do impresso para colocar os custos de
cada um dos componentes.
Como para fabricar e montar são, em geral, necessários disposi
tivos e ferramentas que requerem investimento de capital, é neces
sário sumarizar em uma fôlha isolada todos os novos dispositivos e
ferramentas cuja requisição se faz necessária. O custo de cada item
dessa lista deve ser estimado pelo método de comparação.
Com os dados obtidos é possível agora estimar o custo de fabri
cação de um certo produto. Na apresentação do resultado dessa esti
mativa é importante manter separados os custos fixos dos variáveis,
os custos diretos dos indiretos e os custos diretos de material dos custos
diretos de mão-de-obra. Essa separação é necessária para possibilitar
à administração decidir com plena consciência da natureza dos custos.
Além dessa natureza dos custos, a administração necessita con
siderar os outros efeitos sôbre operações dos diversos setores produtivos.
Assim, considerando o volume de produção previsto para cada
mês, o estimador deve calcular o acréscimo da carga de trabalho de
cada máquina e de cada grupo de operários. Os resultados finais devem
ser sumarizados para a administração, porque esta informação é impor
tante para fundamentar decisões de aquisição de equipamento adicional,
contratação de operários, decisão entre fazer ou comprar feito etc.
Outros efeitos de introdução de um produto nôvo são importantes
para a alta administração, como, por exemplo, o espaço necessário
para estocagem do material, o efeito sôbre custos indiretos etc.
Capítulo 7
TÉCNICAS PARA PROGRAMAR
Para facilitar o trabalho consideràvelmente complexo de distribui

ção no tempo dos trabalhos, pelas diversas máquinas e outros locais
de trabalho, é necessário utilizar certas técnicas que descrevemos a
seguir. Dentre elas, o "Gráfico de Gantt" e o "Gráfico de Montagem"
merecem destaque especial. Êles apresentam um campo de aplicação
limitado. Em muitas aplicações foram substituídos pelo grafo de pro
gramação, que será tratado no Capítulo 10. O entendimento do Gráfico
de Gantt e do Gráfico de Montagem facilita a compreensão do processo
da programação. Neste capítulo é dada ênfase à relação existente entre
fichas e gráficos que muitas vêzes executam a mesma função sob for
mas diferentes.
7 1 — Grdjico de Gantt para distribuição de trabalhos
O conceito de Gráfico de Gantt é muito simples. Em uma tabela

de dupla entrada lista-se na vertical (nas linhas) os fatores de produ
ção para os quais serão distribuídos os trabalhos, como, por exemplo,
máquinas, operários, bancadas, grupos de trabalhadores^ etc. Na ines-
ma tabela, o eixo horizontal representa o tempo disponível dos fatôres
de produção listados nas linhas, e, por conveniência, é dividido em
períodos de tempo, dias, semana ou mês.
Com uma simbologia padronizada demarca-se ao longo das linhas
um segmento proporcional ao intervalo de tempo necessário para cada
trabalho, de modo que não haja dois ou mais trabalhos designados
simultaneamente para a mesma máquina e que a seqüência de dis
tribuição de cada trabalho seja condizente com a seqüência de proces
samento estabelecida na folha de operações.
Os símbolos utilizados para marcar no Gráfico de Gantt variam
de emprêsa para emprêsa, de acordo com preferências pessoais.
Anotaremos aqui os seguintes símbolos:
(pequeno traço vertical à esquerda do traço horizontal
fino) indica o instante em que o trabalho deverá ser
iniciado;
(pequeno traço vertical à direita do traço horizontal
fino) indica o instante em que o trabalho deverá estar
terminado;
(traço horizontal fino) indica que o fator de produção
estará ocupado no período de tempo correspondente à
sua extensão. A identificação do trabalho pode ser
feita por números ou códigos escritos acima do traço.
(traço horizontal grosso) indica trabalho já realizado.
Para manter correspondência com o traço fino, o traço
grosso é marcado abaixo do respectivo traço fino e em
têrmos de porcentagens de trabalho realizado.
(traços cruzados) indicam que o período de tempo co
berto por êsse símbolo não pode ser utilizado por nenhum
trabalho. O motivo pode ser anotado de forma abreviada
acima do símbolo, como, por exemplo: MP — manu
tenção preventiva, F -— férias do operador da máquina
etc.
indica a data em que se procedeu à última marcação

y/ dos trabalhos realizados (atualização dos traços gros
sos).
Outros símbolos poderão ser adicionados para atender a um obje

tivo específico.
7.1.1 Exemplo de Gráfico de Gantt para distribuição de

trabalhos
O Gráfico de Gantt para um departamento de usinagem é mos

trado na figura 7.1. Para brevidade foram representadas apenas
cinco máquinas, mas o procedimento é extensivo a qualquer número
de máquinas.
O gráfico foi atualizado até a primeira têrça-feira, como se pode
notar pelos símbolos marcados na linha indicadora das datas. O tra
balho n.° 530 teve sua primeira operação planejada para iniciar no
tôrno T.l na primeira hora de segunda-feira e terminar na tarde de
têrça-feira.
O traço grosso indica que essa operação já foi realizada. A se
gunda operação do trabalho n.° 530 foi planejada para ser iniciada
na manhã de quarta-feira na fresa Fr.2, devendo estar terminado ao
meio-dia. Essa operação já havia sido iniciada na têrça-feira, havendo,
portanto, uma antecipação, como indica o traço grosso. A terceira
operação do trabalho n.° 530, a ser feita na furadeira, está planejada
TÉCNICAS PARA PROGRAMAR 91
DEPARTAMENTO DE USINAGEM
Máquinas 2a.f. 3a.f. 4a.f. 5a.f. 6a.f. 2a.f. 3a.f. 4a.f. 5a.f.
/ \ f
530-1 534-1 Man. Prev. 535-1

Tôrno T.l n
1
532-1 529-3 531-2 533-2
Tôrno T.2 1 1
528-3 530-3 531-3

Furadeira-F u«I
• 1 1 1 1
531-1 533-1 535-2

Fresa-Fr.l
1 1
532-2 530-2
Fresa-Fr.2
Términos
529 532 5 10 531 533
Fig. 7.1
para ser iniciada ao meio-dia de quarta-feira e terminada na tarde

do dia seguinte.
O trabalho n." 531 teve sua primeira operação na fresa Fr.^1,
planejada para terminar ao meio-dia de segunda-feira, mas só pode
ter a segunda operação planejada para iniciar na tarde do dia seguinte,
porque nenhum dos tornos estaria disponível.
Essa segunda operação acha-se mais adiantada do que o previsto,
como indicado pelo traço grosso. A terceira operação do trabalho n.°
531 será iniciada na sexta-feira e terminada na segunda-feira seguinte
na furadeira.
De modo similar, poderemos saber as datas de início e término
das operações dos outros trabalhos. Na parte inferior do gráfico está
anotado o instante do término previsto da última operação de cada
trabalho.
Quanto ao acompanhamento, poderemos fàcilmente verificar que
o tôrno T.l vem mantendo-se em dia com o programa de produção,
o tôrno T.2 e a fresa Fr.2 trabalham com eficiência maior do que a
considerada para programar seus trabalhos e a furadeira Fu.l e a
fresa Fr.l trabalham com eficiência menor do que a esperada.
Quanto à ocupação, ou carga de trabalho das máquinas, nota-se
que existe relativamente pouco trabalho para as fresas e muito para
os tornos. Isto implica em que um nòvo trabalho que requeira apenas
fresa pode ser iniciado ràpidamente, mas, se o trabalho requer tempo
de tôrno, só poderá ser iniciado na próxima semana, a não ser que
seja alterado o presente programa de trabalho.
A fresa rr.2 não teve trabalho programado para a manhã de
segunda-feira, o mesmo ocorrendo com a furadeira na manhã de quar
ta-feira.
7.2 — Gráfico de Gantt para acompanhamento de trabalhos

Consiste em utilizar a mesma simbologia e sistemática do Grá
fico de Gantt para distribuição de trabalho, colocando nas linhas o
n. " dos trabalhos em lugar das máquinas. Esse tipo de gráfico per-
mite uma visualização mais fácil do andamento de cada trabalho.
As informações que apresenta em nada diferem daquelas contidas no
gráfico para distribuição dos trabalhos.
Como exemplo do Gráfico de Gantt para acompanhamento dos
trabalhos poderemos apresentar a transformação do exemplo do Grá
fico de Gantt para distribuição de trabalho (figura 7.1), como mostra
a figura 7.2.
Nota-se nesse gráfico que o trabalho n.» 528 tinha uma operação
a ser iniciada na furaifeira Fu.l na segunda-feira e a ser terminada
no fim de terça-feira. Esse trabalho acha-se atrasado, como indicado
pelo traço grosso.
O trabalho n.° 529 teve uma operação no torno T.2 planejada
para iniciar na segunda-feira e terminar na têrça-feira. Êste trabalho
já está terminado. k_
TRABALHOS 2a.f. 3a.f. 4a.f. 5a.f. 6a.f. 2a.f. 3a.f. 4a.f. 5a.f.
' '
Fu.l
528
• 1
T^
529
T.l Fr.2 Fu.l

530
m\\
Fr.l T.2 Fu.l
531
1 ! 1
T.2 Fr.2
532
Fr.l T 2
533
n
T.l
534
• 1
, 535 T.l Fr.2
1 II
Fia. 7.2
O trabalho n.° 530 está planejado para iniciar sua primeira ope
ração no tôrno T.l na segunda-feira e terminar na tarde de têrça-
-feira, para iniciar sua segunda operação na manhã de quarta-feira
na fresa Fr.2, onde deverá terminar ao meio-dia e passar imediata
mente para a furadeira Fu.l, onde deverá terminar no fim da quinta-
-feira. Êste trabalho está adiantado.
Para certos casos, o uso desse gráfico para acompanhamento de
trabalhos é mais vantajoso do que o gráfico para a distribuição dos
trabalhos. Exemplo clássico é o seu uso nas construções civis, onde
aparecem como trabalhos, por exemplo, a preparação do terreno,
fundações, baldrames, estrutura, alvenaria etc.
Para as indústrias, o gráfico para distribuição de trabalhos apre
senta a vantagem de localizar facilmente qual setor produtivo acha-se
atrasado ou adiantado, ou seja, quais são os setores que vêm traba
lhando com eficiência diferente daquela prevista.
7.3 — Grájico de Gantt para carga de trabalho

O Gráfico de Gantt para carga de trabalho consiste em uma sim
plificação do gráfico para distribuição dos trabalhos.
Essa simplificação consiste em indicar somente a porcentagem
de tempo de cada máquina que será utilizada em cada período (se
mana, quinzena ou mês), omitindo, portanto, a indicação do trabalho
que será feito e dos instantes de seus inícios e términos.
O Gráfico de Gantt para carga de trabalho, no exemplo adotado,
assumiria a forma apresentada na figura 7.3.
Máquinas 1." semana 2." semana
Tôrno T.l
Tômo T.2
Furadeira Fu.l -
Fresa Fr.l
Fresa Fr.2 |
Fia. 7.3
O traço fino indica a porcentagem de tempo disponível que está
ocupado com trabalhos, em cada semana. Para o estabelecimento de
datas aproximadas do término de um nôvo trabalho, êsse gráfico é
geralmente suficiente.
Por exemplo, um nôvo trabalho que requeira dois dias de trabalho
de fresa sem utilizar outras máquinas, poderá ser entregue no fim da
1.® semana, mas um outro nôvo trabalho que requeira um dia de fura-
deira só poderá ser entregue no meio da segunda semana.
O traço grosso indica o número acumulado de horas de trabalho
e apresenta pouca utilidade neste tipo de gráfico, porque não repre
senta a eficiência. Note-se, por exemplo, que a fresa Fr.2, pelo gráfico
para distribuição de trabalhos, trabalhou com maior eficiência do que
a esperada e, no entanto, pelo gráfico para carga de trabalho, o traço
grosso é mais curto do que o traço fino, na mesma data.
7.4 — Limitações dos Gráficos de Gantt

O gráfico para distribuição de trabalhos e o gráfico para andamento
de trabalhos apresentam, pela sua concepção engenhosa, uma maneira
clara e preciosa de estabelecer e representar a programação. Entre
tanto, na prática, êsses gráficos para distribuição e andamento não são
usados com freqüência. Para preparar êsses gráficos obedece-se a um
procedimento muito simples, mas trabalhoso e sujeito a erros. Se
considerarmos que ocorrerão eventos imprevisíveis como cancelamento
de ordens já programadas, quebra de ferramentas, falta de operários
etc., e que êsses eventos obriguem a alterar o gráfico, teremos que
proceder a um grande número de alterações. Cada alteração, em geral,
afeta a vários, se não a todos os trabalhos, e por isso cada alteração
requer um tempo considerável de trabalho do programador. Se exis
tem muitas máquinas executando trabalhos curtos, é possível que
mal o programador termine de fazer uma alteração no gráfico tenha
que iniciar outra, ficando numa atividade permanente de atualização
da programação.
Para reduzir o trabalho de alterar a programação feita por Gráficos
de Gantt, diversos dispositivos têm sido patenteados e comercializados.
Entre êles, podemos citar o "Magneto-gráfico", '*Sched-U-Graph" e
o "Productrol Board".
Existem duas limitações do Gráfico de Gantt, que foram sanadas
pelo Grafo de Programação (ver Capítulo 10). Essas limitações são:
a) não obrigar um exame meticuloso da seqüência dos trabalhos;
b) impor um registro em escala de tôdas as atividades.
Assim, na construção de um edifício, se fôr feito um Gráfico de
Gantt para acompanhamento de trabalho, ficará difícü lembrar tôdas
as relações de precedência entre os trabalhos, como, por exemplo, não
pode ser colocado reboque sem antes terem sido colocados os conduites
TÉCNICAS PAKA PROGRAMAR 95
para instalações elétricas. Existem muitas relações dêste tipo e ao fazer

o Gráfico de Gantt ter-se-á que considerar tôdas ao mesmo tempo.
Cada relação de precedência que fôr esquecida implicará em custo
extra, atraso na programação e aborrecimentos para os administra
dores. O problema de escala também é grave: tem-se que colocar em
uma mesma escala o trabalho de fazer fundações, o que pode levar
vários meses, e o trabalho de colocar fechaduras, que pode levar apenas
umas horas. O grafo de programação evita simultaneamente estas
duas hmitações do Gráfico de Gantt.
7.5 — Equivalência entre Jichas e Gráfico de Gantt

As mesmas informações constantes dos Gráficos de Gantt podem
ser apresentadas em fichas. Essas fichas são, em geral, mais fáceis de
se manter atualizadas, mas não apresentam a mesma facilidade de
visualização do gráfico. Além dessa facilidade de atualização, as fichas,
ao contrário do gráfico, permitem rever as situações dos trabalhos em
certa data passada, porque não é necessário apagar as anotações an
teriores, para atualização.
7.5.1 — Ficha de carga

As fichas de carga, equivalentes ao Gráfico de Gantt para carga
de trabalho, permitem verificar o número de horas disponíveis de cada
tipo de equipamento por semana e confrontar o número de horas real
mente gastas com o previsto para efeito de contrôle.
Uma ficha de carga está ilustrada na figura 7.4.
Máquin.4 N.° TV - 21 Máquina tipo tôrno universal

Semana de 13 a 20/10/65 Horas por semana - 140
Tempo- Atrasos ou
Ordem Peça Número
-padrão
Horas Horas
antecipações
n." n." de •peças disponíveis empregadas acumuladas
hllote
1 732 MI 034 30 4,0 136,0 3,8 -0,3

1652 MI 073 28 4,7 131,3 5,2
2 301 MI 075 50 7,0 124,3
Fia. 7.4
Esgotadas as horas disponíveis de uma semana, as ordens passam

a ser listadas na ficha da semana seguinte. O tempo-padrão é obtido
das folhas de operações preparadas pelo setor de planejamento do pro
cesso produtivo e o valor incluído na coluna representa o tempo de
preparação somado ao tempo normal para a operação e respectivas
o
FICHA DE CARGA 05
MÊS
Tornos Tornos Tornos

SETOU Fresas Furadeiras Retifica
automático.s verticais universais PÁGINA
HOIIAS DISPONÍVEIS 3 000 5 200 2 100 7 000 2 100 3 000
indivi' indivi' y^ indivi- y^ indivi- y^ indivi- y/^ indivi- y^

N.rda dual dual dual y^ dual y^ dual y^ dual y/^
Cliente Data Observações
ordem yncumn- yûmu- y/ucumu- y^cumu- y/^cumu- yâcumu-
lado lado lado y lado y^ lado y^ lado
1 732 131 06Õ 4 20 10

3
§
4 20 10
1 G52 131 065 4,7 5 30 I

8,7 o 40 S'
w
2 301 141 065

i
2 413 141 065 100 70
r
100 90 >
1
I
Fig. 7.5
permissões. Na última coluna 'âtrasos ou antecipações acumuladas"

vão-se acumulando as diferenças entre os tempos-padrão para os lotes
e os tempos realmente empregados nos trabalhos. Apenas o último
valor do "atrasos ou antecipações acumulados" fica a descoberto, ou
seja, não se apresenta riscado.
Pode ser preparada uma ficha que serve para acumular simultâ-
neamente as cargas de diversos locais de trabalhos diferentes. Um
modêlo dessa ficha é apresentado na figura 7.5.
Essa ficha apresenta a vantagem, sôbre a anterior, de permitir
uma verificação simultânea da carga em todos os locais de trabalho
(ou setores produtivos). Entretanto, a ficha de carga individual pos
sibilita acumular o tempo de atraso ou antecipação. Dependendo da
importância relativa da verificação simultânea e da acumulação dos
atrasos ou antecipações, pode-se decidir qual tipo de fichas deverá ser
utilizado.
7.5.2 — Ficha de prazo
As fichas de prazo — uma ficha para cada trabalho — podem

ser usadas de modo equivalente ao Gráfico de Gantt para acompa
nhamento dos trabalhos.
Consiste essencialmente em uma "fôlha de operações", impressa
em cartohna, que possui na parte superior uma escala de 0% a 100%.
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
Ficha de prazo
Prazo Con Subcon Utilização

Ordem Data 1 1 junto junto
Quantid. (emissão)
até
/ / n°
Peça Núm. Desenho
Material Unid. Quantid.
Tempo Contr, qualid.

Má Ferra
Operação Seção quina menta
c/ peças
refugos
prep. peças total boas
Fig. 7.6
Nessa escala coloca-se um cursor (clips de plástico colorido), ou pre

enche-se com lápis de côr, de forma a indicar a porcentagem do tra
balho que foi completada. Na figura 7.6 damos um exemplo dessa
ficha.
As fichas de prazo podem ser arquivadas verticalmente na se
qüência de datas de término programadas.
A posição do indicador na borda superior permite identificar
fàcilmente os trabalhos atrasados e os adiantados em relação às res
pectivas datas estabelecidas como limite do prazo para término.
7.5.S —Quadro de distribuição das ordens

O Gráfico de Gantt para distribuição de trabalhos não tem uma
ficha que apresente grande similaridade de operação. Entretanto, existe
um quadro de liberação que fornece uma simphficação do Gráfico de
Gantt. Consiste no quadro com três ou quatro escaninhos para cada
máquina. No escaninho superior fica colocado um papel com o número
da ordem de fabricação que está sendo processada. No segundo esca
ninho coloca-se a próxima ordem a entrar na máquina. No terceiro
escaninho colocam-se as demais ordens que estão à espera para poder
ser processadas. Finalmente, no último escaninho são colocadas as
ordens terminadas (esperando serem encaminhadas para o contrôle
da produção) e as ordens suspensas. Êste quadro de distribuição de
trabalhos, também chamado quadro de liberação, corresponde a um
Gráfico de Gantt sem escala de tempo, onde tem-se apenas a repre
sentação do presente (1.® escaninho), do futuro (2.® e 3.® escaninhos)
e do passado (4.® escaninho). No Capítulo 19, ''A liberação da Pro
dução", é descrito um exemplo de distribuição de ordens em que é
usado um quadro dêste tipo.
7.6 — Gráfico de montagem
Representa, sob forma gráfica, o tempo^necessário para executar

cada parte do produto, como essas partes se compõem em submon-
tagens e montagem final, os tempos necessários para cada submonta-
gem, para a montagem final e para testes e embalagens. Em sua forma
mais completa, pode indicar o tempo necessário para preparação de
desenhos e outras especificações técnicas.
A figura 7.7 mostra um gráfico de montagem simplificado. Nesse
exemplo, o tempo mínimo para entrega do produto acabado é de três
semanas e um dia. Se três semanas mais um dia antes da data prome
tida para entrega não foi iniciada a preparação de desenhos para a
parte A-1, haverá atraso na entrega. No mínimo, três semanas antes
da data de entrega terá que ser encomendado o material para a parte
A-2. Duas semanas mais um dia antes da data de entrega deverá ser
iniciada a fundição da parte A-3, e assim por diante.
Se estendido ao grau máximo de detalhe, o gráfico de montagem

poderá especificar tôdas as operações a serem feitas em tôdas as partes
constituintes do produto final. Este grau de detalhe não é necessário
para o estabelecimento de prazos para entrega.
DESENHAR PARTE A-1 PRODUZIR PARTE A-1
SUBMONTAGEM SI
£i^ÔBTENÇÃO
ÃT ."fS
DO MATERIAL DA A PRODUZIR PARTE A-2
PARTE A-2 MONTAGEM TESTE
1
FUNDIR USINAR PARTE A-3
PRAZO PARA
Prazo entre pedido e
êscolha do recebimento da parte IPARTE A-4
fornecedor A-4
da parte A-4
3 semanas 2 semanas 1 semana

TEMPO (em dias ou semanas) Data de término
QUE ANTECEDE A DATA DE
TÉRMINO
Fiq. 7.7
Há situações em que se pode apresentar as informações do gráfico

de montagem de forma simplificada, na "lista de componentes" do
produto final. Para isso, dispõem-se colunas adicionais à esquerda do
impresso Lista de Componentes (figura 7.8). Cada coluna representa
uma semana (em um dia) e anota-se em cada coluna o símbolo do
departamento em que a parte deve ser processada na semana corres
pondente.
Como exemplo, apresentamos na figura 7.8 uma lista de compo
nentes ao gráfico de montagem anteriormente representado.
O gráfico de montagem apresenta o eixo dos tempos com origem
no instante do término do produto e é dirigido da direita para a esquerda
no papel. A fôlha de componentes (figura 7.8) apresenta essencialmente
essa mesma informação em têrmos de prioridade. Assim, as operações
anotadas na coluna de prioridade 1 devem anteceder tôdas as demais;
as operações com prioridade 2 devem anteceder tôdas as demais com
exceção das operações com prioridade 1 etc.
Para produtos constituídos por muitas submontagens e peças,
tanto o gráfico de montagem como a anotação de prioridade na "lista
LISTA DE COMPONENTES
Prodhto
Prioridade
-
Dese
Quanti
nho Descrição Material 1 2 3 4 5 6
dade
n,^
Parte A-1 1 D D,P P,

Parte A-2 1 C,P P,
S-L Submontag. A-1, A-2 Sb Sb, M
Parte A-3 F F,U U
Parte A-4 EC C T
Montagem S-1, A3, A4 M
Teste T
Símbolos: D = desenhar; P = produzir;

Sb = submontar; F = fundir;
E = escolha do fornecedor; C = prazo p/ obtenção do material;
M = montar; U = usinar;
T = teste.
Fiq. 7.8
de componentes" podem tornar-se incômodos para programar os tra

balhos. No caso de produzir em lotes, pode-se codificar os compo
nentes de modo a tornar fácil a programação da fabricação dos mes
mos. Essa codificação pode ser feita do seguinte modo:
i.® algarismo:
indica a fase de montagem que a peça é incorporada ao produto.
algarismo:
indica a forma em que o componente é incorporado ao produto,
como peça isolada, fazendo parte de uma submontagem etc.;
5.° algarismo:
indica o número de semanas (ou dias) necessários para fabricar
a peça e as subseqüentes e montagem final.
O terceiro algarismo indica, de certo modo, a prioridade do início

do processamento dos diversos trabalhos. Além disso, o simples exame
da ordem de fabricação, na qual deve constar o código da peça, permite
observar se o início do processamento da peça está atrasado ou adian
tado, considerando determinada semana para entrega.
7.7 — Calendário simplijicado

O calendário civil apresenta dificuldades para seu emprêgo em
programação da produção por sua falta de regularidade de número
de dias de trabalho nos meses e nas semanas. Para programar um
trabalho longo ter-se-á que contar quantos dias úteis dispomos a cada
mês. Para verificar se um trabalho em execução está adiantado ou
atrasado, temos que contar a cada vez quantos dias úteis foram decor
ridos etc. Daí cogitar-se de modificar o calendário de forma a faci
litar as diversas atividades de Programação e Contrôle.
Existem três tipos de calendários simplificados:
a) Dias de trabalho numerados em seqüência — Por exemplo,
se 1.° de janeiro fôr uma quarta-feira, chama-se de data 1 ao dia 2
de janeiro; data 2 ao dia 3 de janeiro; data 3 ao dia 6 de janeiro (não
há trabalho dos dias 4 e 5, sábado e domingo respectivamente) etc.
A numeração pode voltar ao início em 1." de janeiro ou pode prosseguir
até que, ultrapassado o número 999, não mais é registrado o algarismo
dos milhares. Uma tabela de correspondência entre o calendário sim
plificado e o calendário usual poderá ser distribuída às pessoas da alta
administração, mas raramente isto é necessário.
Êste sistema traz facilidade para programar e permite fornecer
com rapidez informações sôbre prazos. No processamento eletrônico
de dados ocupa menos espaço nos cartões e na memória do computador.
b) Semanas numeradas de 1 a 52 — Os dias serão numerados
da seguinte forma: os dois primeiros algarismos dão o número da se
mana e um terceiro algarismo dá o dia da semana. Por exemplo, 11.3
significa 0 3." dia útil da 11.® semana. Êste sistema apresenta alguns
inconvenientes: (1) o ano não tem 52 semanas exatas; (2) a 1.® semana
do ano não começa na segunda-feira; (3) é variável o número de dias
liteis de uma semana para outra.
c) Ano de 13 meses — Exceto pelos feriados, os meses ficam
todos iguais. Portanto, pode-se esperar a mesma produção em cada
mês de trabalho. Isto facilita o contrôle global da produção e orça
mentos contábeis.
Capítulo 8
PLANO DE PRODUÇÃO
8.1 — Conceitos básicos e objetivos da programação

Programação é a determinação de ''quando" deverão ser executa
das as operações. Obviamente, essa determinação de "quando" de
pende do estabelecimento de "quanto" será produzido. A previsão
de vendas transforma-se em um plano de vendas em função do qual
é estabelecido um plano de produção, considerando a capacidade da
fábrica, o custo de armazenagem do produto acabado etc.
É importante notar que formal ou informalmente a programação
é sempre feita. Um chefe de emprêsa que não faz uma programação
formal tem, com certeza, em sua mente, uma seqüência dos trabalhos
para serem executados e uma idéia aproximada do tempo e recursos
necessários para cada trabalho. Essa programação mental foi resultado
da consideração demorada e detalhada de um grande número de fatôres.
Há casos de indústrias pequenas que trabalham sob pedido e que sim
plesmente não se preocupam em programar. Elas partem do pressu
posto de que tôdas as encomendas recebidas poderão ser entregues no
prazo estipulado sem nenhum cuidado de cálculo da disponibilidade
dos fatôres de produção ou da possibilidade de redução de custo pela
ordenação da distribuição de ordens de fabricação ou do estabeleci
mento de prazos para entrega.
Em uma indústria, onde várias dezenas de pessoas trabalham
conjuntamente, não é mais possível contentar-se com um tipo de pro
gramação informal. A programação é o principal elemento de coor
denação das atividades de vários departamentos de uma indústria.
Essa coordenação é particularmente importante entre os departamen
tos de vendas, de produção e de compras. Uma programação feita
sem os necessários cuidados impossibilita essa coordenação. Além
disso, é importante ter um procedimento organizado para programação,
que possibilite controlar a execução da agenda de produção e prever,
antes que seja tarde demais, a possibilidade do não obedecimento dos
prazos de entrega.
A programação é a fase intermediária entre o setor de planeja

mento e o setor de contrôle, sendo, portanto, o setor que, de acôrdo
com a demanda do mercado, transforma os planos sob a forma de
projeto do produto, roteiro de manufatura, lista de materiais etc.,
em uma agenda de operações que será a base para emissão de ordens
de fabricação. Essas funções colocam a programação em uma posição,
em relação aos outros órgãos da emprêsa, de dependência e autoridade,
simultâneamente.
Existe relação de dependência porque para programar é funda
mental que os departamentos "staff" forneçam informações e^ deta
lhes. Quando é feita uma programação imutável para os próximos
dias ou semanas, passa a existir como que uma obrigatoriedade para
que os setores produtivos executem os trabalhos programados dentro
do período de tempo previsto.
Programar a produção ou estabelecer uma agenda de produção
é tarefa que requer a consideração de uma multiplicidade de fatôres
que influem na decisão sôbre quando produzir. Supondo que estejam
disponíveis tôdas as informações do planejamento, o encarregado do
setor de programação necessita considerar os seguintes fatôres:
A — Fatôres externos
1 — Demanda d© mercado.
2 — Datas de entrega estabelecidas.
3 — Estoque em poder de intermediários.
4 — Tempo necessário para obtenção de matéria-prima.
B — Fatôres internos
5 — Estoque de produtos acabados.
6 — Equipamento disponível.
7 — Pessoal disponível.
8 — Materiais e ferramentas disponíveis.
9 — Lotes econômicos de produção.
10 — Regime de trabalho.
11 — Tempo necessário para a execução das operações.
12 — Possibilidade de rejeições etc.
O modo de programar pode variar de emprêsa para emprêsa, mas
seus objetivos essenciais são:
1 — entregar os produtos fabricados ao consumidor ou ao es
toque intermediário nas datas prometidas;
2 — garantir que tôda a matéria-prima e componentes com
prados estejam disponíveis quando os departamentos pro
dutivos ou linha de montagem os requisitarem;
3 — distribuir a carga de trabalho total para maximizar o
resultado econômico da utilização de equipamentos e ope
rários;
PLANO DE PRODUÇÃO 105
4 -— prever e evitar gargalos de produção;
5 — prever capacidade inaproveitada;
6 — estabelecer seqüências de produção as mais econômicas
possíveis;
7 — reduzir, até um limite conveniente, o capital aplicado em
produtos em processamento de produtos semi-acabados;
8 — estabelecer um plano para a fabricação e aquisição de
materiais, de modo que um sistema de acompanhamento
e contrôle possa ser desenvolvido e administrado.
Este último objetivo é dos mais importantes porque controlar
significa comparar a performance real com a performance prevista,
que deve ser fixada pela programação.
8.2 — Fases da programação e autoridade para decidir

em cada Jase
Uma análise dos objetivos da programação deixa evidente tratar-se
de função ampla que atinge direta ou indiretamente tôda a hierarquia
administrativa. Conseqüentemente, a programação neste sentido amplo
não pode ser função exclusiva de um único órgão da emprésa.
Por outro lado, se considerarmos a diversidade de tipos de manu
fatura veremos que é impossível apresentar tôda a teoria de progra
mação sem subdividi-la nos seus diferentes níveis de decisões. Os
tipos de manufatura extremamente contínuos ou extremamente inter
mitentes {job shop) são relativamente raros. Para êstes tipos seria
possível apresentar uma teoria de programação razoàvelmente com
pleta, mas ficaríamos com noções pouco claras das funções da pro
gramação para os numerosos tipos de manufatura, intermediários entre
aqueles extremos.
Por essa razão dividiremos o estudo da programação em três
partes, de acôrdo com o tipo de decisão.
1 — decisão sôbre o nível de produção, compreendendo desde a
transformação da previsão de vendas em um plano de vendas
até a fixação de um plano de produção e cálculo do número
de homens-hora necessários em cada mês ou semana, número
de períodos de trabalho por mês, número de horas extras etc.;
2 — decisão sôbre emissão de ordens, compreendendo a escolha de
um sistema para decidir emitir ordens e caminhamento dos
impressos correlatos. Essa decisão abrange não-sòmente as
ordens de fabricação, mas, também, as autorizações para
a aquisição de materiais para a fábrica;
3 — decisão sôbre a seqüência do processamento das ordens,
compreendendo a determinação de quais, dentre as ordens
emitidas, deverão ser processadas em cada local de trabalho
e em que seqüência.
106 PBOGBAMAÇÃO E OONTRÔLE DA PRODUÇÃO
Cada um dêsses três tipos de decisão será melhor detalhado pos-
teriormente.
É freqüente considerar-se que o 3.° tipo de decisão não esteja
no campo de autoridade e responsabilidade do Contrôle de Produção.
Devemos considerar que os departamentos produtivos necessitam de
uma programação que estabeleça parte por parte, dia por dia, o que
deverá ser feito. Ou seja, êles necessitam receber, de alguma forma,
a decisão sobre a seqüência de processamento das ordens. Existem
empresas que deixam êsse tipo de decisão para mestres das seções
produtivas, sobrecarregando-os com um trabalho que pode pertencer
ao Contrôle de Produção e, conseqüentemente, afastando-os de suas
funções de supervisão e orientação dos operários. Isto é nocivo à
produtividade no trabalho, mas é uma situação freqüente porque a
tendência do mestre é gostar de ter a máxima autoridade na deter
minação do que executar em sua seção.
Há administradores que colocam tòda a ênfase no 2.® e 3.° tipos
de decisão, relegando para um plano inferior o 1.° tipo. É freqüente
o argumento de que uma vez emitidas as ordens de fabricação, pode-se
usá-las como base para as decisões sòbre o nível de produção. Tal
não é verdade porque as ordens são emitidas para serem executadas
dentro de um período curto, raramente mais do que dois meses, e a
alta administração necessita de previsões sòbre a demanda de horas
de trabalho e de consumo de matérias-primas por um período o mais
longo possível, para decidir questões, como por exemplo: estabeleci
mentos de datas de entrega, plano da aquisição de equipamento adi
cional, necessidade de alterar o nível de estoques, política de contra
tação, ou demissão de pessoal, previsão orçamentária etc. O Depar
tamento de Compras e o Departamento de Pessoal necessitam, respec
tivamente, de informações, as mais antecipadas possíveis, sòbre a ne
cessidade de material e novos empregados. As previsões de receita e
de despesa não podem ser restritas a um período curto. Sendo a pro
gramação detalhada fornecida pela emissão de ordens e pela seqüência
de operações, feita apenas para um período curto, é ineficiente para
fornecer informações para previsões de receita, despesas etc.
Essas decisões sòbre o nível de produção, sòbre emissão de ordens
e sòbre a seqüência de processamento das ordens, são feitas por dife
rentes níveis hierárquicos na estrutura organizacional. As decisões
sòbre o nível de produção, pela sua grande repercussão na vida da
emprêsa, devem ser tomadas pela alta administração, embora os dados
para servir de base a essas decisões sejam preparados pela PCP.
As decisões sòbre emissão de ordens devem ser feitas pelo Con
trôle de Produção. Entretanto, deve existir um sistema para decidir
que ordens emitir. Como veremos posteriormente, existem muitas
alternativas para a escolha dêsse sistema. Cada uma das alternativas
tem conseqüências diferentes sòbre o capital empregado em estoques,
sòbre o número e complexidade dos impressos, e sòbre a estrutura
administrativa de vários órgãos do setor industrial. Conseqüente-
mente, é da máxima importância que a alta administração aprove

o sistema de decisões sôbre a emissão de ordens e adapte a estrutura
administrativa a êsse sistema.
As decisões sôbre a seqüência do processamento de ordens são
feitas na administração média ou na administração baixa (Liberação
da Produção).
8.3 — Fatôres importantes na determinação do plano

de produção
Para tratarmos do problema da determinação do plano de pro
dução, teremos que considerar como de maior importância os seguintes
fatôres:
— previsão de vendas,
— capacidade produtiva,
— disponibilidade de matéria-prima no mercado,
— recursos financeiros da emprêsa.
Não é objetivo dêste texto fazer considerações detalhadas sôbre

quanto de capital a emprêsa necessita para financiar a produção e
comercialização de seus produtos. Também não é possível fazer aqui
exposição pormenorizada das técnicas de previsão de vendas.
Antes de abordarmos o assunto-objeto dêste capítulo, iremos
apresentar isoladamente dois tópicos correlatos: uma súmula de pre
visão de vendas e determinação da capacidade produtiva.
8.4 — Previsão de vendas
A previsão de vendas é sempre necessária a qualquer organização.

Não é possível administrar bem sem previsão, porque o lucro de uma
Companhia é função da, entre outras variáveis, capacidade de adap
tar-se às contingências do mercado.
Há empresários que não realizam uma previsão formalizada por
meio de pesquisas planejadas, mas isto não significa que não seja
feita uma previsão subjetiva de vendas para servir de base às decisões
administrativas.
O uso da previsão determina o prazo e o método utilizados para
a sua preparação. Algumas indústrias podem fazer previsões razoàvel-
mente precisas para até dois anos no futuro, mas para outras indús
trias é difícil fazer previsões, mesmo para um período de dois ou três
meses.
Para a previsão a curto prazo existe um método que reúne as

vantagens de ser rápido, autocorretivo e de fácil mecanização por
equipamento de processamento de dados. Êsse método de difusão
crescente é o da média exponencial móvel, que fornece a previsão
de vendas para o período seguinte, com base na venda dos períodos
anteriores.
Para tornar mais clara a natureza da previsão, convém enunciar
três conceitos básicos.
1 — A previsão de vendas é uma avaliação sujeita a êrro e baseada

em informações incompletas, do que acontecerá no futuro. Uma pre
visão sem uma estimativa do seu êrro é incompleta. Nem todos os
administradores conhecem as características, as hipóteses, as quali
dades e as Umitações dos métodos utilizados para prever. Daí a expli
cação para a freqüência com que a previsão é feita informalmente.
Até que ponto é compensador investir dinheiro para melhorar a pre
visão, depende de quanto será necessário para reduzir o seu êrro e
das possibilidades de aumento do lucro conseqüente, através de eco
nomias em estoques, redução das flutuações de produção etc.
2 — A previsão de vendas não é importante de per si, mas tão-
-sòmente pelo fornecimento de informações para decisões administra
tivas. Daí a importância do conhecimento do êrro, das hipóteses e
limitações da previsão,
3 — Tôda a previsão deve ser sujeita a contrôle. Ê errônea a
idéia de ter-se uma previsão para o ano em curso, ou para os pró
ximos seis meses. A previsão deve ser considerada como válida até
o dia em que representa a realidade com aproximação razoável, e
deve ser gradualmente estendida ao futuro.
8.4.1 — Procedimento para fazer a previsão e o plano

de vendas
Para fazer a previsão freqüentemente é necessário ter conheci

mentos especializados de Estatística e Economia para bem escolher
que informações coletar e como proceder à sua análise. Existe con
trovérsia sòbre qual deve ser a posição no organograma da emprêsa,
da pessoa, ou grupo de pessoas, que fazem a previsão de vendas. Em
geral, considera-se que, sendo a previsão utilizada para decisões em
muitos departamentos, ela deve ser feita por um grupo independente.
O departamento de vendas poderá ser parcial, principalmente na pre
visão dos serviços a serem prestados aos consumidores e, além disso,
poderá fugir ao contrôle, deixando eventualmente de considerar-se
culpado, alegando que a previsão não foi atingida por um motivo
qualquer, que não a falha do esfôrço de vendas.
Não cabe neste texto um estudo detalhado sôbre o procedimento
para fazer um plano de vendas. Muito sucintamente apresentaremos
as fases principais constituídas de: (1) coletar dados básicos e prever
vendas no futuro; (2) analisar o mercado; (3) oficializar a previsão;
(4) comparar vendas realizadas com vendas previstas e fazer ajus
tamentos.
lA Fase — Coleta de dados básicos e previsão das vendas

no futuro
Inicialmente, devemos distinguir venda da emprêsa de venda da
indústria. Esta última refere-se ao total de vendas de todas as em-
prêsas que fornecem um mesmo tipo de produto, enquanto que a
venda da emprêsa refere-se apenas a uma determinada pessoa jurídica
cujas demandas futuras desejamos estudar. É importante proceder a
esta distinção porque em muitos casos é feita primeiro a previsão de
vendas na indústria, depois é prevista qual será a proporção das vendas
da emprêsa em relação às vendas da indústria e, finalmente, do pro
duto desta proporção pela previsão de vendas da indústria tem-se a
previsão de vendas da emprêsa.
Existem diversos métodos para previsão de vendas. Os principais
são:
A •— Para produtos já existentes:

a.l — pesquisa da intenção dos compradores ou intermediários;
a.2 — projeção de padrões passados;
a.3 — análise de regressão;
a.4 — média exponencial móvel.
B — Para produtos novos:
b.l — estudos da evolução;
b.2 — estudo de bens sucedâneos;
b.3 — estudo da curva de crescimento;
b.4 — reunião de opiniões;
b.5 — teste de mercado.
No caso de produtos novos é bastante difícil generalizar um método

para previsão. Cada caso apresenta características específicas que im
põem adaptações de variações de método.
A pesquisa da intenção dos compradores ou dos intermediários
apresenta variantes: caso de poucos consumidores e caso de muitos
consumidores. No caso de poucos consumidores, em geral outras
emprêsas, é possível obter ou avaliar os planos de uso ou de produção
de cada um dos consumidores. Por exemplo, uma indústria de refra-
tários pode prever quanto venderá de refratário para fornos elétricos,
considerando a situação de cada um dos fornos elétricos em funcio
namento no Brasil. No caso de muitos consumidores, tem-se que
recorrer ao uso de amostras para uma previsão econômica. Nas en
trevistas feitas aparece a dificuldade de separar planos reais de planos
imaginados durante a entrevista.
O método de padrões passados consiste em estudar como as vendas
variaram no passado para estabelecer a função relacionando vendas
com o tempo. Adota-se, então, a hipótese de permanência e supõe-se
que no futuro a mesma função continuará válida, podendo ser usada
para prever as vendas futuras.
110 PROGRAMAÇÃO E CX)NTRÔLE DA PRODUÇÃO
O método da análise de regressão consiste em estudar como as

vendas variaram no passado em correlação com outras variáveis.
Estabelece-se, portanto, uma função relacionando vendas com outras
variáveis e com o tempo. Por exemplo, a venda de pias para banheiros
pode ser prevista em função do número de construções iniciadas nos
últimos meses.
O método da média exponencial móvel apresenta várias carac
terísticas interessantes. Consiste simplesmente em prever vendas pela
fórmula:
Vf = Vt-i + a (Vt - Fí-i) o < a < 1
onde Vt = venda prevista no mês t, para o mês t + Ij Vt = venda

realizada no mês t Êste método, além de simples, não apresenta
acumulação de êrro e é fácil de utilizar em computadores.
2.® Fase — Análise do mercado
A previsão de vendas é por demais importante para o futuro
da emprêsa para ser deixada inteiramente a critério de técnicos ou
estatísticos. A alta administração deverá considerar tôdas as hipó
teses adotadas na previsão de vendas feita na 1.® fase e, considerando
os valôres obtidos, formular a política de vendas. Poderá ser consi
derado conveniente alterar o esfôrço de vendas, a política de preços
etc. Com qualquer destas alterações, a 1.® fase, coleta de dados e
previsão das vendas no futuro, terá que ser refeita.
3.® Fase — Oficialização da previsão
Nesta fase, o objetivo é chegar a um plano de vendas exeqüível.
Se a previsão obtida ao fim da 2.® fase não for exeqüível, caberá à
alta administração decidir o que fazer para modificar ou a política
de vendas, ou a capacidade produtiva etc.
Como a previsão só é importante pela ação que dela resulta e
deve ser ajustável de acôrdo com a possibilidade de ação, ela se torna
parte de um sistema integrado com as demais funções administrati
vas. Vejamos um exemplo simples. Uma firma manufatura e vende
os produtos A e B. Feita a previsão de vendas, conclui-se que se
poderia vender 1 000 unidades de A e 2 000 unidades de B por mês.
Comunicado isso ao departamento de produção, obteve-se a resposta
de que a capacidade produtiva seria suficiente para produzir as 1 000
unidades de A, mas só seria possível produzir 1 500 unidades de B
por mês. Consultado o departamento de compras, êste informou que
não seria possível obter matéria-prima para 1 000 imidades de A, mas
somente para 800 unidades, não havendo limitação quanto à matéria-
-prima para o produto B, Foi então refeita a previsão, transformando-se
em um 1.° plano de vendas, para 800 unidades do produto A e 1 500
unidades do produto B. Comunicada essa alteração, obteve-se a res
posta de que tendo sido reduzida de 1 000 para 800 unidades a neces-
FLANO DE PRODUÇÃO 111
sidade de manufatura do produto A, poder-se-ia, com um investimento

irrisório, aumentar a capacidade de manufatura do produto B de 1 500
para 1 800 unidades por mês. Essa informação volta para os previ-
sores de venda, que reajustam o plano de vendas mensal para 800
unidades do produto A e 1 800 unidades do produto B.
Êste exemplo ilustra, em uma situação simples, a necessidade do
feedhack da informação. Êle se tornaria muito mais complexo se in
troduzíssemos o confronto da previsão de vendas com as vendas reais
e os conseqüentes ajustes necessários.
Feitas tôdas as verificações e alterações eventualmente necessárias,
a previsão de vendas poderá então ser oficializada e distribuída a todos
os departamentos interessados, sob o nome ''plano de vendas".
4.® Fase — Comparar vendas realizadas com previstas e
fazer ajustamentos
Uma previsão não deve ser considerada como imutável. A gra
vidade do seu êrro deve determinar sua revisão assim que esta se tornar
necessária. Uma boa previsão inclui o êrro ocasional da previsão. No
caso de haver um ciclo de vendas durante o ano, é difícil estabelecer
limites de êrro da previsão e confrontar êsses limites com as vendas
reais. O procedimento, a seguir, permite uma eliminação do ciclo,
tornando o problema de comparação dos resultados mais simples:
а) determinar qual é a porcentagem média de vendas para cada
mês em relação ao total de vendas do ano, ou seja, determinar
ciclo de vendas em porcentagem de vendas anuais;
б) dividir as vendas do último mês pelo valor percentual obtido
em (a) e multiplicar por 1/12. Converteremos, assim, as vendas
do mês em um valor equivalente não sujeito ao ciclo anual de
vendas.
Tendo sido corrigido o ciclo pelo procedimento acima exposto,

poderemos usar gráficos de contrôle para a previsão similares aos
usados no contrôle de qualidade para variáveis contínuas.
Para efeito de plano de produção, o plano de vendas deve ser
considerado imutável por um período igual ou maior do que o tempo
necessário para programar e produzir. Por exemplo, seja o seguinte
o plano de vendas em unidades.
Jan, Feo. Março Abril Maio Junho Julho Agôsto Setembro
Previsão 1000 900 800 850 950 1200 1300 1 100 1100
As vendas realizadas em janeiro foram de 1 020 unidades. Por

tanto, o êrro foi muito pequeno e pode-se considerar que a previsão
estava correta. Em fevereiro vendeu-se 950 unidades e considera-se
que o erro ainda é pequeno. Em março vendeu-se 920 unidades. O

erro agora é grande. Impõe-se uma alteração no plano de vendas.
Entretanto, pode ocorrer que tôdas as providências já foram tomadas
para produzir 850 unidades em abril e 950 em maio, não havendo
possibilidade de alterar a programação déstes meses (prazo para com
pra muito longo). Conseqüentemente, só pode ser mudado o plano
de vendas de junho em diante. Neste caso, chama-se o plano de vendas
para o período em que êle é imutável de "plano de vendas congelado"
e, para os períodos posteriores a êstes, chama-se de "plano de vendas
provisório" (ou tentativo).
8.4.2-— Conceito de boa previsão de vendas

O que é um bom critério de previsão de vendas ?
A resposta natural a esta pergunta será: aquela que com êrro
pequeno se estende por um prazo longo. Mas esta resposta não está
completa. E necessário responder com maior detalhe o que se consi
dera longo prazo e o que é um êrro pequeno. Vamos examinar sepa
radamente estas duas questões.
Para efeito de programação da produção, a previsão para um
período igual ou superior ao tempo de fabricação mais o tempo de
obtenção atende a pràticamente todos os requisitos. Assim, um fa
bricante de máquinas grandes, cujo tempo necessário para comprar
matérias-primas e fabricar cada lote de máquinas, chega a seis meses,
necessita, para satisfazer a todos os requisitos da programação, de
uma previsão de vendas para um período de seis meses. Um outro
fabricante, cujos produtos são de fabricação rápida e com materiais
abundantes no mercado, pode ter uma previsão para apenas um mês.
Se a previsão de vendas do fabricante de máquinas grandes fòr de
apenas três meses em vez de seis, haverá então a necessidade de
acumular estoques de reserva de matéria-prima ou de componentes,
constituindo um investimento adicional para dar flexibilidade à pro
gramação da produção.
O êrro da previsão terá repercussões sobre: a) necessidade de
manter estoques de reserva, e h) risco de não poder atender a uma
demanda superior à prevista e, assim, deixar de realizar maiores lucros.
Entretando, reduzir o êrro implica em maiores detalhes do método
de previsão e, conseqüentemente, em maiores despesas. Podemos dizer
que o êrro da previsão atingiu um valor ótimo quando o custo mar
ginal da redução do êrro fôr igual ao lucro marginal decorrente da
mesma redução de êrro.
8.4.3 — O plano de produção e a imprecisão da previsão

de vendas
A previsão de vendas, como não poderia deixar de ser, é sempre

sujeita a êrro. Sendo a programação baseada na previsão de vendas
transformada em plano de vendas, é conveniente considerarmos o

risco que incorremos ao programar baseados na previsão de vendas.
Se as vendas forem menores do que era esperado, temos o risco de
ter baixa rotação do estoque ou, mesmo, produtos invendáveis em
estoque.
Se as vendas forem muito maiores do que era esperado, teremos
produzido menos do que era possível vender e, conseqüentemente,
teremos deixado de realizar um lucro maior, ou ficamos pressionados
para produzir em regime de urgência.
Êsses riscos estão relacionados com a duração do período de pro
gramação e a diferença entre a previsão de vendas mínima e máxima.
As figuras 8.1 e 8.2 mostram esta relação.
Vendas previstas acumuladas
Previsão máxima
Previsão média
Previsão minÍEna
Período de Tempo
programação
Fig. 8.1
Na situação representada na figura 8.1, o período de programação

é pequeno em relação ao érro da previsão de vendas. Mesmo que a
programação fôsse baseada na previsão máxima X2, não haveria risco
de não conseguir vender parte da produção, porque a venda mínima
prevista, Xi, é superior a X2. Produzindo X2, haverá o risco de, se
as vendas forem inferiores à expectativa, ter estoque para um período
muito longo, com conseqüente baixa rotação do estoque, mas não
haverá o risco de deixar de atender à demanda, mesmo que ela seja
alta, ou de ter que produzir em regime de urgência. Produzindo a
quantidade X3, corre-se algum risco de ter uma rotação de estoque
em nível não muito satisfatório e algum risco de ter que rever a pro
gramação para intensificar a produção, ou de deixar de atender alguns
pedidos.
Vendas previstas acümuladas
Previsão máxima
Previsão média
Previsão mínima
TEMPO
Período de Programação
Fia. 8.2
Produzir á quantidade X4 fica fora de cogitações porque não

apresenta nenhuma conveniência. Em face disso, conclui-se que a
quantidade a ser programada deve ser próxima de X3 e X2.
A situação apresentada na figura 8.2 é mais delicada. Se fôr
programada a quantidade X3 tem-se considerável risco de não con
seguir vender parte da produção porque X3 é maior do que Xi, Por
outro lado, programar a quantidade X4 significará correr um alto
risco de não poder atender à demanda se esta fôr superior à previsão
mínima. Nesta situação, convém rever os fatòres que determinaram
o período de programação com o objetivo de reduzi-lo e programar
quantidade em tòrno de Z3 ou entre X3 e Xi.
A quantidade a ser programada pode ser determinada, com a
condição de máxima expectativa de lucro, pelo método usado para
dimensionamento de estoque no § 4.11.
8.4.4 — A previsão de vendas e a dinâmica industrial

Há um fenômeno importante de estudo recente sob o nome de
"dinâmica industrial", que apresenta algumas implicações importantes
para a validade da previsão de vendas. O fluxo de material, em um
certo período, do varejista para os consumidores, e o fluxo de material
do fabricante para os varejistas, deveriam ser iguais. Entretanto, para
períodos curtos, de um mês por exemplo, êsses fluxos são diferentes
em decorrência das regras de fazer pedidos de reposição.
Consideremos, como exemplo, o caso de um fabricante de ladri-
lhos para pisos, que fornece a lojistas e êstes vendem diretamente
aos construtores. Suponhamos que o mercado de construção civil
esteja muito ativo e a demanda de ladrilhos tem sido alta. Em face

disto, a fábrica vem trabalhando com capacidade máxima e mesmo
assim só pode atender a um pedido do lojista após quatro meses de
espera. Os lojistas, cientes desta espera, procuram manter em seus
depósitos um estoque suficiente para aproximadamente quatro meses
de fornecimento aos consumidores. Digamos que esta era a situação
quando, súbitamente, ocorreu uma retração de 10% na demanda de
ladrilhos pelos construtores.
Os lojistas, depois de algumas semanas, tomam consciência desta
queda de 10% e diminuem seus pedidos à fábrica de 10%, havendo
também alguns cancelamentos. Com esta queda do volume de pe
didos, a fábrica pode fabricar e estocar, atendendo aos pedidos pron
tamente. Com isto, os lojistas gradativamente percebem não mais
ser necessário manter um estoque de ladrilho para quatro meses e
reduzem ainda mais seus pedidos à fábrica para baixar seus estoques.
A fábrica sentirá, então, uma forte retração nas vendas, que pode
atingir 40 ou 50%, tendo o aspecto de uma grave crise. Essa crise
naturalmente será curta, pois haverá uma gradual recuperação.
Se a demanda de ladrilhos pelos construtores subir de modo a
voltar ao nível antigo, os lojistas terão que pedir à fábrica a quanti
dade que vem vendendo mais uma quantidade adicional para acumular
novamente estoque. Em conseqüência desta quantidade adicional, a
fábrica ficará sobrecarregada de pedidos e terá que fixar prazos mais
longos para entrega. O aumento do prazo de entrega fará com que
os lojistas sintam necessidade de ter maiores estoques, aumentando
ainda mais os pedidos. Haverá, com isso, a impressão de que a de
manda aumentou de muito mais do que 10%.
Em casos dêste tipo, a previsão de venda de ladrilhos aos cons
trutores terá pouco valor para a programação da produção. É neces
sário entender a propagação do efeito das variações das vendas até
a fábrica.
Há outras situações em que é possível prever o efeito das varia
ções da venda do produto final sôbre a demanda da fábrica. Um
caso dêste tipo são as fábricas de caixas para entrega de cerveja e
refrigerantes. Uma caixa pode ser utilizada em um certo número
médio de viagens. A cerveja é um bem de consumo estacionai de
maior vendagem no verão do que no inverno e, portanto, no verão
é necessário ter maior número de caixas para garrafas de cerveja do
que no inverno. Quando decresce a quantidade de caixas para gar
rafas de cerveja em uso, as caixas que se tornam defeituosas podem
simplesmente ser queimadas sem reposição. Há, portanto, um pe
ríodo em que não é necessário proceder à reposição. Quando no
início do verão crescer a quantidade necessária de caixas em uso,
deve-se repor as caixas que quebram nesse período e aquelas que
quebraram no início do inverno e não foram substituídas. Ha, por
tanto, um período em que é necessário proceder à reposição de um
grande número de caixas. A figura 8.3 ilustra o exposto.
i k N.o de caixas
Numero de caixas necessárias em uso
Reposição necessária
Inverno Verão Inverno Tempo
Fig. 8.3
Decorre desse processo, a necessidade de programar a produção

e estocagem de caixas para garrafas a fim de não alterar de muito o
número de horas trabalhadas na seção de fabricação de caixas. Pode-se,
durante parte do ano, apenas preparar a madeira, durante outra parte
do ano, preparar a madeira e montar as caixas e, no período de alta
reposição, apenas montar as caixas.
Para minimizar os custos de produção e estocagem, nesse tipo
de problema, é necessário empregar técnicas mais elaboradas, das
quais a mais freqüentemente usada é a simulação.
8.5 — Capacidade de produção
Antes de estabelecer um plano de produção é necessário conhecer

quantas unidades podem ser produzidas. Posteriormente, com base
no plano de vendas, deve-se calcular qual será a capacidade necessária
para satisfazer ao plano de vendas. A esta fase chamaremos de carga
de trabalho. Finalmente, a fase seguinte consistirá em estabelecer
um plano de produção pelo confronto da capacidade necessária com
a capacidade atual, levando em consideração as flutuações do número
de operários, necessidade de estocagem etc.
Para melhor clareza, dividiremos a exposição do assunto em duas
partes: caso de manufatura de um único produto, e, caso de manu
fatura de vários produtos simultâneamente.
8.5.1 — Caso de um produto

No caso da fábrica produzir apenas um produto, é relativamente
fácil determinar a capacidade da fábrica. Digamos que o roteiro de
fabricação seja constituído de n operações, em m grupos de máquinas
iguais. Cada um dêsses grupos de máquinas, considerado isoladamente,
apresenta uma certa capacidade em têrmos de número de unidades
por hora de trabalho. A capacidade da fábrica será igual àquela do
grupo de máquinas com menor capacidade. Exemplo: o roteiro de
processamento de um produto consiste em cinco operações. A, B, C,
D, E, em seções diferentes, que apresentam as seguintes capacidades
para um dia de oito horas de trabalho.
Colocando êsses valôres em um gráfico, temos a figura 8.4.
Seção A tem 3 máquinas com capacidade de 30 unidades/dia
B tem 2 42
C tem 1 100
B tem 2 40
E tem 2 45
Evidentemente, a seção D é & seção que determina a capacidade

do conjunto. Trabalhando horas extras, ou adquirindo mais equipa
mento para a seção D, a capacidade se elevará para 84 unidades/dia
quando a seção B passará a limitar a produção.
Capacidade em 8 lioras tlc trabalho
100
75
50 -
Seções
Número de máquinas
Capacidade de cada máquina
Capacidade total
Fig. 8.4
Pode-se determinar quantas horas extras ou quantos turnos de

trabalho cada seção deverá ter para cada elevação desta quantidade.
Considerando-se que as horas extras têm que ser melhor renumeradas
além de representarem em geral menor rendimento, e que o trabalho
em um turno noturno é, em geral, de maior custo, pode-se determinar
uma relação entre custo e capacidade produtiva. Essa relação é útil

para decidir se será mais lucrativo aumentar a capacidade pela compra
de equipamento adicional ou trabalhar mais horas com o equipamento
presentemente disponível.
8.5.2—Caso de vários produtos

O estabelecimento da capacidade de uma fábrica de muitos pro
dutos não pode ser feito em têrmos de n.° de unidades de cada produto
por hora ou dia. O uso das mesmas máquinas para mais de um pro
duto faz com que, reduzindo a produção de um dos produtos, pos
sibilite aumentar a produção dos demais.
No caso dos produtos serem muito similares e usarem exata
mente o mesmo processo produtivo, pode-se cair no caso de um só
produto por meio de uma relação de equivalência. Por exemplo, uma
fábrica de garrafas pode estabelecer uma garrafa-padrão e, se uma
outra garrafa pode ter uma produção horária 20% maior do que a
produção horária da garrafa-padrão, diz-se que essa garrafa eqüivale
a -^ = 0,83 garrafas-padrão.
'
Como no caso de um só produto, estabelece-se a capacidade da

linha de produção em têrmos do produto-padrão, e pelas relações
de equivalência pode-se determinar que combinações dos diversos pro
dutos podem ser produzidas em um mês. Essas relações de equiva
lência também apresentam utilidade na determinação e rateio dos
custos de fabricação.
No caso mais geral de haver muitos produtos e muitas máquinas
diferentes, torna-se necessário utilizar o resultado da multiplicação
do número de máquinas iguais pelo número de horas de trabalho
efetivo. O número de horas de trabalho efetivo é igual ao número
de horas de trabalho por dia menos uma certa porcentagem, deter
minada estatisticamente, de tempos perdidos com preparação das má
quinas, ausência do operário, defeitos do material etc. Se existir um
ou vários operários trabalhando em equipe no atendimento de várias
máquinas, como por exemplo teares automáticos, o tempo^ perdido
das máquinas é função da relação entre o número de operários e o
número de máquinas. Existem meios de estudar qual é a relação
mais econômica, mas êsse assunto está fora do escopo dêste texto.
Em uma fábrica que tem algumas dezenas de tipos de máquinas,
torna-se complicado analisar a capacidade, em têrmos de número de
máquinas iguais, multiphcado pelo número de horas detrabalho efetivo,
para todos os tipos de máquinas. Quando a porcentagem fabricada
de cada produto não varia muito, pode-se definir a capacidade em
têrmos menos detalhados. Por exemplo, digamos que a fábrica possua
seis tipos de tornos diferentes.
Em lugar de definir a capacidade de cada tipo de tôrno pode-se
definir a capacidade da seção de tornos. Justifica-se fàcilmente essa
simplificação, pois, no passado, quando se decidiu comprar mais equi

pamento, escolheu-se comprar daquelas máquinas que estavam sobre
carregadas. Atingiu-se, assim, um balanceamento das capacidades das
máquinas que será mantido enquanto não fôr alterada a porcentagem
relativa dos produtos que vêm sendo fabricados.
Vimos no capítulo sôbre planejamento que cada componente tem
sua seqüência de operações para processamento. Para cada operação
deve ser indicado o local de trabalho (máquina ou bancada), as fer
ramentas e dispositivos necessários, tempo de preparação e o tempo-
-padrão, ou seja, tempo necessário para executar uma operação sôbre
um componente. Êsses tempos-padrão, estabelecidos por cronome-
tragem ou por sistema de tempos predeterminados, devem servir de
base para estabelecer qual é a capacidade de produção da fábrica.
Corresponde a estabelecer diretamente a relação entre cada produto
e o respectivo tempo-padrão, em lugar de estabelecer um produto-
-padrão e expressar o tempo de fabricação de cada produto emfunção
dêsse produto-padrão.
Somando os tempos-padrão, em cada seção, de cada produto,
tem-se o tempo-padrão total que os produtos requerem. Por exemplo,
um produto montado requer Ai horas-padrão da seção de tornos,
X2 horas-padrão da seção de fresas, Xz horas-padrão da estamparia
etc.
Como uma última fase, deve-se considerar que o tempo médio

que cada seção despende difere dos respectivos tempos-padrão. A
relação entre tempo realmente despendido e os tempos-padrão deve
ser conhecida, pois serve de base para a medida de eficiência. Pode-se,
então, fazer uma previsão mais realista de quantas horas serão neces
sárias em cada seção, multiplicando a quantidade de horas-padrão
pela eficiência da seção respectiva. Por exemplo: um produto que
requer Ai horas-padrão da seção de tornos necessitará realmente de
AlAl horas. Ai é a eficiência da seção de tornos dada pela relação
entre o tempo despendido e os respectivos tempos-padrão.
8.6 — Carga de trabalho
Estabelecidos o plano de vendas e a capacidade da fábrica, é

necessário agora estabelecer a relação entre êles. Chamaremos carga
de trabalho ao cálculo da capacidade necessária em cada setor pro
dutivo da fábrica, em cada período, para atender ao plano de vendas.
Após ter sido calculada a carga de trabalho, pode-se estabelecer um
plano de produção que defina quando deverá ser iniciada e terminada
cada fase importante da fabricação.
Em fábricas produzindo por encomenda, o cálculo da carga de
trabalho tem a fvmção importante de permitir calcular, mantendo
um certo número de operários, quando será possível entregar uma
120 PROGRA.MAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
encomenda especial. Neste caso, não é possível separar o cálculo

da carga de trabalho do plano de produção, porque elas se tornam
interdependentes.
Apesar de serem freqüentes os casos de impossibilidade de sepa
ração entre carga de trabalho e plano de produção, temos que consi
derá-los como fases distintas da programação para efeito de clareza
e organização da exposição; de modo mais geral podemos dizer que
é uma questão de objetivo que diferencia a carga de trabalho e o
plano de produção: a carga de trabalho objetiva informar qual é o
nível de atividade necessário em cada setor produtivo, enquanto que
o plano de produção visa distribuir o nível de atividades nos diversos
meses para atender às vendas de um modo mais conveniente.
A informação básica para o cálculo da carga de trabalho é o grá
fico de montagem. O conjunto das fôlhas de operações de todos os
componentes não fornece informação suficiente porque não indica a
defasagem entre data de execução de uma peça e data de entrega.
No capítulo anterior foi apresentado um tipo de gráfico de mon
tagem simples. É importante considerar que o tempo total de fabri
cação para construção do gráfico de montagem deve incluir os tempos
inativos. Por exemplo, no gráfico de montagem do capítulo anterior,
o tempo para produzir a parte A-1 marcado no gráfico deve ser
igual ao tempo que a parte A-1 estará sendo fabricada mais o tempo
de transporte e de espera provável entre operações sucessivas. Como
esses tempos entre operações podem variar com muita freqüência, é
conveniente estender o tempo para um número inteiro de semanas.
Por exemplo, no gráfico de montagem referido, a parte A-3 necessita
de três dias para ser fundida, mas, por segurança, considera-se que
necessitará de uma semana. Tratando-se de operações que requerem
várias semanas é comum adotar-se o critério de aproximar para um
número inteiro de meses.
Tendo o gráfico de montagem, que pressupõe o conhecimento
do tempo ativo de cada parte em cada seção ou subseção, e o conhe
cimento de quantas semanas ou meses antes da entrega cada compo
nente deverá estar terminado, pode-se calcular quantas horas de tra
balho serão necessárias em cada seção ou subseção em cada semana
ou mês. O resultado dêsses cálculos pode ser apresentado em tabelas
ou gráficos. A tabela e o gráfico de cálculo de carga para o exemplo
visto em 7.6 acham-se representados no quadro 8.1 e figura 8.5,
respectivamente.
Esta relação entre data de término e a carga de trabalho por
seção decorrente da fabricação de uma unidade do produto é utili
zada para o cálculo da carga de trabalho dos setores da fábrica. O
modo de utilizar essa informação varia conforme o tipo de manufa
tura. Mostraremos, a seguir, como ela pode ser utilizada para estimar
a carga de trabalho, em duas situações bem distintas: caso de indús
tria do tipo contínuo e caso de indústria do tipo intermitente.
Semanas que antecedem ao término Data de entrega.

Seções Total de horas
por seção
7 6 5 4 3 2 1
Fundição 20 20 2 42
Prensas 5 10 5 2 22
Usinagem 15 30 28 15 88
Montagem 10 20 30
Teste 5 15 20
Total de horas
por semana 20 40 42 33 27 25 15 202
Quadbo 8.1
8.6.1 — Caso de indústria do tipo contínuo

No caso de uma indústria do tipo extremamente continuo, que,
conseqüentemente, tem todo o processo produtivo especializado em
um único produto, a capacidade da linha de fabricação pode ser ex
pressa em n.° de unidades por dia. Tendo-se a demanda prevista,
em unidades por mês ou semana, o cálculo da carga de trabalho res
tringiu-se à comparação entre a demanda prevista e a capacidad.e
calculada, visto que ambas podem ser expressas em número de uni
dades por dia ou semana.
Horas de trabalho
50
•10 •
30 Seção de
Símbolo
F - Fundição
20 - P - Prensas
M
u - Usinagem
10 - T M - Montagem
M T
T - Testes
tempo
7 6 5 4 3 2 1
20 20 20 20 20 20 20
Fio. 8.5
Em industria do tipo quase contínuo, que tem uma linha fixa
de produtos que necessitam das mesmas seções produtivas, não é tão
imediato o cálculo da^ carga de trabalho, apesar de ser simples. Temos
que calcular qual sera o número de homens-hora necessários em cada
seção em cada período. O procedimento fica mais claro através de
um exemplo simples, onde calcularemos a carga mensal, em número
de homens-hora, para a fábrica, com exceção do departamento de
montagem. Foi levantada a hipótese de que tôdas as partes neces
sárias para as montagens de um certo mês deverão estar prontas no
ultimo dia do mês precedente. Essa hipótese não é obrigatória, po
dendo ser levantada sem alterar bàsicamente o procedimento. Evi
dentemente, o mesmo procedimento pode ser usado para carga semanal
em cada subseção.
Os diagramas de montagem dos três produtos fabricados forne
ceram a informação para o cálculo dos valôres do quadro 8.2.
Homens-hora necessários
por unidade produzida
Produto
Dois meses antes do
mês de montagem
I"o"oo
No mês anterior ao
mês de montagem
A 2,00
B 0,50
C 1,00
Quadro 8.2
Êste quadro pode ser utilizado para, tendo a previsão de entregas

de cada produto, calcular qual o numero de homens-hora necessários
em cada mes para atender às entregas sem acúmulo de estoques. No
quadro 8.3 apresentamos simultâneamente a previsão e o cálculo de
carga de trabalho.
Numa forma mais geral, êste cálculo é uma soma de produtos
matriciais. Além dêsse cálculo do número de homens-hora necessários,
é conveniente considerar se alguma máquina se tornará um gargalo
para a produção. Essa previsão de gargalos pode ser feita como mesmo
procedimento, considerando apenas o número de horas necessárias em
cada equipamento.
Os valores constantes da última linha, número de empregados
necessários, devem ser interpretados como o número que seria neces-
^rio para o atendimento das entregas sem acumulação de estoques.
Pode-se ter, por exemplo, 366 operários e produzir mais do que o
necessário em dezembro e janeiro, acumulando estoque para o mês
de fevereiro quando seria necessário maior número dé empregados.
Voltaremos a êsse assunto posteriormente.
123
PLANO DE PRODUÇÃO
Dezembro Janeiro Fevereiro Março Abril

Dias úteis do mês
20 22 20 23 20
Produtos Previsão d e entregas
5 000 4 500 4 000 4 0D0

A
2 000 2 500 2 000 2 000
B
10 000 12 000 15 000 15 000
C
17 000 19 000 21 000 21 000

Total
Produtos Homens--hora necesgsários (exclnido Dep. de) Mont.)
A 34 000 30 500 28 000

B 7 250 8 500 7 000
C 24 000 29 400 33 000
Total 65 250 68 400 68 000
N.® de empregados ne
cessários (base 9h/dia). 362 356 378
Quadro 8.3
8.6.2— Caso da indústria do tipo intermitente

Em geral, em uma indústria que fabrica produtos especiais sob
encomenda, a diversidade de produtos impede a existência de previsão
de vendas que sirva para o cálculo da carga futura. Passa-se a usar
os pedidos recebidos para cálculo da carga.
Sendo a produção muito diversificada, raramente é possível ter-se
tempos-padrão precisos para cada operação. Após o recebimento de
encomenda, tem-se muitas vêzes que detalhar o projeto do produto.
Por exemplo: a encomenda de uma embarcação para um estaleiro
especifica as características principais, como capacidade, dimensões,
potência etc., sem descer ao detalhe de projeto dos componentes,
como guindastes, escotilhas etc. Apesar dessa falta de informação
detalhada, é necessário estimar um tempo de execução para prever
qual a data em que será possível entregar o produto com o numero
de operários atualmente existentes. Se fôr estabelecido um certo prazo
para entrega, teremos então que calcular qual será o numero de ope
rários necessários para poder entregar na data aprazada. A estimativa
do número de homens-hora necessários, de cada tipo de atividade,
pode ser feita pela análise estatística de tempos gastos em trabalhos
similares no passado. Se não fôr possível fazer essa comparação, tem-se.
como única alternativa, o julgamento dos supervisores das seções pro
dutivas. No Capítulo 10, é apresentada uma forma de análise de carga
de trabalho com base no grafo de programação,
O procedimento de cálculo da carga, quando fôr recebido o pedido
para entrega de um produto, consiste em adicionar à carga já existente
ós valôres correspondentes à carga do pedido recebido. Vejamos um
exemplo de cálculo de carga da seção de usinagem de uma indústria
que recebe a encomenda de um produto cujo diagrama de montagem
foi sumarizado no quadro 8.1, para entrega na 20.® semana do ano.
Chamando de (7i a carga já existente na seção de usinagem na semana
ij e de Cí, a nova carga, considerando o pedido recebido, temos que:
C'i4 = Cu + 15
= Ci5 -j- 30
= (7i6 -f- 28
C'i7 = Cl7 + 15
não sendo afetada a carga das demais semanas. Êsse cálculo deve
ser feito para tôdas as seções que possam vir a constituir um gargalo
na produção. Se, por hipótese, a fundição tiver, pelos pedidos ante
riormente aceitos, sua capacidade tôda preenchida até a 18.® semana
do ano, a entrega da nova encomenda somente poderá ser feita na
26.® semana do ano, a menos que sejam encomendadas fora da fá
brica as peças fundidas, ou que seja prorrogada a data de término
de algum pedido anteriormente recebido.
Em produção sob encomenda, a carga de trabalho da fábrica
deve ser do conhecimento da alta administração por diversas razões.
Entre elas, destacamos a necessidade do Departamento de Vendas
^tabelecer para um cliente em potencial um prazo para entrega.
Este prazo deve variar conforme a carga dos pedidos recebidos ante
riormente. Os vendedores têm a natural tendência de oferecer prazos
apertados e exercer pressão sobre o Departamento de Produção para
efetuar a entrega no^ prazo prometido ao cliente. Os relatórios perió
dicos da carga da fabrica servem para propiciar melhor coordenação
entre vendas e produção.
8.6.3 —Métodos estatísticos de cálculo de carga

Em certas indústrias pode-se utilizar procedimentos baseados em
índices estatísticos, para simplificar o cálculo de carga. Êsses proce-
dimentos consistem em verificar a correlação entre uma ou mais va
riáveis de fácil medida com a carga de trabalho. Vejamos um exemplo.
Uma industria de tubos, trabalhando sob pedidos, não podia
basear-se na tonelagem de tubos encomendados para calcular sua
carga de trabalho, porque em algumas semanas havia concentração
de ordens para tubos pesados e, em outras, concentração de ordens
para tubos leves. A correlação entre o número de homens-hora neces-
sário e a tonelagem total das ordens não era boa. Também não era
boa a correlação entre o número de homens-hora necessário e o com
primento total dos tubos constantes das ordens. Entretanto, por uma
análise de regressão, verificou-se que se pode prever, com precisão
suficiente, o número de homens-hora necessário em função de ambos,
pêso total e comprimento total dos tubos.
8.7 — Plano de produção

O plano de produção deve assumir aspectos variados na prática,
conforme o tipo de manufatura e peculiaridades do mercado. Como
norma geral, a fábrica deve receber instruções detalhadas sobre o "que",
"como", "quanto" e "quando" fazer. Entretanto, antes de ser possível
estabelecer o detalhe de "quando" fazer, é necessário ter uma orien
tação geral para melhor coordenar a execução das operações, de modo
a atender às vendas. Essa orientação geral assume formas distintas
conforme o tipo de manufatura do produto. No tipo intermitente ela
consistirá em estabelecer datas para término das fases importantes de
manufatura do produto. No tipo repetitivo estabelece quantas unidades
serão produzidas em cada período para entrega no período ou para
estoque.
A administração da emprêsa nem sempre pode esperar pelos de
talhes da programação, tendo que se basear no plano de produção
para uma série de decisões, como:
— conveniência de comprar antecipadamente,
— previsão orçamentária,
— estabelecimento de prazos para entrega,
— necessidade de contratação ou demissão do pessoal,
— alterações no esfôrço de vendas,
— etc.
Essas decisões baseadas no plano de produção ilustram a impor

tância da programação como instrumento de coordenação dos órgãos
da emprêsa.
E conveniente, para maior clareza, separar a exposição do plano
de fabricação para uma indústria do tipo intermitente, do plano de
fabricação para uma indústria do tipo contínuo ou semicontínuo.
8.7.1 — Tipo intermitente

Consideremos aqui tipos de fabricação extremamente intermiten
tes, ou seja, manufatura de produtos especiais sob encomenda, em
pequeno número e raramente repetindo-se sem alteração no projeto
do produto. Na prática, tanto os tipos extremamente contínuos como
os tipos extremamente intermitentes são raros, prevalecendo tipos
intermediários, que incluem aspectos dos dois tipos extremos.
O plano de fabricação para um produto especial é decorrência

do recebimento de um pedido para fabricação sob encomenda, que
estipula a entrega de uma quantidade definida em uma certa data
ou em poucas parcelas em datas estabelecidas. Êsse pedido com tôdas
as informações necessárias para definir o produto deve ser transcrito,
pelo Departamento de Vendas, em várias vias, constituindo a "auto
rização para fabricação". Deve-se notar que êsse impresso "autorização
para fabricação" dará início a um fluxo de papéis geralmente com
plexo. Com o objetivo de simplificar e acelerar êsse fluxo, as várias
vias dessa autorização deverão ser endereçadas a diversos departamen
tos, cada uma delas indo atender a uma necessidade específica. Assim,
cópias da autorização poderão ser enviadas, por exemplo, para:
d) o encarregado de embarques que, dêsse modo, saberá para
onde e de que maneira enviar os produtos;
6) contabilidade geral, que poderá fazer lançamentos contábeis,
previsão de receita e faturamento;
c) contabilidade de custos, que saberá sob que títulos acumulará
custos;
d) projetistas do produto, para conhecimento das especificações
do produto;
e) cliente, para informação e conferência;
/) planejadores da produção;
g) etc.
Antigamente, o gráfico de montagem, de uma forma pouco deta
lhada (sem apresentar as operações sôbre cada componente, restrin-
gindo-se às fases principais do trabalho, como, por exemplo, preparar
desenhos, adquirir material, usinar etc.) constituía o elemento básico
para o estabelecimento do plano de fabricação para indústrias do tipo
intermitente.
Atualmente, o grafo de programação, estudado no Capítulo 10,
apresenta-se como o instrumento mais perfeito para fazer o plano
de fabricação. O grafo de programação, além de fornecer o plano de
fabricação, fornece também as normas tôdas para a emissão de ordens
de fabricação. Um ponto crítico do grafo de programação é a análise
da carga de trabalho. O prazo de entrega talvez venha a ser aumentado
porque certas máquinas terão cargas superiores às suas respectivas
capacidades. O procedimento administrativo para a análise da carga
acha-se bem representado na figura 8.6.
Tendo sido recebida uma nova encomenda procede-se à atuali
zação do cálculo da carga de trabalho, pelo processo visto no §
8.6.2. No caso de produtos pequenos com muitas encomendas, o
recálculo da carga de trabalho pode ser feito de tempos em tempos
após ter sido acumulado um número conveniente de pedidos.
Feita a atualização da carga de trabalho deve-se verificar se
existe sobrecarga em alguma seção. Se existir, a alta administração
Nova(s) encomenda(s) recebida(s)
Fazer o grafo de programação
Atualizar a carga de trabalho
Verificar se aparecem gargalos
1
Não aparecendo gargalos
' 1
Aparecendo gargalos
Discutir c/ alta administração pro

vidências a tomar
I
Aumentar a capacidade da fábrica. Rever as

Passar a trabalhar em horas extras datas
ou subcontratar parte da encomenda
Reatualizar
a carga.
I
i
Estipular prazo para:
Depto. de Engenharia terminar projeto
Depto. de Compras obter materiais
Ferramentaria preparar ferramentas
Planejamento preparar fôlhas de operações
Fábrica terminar cada parte importante da encomenda
r~~ ^
Comimicar a nova carga - . Comunicar prazos para términos à
à administração seção de emissão de ordens.
Fig. 8.6
deverá tomar providências tais como: aumentar a capacidade da

fábrica, através da compra de mais equipamento e contratação de
mais operários, passar a trabalhar em horas extras, subcontratar parte
da encomenda, ou pospor a data de entrega de uma ou mais enco-
mèhdas, não necessàriamente das encomendas mais recentes. No caso
da alta administração opinar pelo adiamento de datas de entregas,
o Departamento de Vendas deverá ser chamado a escolher as enco
mendas que terão as datas modificadas. Êste procedimento fará com
que os vendedores adotem uma atitude mais cuidadosa e responsável
ao estabelecerem prazos para entrega. Sem êle, ps vendedores con
siderarão a administração da fábrica como única responsável pelo
obedecimento dos prazos de entrega qpe êies estabeleceram. Conse
qüentemente, a administração da fábrica passará a ser culpada pelos
erros muitas vêzes conscientes dos vendedores no estabelecimento dos
prazos de entrega.
8.7.2 — Produção repetitiva

Consideremos aqui o caso de produção de itens padronizados
em linha^ ou em lotes de repetição freqüente. Êsses produtos, antes
de entrarem em regime normal de fabricação, passam por uma fase
de projeto, escolha do processo produtivo, especificações de qualidade,
manufatura e teste do protótipo etc. Cada uma dessas fases deverá
ser programada. Uma vez definido o projeto definitivo do produto,
como êle será feito, com que material será feito etc., grandes quan
tidades serão produzidas continuamente ou em lotes de repetição
freqüente. Trataremos aqui do plano de produção para êsses produtos
já em regime normal de venda.
Neste tipo de fabricação, uma falha na coordenação das atividades
de manufatura implica geralmente em vultosos prejuízos; é necessária
uina programação cuidadosa e um bom contrôle de execução dessa
programação.
O plano de produção nas indústrias do tipo repetitivo deve espe
cificar tão-sòmente quanto de cada produto deverá ser terminado em
cada mês ou semana. Não há necessàriamente coincidência entre o
plano de. vendas, e o plano de fabricação, porque:
а) variações de mês para mês no volume de vendas previsto,,
podem tornar mais econômico produzir um ritmo mais uni
forme e estocar durante os meses de baixo volume de vendas.
Em algumas situações esta estocagem pode ser limitada a
alguns componentes, sendo os restantes produzidos e montados
de acòrdo com as necessidades imediatas;
б) a capacidade produtiva não é suficientemente grande para
atender à demanda dos meses de maior venda, resultando,,
portanto, na necessidade de estabelecer uma política de esto
cagem ou de novos preços etc.;
c) necessidade de precaver contra erros na previsão de vendas.
Se as vendas forem maiores do que as respectivas previsões,,
resultará em incapacidade de atender ao mercado e, portantoj.
lucros potenciais deixarão de ser realizados.
Ao falarmos sòbre ''Carga de Trabalho" neste capítulo, vimos
como pode ser calculada a carga decorrente das vendas previstas para
ps produtos A, jB, C (quadro 8.3). Obtivemos que, para atender às
vendas previstas, sem acumular estoque^ seriam necessários:
65.250 homens-hora ou 362 operários em dezembro,
68 400 " " " 356 " " janeiro;
68 000 " 378 " " fevereiro.
Ter 362 operários em dezembro, dispensar seis operários no início

de janeiro e contratar 22 operários no início de fevereiro, traria a con-
veniência de não acumular estoques, mas seria uma poKtica de pessoal

desinteressante sob muitos pontos de vista. Além disso, o custo da
produção seria aumentado pela necessidade de treinamento e adapta
ção de muitos operários. Se optássemos pelo outro extremo, ou seja,
manter o mais possivelmente uniforme o ritmo de produção, adotando
362 operários em dezembro e 367 em janeiro e fevereiro, teríamos
evitado problema de pessoal e de treinamento, mas teríamos um inves
timento grande em estoque de produtos acabados. Outra possibili
dade seria fazer uma pequena variação no número de operários e um
pequeno acúmulo de estoque de produtos acabados. Essa seria uma
solução intermediária entre as duas anteriores. Ê muito mais fácil
considerar as possíveis alternativas de flutuação do número de ope
rários e acumulação de estoque através de um gráfico que apresenta
o tempo nas abscissas e o número acumulado de homens-hora em
ordenadas (ver fig. 8.7).
Existe um ângulo limite entre a reta representativa de um ritmo
de produção e o eixo das abscissas (dias produtivos), visto que o ritmo
de produção não pode ultrapassar a capacidade máxima da fábrica.
A diferença entre o ângulo limite e o ângulo formado por uma reta
representativa de um programa de produção é uma medida da capa
cidade produtiva inaproveitada.
Determinado qual será o número de homens-hora a ser utilizado
em cada período pode-se estabelecer como o estoque em térmos de
homens-hora irá ser distribuído entre os diversos produtos. Disto
resulta um plano de estocagem dos diversos produtos que, somado
com o plano de vendas, constituirá o plano de produção de cada pro
duto.
Número acumulado de Homens-hora.
Número de homens-hora
acumulados necessário
para atender à demanda
sem acumular estoques.
Produção em ritmo uniforme
Estoque em termos de homens-hora no

100.®'dia útil, se a produção íôr em ritmo
uniforme.
{Alternativa com menores estoques e

variação no ritmo de produção.
Tempo
125 150 175 200 225 (dias.úteis)
Fig. 8.7
130 PROGRAMAÇÃO E CXDNTROLE DA PRODUÇÃO
8.7.3 — Aplicação de modelos matemáticos

O estabelecimento de um plano de fabricação pode ser feito
а) por julgamento subjetivo;
б) por tentativas;
c) pela aplicação de modelos matemáticos.
Os modelos matemáticos que têm tido aplicação freqüente são a
programação linear e a programação dinâmica. Êsses modelos visam
obter o plano de fabricação que resulta em um lucro máximo, obede
cendo a hipóteses restritivas especificadas matemàticamente. A expli
cação dêstes métodos exige conhecimentos prévios de programação
hnear ou de programação dinâmica. Não podemos dentro dos objeti
vos dêste texto explicar a teoria dêstes modelos matemáticos. Entre
tanto, as pessoas que já possuem êstes conhecimentos poderão ver
algumas aplicações no Apêndice A-3.
Capítulo 9
SISTEMA DE EMISSÃO DE ORDENS
9.1 — Decisões programadas e não-programaãas
Ao fazer o plano de produção, foi decidido produzir uma certa

quantidade de produtos para atender a um plano de vendas. Esta
foi uma decisão complexa envolvendo a situação do mercado, a situa
ção da fábrica e a política administrativa para melhor atender aos
objetivos da emprêsa. Diríamos que esta decisão é de um tipo não-
-programado porque as decisões de alto nível não podem seguir fiel
mente um conjunto de regras e de procedimentos. Não pode assim
ser programado em um computador, pois, a cada período pode ser
diferente a estratégia administrativa para atingir os objetivos da
emprêsa.
Uma vez feito o plano de produção, existe a necessidade de decidir
como comandar o processo produtivo e as aquisições de materiais para
atender ao plano de produção. Essas decisões, por serem em grande
número, devem ser delegadas ao nível médio da estrutura adminis
trativa. De fato, o plano de produção é por demais geral para servir
de orientação sôbre "o que", "quando" e "quanto" fazer em cada dia.
É necessário fornecer à fábrica informações detalhadas sôbre os tra
balhos que devem ser feitos e não apenas sôbre os produtos finais dese
jados. As ordens de fabricação constituem uma das fases do processo
de estabelecimento dos trabalhos que devem ser feitos para produzir
as quantidades estabelecidas no plano de produção.
As decisões sôbre quais ordens emitir e sôbre as quantidades e
datas especificadas nas ordens devem ser feitas obedecendo a certas
normas e procedimentos prefixados. A alta administração, tendo apro
vado estas normas, está dando autoridade à programação da produção
para emitir ordens de fabricação. Como estas decisões obedecem a
normas e procedimentos bastante rígidos, podemos chamá-las de de
cisões programadas. Na sua maior parte elas poderiam ser feitas por
um computador eletrônico.
O conjunto de normas e procedimentos para decidir sôbre a emis
são de ordens será por nós denominado sistema de emissão de ordens.
Seria uma particularização muito grande considerarmos o sistema

de emissão de ordens de fabricação como decidindo únicamente que
trabalhos devem ser feitos na fábrica. Uma ordem de fabricação pode
ter diversas funções associadas, como, por exemplo, requisições de ma
terial e de ferramentas, fichas de mão-de-obra, fichas de inspeção,,
ficha de transporte interno, ficha para acumulação de custos. Cada
um dêsses documentos associados será utilizado posteriormente em
outras ilustrações administrativas. A ficha de mão-de-obra poderá ser
utilizada para medida da eficiência produtiva, no pagamento por incen
tivos e no cômputo do custo de fabricação. A requisição de materiais
servirá para autorizar a saída do material do almoxarifado, para pro
ceder ao respectivo lançamento no fichário de estoques, e para cômputo
do custo de fabricação. A ficha de inspeção servirá para comunicar
ao Departamento de Contròle de Qualidade sôbre o que deve ser ins
pecionado e, posteriormente, fornecerá os dados básicos para os rela
tórios sôbre a qualidade de fabricação. Podemos generalizar e dizer
que cada um dos documentos associados à ordem de fabricação terá
funções estendendo-se por um ou mais setores administrativos.
Além dessaS; decorrências a posteriori da emissão das ordens de
fabricação, existem outras não menos importantes, relacionadas com
o sistema de divisão em lotes das quantidades totais constantes do
plano de fabricação. O critério adotado para fazer essa divisão em
lotes tem influência predominante, como veremos posteriormente em:
a) fluxo de materiais na emprêsa;
b) organização dos estoques;
c) organização de compras;
d) fàcilidades de fazer previsões financeiras;
e) volume _de trabalho no escritório do contrôle de produção. e
até mesmo sôbre. a possibilidade de fixar responsabilidade e
sôbre a concentração de autoridade.
Se juntarmos tôdas as decorrências do sistema de emissão de
ordens, elas formarão um conjunto muito importante, que terá; influên
cia preponderante no organograma do setor produtivo da emprêsa.
9.2 — Conceito de sistema
Poderíamos ter adotado uma denominação mais modesta comò

"normas para emissão de ordens", em vez de sistema de emissão dè
ordens. Se não o fizemos é porque a palavra sistema é realmente mais^
adequada. Sistema, em geral, é um conjunto de elementós interagindo
entre si. Por exemplo, dizemos que temos um sistema dé aquecimento
de uma casa se tivermos um conjunto de aquecedor, medidor de tèm-
perãtüra acoplado e válvula de alimentação do aquecedor. Se tivermos
só o aquecedor, não teremos um sistema; teremos sòmente um elemento
SISTEMA DE EMISSÃO DE ORDENS 133
isolado. A emissão de ordens de fabricação aparece sempre dentro de

um sistema que envolve como elementos principais os diversos estoques
€ seções produtivas e os departamentos de compras e de entregas.
Podemos fazer uma analogia entre o sistema de contrôle de tem
peratura interna de um edifício com aquecimento central e o sistema
de determinar a necessidade de produzir, baseado no nível de estoques
do produto acabado.
O sistema de contrôle da temperatura interna de um edifício
pode ser representado pelo esquema da figura 9.1 (as flexas indicam
"tem efeito sôbre").
aquecimento pe ação de comparaçao
la caldeira contrôle de valores
medida de
temperatura inter
temperatura
na (estoque de
interna
energia calorifica)
tempieratura inter
perda de calor na desejada (esto
pelas paredes que de energia ca-
lorífica desejada)
Fiq, 9.1
Alterando-se a perda de calor pelas paredes por unidade de tempo

sem se alterar a produção de calor pela caldeira, a temperatura interna
será também alterada atingindo um nível tal que, pela comparação com
a temperatura desejada (fixada no termostato), irá alterar o regime de
funcionamento da caldeira para corrigir a temperatura interna.
Podemos agora (ver figura 9.2), mantendo a mesma representação
e mudando as inscrições por outras equivalentes, ter um sistema de
determinação de quanto produzir baseado no nível de estoque do pro
duto acabado.
Se se alterarem as vendas sem alterar o estoquedo produto acabado,
€ conseqüentemente a medida do seu nível, êste atinge um valor tal
que, pela comparação com o nível de estoque desejado, irá alterar o
regime de produção para corrigir o estoque de produto acabado.
Do mesmo modo que um servomecanismo, êsse sistema de cor
reção do regime de produção também apresenta delaJ/ internos e am-
plificação das reações, com importância maior do que nos sistemas
eletromecânicos, porque as pessoas que integram o sistema procedem
Ação de Comparação
Nível de controle do valores
produção
Medida dc
nível de es
Estoque do pro
toque
duto acabado
Nível de estoque
desejado
Vendas
Fig. 9.2
às medições e comparações em determinados instantes e não continua

mente como a maior parte dos aparelhos elétricos ou mecânicos.
Como conseqüência do delay e da amplificação, tanto o calor
produzido pela caldeira como o nível de produção irão oscilar. [Do
mesmo modo que, para evitar a oscilação do sistema, um engenheiro
em servomecanismo pode tornar mais complexo o sistema de controle
da temperatura do edifício, o administrador pode complementar o
sistema de decisões para reduzir as oscilações no nível de produção.
Pode, por exemplo, adotar o esquema da figura 9.3.
Ação de controle
Comparação Nível de Comparação

de valores
produção de valores
Estoque de
produtos
acabados
Previsão Vendas
de vendas
Vendas no Nível de
ano
estoque
passado desejado
Fig. 9.3
0 sistema da figura 9.3 é uma complementação do sistema da

figura 9.2 pela:
1 — introdução da comparação entre as vendas realizadas com
a previsão de vendas, e
2 — utilização das características das vendas no passado para
determinar o nível de estoque desejado. Se houver indica
ção de que as vendas serão superiores à sua previsão, a ação
de controle sôbre o nível de previsão deve ser mais intensa
e vice-versa. Na analogia com o sistema de aquecimento,
a colocação da previsão de vendas no sistema corresponde
à colocação de um medidor de temperatura no exterior do
edifício para dar informações antecipadas sôbre qual será
a perda de calor pelas paredes.
9.3 — Um caso de flutuação amplijicada de estoque

As regras operacionais de um sistema de reposição de estoques
podem ser aparentemente simples e lógicas e, no entanto, sua adoção
pode implicar em conseqüências que surpreendem administradores de-
savisados de todas as possíveis implicações das referidas regras.
Podemos demonstrar que, dentro de certas condições especiais,
o sistema de reposição periódica faz com que uma variabilidade das
saídas de estoque provoque uma amplificação retardada sôbre o volume
dos pedidos de reposição e sôbre o saldo em estoque. Essas condições
que suporemos são bastante similares às condições normalmente
existentes na indústria, podendo ser inferido que as conclusões aqui
obtidas sejam até certo ponto válidas para os casos reais.
Vamos mostrar aqui um exemplo, deixando para o Apêndice A-4
a generalização do processo aqui apresentado.
Consideremos um item A que possui apenas uma fase de estoca-
gem. O sistema de reposição do item A pode ser definido por:
1 — Ê estabelecido um nível máximo de estoque, M, suficiente
para atender à demanda durante o período de reposição mais o tempo
de espera;
2 — o tempo de espera é constante e de duas semanas completas;
3 — ao fim de cada semana é feita a verificação da ficha de
estoque e emitido um pedido de reposição de uma quantidade igual
ao nível máximo de estoque M, menos a soma do saldo em estoque
e do saldo dos pedidos não atendidos;
4 — o valor de M, recalculado semanalmente, é determinado
pela seguinte fórmula:
M = CiT + Q+ E„
^nde:
C = Média do consumo das últimas semanas,
T = Período de reposição em semanas,
te = Tempo de espera pelo atendimento do pedido de reposição
(média),
Er = Estoque de reserva.
A adoção de três semanas para o cálculo da média móvel do con-
•sumo não restringe a validade das considerações finais porque, qual
quer que fôsse a base para o cálculo de C, em função da demanda no
passado, teríamos o mesmo tipo de resultados.
A ficha de estoque (tabela 9.1) mostra o que ocorre com o obe-
•decimento rígido do sistema de reposição periódica especificado acima.
A primeira semana foi iniciada com um saldo de 300 unidades do item
A em estoque e sem nenhum pedido de reposição pendente. A de
manda nesta semana foi de 100 unidades, fazendo com que o saldo em
•estoque caísse para 200 unidades. O valor de M é considerado igual
a 300 porque, se a demanda fôr de 100 unidades por semana, e o tempo
de espera de duas semanas e o período igual a uma semana, temos
que
M = e (r + O = 100 (1 + 2) = 300.
Na primeira semana deve ser feito um pedido de 100 unidades

para que o saldo dos estoques mais o saldo dos pedidos fiquem iguais
^ 300. Note-se que, se tivéssemos iniciado a semana 1 com o saldo
•em estoque superior a 400 e, sendo a demanda igual a 100, não emi
tiríamos nenhum pedido de reposição até que o saldo em estoque se
reduzisse a um valor entre 300 e 400 imidades.
Na semana dois não houve nenhuma entrada em estoque porque
o que foi pedido não foi recebido, pois o tempo de espera é de duas
«emanas.
Na terceira semana estabelece-se uma situação que permaneceria

•estável se a demanda se mantivesse constante e igual a 100 imidades
por semana.
Na semana 4, a demanda eleva-se para 120 unidades. Conse
qüentemente, o saldo em estoque no fim da semana é de 80 unidades.
O nôvo valor de M será 320. A quantidade pedida será de 140 uni
dades porque o saldo dos pedidos deve ser igual a 320 - 80 = 240, mas
•existe um pedido pendente feito na semana 3, de 100 unidades, e,
portanto, para que o saldo dos pedidos seja 240 emite-se na semana
4 um pedido dé 140 unidades. Nessa semana 4, como a entrada em
-estoque das 100 unidades pedidas na semana 2 ocorre no fim da se
mana, o estoque deve ter-se esgotado no decorrer da semana.
De modo similar foi construído todo o restante da tabela, sendo
considerada como única variável endógena, a demanda semanal.
Ê interessante comparar a coluna de "saídas" com a coluna de
"quantidade pedida no fim da semana", ou seja, comparar as flutua
ções da demanda do mercado com as flutuações da atividade da fabrica
(caso de fabricação) ou de demanda do fornecedor (caso de compra).
Para facilitar êsse confronto apresentaremos essas quantidades mar
cadas no gráfico na fig. 9.4.
Nota-se dêsses resultados numéricos da tabela 9.1 que:
1 — Se a demanda do mercado se mantivesse constante por semana,
os pedidos de reposição Seriam também constantes.
2 — Com um acréscimo de 20% na demanda durante a semana 4,
o pedido de reposição nessa mesma semana cresceu de 40%,
ou seja, houve o que se convencionou chamar de "amphficação
do estímulo.
3 — Apesar da demanda ter crescido até um máximo de 140 umdades
por semana, os pedidos chegaram a um máximo de 180 unidades,
continuando, portanto, a amphficação do estímulo.
4 — Aqueda dademanda ocasionou uma queda muito mais acentuada
na quantidade pedida por semana.
5 _ O acréscimo da demanda ao nível primitivo de 100 unidades
por semana elevou a quantidade pedida semanalmente a 130
unidades, repetindo o fenômeno de amphficação do estímulo.
Saldo {que pas Quantidade pe Saldo de
Semana Entradas Saldas sa para a sema dida no fim da M
na semana
0 300
100 200 100 100 300
1 O
100 100 100 200 300
2 O
100 100 100 200 300
3 100
120 80 140 240 320
4 100
130 50 160 300 350
5 100
50 180 340 390
6 140 140
70 160 340 410
7 160 140
110 150 310 420
8 180 140
130 140 290 420
9 160 140
160 100 240 400
10 150 120
200 60 160 360
11 140 100
220 20 80 300
12 100 80
210 20 40 250
13 60 70
160 40 60 220
14 20 70
110 60 100 210
15 20 70
80 70 130 210
16 40 70
50 110 180 230
17 60 90
20 130 240 260
18 70 100
30 130 260 290
19 110 100
60 110 240 300
20 130 100
Tabela 9.1
JfiG. 9.4
As decorrências désse fenômeno de amplificação são muito impor

tantes se considerarmos, em lugar de peça isolada, que o mesmo pode
ocorrer simultâneamente com um número considerável de peças fabri
cadas por uma emprêsa. Além disso, no caso de itens sujeitos a di
versas fases de estocagem, uma variação da demanda do produto final
origina uma demanda amplificada do estoque de peçp que, por sua
vez, amplificará ainda mais a demanda de matéria-prima. Essas am-
plificações sucessivas não são simultâneas, mas, sim, defasadas de um
tempo igual ao tempo de fabricação. Esse defasamento pode tornar
o sistema imprevisível para pessoas não cientes da verdadeira natureza
do fenômeno, pois pode ocorrer que a demanda do produto final tenha
começado a decrescer após atingir um máximo e as encoinendas de
matéria-prima estejam em plena ascensão. Em geral variações de
demanda de peças implicam em variações da demanda de horas tra
balhadas. Atingindo a carga máxima exeqüível de trabalho, fica tem-
poràriamente bloqueada a propagação das amplificações. Existe, pois,
um limite inferior para as mesmas.
Pode-se afirmar que o sistema de reposição periódica (com o
sistema de duas gavetas ocorre fenômeno semelhante) nem sempre
oferece proteção contra variações da demanda do mercado. Na sua
estrutura aparentemente simples e bem concebida, êsse sistema, se
aplicado a itens sujeitos a ciclos de demanda, é, no dizer de Magee,
"a rational way to get into trouble".
9:4 — Classijicação de sistemas de emissão de ordens

Dentro da programação e contrôle da produção, o sistema de
emissão de ordens é, sem dúvida, a parte fundamental porque tem
relação direta com um conjunto de funções associadas e até mesmo
sôbre o exercício da autoridade na administração da produção.
O número de sistemas possíveis é muito grande, podendo cada
emprêsa ter desenvolvido um sistema personalizado. Há características
que são comuns a todos os sistemas e, por serem fundamentais, nos
permitem fazer uma classificação dos sistemas de emissão de ordens
de acôrdo com a ênfase ou a feição particular dada a estas caracte
rísticas fundamentais.
São características fundamentais de um sistema de emissão de
ordens:
d) Tratamento da inter-relação entre as atividades necessárias
para completar um produto.
Em alguns sistemas de emissão de ordens, a forma de tratar o
inter-relacionamento entre tarefas ou operações condiciona todos os
demais aspectos, enquanto que, em outros sistemas, considera-se como
secundário ou complementar, deixando para ser tratado pelo liberador
ou pelo mestre.
b) A carga de trabalho sôbre os fatôres de produção decorrente
do conjunto de atividades á serem realizadas.
Há sistemas de emissão de ordens que implicam apenas na veri
ficação rápida da carga de trabalho que recai sôbre as máquinas. Em
outros sistemas a verificação de carga condiciona todos os demais
aspectos da programação e contrôle da produção.
c) A regra da decisão para emitir ordens.
P programador da produção poderá emitir ordens de fabricação
ou de compra quando fôr verificada uma certa condição. Não fica
ao livre-arbítrio do programador a importante questão de emitir
ordens. É fixado um conjunto de regras que pode assumir muitas
formas, mas três são as alternativas fundamentais:
— emitir ordem após ter recebido um pedido do cliente que
demande aquela ordem de produção ou de compra;
— emitir ordem após verificar qual é a quantidade existente em
estoque;
— emitir ordem após o cálculo da quantidade que se faz neces
sária, para atender ao plano de produção aprovado em face
da previsão de vendas.
ã) A forma de manutenção dos estoques.
Vinios, no Capítulo 3, diversas formas de manter estoques. As
principais, que admitem outras formas mistas, são:
— reposição por lotes de quantidade constante a intervalos de
tempo variável entre um pedido e o seguinte;
— reposição a intervalos de tempos fixos e quantidades variáveis;
— reposição na quantidade e na época em que surgir a neces
sidade em decorrência do plano de produção aprovado.
e) O tipo de ordem a ser emitida.
No conceito aqui aplicado existem dois tipos de ordens:
— ordem individual, ou seja, ordem com apenas um item a ser
comprado ou fabricado;
— lista de ordens, isto é, ordem múltipla, onde em uma mesma
fôlha de papel escreve-se um conjunto de partes a serem com
pradas ou fabricadas.
/) O tratamento da inter-relação entre os estoques.
No fluxo de material de uma emprêsa podemos ter a aquisição,
fabricação e venda com uma única estocagem, como é o caso de em-
prêsas comerciais simples. O mais comum é têrmos várias estocagens
de um mesmo material como, por exemplo, o material comprado é
estocado pela primeira vez na emprêsa, posteriormente é requisitado
pela produção, elaborado e volta sob outra forma a uma segunda
estocagem. Pode, ainda, ser novamente requisitado para ulterior ela

boração ou montagem e novamente estocado sob outra forma.
É este último caso, denominado usualmente de fases múltiplas
de processamento e estocagem, que nos interessa aqui. Existem duas
formas de dar tratamento à inter-relação entre os estoques quanto
às ordens de reposição:
— tratamento de cada fase de estocagem como independente das
demais. Por exemplo, ao emitir uma ordem de fabricação de
uma peça não é considerada simultâneamente ou automatica
mente a emissão de ordem de compra da matéria-prima res
pectiva;
— vinculação da emissão de ordens simultânea dos itens de estoque
das diversas fases de estocagem. Assim, se fôr emitida uma
ordem de montagem, será também emitida ordens de fabrica
ção de todos os componentes e de todas as matérias-primas
necessárias àqueles componentes.
Os sistemas de emissão de ordens, que apresentam a característica
de vinculação das ordens para todos os estoques, chamam-se "sistemas
hierarquizados". Os sistemas não-hierarquizados apresentam um centro
de decisão por estoque, enquanto que os sistemas hierarquizados apre
sentam um único centro de decisão para todos os estoques.
Existem diversas formas de hierarquizar os sistemas. Cada um
dos sistemas hierarquizados que apresentaremos posteriormente tem
uma forma específica de ser considerado hierarquizado.
9.5^—• Sistemas básicos de emissão de ordens
Quando se vai projetar um sistema de emissão de ordens para

uma indústria específica é de muita valia o conhecimento dos sistemas
que combinam de forma eficiente as características fundamentais men
cionadas em 9.4. Sete dêles são apresentados a seguir, dedicando-se
um capítulo a cada sistema. A figura 9.5 mostra como as caracte
rísticas fundamentais foram combinadas para formar cada um dos
sistemas de emissão de ordens. E recomendado ao leitor que, após
a leitura dos Capítulos de 10 a 16, volte à figura 9.5 para entender
as características fundamentais de cada um dos sistemas descritos.
É fácil ver pela figura 9.5 que existem várias outras possibilidades
de combinar as características fundamentais para formar outros sis
temas de emissão de ordens. Além disso, cada característica pode
assumir uma variedade de formas, o que aumenta de muito o número
de sistemas de emissão de ordens possíveis na prática.
A produção contínua em linha de fabricação pode ser considerada
como um caso hmite dos vários sistemas.
SISTEMA
características
FUNDAMENTAIS
(melhor definidas no §9.4 do texto)
Aspecto
primordial PDrodut (1Cap0ítu)lo
X X
DEMsítnoimque(1Ca2pítu)lo DEstoque-Ba(1Ca3pítu)lo
a) Inter-relação
DAS ATIVIDADES
Aspecto
secundário DeCarga(1Capítu)lo
X X X X X
Aspecto
6) Carga de tra X X
primordial
DPeríod-aã (1Ca4pítu)lo DLdComptens(1Ca5pítu)lo

b a l h o DOS f a
t o r e s DE PRO
Aspecto
DUÇÃO X X X X X
secundário
Pedido recebido X X
c) Base de deci
são PARA EMI
TIR o r d e n s
Nível do estoque
existente
Plano de
produção
X X
X X
DLote-Padrã (1Ca6pítu)lo
X
Lotes iguais X X X
d) Forma de ma
nutenção DE Períodos iguais X X
ESTOQUES
Necessidade
X X
específica
Individual X X
e) Tipo de ordem
Lista de ordens X X X
Não-
/) Inter-relação -hierarquizada X X
ENTRE FASES
DE ESTOCAGEM
Hierarquizada X X X
Fiq. 9.5
Como veremos nos próximos capítulos, cada sistema apresenta

umas tantas vantagens e desvantagens em relação aos demais. O tipo
de manufatura determina apenas parcialmente qual sistema deve ser
adotado. Em geral, uma fábrica pode adotar vários sistemas simul-
tâneamente. Podem ser escolhidos dois ou três sistemas e usá-los cada
um no processo produtivo em que apresentam maiores vantagens
relativas.
No Capítulo 17 serão feitas considerações que auxiliam a escolha
do sistema de emissão de ordens.
9.6 — Premissas básicas para programar

Existem certas premissas básicas que todos os sistemas de pro
gramação devem obedecer. O atendimento a essas premissas é uma
condição necessária, mas não suficiente, para que um sistema de pro
gramação seja perfeito. O desatendimento dessas premissas não im
plica em impossibilitar o trabalho do planejamento e contrôle da
produção; implica, tão-sòmente, em ineficiências pelas quais é impos
sível determinar com justiça a pessoa responsável.
Ao analisarmos um sistema de PCP, poderemos verificar se as
premissas abaixo enumeradas são satisfeitas. Se verificarmos que uma
ou mais das premissas não são obedecidas, teremos localizado uma
falha no sistema existente. Entretanto, a análise não pode ser restrita
ao atendimento ou não dessas premissas, porque podem existir falhas,
até mesmo graves, sem que as premissas abaixo relacionadas deixem
de ser atendidas.
1 — "O sistema de PCP deve permitir a previsão de problemas
futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos."
A programação da produção é, normalmente, a base para esta
belecer um programa de compras de materiais, de contrôle orçamen
tário, de contratação de pessoal, de comprar máquinas para evitar
gargalos de produção etc. O sistema de PCP deve permitir a retirada
dessas informações da programação, para boa integração entre os
diversos departamentos da indústria.
2 — "A programação deve ser feita com base no tempo que
provàvelmente será necessário para cada operação e não no
tempo-padrão correspondente. O tempo-padrão para uma
operação corresponde ao tempo em que um ciclo operativo
pode ser executado com eficiência normal, consideradas as
permissões do tempo para descanso, esperas eventuais, neces
sidades pessoais etc. Êle é útil para pagamento por incen
tivos, avaliação de eficiência, projeto de linha de produção
e outras aplicações. Como a operação é geralmente executada
com eficiência diferente da normal, a programação baseada
na eficiência normal necessitará ser alterada muito freqüen-
temente. As diferenças em porcentagem entre os tempos

reais de operação e os tempos-padrão para as respectivas
operações são aproximadamente constantes e, portanto, essa
porcentagem deve ser considerada no estabelecimento da
programação."
3 — "As diferenças entre o que foi programado e o que foi rea
lizado em um período devem ser consideradas na progra-
^ mação dos períodos subseqüentes."
Para que a programação tenha valor como elemento de previsão,
decisão e controle, ela deve estar permanentemente atualizada. Saben
do-se, a priori, que a programação dos trabalhos para os períodos sub
seqüentes não será exeqüível porque não foram considerados os eventos
imprevistos na programação do período anterior, a programação terá
valor puramente simbólico. Seu valor como elemento de previsão,
decisão e contrôle, fica reduzido.
4 — "A emissão de ordens de produção deve ser feita para um
período suficiente, a fim de possibilitar a preparação e co
ordenação de todos os fatores de produção."
Considera-se que, geralmente, é necessário ter uma agenda deta
lhada de trabalhos para um período de tempo suficiente a fim de
possibilitar a preparação, integração e coordenação de todos os fa
tores de produção. A experiência nos tem indicado que é necessário
um mínimo de tempo igual a dois ciclos de manufatura para permitir
essa preparação, integração e coordenação dos fatores de produção.
Sem éste tempo haverá improvisação e, conseqüentemente, a inefi
ciência.
o •— "O sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios
poderão impedir a execução do programado inicialmente,
devendo existir possibilidade de compensar as eventuais
falhas iniciais."
As alterações na programação são inevitáveis e necessárias. Se

o sistema de programar fôr muito complexo decorre que, ou o custo
das alterações será alto, ou as alterações serão muito demoradas.
Capítulo 10
SISTEMA DO PRODUTO
O sistema do produto tem um campo de aplicação bem definido.

É o único sistema aplicável à programação da produção não repetitiva
de um produto complexo que compreende um número grande de ta
refas. Nessa categoria incluem-se todas as obras de engenharia civil,
fabricação de produtos especiais como grandes geradores, fabricação
de equipamento industrial sob encomenda etc.
Se os mesmos produtos acima passarem a ser fabricados de forma
muito repetitiva, ocorrerá uma alteração no modo de produzir, que
determinará a utilização de um outro sistema de emissão de ordens.
Por exemplo, se um estaleiro receber uma encomenda de um barco
de pesca com características especiais, adotará o "sistema do produto"
para sua programação. Se, entretanto, êsse mesmo estaleiro decidir
produzir todos os meses durante os próximos anos, vários barcos de
pesca por mês, terá que dividir o trabalho entre as suas seções pro
dutivas, de forma a produzir com máxima eficiência e, conseqüente
mente, o sistema de emissão de ordens não será o mesmo que no caso
de construção de um único barco sob encomenda. Podemos dizer que
o sistema do produto é aplicável nos casos em que:
a) tem-se que fixar um regime de produção especialmente para
atender à realização não repetitiva de um produto ou de um
lote de produtos;
b) êsse produto requer um grande número de tarefas para sua
fabricação.
10.1 — A técnica de programação
A programação da produção pelo sistema do produto é feita

utilizando o que pode ser genèricamente denominado de "técnicas
do caminho crítico", recentemente desenvolvidas sob o nome de PERT,
CPM, PEP e outros. Tradicionalmente, vinham sendo utilizados os
Gráficos de Gantt para a programação dos trabalhos, mas êste ins-
trumento de programação revelou-se ineficiente. Essa ineficiência é

devida principalmente ao fato do Gráfico de Gantt apresentar as
seguintes características:
a) não obrigar a consideração cuidadosa de tôdas as condições
a serem satisfeitas para possibilitar a execução de cada tarefa;
b) não criar normas rígidas para a definição de tarefas;
c) depender de um registro gráfico do tempo de cada tarefa em
escala;
d) não possibilitar a formação de um modêlo matemático que
pesquisa as condições de mínimo custo, independentemente
do registro gráfico.
As falhas apontadas acima são evitadas pela aplicação das cha
madas "técnicas do caminho crítico". Essas técnicas utilizam como
ponto de partida uma representação em um grafo constituído de
um conjunto de retângulos, cada um dêles representando uma tarefa,
e de um conjunto de flechas interligando retângulos de forma a indicar
as relações de precedência obrigatória entre tarefas. No interior do
retângulo, coloca-se uma letra designando a tarefa e um número igual
ao tempo necessário para a sua execução. Assim, a; 3 significa
que necessita três unidades de tempo para ser executada
em um ritmo normal.
Seja, por exemplo, um produto cuja execução dependa da reali
zação de quatro tarefas, a, b, c, d, que requerem respectivamente os
tempos, 3, 5, 3, 4 semanas. As tarefas "a" e "b" podem ser iniciadas
independentemente, mas as tarefas "c" e "d", para serem iniciadas,
dependem de terem sido terminadas as tarefas "a" e "b". Um pri
meiro traçado do grafo de programação é mostrado na figura 10.1.
Convém, para facilidade computacional, complementar êste pri
meiro grafo com duas tarefas fictícias que requerem zero unidades
de ^tempo para serem executadas. Essas tarefas fictícias são início
"f e término "t". O nôvo grafo pode ser traçado acrescentando êsses
dois retângulos e as flechas indicando que as tarefas que tinham início
Fia. 10.1
SISTEMA DO PRODUTO 147
independente, agora dependem do término da tarefa "início" e que

a tarefa "término" depende de terem sido completadas as tarefas
finais. O traçado do grafo de programação está ilustrado na figura
10.2.
Fio. 10.2
10.2 — As datas de início e de término de cada tare]a

Tendo terminado o traçado do grafo de programação poderemos
agora calcular as datas de início e término de cada tarefa. Podemos
adotar a convenção de marcar, à esquerda do retângulo, o número
da semana em que a respectiva tarefa pode ser iniciada; à direita
do retângulo, o número da semana em que ela estará terminada.
Assim procedendo e iniciando na semana zero, teremos os valôres
indicados na figura 10.3.
O a: 3
Fig. 10.3
A tarefa "i", se fôr iniciada na semana zero, terminará também

na semana zero, pois é uma tarefa fictícia que não requer tempo para
ser executada. As tarefas "a" e "b" poderão ambas ser iniciadas
ao fim da semana zero e terminadas, respectivamente, ao fim das
semanas 3 e 5. A tarefa "c" só poderá ser iniciada após terem sido
terminadas "a" e "b" e, portanto, só poderá ser iniciada ao fim da
semana 5, e conseqüentemente estará terminada ao fim da semana 7.
A tarefa "d", tal como "c", só poderá ser iniciada ao fim da semana
5 e estará terminada ao fim da semana 9. A tarefa fictícia "t" só
poderá ser iniciada quando estiverem terminadas simultâneamente "c"

e "d", ou seja, ao fim da semana 9.^Portanto, poderemos chegar ao
término do projeto em 9 semanas. E fácil ver que as tarefas "b" e
"d" não poderão atrasar sem implicar em aumento de tempo neces
sário para executar o produto. Diz-se, pois, que o caminho do início
"i" ao término "t", passando por essas tarefas que não podem atrasar
sem implicar em acréscimo de tempo para executar o produto, cons
titui o "caminho crítico". A figura 10.4 mostra o caminho crítico.
Fia. 10.4
As tarefas "a" e "c" poderão atrasar até uma semana sem im

plicar em acréscimo no tempo necessário para terminar o produto.
Não é necessário iniciar todas as tarefas nas datas mais anteci
padas. As tarefas que podem atrasar sem prejudicar o tempo para
o término do produto poderão ser iniciadas em outra data. Diz-se,
assim, que essas tarefas apresentam "folga". Neste caso simples, é
fácil determinar a folga, mas convém mostrar o procedimento a ser
seguido em casos mais complexos. Adotaremos a convenção ilustrada
na figura 10.5.
inicio adiantado término adiantado
a; 3
inicio atrasado termino atrasado
Fio. 10.5
Ao lado esquerdo do retângulo indicativo de cada tarefa, colo

caremos duas datas. A primeira indicará a data mais cedo em que
é exeqüível iniciar a tarefa e a segunda, a data mais tardia, em que
a tarefa poderá ser iniciada sem implicar em aumento do tempo neces

sário para a execução do produto. Ao lado direito do retângulo colo
caremos também duas datas para o término da tarefa. A primeira
é a data mais cedo em que é exeqüível terminar a tarefa e a segunda
é a data mais tardia para terminar a tarefa sem aumentar o tempo
total de execução do produto. As datas marcadas na figura 10.3 são
datas de início e de término adiantados.
Uma forma de determinar as datas atrasadas é partir do "término"
para o "início" verificando a data atrasada do término e depois, pela
subtração do tempo de operação, determinar a data atrasada de início.
For exemplo, a tarefa "c" poderá terminar até a semana 9, ou seja,
a data de término atrasado será 9. Portanto, a data de início atrasado
de "c" será 9 —3 = 6. Para a tarefa "d", por pertencer ao percurso
crítico, haverá coincidência entre as datas adiantadas e atrasadas. A
tarefa "a' poderá estar terminada até o fim da semana 5, sem prejudi
car o início atrasado de nenhuma das tarefas subseqüentes e poderá,
portanto, iniciar até a data 2 sem prejudicar o tempo total necessário
para completar o produto. A representação final do grafo de progra
mação com as datas de início e término adiantadas e atrasadas está
na figura 10.6, onde o percurso crítico está assinalado por uma flecha
de traço duplo.
Fiq. 10.6
Se o prazo de entrega do produto fôr o fim da semana 12, as

datas atrasadas poderão ser calculadas considerando como data de
término atrasado da tarefa "t" a semana 12 e repetindo o mesmo
procedimento explicado acima. O grafo de programação resultante
•é mostrado na figura 10.7.
O grafo de programação, apesar de sua forma condensada de
apresentação, fornece um conjunto de informações básicas para pro
gramação. As informações consideradas como de grande valor são
as relações de precedência devidamente explicitadas. A construção
do grafo obriga mencionar e considerar tôdas as relações de prece
dência, o que obviamente só pode ser feito após estudo cuidadoso
das inter-relações entre tarefas (o exemplo é demasiadamente simples
para que seja notado o efeito).
150 PROGRAMAÇÃO E CXiNTROLE DA PRODUÇÃO
Fio. 10.7
Obviamente, as tarefas deverão ficar bem definidas. Ocorre

também que, ao traçar o grafo aparece a conveniência de redefinir
tarefas para planejar o processo produtivo de forma mais conveniente.
Por lógicas que pareçam as relações de precedência a quem toma
conhecimento de um grafo de programação já terminado, muitos be
nefícios dêsse grafo advêm do próprio esforço para construí-lo.
O cálculo das datas de início e término das tarefas pressupõe o
conhecimento de todos os tempos normais. Entretanto, em uma pri
meira aproximação, não é necessário um conhecimento preciso dêsses
tempos. Pode-se utilizar tempos aproximados e calcular um primeiro
caminho crítico. Procede-se, então, se fôr possível, a uma determinação
mais rigorosa dos tempos das tarefas que estão no caminho crítico e
das tarefas que apresentam menores folgas. Para tarefas com folga
grande é dispensável a elaboração de tempos mais precisos.
10.3 — Construção do grajo de programação em um caso real

Em um produto complexo, o número de tarefas freqüentemente
atinge a uma ou mais centenas. Conseqüentemente, a construção do
grafo de programação torna-se consideràvelmente difícil. Existe um
procedimento que simplifica o traçado do grafo e que será explicado
através de um exemplo.
O procedimento consiste em, primeiramente, enumerar as tarefas
e traçar um grafo sob uma forma objetiva, porém, pouco clara. Pos
teriormente, redesenha-se o grafo com um disposição conveniente dos
retângulos e flechas no papel. Sôbre êste desenho refeito procede-se
os cálculos e pode-se, ainda, para auxílio visual, representar as datas
adiantadas e atrasadas em um gráfico tipo Gantt. Vejamos um exem
plo de construção de uma casa, de um pavimento e subsolo com fun
dações de concreto e paredes de alvenaria.
A primeira coisa a fazer será, naturalmente, enumerar as tarefas.
Ocorre que, em geral, fica mais simples definir primeiramente os grupos
de tarefas e posteriormente as tarefas dentro de cada grupo. A figura
10.8 apresenta os grupos de tarefas para a construção da casa e as
tarefas dentro de cada um dos grupos.
SISTEMA DO PRODirrO 151
Grupo de tarefas TAREFAS
INÍCIO I I Início
Preparação escavação concretageni
do terreno Qül
e sapatas fundações
assentamento estrutura cobertura colocação
Paredes
c telhados I ' •fi I I I iTãn riTi
de tijolos de madeira do telliado de calhas
I h;3 I colocação de canalizações (exceto subsolo)
Canalizações I ^.'2 [ colocação de conduítes
I J',2 I ligação c/ canalização águas pluviais
Ã.';l [colocação das canalizações do subsolo

Subsolo
{ /;4 I piso do subsolo
I 77;;10 I reboque e lambris

Acabamento de I n:3 I acabamento dos pisos
paredes e pisos
I o;3 I pintura
1 í raspagem do assoalho
g;2 i acabamento de torneiras, registros, etc.

Acabamento
das r,I I instalação de itens cozinha
instalações
I acabamento de instalações elétricas
Acabamento 1nivelamento do terreno

do terreno
I u;7 I concretagcm das
TERMINO f;0 1 término
PiG. 10.8
352 programação e controle da produção
A verificação de eventual omissão de tarefas deve ser feita com

cuidado. Cada tarefa deve ser bem definida, principalmente quanto
aos requisitos a satisfazer para ser considerada terminada. E impor
tante decidir de início qual será o grau de detalhe do grafo. Pode-se,
por exemplo, ter uma tarefa fundações compreendendo desde mar
cação de terreno até o término de sua concretagem. Alternativamente,
pode-se fazer duas tarefas menores como "escavação e sapatas" e
"concretagem". Um detalhamento excessivo tem-se verificado desne
cessário. Ê, em geral, preferível detalhar as tarefas mais complexas
em um outro grafo de subtarefas. Entretanto, deve ser salvaguardado
um ponto básico: cada tarefa deve ter um único responsável por sua
execução. Caso contrário, surgirão dificuldades na fixação de respon
sabilidades pelo cumprimento de prazos.
Terminada a enumeração de tarefas, pode-se, então, passar ao
traçado das relações de precedência. Primeiramente, deve-se deter
minar as relações de precedência entre as tarefas de um mesrno grupo.
Após terem sido enumeradas tôdas as relações de precedência dentro
de um mesmo grupo, passa-se a verificar as relações de precedência
de tarefas entre grupos. A figura 10.9 mostra todas as relações de
precedência já traçadas. Ê muito comum, ao traçar essas relações
de precedência, verificar se há conveniência de redefinir as tarefas
para dividir uma tarefa em duas ou mais, ou para alterar o modo de
executar as tarefas.
Terminado o registro das relações de dependência na figura 10.9
tem-se efetivamente construído o grafo de programação. Resta apenas
redesenhá-lo para maior clareza. A figura 10.10 mostra o grafo da
figura 10.9 redesenhado e a figura 10.11 mostra o mesmo grafo já
com as datas de inicio e término, adiantadas e atrasadas, anotadas.
O percurso crítico está representado pelas setas com traço duplo.
Nos casos em que não existe restrição na quantidade de recursos
produtivos que poderão ser empregados na fabricação do produto,
o grafo da figura 10.11 apresenta pràticamente tôdas as informações
necessárias. Resta fbcar a data programada para início, entre a data
de início adiantado e de início atrasado. Em muitas aplicações, tem
sido considerado conveniente, para dar uma imagem gráfica em escala,
fazer um cronograma ou Gráfico de Gantt mostrando as datas adian
tadas e atrasadas. Este cronograma para a construção da casa que
serviu de exemplo acha-se representado na figura 10.12. No crono
grama foi adotada a convenção de fazer um traço fino, em cada linha,
entre a data de início adiantado e a data de término atrasado da
tarefa respectiva. Nesse traço fino foi hachurado um comprimento
igual à duração da tarefa na posição indicativa das datas em que é
programado executar a tarefa.
Nos casos em que existe restrição na quantidade de recursos
produtivos que poderão ser empregados na fabricação do produto,
deve-se complementar o grafo da figura 10.11 com uma verificação
da carga de trabalho.
Grupo de tarefas TAREFAS
INÍCIO a;0 { início
Preparação escavaçao concretagem
do terreno
c sapatas fundações
assentamento / estrutura cobertura colocação
Paredes e telhados BlíK—?Qii> H »)' I
de tijolos
yde madeira do telhado de /calhas
/
A;3 j/colocação ' .
de canalizações I
(exceto/subsolo)
Canalizações i-2
,1 colocação de. conduites
/
ITligação c/ canalização águas pluviais
k:l NI colocação das canalizações do subsolo

Subsolo
^l;4 /
I piso do subsolo
reboque elambris j
Acabamento de n;3 \ acabamento dos pisos
paredes o pisos ^T3^s^])intura
p;2 I raspageni do assoalho
y Tacabamento de torneiras, registros, etc.

Acabamento
das M r:l
/ /
instalação de itens cozinha
instalações
//
acabamento de instalações elétricas
nivelamento do terreno
Acabamento
do terreno u;7 Iconcretagem das passagens
TERMINO
Fig. 10.9
início
6;8 escavações
e sapatas
c;3 concretagem
de fundações
i;2 ligação c/ d;6 assenta- ^•;1 colocação j

canalização de mento de das canalizações
águas-pluviais tijolos [ do subsolo 1
/i;3 colocação
tura de ma l'A piso do de canalizações
deira, forro subsolo
e telhado exceto subsolo
/;2 cobertura í;2 colocação m;10 reboque

no telhado de conduites e lambris
í;3 acabamentc
dos pisos
g\\ colocação r;l instalação g;2 acabamento

dos itens de torneiras,
de calhas de cozinha registros, etc.
t\2 nivelamento o;3 pintura

do terreno
p;2 raspagcm
do assoalho
u;7 concret. daí s;l acabamento

passagens no da instalação
terreno elétrica
v;0 término
Fig. 10.10
a;0-
b;8
e:4
20
m ;10
23
36
r;l
21
38
41
v;0
43
fiG. 10.H
Ol
término
6;8 escavações e sapatas • 'Ml rrnr

c;3 concretagem de fundações 11
d;C) assentamento de tijolos II 17

m m
l:A piso do subsolo 19 23
m;10 reboque e lambris 23 23 33 33 •ti

ta
/;2 cobertura do telhado 33 23 35 111 J-Li
# O
O
nivelamento do terreno 24 3G
S)
26 38 111
>
tti
u;7 concretagem das passagens 20 36 33 43 10 , 11
e;4 estrutura de madeira 17 17 21 21 ..TTT, O
+4-1 í»
n:3 acabamento dos pisos 33 33 30 o
p;2 raspagem do assoallio 41 41 43 43 w
ligação c/ canalização águas pluviais 34 13 36 m n

o
k-;l colocação das canalizações do subsolo 11 18 12 19
5 2Í
4-U H
colocação de canalizações 20 »
h\^ (exceto subsolo) 23 11
o>
o;l colocação de calhas 24 36
m i I I
W
<1\2 acabamento de torneiras, registros, etc, 36 36 38 38 I I
e
colocação de conduites 23 23
instalação de itens cozinha 36 37 37

w
o
acabamento de instalações elétricas 41 42 42 o
0-3 pintura !I d
38 38 41 41 o
t»
o
10.4—Verificação da carga de trabalho
O grafo de programação é construído e as datas de início e tér

mino, adiantadas e atrasadas, são calculadas sem considerar nenhuma
limitação na disponibilidade de recursos produtivos. Por exemplo,
se houver apenas uma equipe de pedreiro e serventes poderá ser ne
cessário, pelas datas de início e término das tarefas, que essa equipe
realize simultâneamente duas tarefas dentro do tempo normal.
Assim, a tarefa de assentamento de tijolos, pertencente ao cami
nho crítico, terá que ser feita entre as datas 11 e 17. A tarefa 1, piso
do subsolo, tem data de início adiantado 12, mas não será possível
iniciá-la nesta data se contarmos com apenas uma equipe de pedreiro
e serventes. Como a tarefa 1 apresenta uma folga igual a 7, foi pos
sível programá-la para iniciar na data 17 e terminar na data 21. Nem
sempre êsse deslocamento é possível. Se a tarefa pintura fôsse feita
pela equipe de pedreiro e serventes, não seria exeqüível o término da
casa em 43 unidades de tempo, pois para isso seria forçoso que a equipe
pedreiro e serventes trabalhasse em duas tarefas simultâneamente,
realizando-as no tempo normal. Pelo conceito de tempo normal isto
não seria possível.
Nos casos em que são necessárias várias equipes com especia
lizações diferentes ou máquinas especiais e tem-se um número limi
tado de equipes e de máquinas, a verificação da carga de trabalho
pode ser feita pelo cronograma do tipo ilustrado na figura 10.12.
Neste cronograma foram juntadas em linhas consecutivas as tarefas
que requerem a mesma equipe de trabalho. A verificação da carga
restringe-se então a pesquisar se em uma mesma data a mesma equi
pe ou mesma máquina terá que executar duas tarefas diferentes. Caso
isto venha a ocorrer, deve-se pesquisar se existe possibilidade de evitar
a simultaneidade de tarefas, variando as datas de início de algumas
tarefas dentro do intervalo entre respectivas datas de início adian
tado e atrasado. Sendo inevitável a simultaneidade de tarefas, não
será exeqüível a realização do produto no prazo calculado. Ter-se-á
que incluir no grafo de programação uma ou mais flechas adicionais
indicando ser necessário que certas tarefas precedam outras para
evitar carga de trabalho excessiva em um certo instante.
Como já mencionamos no exemplo da construção da casa, se o
pedreiro tiver que fazer a "concretagem" das passagens no terreno e
também a "pintura", não será exeqüível o término em 43 períodos
de tempo. Pode-se então inti-oduzir no grafo das figuras 10.9 e 10.10
uma flecha da tarefa "u" (concretagem das passagens no terreno) a
tarefa "o" (pintura). Essa flecha difere das outras em natureza, pois
não indica precedência determinada por motivos técnicos e sim pre
cedência arbitrada para evitar excesso de carga de trabalho.
Após a introdução das flechas adicionais para evitar excesso de
carga, recalcula-se as datas de início e término, adiantadas e atrasadas.
Os resultados dêsse nôvo cálculo evitarão a duplicidade de tarefas em

um mesmo instante para uma mesma equipe de operários ou de uma
mesma máquina.
10.5 — Conveniência econômica de redução do tempo

total necessário para realização do produto
O cálculo das datas de início adiantado e atrasado para as tarefas
foi feito considerando que cada tarefa exigia um deterirdnado tempo
chamado tempo normal. Resultou, assim, um certo tempo total para
a realização do produto. Se fôr desejável reduzir êste tempo total,
ter-se-á que acelerar a realização de uma ou mais tarefas, de modo a
despender com elas um tempo menor do que o tempo normal.
O tempo normal de uma tarefa deve, por definição, corresponder
a um mínimo custo direto de realização dessa tarefa. Portanto, reduzir
o tempo de realização do produto só é possível com acréscimo do custo
direto total.
Se desejarmos reduzir o tempo total de execução de um certo
número de dias, deveremos escolher quais tarefas deverão ser acele
radas para que o acréscimo de custo direto total seja mínimo. Evi
dentemente, as primeiras tarefas a serem aceleradas serão aquelas do
percurso crítico, mas, para reduções grandes do tempo total, deixa
de existir uma regra simples e intuitiva para escolha das tarefas a
serem aceleradas. O problema pode ser resolvido pela aplicação de
um logaritmo chamado CPM {Criticai Path Method).
A figura 10.13 mostra o tipo de relação entre o custo direto total
e o tempo total necessário para realização do produto completo.
Custo Direto Total
Tempo total
(Execução das tarefas o mais (Execução das tarefas de execução
ràpidamente possível) no tempo normal)
Fia. 10.13
O objetivo do empresário, entretanto, não é ter um mínimo custo

direto total e, sim, minimizar a soma dos custos diretos com os custos
indiretos. Acontece que muitos dos custos indiretos são proporcionais
à duração total do projeto. Exemplo óbvio dêsses custos indiretos
são os salários do guarda e do mestre de uma obra civil. Se marcarmos
em um gráfico único o comportamento dos dois tipos de custos, pode
remos compor a curva do custo total.
A figura 10.14 mostra essas três curvas. Podemos notar que
essa curva passa por um ponto de mínimo que corresponde ao tempo
que deverá ser gasto na execução do produto com um mínimo custo
total. Pela determinação feita inicialmente das tarefas que devem
ser aceleradas, tem-se os novos tempos para cada tarefa. Pode-se,
então, calcular o nôvo percurso crítico e as datas de início e término
adiantado e atrasado.
Custo
Custo total
Custo indireto total
Custo direto total
Tempo total
Tempo que resulta de execução
em mínimo custo
Fia. 10.14
10.6 — Caso de tare]as com duração aleatória

Existem muitas tarefas cujo tempo necessário para sua execução
depende do acaso. Essas tarefas são muito comuns na realização de
produtos novos que requerem experiências e testes de performance.
Apesar dessa restrição, o grafo de programação não perde a sua uti
lidade. O percurso crítico pode ser calculado utilizando a melhor
estimativa de tempo necessário para a execução das tarefas cujo tem
po de execução depende do acaso. Naturalmente, a data de término
de cada tarefa e do produto completo passa a ser probabilística. O
cálculo dessas probabilidades é feito com uma técnica chamada PERT
{Program Evaluation and Review Technique).
10.7 — O acompanhamento administrativo

O característico notável da programação utilizando as técnicas
do percurso crítico é a apresentação conjunta no grafo de programação
de todas as tarefas a serem realizadas, de suas relações de precedência
e das datas de execução de cada tarefa. Disso decorre que a coorde
nação entre os departamentos e as seções fica extraordinàriamentc
simplificada. A alta administração da empresa poderá, com muito
maior facilidade, dar sua orientação aos problemas administrativos
e proceder ao acompanhamento e controle durante a realização do
produto.
Capítulo 11
SISTEMA DE CARGA
Dentre os diversos sistemas de emissão de ordens, o sistema de

carga é o que dá especial ênfase à carga de trabalho para cada grupo
de máquinas similares ou de operários. Vimos que no sistema do pro
duto é dada ênfase aos trabalhos a serem feitos para um certo pro
duto, deixando em segundo plano, como verificação a posteriori, a
consideração da existência de recursos produtivos em quantidade
suficiente para atender à programação da produção. Os sistemas que
serão descritos posteriormente têm como meta conseguir ou um nível
de estoque preestabelecido, ou atender a um volume de demanda
prevista no mercado.
O campo de aplicação do sistema de carga fica, em geral, res
trito aos casos em que não é compensador atender a uma poKtica
de estoque prèviamente estabelecida e o número de produtos a serem
feitos simultâneamente é grande demais para ser exeqüível o sistema
do produto. Portanto, o campo de aplicabilidade do sistema de carga
é dado principalmente pelas situações em que se tem:
a) produtos muito diversificados, feitos em grande número sob
encomenda, utilizando as mesmas máquinas;
h) produção para reposição de estoque baseada na análise de
quais itens convém produzir para utilizar tôda a capacidade
produtiva das máquinas.
No caso (a) o tipo de produto e as condições de demanda são
tais que impedem a utilização do sistema do produto, pois, em geral,
é grande o número de produtos que utilizam as mesmas máquinas
e os mesmos operários e, conseqüentemente, ficará crítico o problema
da análise da disponibilidade de tempo nos diversos locais de trabalho.
O caso (ò) torna-se muito semelhante ao caso (a), se considerarmos
que os pedidos de reposição de estoque da fábrica são equivalentes
a pedidos de clientes da emprêsa. A diferença consistirá quase que
apenas no fato dos pedidos dos clientes dependerem das necessidades
dêstes, enquanto que os pedidos de reposição de estoque são feitos
considerando principalmente a necessidade de dar trabalho a certo
tipo de equipamento. Inicialmente descreveremos o caso (a).
11.1—Influência do tipo de produto
O tipo dos produtos a serem fabricados impõe certas diferenças

nos procedimentos administrativos. Se todos os produtos fabricados
usarem aproximadamente a mesma seqüência de fabricação, ter-se-á
um tratamento administrativo mais simples do que se os produtos,
em geral de tipos mais complexos, requererem seqüências de fabrica
ção muito diversificadas. No primeiro caso tem-se como exemplos
as tipografias e fundições que trabalham sob encomenda, enquanto
que no segundo caso tem-se as fábricas pequenas e médias sob enco
menda, resultantes da montagem de partes muito heterogêneas entre
si. E, entretanto, impossível separar os procedimentos de programação
da produção em duas variantes bem definidas, uma para cada tipo
de produto fabricado sob encomenda. Essa impossibilidade decorre
de não existir linha divisória que marca a diferença entre casos, e
também do fato dos procedimentos de programação dependerem da
forma de fabricar os produtos. Por exemplo, uma indústria que fabrica
máquinas de tamanho médio sob encomenda pode fabricar cada uma
das partes da máquina considerando-as isoladamente, ou pode fabricar
todas as partes em conjunto, dispondo que deva ser cortada a matéria-
-prima para todas as partes; só depois disto é que serão furadas as
partes que devem ser furadas, só depois de feitos todos os furos pode-se
iniciar as diversas soldas das partes (mesmo as partes que não requerem
furos terão que esperar que as demais sejam furadas para serem soldadas
em conjunto) etc.
As conseqüências da escolha da política de fabricar as partes
terá repercussão sobre a facilidade de programação. O tratamento
agregado de todas as partes forçando uma seqüência de fabricação
comum leva a procedimentos mais simples, a menor custo operacional
e a maior tempo para completar a fabricação do produto.
11:2 — A fixação do prazo para entrega

O recebimento do pedido do cliente implica na fixação de prazo
para entrega e na estimativa de custo para poder determinar o preço
a ser cobrado. Os vendedores consideram um ponto importante para
vendas a promessa da entrega em um prazo curto e exercem pressão
sòbre a programação da produção para que esta seja feita em um
período de tempo o menor possível.
A previsão da data do término do produto encomendado com
preende duas partes distintas: tempo necessário para obtenção dos
materiais e tempo necessário para a produção. O tempo necessário
para a obtenção dos materiais, não existentes normalmente em estoque,
é feito pelo conhecimento da situação do mercado fornecedor. O tempo
necessário para fabricar pode ser estimado por diversos métodos.
SISTEMA DE CARGA 163
Existem três métodos para estimativa do tempo necessário para

fabricar: julgamento pessoal, fichas ou gráficos de carga e métodos
estatísticos.
11.2.1 — Método do julgamento pessoal

Por êste trabalho uma pessoa conhecedora da carga de trabalho
já existente na fábrica e com capacidade para avaliar qual é a quanti
dade de trabalho solicitada pela nova encomenda, em cada unidade
produtiva, poderá julgar qual é a data em que esta será terminada.
O método parece pouco eficiente e muito pessoal, mas, em muitas
ocasiões é satisfatório. Há situações em que mesmo reconhecendo
que a aplicação dêste método fornecerá resultados sujeitos a erros,
não se tem possibilidade de empregar um dos outros dois métodos
porque ainda não se dispõe dos dados mais elaborados sôbre o pro
cessamento do produto, que são imprescindíveis à aplicação daqueles
métodos.
11.2.2- • Método das fichas ou dos gráficos de carga

Êste método
método consiste
consiste em uma elaboração
em uma elaboração do
do método
métndr anterior.
Implica em manter atualizado, em um gráfico de carga tipo Gantt
ou fichas de carga (ver Capítulo 7), o registro do número de horas
necessárias, em cada máquina e em cada semana, para atender aos
pedidos já recebidos. Com o recebimento de um nôvo pedido pode-se
estimar a data de entrega do seguinte modo: em primeiro lugar,
estima-se quantas horas serão necessárias em cada tipo de máquina
para executar o pedido. Em seguida, usa-se as fichas de carga para
verificar em que semana existe tempo disponível nas diversas má
quinas. Exemplifiquemos:
A situação da carga das máquinas X, Y, Z nas próximas semanas
está representada no quadro abaixo, obtido de um sumário das res
pectivas fichas de carga.
Próxima S." semana semana 4." semana

Máquina
semana p.f. p.f. p.f.
X 48 20 15 5
Y 30 48 30 10
Z 10 20 5 0
Cada uma das máquinas pode trabalhar até 48 horas por se

mana. Foi recebido um pedido que requer sucessivamente 10 horas
da máquina X; 5 horas da máquina Y e, finalmente, 10 horas da
máquina Z. Observando o sumário das cargas de trabalho é fácil
ver que o pedido não pode ser iniciado na próxima semana, a menos
que seja proposto o processamento de pedidos recebidos anterior
mente. Na 2." semana p.f. a carga na máquina X é de 20 horas e,
portanto, haverá nesta semana tempo para iniciar o processamento,
passando a carga de trabalho para 30 horas. Mesmo que o pedido
seja terminado antes do fim da segunda semana, somente na ter
ceira semana p.f. o produto poderá passar pela Y e muito provàvel-
mente êsse processamento será na parte final da semana. A nova
carga da máquina Y passará para 35 horas na terceira semana p.f.
Ainda haverá tempo para processar o produto na máquina Z na ter
ceira semana p.f., pois a carga desta máquina é muito baixa.
Pode-se assim estimar que ao fim da terceira semana p.f. o nôvo
pedido estará pronto. A data de entrega poderá ser fixada para o
início da quarta semana p.f.
Devemos notar que êste método de previsão da data de entrega
parte do pressuposto que serão usados apenas os tempos livres indi
cados pela ficha de carga. Êsse nôvo pedido poderia ser fabricado
em 104-5-1-10 = 20 horas mais os tempos de transporte entre uma
máquina e outra, ou seja, menos de uma semana, mas respeitando
os pedidos já existentes, o prazo de entrega será de três semanas. É
freqüente, por isso, haver reclamações de vendedores interessados em
entrega rápida. Para boa coordenação entre Produção e Vendas, é
importante que as reclamações dos vendedores sejam respondidas de
um modo objetivo. Se, no exemplo anterior, o Departamento de
Vendas insistir que o nôvo pedido seja entregue em uma mesma se
mana, o programador de produção deverá pedir a Vendas que escolha
quais dentre os pedidos programados para a próxima semana nas
máquinas X e Y deverão ter suas entregas atrasadas. A máquina Z
tem carga muito pequena e não afeta os atrasos na entrega. Esta
forma de agir faz com que haja maior responsabilidade, tanto por
parte de Vendas como por parte da Produção no estabelecimento dos
prazos de entrega.
As fichas de carga não visam fixar a seqüência de trabalhos em
uma certa máquina ou grupo de máquinas. O objetivo destas fichas
é apenas confrontar as horas disponíveis para o trabalho em cada
período de uma máquina ou grupo de máquinas similares, com a
demanda de horas por parte dos pedidos já recebidos.
No exemplo do nôvo pedido que requer processamento nas má
quinas X, F, Z existia para a máquina X uma carga de 20 horas na
segunda semana p.f.
O nôvo pedido registrado na ficha elevou esta carga para 30 horas.
Entretanto, isto não significa que deverão obrigatoriamente ser pro
cessados na máquina X todos os pedidos recebidos anteriormente
para, por último, processar o nôvo pedido. A ordem final de passagem
dos pedidos pela máquina será determinada levando em consideração
todos os fatôres que influem na seqüência dos trabalhos. Poder-se-ia
pensar no uso de um Gráfico de Gantt tipo distribuição de trabalhos

(ver Capítulo 7), que òbviamente daria com muito mais detalhe a
previsão da data de processamento em cada máquina. Entretanto,
êste gráfico é desaconselhável pelo seu excesso de detalhe. Se, por
uma razão qualquer, o programa de produção em uma máquina atrasar
de algumas horas, ficará quase que totalmente invalidada tôda a dis
tribuição de trabalhos no Gráfico de Gantt. Além disso, se existirem
muitas máquinas similares, o Gráfico de Gantt para distribuição dos
trabalhos torna-se de uso muito complexo.
É muito comum existirem fábricas em que é importante ana
lisar a carga de trabalho de apenas um tipo de máquina. Isto ocorre
freqüentemente por ser êste tipo de máquina muito mais caro do que
todos os outros e, portanto, deve-se ter permanentemente uma ou
mais ordens de fabricação à espera para serem processadas. Visa-se
.assim eliminar qualquer chance de ocorrer tempo ocioso desta máquina
cara por falta de trabalho.
11.2.3 —• Métodos estatísticos
Os métodos estatísticos podem assumir uma variedade de for

mas existindo entre tôdas elas um ponto comum: considerar o tempo
de espera de uma ordem de fabricação para ser processado em cada
unidade produtiva como uma variável aleatória com densidade de
probabilidade conhecida. A aplicação do método deve ser feita por
pessoa com bons conhecimentos de estatística.
Os resultados obtidos por êste método são melhores do que os
obtidos pelo método de carga, quando a fabricação requer um número
grande de operações em um produto constituído por uma única parte,
ou quando os produtos são formados por diversas sobmontagens. E
fácil notar que, em geral, o método das fichas de carga, se aplicado
a produtos que requerem muitas operações e se existirem várias má
quinas de cada tipo, levará a um prazo de entrega relativamente muito
grande. Na prática, tem-se verificado que as regras usadas pelo libe-
rador para determinar o seqüenciamento dos trabalhos nas máquinas
(ver Capítulo 19) são um fator de grande importância na fixação dos
prazos de entrega, que não é considerado quando se utiliza o método
das fichas de carga.
Vejamos o método estatístico aplicado em dois tipos de produtos
encomendados. Primeiramente trataremos da aplicação ao caso de
um produto constituído de um único componente e depois, do caso
de um produto resultante da montagem de diversas partes.
Tomemos, para ilustrar, a aplicação ao primeiro caso o mesmo
exemplo utilizado no método das fichas de carga: o produto enco
mendado que requer sucessivamente 10 horas da máquina X, 5 horas
da máquina F e 10 horas da máquina Z. Portanto, usando o nome
da máquina com um traço acima como designação da respectiva tarefa.
teremos o seguinte grafo de programação da figura 11.1, onde, como

tempo necessário a cada tarefa colocaremos o tempo produtivo pro
priamente dito, somado ao tempo de espera "e", entre o término do
processamento na máquina anterior e o início do processamento na
máquina. Assim, o tempo necessário para a tarefa X será igual a
lOd-e^, ou seja, 10 horas de processamento propriamente dito mais
horas de espera para que exista possibilidade de ser iniciado o proces
samento na máquina X. Assim, deve incluir o tempo necessário
para transporte até a máquina X e o tempo de espera para que seja
terminado o processamento dos outros pedidos com maior prioridade.
Início; 0 - - -
10+e, -
Término; 0
Fig. 11.1
Os conhecimentos da estatística são aplicados para, pela análise

das esperas ocorridas no passado, fixar a média ix e a variância
das esperas "e". Obtidos êstes dados pode-se calcular o tempo total
médio necessário para processar o pedido pela soma dos tempos de
processamento prôpriamente dito, com a soma das médias dos tempos
de espera. Ou seja, no exemplo:
Tempo total médio = 10 -f 5 -|- 10 -f -f /x(e„) + fiie,).
A variancia do tempo total necessário para processar o produto
pode ser considerada como a somatória das variâncias dos tempos
de espera. No exemplo teríamos:
0-2 = 0-2(6^) -I- o-2(ej,) -f 0-2(6^)
A validade desta fórmula está condicionada à independência entre

as esperas. Se em um período de alta demanda tôdas as esperas forem
longas e em um período de baixademanda tôdas as esperas forem breves,
então não serão válidas as fórmulas acima.
Conhecendo a média e a variância do tempo total necessário
para processar o produto, o estatístico poderá determinar qual é a
probabilidade do pedido ser terminado em cada um dos dias futuros.
Pode-se, então, escolher qual é o risco que se deseja correr se não
conseguir atender ao prazo de entrega, e fixar a data para término
em função dêste risco.
Quando o produto a ser fabricado sob encomenda é resultante
de diversas submontagens e montagens, o procedimento acima apre
senta maior complexidade. Como generalização, caímos em um caso
de PERT definido no capítulo anterior.
Tomemos como ilustração um produto que chamaremos de
ABCDE, formado pela reunião das peças A, B, C, D, E. O proce
dimento para fabricação inclui as seguintes tarefas:
I — cortar material para A e usinar

II — B
III — C
IV — D
V — E
VI — soldar A com B formando AB
VII — usinar AB
VIII — soldar AB com C e D formando ABCD
IX — usinar ABCD
X — soldar ABCD com E formando ABCDE
XI — usinagem e inspeção final.
Pela simples descrição das tarefas pode-se traçar o grafo de pro

gramação (figura 11.2) sem a anotação dos tempos para cada tarefa.
Fig. 11.2
Neste caso, não podemos proceder simplesmente como no sis

tema do produto para determinar a data de término. Teremos que
considerar um fator a mais, que é o tempo de espera "e" para cada
tarefa ser iniciada. Por exemplo, a tarefa "VI", para ser iniciada,
depende de terem sido terminadas as tarefas "1" e "11" e de estar
disponível a máquina de solda. Essa disponibilidade, tal como no
exemplo anterior — do produto que requer processamento nas má
quinas X, Y e Z —, só ocorrerá após terem sido terminados os outros
trabalhos, prontos para passar pela máquina de solda e que foram
considerados como tendo maior prioridade.
Os tempos de cada tarefa deverão ser considerados como iguais

à soma do respectivo tempo de processamento propriamente dito,
com a espera pela disponibilidade da máquina. Sendo essas esperas
definidas em têrmos probabilísticos, o prazo para entrega pode ser
estabelecido com um risco pré-definido de não atender ao prazo de
entrega pela aplicação do PERT.
11.3 — A análise da carga de trabalho

Vimos que é importante conhecer a carga de trabalho para a
fixação do prazo de entrega dos pedidos. O método das fichas de
carga faz um uso direto da carga já existente, enquanto que os outros
dois métodos utilizam indiretamente o conhecimento da carga de tra
balho existente em cada equipamento. Entretanto, mesmo que adotado
o método de julgamento subjetivo ou métodos estatísticos para a fixa
ção das datas de entrega do pedido, é indispensável manter atualizada
a ficha de carga para cada tipo de máquinas similares. A única dife
rença é que, se a ficha de carga não fôr usada diretamente para fixa
ção de prazos para entrega, não será necessário conhecer a carga de
trabalho por semana, podendo-se passar a carga por quinzena ou até
mesmo por mês.
0 conhecimento da carga de trabalho é útil para a fixação da
política da emprêsa, a fixação de prioridades de processamento e ao
controle de eficiência.
Quanto à fixação da política da emprêsa, a comparação entre a
capacidade existente e a carga de trabalho pode ser utilizada dos se
guintes modos:
1 — a prazo curto, para decidir como fabricar os novos pedidos
recebidos. No roteiro de fabricação pode ser preferível uti
lizar máquinas que, apesar de menos eficientes ou de maior
custo, tenham maior tempo disponível;
2 — a prazo médio, para decidir sobre contratação e demissão
de empregados e sôbre aquisição de equipamento;
3 — a prazo médio e longo, para orientar o Departamento de
Vendas sôbre quais tipos de pedidos são mais convenientes
para a emprêsa.
Quanto à fixação de prioridades para o processamento, muitas

vêzes é conveniente dar máior prioridade às operações iniciais do
processamento de um pedido não urgente para evitar tempo ocioso
em certos tipos de máquinas. Um exemplo comum encontra-se nas
retíficas, que são quase sempre máquinas que executam a última ope
ração de processamento. Se fôr previsto falta de trabalho temporário
para as retíficas, dève-se dar prioridade aos produtos que irão demandar
maior tempo destas máquinas.
Quanto ao contrôle dejeficiência, a carga de trabalho deve ser

complementada com a comparação entre o que foi executado e o que
deveria ter sidoêxecutado se a fábrica apresentasse a eficiência normal.
11.4 — Á obtenção de materiais

Na produção sob encomenda não existe possibilidade de prever
com bastante antecedência quanto será necessário de cada um dos
materiais. A compra de materiais será feita, em geral, com uma fina
lidade específica, ou seja, recebido um nôvo pedido procede-se imedia
tamente à compra de material. Entretanto, na fixação do prazo de
entrega, ter-se-á sempre que levar em conta um tempo adicional para
obter o material. Além disso, os Departamentos de Compras e de
Recebimento do material ficarão com bastante trabalho. Assim sendo,
é compensador manter estoque de certos materiais de uso mais fre
qüente. E importante analisar com valòres numéricos quais são os
itens que convém manter em estoque.
A ficha de estoque que em geral convém utilizar, deve incluir
colunas para "reservas" ou "empenhos" de material e "saldo para
reservas" (ver Capítulo 3). As razões para adotar êste tipo de ficha
são várias. Se fòr utilizada uma ficha em que não constem apenas
as "entradas", "saídas" e "saldo em estoque" pode ocorrer que, no
dia em que fôr recebido o pedido, exista um "saldo em estoque" su
ficiente para atendê-lo. Entretanto, quando, dias após, fòr feita a
requisição de material, o "saldo em estoque" poderá ter diminuído,
ficando insuficiente para atender ao pedido. A conseqüência não será
apenas ter que comprar apressadamente e correr o risco de atrasar
a entrega. A anáhse da carga de trabalho, que é o ponto básico de
todo o sistema, terá que ser corrigida e essa correção é trabalhosa.
O seqüenciamento de trabalho nas máquinas terá que ser revisto,
demandando atenção do mestre e de pessoas de maior nível hierár
quico. Contar com existência de material em estoque e descobrir que
êle não existe no momento em que fôr feita a requisição, é um evento
que, se ocorrer muito freqüentemente, leva ao caos administrativo e
ao desprestígio do sistema de programação da produção, pois não é
exeqüível proceder a freqüentes revisões neste sistema de programação.
A atribuição de emitir "pedidos de compra" em geral deve ser
do próprio programador de produção. A obtenção de um material
com uso específico em um certo pedido é requisito fundamental para
poder programar o início da fabricação do produto encomendado e
daí a conveniência de uma associação íntima entre compras e progra
mação da produção. Essa associação íntima pode ser obtida dando à
seção de programação da produção autoridade funcional para deter
minar o que e quanto deve ser comprado e até que data deverá ser
recebido o material. A escolha do fornecedor caberá naturalmente ao
Departamento de Compras.
11.5 — Programação
A programação da produção pelo sistema de carga pode ser con
siderada como atrofiada, porque a decisão do que fazer e quanto fazer
cabe ao cliente, ficando para a programação apenas a consideração de
quando fazer. Mas, considerar quando fazer fica condicionado à data de
entrega fixada para o cliente. Assim, em muitas situações em que o
produto é de fabricação simples, nada resta para a programação fazer,
após ter sido fixada a data de entrega. "Quando" executar as opera
ções de processamento ficará sendo apenas um problema de liberação
das ordens de fabricação, de modo a obedecer as datas de término.
Deve existir trabalho de programação nas seguintes situações:
a) o processo produtivo é muito longo ou complexo. Principal
mente nos casos em que o material passa de uma seção para
outra, convém fixar prazo para término em cada uma das
seções produtivas. Êsses prazos de términos parciais servem
a dois propósitos: orientar melhor a liberação de ordens na
fábrica e fixar, de forma melhor definida, a responsabilidade
pelo atendimento de prazos;
b) o produto encomendado exige materiais ou ferramentas espe
ciais. Neste caso convém que seja fixado prazo para a obten
ção de material e da ferramenta, passando-se a contar dessa
data o prazo para fabricação;
c) a data em que o cliente deseja o produto permite que a pro
dução seja iniciada após decorrido um certo número de sema
nas. Neste caso, convém fixar uma data de início da fabricação
e somente enviar a ordem de fabricação para a fábrica poucos
dias antes desta data de início.
Para simplificar o seqüenciamento de ordens na fábrica, é fre
qüente a conveniência de fazer o agrupamento de diversas operações
em uma mesma ordem de fabricação. Em geral, visa-se com isso ter
um único roteiro de fabricação para o produto final, apesar dêste ser
formado pela montagem de diversas partes. Como exemplo podemos
retomar o do produto ABCDE cujo grafo de programação está repre
sentado na figura 11.2. Pode-se, em lugar de adotar a divisão de ope
rações (ou de tarefas), usada na construção do grafo de programação,
definir as operações da seguinte forma:
I — cortar material para as peças A, B, C, D, E;
II — usinar A, B, C, D, E-,
III — soldar A com B, formando AB;
IV — usinar AB;
Y — soldar AB com C e D, formando ABCD;
VI — usinar ABCD
VII — soldar ABCD com E;
VIII — usinagem final.
A maior simplicidade dêste procedimento ficará patente se tôdas

as peças forem movimentadas conjuntamente em uma mesma caixa
ou estrado da seção de usinagem, para a seção de solda, depois vol
tando para usinagem etc. A programação passa a considerar êsse
produto como o equivalente a uma única peça.
11.6 — Produção para estoque

Fábricas que trabalham sob encomenda, pelo sistema de carga,
podem usar êste mesmo sistema para fabricar produtos a serem esto
cados. Neste caso, as únicas diferenças de procedimento são as ordens
de fabricação e a fixação da data de término.
O procedimento para emissão de ordens de fabricação não está
baseado em uma política de estoque pré-definida. O objetivo prin
cipal é manter plena carga de trabalho para todo o equipamento.
Assim, quando existir pequena carga de trabalho para um certo tipo
de máquina, verifica-se quais dos produtos usualmente fabricados para
estoque requerem tempo dêsse tipo de máquina. Em seguida, pelo
fichário de estoque, verifica-se qual dentre êsses produtos apresenta
menor nível de estoque. Emite-se, então, ordens de fabricação dêsse
produto que simultâneamente requer tempo do equipamento com baixa
carga e tem estoque relativamente pequeno. A fixação de prazo para
término dêste produto, a menos que exista risco de esgotar o estoque,
tem poucos requisitos a satisfazer. Em geral, êsse prazo para término
não é definido.
Capítulo 12
SISTEMA DO ESTOQUE MÍNIMO
VO sistema do estoque mínimo parte do pressuposto que^tôdas as

partes fabricadas ou compradas são mantidas em estoque.; É emitida
ordem de fabricação ou de compras para reposição de um item do
estoque quando êste atingir um determinado nível denominado "esto
que mínimo". A quantidade pedida em cada ordem de fabricação
ou de compras é determinada antecipadamente e denominada "lote
econômico".
Assim, o sistema do estoque mínimo apresenta um procedimento
idêntico ao sistema de duas gavetas para reposição de estoques. No
Capítulo 4 "Dimensionamento de Estoques" foram apresentados os
métodos para cálculo do lote econômico e do estoque mínimo.
12; 1 — O procedimento
O procedimento geral para emitir ordens de compras, ou de fa

bricação, ou de montagem, pelo sistema do estoque mínimo, é muitO'
simples. Consiste apenas no seguinte: j
а) determinar o lote econômico para cada item mantido em
estoque;
б) determinar o estoque mínimo para cada item mantido em
estoque;
c) manter uma ficha de contrôle de estoque para cada item, na
qual deverá constar o lote econômico e o estoque mínimo. O
tipo de ficha é irrelevante para a aplicação do sistema; as
fichas que têm colunas para "reserva" e "saldo para reservas"
são mais eficientes;
d) verificar a cada retirada de material do almoxarifado se ò
nôvo saldo em estoque tornou-se igual ou inferior ao estoque
mínimo. Se isto ocorrer, deverá ser imediatamente emitida
uma ordem de compra (caso de itens comprados), ou uma
ordem de fabricação (caso de componentes fabricados), ou

uma ordem de montagem. A quantidade pedida na ordem
será igual ao lote econômico. Se após a atualização do saldo
êste continuar maior do que o estoque mínimo, nada deve ser
feito.
12.2 — 0 uso do sistema
O uso do sistema por firmas comerciais ou fábricas que têm apenas

uma fase de processamento tem conseqüências bem diferentes daquelas
verificadas quando o sistema é usado por uma fábrica que tem várias
fases de processamento separadas por estoques. Se existirem várias fases
de processamento haverá uma certa interação entre elas. Um exemplo
pode deixar mais claro qual é êsse tipo de interação. Podemos repre
sentar o processo produtivo e os estoques pelo esquema da figura 12.1,
conjuntamente com as ordens de montagem, de fabricação, de compras
e correspondentes requisições do estoque e pedido de fornecimento.
\\ h
liil
\ /
\ / Estoque \\ K.stoquo Estoque
de w U de do
Fornece
dores
matéria- peças produto Cliente
-prima acabado
(40 itens) (40 itens) (1 item)
Compras Fabricação Montagem Vendas
• Fluxo do material Ordens Requisições
Fig. 12.1
Com as entregas aos clientes, o estoque do produto acabado de-

cresce até se tornar igual ou inferior ao respectivo estoque mínimo.
É então emitida uma ordem de montagem. A seção de montagem
fará para cada ordem uma requisição de peças, montará um lote eco
nômico do produto acabado e o enviará para o estoque do produto
acabado.
SISTEMA DO ESTOQUE MÍNIMO 175
Com o atendimento das requisições para montagem, o estoque

de peças decresce e quando forem ultrapassados os respectivos esto
ques mínimos será, então, necessário emitir uma ordem de fabricação
de um lote econômico. Alguns dias após o recebimento da ordem de
fabricação, uma das seções produtivas irá requisitar o material neces
sário para iniciar a fabricação. Cairá, pois, o estoque de matéria-prima,
e, quando fôr atingido o estoque mínimo, será feito um pedido de for
necimento.
No esquema da figura 12.1 representamos um número de ordens

de montagem maior do que o número de ordens de fabricação e êste
maior do que o número de ordens de compra. De fato, só poderão
ser iguais êsses números de ordens se todos os lotes econômicos forem
iguais. Seria uma coincidência muito grande obter essa igualdade
pela aplicação da fórmula do lote econômico. Forçar a igualdade seria
fugir do espírito do sistema do estoque mínimo que considera isolada
mente cada item do estoque.
Para complementar o esquema da figura 12.1 é conveniente
mostrar quantitativamente o que ocorre com o estoque de um dos
itens. Consideremos que uma das peças usadas no produto final seja
um eixo feito a partir de barra de aço. A figura 12.2 mostra, con
juntamente, a variação do estoque do produto acabado, do estoque
de eixos e do estoque de barras de aço. As setas indicam as datas
de emissão de ordens de montagem, de fabricação, de compras, e as
datas das respectivas requisições de material.
Podemos verificar, pela figura 12.2, três características do sistema
de estoque mínimo:
1 — mesmo que a demanda do produto final seja contínua, e
até de uma quantidade constante por dia, a demanda dos
componentes e da matéria-prima passa a ser descontínua.
Êste efeito é pronunciado nos casos em que o componente,
ou matéria-prima, é usado em apenas um produto final;
2 — o estoque mínimo de eixos deve ser maior ou igual ao lote
econômico de montagem do produto final. O estoque mí
nimo de barras de aço deve ser maior ou igual ao lote eco
nômico de fabricação de eixos. Êste é um fato que deve
ser considerado no cálculo do estoque mínimo;
3 — se o estoque mínimo de eixos fôr maior do que dois lotes
econômicos de montagem do produto final, e se o tempo
requerido para a fabricação dos eixos fôr maior do que o
tempo mínimo para vender uma quantidade do produto
final igual ao seu lote econômico mais o estoque de reserva,
haverá o risco de faltar produto final para atender às vendas.
É fácil verificar isto pela figura 12.2, supondo que o tempo
requerido para a fabricação de um lote de eixos seja o dôbro
do que o representado.
P^stoque do produto acabado
Estoque
nunimo
. p
LEmissão de ordens" Tempo
de montagem t
Estoque de eixos
•p Requisições de eixos riT j —

* 1 n
t
Estoque rt
mínimo
Emissão de ordens de *
í í Tempo
U — jTempo
faliricação de eixos
de espera
pela fabr. de eixos
Estoque de barras de aço
^Requisições de barra* de aço~
Estoque
mínimo
Temi)ü
Emissão de ordem de coiiii)ra ITempo de

espera pelas barras de aço
Fig. 12.2
12iZ —Análise da carga de trabalho

0 conhecimento da carga de trabalho em cada unidade produ
tiva pode fundamentar algumas decisões. Êsse conhecimento pode ser
obtido pelo uso de uma ficha de carga do tipo já visto (Capítulo 7).
Se a carga de trabalho em um determinado tipo de equipamento fôr
momentâneamente grande, deve ser considerada a conveniência de
fabricar quantidades menores do que os lotes econômicos para evitar
que os tempos de espera fiquem excessivamente grandes e, conse
qüentemente, falte material em estoque. Outras alternativas para
evitar tempos de espera longos são: trabalhar horas extras e refazer
o roteiro de fabricação, evitando o processamento nas unidades pro
dutivas com grande carga de trabalho.
Se a carga de trabalho em uma das unidades produtivas fôr muito
pequena e existir o risco de faltar ordens para serem processadas nessas
unidades produtivas, é freqüente o desobedecimento da regra de emis
são de ordens somente quando fôr atingido o respectivo estoque mí
nimo. Procede-se, então, da seguinte forma:
1 — verifica-se qual é o saldo em estoque de todos os itens que
utilizam a unidade produtiva que estão com risco de ficar
sem trabalho;
2 — calcula-se, para cada item^â seguinte relação:
Estoque disponível
Estoque mínimo
Esta relação deverá ser maior do que 1 porque, caso contrário,

já deverá ter sido emitida ordem de fabricação;
3 — emite-se ordem de fabricação do item que apresentar menor
relação. Isto corresponde a prever qual será o primeiro item
que atingira o seu estoque mínimo.
Se a menor relação fôr muito alta, digamos 2 ou 3, então a falta
de trabalho deve ser sanada por outros meios.
12.4 — Acompanhamento das ordens

Nos casos em que o tempo de espera é longo e sujeito a muitas
variações, convém calcular um "índice de urgência" para decidir sôbre
quais ordens deverão ter prioridade sôbre as demais. O índice de urgên
cia é dado por:
Tempo de espera restante
. . Tempo de espera total
(I Urgência) =
Estoque disponível
Estoque mínimo
Se o índice de urgência fôr igual a 1,0, a velocidade com que a

ordem está sendo executada é igual à velocidade de decréscimo do
estoque. Ê, portanto, a situação considerada normal.
Se o índice de urgência fôr maior do que 1,0, a velocidade com
que o estoque está decrescendo é maior do que a velocidade com que
a ordem vem sendo executada. Se essa tendência persistir, o estoque
estará esgotado antes do término da ordem. Para que isto não acon
teça, será necessário apressar a execução da ordem.
Se o índice fôr menor do que 1,0, a ordem poderá ser executada
menos lentamente, sem risco de esgotamento do estoque.
O índice de urgência fornece, assim, um método de fixar priori
dades na execução das ordens da fabricação. Entretanto, para utilizar
o índice, é necessário dispor de um sistema rápido de comunicação da
situação do estoque, do processamento das ordens e de cálculo do
índice.
12.5 — As-pectos implícitos do sistema do estoque mínimo
Convém salientar certos aspectos implícitos no procedimento de

emissão de ordens pelo sistema do estoque mínimo.
1 — O sistema é simples de ser entendido e operado.
2 — O início do procedimento para emitir uma ordem de fabri
cação, ou de compras, é feito pelos ficharistas de estoque
ou pelos próprios almoxarifes. Assim, a responsabilidade
pela emissão de ordens pode ficar dispersa entre um número
grande de pessoas de baixo nível hierárquico.
3 — O sistema pode usar fórmulas matemáticas no cálculo dos
lotes econômicos para minimizar os custos associados a cada
item. Cabe lembrar que esta é uma subotimização que pode
não corresponder a uma otimização do lucro total da emprêsa.
4 — Se não fôr suposta certa regularidade nas requisições de
estoque e nos tempos de espera, a fixação racional do esto-
toque mínimo fica muito problemática. Esta regularidade
é, em geral, destruída se existirem muitas fases de proces
samento separadas por estoques.
5 — A emissão de uma ordem de fabricação, ou de compra, de
pende da demanda verificada no passado, demanda essa
que provocou a queda dos estoques finais. Com a queda
dêste até um valor abaixo dos respectivos estoques mínimos,
haverá a queda no estoque de componentes, e assim por
diante.
6 — A carga de trabalho das unidades produtivas pode ser muito
variável. Em uma certa época pode haver muito trabalho
para um grupo de máquinas similares porque muitos itens
atingiram seus respectivos estoques mínimos em um curto

período de tempo. Posteriormente, pode ocorrer uma baixa
carga para êste equipamento.
7 — Não existe proporcionalidade entre as quantidades estocadas
de cada item. Em um mesmo instante, o estoque de um item
pode ser quase nulo, enquanto que o estoque de outro item,
similar em tipo e utilização, pode ser muito grande. Isto
torna obrigatório que as alterações no projeto do produto
sejam realizadas com grande dificuldade, pois sempre exis
tirão estoques grandes de vários componentes. A introdução
imediata do nôvo projeto obrigaria a dar outra utilização
a êstes componentes, o que raramente pode ser feito.
8 — O sistema reajusta-se com dificuldade às variações no vo
lume de vendas. Se as vendas crescerem ou decrescerem,
todos os valôres dos estoques mínimos e dos lotes econômi
cos terão que ser revistos. Isto, além de ser muito trabalhoso,
só pode ser feito após as vendas terem crescido ou decres-
cido, porque o tempo de espera é função, entre outras variá
veis, da carga de trabalho da fábrica e porque o consumo
médio e máximo de cada item é calculado em função dos
dados do passado.
9 — Se as vendas crescerem, a fábrica terá que produzir mais
para atender não só ao acréscimo da demanda, mas também
para aumentar os estoques de reserva, ou seja, a demanda
de trabalho da fábrica crescerá mais do que a demanda
dos produtos finais. Se as vendas decrescerem, ocorre o fe
nômeno inverso: a demanda de trabalho da fábrica decres-
cerá mais do que a demanda do mercado.
10 — Quando as vendas são cíclicas, o sistema não permite acumu
lar estoques nos meses de baixa venda para suprir a demanda
alta nos meses restantes. Isto causa necessidade de contra
tações e demissões periódicas de operários.
Capítulo 13
SISTEMA DO ESTOQUE-BASE
O sistema do estoque-base parte dos seguintes pressupostos:

d) existência de estoque dos produtos finais, de estoque de com
ponentes e de estoque de matérias-primas;
6) divisão do tempo em períodos, sendo emitidas ordens de fa
bricação ou compras só no inicio de cada período;
c) a quantidade existente em estoque de cada um dos itens ao
fim de um período qualquer deve ser igual a uma quantidade
prefixada chamada estoque-base.
Vejamos, inicialmente, o procedimento para emissão de ordens,
para depois fazermos um exemplo completo.
13.1 — Procedimento
Podemos sumarizar o procedimento para emissão de ordens pelo

sistema do estoque-base do seguinte modo:
a) definir quais serão os almoxarifados a serem mantidos e quais
itens serão armazenados em cada um'dêles;
h) fixar o período para emissão de ordens;
c) preparar relações de itens processados em cada fase da pro
dução para serem utilizados como ordens de fabricação, após
serem acrescentados os dados sôbre a quantidade. Idem, para
compras;
d) determinar a quantidade de cada item a ser armazenada no
início do período, em cada almoxarifado, ou seja, determinar
quais serão os estoques-base;
e) prever as vendas a serem realizadas no período próximo futuro
ou verificar vendas do período P.P.;
/) emitir, no início de cada período, as relações preparadas no item
(c) como ordens de fabricação e compras. As quantidades pe
didas nas ordens são iguais ou múltiplas das quantidades obtidas
em (e);
g) verificar se, ao fim do período, o estoque de cada item é igual

ao respectivo estoque-base.
Pelo procedimento acima notamos na fase (e), a necessidade de
prever vendas do período próximo futuro. O sistema do estoque-base
funcionará melhor se houver esta previsão, mas ela não é indispen
sável. Existe, como alternativa de uso muito freqüente na prática, a
possibilidade de operar sem previsão de vendas para o período pró
ximo futuro. Em lugar desta previsão colocaríamos a quantidade
vendida no período próximo passado. A única alteração do proce
dimento acima é a redação do item (e) que pode ficar:
(e') verificar, no início de cada período, quanto foi vendido no
período próximo passado.
A única diferença entre as duas alternativas é no investimento
em estoque dos produtos acabados. Em geral, a previsão de vendas
permite a existência de menor estoque de produtos acabados. O esto
que de matérias-primas e de componentes isolados não será afetado
pela existência ou não da previsão. Poderemos ver melhor, pelo exem
plo, que a previsão de venda não necessita ser muito precisa.
13.2 — Exemplo
A linha de produtos de uma emprêsa inclui um produto ABCD

constituído pela montagem de uma unidade da peça A, duas unidades
da peça B, uma unidade da peça C, e quatro unidades da peça D.
O processo produtivo está representado pelo gráfico de montagem da
figura 13.1.
TEMPO (dias)
N." de
Peça -40 -30 -20 -10 0
unidades
Mi Mi Ms
A 1 PC- zo dias
ATI Ais Ms
B 2 PC-15 dias
Montagem
Af, Ms e teste
C 1 PC- 20 dias
D 4 PC-10 dias
Fig. 13,1
SISTEMA DO ESTOQUE-BASE 183
Os tempos marcados no gráfico são os tempos correspondentes

a 1 000 peças. A escala de tempo está em dias úteis. Sôbre cada
traço representativo da operação está assinalada a máquina usada.
Por exemplo, a peça A utiliza a matéria-prima MA que requer 25
dias para ser recebida a contar do dia em que o Departamento de
Compras recebeu ordem para adquiri-la. Êste material deverá estar
disponível pelo menos 35 dias antes do término do lote. Em seguida,
êste material será processado na máquina Mi durante 10 dias, depois
na máquina M2 por 5 dias e, finalmente, na máquina M3 por 10 dias.
A peça A estará então pronta para a montagem e teste, que requerem
10 dias úteis. Por convenção similar, acham-se representados na figura
13.1 os tempos de compras e produção das demais peças. A peça D
ê comprada já pronta para montagem.
Pelo procedimento, na fase (a) devemos definir quais serão os
almoxarifados a ser mantidos e quais itens serão armazenados em
cada um dêles. O gráfico de montagem da figura 13.1 serve para
justificar a fixação de almoxarifados, mas, na prática, não é necessário
fazê-lo. Deverá haver armazenagem de itens comprados, pois é cômodo
administrativamente considerar compras e fabricação como indepen
dentes entre si. Se fôr uma só armazenagem das peças prontas ABC,
ocorrerá um efeito indesejável sôbre a carga das máquinas. Podemos
notar que a máquina Mi é usada no início do processamento das peças
ABC e a máquina Ms é usada predominantemente no fim do proces
samento. Em decorrência disto, no início de um período, a máquina
Ml estará sobrecarregada e a máquina M3 não terá trabalho. Ao fim
do período, a situação inverte-se: a máquina Mi estará folgada e a
máquina Áfs estará sobrecarregada. Ê interessante notar que êste
efeito permanece mesmo existindo vários produtos, pois equipamentos
como retíficas são utilizados apenas no fim do processamento.
Para evitar esta anormalidade na carga de trabalho, é conveniente
criar um estoque de peças semi-acabadas. Poderíamos, assim, ter um
estoque para as peças que já passaram pela máquina Mi, estando
prontas para passar pelas máquinas M2 e M3.
Também é conveniente ter um estoque de peças compradas prontas
para a montagem final.
Estas separações trazem a possibilidade de fazer períodos mais
curtos.
Das considerações acima, podemos decidir pela armazenagem dos

seguintes itens:
a) itens para fabricação:

MA, matéria-prima para peça A;
MB " B-,
MC, " C]
ò) itens semifabricados:
/SA, peça A após passar pela máquina Mi;
SB B " " " " *
SO " C " " " "
c) itens prontos para montagem:

A, peça c/ fabricação completa;
iJ JJ JJ J)
Q >t j» fi yy
D, peça comprada pronta;

d) item pronto para venda:
ABCD, produto final.
Êste esquema de armazenagem não é o único possível, podendo

existir outros esquemas que sejam eficientes.
Na fase (6) do procedimento, devemos fixar o período para emissão
de ordens. Como restrição básica, êste período deve ser maior do que
o tempo necessário para a fabricação ou compra de um lote. Assim,
se fôr feito um lote de 1 000 unidades, o período deverá ser, no mí
nimo, igual a 15 dias úteis, pois as peças semi-acabadas íSA e SB re
querem, para ser transformadas em peças acabadas A e 5, 15 dias
de processamento contínuo. Entretanto, se houver menos do que três
máquinas M3, êste tempo será insuficiente. Por outro lado, a compra
da'matéria-prima MA requer 25 dias úteis e, assim, o período deve
ser maior do que 25 dias. Vamos considerar que existam três ou mais
máquinas M3. Uma estimativa grosseira das vendas futuras nos indica
que a demanda mensal será no máximo igual a 1 000 unidades. Pode
remos, então, fixar o período como igual a um mês, que será então
suficiente para comprar ou para executar as diversas fases do proces
samento.
Na fase (c) devemos preparar as relações dos itens que servirão
posteriormente como ordens de compra e de fabricação. Convém
preparar uma relação para cada departamento da fábrica. Neste exem
plo, pode-se preparar três listas de ordens, ilustradas na figura 13.2,
em estêncil ou carbono hectográfico para facilidade de reprodução.
A menos que haja alteração no projeto do produto ou no regime de
produção, estas listas permanecem imutáveis. Para transformá-las em
ordens é apenas necessário preencher, no início de cada período, os
dados do cabeçalho e a coluna à direita do corpo do impresso.
Na fase (d) deve-se determinar os estoques-base de cada item.
Considerando que a demanda mensal será no máximo igual a 1 000
unidades, os estoques-base de cada item serão, por definição, iguais
a 1000 multiplicado pela quantidade empregada de cada item em
uma unidade do produto final. Assim, os estoques-base serão:
Item Estoque-base
ABCD 1 000 unidades
A 1,000
B 2 000
C 1 000
D 4 000
SA 1000
SB 1 000
SC 1000
MA 200 barras
MB 2 000 unidades
MC 100 metros
Lista de ordens de compra n.°
Emitida em / / por
Todos os pedidos deverão ser recebidos até o dia / / /
Quantidade
Quantidade
liem Descrição por produto Ohs.
a comprar
final
MA Barra 1/2" aço inox. — 3 m 0,2 barras
MB Conforme especificação 2 unidades
MC Fios de cobre n.° 12 0,1 metros
D Conforme desenho 4 unidades
Fio. 13.2
Se a montagem fôr feita apenas no fim do período, será conve

niente considerar o estoque do produto final como igual ao dôbro do
estoque-base. Se a montagem fôr feita no início do período ou durante
todo o período, é suficiente manter um estoque do produto final igual
ao estoque-base. Prosseguiremos o exemplo, admitindo êste último
caso.
Na fase (a) do procedimento, consideraremos a segunda alternativa,

ou seja, que não há previsão de vendas e, portanto, teremos que veri-
car apenas quanto foi vendido no período próximo passado. Chama
remos, para maior generalidade, a venda do mês "i". Pela hipó
tese feita, Pi < 1 000 para qualquer "i".
Lista de oitDENS DE FABRICAÇÃO N.®
Emitida em
Tôdas as 01 IDENS DEVERÃO ESTAR TERMINADAS ATÉ / /
Quantidade Quantidade
a fabricar
Item Material usado por produto O&s.
final
SA MA do estoque de matéria-prima 1
SB 2^^ 11 11 11 11 11 2
11 11 11 11 11
SC 1
A SA do estoque de semifabricados 1
11 11 11 11 11
B 2
11 11 11 11 11
C 1
Lista de obDENS DE montagem N.®
Emitida em / / POR
Tôdas as oiIDENS DEVERÃO ESTAR TERMINADAS ATÉ . . . . ./ /
a montar
Item Material usado por produto
final
ABCD 1 de 4, 2 de B, 1 de C, 4 de D 1
Fig. 13.2 (final)
Na fase (f) do procedimento devemos emitir as ordens de compra,

fabricação e montagem. No início de cada período, ou seja, na manhã
do primeiro dia do mês, neste exemplo, deverão ser completadas e
distribuídas as ordens preparadas na fase (c). Para completar é neces
sário apenas preencher o cabeçalho e anotar em cada linha da primeira
coluna à esquerda ("quantidade a comprar, ou quantidade a fabricar,
ou quantidade a montar") o resultado da multiplicação de F< pelo
respectivo valor anotado na 4.® coluna do impresso — "Quantidade
por produto final".
Por exemplo, se em janeiro foram vendidas 700 unidades do pro

duto ABCD, as ordens de compra emitidas na manhã de 1.° de feve
reiro serão (ver valôres anotados na figura 13.2):
700 X 0,2 = 140 barras 1/2" aço inox.
700 X 2 = 1 400 unidades de M5
700 X 0,1 = 70 metros de cobre n.° 12
700 X 4 = 2 800 unidades de D
Da mesma forma, as ordens de fabricação emitidas serão:

700 X 1 = 700 unidades de <84
700 X 2 = 1 400 " " SB
700 X 1 = 700 " " SC
700 X 1 = 700 " " A
700 X 2 = 1 400 " " B
700 X 1 = 700 " " C
A ordem de montagem será de 700 unidades de ABCD.

A fase (gr) do procedimento consiste apenas em uma verificação
feita no final do período. Em decorrência do procedimento, se todas
as ordens foram executadas até o último dia do período, então, ao
se encerrar o período, a quantidade estocada de cada item, exceto o
produto final, será igual ao estoque-base.
Assim, se na primeira manhã do mês de fevereiro, as quantidades
estocadas de cada item eram iguais aos respectivos estoques-base,
as requisições feitas durante o mês foram exatamente compensadas
pelos recebimentos do mês. Para maior clareza, tomemos o caso do
estoque da peça D. No início de fevereiro deverá existir em estoque
4 000 unidades (estoque-base). Durante fevereiro, a montagem para
montar 700 produtos ABCD irá requisitar 700 X 4 = 2 800 unidades.
Até o último dia de fevereiro, o Departamento de Compras deverá
ter obtido exatamente 2 800 unidades (ver ordens de compras emitidas).
Conseqüentemente, ao fim de fevereiro, o estoque da peça D será nova
mente de 4 000 unidades, que é o seu estoque-base.
O mesmo raciocínio não é válido para o estoque de produto final,
porque serão recebidas no estoque 700 unidades e as saídas dependem
da demanda durante o mês, que poderá ser maior ou menor do que
700 unidades.
13.3— O esquema geral

A figura 13.3 representa, gràficamente, o esquema do sistema. A
previsão de vendas para o período próximo futuro ou as vendas rea
lizadas no último período servem de base para fixar quantas unidades
de produtos finais deverão estar terminadas (ser montadas no caso)
oo
00
Previsão de vendas para o próximo período
vendas realizadas no último período

EInissào de ordens (no inicio do período c/
prazo até íim do período) — (Juantidadcs
proporcionais às vendas
>7)
W
O
o
Ordens de compra Ordens Ordens de montagem

;>
o
»
o
H
o
o
Estoque Estoque Esloquc 2;
Estoque
de de td
Fornecedores de semi- Cliente
o>
matcria- Fabricação componentes Montagem
Compra Venda f
M
—prima
o
í>
•TJ
w
o
o
Cl
<0
o
em um período. Então, no início do período são emitidas tôdas as

ordens de fabricação e de compras de quantidades iguais à necessária
para o número de produtos finais desejados.
Tôdas estas ordens têm a mesma data limite para término: o
último dia do período. Assim, a montagem irá, no início do período,
requisitar do estoque de componentes uma quantidade de cada com
ponente exatamente igual à quantidade que irá ser colocada neste
estoque até o último dia do período. Conseqüentemente, o saldo em
estoque de componentes volta ao mesmo valor do início do período,
valor êste chamado de estoque-base. O mesmo será válido para todos
os outros estoques intermediários.
O número de estoques intermediários pode variar de empresa
para emprêsa. Na figura 13.3 temos um estoque de produto final,
um de matéria-prima e dois estoques intermediários. Em alguns casos,
poderá não existir estoque intermediário. Em outros, convém ter três
ou quatro. E comum existir estoque de submontagens entre o estoque
de componentes e o estoque de produtos finais.
Nos casos em que existem vários produtos finais utilizando os
mesmos componentes, o cálculo de quanto fabricar dêstes compo
nentes de uso múltiplo (padronizados) deve, naturalmente, considerar
a demanda conjunta de todos os respectivos produtos finais. Isto
introduz uma complicação no procedimento das listas do tipo visto
na figura 13.2. Para manter a simplicidade do preenchimento da
lista de ordens, convém preparar uma lista exclusiva para materiais
de uso múltiplo. Esta Ksta deve ser de forma a facilitar o cálculo da
quantidade da ordem para satisfazer a demanda dos diversos produtos
finais. Existem formas simples de fazer êste cálculo.
Pode ocorrer que o período seja curto demais para executar uma
das fases do processo produtivo. Por exemplo, o período pode ser de
30 dias e algumas matérias-primas necessitam de 60 dias de prazo
para ser obtidas. A solução pode ser de dois tipos. Um dêles será
aumentar o período para 60 dias, o que nos obrigará a dobrar todos
os estoques-base. Outra solução será dobrar apenas o estoque-base
do material com prazo longo de obtenção. No mais, nenhuma outra
alteração seria feita no procedimento. A única diferença seria no saldo
em estoque ao fim do período. Não teríamos, ao fim de cada período,
quantidade igual ao estoque-base. O estoque, ao fim do período, seria
igual ao estoque-base menos as saídas ocorridas no decorrer do pe
ríodo. Um exemplo permite verificar porque isto ocorre.
Seja:
Eo = estoque-base
Vi = vendas do período "i"
Supondo que o material requeira dois períodos de prazo para
obtenção, temos que:
Vi = pedido feito no início do período i —
= recebimento no estoque ao fim do período í -f 2
190 - PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Portanto:
estoque ao fim do período 1 = Eq-Vi

" " " " 2 = Eo-Vi-V2 + Vi= Eo- 72
" " " " 3 = í/o - 72 - 73 + 72 = -Eo - 73
e, portanto, generalizando: estoque ao fim do período n é igual a

Eo - 7„, como havíamos afirmado.
O sistema do estoque-base apresenta a característica notável de
possibilitar o mesmo nível de atividade em todo o processo produtivo.
Se as vendas forem altas em um período, será alta a atividade de
todos os setores da emprêsa. Se, no período seguinte, as vendas forem
baixas, também a atividade de todos os setores baixará simultânea-
mente. A variabilidade inevitável da demanda dos produtos finais
não se propaga, gerando uma demanda desordenada e defasada dos
componentes e das matérias-primas.
Para aumentar ou diminuir os estoques-base bá necessidade de
considerar um efeito cumulativo. Por exemplo, se foi decidido aumentar
em um só período o estoque-base do produto ABCD do exemplo do
§ 13.2, de 1000 para 1 200 unidades, teremos que (supondo que
seja necessário uma unidade de cada item para cada produto final):
а) montar 200 unidades extras de ABCD;
б) fabricar 400 unidades extras de A, B, C e comprar 400 uni
dades extras de D, pois 200 se destinam a repor as unidades
extras retiradas pela montagem e as outras 200 para aumentar
o estoque de componentes;
c) fabricar 600 unidades de SA, SB e SC, pois 400 unidades se
destinam a repor as requisições, para fabricar as unidades
extras áe A, B e C, e 200 para aumentar o estoque-base de
SB e SC.
Quando bá necessidade desta modificação dos estoques-base, todo

o trabalho de cálculo pode ser feito no decorrer do período. No pri
meiro dia do período, ao serem preparadas as ordens de fabricação,
é só adicionar as quantidades extras para a modificação pretendida.
f O sistema do estoque-base pode ser fàcilmente aplicado, mesmo
que resulte uma certa porcentagem aleatória de defeituosos ao produzir
ou comprar. Neste caso, emitida uma ordem pedindo N unidades,
serão realmente terminadas N{1 - a) unidades, onde "a" = fração de
defeituosos esperada. De tempos em tempos deve-se verificar pelos
estoques de fim de período, se a estimativa de "a" é adequada. Se
o valor adotado para "a" fôr maior do que a verdadeira fração de
defeituosos, o estoque no fim do período será maior do que o respec
tivo estoque-base.
13.4 — Dimensionamento dos estoques-base
A quantidade a ser mantida em estoque é função da periodicidade

da emissão de ordens. Quanto mais longo fôr o período, maiores terão
que ser os estoques-base e maiores serão os lotes de fabricação. Em
uma situação ideal deveríamos dimensionar o período, de modo que
os lotes de fabricação fossem, em média, iguais ao lote econômico do
produto final.
E usual, na fixação do período, considerar, em primeiro lugar, as
restrições de prazos do processo produtivo e de compras. Procura-se
então fixar o período como o menor valor que atende a todos os prazos,
tal como fizemos no exemplo do § 13.2. Se, simplesmente consi
derando estas restrições, resultar um período muito curto, pode-se,
então, cogitar de dimensionamento econômico.
O estoque-base será igual à máxima demanda do produto final
durante um período. Nos casos em que o prazo de obtenção (compra
ou fabricação) fôr de m períodos, os respectivos estoques-base deverão
ser m vêzes a demanda máxima em um período.
13; 5 — Aspectos implícitos
Convém salientar certos aspectos do sistema do estoque-base. A

apreciação da importância e significado dêstes aspectos será deixada
para o Capítulo 17, "Escolha do Sistema de Emissões de Ordens".
1 — A previsão de vendas só é necessária para o período próximo
futuro e pode ser muito grosseira sem implicar em mau fun
cionamento do sistema. Sòmente o estoque de produtos fi
nais sofrerá as conseqüências do érro na previsão de vendas.
Se este estoque fôr acrescido propositadamente de uma quan
tidade suficiente para garantir que não faltem produtos finais
em estoque, o efeito do erro na previsão de vendas será nulo.
2 —- Pelo sistema existirá proporcionalidade em cada período en
tre as vendas previstas para o período e as atividades de
fabricação e de compras. Assim, tôdas as atividades são
fixadas pela venda do período presente, sendo necessário
preparar o plano de fabricação com apenas um período de
antecedência.
3 —• Haverá, no início dos períodos, um mesmo investimento em
material estocado, como decorrência da igualdade dos esto
ques físicos.
4 — As ordens de fabricação e de compras são emitidas tôdas
no primeiro dia de cada período, através de listas de fácil
preparação.
5 — O fito de emitir ordens por meio de listas, cujos dados fixos

são preparados com bastante antecedência, permite que uma
pessoa de alto nível hierárquico seja responsável pelo início
do procedimento de emissão de ordens.
6 — O sistema, em geral, não usa o conceito de lotes econômicos.
O período para emissão de ordens poderia ser dimensionado
de forma a que em média fôsse produzida uma quantidade
igual ao lote econômico. Entretanto, o critério dominante
na fixação da periodicidade é o prazo necessário para fabri
cação.
7 — As previsões de despesas e da necessidade de mão-de-obra
da fábrica podem ser feitas com facilidade, em virtude da
igualdade, em um mesmo período, de nível de atividade em
todos os setores produtivos.
Capítulo 14
SISTEMA DO PERlODO-PADRÃO
O sistema do período-padrão apresenta certas similaridades com

o sistema do estoque-base. Êstes dois sistemas dividem o tempo em
períodos e só são emitidas ordens de fabricação e de compras no início
de cada período. Entretanto, o sistema do período-padrão utiliza pre
visão de vendas para vários períodos futuros, enquanto que o sistema
do estoque-base, ou não requer previsão, ou requer previsão apenas
para o período próximo futuro. Os estoques que se formam entre uma
fase e outras da fabricação são de um tipo especial: a quantidade de
material nêle acumulada em um período deverá ser totalmente utilizada
durante o período seguinte.
O procedimento para o sistema do período-padrão é o seguinte:

а) definir quais serão os almoxarifados em trânsito a serem man
tidos e quais itens serão armazenados em cada um dêles;
б) fixar o período para emissão de ordens;
c) preparar relações de itens processados em cada fase da pro
dução para ser utilizados como ordens de fabricação, após
serem acrescentados os dados sôbre a quantidade. Idem, para
compras;
d) fazer um plano de fabricação de quantas unidades do produto
final deverão ser terminadas em cada período futuro. Êste
plano de fabricação deverá ser estendido por um tempo maior
ou igual ao período para emissão de ordens, multiplicado pelo
número de fases de fabricação;
e) emitir, no início de cada período, as relações preparadas no
item (c) com as quantidades adequadamente preenchidas, como
listas de ordens de fabricação e de compras. As quantidades
destas listas deverão considerar o objetivo de terminar em um
período futuro uma quantidade igual à especificada pelo plano
de fabricação;
/) verificar se, ao fim do período, foram cumpridas tôdas as ordens

emitidas.
Comparando êste procedimento com o procedimento para o sis

tema do estoque-base, podemos notar que as fases (a), (ò) e (c) são
idênticas. A fase (/) acima é igual à fase {g) do sistema do estoque-
-base. Na fase (c), apesar do enunciado ser o mesmo, existirão dife
renças no tipo de listas.
Existe uma alternativa que altera um pouco o procedimento e que
será vista no § 14.3.
14.2 — Exemplo
Como exemplo podemos tomar o mesmo produto ABCD utilizado

para exemplificar o sistema do estoque-base. As fases {a) e (b) são
idênticas. Na fase (c) tôdas as considerações feitas para o sistema do
estoque-base continuam válidas para o sistema do período-padrão.
Apenas as listas apresentadas na figura 13.2 necessitam ser modifi
cadas. As listas que podem ser utilizadas para o sistema do período-
-padrão acham-se representadas na figura 14.1.
Em uma mesma lista são colocadas apenas as ordens de fabrica
ção que; (a) vão para o mesmo departamento e (6) correspondem ao
mesmo estágio de fabricação. Para o sistema do estoque-base era
necessária apenas uma lista de ordens para compra. No sistema do
período-padrão, neste exemplo, são necessárias duas listas: uma para
as matérias-primas que serão transformadas e outra para o compo
nente D que entrará diretamente na linha de montagem. Esta sepa
ração se impõe porque as matérias-primas MA, MB e MC devem ser
compradas muito antes do componente D que irá ser usado no mesmo
produto final.
Na fase (d) trata-se de fazer um plano de fabricação para tantos
períodos quantos forem as fases de fabricação. No Capítulo 8 trata
mos longamente dêste assunto, mostrando como o plano de fabricação
resulta da consideração cunjunta da previsão de vendas, capacidade
produtiva, carga de trabalho e volume de estoques.
Na fase (e), emitir as ordens de fabricação, o preenchimento das
listas de ordens obedece estritamente ao plano de fabricação. Supo
nhamos que no mês de abril o plano de fabricação consista em ter
minar 1 200 unidades do produto ABCD. Conseqüentemente, no início
de abril deverá ser emitida uma ordem de montagem de 1 200 unidades
de ABCD. Para ser possível esta montagem, é necessário que os saldos
em estoque áe A, B, C e D no início de abril seja, respectivamente,
de 1 200, 2 400, 1 200 e 4 800 unidades. No sistema do período-padrão,
nenhuma unidade fica em estoque mais do que um período; no início
de abril só existirão unidades fabricadas ou compradas em março.
Assim, no início de março deverão ser emitidas ordens de fabricação
SISTEMA DO PERIODO-PADRAO 195
para 1 200 unidades de A, 2 400 de B e 1 200 de C (ver lista de ordens

correspondente na figura 14.1) e ordens de compras para 4 800 unida
des de D. A fim de existir material para a fabricação destas quantida
des, em fevereiro deverão ser emitidas ordens de fabricação para 1 200
unidades de SA, 2 400 de SB e 1 200 de BC. Em janeiro deverá ser
emitida ordem de compra de 0,2 X 1 200 = 240 barras de MA;
2 X 2 400 = 4 800 unidades de MB e 0,1 X 1 200 = 120 metros de
fios de cobre n.° 12,12 (ver lista de ordens de compra correspondente
na figura 14.1).
Fig. 14.1
Lista de ordens de compra n."
(Para 4 períodos antes do término)

Emitida em / / por
Todos os pedidos deverão ser recebidos até o dia /.
Quantidade
Quantidade Descrição por produto Obs.
Item
a comprar
final
MA barra 1/2" aço inoxidável — 3 m 0,2 barras
MB conforme especifica 2 unidades
ikfC fios de cobre n." 12 0,1 metros
Lista de ordens de compra n.°

Emitida em / / por
Todos os pedidos deverão ser recebidos até o dia / /
Quantidade
Quantidade Descrição por produto Obs.
Item
a comprar
final
D conforme o desenho 4 unidades
'
Fig. 14.1 (cont.)
Lista de ob DENS DE FABRICAÇÃO N.®.-
(Para 3 perí odos antes do término)
Emitida em / /..... POR
Tôdas as OiIDENS DEVERÃO ESTAR TERMINADAS ATÉ / /
a fabricar
Item Material usado 'por produto Ohs.
final
SA MA do estoque de matéria-prima 1
SB MB " " " " " 2
SC ]\^(j " " 1
Lista de ordens de fabricação n.®
Emitida em / / por
Tôdas as ordens deverão estar terminadas até / /
a fabricar
Item Material usado por produto Ohs,
final
A No estoque de semi-acabado 1
B SB " " " " 2
C SC " ^ " 1
SISTEMA DO PERIODO-PADRAO 197
Lista de ordens de montagem n."
(Para 1 período antes do término)
Emitida em / / por
Tôdas as ordens deverão estar terminadas até / /
Quantidade
Quantidade
Item Material usado por produto Obs.
a fabricar
final
ABCD 1 de A, 2 de B, 1 de C, 4 de D 1
Fig. 14.1 (final)
O quadro 14.1 mostra de forma clara esta defasagem de quan

tidades na emissão de ordens. No início de janeiro, por exemplo, serão
emitidas:
— ordem de montagem
700 unidades de ABCD
— ordens de fabricação
800 unidades de A para as montagens de fevereiro
1 600 B
800 C
1 000 SA
2 000 SB
1 000 SC
— ordens de compra
3 200 unidades de D para as montagens de fevereiro
240 " "MA " " " " abril
4 800 " " MB " " " ' " "
120 " " MC "
CD
Ordens de fabricação Ordens de compra 00
Plano de fabricação
Ordens de
Mês {quantidades a serem montagem Componentes Materiais p/
completadas no mês) Acabados Semi-acabados
prontos fabricação
140 de MA
Outubro. 2 800 de MB
70 de MC
700 de SÁ 160 de MA
1 400 de SE 3 200 de MB
Novembro. s
700 de SC 80 de MC §
700 de A 800 de SA 200 de MA
a
Dezembro. 1 400 de B 1 600 de SB 2 800 de D 4 000 de MB
700 de C 800 de SC 100 de MC
1 000 de SA 240 de MA
Janeiro. 700 700 de ABCD
800 de A
1 600 de B 2 000 de SB 3 200 de D 4 800 de MB
S'
800 de C 1 000 de SC 120 de MC w
1 000 de A 1 200 de SA 8
Fevereiro. 800 800 de ABCD 2 000 de B 2 400 de SB 4 000 de D
1 000 de C 1 200 de SC
1 200 de A
Março. 1000 1 000 de ABCD 2 400 de B 4 800 de D
1 200 de C
I
Abril. 1200 1 200 de ABCD Mês
O
QuADito 14,1
S'
SISTEMA DO PERÍODO-PADRÃO 199
É fácil entender por êste exemplo o que ocorre com os estoques.

Tôda a quantidade que entrou no almoxarifado em um período será
retirada no decorrer do período seguinte. Daí dizer-se que no sistema
do período-padrão o estoque existente é um ''estoque em trânsito".
A fase (/) consiste apenas na verificação do cumprimento das
ordens.
14.3 — Esquema geral e variações
A figura 14.2 representa gràficamente o esquema do sistema do

período-padrão para o caso em que existe um período para compra
(matéria-prima e componentes prontos para montagem), dois períodos
para fabricação (havendo alguns componentes que requerem apenas
um período), e um período para montagem.
A emissão de ordens é feita por meio de listas, no início do período.
Tôdas as ordens devem estar terminadas ao fim do período. As quan
tidades de cada ordem são fixadas pelo plano de produção e pelo estágio
de fabricação. O estágio final de fabricação (montagem neste caso)
recebe ordens de quantidades iguais ao respectivo plano de fabricação
para o período atual. O penúltimo estágio de fabricação recebe ordens
de quantidades iguais ao plano de fabricação para o primeiro período
próximo futuro. E assim por diante.
Sôbre o número de estágios de fabricação e sobre o tratamento
a ser dado a componentes de uso múltiplo, valem as considerações
feitas em 13.3.
Se alguns itens tiverem tempos de obtenção (compra ou fabri
cação) maiores do que um período, o tratamento a ser dispensado
a estes itens será simplesmente: (1) separá-los em outra lista de ordens
e (2) fixar quantidades de acordo com a antecipação de um período
a mais.
O sistema do período-padrão requer um plano de fabricação con
gelado para um prazo pelo menos igual ao prazo de compra, fabricação
e montagem. Se a previsão de vendas que serviu de base para o plano
de produção fôr sujeita a um êrro muito grande, será conveniente ter
no estoque de produtos acabados uma reserva para demanda muito
superior à prevista. Pelo sistema do período-padrão, só pode ser feita
reserva no estoque de produtos acabados.
Uma variante muito comum no sistema-padrão é o caso de pro
dução de itens de catálogo sob pedido. Note-se a necessidade de ser
um item de catálogo, pois a preparação das listas de emissão de ordens
para um produto especial seria por demais trabalhosa e difícil de ser
justificável. Neste caso, não existe plano de produção baseado na pre
visão de vendas, mas sim plano de produção baseado nas entregas
prometidas. Para tirar vantagem do sistema, o período de emissão
de ordem deve ser cmto como uma semana ou até menos. Se o período
bo
EMISSÃO DE ORDENS
(No inicio do periodò com prâzo até fim do período)

Quantidades determinadas pelo:
Plano de Fabricação
•p/ 3.®período futuro
Plano de Fabricação
2.® período futuro
s
Plano de Fabricação §
0
p/ 1.® período futuro
Plano de Fabricação p/ pe-

-ríodo atual (que está ini
o
ciando)
Pedidos de è*
fornecimento Requisições
^
n w
Estoque
Estoque Estoque
em trânsito
Pomecedores Cliente
trânsito de cm trânsito de
Compra I Fabri- | de semi- Fabricaçâo Montagem Venda
•mat.-prima cação L componentes prod. finais
processados
I
O
fôr longo, os prazos para entrega também serão muito longos e isto
pode ser um inconveniente grave.
A situação ideal de inexistência de estoques intermediários inativos
por mais de um período, nem sempre pode ser conseguida na prática
devido a rejeições de partes defeituosas. Poderá ocorrer que o processo
produtivo de um certo componente venha produzindo 5% de defeituo
sos. Assim, para produzir um lote de 1 000 peças boas dever-se-á iniciar
a fabricação de 1 050 peças. Fabricando diversos lotes sucessivamente,
pode ocorrer que saiam, às vêzes, menos do que 1 000 peças boas. A
fase seguinte de fabricação necessita de exatamente 1 000 peças boas
e então a diferença entre o número de peças boas produzidas e o número
desejado irá para o almoxarifado e deve ser anotado isoladamente em
uma ficha de estoque.
Se em um período saíram 1 012 peças boas, marca-se nesta ficha
uma entrada de 12 peças. Se no período seguinte forem produzidas
995 peças boas, retira-se 5 peças do estoque para completar o lote
de 1 000 e marca-se na ficha uma saída de 5 peças.
Estando correta a estimativa da porcentagem de defeituosos, êste
estoque deverá ficar sempre com um número razoável de peças. Uma
estimativa muito alta fará com que o estoque suba continuamente e,
ao contrário, uma estimativa muito baixa fará com que o estoque seja
muito freqüentemente nulo e, portanto, sem possibilidade de comple
mentar um lote que teve mais defeituosos do que era previsto. Nenhum
déstes dois casos é desejável. O saldo da ficha deve ser inspecionado
freqüentemente para orientar a correção da fração defeituosa prevista.
14.4 — Organização dos estoques em trânsito

O sistema do período-padrão permite uma organização dos esto
ques em trânsito, de custo muito baixo.
O princípio básico consiste em ter dois locais separados para
estocagem de um mesmo item. No início dos períodos de número
ímpar um dos locais estará vazio e então, durante todo o período,
receberá as unidades compradas ou fabricadas. Ao fim do período,
êste local deverá ter uma quantidade igual à que será necessária no
período subseqüente, ou seja, num período de número par. Nos pe
ríodos de número par somente serão retiradas as unidades dêste local,
de modo que, no fim do período, êle estará vazio. As unidades do item
a serem colocadas no estoque nos períodos de número par serão dis
postas no segundo local. E assim prossegue o revezamento.
Por exemplo, no § 14.2 as peças A, B, C e D produzidas ou
compradas em dezembro podem ser colocadas em uma prateleira en
costada à parede do lado esquerdo da sala de montagem. Ao fim de
dezembro deverão constar nesta prateleira 700 unidades de A; 1 400
de B; 700 de D e 2 800 de D. As peças A, jB, C e D produzidas ou
compradas em janeiro devem ser colocadas em outra prateleira encos-
tada à parede do lado direito. Enquanto isso, a montagem usará

exclusivamente as peças colocadas na prateleira do lado esquerdo. Ao
fim de janeiro esta prateleira deverá estar vazia e a outra, do lado
direito, deverá ter 800 unidades de A; 1 600 de B; 800 de (7 e 3 200
de Z). Em fevereiro, as peças obtidas serão colocadas na prateleira
do lado esquerdo e assim por diante.
A vantagem dêste sistema é dispensar o uso de ficha de estoque,
de requisição de material e de nota de entrega do material ao almo-
xarifado. Ao fim do período faz-se uma simples contagem para veri
ficar se a quantidade produzida ou comprada confere com a quanti
dade solicitada na ordem respectiva. Além desta vantagem, existe a
possibilidade de controlar visualmente a realização da produção ou de
compras.
14.5 — O sistema do periodo-padrão e a prodttção

quase em Unha
No sistema do período-padrão é fácil ver que;

1 — se o período fôr longo haverá grande estoque entre uma fase
e outra e os lotes de fabricação serão também grandes; '
2 — diminuindo o período, o material passa a ser movimentado
com maior freqüência e em menores lotes. No limite teríamos
o caso de períodos de duração igual ao tempo de proces
samento de uma peça em uma máquina e, então, se as má
quinas estiverem com carga balanceada, teremos produção
em linha.
Adotando períodos pequenos, digamos de meio turno de trabalho^

ou até um dia de trabalho, a movimentação dos materiais será feita
muito freqüenteníente e daí a denominação de tipo quase contínuo.
Nas indústrias em que é possível adotar êste tipo de programação,
obtém-se muitas das vantagens da produção contínua, apesar de terrse
uma linha diversificada de produtos.
A aphcação de períodos muito curtos é bem freqüente na indús^
tria de confecção de roupas onde é comum adotar o período como
igual a meio dia de trabalho. Ê emitida ordem de fabricação para
um conjunto de modelos tal que requeira exatamente meio dia de-
trabalho de tôdas as seções. Assim, uma ordem de fabricação qual
quer irá requerer meio dia de trabalho na seção de corte, meio dia
na costma, outro meio dia no acabamento, meio dia para passar e
meio dia para inspeção e embalagem. Em dois dias e meio, a ordem
de fabricação pode ser iniciada e terminada. As convergências dêste
método de programar são aqui evidentes, pois tem-se grande facili
dade de controlar a eficiência e grande rapidez de fabricação que tor^
na desnecessária a existência de estoque de roupas prontas.
14.6 — Aspectos implícitos

Os aspectos mencionados no § 13.5 do capítulo anterior "Sis
tema do Estoque-base" sob os números (4), (5) e (6) são também válidos
para o sistema do período-padrão. Além dêles devemos mencionar
ainda:
1 — não existirá obrigatoriamente em cada período proporciona

lidade entre os níveis de atividade dos diversos setores pro
dutivos e de compras. Em um período podem ser neces
sárias horas extras na produção e haver falta de trabalho
na montagem, por exemplo;
2 — o sistema possibilita o acúmulo planejado de estoque de
produtos finais;
3 — o sistema pressupõe a existência de um plano de fabricação
imutável para vários períodos próximos futuros. Se êste
plano de fabricação fôr alterado, será complexa ou impos
sível a mudança para outro plano de fabricação;
4 — a velocidade de rotação de estoque e, conseqüentemente,
o investimento em estoque é função da duração do período
de emissão de ordens e fàcilmente calculável.
Capítulo 15
SISTEMA DOS LOTES COMPONENTES
Pelo sistema dos lotes de componentes, as ordens são emitidas,

uma para cada item, de forma a atender a demanda futura do merca
do. O sistema depende, portanto, do estabelecimento de um plano de
produção para cada produto final e da transformação dêste em planos
de produção e de compra dos componentes e matérias-primas. Ha
verá, então, um plano de produção para cada componente e um plano
de compra para cada matéria-prima.
Por êste sistema, reduzindo o tamanho dos lotes, o fluxo de ma
teriais se aproxima de um fluxo contínuo. Se, como caso extremo,
forem feitos lotes de uma unidade, teremos o caso de produção con
tínua sem estocagem de itens semi-acabados. Portanto, a programação
da produção em linha pode ser considerada como caso limite da apli
cação do sistema dos lotes componentes.
Os tipos de indústrias que obtêm maiores vantagens pelo uso
dêste sistema, são aquêles que têm possibilidade de conseguir maiores
economias, passando a produzir continuamente alguns ou todos os
componentes.
O procedimento geral para emissão de ordens pelo sistema dos

lotes de componentes compreende as seguintes etapas:
a) determinar o tamanho dos lotes de cada item a ser produzido
ou comprado;
h) calcular, a partir do plano de produção dos produtos acabados,
o plano de^produção e de compra de cada item em lotes;
c) emitir, para cada item, uma ordem parcelada, ou seja, ordem
que autoriza a produção (ou compra) de diversos lotes, tendo
cada lote uma data de término.
O esquema dêste sistema de emissão de ordens está representado

na figura 15.1. O procedimento ficará mais claro após o detalhamento
de cada etapa.
PLANO DE VENDAS
PLANO DE PRODUÇÃO DE CADA ITEM EM LOTES
EMISSÃO DE ORDENS PARCELADAS
Ordens de Ot-clens de
compra montagem
Ordens de fabricação
estoque
fornece estoque de estoque
clientes
matéria-
de peças produtos
dores -prima acabados
Compra Fabricação Montagem Venda
Fiq. 15.1
15.2 — Tamanho dos lotes
Os lotes de cada item podem ser determinados por um dos modelos

matemáticos de lote econômico. Vimos que, se em vez de adotar o
lote econômico por fórmulas, fôr adotado um lote situado dentro de
uma faixa econômica, o acréscimo de custo e o decréscimo de renta
bilidade serão muito pequenos. Por isso, convém considerar outros
fatos na fixação dos lotes que, em geral, não são considerados nos
modelos matemáticos.
Neste^^sistema de emissão de ordens, o fluxo de materiais entre

estoques pode ser melhorado se forem adotados lotes balanceados de
compra, de fabricação e de montagem. Assim, se o lote de montagem
fôr dé 30Ô produtos finais, convém que o lote de fabricação das peças
seja de 300 k unidades, onde k é igual ao número de peças iguais usadas
em uma unidade de produto final. O lote de compra de cada material
deverá ser da quantidade necessária para 300 produtos finais. Natu
ralmente, se o lote econômico obtido pela aplicação do modêlo mate
mático diferir muito dêstes valôres, poderá não ser conveniente adotar
lotes balanceados. Com a adoção de lotes balanceados para todos os
itens, o sistema tornar-se-á pràticamente igual ao sistema do lote-
SISTEMA DOS LOTES CX3MPONENTES 207
-padrão. Por isso, suporemos no restante da exposição que nem todos

os lotes são balanceados.
Como o sistema dos lotes de componentes planeja a produção

com base no plano de vendas, é possível prever qual será o volume
de trabalho para as pessoas que emitem ordens de fabricação, pedidos
de fornecimento de material, fazem preparação de máquinas, recebem
materiais dos fornecedores e movimentam materiais na fábrica. Se
êstes volumes de trabalho forem inferiores às respectivas capacidades,
pode-se então diminuir os lotes de fabricação e de compras, com exce
ção daqueles que usam equipamento com sobrecarga de trabalho e
tempo longo de preparação.
Os lotes de fabricação e de compra dos itens que são usados em
produtos com grande risco de obsolescência, deverão ser propositalmente
pequenos. Isto minimiza as perdas decorrentes da obsolescência.
15.3 — Plano de 'produção e de compras de cada item
O plano de produção deve ser tal que, em qualquer data, a pro

dução ou compra acumulada de cada item seja igual ou superior à
respectiva necessidade acumulada. Assim, se o produto fôr o resultado
da montagem de diversas partes, teremos que as quantidades montadas
em lotes devem ser, em qualquer data, superiores ou iguais ao plano
de vendas acumuladas. A quantidade de cada componente produzido
em lote deve ser superior ou igual à quantidade acumulada requisitada
pela seção de montagem. Finalmente, a quantidade acumulada de
matéria-prima recebida na fábrica em lotes deve ser superior ou igual
à quantidade acumulada requisitada pelas seções que produzem partes.
Consideremos o caso de um produto resultante da montagem de
muitas partes. Suporemos que o lote de montagem seja de 100 pro
dutos finais. O tempo necessário para a montagem é de duas semanas,
a contar da data da emissão da ordem de montagem. Cada peça é
feita em lotes de quantidades diferentes. Veremos o procedimento
para calcular um plano de produção de apenas uma das peças cujo
lote é de 150 unidades e o tempo de fabricação é de três semanas.
A matéria-prima para esta peça é comprada em lotes de quantidades
suficientes para 200 peças e o prazo para entrega é de quatro semanas
após ter sido feito o pedido de fornecimento.
A venda do produto será iniciada na 22.=' semana do ano e a pre
visão de vendas das primeiras cinco semanas é de:
22.^ semana — 50 produtos finais;

23.® semana — 60 produtos finais;
26.® semana — 50 produtos finais.
É fácil ver, então, que se formos montar em lotes de 100 produtos,

teremos que o primeiro lote deverá estar montado ao fim da 21.® se
mana; o segundo, ao fim da 22.® semana e o terceiro ao fim da 24.®
semana. Para isso, é necessário que duas semanas antes do término
da montagem exista em estoque a quantidade de peças necessárias
para a montagem do lote. Para terminar de montar o primeiro lote,
ao fim da 21.® semana, será necessário que ao fim da 19.® semana esteja
terminado o primeiro lote de peças. Esse lote para a peça escolhida
será de 150 unidades. Para ser possível fabricar êste primeiro lote
até a 19.® semana, o primeiro lote de matéria-prima (200 unidades)
deverá estar disponível no almoxarifado ao fim da 16.® semana. Pro
cedendo desta forma, podemos determinar o plano de montagem, plano
de fabricação e plano de compra. A tabela 15.1 e a figura 15.2 mostram
o procedimento estendido até a 36.® semana.
Nos casos em que existe venda de peças avulsas e a fabricação

das mesmas é sujeita a uma grande porcentagem de defeituosos, cos-
tuma-se, na necessidade de peças acumuladas obtidas na tabela 15.1,
acrescentar a previsão de vendas avulsas e de defeituosos.
Se uma peça ou uma submontagem fôr usada em dois ou mais

produtos finais diferentes, pode-se fazer o plano de fabricação de
peças, considerando, simultâneamente, a necessidade de peças para
todos os produtos e para venda avulsa. A tabela 15.2 ilustra êste
cálculo considerando também que, ao fabricar, existe uma perda média
de 5% do lote por rejeições determinadas pelo contrôle de quali
dade.
O processo para estabelecer a necessidade de uma certa peça usada

em vários produtos, ilustrado pela tabela 15.2, apresenta maior risco
de êrro do que a alternativa descrita a seguir. Usa-se para cada pro
duto um número de fichas igual ao número de peças diferentes neces
sárias para montagem. Dêste modo, uma peça que fôr utilizada em
três produtos finais diferentes terá três fichas distintas. Em cada uma
destas fichas calcula-se a respectiva necessidade acumulada para cada
produto. Posteriormente, são separadas tòdas as fichas de uma mesma
peça, e somadas as necessidades acumuladas da peça. Se o plano de
venda fôr sujeito à alteração, serão somadas apenas as necessidades
das semanas próximas futuras que requerem providências imediatas
de compra ou fabricação. O resultado da soma é anotado em ficha
destinada a orientar a emissão de ordens, como veremos no § se
guinte.
SISTEMA DOS LOTES COMPONENTES 209
Plano de Plano de Necess. de Plano de Necess. Plano de Pedidos

Vctidas vendas moli tagem Jabricação mat.-
Semoíia
peças compras fornecim!
na
acumu acumu acumu de peças -primas acumu acumu
semana acumu acumu
ladas lado ladas ladas lados
ladas ladas
'
12 200
j
13 / 400
14
!
f 400
15
/ 400
16 ^200 400
17 ylõO^ 400 600
18 / 300 400 600

y
/
19 ^150 300 400 600
20 ^lOO'^ 300 300 400 600
21 ^100^ 200 300 300 600 600
22 50 50^ 200 200 300 450 600 800
23 60. 110 200 300 300 450 600 800
24 60 170 300 300 450 450 600 1000
25 60 230 • 300 400 450 600 600 1 000
26 50 280 400 400 450 600 800 1200
27 30 310 400 400 600 750 800 1200
28 30 340 400 500 600 750 1000
29 30 370 500 500 750 900 1 000
30 40 410 500 600 750 900 1 200
31 80 490 600 700 900 1050 1200
32 80 570 700 800 900 1 050
33 110 680 800 900 1050
34 120 800 900 1 000 1050
35 100 900 1000 1000
36 50 950 lobo
Tabela 15.1
K)
I—»
Quanticladofi acumuladas O
Q Plano de vendas acumuladas

1200. Estoque de inatéria-prima
©Quantidade acumulada dos produtos finais ao fim da 31.» semana
montados
jData de início da montagem de um lote

1100 -
.© Quantidade acumulada de peças fabricadas 7
Data de início da fabricação de um lote
© Quantidade acumulada de matéria-prima
recebida
Data dos pedidos de fornecimentos de matéria

§
i-prima
S
è'
w
o
o
:z:
Estoque de produto acabado ao
fim da 30.»- semana íâ
o>
f
Estoque de peças ao fim w
da 28.0 semana
o
hd
13 14 15 10 17 18 19 20 21 22 23 24 25 20 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Tempo §
em semanas
O
Necessidade Necessidade
Produto A Produto B
Venda de peças Rejeições total
Semana venda da venda da
avulsa pl vendas 5% de peças
semana semana
acumuladas acumuladas
20 30 10 40 2 42
21 40 10 90 5 95
22 50 70 10 220 11 331
23 60 50 20 350 18 368
24 60 50 20 530 271 557
25 60 40 10 640 32 672
Tabela 15.2
15.4 — A emissão de ordens
Obtida a necessidade acumulada dos produtos finais, das partes

componentes e das matérias-primas, estas são anotadas em fichas do
tipo apresentado na figura 15.3. Êste tipo de ficha permite fazer
organizadamente a programação da emissão de ordens de montagem,
de fabricação e de compras. O gráfico apresentado na figura 15.2
também permite fazer esta programação de emissão de ordens. En
tretanto, a ficha da figura 15.3 consegue o mesmo resultado com
maior clareza.
Para a emissão de ordens é então apenas necessário preencher
os respectivos impressos. A natureza dêsses impressos será vista no
Capítulo 18: "A Emissão de Ordens".
A comparação da carga de trabalho com as horas disponíveis
em cada unidade produtiva não é, em geral, considerada para a
emissão de ordens. Esta comparação pode ser feita de uma forma
global ao fixar o plano de vendas.
15.5 — Misto de fabricação em lotes e de fabricação continua

Ê comum o caso da aplicação do sistema dos lotes de compo
nentes quando uma ou mais partes são fabricadas em uma linha de
fabricação ou de montagem. Tem-se então os equipamentos e os
locais de trabalho, especialmente projetados, dispostos na seqüência
CÓDK
USAD 0 EM .
Lote p/ TEM]?0 EXECUÇÃO . . . . % DE1 REJEIÇÕES
Mati3RIAL TTSADO
DEMANDA EMISSÃO DE ORDENS PRODUÇÃO
Necess. de Data Quant. Quant, Produç,

Data Quant. Data
acumul. ordem término acumul. produzida oGumul,
Fiq. 15.3
do processamento e a movimentação do material de um local para

outro feita mecânicamente, unidade por unidade. A representação
gráfica da produção acumulada, que no caso geral assume a forma
de degraus, neste caso torna-se ou uma curva contínua, ou uma se
qüência de segmentos de retas. A figura 15.4 mostra a necessidade
acumulada, o plano de produção acumulada e o plano de compras
acumuladas, para o caso de um componente fabricando continua
mente, cuja matéria-prima é adquirida em lotes. Neste exemplo, são
mostradas duas mudanças do volume de produção por dia: uma na
oitava e outra na décima semana. Se não fôssem feitas estas altera
ções, ter-se-ia maior estoque médio do componente acabado. O número
de alterações do nível de produção diária deve ser estabelecido consi
derando, por um lado, o custo de proceder a estas alterações e, por
outro, o custo do estoque que deverá ser acumulado.
Quantidades acumuladas
Plano de compra
de matéria-prima
Necessidade acumulada
do componente
Plano de Produção acu

mulada do componente
Necessidade acumulada
de matéria-prima
Tempo de fabricação (2 semanas)
Tempo
14 (semanas)
• Fiq. 15.4
Nos casos em que a linha de produtos da emprêsa é formada por

muitos componentes padronizados de uso comum em muitos produtos,
•freqüentemente êsses componentes são produzidos continuamente, en
quanto que os demais componentes são produzidos em lotes. O sis
tema dos lotes de componentes para emissão de ordens permite uma
fádl mistura dêsses dois regimes de produção.
Outro caso freqüente ocorre quando tem-se um grupo de compo
nentes que são processados nas mesmas máquinas e na mesma seqüên
cia de fabricação. Por exemplo, uma fábrica que tem necessidade de
fabricar dez eixos diferentes pode ter, para êstes eixos, um tôrno copia-
dor, uma fresa para fazer rasgos para chavêtas e uma retificadora.
Todos os eixos passam sucessivamente pelo tôrno, fresa e retificadora.
A programação pelo sistema de lotes de componentes pode fácil-
mente levar em consideração o fato de diversas peças usarem um
mesmo grupo de máquinas. A emissão de ordens de fabricação poderá
ser feita considerando, como já descrito, a necessidade acumulada de
cada eixo e também a disponibilidade de tempo do grupo de máquinas.
15.6 — Aspecto^împlicitos
Podemos salientar alguns aspectos implícitos do sistema dos lotes
de componentes:
1 — o sistema transforma a previsão da demanda do mercado
em previsão da necessidade de cada componente. Após esta
transformação, a programação passa a tratar individuálmen-
te cada item a ser produzido. O tratamento individual exige
maior trabalho de tôdas as fimções relacionadas com a pro
gramação e contrôle da produção;
2 — a transformação da previsão de demanda do mercado em
previsão da necessidade de cada componente é trabalhosa,
principalmente se a linha de produtos fôr muito diversifi
cada. Portanto, se ocorrer uma alteração na previsão da
demanda, haverá muito trabalho de reprogramação;
3 — as previsões de despesas em cruzeiros por mês e da carga
de trabalho, em horas necessárias por seção produtiva por
mês, apesar do sistema operar com base nas necessidades
futuras, ficam dificultadas por ser dado tratamento indivi
dual a cada item. Para evitar o trabalho de usar as neces
sidades de cada item, pode-se fazer estas previsões com base
apenas na necessidade do produto final. Haverá, entretanto,
possibilidade de êrro, pois a defasagem entre a compra de
matéria-prima e a venda do produto final é variável no
tempo, na maior parte dos casos;
4 — os lotes de compra e de fabricação são independentes. Pode
haver lotes pequenos de rnontagem e lotes médios ou grandes
de fabricação ou compras. Uma parte dos componentes
pode ser produzida continuamente, enquanto que o acaba
mento é feito em lotes. Conseqüentemente, o fluxo de ma
teriais na fábrica é, em geral, descontínuo, podendo ter
alguns itens com fluxo contínuo;
5 — os estoques não são balanceados. Entretanto, se fôr decidido
excluir, em uma data futura, um item da linha de produto,
a programação da produção poderá programar a fabricação
e compra, de modo a não sobrar estoque de nenhum com
ponente.
Capítulo 16
SISTEMA DO LOTE-PADRÃO
Vimos que os sistemas do estoque-base e do período-padrão emitem

listas de ordens com defasagem constante e quantidades variáveis de
uma lista de ordens para outra. Vimos, também, que o sistema dos
lotes de componentes emite ordens individuais de quantidades cons
tantes. O sistema do lote-padrão, que veremos agora, estipula que
sejam emitidas listas de ordens sempre para uma mesma quantidade
dos produtos finais e com defasagens variáveis determinadas pelo
plano de fabricação. As datas de término das diversas listas de ordens
são fixadas de forma a existir almoxarifado apenas para produtos finais,
peças sobressalentes e matérias-primas de uso bastante geral. Os de
mais materiais poderão ser considerados como estoque em trânsito.
16.1 — Procedimento para o sistema do lote-padrão
O sistema do lote-padrão implica na produção de uma quantidade-

-padrão do produto final, comandada pela emissão de lista de compo
nentes a serem fabricados ou comprados. Para operar o sistema será
necessário:
a) definir as unidades do produto;

b) determinar o lote-padrão para cada produto a ser produzido
pelo sistema;
c) preparar as listas de ordens de fabricação e calcular quantos
dias antes do término do lote as ordens de cada lista deverão
estar encerradas;
d) preparar o plano de fabricação estabelecendo em que datas
será conveniente terminar a fabricação de lotes-padrão dos
produtos finais;
e) estabelecer um pequeno estoque de componentes para substi
tuição de componentes rejeitados pela inspeção de qualidade;
\
/) anotar nas listas de ordens a data limite em que as respec

tivas ordens deverão estar encerradas e distribuí-las aos setores
da fábrica e ao Departamento de Compras;
g) verificar se os prazos e quantidades marcados nas listas foram
satisfeitos.
Detalharemos cada uma das fases dêste procedimento nos § §

16.1.1 a 16.1.6.
16.1.1—Unidades do produto
Ê essencial que os produtos tenham projeto padronizado, ou seja,
que não incluam variações em detalhes. Se os produtos são entregues
aos clientes sem variações em detalhes de acabamento ou nos seus
componentes, a seção de montagem final pode ser comandada pelo
sistema. Neste caso, os produtos são definidos, para efeito de operação
do sistema, como os próprios produtos finais.
Existem casos em que os produtos finais são constituídos de peças
ou submontagens de uso comum a diversos produtos e de peças de
uso específico em um único produto. Neste caso, consideraremos que
os produtos cuja fabricação será comandada pelo sistema serão sub
montagens ou conjuntos de componentes, ficando a montagem final
programada em separado. Por exemplo, uma fábrica produz motores
de potência variável com o número de cüindros. Além dos cilindros
existem muitos outros componentes padronizados que servem a mo
tores de todos os tamanhos. Os produtos finais são motores de 2, 4,
5 e 6 cilindros, mas para efeito de operação do sistema consideraremos
como existindo os seguintes produtos:
à) conjunto de peças que são usadas somente nos motores de 2
cilindros;
b) conjunto de peças que são usadas sòmente nos motores de 4
cilindros;
c) conjunto de peças que são usadas sòmente nos motores de 5
cilindros;
d) conjunto de peças que são usadas sòmente nos motores de 6
cilindros;
e) conjunto de peças necessárias em cada cilindro;
/) conjunto de peças que são de uso comum a todos os motores
e não incluídas no item anterior.
Com éstes produtos teóricos disponíveis em estoque, poderemos
programar a montagem dos diversos tipos de motores. Naturalmente,
ao se fazer o plano de fabricação de cada um dêstes produtos deve
ser considerada a inter-relação existente entre éles para poder montar
os produtos finais.
SISTEMA DO LOTE-PADRÃO 217
16.1.2 — Dimensionamento do lote-padrão

O dimensionamento do lote-padrão pode ser feito pelas fórmulas
do lote econômico vistas no Capítulo 4, ou por técnicas ainda mais
elaboradas de pesquisa operacional. Neste, caso, o lote-padrão será
igual ao lote econômico do produto final. Entretanto, nem sempre é
razoável adotar o lote-padrão igual ao lote econômico sem levar em
consideração os seguintes fatôres:
а) possibilidade de mudança no projeto do produto. Se o pro
duto fôr nôvo, convém fazer lotes pequenos porque é muito
provável que alterações devem ser feitas no projeto;
б) o investimento de capital em trabalhos em processamento.
Quanto maior fôr o lote-padrão, maior será a necessidade de
capital a aplicar em material em processamento e em estoque
dos produtos. Se a disponibilidade de capital da emprêsa fôr
pequena, os lotes-padrão deverão também ser pequenos;
c) capacidade de aumentar o número de ordens da fábrica. Quan
to menores os lotes-padrão, maior será o número de ordens
a serem executadas pela fábrica. Pode haver um limite má
ximo para este número, determinado pela necessidade de pre
paração das máquinas, pelo transporte interno ou pela capa
cidade de trabalho do pessoal de produção e de custos;
d) tendência das vendas. Se houver perspectivas de crescimento
das vendas, os lotes-padrão deverão ser maiores e vice-versa.
A determinação do lote-padrão para cada produto deve ser feita
considerando-se a influência de todos êstes fatôres sôbre o lote econô
mico.
16.1.3 — Listas das ordens de fabricação e de compras

Para a operação do sistema do lote-padrão teremos que preparar
um conjunto de listas de ordens para comandar a fabricação e a compra
de materiais. As listas de ordens de fabricação e de compras para o
sistema do lote-padrão apresentam similaridades com as listas vistas
anteriormente, para os sistemas do estoque-base e do período-padrão.
Tal como naqueles sistemas, as listas de ordens para o sistema do
lote-padrão devem agrupar em uma mesma lista as ordens que:
a) tenham o mesmo destino, ou seja, ordens que vão para a seção
X, não convém misturar com ordens que vão para a seção Y.
Podemos notar pelas figuras 13.2 e 14.1, que houve uma se
paração entre ordens de compra, ordens de fabricação e ordens
de montagem. Se a fábrica tiver seções bem distintas, como,
por exemplo, seção de prensagem e seção de usinagem, deverá
haver uma lista de ordens para a seção de prensagem e outra
Usta para a seção de usinagem;
^18 PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
b) todas as ordens de uma mesma lista deverão ter a mesma
data para término. Se tivermos que comprar matéria-prima
para processamento na fábrica e componentes prontos para
rnontagem, teremos que preparar duas listas de compras dis
tintas: uma para matérias-primas, outra para componentes
prontos.
A principal diferença entre as listas de ordens para o sistema do

lote-padrão e os sistemas do estoque-base e do período-padrão refere-se
às datas para término. Nestes sistemas, por definição, a data de tér
mino é sempre o último dia do período. No sistema do lote-padrão a
data de término é calculada de forma que o estoque intermediário
fique inativo um intervalo pequeno de tempo. Êste intervalo só não
é reduzido a zero para dar maior flexibilidade ao seqüenciamento de
ordens de fabricação para as máquinas.
Como exemplo de listas de ordens de fabricação podemos retomar
o^roduto ABCD, cujo gráfico de montagem está representado na figura
Suponhamos que o lote-padrão seja de 1 000 unidades, de modo
que os tempos operativos marcados no gráfico de montagem sejam
válidos.
Existira na lista de ordens para montagem apenas uma ordem
com data de início — 12 (doze dias úteis antes do término), e data
de término 0. A data 12 deverá ser substituída pela data do calen
dário social ao ser emitida a ordem de fabricação. Note-se que são
necessários dez dias para a montagem e teste. Foram deixados dois
dias a mais para permitir uma certa flexibilidade à montagem.
A lista de ordens de fabricação incluirá 1 000 unidades de A,
2 000 de B e 1 000 de C. Esta lista será emitida na data — 40 com
data limite de término — 12. Assim, a peça A, cujo tempo de proces
samento é mais longo, terá uma folga de três dias úteis para as movi
mentações de materiais entre máquinas etc. As peças B e C terão
folgas maiores, mas estas folgas não são suficientemente grandes para
justificar a preparação de uma segunda lista.
Para ordens de compras haverá duas listas. Uma para a peça
D (4 000 unidades) com data limite — 12. Outra para as matérias-
-primas MA, MB e MC com data de início — 65 — e data-limite para
recebimento — 40. Assim, o período de fornecimento de MA, cuja
espera é de 25 dias, deverá ser feito impreterivelmente na data 65,
enquanto que o pedido de fornecimento de MB poderá ser feito até
dez dias depois. Se fôsse colocada a peça D na mesma lista de MA,
MB e MC devido à restrição da mesma data de término, a peça D
ficaria muito tempo no estoque à espera do início da montagem.
Se existir apenas uma máquina Mi e uma máquina Mz, a folga
fixada, será insuficiente. Sempre que aparecem restrições devidas à
capacidade de um equipamento de uso múltiplo, fica difícil estabelecer
SISTEMA DO LOTE-PADRAO 219
um critério para determinar a folga mínima. Em geral, na prática,

tem sido resolvido este problema por tentativa ou por experiência.
Ê fácil ver que o tempo decorrido entre a emissão do primeiro
pedido de fornecimento de material e o término do correspondente
lote de produtos é, no sistema do lote-padrão, menor do que no sis
tema do período-padrão ou do que no sistema do estoque-base.
O gráfico de montagem foi usado neste exemplo apenas para maior
clareza. Na prática, êste gráfico pode ser dispensado, podendo ser feita
a análise diretamente com base na lista de componentes.
16.1.4 — Estabelecimento das datas de término dos lotes

As datas de término dos lotes do produto final deverão ser tais
que a produção acumulada seja sempre maior do que o plano de pro
dução acumulada. Por exemplo, o quadro abaixo mostra o plano de
produção acumulada para cada semana.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plano de
produção 1 200 1450 1 750 2 000 2 350 2 800 3 200
200 600 900
acumula^
da
Sendo o lote-padrão de 1 000 unidades, teremos como possíveis

as seguintes datas de término:
1.° lote — início da 1.® semana;
2° lote — início da 4.^ semana;
3.° lote — fim da 8.^ semana;
4.° lote — início da 10.® semana.
Estas não são as únicas datas possíveis. Elas satisfazem a con

dição básica sem implicar em um grande estoque de produtos finais.
Note-se que pelas datas de término acima, existirão lotes do produto
ABCD sendo fabricados simultâneamente. Enquanto um lote está
sendo terminado, pode existir outro sendo fabricado e ainda outro cujo
material está sendo esperado.
16.1.5 — Estoque de sobressalentes

Como é impossível prever exatamente quantas peças boas resultam
da fabricação de um certo lote, deve-se ter um estoque de sobressalentes
com função dupla: se a quantidade de peças boas fôr superior ao núme
ro de peças necessárias, guarda-se o excesso no estoque de sobressalen
tes. Caso contrário, se o número de peças boas fôr insuficiente, com
plementa-se o lote com peças retiradas do estoque de sobressalentes.
Êsteprocedimentõ apresenta uma particularidade bastante interes-
sante, pois traz uma vinculação forte entre programação da produção
e o contrôle da qualidade. Os inspetores de qualidade ao examinarem
as peças procedem à contagem e anotam o número resultante em uma
ficha que servirá simultâneamente para (a) requisitar ou entregar peças
do almoxarifado de sobressalentes; (6) fazer relatórios sôbre a quali
dade que vem sendo obtida nas seções produtivas; (c) comunicar ao
contrôle de produção o término da ordem com a respectiva quanti
dade produzida.
16.1.6 — A emissão das listas de ordens
A emissão das listas de ordens requer apenas o trabalho de anotar

em cada lista as respectivas datas de início e de término. Posterior
mente à emissão das listas de ordens, poderão ser preparadas ordens
individuais (ver Capítulo 18 ''A Emissão de Ordens"). Em nenhum
outro sistema, a emissão de ordens é feita de forma tão fácil, pois as
listas devem ser originalmente preparadas em estêncil ou papel vegetal,
de forma a facilitar a reprodução. Em cada cópia, tem-se apenas que
anotar as datas de início e de término.
Quando a carga de trabalho fôr alta, pode-se, por ocasião da
.emissão das listas de ordens, verificar a carga de trabalho.
16.2 — Esquema do sistema do lote-padrão
O esquema do sistema do lote-padrão acha-se representado na

figura 16.1.
No esquema foi representado um estoque de matérias-primas cuja
reposição não é comandada pelo sistema do lote-padrão. Esta é uma
situação muito freqüente, porque não existe possibilidade de emitir
pelo sistema do lote-padrão uma ordem única para atender a dois
ou mais produtos diferentes. As hstas de ordens já têm preenchida
a quantidade necessária de cada material para terminar um lote-pa
drão. Se dois produtos diferentes necessitarem, para uma mesma data,
de um mesmo material, será impossível fazer uma única ordem de
compra dêste material. Êste é um inconveniente do sistema. Como
geralmente existem muitas matérias-primas, como chapas, barras, fios,
etc., que são usadas em todos ou quase todos os produtos finais, pre
fere-se não adotar, para éstes itens, o sistema do lote-padrão para emis
são de ordens de compra. Pode-se, então, usar um outro sistema como
o sistema do estoque mínimo ou o do estoque-base.
Como o tempo em que os materiais ficam entre uma fase de fa
bricação e outra é muito pequeno, êles não chegam a ser colocados
no almoxarifado, podendo ser guardados ao lado do próximo pòsto
de trabalho. Pode-se notar pelo procedimento, que o mateiral em
processamento fica reduzido a pràticamente o mínimo exeqüível. De
IMano de fabricação acumulada >
o
o
Estabelecimento das datas de término dos lotes
0
H
W
KmissÃo das listas clc ordens 1
(após anotar as datas de inicio e dc término)
Ordens de compra Ordens de fabricação Ordens dc Montagem

S'
Material Maleriul
em trânsito cm trânsito
=0^
Compra Montagem Venda
Fornecedores
Estoque Estoque
dc
subressaientcs
to
to
fato, o material tem um período inativo entre um setor produtivo e

outro muito pequeno e, em muitos casos, praticamente nulo.
Quanto à fração defeituosa e seu controle, pode-se proceder exa
tamente da forma descrita no sistema do período-padrão.
Quando os produtos finais apresentam diversificação de acessórios
ou de acabamento, a última fase da produção não é, em geral, feita
pelo sistema do lote-padrão. Nestes casos é freqüente ou manter esto
que de produtos padronizados só introduzindo as diversificações após
a venda dos mesmos, ou operar a fase final do processamento por
outro sistema. Por exemplo, em uma fábrica de móveis, são produ
zidas, pelo sistema do lote-padrão, todas as peças e depois estocadas.
Após a venda é então feita a montagem, envernizamento e estocamento
de acordo com as preferências do cliente.
No caso dos motores de 2, 4, 5 e 6 cilindros, citados no §
16.1.1, a definição dos produtos foi feita com o critério de colocar
tôdas as peças iguais em um mesmo conjunto de peças (produto no
caso). A programação da montagem final dos motores não pode ser
feita pelo sistema do lote-padrão. Como esta montagem é feita por
umas poucas equipes de montagem, é fácil programá-la diretamente
pelo uso de um Gráfico de Gantt. Aliás, na prática, seria mais correto
primeiro fazer a programação de montagem pelo Gráfico de Gantt e
depois calcular, a partir déle, o plano de fabricação acumulado que
servirá de base para a emissão de ordens.
16:3 — A previsão do investimento
No sistema do lote-padrão a previsão de investimento em ma

teriais em processamento pode ser feita de forma simples. Para ex
plicar o método de fazer esta previsão vamos recorrer à figura 16.2,
que representa o investimento para um lote-padrão do produto ABCD.
Vimos em 16.1.3 que 40 dias antes do término do lote-padrão
do produto final deverão estar na fábrica os materiais MA, MB e
MC. Com isso, o investimento naquele lote-padrão assume um valor
igual ao custo daqueles materiais. Seja li êste investimento. O in
vestimento feito no lote-padrão sobe verticalmente de O até 7,-.
Entre as datas -40 e -12 não haverá nenhum recebimento de
material, mas estará sendo aplicada mão-de-obra para fazer as peças
A, B e C. Admite-se, em primeira aproximação, que o investimento
em mão-de-obra seja de uma constante por dia, totalizando o valor
(I2-I1). Assim, na figura traçamos uma reta ligando os pontos
(-40, li) e (-12, I2). Na data -12 haverá um acréscimo abrupto do
investimento devido ao recebimento dos pedidos da peça D dando
um investimento I3 entre -12 e a data de término, haverá aplicação
de mão-de-obra de montagem, considerada linear, e chega-se ao inves
timento total no lote-padrão li. Depois da data O o investimento cai
SISTEMA DO LOTE-PADRAO 223
a O porque deixa de haver material em processamento que passou a

material no estoque de produtos acabados.
O gráfico da figura 16.2 é a ferramenta básica para previsão de
investimento. Se tivermos dois lotes sendo fabricados, cada um com
uma certa data de término, teremos tão-sòmente que superpor dois
gráficos mantendo a defasagem existente entre as datas de término.
Naturalmente, as hipóteses feitas de recebimento do material exa
tamente nas datas limites e de aplicação constante da mão-de-obra,
são aproximações da realidade. Estas aproximações podem ser con
sideradas de precisão suficiente para o objetivo em vista.
Investimento feito no lote padrão

(em processamentoj
-30 -20 •10 Tempo
Fabricasâo 1 Montagem
-40 -12 O
Data do recebimento Datfi do término
das matérias-primas do lote padrão.
e início da fabricação
Fiq. 16.2
16.4 — Aspectos implícitos do sistema do lote-padrão
Convém ressaltar alguns aspectos do sistema do lote-padrão para

dar ênfase em uns e mostrar outros aspectos não mencionados ante
riormente.
1 — O sistema requer padronização rígida dos produtos. As va
riações deverão ser programadas por outros métodos e, fre
qüentemente, complicam a definição dos produtos a serem
produzidos pelo sistema do lote-padrão.
2 — Ê necessário complementar o sistema com uma organização
eficaz da distribuição de ordens na fábrica. A eliminação
do estoque entre operações e o reduzido tempo total de
processamento requerem muito maior cuidado na decisão
sôbre o seqüenciamento dos diversos trabalhos na fábrica.
3 — O sistema não dá tratamento especial a componentes usados

simultâneamente em vários produtos. A única possibilidade
de minimizar êste inconveniente é orientar o liberador da
produção, para distribuir conjuntamente as ordens de uma
mesma peça destinada a diversos produtos finais.
4 — É muito fácil introduzir modificações no projeto do produto
ou deixar de produzir um dos atuais produtos.
5 — A aplicação de capital nos trabalhos em processamento
atinge um valor mínimo, disto decorrendo uma alta taxa
de rentabilidade do capital.
6 — E o sistema que requer o menor número de impressos e de
trabalho de escritório.
7 — O custo de manutenção de almoxarifados é minimizado.
8 — O sistema do lote-padrão cria uma grande interdependência
entre seções. Não existem estoques separando seções e
tornando-as relativamente independentes. Um atraso na
compra de um material repercute quase que imediatamente
na fábrica e assim por diante. O contrôle de qualidade tem
que se entrosar com o contrôle da produção e de estoques.
Assim, o sistema do lote-padrão exige perfeita coordenação
administrativa.
Capítulo 17
ESCOLHA DO SISTEMA DE EMISSÕES

DE ORDENS
Após têrmos, nos últimos sete capítulos, descrito diversos siste

mas de emissões de ordens, é necessário fazer umas tantas compara
ções entre êles para deixar mais claras as limitações, as vantagens e
as desvantagens de cada sistema. Estas comparações são particular
mente úteis para os administradores decidirem qual ou quais sistemas
convém adotar em uma fábrica.
17.1 — Casos em que não há problema de escolha

Existem uma tantas situações em que não há problema de escolha.
Quando se tem que produzir um produto grande ou um lote de pro
dutos especiais sem dividir o tempo dos fatores de produção (homens
e máquinas) com outros produtos, deve-se escolher, sem sombra de
dúvida, o sistema do produto. Quando se tem que fabricar muitos
produtos especiais, não repetitivos e que disputam o tempo de vários
fatores de produção, o único sistema que dá ênfase a esta disputa é
o sistema de carga. Nestes dois casos, o tipo do produto e a pequena
demanda de cada produto condicionam o sistema de emissão de ordens.
Nos casos em que os produtos são padronizados e produzidos em
uma linha de fabricação, também não há problema de escolha do
sistema de emissão de ordens. Tem-se um caso limite do sistema do
período-padrão e do sistema do lote-padrão, com lotes iguais à unidade.
O problema de escolher o sistema de emissão de ordens aparece,
portanto, nos casos em que a produção é repetitiva e em lotes. Neste
caso, tem-se como possíveis os sistemas do estoque mínimo, do estoque-
-base, do período-padrão, dos lotes de componentes e do lote-padrão.
Os sistemas que descrevemos são sistemas puros, podendo haver mis
tura de características dêsses sistemas e uso simultâneo de dois ou
mais sistemas.
Faremos, a seguir, comparações entre os sistemas sob diversos
pontos de vista, de forma a deixar claro o campo de aplicação e as
vantagens e desvantagens de cada sistema.
17.2 — Dependência da previsão de vendas
Os sistemas baseados no plano de fabricação dependem da precisão

da previsão de vendas, enquanto que os sistemas baseados no estoque
são pouco afetados pelo êrro da previsão de vendas.
O sistema do estoque mínimo apenas requer uma estimativa do
consumo máximo durante o tempo de espera e uma estimativa da
demanda anual. O consumo máximo durante o tempo de espera pode
ser estimado com base nos tempos de espera ocorridos no passado.
A demanda anual necessária para o cálculo do lote econômico pelo
mínimo custo pode ser estimada de forma grosseira sem aumentar
muito o custo da operação do sistema.
O sistema do estoque-base requer apenas uma estimativa da
demanda máxima em um período. Esta estimativa não necessita ser
muito precisa. Para maior refino na aplicação do sistema pode-se
utilizar uma previsão para um período próximo futuro. Portanto,
pode-se utilizar apenas a previsão para um período breve.
Os demais sistemas dependem da existência de um plano de fa
bricação imutável, por um prazo pelo menos igual ao tempo total que
decorre entre o pedido de material e o término do produto feito com
aquêle material. O sistema do lote-padrão, tendo um menor tempo
de fabricação, pode contar com prazo menor para a previsão de vendas
do que o sistema do período-padrão e dos lotes de componentes.
17.3 — Concentração da autoridade para emitir ordens
Existem dois fatos que repercutem sòbre a autoridade para emitir

ordens. Em primeiro lugar, temos a posição na hierarquia adminis
trativa das pessoas que emitem as ordens de fabricação e de compras.
Pelo sistema do estoque mínimo, os ficharistas de estoque ou almoxa-
rifes são as pessoas que estão em posição de poder perceber quando
o saldo em estoque torna-se inferior ao respectivo estoque mínimo,
e cuidam de iniciar o procedimento para emissão do correspondente
pedido de reposição. Pelos sistemas em que são emitidas listas de
ordens, o chefe da seção de programação, ou até mesmo uma pessoa
de hierarquia mais alta, poderá iniciar o procedimento para emissão
de ordens de fabricação e compras. Não decorrerá muito tempo até
que os chefes da fabricação e os compradores percebam que os ficha
ristas têm pouca voz ativa na emprêsa e que poderão servir de bodes
expiatórios para suas próprias falhas. Além disso, os supervisores da
fábrica normalmente não dão a mesma atenção a uma ordem de um
item isolado, preparada por um ficharista e a uma hsta de ordens que
certamente foi examinada pelo chefe da programação.
ESCOLHA DO SISTEMA DE EMISSÕES DE ORDENS 227
Em segundo lugar, mas não menos importante, temos que, nos

sistemas baseados no plano de fabricação, houve a participação da
alta administração na elaboração desse plano e qualquer falha no
seu cumprimento acabará sendo do conhecimento dessa alta admi
nistração. Haverá, pois, uma tendência para ser muito mais forte
a autoridade contida nas ordens emitidas pelo sistema do período-
-padrão e pelo sistema do lote-padrão do que nas ordens emitidas pelo
sistema do estoque mínimo. As ordens emitidas pelo sistema do esto-
que-base, sob êste ponto de vista de autoridade, são mais similares
ao sistema do estoque mínimo, porque os estoques dão certo grau de
cobertura aos atrasos na produção e nas compras. O sistema dos
lotes de componentes, apesar de baseado no plano de fabricação, exige
tanto trabalho de escriturários, que tudo se passa como se fossem
êstes escriturários com baixo nível hierárquico que decidissem a emissão
de ordens de fabricação.
17.4 — Facilidade de apontar responsabilidades por falhas
Pela observação do fluxo primário de informações (§ 1.3)

podemos notar que no sistema do estoque mínimo o fluxo de infor
mações é permanente. Poderão ser emitidas ordens de fabricação e
de compras todos os dias. Também todos os dias, ordens podem ser
encerradas, fluindo de forma quase contínua informações para os
controles. Isto também ocorre no sistema dos lotes de componentes.
Nos demais sistemas o fluxo de informações é intermitente: de quando
em quando é emitida uma lista de ordens e são atualizadas as pre
visões. É muito mais fácil controlar e complementar um fluxo de
informações intermitente do que um fluxo contínuo. Especificamente,
é muito mais fácil de se certificar que as ordens foram recebidas e
entendidas. Quando o chefe da fábrica e mestres recebem ordens
isoladas quase todos os dias, é difícil para éles verificar se terão pro
blemas ao dar cumprimento a essas ordens. Entretanto, se, de tempos
em tempos, fôr recebida uma lista de ordens, será fácil para o chefe
da fábrica e mestres preverem antecipadamente quais problemas terão
que defrontar para executar essas ordens.
Na ausência de pronunciamento por parte do chefe da fábrica e
mestres sôbre a possibilidade de executar uma hsta de ordens, fica
tàcitamente assumido que a responsabilidade pela execução foi aceita.
Entretanto, ausência de pronunciamento sôbre a exeqüibilidade de
cada uma das ordens isoladas pode ser devida simplesmente à di
ficuldade de examinar isoladamente cada ordem. Conseqüentemente,
se uma ordem não puder ser devidamente cumprida ter-se-á que ve
rificar, a posteriori, a quem coube a responsabilidade. A experiência
tem demonstrado que essa verificação é difícil, predominando uma
tendência geral de se esquivar às responsabilidades.
17.5 — Facilidade para jazer previsões

As previsões poderão ser feitas com tanto maior precisão quanto
maior fôr a antecedência com que se estabelecer, em detalhe, o que
será feito. Dessa forma, o sistema do estoque mínimo apresenta-se
em posição desvantajosa em relação aos demais sistemas, porque, em
detalhes, só é conhecido o que será feito após ocorrer a necessidade
de fazer e, portanto, com pequena antecedência. Um paliativo para
êsse inconveniente é proceder, periòdicamente, ao levantamento da
posição dos estoques para antecipar quais os itens estocados que atin
girão seus respectivos estoques mínimos em futuro breve. O sistema
do estoque-base, por necessitar de previsão de vendas para apenas
o período próximo futuro, teria elementos de previsão restritos a êsse
período próximo futuro.
O sistema do lote-padrão goza de simplicidade maior do que os
outros sistemas no que se refere a previsões, porque, por emitir listas
de ordens sempre de quantidades iguais, pode ser pré-calculado para
cada lista de ordens qual será o montante das despesas, qual o inves
timento em materiais e qual será a carga de trabalho da fábrica.
Fixadas pelo plano de fabricação as datas de término dos lotes-pa-
drões, pode-se fàcilmente somar as previsões de investimento e de
carga.
17.6 — Dijiculdades de implantação

Pela sua simplicidade de concepção é muito fácil iniciar a ope
ração do sistema do estoque mínimo. Os procedimentos são fáceis de
ser entendidos por tôdas as pessoas interessadas no processo e não
é necessário grande preparo prévio para iniciar a operação do sistema.
Os métodos de cálculo dos lotes econômicos poderão ser aperfeiçoados
posteriormente. Os estoques mínimos podem ser fixados provisòria-
mente com base na opinião de pessoas com experiência no ramo de
atividade.
Os demais sistemas acima apresentados exigem o preparo prévio
de listas de ordens, plano de fabricação etc., o que demanda um tra
balho considerável. Além disso, para tirar tôdas as vantagens do sis
tema será necessário adaptar uma série de procedimentos administra
tivos aos seus moldes. O sistema do estoque mínimo pouco exige de
formalizações nos procedimentos administrativos.
17.7 —Investimento em estoque

No Capítulo 4 foram vistas diversas formas de determinar o
lote econômico. Poderíamos pensar que o sistema que utiliza uma
fórmula do lote econômico estará tendo um investimento racional em
estoques. Infelizmente, as generalizações não são assim tão simples.

Todas as fórmulas de lote econômico pressupõem um único estoque
isolado. Esta é a situação comumente encontrada no comércio, mas
na indústria, o estoque de matéria-prima depende do estoque de com
ponentes prontos e êste depende do estoque de produto acabado. A
questão importante é saber se permanecerão válidas as hipóteses feitas
para o cálculo do lote econômico quando existe esta interdependênc^
entre estoques. Se não forem válidas, quando calculamos o lote ecp-
nônüco de matéria-prima estaremos fazendo uma subotimização não
condizente com a otimização do processo global.
Não dispomos de uma demonstração analítica de que esta vali
dade não mais existe quando o fluxo de material passa por vários
estoques sucessivos. Entretanto, podemos dar um exemplo que deixa
pelo menos mais claras as conseqüências da interdependência entre ps
estoques. |
A figura 17.1 mostra no alto a variação do investimento em
estoque de um certo produto. Quando êste investimento cai abaixo
do investimento correspondente ao estoque mínimo, representado por
horizontal tracejada, haverá a emissão de uma ordem de fabricação.
Esta ordem de fabricação fará cair imediatamente o investimento em
estoque de semi-acabados. Entretanto, quando isto ocorre, apareòe
imediatamente um investimento em material em processamento repre
sentado na figura 17.1 em hachurado. Quando a ordem de fabricação
é terminada, o investimento em material em processamento deixa de
existir, mas em compensação cresce o investimento em estoque do pro
duto acabado. De forma similar, quando o investimento em estoque
de semi-acabado cair abaixo do investimento correspondente ao estoque
mínimo, é emitida uma ordem de fabricação que fará cair o estoque
de matéria-prima adquirida no mercado. O mesmo é válido para o
investimento em matéria-prima.
Não foi considerado neste exemplo, para simplicidade, nenhum
valor adicionado ao estoque devido ao processamento.
No último gráfico da figura 17.1, foram marcados nas ordenadas
as somas do investimento em matéria-prima, em semi-acabados, em
produto acabado e em processamento. O eixo dos tempos está em
perfeita correspondência em todos os gráficos.
Observando o gráfico, pode-se notar algumas relações interes
santes. Em primeiro lugar, pode-se observar que a média do inves
timento total difere e é bastante superior à soma dos investimentos
médios em matéria-prima, em semi-acabados, em produto acabado: e
•cm processamento.
Além disso, reduzindo o "lote econômico" do produto acabado
c mantendo inalterado o "estoque mínimo" do estoque de semi-acaba
dos, o investimento total ficará inalterado. Pode-se fàcilmente notar
isso reduzindo à metade, na figura 17.1, o "lote econômico" do pro
duto acabado. O mesmo é válido para o estoque de semi-acabado.
Investimento em estoque
do produto acabado
Investimento em estoque Tempo
100 de semi-acabado
W
80
1'
Investimento em estoque
de matéria'prima
200
180
160
140
120
100
P
Tvmpo
Investimento total em
estoque e processamento
Tempo
Fig. 17.1
Ûma redução em qualquer um dos três "estoques mínimos" resul

tará em redução do investimento total, quer venha ou não acompa
nhado por redução de "lotes econômicos".
Estas relações notadas neste caso particular talvez não possam
ser generalizadas para um caso qualquer. Elas servem para mostrar,
pelo menos em alguns casos, que;
1 — os investimentos nos diversos estoques são dependentes entre
si;
2 — nem sempre variando o lote econômico, variará correspon
dentemente o investimento;
3 — o estoque mínimo tem influência preponderante no investi
mento total.
Em uma indústria que tem diversos estoques interrompendo o

mesmo fluxo de materiais, é difícil fixar um modêlo para prever o
investimento total em estoque e em processamento. Esta dificuldade
é menor no sistema dos lotes de componentes e deixa de existir nos
sistemas do estoque-base, período-padrão e lote-padrão. Em um estudo
por simulação que fizemos de uma fábrica de bombas d'água, foram
comparados os efeitos sôbre o investimento em estoque do uso dos
diversos sistemas. Verificou-se que o sistema do estoque mínimo re
queria maior investimento em estoque do que os demais sistemas.
As diferenças de investimento entre o sistema do lote-padrão e do
período-padrão foram pouco significativas. O sistema do estoque-base,
como era esperado, implicou-se em um investimento intermediário
entre o sistema do estoque mínimo e o sistema do período-padrão.
17.8— Complexidade do jluxo de papéis

Os sistemas de emissão de ordens, que dão tratamento individual
às ordens de fabricação, têm necessàriamente um fluxo mais complexo
do que os sistemas que emitem ordens de fabricação através de listas.
Isto é devido a três razões principais:
o) na emissão de ordens as listas de ordens possibilitam decidir
de uma só vez sôbre a emissão de várias ordens;
6) cada ordem individual requer um impresso enquanto que, se
forem adotadas listas de ordens, poderá existir um único im
presso para várias ordens;
c) para acompanhar o andamento da produção e controlar os
prazos de término, a existência de listas permite a adoção de
métodos muito mais rápidos e eficientes que no caso de só
existirem ordens individuais.
Mesmo que seja decidido, posteriormente à emissão da lista de

ordens, emitir ordens individuais, os itens (a) e (c) permanecem vá
lidos.
A complexidade do fluxo de papéis é, muitas vêzes, o fator deter

minante da escolha do sistema de emissão de ordens. Por exemplo,
em uma indústria de móveis de tamanho médio e alta diversificação,
se forem emitidas ordens individuais, o custo dos impressos e do seu
manuseio seria proibitivo. O custo de algumas pequenas peças de
madeira será inferior ao custo dos impressos que comandariam e con
trolariam sua execução. Impõe-se a adoção de uma lista de ordens
incluindo tôdas as peças e um procedimento simples de contrôle de
quantidades produzidas. Se juntarmos êste fato com a conveniência
de não ter estoques intermediários, teremos forçosamente que adotar
o sistema do lote-padrão.
17.9 — Coordenação administrativa

A função mais geral do estoque de material é criar uma inter
rupção temporária no fluxo de materiais, de modo a ficar o fluxo pos
terior ao estoque independente do fluxo anterior ao estoque. Por
exemplo, se existir um grande estoque de matéria-prima, o fluxo de
materiais do fornecedor para êste estoque fica independente do fluxo
de materiais dêste estoque para a fábrica. Conseqüentemente, êste
estoque de matéria-prima torna desnecessária qualquer coordenação
entre o Departamento de Compras e as seções produtivas. O mesmo
é também válido para o estoque de produtos acabados dispensando
coordenação entre vendas e produção, o estoque de peças dispensando
coordenação entre as seções de fabricação e seções de montagem etc.
Quanto mais contínuo fica o fluxo de materiais, maior é a necessidade
da coordenação de funções relacionadas com o fluxo de materiais.
O sistema do estoque mínimo apresenta-se como aquêle que requer
menor coordenação administrativa. O sistema do lote-padrão em con
traposição é o que, em geral, requer maior coordenação.
Quanto maior a coordenação necessária, maior atenção terá que
ser dada pela alta administração para facilitar e até mesmo forçar
esta coordenação. Assim, os sistemas que requerem grande coordena
ção só funcionam adequadamente se a alta administração da fábrica
tiver plena consciência da importância de criar condições para a co
ordenação necessária.
17cio — Facilidade para alterar a linha de produtos

Os sistemas que naturalmente apresentam estoques são balancea
dos, ou seja, em um mesmo dia possam ter grande quantidade de
certos itens em estoque e quase nada de outros itens, apresentam
dificuldades para alterar a linha de produtos. Por exemplo, se esti
vermos adotando o sistema do estoque mínimo e fòr decidido mudar
o projeto de um produto, será necessário postergar esta mudança para
oo
Sistema da
Sistema do estoque' Sistema do período- Sistema dos lotes Sistema do lote- o
emissão de Sistema do estoque
'base -padrão de componentes 'padrão O
ordens minimo
t-'
Fatôres
>
Dependência da previ- Nenhuma. A demanda Apenas da previsão da Necessária por tantos Necessária por um pra Necessária por um pra
sSo de vendas verificada no passado demanda máxima em períodos quantos os zo igual ao tempo total zo igual ao tempo total O
determina a emissão um período necessários p/ compra de compra e fabricação de compra e fabricação O
de ordens e fabricação
Grande se todos os pro

Grande dutos tiverem bàsica- Grande H
Concentração de autori Nenhuma concentração Grande
W
dade mente 0 mesmo proc.
produt. Média em caso
contrário í>
O
Facilidade de apontar
Muito pequena Grande Grande Pequena Grande H
responsabilidade por
falhas H
Pequena. Previsões fei Grande ou média depen g
Facilidade para fazer tas em geral com base G rande Grande dendo do tipo de proc. Grande CO
previsões em comparação com produtivo cn
dados passados o>

W
CO
Facilidade de implanta Grande Pequena ou média Pequena Pequena ou média Pequena
ção
g
Investimento em estoque Grande e muito variável Depende da variabilida- Õ
se houver vários esto de das vendas de 1 Próximo do mínimo Pequeno Mínimo possível W
ques interrompendo 0 período p/ outro a
fluxo de materiais. M
2:
CO
Complexidade do fluxo Muito complexo Pouco complexo Pouco complexo Médio ou multo comple 0 menos complexo
de papéis xo
Coordenação administra Requer baixa coordena Requer coordenação mé Requer alta coordenação Requer alta coordenação Requer a mais alta co
tiva ção dia ordenação
Facilidade para alterar Pequena Grande Grande Grande ou média Grande

a linha de produtos
K)
CO
Quadbo 17.1 CO
um futuro distante, a fim de que se possa usar todo o material estocado

e fazer planos meticulosos para não inutilizar peças prontas.
Ainda mais grave são os casos de obsolescência e de cancelamento
de um produto do catálogo. Nestes casos, se os estoques não forem
balanceados, as perdas são quase sempre inevitáveis.
17.11 — Sumário
Os diversos fatôres analisados neste capítulo acham-se sumarizados

no quadro 17.1.
O sistema do estoque mínimo mostra-se simultâneamente o mais
simples de ser implantado e administrado. De resto, apresenta-se em
desvantagem com relação aos demais sistemas. Em contraposição, os
sistemas do lote-padrão e do período-padrão exigem grande trabalho
de implantação e de coordenação administrativa, mas quanto aos
outros fatôres são os mais vantajosos. Fica aparente então que existem
recompensas claras para o trabalho de implantação e de coordenação
administrativa.
17; 12—Uso simultâneo de vários sistemas
É possível o uso em uma mesma fábrica de mais de um sistema

de emissão de ordens. É até mesmo desejável em muitos casos usar
dois ou até três sistemas diferentes.
As razões para o uso simultâneo de vários sistemas podem ficar
claras se considerarmos a curva ABC tratada no Apêndice A-1. Pode-se
utilizar um sistema para os itens da classe A e B e outro sistema para
os itens da classe C. Em outros casos temos que misturar produção»
sob encomenda e produção repetitiva dos mesmos produtos. Neste caso,,
é mais difícil misturar o sistema da carga com os demais sistemas.
Usa-se, então, o artifício de reservar uma certa porcentagem do tempo-
produzido das máquinas para a produção sob encomenda, ficando o»
tempo restante para os produtos produzidos para estoque.
Capítulo 18
A EMISSÃO DE ORDENS
Nos capítulos anteriores vimos os diversos modos de decidir sobre

a emissão de ordens de fabricação e de compras. Para transformar
essa decisão em ação é necessário fazer uma comunicação aos Depar
tamentos ou Seções relacionadas com a execução da produção. Esta
comunicação, que chamaremos de ordens, terá que ser enviada a todos
os órgãos por ela afetados, como Departamento de Compras, seções
produtivas, inspetores de qualidade, almoxarifado etc., para que cada
um dêles possa contribuir, de forma coordenada, no atendimento da
programação.
Ê importante salientar a importância de organizar adequadamente
a emissão de ordens, pois a forma de emitir e de distribuir essas ordens
terá conseqüências sôbre a coordenação e integração das diversas seções.
Num conceito simplista poderíamos dizer que uma ordem está
completa quando especifica "o que", ''como", "quando", "quanto"
fazer. Entretanto, para a coordenação, integração e contrôle das se
ções, essa especificação terá que ser feita de forma adaptada ao modo
de operar da emprêsa. Apenas em situações muito simples a ordem
de fabricação pode ser feita em uma única fôlha de papel. Para atender
a objetivo tão amplo, qual seja o de coordenar e controlar tôdas as
atividades relacionadas com o processo produtivo, quase sempre é ne
cessário dividir a ordem de fabricação em partes ou componentes com
finalidades específicas. As divisões e os modos de distribuição dêstes
componentes da ordem, que são mais freqüentemente adotados, serão
abordados neste capítulo. O capítulo sôbre liberação da produção tra
tará do prosseguimento dêste fluxo de informações.
18.1 — Autoridade para emitir ordens
A autoridade para emitir ordens de fabricação e de compras deve

ser regulamentada. A determinação de quais seções têm autoridade
para emitir ordens depende da estrutura administrativa da emprêsa.
Para evitar deturpações no sistema de emissão de ordens convém

fixar as seguintes regras básicas relacionadas com a emissão de ordens:
1 — nenhuma atividade deve ser exercida sem uma ordem escrita;
2 — tôdas as ordens, autorizando fabricação, compra e expedição
devem ser emitidas em impressos padronizados;
3 — tôdas as ordens devem ser numeradas e datadas;
4 — sômente pessoas autorizadas podem emitir ordens.
A vantagem decorrente da aplicação rígida dessas regras é poder
se formar um plano geral de coordenação e contrôle das atividades.
Se forem admitidas exceções não mais será possível regular, de forma
desejada, os fluxos de material, mão-de-obra e dinheiro dentro da
emprêsa.
18.2— Tipos de ordens
Existem três tipos de ordens diferençáveis entre si pelo número

de itens contidos nas ordens e pela repetividade com que autoriza a
•execução. Êsses tipos de ordens são: ordem individual, lista de ordens,
ordens parceladas.
d) Ordem individual — Por ordem individual entende-se a
ordem para fabricação ou compra de um só item. Essa ordem abrange,
em geral, tôdas as operações para transformar a matéria-prima no item
desejado. As operações são listadas isoladamente com as instruções
sôbre local, tempo e ferramenta para a sua execução. Um exemplo
de ordem individual podemos ter com uma adaptação da Fôlha de
Operações do Capítulo 6. Se nesta Fôlha fôr mudado o título para
*'ordem de fabricação" e incluído o número de ordem, quantidade a
ser feita, data de emissão da ordem e data em que a ordem deverá
estar terminada, teremos uma ordem individual. Aliás, é mesmo con
veniente que existam certas similaridades entre o impresso para a
fôlha de operações e os impressos componentes da ordem individual.
A razão para essa conveniência será vista posteriormente no item "a
preparação de ordens".
Também pode ser considerada como ordem individual a ordem
para executar uma certa tarefa, assim entendida no sistema do pro
duto, muito embora para a execução da tarefa seja necessário fazer
uma variedade de atividades elementares.
^6)' Lista de ordens — Por lista de ordens entende-se aquelas

ordens que autorizam, através de uma mesma fôlha de papel, a fabri
cação ou compra de um conjimto de itens. Quando tratamos do sis
tema do estoque-base, sistema do período-padrão e sistema do lote-
-padrão vimos exemplos de listas de ordens.
A EMISSÃO DE ORDENS 237
Em certos tipos de fábricas a lista de ordens é suficiente para

comandar as atividades de produção, mas, na maior parte das fábricas,
é necessário preparar para cada um dos itens constantes da lista, uma
ordem individual. Se o fluxo de processamento de todos os itens da
lista de ordens fôr o mesmo, então, não existirá razão para a prepa
ração de ordens individuais, mas, se cada um dos itens tiver carac
terística diferente de transformação, torna-se necessária a preparação
subseqüente de ordens individuais. Pode parecer que a lista de ordens,
neste caso em que é necessário preparar subseqüentemente ordens in
dividuais, age meramente como auxiliar de preparação de ordens.
Entretanto, a lista de ordens não perde a sua utilidade como elemento
de previsão de problemas futuros, de fixação de responsabilidades, de
acompanhamento e controle do processo produtivo etc.
c) Ordens parceladas —'Entende-se por ordem parcelada aquela
em que a quantidade total a ser feita é subdividida em parcelas, tendo
cada parcela uma data de término. Este tipo de ordem é muito usado
para ordem de compra. Como exemplo, se vamos necessitar de 3 000
parafusos durante o primeiro semestre do ano, podemos emitir ordem
para fabricar, em lotes econômicos (ou comprar), 1 000 parafusos até
1." de janeiro, 1 000 parafusos até 1.° de março e 1 000 parafusos até
1.° de maio. Teremos, assim, uma mesma ordem autorizando a fabri
cação (ou compra) de três lotes diferentes.
Da mesma forma que na "lista de ordens", as "ordens parce
ladas" poderão ser decompostas em ordens individuais, sem perda de
suas vantagens.
18.3 — As vias das ordens de fabricação e sua utilização

A ordem de fabricação não deve ser considerada como servindo
apenas para criar um fluxo de informações sòbre "o que", "como",
"quando" e "quanto" deve ser produzido. O fluxo de informações
originado pela ordem de fabricação deve ser prolongado até fora das
seções produtivas. Se êsse prolongamento fôr conseguido, o fluxo de
informações terá um veículo único, resultando conseqüentemente em
procedimentos administrativos simples e seguros. Vejamos um exem
plo: suponhamos que o contrôle de custos seja feito por um fluxo de
informações independente das informações carreadas pelas ordens de
fabricação. Seria então necessário ter todo um dispositivo para coleta
de tempos gastos nos trabalhos realizados, para coleta de tempos que
deveriam ter sido gastos, e para coleta das quantidades produzidas
e rejeitadas pela inspeção. Todo êste dispositivo se torna desneces
sário se, em uma das vias de ordem de fabricação, forem anotados os
tempos gastos, as rejeições; em seguida, esta seria enviada à seção
de custo. Normalmente, o tempo que deveria ter sido gasto já consta
da ordem, e as rejeições havidas terão que ser coletadas para uso no
contrôle de fabricação.
Ao serem desenhados os impressos componentes da ordem de fa

bricação deve-se considerar não sòmente quais as informações neces
sárias para produzir. Deve-se considerar o fluxo de informações de
uma forma muito mais ampla, estendendo para, dentre outras, as
seguintes funções:
1 — Acompanhamento da produção, compreendendo o registro do
estágio de execução de cada ordem, verificação das datas
de término etc.
2 — Contrôle de qualidade, compreendendo desde a comunicação
de quais ordens deverão ser inspecionadas até a análise das
porcentagens de rejeições havidas no decorrer do tempo,
para averiguação do esfôrço de melhoria da qualidade.
3 — Contrôle de estoque, fazendo com que uma via de ordem de
fabricação denominada ''requisição de materiais" sirva como
documento oficial de retirada de material do almoxarifado,
outra via de ordem de fabricação denominada "ficha de en
trega" sirva como documento oficial de recebimento do pro
duto acabado no almoxarifado e ambas sirvam como comu
nicação do estoque.
4 — Contabilidade e contrôle de custo, fazendo com que tôdas as
informações relacionadas com custo da mão-de-obra e de
material direto sejam transmitidas à seção, através, respec
tivamente, das vias de ordem de fabricação denominadas
"fichas de mão-de-obra" e "requisição de materiais". A
seção de custo poderá receber essas vias sòmente após elas
terem circulado e servido a outros setores.
5 — Contrôle de eficiência e pagamento por incentivo. Nas fichas
de mão-de-obra podem ser anotados os tempos-padrões e
os tempos realmente gastos. A classificação destas fichas
por operário e por seção produtiva e posterior soma dêsses
tempos permite calcular a eficiência de cada operário e de
cada seção. Sistemas mais elaborados de contrôle de efi
ciência levam em conta também o índice de qualidade obti
do e o índice de tempo perdido. O pagamento por incentivos
utiliza os mesmos dados para calcular o salário de cada
operário.
6 — Transporte interno de materiais, utihzando uma via de ordem
de fabricação para comandar o trabalho dos movimentadores
de materiais entre locais de trabalho, ou entre êstes e o almo
xarifado.
No capítulo sòbre "Liberação da Produção" será dado um exem

plo da tramitação ordenada das vias componentes da ordem de fabri
cação, para possibilitar êsse complexo fluxo de informações.
A ordem de fabricação, para atender a todos êsses fluxos de in
formações, é freqüentemente constituída de um conjunto de vias.
nem todas necessàriamente iguais, cada uma em geral tendo nome

específico e podendo ser distinguida das demais pela côr do papel em
que é impressa.
O quadro 18.1 apresenta o nome e a utilização das vias compo
nentes da ordem de fabricação que tem uso mais freqüente na prá
tica. Essa lista é apenas parcial. Pode ocorrer que uma mesma via
componente exerça cumulativamente as funções de duas ou mais vias.
Por exemplo, a "ficha de acompanhamento" e a "ficha de custo"
podem ser fundidas em uma única que será utilizada como "ficha de
acompanhamento" até que a ordem seja terminada, transformando-se
então em "ficha de custo". A "ficha de liberação" pode servir também
como "ficha de entrega".
A decisão sobre quais vias deverão ser usadas só pode ser feita
racionalmente após um estudo global de todo o fluxo de informações
relacionado com a ordem de fabricação.
18; 4 — A preparação das ordens
0 trabalho de preparação das ordens em fábricas que requerem

um grande número de ordens por mês exige atenção especial para
evitar erros de transcrição e reduzir o custo. Para a preparação correta
das ordens dois princípios deverão ser seguidos:
1 —-a disposição das informações no impresso deve ser feita de
modo a poder separar as informações variáveis de uma ordem
para outra, daquelas que são constantes em tôdas as ordens.
São informações constantes a identificação do produto (nome e
código), o tipo de matéria-prima e quantidade necessária para uma
unidade do produto, as operações necessárias e respectivo tempo-pa-
drão, ferramentas necessárias, equipamentos a serem utilizados etc.
São informações variáveis típicas o .número da ordem, data de
emissão, a data-limite para término e a quantidade a ser produzida.
Em geral, o número de informações variáveis é muito pequeno em
relação ao número de informações constantes:
2 — deve-se usar um meio de reprodução mecânica como "estên-
cil", "hectograph", "duplimat" etc. para, de um original
preparado, quando fôr feita a "fôlha de operações", poder
mos tirar cópia de tôdas as informações constantes que são
necessárias na ordem.
Evita-se, assim, simultâneamente, o risco de pessoa sem autori

zação proceder a modificações no roteiro da fabricação, o risco de êrro
de transcrição e considerável trabalho manual de cópia. O original
deve ser cuidadosamente guardado para uso na emissão de ordens
futuras.
Nome da via Utilização
Ficha de acompanhamento Fica no escritório central e nela são anotadas as

informações recebidas sôbre o estágio da execução
da ordem de fabricação. Dependendo das conve
niências pode ser arquivada por número de ordem,
por código do item a ser fabricado ou por data de
término. É freqüente usar duas ou mais vias para
arquivar de vários modos.
Ficha de liberação Fica com o liberador, para programar a distribuição

das ordens da fábrica.
Ficha de inspeção Ê enviada aos inspetores de qualidade como noti

ficação do que deverão inspecionar e para anotar
0 número e a natureza dos defeitos encontrados.
Ficha de custo É enviada à seção de custo para que nela seja feita
a acumulação das informações sôbre custo de mão-
-de-obra e de material.
Etiquêta Destinar-se a acompanhar o material pela fábrica,

identificando-o.
Requisição de material Ê usada para retirar o material do almoxarifado, e

para fazer os lançamentos de saída de material no
fichário de estoque. A mesma ficha pode ser usada
para fazer reservas de material no fichário do
estoque. Devido ao uso múltiplo é freqüente essa
requisição ser feita em várias vias iguais.
Ficha de entrega Ê usada para dar entrada do produto ou parte

acabada no almoxarifado e para fazer o respec
tivo lançamento no fichário de estoque.
Requisição de ferramentas Ê usada para requisitar e para controlar o uso de

dispositivos e ferramentas especiais.
Ficha de mão-de-obra É .usada para autorizar a execução de cada uma

das operações da ordem de fabricação e para anotar
o tempo gasto na execução da operação. Existe
uma ficha de mão-de-obra para cada operação que
consta na ordem.
Ficha de movimentação É usada para comandar o trabalho dos movimen-

tadores de material dentro da fábrica.
Requisição de desenhos e É usada para retirar os desenhos e instruções téc

instruções técnicas nicas do respectivo arquivo.
Quadbo 18.1
É conveniente datilografar também as informações variáveis em

um meio de reprodução e copiar mecânicamente essas informações nas
vias componentes das ordens de fabricação.
Nem tôdas as informações necessitam constar de tôdas as vias
componentes da ordem de fabricação. Convém que as informações
supérfluas sejam omitidas, pois poderão causar confusão. E, portanto,
conveniente projetar os impressos de modo a permitir a separação de
apenas as informações pertinentes a cada via componente da ordem
de fabricação.
Na figura 18.1 apresentamos um exemplo de "fichas de liberação"
que servirá para mostrar como podem ser impressas as demais vias,
excluindo as informações supérfluas pela escolha das linhas a serem
impressas. Ao lado esquerdo do impresso acham-se numeradas as
linhas para fácil referência na exposição.
O quadro 18.2 mostra que informações são usualmente neces
sárias para cada uma das vias. (Ver quadro 18.2.)
No espaço deixado vago pela não utihzação de tôdas as linhas,
colocam-se as informações adicionais requeridas em cada via. Como
exemplo, a figura 18.2 mostra a via "requisição de materiais" onde,
até a hnha 5, tem-se as informações que são colocadas por ocasião
da emissão da ordem. Abaixo dessa linha, em espaço que fica em
branco quando a ordem é emitida, existe espaço para as anotações
de movimentação do material e de lançamento no fichário.
A ficha de custo é feita geralmente em um tamanho maior que
as outras. A direita do impresso é incluída uma coluna adicional
onde são anotados os custos. No prolongamento da linha 5 será mar
cado o custo do material e nos prolongamentos das linhas de 6 a 13
serão marcados os custos de mão-de-obra por operação. No prolon
gamento das linhas de 1 a 4 é feito o resumo do custo do material,
custo da mão-de-obra e custo total.
A ficha que adotamos como exemplo é das mais complexas. Em
muitas situações tal complexidade é dispensável, podendo passar a
fichas de tipo mais simples. Entretanto, o entendimento do tipo com
plexo auxilia o projeto da ordem de fabricação de tipo mais simples
se fôr seguida, como linha de raciocínio, a verificação de quais carac
terísticas do tipo complexo de ordem são dispensáveis e podem ser
eliminadas.
18:5 — A distribuição das vias das ordens
As vias componentes da ordem de fabricação são distribuídas

para diversas seções. O liberador recebe a maior parte destas vias.
A "ficha de acompanhamento" segue direto para a seção de "con-
tròle central". "A ficha de custo" vai para a seção de custos.
FICHA DE LIBERAÇÃO
Ordem N.® Terminar até Terminado em
Quantidade Data de emissão / /
PartE N.® Nome

Dese NHo N.® Usada em
MatiiRiAL Código QUANTILADE UnID
Tempos
OP.
Máq. Tempo
Descrição da operação Ferr. Obs.
iV.® gasto
prep. P/ peça
10
11
12
13
Fia. 18.1
REQUISIÇÃO DE MATERIAL
Ordem n.® .. Terminar até / /
Quantidade Data de emissão / /.
Parte n.® ... Nome

Desenho n.® . Usada em.
Material Código Quantidade Unidade.
Material retirado por , Data da Quantidade Custo

retirada retirada unitário
Lançado no fichário por Data da Quantidade Ctisto

devolução devolvida total
Observações:
Fia. 18.2
Nome da via Linhas que são necessárias
Ficha de acompanhamento Tôdas
Ficha de liberação Tôdas
Ficha de inspeção 1-2-3-4 e as linhas da descrição das operações (uma

ou mais das linhas de 6 a 13) que requerem inspeção.
Fichas de custo Tôdas
Etiquetas 1-2-3-4-5
Requisição de material 1-2-3-4-5
Ficha de entrega 1-2-3-4
Requisição de ferramentas 1-2-3-4 mais a linha da descrição das operações

(uma das linhas de 6 a 13) que necessitam ferra
mentas ou dispositivos especiais.
Ficha de mão-de-obra 1-2-3-4 mais uma das linhas que descreve a ope
ração (uma das linhas de 6 a 13). Notar que exis
tem tantas fichas de mão-de-obra diferentes quantas
as operações.
Ficha de movimentação Tôdas

Requisição de desenhos 1-2-3-4
Quadro 18.2
A de "requisição de materiais" antes de ir ao liberador^ pode passar

pelo fichário de estoque para que seja verificada a existência do rna-
terial. A "requisição de desenhos" pode ir diretamente para o arquivo
de desenhos.
A distribuição das vias componentes das ordens tem que ser
especificada considerando qual será o fluxo de informações desejado.
No capítulo seguinte sôbre "Liberação da Produção" teremos um
exemplo desta distribuição.
Capítulo 19
LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO
A liberação da produção não pode ser entendida como uma fun

ção com propósito único. Por liberação da produção, entende-se um
conjunto de funções para:
а) verificar a disponibilidade de materiais, ferramentas e instru
ções técnicas, para as ordens de fabricação a serem iniciadas
e providenciar para que fiquem à disposição do operário;
б) decidir sôbre a seqüência de processamento das ordens de
fabricação;
c) distribuir ordenadamente as vias componentes das ordens de
fabricação;
d) coletar informações para contrôle.
As funções que compõem a liberação, em geral, não devem ser
realizadas por órgãos administrativos isolados. Existe uma inter-
-relação entre as funções e, por isso, é muito difícil separá-las de forma
eficiente. Por isso, fica mais complexo o estudo organizado da libe
ração.
Dependendo do modo como é organizado o processo produtivo,
das características dos produtos a serem fabricados e do sistema de
emissão de ordens, as funções que compõem a liberação podem assumir
complexidade variável. Em uma emprêsa que fabrica um único pro
duto em uma. linha contínua, pràticamente inexiste o problema de
decidir sôbre a seqüência de processamento das ordens de fabricação
e o problema de distribuir as ordens de fabricação. Além disso, nessas
indústrias, a verificação da disponibilidade de materiais e a coleta de
dados para contrôle são muito simples. Conseqüentemente, o conjunto
de funções a que chamamos de liberação requer um volume de tra
balho tão pequeno que inexiste o cargo de liberador. Os mestres podem
cuidar dessas funções sem prejuízo da supervisão do pessoal.
Em fábricas que fazem produtos muito diversificados em peque
nas quantidades, usando muitos materiais, ferramentas e máquinas
diferentes, deixar essas funções sob o encargo do mestre, implica em

reduzir a quase zero o tempo dedicado pelos mestres à supervisão, ou
seja, o mestre passa a trabalhar na maior parte do tempo comoliberador.
19.1 — Porção do liberador na estrutura administrativa
O liberador pode ser subordinado ou ao chefe da Programação

6 Contrôle da Produção ou ao chefe da fábrica no mesmo nível Me-
rárquico que os mestres.
A subordinação do liberador ao chefe da Programação e Contrôle
da Produção traz um atendimento mais rígido das normas estabele
cidas para a liberação. Entretanto, essa subordinação traz o risco de
existirem atritos entre mestres e liberador com conseqüente dificuldade
de fixar responsabilidade por falhas.
A subordinação do liberador ao chefe da fábrica faz com que a
responsabilidade pela liberação e pela produção seja da mesma pessoa.
Existirá melhor entendimento entre mestres e liberadores, mas é im
portante verificar por outros meios a eficiência da liberação e a fide
lidade das informações coletadas para o contrôle da produção. Êste
assunto de posicionar o liberador na estrutura administrativa é alta
mente controvertido, não existindo ainda uma definição geral de qual
alternativa é mais favorável.
19.2 — Exemplo de liberação da produção

O conjunto de funções do liberador pode ser melhor entendido
através de um caso que exige um procedimento complexo de libera
ção da produção. Trata-se de uma fábrica com uma grande variedade
de peças. Em média, cada peça requer cinco operações diferentes para
ser completada.
O procedimento de liberação será dividido em quatro etapas. A
primeira etapa corresponde apenas à distribuição inicial das vias com
ponentes da ordem de fabricação. A etapa seguinte apresenta as ati
vidades existentes até o liberador estar pronto para distribuir a ordem
de fabricação aos operadores das máquinas. É na terceira etapa que
ocorre a liberação pròpriamente dita e concomitantemente a produção
referida na ordem de fabricação. Finalmente, na quarta etapa, tôdas
as vias componentes da ordem de fabricação são enviadas para as
seções de contrôle.
Neste exemplo, focalizaremos o que ocorre com uma ordem de
fabricação, mas deveremos ter em mente que a cada dia existem algu
mas dezenas de ordens de fabricação sendo preparadas, e outras dezenas
de ordens iniciando e terminando o mesmo procedimento.
LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO 247
1.® Etapa (ver figura 19.1)
O serviço de preparação de ordens, tendo terminado a preparação

da ordem de fabricação, procede à distribuição das vias componentes
da mesma. A "requisição de desenhos" segue diretamente para o ar
quivo de desenhos e de instruções técnicas, que recebe, assim, a incum
bência de separar os respectivos desenhos e instruções. O liberador
recebe a "ficha de liberação", "ficha de inspeção", "ficha de entrega"
e as várias "fichas de mão-de-obra" (uma para cada operação). O
liberador toma tôdas essas vias e se limita a colocá-las em um arquivo
denominado "arquivo de ordens pendentes".
A "ficha de acompanhamento" segue para o Contrôle Central,
onde ficará como elemento para referência sôbre as ordens emitidas.
A seção de contrôle de eficiência e de custo recebe a "ficha de custo"
e arquiva-a à espera do recebimento de informações sôbre quantida
des de material e de livros de trabalho despendidos. O almoxarifado
recebe a "requisição de material" e a "etiquêta" tendo, como incumbên
cia imediata, que separar o tipo e a quantidade do material requisita
do. A "ficha de movimentação" segue para o ferramental que
deverá imediatamente separar a ferramenta pedida e verificar o seu
estado,
Se, porventura, não existir ou o desenho, ou o material, ou a

ferramenta, o Contrôle Central deverá ser imediatamente comunicado
para tomar providência.
O arquivo de desenhos e instruções técnicas envia os desenhos

requisitados para o liberador e guarda a respectiva "requisição de
desenhos" em arquivo próprio e de forma a poder saber quais de
senhos estão fora do arquivo. O ferramental envia a ferramenta com
a "ficha de movimentação" para o almoxarifado. Êste junta a fer
ramenta ao material já separado e envia a "ficha de movimentação"
para o liberador. A "requisição de material" é enviada ao fichário
de estoque que procederá ao devido lançamento.
O liberador, ao receber a "ficha de movimentação", está ciente
de que no almoxarifado existe separado o material e a ferramenta.
Se isto não ocorresse, então não receberia a "ficha de movimentação".
O liberador não deve ficar completamente passivo à espera da "ficha
de movimentação" e dos desenhos. Se êstes demorarem a ponto de
pôr em risco o término da ordem antes da data limite, o liberador
deverá verificar a razão da demora. Tendo recebido o desenho, ins
truções técnicas e a "ficha de movimentação", o liberador retira as
vias componentes da ordem de fabricação do arquivo de ordens pen
dentes e passa a cuidar da liberação pròpriamente dita.
00
Arquivo de de
Requcsição de desenhos INSPEÇÃO
senhos e de
instruções DE
técnicas QUALIDADE
Ficha de liberação MOVIMEN-

TADORES DE
Ficha de inspeção "
MATERIAIS
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Requisição de material
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Controle de
1
Etiqueta RIFADO
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custos
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Ficha de movimentação. FERRAMEN. Fichário de
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CENTRAL
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MAQUINAS
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trabalho)
Controle de
ALMOXA- Requi aição de material
eficiência
RIFADO
e custos
Ficha de
movimentação
(c/ferramenta)
Fichârio de
FERRAMEN- _
TAL
estoque
l>o
(D
O liberador dispõe de um quadro de liberação constituído por

um conjunto de três escaninhos para cada máquina. Êsses escani-
nhos recebem a "ficha de liberação" de acôrdo com a seguinte norma:
o escaninho superior de cada conjunto recebe a ficha correspondente
à ordem de fabricação que está sendo executada; o escaninho do meio
recebe a "ficha de liberação" da ordem que irá entrar na máquina e
cujo material já está à espera para ser processado; o escaninho inferior
recebe as demais "fichas de liberação" das ordens que sucederão à
ordem colocada no escaninho do meio.
O liberador toma a ordem saída do arquivo de ordens pendentes

e analisa qual é a sua prioridade com relação às outras ordens que
esperam a vez de passar pela mesma naáquina. Decidida essa prio
ridade, coloca a "ficha de liberação" na posição adequada no quadro
de liberação.
Quando a "ficha de liberação" fôr colocada no escaninho do
meio, o liberador envia a "ficha de inspeção" ao inspetor chefe, para
planejar como e por quem será feita a inspeção.
Os movimentadores de material, tendo terminado a movimenta
ção que lhes foi prèviamente determinada, passam pelo pôsto de libe
ração e apanham a "ficha de movimentação". Efetuam o transporte
do material e das ferramentas, como indicado pelo liberador, e devol
vem a "ficha de liberação" no pôsto de liberação. Assim, o liberador
sabe que o material e as ferramentas, para a primeira operação da
ordem, estão ao lado da máquina a ser utilizada. A "etiquêta" seguiu
junto com o material para a máquina.
O operário, ao terminar de executar a operação que lhe fôra atri
buída, vai ao liberador com a "ficha de mão-de-obra" da ordem ter
minada. O liberador anota a hora de término. Em seguida, apanha
a "ficha de mão-de-obra" da ordem cuja "ficha de liberação" está
no escaninho do meio, marca a hora de início e a entrega ao operário
juntamente com os desenhos e instruções técnicas. A "ficha de libe
ração" passa do escaninho do meio para o escaninho superior e uma
outra ficha passa do escaninho inferior para o escaninho do meio.
Quando o operário terminar a operação, vai ao liberador devolver
a ficha de mão-de-obra para ser anotado o término e receber outra
incumbência. O liberador anota na "ficha de liberação" o término
da primeira operação e muda esta ficha para o escaninho médio ou
inferior da máquina, que fará a segunda operação.
Repete o procedimento para movimentação de materiais e para
entrega das "fichas de mão-de-obra" até que seja terminado todo o
processamento da ordem. Quando isto ocorrer, os inspetores devolvem
a "ficha de inspeção" ao liberador com anotações sòbre o número de
peças defeituosas. Fica, assim, terminada a fabricação da peça.
Arquivo de dj! Ficha dc inspeção INSPEÇÃO i
senhos e de DE
instruções
técnicas
// Ficha de QUALIDADE
// inspeção I5'
/ Ficha de MOVIMEN-
movimentação
TADORES DE ?
MATERIAIS
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LIBERADOR Desenhos e instruções
Desenhos e instruções
Ficha de mão-de-obra ^ CONTRÔLE I
V. Ficha de mão-de-obra CENTRAL
Ul
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(locais de
< trabalho)
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< Etiqueta (c/o material e ferramentas)
c.
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Controle de
ALMOXA-
eficiência
RIFADO
e custos
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MATERIAIS
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Ficha de inspeção
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O
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(locais de
trabalho).
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P^
A
ALMOXA- Etiquêta (c/peça acabada).

Contrôle de
eficiência
1r
RIFADO Ficha de entrega
e custos
FERRAMEN-
TAL
Fichário de
estoque 1
IS'
4A Etapa (ver figura 19.4)

0 liberador dá a um seu subordinado a incumbência de contar
o número de peças produzidas. Êste número é anotado na "ficha de
entrega" que seguirá com o material para o almoxarifado. O almoxa-
rifado guarda temporàriamente a etiquêta e envia a "ficha de entrega"
ao fichário do estoque.
A data do término da ordem, o número de peças boas e de peças
defeituosas são anotados na "ficha de liberação" e esta é enviada ao
Contrôle Central que irá retirar do arquivo de ordens em fabricação
a "ficha de acompanhamento".
Tôdas as "fichas de mão-de-obra" e a "ficha de inspeção" são
enviadas ao Contrôle de Eficiência e de Custos. Finalmente, o libe
rador devolve os desenhos e instruções técnicas ao respectivo fichário,
ficando sem nenhuma via componente da ordem de fabricação.
19.3 — A verificação da disponibilidade de materiais^

jerramenlas e instruções técnicas
Existem muitos materiais de baixo custo (item da classe C) para
os quais é conveniente manter um estoque suficientemente alto, de
modo a ser dispensável verificar a disponibilidade dêste item. Esta
verificação, entretanto, não pode ser dispensada para outros materiais.
Quando a ordem de fabricação requer apenas um tipo de mate
rial, essa verificação é feita de forma muito simples. Nos casos em
que são necessários vários materiais para a mesma ordem, como ocorre
nas ordens de montagem, o método de verificação de disponibilidade
passa a ter relação com a organização do almoxarifado e da forma de
separar as peças para montagem.
Existem duas modalidades básicas de verificação de disponibilidade:
1 — distribuir ao liberador tôdas as vias componentes da ordem
de fabricação e deixar sob sua incumbência a verificação.
Haverá, assim, maior trabalho para o liberador. Dêste
modo, pode-se enviar ao liberador ordens de fabricação que
só devem ser iniciadas após várias semanas ou meses e deixar
que, apenas quando estiver próximo do início, seja feita a
verificação da disponibilidade de materiais, ferramentas e
instruções técnicas;
2 — só distribuir a ordem de fabricação completa, após ter sido
feita a verificação de disponibihdade de materiais, ferramen
tas e instruções técnicas. Êste modo admite uma série de
variantes. O exemplo de liberação no § 19.2 ilustra
uma destas variantes em que o liberador mantém a ordem
de fabricação em um arquivo de ordens pendentes, até
receber os desenhos e instruções técnicas e a "ficha de
movimentação", indicando que existe material e ferramenta.
Após recebida a "ficha de movimentação", a ordem de

fabricação fica completa para o liberador e êle a retira do
arquivo de ordens pendentes e passa então ao procedimento
de distribuir essas ordens.
Outra variante é, antes de remeter a ordem ao liberador,
enviar uma via da ordem para o fichário de estoque que
certifica se existe o material, e juntar os desenhos e ins
truções técnicas com a ordem de fabricação. Após isto,
procede-se à distribuição da ordem de fabricação.
A verificação da disponibilidade dos materiais para uma
ordem de montagem é, em geral, feita simultâneamente com
a separação dêstes materiais. Existem quatro formas básicas
de separar os materiais para montagem:
d) agrupamento no almoxarifado;
6) estante de retirada livre;
c) agrupamento como estoque em trânsito;
d) alimentação contínua das linhas de montagem.
a) Agrupamento no almoxarifado — Por essa forma de

agrupamento, os materiais são mantidos e controlados em um al
moxarifado. Recebida a requisição de uma lista de itens para mon
tagem, o almoxarife percorre o almoxarifado com um carrinho, cole
tando todos os itens. Esta coleta será facilitada se a seqüência em
que os itens são listados fôr a mesma usada para guardar no almo
xarifado. Tendo completado a coleta, o carrinho segue para o local
de montagem com todos os itens.
Esta forma de agrupamento pode ser usada tanto para produção
em lotes, como para produção em linha. Na produção em linha, seriam
abastecidos, assim, os diversos postos de montagem ao longo da linha.
Os carrinhos podem ser especialmente projetados como uma espécie
de estante móvel.
As desvantagens desta forma de agrupamento são: a necessidade
de enviar os materiais para o almoxarifado, guardárlos e retirá-los
quando fôr necessário. Existe maior formalismo administrativo e
uma movimentação evitável. Entretanto, é uma forma muito fle
xível de agrupar itens para montagem.
b) Estante de i^tirada livre — Para evitar um número grande

de atendimento de requisições, podem ser localizadas próximo dos
locais de montagens, estantes com itens de uso muito freqüente e de
baixo valor unitário. Os operários, necessitando daqueles itens, vão
retirá-los sem requisição da estante. Periòdicamente, o almoxarife
repõe os itens que foram retirados e envia uma lista das quantidades
usadas para reposição ao fichário de estoque. Êste método implica
em um baixo custo de contrôle de estoque.
c) Agrupamento como estoque em transito — Quando os

itens para montagem são fabricados ou comprados nas quantida
des necessárias para a montagem, pode-se enviar direitamente as
peças conforme sejam fabricadas ou conforme recebidas dos forne
cedores para os locais de montagem. Este método de agrupamento
encontra, pois, aplicação óbvia quando a emissão de ordens é feita
usando o sistema de carga ou o sistema do lote-padrão, ou o sistema
do período-padrão. É fácil notar o baixo custo de operação dêste
modo de agrupamento.
Quando fôr usado o sistema do período-padrão para a emissão
de ordens, será necessário ter duas estantes idênticas para cada pro
duto que requer montagem em um período isolado. Durante um
período, as peças necessárias à montagem são tôdas retiradas de uma
das estantes e as peças que forem sendo terminadas ou recebidas dos
fornecedores são colocadas na outra estante. Ao fim do período, a
primeira estante deverá estar vazia e a segunda com tôdas as peças
necessárias à montagem do período seguinte. Inverte-se, então, o uso
das estantes.
d) Alimentação contínua das linhas de montagem — Neste

caso, existem esteiras transportadoras que vão desde o almoxari-
fado até o ponto de uso nas linhas de montagem. O almoxarifa-
do deverá suprir constantemente as linhas de montagem. Se a
mesma linha de montagem operar com produtos diversificados, os
almoxarifes deverão suprir tôdas as esteiras de acôrdo com uma se
qüência de peças prèviamente estabelecida. Por exemplo, as linhas de
montagem de automóveis podem montar uma diversidade de côres e
acessórios opcionais. Assim, se o programa de montagem do dia in
dicar que primeiro será montado um carro com roda azul faixa branca,
depois um com roda vermelha, depois outro com roda azul etc., na
esteira transportadora de rodas deverão ser dispostas primeiramente
6 rodas azuis com faixa branca, depois 5 rodas vermelhas, depois 5
rodas azuis etc.
19.4 —A decisão sôbre a seqüência de processamento

das ordens de jábricação
Os modos alternativos para seqüenciar as ordens nas diversas

máquinas crescem com o número médio de operações por ordem, com
q número de máquinas e com o número de ordens a ser executadas.
É freqüente ter-se na prática várias centenas de modos alternativos
para seqüenciar as ordens de fabricação. Cadaûma das seqüências
possíveis implica em diferenças em:
o) datas de término, podendo de algum modo implicar em atraso
no término;
ò) tempo ocioso, embora exista trabalho para ser feito, porque

pode ocorrer que a máquina sem trabalho não possa iniciar
o processamento em nenhuma das ordens existentes, pois os
respectivos materiais estão em fases anteriores de processamen
to nas outras máquinas;
c) custo de preparação, porque pode ser escolhida uma ordem de
fabricação, cujo preparo da raáquina aproveite parcialmente
o preparo feito pela ordem precedente;
d) o investimento em materiais em processamento, pois se fôr dada
prioridade às ordens que requerem maior investimento, o tem
po de processamento destas será menor e, conseqüentemente,
o investimento em materiais em processamento será relativa
mente pequeno.
Ê difícil ou impossível estabelecer seqüências de fabricação que

resultem simultâneamente em obedecimento de todos os prazos para
término, redução dos tempos ociosos das máquinas, economia na pre
paração e pequeno investimento em estoque. Existe conflito entre
ésses objetivos. Para reduzir o tempo ocioso, pode-se ter que dar
prioridade a um trabalho que não é urgente e que requer preparação
da máquina, completamente diferente do trabalho precedente. Dar
prioridade às ordens que requerem maior investimento pode implicar
em atraso no término das demais ordens.
Em fábricas muito diversificadas é provàvelmente inútil tentar
determinar precisamente quando cada ordem será feita. O problema
geral é muito complexo. Nas fábricas pouco diversificadas, o proble
ma de seqüenciamento otimal das ordens de fabricação nas máquinas
pode ter um método de solução exeqüível na prática.
Nas indústrias que trabalham sob encomenda ou que têm uma
linha de produtos muito diversificada,, é freqüente a programação e
contròle da produção manter uma previsão da carga de trabalho em
cada tipo de equipamento, através da "ficha de carga", e deixar sob
a incumbência do liberador a decisão sôbre qual deve ser a próxima
ordem de fabricação a ser iniciada em cada máquina. A decisão de
qual deve ser essa próxima ordem é feita pelo liberador por um con
junto de regras. Podemos citar como exemplo dessas regras as se
guintes:
1 — seqüência de recebimento da ordem — A prioridade é dada

pela ordem de chegada das ordens no pôsto de hberação;
2 — data de término mais próxima — É considerada prioritária
a ordem que tem data de término mais próxima;
3 — maior número de operações a serem feitas — E dada priori
dade à ordem que requer um maior número de operações
para ser terminada;
4 — menor número de operações a serem feitas — Corresponde
ao inverso da regra anterior, dando prioridade à ordem que
requer um menor número de operações para ser terminada;
5 — menor alteração na preparação da máquina — E dada prio
ridade à ordem que requer uma preparação de máquina
mais similar à preparação feita para a ordem precedente;
6 — valor monetário das ordens — A ordem que tiver maior custo
recebe maior prioridade;
7 — ordem que irá utilizar posteriormente máquina com pequena
carga de trabalho — Procede-se ao exame do número de
ordens prontas para entrar em cada máquina. Verifica-se,
assim, qual máquina tem um menor número de ordens em
fila de espera. É dada, então, prioridade maior às ordens
que irão posteriormente aumentar a menor fila de espera;
8 — preferência do operário — Visa melhorar as relações humanas,
deixando aos operários a possibilidade de optar entre algumas
ordens.
Podem ser feitas várias combinações entre essas regras, mas deve-se
ter em mente que a regra a ser usada pelo hberador deve ser simples.
Se a combinação das regras acima implicar em muito tempo ou muita
dificuldade para decidir, ela passa a ser impraticável.
O simples bom senso nos indica que cada uma das regras acima
apresenta diferentes conseqüências. Entretanto, não foi até o presente
possível deduzir quais são essas conseqüências. Têm sido feitas muitas
simulações das regras de liberação, usando computadores eletrônicos
com grande capacidade de memória. Essas simulações indicam o que
aconteceria com (1) o investimento em trabalho em processamento,
(2) o tempo necessário para a execução de cada ordem, (3) o tempo
ocioso do equipamento e (4) o custo de preparação de máquinas, em
decorrência da adoção de diversas regras de liberação. Até o presente,
não foi preparado um sumário destas simulações. Por isso, a escolha
da regra para o liberador determinar prioridades continua sendo feita
pelo bom senso dos dirigentes.
Vimos, quando tratamos dos sistemas de emissão de ordens, que
pelos sistemas do período-padrão e do estoque-base, no início de cada
período são emitidas ordens de fabricação de todos os itens fabricados.
Essas ordens deverão estar tôdas terminadas ao fim do mesmo período.
Ocorre, então, uma particularidade que facilita o seqüenciamento das
ordens de fabricação, A repetitividade das mesmas ordens em todos
os períodos torna compensador estudar detalhadamente a seqüência
de processamento das ordens em cada um dos locais de trabalho. Esse
estudo pode ser feito por tentativas em um Gráfico de Gantt. Tendo
chegado a uma seqüência de processamento considerada boa, registra-se
convenientemente essa seqüência e instrui-se o liberador para segui-la
em todos os períodos futuros. O sistema do lote-padrão permite também
um estudo prévio da seqüência de processamento, pois sempre emite-se
uma lista de ordens com a mesma data limite de término. Entretanto,

como não se pode prever quais produtos estarão sendo fabricados si-
multâneamente em lotes-padrão, tem-se que estabelecer apenas as
prioridades relativas dos itens e- componentes de uma mesma lista de
ordens.
O liberador necessita ter um sistema para indicar qual é a ordem
prioritária. Existem dois sistemas usuais para proceder a essa indica
ção. Um dêles foi visto no exemplo de liberação, consistindo em três
escaninhos para cada máquina. No escaninho superior coloca-se a
ordem que está sendo processada, no escaninho do meio a próxima
ordem a entrar em processamento na máquina, e no escaninho infe
rior as demais ordens na fila de espera para entrar na máquina.
A principal vantagem dêsse sistema de escaninhos é dar uma
indicação visual da carga, em têrmos de número de ordens, em cada
local de trabalho. A desvantagem é requerer considerável espaço.
Em algumas fábricas costuma-se colocar o quadro de escaninhos
próximos aos locais de trabalho e o m.estre funcionando também como
liberador; no início do dia arruma as ordens na seqüência desejada.
No decorrer do dia, os movimentadores de materiais, preparadores de
máquinas e operários vão até o quadro para retirar as informações
sôbre o que deverão fazer. O risco desta norma é haver alterações
da seqüência de processamento das ordens sem conhecimento do mestre.
Outro sistema de indicação da seqüência de processamento é a
adoção do Gráfico de Gantt para distribuição de trabalho. O uso
dêsse gráfico foi descrito no Capítulo "Técnicas para Programar".
Para o liberador, o modo mais simples de usar êsse gráfico é con
siderá-lo como uma substituição do escaninho superior do sistema de
escaninhos. Por essa forma, nem tôdas as ordens são programadas
no Gráfico de Gantt. Apenas constarão neste gráfico, a ordem de
execução e a próxima ordem. As ordens de fabricação consideradas
urgentes poderão ter, excepcionalmente, logo de início, tôdas as suas
operações programadas no gráfico.
19.5 — A distribuição das vias componentes das ordens

de fabricação
O exemplo de liberação do § 19.2 mostra uma forma de dis
tribuir as vias componentes das ordens de fabricação. Devemos notar
que nos sistemas complexos de liberação não é sômente o operário que
deve receber, através do liberador, a informação sôbre o que deverá
ser feito. Nesses casos, partem do liberador informações sôbre o que
fazer para:
a) movimentadores de materiais;
b) preparadores de máquinas;
o) inspetores de quaUdade;
d) operários;
e) almoxarifes.
Além disso, quando for necessário fazer estudo de tempos de uma

operação, o liberador deverá avisar aos eronometristas a hora em que
o trabalho será iniciado. Em indústria pouco diversificada, o trabalho
do liberador pode ficar simplificado a ponto de passar a instruir apenas
o operário.
19.6 — A coleta de informações para contrôle da produção

O liberador é responsável pela anotação da hora de início e tér
mino de cada operação. Se a operação fôr interrompida durante a
sua execução, deverá ser anotada também a hora da interrupção e
a hora do reinicio do trabalho. Dessa forma, são coletadas as infor
mações para cálculo do tempo gasto nas operações. Êsses tempos
gastos serão confrontados com os respectivos tempos-padrão e pode-se,
assim, calcular a eficiência de mão-de-obra.
É necessário complementar o cálculo da eficiência da mão-de-obra
com outras informações sôbre tempo perdido por quebra de máquina,
falta de trabalho, ausência do operário, defeitos no material etc. Um
dos modos de proceder para coletar esta informação é o seguinte:
quando, por qualquer razão, um operário não puder trabalhar, o mes
tre preenche um impresso denominado "ficha de tempo perdido" com
o número do operário, motivo do tempo perdido e hora do início de
ocorrência. Esta ficha é entregue ao operário que irá ao encontro do
liberador. Ê então anotada a hora da interrupção na ficha de mão-
-de-obra e marcado no quadro de liberação qual é a máquina com
trabalho interrompido. Quando cessar o motivo da perda de tempo,
é então anotada a hora na "ficha de tempo perdido" e na "ficha de
mão-de-obra". As "fichas de tempo perdido" são enviadas ao con
trôle de eficiência, que calculará os índices de perda de tempo e en
viará a mesma ficha para o contrôle de custos.
O liberador da produção costuma ter como subordinadas as pessoas
incumbidas da contagem ou medição das quantidades fabricadas.
19.7 — ^Êxpediting^'
Um exame dos procedimentos para programação, hberação e con
trôle de estoques nos indica que, se aquêles procedimentos fôssem
rehgiosamente seguidos, não haveria possibilidade de ocorrer compli
cações na PCP e nos setores produtivos.
Na prática, as coisas não são tão simples. Ocorrem quebras de
máquinas, trabalhos que necessitam ser processados com a máxima
rapidez possível, falta de material em estoque para um trabalho urgen
te, demora excessiva do recebimento de materiais comprados, falta de
operários complicam a programação etc.
Quando tais coisas acontecem, o liberador terá que corrigi-las
ou ter alguém com o encargo de corrigir ou contornar essas situações.
A essa função daremos o nome de expediting, sendo os expediters as
pessoas encarregadas de executá-la. Em certas situações, o liberador
da produção é também o expedüer, mas há casos de haver um ou mais
liberadores e outros expediters.
Como exemplo típico das funções dos expediters, citaremos o caso
de um trabalho urgente que, como tal, requeira a maior porcentagem
possível de superposição de operações e, para que isto seja viável na
prática, um expediter toma a si o encargo de verificar a necessidade
de alterar a programação, garantir que materiais e ferramentas estejam
disponíveis, e agir nos transportes internos, visando minimizar êsses
tempos. Outro caso típico é a verificação das situações de falta de
material em estoque para agir, procurando obter aquêle material rà-
pidamente. No caso de ser necessário alterar a programação, o expe
diter tratará de verificar com o liberador ou com o programador qual
será a melhor alternativa (em lugar de deixar aos mestres e operadores
essa decisão) e como essa alteração, em geral, implica em outras alte
rações, o expediter cuidará de facilitar e conduzir tais alterações.
Em geral, um expediter encarregado de seguir um certo trabalho
não tem fronteiras de departamento. Êle terá que ir de um depar
tamento para outro, conforme as necessidades de processamento do
produto.
Em produção contínua, os mestres cuidam normalmente de expe-
dite 08 trabalhos nos seus departamentos, sendo em geral, desnecessária,
uma posição específica.
Capítulo 20
CONTROLE CENTRAL
Após a emissão e distribuição das ordens de fabricação e de com

pras, ainda resta à programação e contrôle da produção uma série de
funções relacionadas com a execução da programação. Os impressos
utibzados para comandar o processo produtivo podem receber infor
mações sôbre quantidades produzidas, datas de início e término etc.
Estas informações adicionais servem para o contrôle da produção.
Outros controles e outras funções não diretamente relacionadas com
a programação são freqüentemente preparadas no setor do contrôle
central, por uma questão de semelhança de atividade e por impar
cialidade de contrôle.
20 1 — Os objetivos dos controles
Em administração, os objetivos dos contrôles geralmente são

mal-interpretados. Isto é devido a uma certa duplicidade de signi
ficados da palavra contrôle. A palavra "contrôle" é freqüentemente
associada a restrições e punições. O sentido mais amplo de "contrôle",
naturalmente mais difícil de ser entendido, é guiar e regular as ativi
dades da emprêsa por meio de decisões e ações, com o propósito de
atingir determinados objetivos. Em um exemplo da vida cotidiana
podemos dizer que um chofer "controla" a direção e velocidade de
um automóvel, embora neste caso não tenha sentido falar em punição.
Neste sentido amplo de contrôle, quando falamos em controlar a efi
ciência da mão-de-obra, não queremos significar simplesmente o cálculo
da eficiência, mas também as decisões e ações subseqüentes para fazer
com que a eficiência atinja um valor considerado satisfatório.
A PCP exerce apenas uma das fases do "contrôle" no sentido
amplo; preparar os dados que servirão para quem de direito decidir
e agir a fim de alcançar um certo objetivo.
20.2 — Métodos de contrôle

Antes de abordarmos especificamente as funções do contrôle cen
tral, convém enumerar os principais métodos de contrôle, que são:
а) contrôle visual — Êste método de contrôle raramente é reco
nhecido, mas inegàvelmente muito utilizado. Por exemplo, em
certas fábricas pequenas a carga de máquinas pode ser con
trolada por inspeção visual do volume de material pronto para
ser trabalhado em cada máquina. A técnica de amostragem
do trabalho, que consiste em observações sistemáticas ou oca
sionais da atividade de operários e/ou máquinas, é uma forma
visual de obter dados para contrôle;
б) contrôle global — Por êste método é feito igual contrôle de
todos os itens. Mesmo que a quantidade realizada seja exa
tamente igual à quantidade prevista, o método do contrôle
global dispõe que essas informações sôbre cada item sejam
submetidas à administração. A vantagem deste método é cer
tificar a administração de estar controlando todos os itens.
Entretanto, quando existem muitos itens, se forem relatados
todos êles, o tempo necessário para análise será muito longo.
Poderá então haver descaso para a ação de contrôle;
c) contrôle por exceção — O contrôle por exceção parte do pres
suposto que só interessam para decisão e ação aquelas quanti
dades realizadas que diferiram das respectivas quantidades pre
vistas. São feitas tôdas as comparações, mas só são relatadas
aquelas que requerem ação de contrôle. A vantagem dêste
método é não dispersar a atenção dos administradores por
todos os itens. Em lugar disso, economiza-se tempo exami
nando apenas os itens de interêsse;
ã) autocontrôle — No método de autocontrôle os dados preparados
para contrôle (comparação de quantidades reais com quanti
dades previstas) são enviados acs próprios responsáveis pela
realização, de forma a torná-los conscientes da eventual neces
sidade de ação corretiva.
20.3 — Funções do contrôle central

O contrôle central, como parte integrante da programação e con
trôle da produção, tem como funções principais:
а) fazer comparações entre programado e realizado;
б) fazer relatórios para a alta administração;
c) informar outras seções e clientes sôbre o andamento dos tra
balhos da fábrica.
Além destas funções, poderão existir outras que são adotadas
esporàdicamente. Vejamos em maior detalhe cada uma das funções
acima.
CONTROLE CENTRAL 263
20.4—Comparações entre programado e realizado

Em países sém inflação, é preferível fazer as comparações em
têrmos monetários. Existindo inflação, as comparações em têrmos mo
netários podem ficar distorcidas, sendo preferível evitá-las. Os admi
nistradores terão, com isso, maior dificuldade em interpretar prôpria-
mente os valôres comparativos.
Quanto à programação da produção, têm especial interêsse o con-
trôle do plano de fabricação, contrôle das datas de término e contrôle
das quantidades produzidas.
а) Contrôle do plano de fabricação — O contrôle do plano de

fabricação é feito com base nas comparações entre os trabalhos pro
gramados e os trabalhos realizados. No caso de produção contínua,
esta comparação pode ser feita em têrmos de número de unidades.
Nos casos em que a produção é muito diversificada, a comparação
só pode ser feita em têrmos da relação:
número de horas aplicadas nos trabalhos realizados
número de horas previstas para os trabalhos realizados
Se o numerador fòr maior do que o denominador, então a efi
ciência ficou abaixo da eficiência prevista e houve atraso no plano de
fabricação. A relação acima não é a única a ser considerada. A efi
ciência pode ser alta e ainda assim o plano de fabricação está atrasado
porque foi perdido muito tempo em atividades não produtivas. É
necessário, portanto, considerar também a relação:
número de horas totais dos operários
número de horas aplicadas nos trabalhos programados
Esta relação é denominada coeficiente de utilização da mão-de-
-obra. Similarmente, poderemos ter um coeficiente de utilização do
equipamento.
Como verificação suplementar, é necessário saber se os trabalhos
realizados eram os prioritários. Pode-se ter alto índice de eficiência
e bom coeficiente de utilização, mas desrespeitar o plano de fabricação
por não obedecer às ordens prioritárias.
O contrôle do plano de fabricação pode ser feito através de um
Gráfico de Gantt, ou através de fichas onde são anotados tempos
previstos e tempos gastos e, posteriormente, sumarizados (ver Capí
tulo 7).
б) Contrôle das datas de término — O contrôle das datas de

término pode ser feito de diversos modos: arquivamento de fichas
por data de término, ficha de entregas, ficha de progresso e ficha de
progresso para uma lista de ordens.
264 PROGRAMAÇÃO E (X>NTRÔLE DA PRODUÇÃO
O arquivamento de fichas por data de término consiste simples

mente em arquivar uma cópia de cada ordem de fabricação na se
qüência de datas de término. Ao terminar uma ordem será retirada
do arquivo a cópia correspondente. Dêste modo, é sòmente neces
sário examinar quais cópias de ordens já deviam ter sido retiradas
e ainda não o foram, para saber quais ordens estão com o término
atrasado.
A ficha de entregas é aplicável nos casos em que se tem que pro
duzir uma grande quantidade por encomenda, para entrega parcelada.
Anota-se na ficha de entregas qual é o plano de entrega e, no decorrer
do tempo, anotam-se tôdas as quantidades entregues. Uma compara
ção simples permite saber se está havendo, ou se houve atrasos.
A ficha de progresso é. o modo mais detalhado de controlar a
data de término. Consiste em anotar em uma cópia da ordem, cha
mada de ficha de progresso, as datas de término de cada uma das
operações. Isto permite saber quais ordens estão adiantadas e quais
ordens estão atrasadas.
A ficha de progresso para uma lista de ordens é aplicável quando
é utilizado um dos sistemas de emissão que adota listas de ordens,
e no caso do sistema de carga em que é preparada uma ficha de carga
para cada período. Consiste em, de tempos em tempos, percorrer os
postos de liberação de ordens para verificar qual é o estágio de fabri
cação de cada uma das ordens constantes da lista de ordens anterior
mente emitida.
c) Controle das quantidades produzidas — É de especial

interêsse para a programação da produção saber quantas unidades
boas resultaram da execução de uma ordem. Se êste número de
unidades fôr pequeno, pode exigir a emissão de uma ordem urgente
para fazer mais unidades de modo a completar um certo lote.
Como a PCP tem necessidade de conhecer a porcentagem de de
feituosos que usualmente resulta do processo produtivo, e como coleta
dados sôbre quantidades produzidas, é freqüente serem do contrôle
central o registro e o relato da produção defeituosa. Ao terminar a
inspeção é anotada na ficha correspondente a quantidade de unidades
boas, e as quantidades de unidades com cada tipo de defeito. Saben
do-se quanto foi utilizado de matéria-prima, pode-se calcular a eficiên
cia de utilização do material e a incidência de cada tipo de defeitos.
Êstes dois valôres servem para contrôle da utilização do material e
da qualidade produzida.
ã) Outros controles — Além do contrôle do plano de fabricação

das datas de término e das quantidades produzidas, o contrôle central
pode ser incumbido de coletar, organizar e apresentar dados sôbre
outros aspectos do processo produtivo. Apresentamos, abaixo, uma
lista dêstes dados que são freqüentemente pedidos:
CONTRÔLE CENTRAL 265
1 — quanto à mão-de-obra:
— relação entre horas produtivas e horas totais dos ope
rários da fábrica;
— relação entre mão-de-obra direta e mão-de-obra indi
reta;
— relação entre horas extras e horas normais;
2 — quanto às máquinas:
— relação entre horas disponíveis e horas utilizadas;
— número de horas perdidas por falta de trabalho;
— porcentagem de horas perdidas por manutenção;
— porcentagem de horas para corrigir produção defei
tuosa;
3 — quanto ao material:
— eficiência na utilização do material;
— rejeições na inspeção de qualidade do material com
prado;
— rejeições ocorridas devido à fabricação;
4 — quanto a trabalhos em processamento:
— valor do material existente em processamento;
— duração do ciclo de fabricação.
Evidentemente, em cada fábrica deve ser decidido quais dessas
informações serão úteis à administração. Além destas, outras ainda
não mencionadas poderão ser convenientes, dependendo das circuns
tâncias.
20.5 — Relatórios para a alta administração

De acôrdo com Rose e Farr, ao preparar os fatos para que a
alta administração exerça o contrôle, temos permanentemente que ter
em vista:
1 — a separação de todos os fatos importantes para a gestão da
emprêsa, de modo que nada de importante ocorra sem que
venha a ser considerado;
2 — dar o valor relativo dêstes fatos ao administrador que exer
cerá o contrôle;
3 — a ilustração dêstes fatos por gráficos simples que dão uma
visão rápida da posição;
4 — a condensação dos fatos relativos a um período, de modo
a poderem ser entendidos pelo administrador com meia hora
de estudo, independentemente do tamanho ou complexidade
da emprêsa.
Rose e Farr apresentam uma série de recomendações sob a forma

de apresentação das informações para se conseguir clareza. Dentre
elas, destaca-se a forma de preparar tabelas de valôres e de preparar
gráficos. Nas tabelas de valôres, o princípio básico é destacar os va
lôres totais de forma clara e nos gráficos deve-se sempre fornecer o
valor numérico correspondente aos pontos assinalados e à comparação
imediata com o passado. Assim, a figura fornece um resultado com
parativo com o passado e os números fornecem os valôres precisos.
Em geral, em uma emprêsa bem organizada, existe um único
dado que reflete a situação da emprêsa com considerável precisão.
Numa fábrica, a carga de trabalho das máquinas (ou dos operários)
pode refletir bem a situação geral da emprêsa. Em outros casos, é
mais difícil localizar qual é a informação importante. Na indústria
de pesca, por exemplo, a eficiência de operação dos barcos não tem
nenhuma relação com a demanda do mercado, pois os barcos devem
trazer o máximo possível do pescado.
Uma vez definida qual é esta informação importante, ela deve
ser objeto de constante registro e rcipresentação gráfica. As demais
informações não devem ser desprezadas, mas apenas colocadas em uma
posição menos destacada ou subsidiária.
20.6 — Injormações para outros setores

A PCP dispõe de uma grande quantidade de informações que podem
ser úteis a diversos departamentos da emprêsa. Como atividade re
gular, o Contrôle Central deve fornecer uma série de informações para
o setor de vendas. Quando a produção é padronizada, estas informa
ções são restritas à disponibilidade de estoque para entregas, das en
tregas efetuadas e das entregas a serem feitasêm período próximo
futuro.
No caso de produção sob encomenda, é necessário dispor de um
sistema rápido para poder informar aos clientes e vendedores sôbre os
prazos e datas de entrega. Existe, assim, a necessidade de dois arquivos
inter-relacionados: um arquivo dos pedidos do cliente por ordem alfa
bética e outro das ordens de fabricação por ordem numérica. Em cada
pedido é anotado o número das ordens de fabricação correspondente
e em cada ordem de fabricação é anotado o nome do cliente. Assim,
ao terminar uma ordem pode-se fàcilmente localizar o pedido e informar
o cliente sôbre a possibilidade de entrega imediata. Se o cliente pedir
uma informação sôbre o andamento da fabricação de um pedido seu,
pode-se obter fàcilmente o número da ordem de fabricação e verificar
seu progresso.
Capítulo 21
PROJETO DE UM SISTEMA DE PCP
Para encerrar êste texto sobre programação e controle da produ

ção, convém olhar um pouco para trás, a fim de se procurar as relações
entre a variedade das funções apresentadas. Na prática, as funções
não são tão separadas, tão distintas, como num livro, onde se con
centra em um capítulo o controle de estoques, em outro, as relações
com o projeto do produto, em outro ainda, o planejamento do processo
produtivo etc. Demos uma visão bastante ampla de tôdas as funções
da PCP e de suas inter-relações com outros setores administrativos.
Resta agora a parte mais difícil: deixar claro o traço de união entre
as funções da PCP e entre esta e os outros setores administrativos.
O método que utilizaremos, talvez o único exeqüível, será apre
sentar um caso na forma de problema. O caso por nós escolhido con-
titui uma adaptação de uma situação real. O maior problema isolado
de programação e controle da produção é, na maior parte dos casos,
a escolha do sistema de emissão de ordens. Se escolhêssemos um caso
onde houvesse uma dificuldade grande para decidir sôbre qual o melhor
sistema de emissão de ordens, teríamos que dedicar tantas páginas à
exposição das razões da escolha, que as relações entre funções ficariam
aparentemente em um segundo plano. O tratamento dado ao problema
da escolha do sistema de emissão de ordens, cremos, é suficiente para
auxiliar o leitor a decidir. Por estas razões, optamos por um caso em
que é imediata a decisão sôbre o sistema de emissão de ordens e em
que a fabricação é tôda por encomenda: muitas encomendas pequenas.
Assim, o sistema de carga é uma imposição, pelo menos na parte final
do processo. Com isso não desviaremos nossa atenção da relação entre
funções.
Posteriormente, falaremos sôbre o método de análise de um sis
tema de PCP existente.
21.1 — Caso das tipografias

Existem em São Paulo cinco proprietários de cinco pequenas ti
pografias espalhadas pela cidade, cujo tamanho varia entre 40 e 200
empregados. Estes proprietários estão planejando unir suas fábricas
em uma S. A., por razões principalmente de ordem pessoal, como

impossibilidade de tirar férias e excessiva carga de trabalho dos mais
variados tipos que cada um tem que executar.
Quanto ao modo de organizar a S. A. é um ponto já acertado
pelos sócios que deve ser criado um escritório no centro da cidade
com os seguintes setores administrativos:
a) um Departamento de Vendas, que se incumbiria de tôdas as
relações com o mercado;
h) um Departamento de Compras de papel e tintas que concen
traria tôdas as compras grandes, inclusive passando a impor
tar diretamente;
c) um Departamento de Manutenção especializada, com um grupo
de técnicos para servir a tôdas as tipografias;
ã) um Departamento de Contabilidade e relações bancárias. (É
considerada inviável qualquer transferência de equipamento de
uma para outra tipografia, ou a construção de um nôvo edi
fício para agrupar tôdas as tipografias existentes.)
Quanto às demais atividade administrativas, os proprietários não
estão muito seguros sôbre a conveniência de centralizá-las. Entretanto,
dois problemas surgiram já nas primeiras reuniões: como poderiam
ser feitas as distribuições dos pedidos recebidos através do Departa
mento de Vendas para as diversas tipografias e como poderia ser com
parada a eficiência das diversas tipografias.
Sabe-se que as tipografias não dispõem de equipamento padroni
zado. O crescimento dessas emprêsas, tendo sido feito independente
mente, foi no sentido de ter equipamento diversificado. Assim, cada
tipografia dispõe de depósitos, máquinas para cortar papel, seção de
preparação de clichês, máquinas rotativas de diversos tipos, máquinas
tipo minerva, aparelhagem para acabamento, seção de embalagem e
expedição. Algumas possuem equipamento para fins específicos, como,
por exemplo, pontadoras, grampeadoras de cadernos, impressoras de
bilhetes para estrada de ferro etc. Um ponto comum com respeito ao
equipamento é que tôdas estão aparelhadas para fazer, embora de
modos diferentes, os produtos de maior vendagem: talões de notas
para vendas tal como é exigido pelo fisco, e similares cartazes e pan
fletos diversos.
O processo produtivo é bastante simples. Primeiramente, existe
a necessidade de preparo de clichês para impressão. Com êste clichê,
é comum fazer-se uma amostra para aprovação do cliente. Depois de
aprovado o clichê, pode-se iniciar a produção, que consiste de opera
ções simples como cortar papel, imprimir, grampear, empacotar etc.
Considerando todos os fatos acima, propor um sistema de pcp
que resolva o problema de coordenação entre vendas e produção,
mantendo uma rapidez igual ou maior do que a atual, no atendimento
dos pedidos recebidos, e ainda que possibilite o confronto das eficiên-
cias entre as diversas tipografias.
PROJETO DE UM SISTEMA DE PCP 269
21.2—Estudo do caso das tipograjias

Em um problema amplo como êste, o estudo deverá ser decom
posto em etapas. As pessoas de grande experiência em projetar sis
temas de PCP poderão resolver o caso como um todo. Mesmo para
estas pessoas experientes, a análise por etapas dá segurança de não
terem sido esquecidos alguns aspectos de importância. Teremos três
etapas, como seguem:
1.^ Etapa — Fixar o significado específico para o caso das

diversas funções da PCP ou com ela relacionadas
No decorrer do texto procuramos destinar um ou mais capítulos
para cada aspecto importante do sistema de PCP. Houve predomi
nância de exemplos retirados de fábricas de produtos resultantes da
montagem de peças metálicas. A razão desta predominância é a maior
complexidade relativa da PCP para êste tipo de indústria. Entretanto,
as funções da PCP são válidas para qualquer tipo de indústria, variando,
é claro, a importância das diversas funções.
Nesta 1.® etapa, deveremos deixar claro para o nosso caso, o sig
nificado de cada uma das funções da PCP ou com ela relacionadas.
Deveremos, assim, deixar claro quais são as funções para o caso das
tipografias classificadas como de:
— contrôle de estoque;
— planejamento geral;
— planejamento específico;
— ferramentas;
— padrões;
— estimativas;
•—• plano de produção;
-— sistema de emissão de ordens;
— preparação de ordens;
— liberação;
— contrôle central.
Assim, por exemplo, o projeto do produto para o caso das tipo

grafias, compreenderia para cada pedido dos clientes:
1 — especificar papel (tipo e côr), acabamento e tipo de letras,
tamanho dos blocos impressos, tipo de embalagem;
2 — desenho dos impressos. O desenho dos impressos é, na maior
parte dos casos, fornecido pelos próprios clientes. Existem
alguns clientes que não têm motivos fortes para preferir um
projeto especial, um certC' impresso como nota fiscal, por

exemplo. Então será interessante ter-se um projeto para
sugerir ao cliente, no qual é necessário apenas acrescentar
o nome da firma, endereço e outros dados identificativos da
firma.
No quadro 21.1 são apresentadas as funções da PCP ou com ela

relacionadas para o caso das tipografias. As descrições não foram de
talhadas. Na prática, é conveniente dispor de uma fôlha de papel
para cada uma das classes de funções (retângulos do quadro 21.1)
de forma a haver amplo espaço para anotações.
O tempo necessário para fazer esta primeira etapa é bastante
grande. Note-se que aqui é decidido, entre outras coisas, o sistema
de emissão de ordens a ser utilizado. Como já dissemos no início, a
produção será comandada pelo sistema de carga. Como a matéria-
-prima, papel de diversas quahdades, é de uso aproximadamente cons
tante, pode-se pensar em comprar papel pelo sistema do estoque-base.
Os papéis de uso menos freqüente podem ser obtidos pelo sistema de
carga, ou seja, comprar a quantidade certa para um pedido específico.
Ao fazer o quadro 21.1 já são fixadas umas tantas idéias sôbre
como será o procedimento detalhado a ser desenvolvido na 3." etapa.
Por exemplo, na preparação de ordens, pode-se, desde logo, afirmar
que a ordem de fabricação não precisa ter mais de uma via. A varie
dade de impressos vista no Capítulo 17 aqui não se faz necessária.
2.^ Etapa — Decidir sôbre a forma de agrupamento das

diversas funções
Ao se decidir, na 1." etapa, qual será o sistema de emissão de

ordens, fica estabelecido como será regulado o fluxo de materiais.
Portanto, êste pode ser considerado aqui como uma premissa, ao
tratarmos do agrupamento de funções.
Nesta 2.'' etapa a ênfase é colocada no fluxo de informações.
Temos que, nas funções enumeradas no quadro 21.1, fixar qual é o
fluxo de informações mais natural. Começará a aparecer aqui certo
conflito com relação ao organograma administrativo. No nosso caso,
ainda não existe uma estrutura administrativa e por isso não teremos
êste problema. Quando é analisado um sistema existente, o conflito
existirá quase que inevitavelmente.
Existem diversas alternativas para o fluxo de informações. Êste
fluxo principal de informações começa no Departamento de Vendas
ao receber o pedido. O pedido já deve vir com todos os detalhes de
"projeto do produto" e, se isto não ocorrer, a etapa seguinte será
naturalmente fixar o projeto do produto. Depois será necessário ve
rificar se já existe clichê e, se já existir, deve-se constatar em que ti
pografia o clichê está, pois isto condiciona qual será a tipografia que
executará o pedido.
Contrôle de Projeto do Planejamento Planejamento Ferramentas Padrões Estimativas
estoques produto geral específico
W
lista de cli tabela de custos unitá O
fichário especificações — lista de má roteiro de fa
almoxarifados papel quinas e de bricação (con chês existen tempos-pa- rios p/ multi
tes (possibi- d r ã o que plicar pelas H
côres operários em veniência de O
acabamento cada tipogra haver possibi hdade de re permita quantidades
tipos de letras fia lidade de alte petição do calcular o (horas de O
M
tamanho dos — capacidades e rar o roteiro pedido) tempo ne trabalho e
blocos característi de fabricação) cessário p/ material) pa C)
desenho do cas dos locais cada ordem ra obter o s
impresso de trabalho custo previs w
h-(
— bases p/ esti to C/3
mativas do
tempo opera
tivo
a
Plano de Sist. de emissão Preparação de Liberação
Contrôle
Compras Outros
produção de ordens ordens central
O
previsão do sistema de — duplicar or distribuir or — arquivo de •— obter a cada
volume de ne carga dens de fabri dens pedidos dos período ma
gócios futuros (necessidade cação p/ os di verificar ne clientes em teriais de uso
para prever a de um método versos setores cessidade de atendimento freqüe nte
carga de tra fácil e expedi interessados alterar roteiro — arquivo de do estoque-
balho futura to p/ fixar (é suficiente coletar dados ordens em -base
fornecer da prazos de en ter ordens de sôbre tempos fabricação — obter mate
dos para pre trega) fabri cação e quant. pro — contrôle de riais espe
visões orça fixar qual ti simples, pois duzidas prazos ciais de acor
mentárias pografia exe o proc. pro distribuir or — contrôle de do c/ pedidos
cutará uma dutivo é sim dens p/ entre eficiência dos clientes
certa ordem ples) ga dos pedi- — relatórios p/ — acompanhar
as compras de alta admi os prazos de
papel de uso nistração entrega
d- freqüente
deverão ser
feitas p/ sist. bo
est.-base
Quadho 21.1
Após isto, começará o planejamento específico que fixará o roteiro
de fabricação, dando também estimativa do tempo operativo para
cálculo da carga de trabalho e para cálculo da eficiência. O pedido
pode então ser enviado ao setor de emissão de ordens que, através
da ficha de carga, decidirá a que tipografia destinará o pedido. Haverá,
em seguida, o preparo da ordem de fabricação enviando vias para o
hberador e para o controle central. O hberador distribui no momento
oportuno a ordem de fabricação e coleta dados sobre quantidade uti
lizada de material e de horas de trabalho para enviar ao contrôle cen
tral. O próprio liberador cuidará de comandar a entrega.
Além dêste fluxo principal existirão outros fluxos de informações,
como o encaminhamento de informações ao Departamento de Vendas
sôbre os prazos de fabricação (vindas da ficha de carga do setor de
emissão de ordens), e as informações sôbre estimativa de custo para
fixar preço aos clientes. Para o Departamento de Compras, no início
de cada período serão comunicadas as quantidades a comprar pelo sis
tema do estoque-base e, para cada ordem que requer material especial,
deve ser emitida uma ordem de compra. A contabilidade de custos
deverá receber informações para a contabilização e contrôle de custos
do contrôle central ou da liberação. Existirá também um fluxo de
informações para contrôle de estoques.
Fixado qual será êste fluxo de informações de forma mais deta
lhada do que apresentamos acima, pode-se considerar qual será o
agrupamento conveniente das funções. Aparece aqui uma decisão
importante com reflexos notórios no organograma da emprésa. Exis
tem várias formas de fazer esta divisão. Mencionaremos apenas duas
que refletem filosofias diferentes de distribuição de atribuições.
1 — Manter no centro da cidade apenas o Departamento de
Vendas, com distribuição imediata das ordens para as tipo
grafias. As ordens chegariam mais ràpidamente às tipogra
fias, mas não haveria certeza de que as ordens foram para
a tipografia mais adequada. Teria que haver na adminis
tração central um setor para registro de onde foram distri
buídos os pedidos e de reunião de informações para contrô-
les e para orientar compras.
2 — Colocar na administração central o maior número possível
de atribuições, fixando nas administrações locais apenas a
liberação da produção, parte do contrôle de estoque e parte
do roteiro para considerar o caso de necessidade de alterar
o roteiro de fabricação.
A segunda alternativa para orientar a distribuição de funções

permite que a administração tenha contrôle quase que absoluto sôbre
a operação de cada tipografia. Em compensação terá muito maior
responsabilidade e requererá uma formalização maior dos procedi
mentos.
PROJETO DE UM SISTEMA DE PCP 273
Não existem regras aceitas para se estabelecer qual o grau de

centralização de atividades. Esta é uma decisão que deve ser tomada
pela alta administração. Uma vez definidas quais atividades ficarão
colocadas na administração central e quais ficarão nas tipografias, será
bastante simples complementar o agrupamento de atividades. A ten«
dência dominante e segura é agrupar as atividades de acôrdo com sua
disposição ao longo do fluxo de informações.
3.® Etapa — Detalhar cada uma das funções

Tendo sido definidas na 1.® etapa as diversas funções e tendo sido
estabelecida na 2.® etapa a localização destas funções, pode-se agora
detalhar as rotinas e procedimentos. Será necessário projetar os di
versos impressos e preparar uma guia para a utilização dos mesmos.
Deve-se para isso usar o sistema organizado de registro do fluxo de
informações que consta do Apêndice A-2.
APÊNDICE A-1
A curva ABC
A curva ABC é um meio de ordenar itens pela sua importância

relativa. Como exemplo de aplicação, suponhamos que uma indústria
necessite rever os tempos-padrão de 5 000 operações diferentes. De
vido ao pequeno número de estudos de tempos que pode ser feito em
cada dia, convém escolher quais operações devem ter seu tempo-padrão
revisto com prioridade. Convém também, desde o início, fixar que
não será compensador rever o tempo-padrão das operações muito bre
ves e raras. A curva ABC fornece a ordenação das operações por
tempo total que é despendido em um ano. Com esta ordenação sabe-se
quais operações convém iniciar a revisão com um estudo do tempo
detalhado. Sabe-se ainda quais operações não ocupam uma porcen
tagem de tempo suficientemente grande para merecer um estudo de
talhado e quais operações ocupam porcentagem de tempo tão pequeno
que nem sequer justificam uma revisão expedita.
Após a ordenação pela ordem de importância relativa, pode-se
definir classes A, B e C de itens correspondentes a:
Classe A — Itens mais importantes que merecem um tratamento
preferencial e que justificam procedimentos meticulo
sos e uma atenção bastante grande por parte da ad
ministração;
Classe C — Itens menos importantes que justificam pouca ou
nenhuma atenção por parte da administração e pro
cedimentos os mais expeditos possíveis;
Classe B — Itens em situação intermediária entre as classes A
e C.
É da observação prática que se fôr colocada na Classe A uma
pequena porcentagem dos itens, pode-se abranger uma grande por
centagem do efeito total. Inversamente, na Classe C pode-se colocar
uma grande porcentagem dos itens que em conjunto corresponderão
a uma pequena porcentagem do efeito total. Por exemplo, dentre as
5 000 operações mencionadas acima que deveriam ter seus tempos-
276 PROGRAMAÇÃO' E CONTROLE DA PRODUÇÃO
-padrão revistos, se fôr colocada na Classe A as 500 operações (10%)

mais importantes, o tempo gasto na fábrica com estas operações estará
provàvelmente entre 60 a 80% do tempo total gasto com a totalidade
das operações. Se forem colocadas na Classe C 3 000 operações (60%),
provàvelmente elas não corresponderão no seu conjunto a mais do que
10% do tempo operativo total da fábrica.
Assim, a observação prática nos permite considerar que:
Classe A — Pequena porcentagem de itens que correspondem a
grande porcentagem do efeito total;
Classe C — Grande porcentagem de itens que correspondem a
pequena porcentagem do efeito total;
Classe B — Intermediária entre A e C.
Para mostrar como pode ser construída a curva ABC, adotare

mos o exemplo clássico da classificação de estoques pelo valor transacio
nado. Tomaremos um caso simplificado de apenas dez itens em esto
que, mas òbviamente o procedimento se mantém para qualquer número
de itens.
A tabela abaixo mostra a lista das dez peças em estoque com o-
respectivo custo médio, o número de unidades utilizadas por ano e o-
valor requisitado anual (custo médio multiplicado pela utilização anual).
Custo unitário
N.^ da peça Utilização anual Valor requisitado
médio
PI $ 50 3 000 $ 150 000 (5.°)
P2 500 1000 ^500 000 (1.°)
PS 50 4 000 200 000 (4.°)
P4 100 200 20 000 (10.°)
P5 200 5 000 1000 000 (2.0)
P6 200 300 60 000 (9.°)
P7 300 250 75 000 (8.°)
PS 30 6 000 90 000 (7.°)
P9 100 1000 100 000 (6.°)
PIO 80 8 000 640 000 (3.°)
Nesta lista colocamos, na última coluna à direita, a ordenação

dos itens por valor transacionado. Assim, o item de estoque P2 tem
o maior valor transacionado; P5 tem o segimdo valor transacionado
APÊNDICE A-1 277
etc. Podemos agora construir a seguinte tabela com os itens em estoque

listados de acôrdo com a ordenação dos itens por valor transacionado.
N.^ de Valor requisitado Porcentagem sôhre o

Ordem Valor requisitado
peças acumulado valor total requisitado
1.» P2 1 500 000 1 500 000 39%
2.° P5 1 000 000 2 500 000 65%
3.® PIO 640 000 3 140 000 82%
4.0 PS 200 000 3 340 000 87%
5.0 PI 150 000 3 490 000 90%
6.0 P9 100 000 3 590 000 93%
7.0 P8 90 000 3 680 000 95,8%
8.0 P7 75 000 3 755 000 97,8%
9.0 P6 60 000 3 815 000 99,4%
P4: 20 000 3 835 000 100,0%
Soma 3 835 000
o
Colocando em um gráfico cartesiano no eixo das abscissas o número
de rH dordem e no eixo das ordenadas as respectivas porcentagens sôbre
o valor total registrado, obtemos a curva ABC (ver fig. A-1.1).
A fase seguinte consiste em definir as classes A, B e C. O critério
de escolha dos pontos de divisão entre classe é sujeito apenas a ditames
de bom senso. Costuma-se colocar na Classe A uma pequena porcen
tagem de itens, na maioria dos casos menos do que 20% dos itens.
Na Classe C, costuma-se colocar em tôrno de 50% dos itens. Se no
exemplo acima colocarmos na Classe A os itens P2 e P5 (20% dos
itens), teremos que desta classe saíram 65% do valor requisitado em
estoque. A Classe B, compreendendo 30% dos itens (PIO, P3, PI),
eorresponderiam 25% do valor total requisitado do estoque. Final
mente, a Classe C com 50% dos itens teria apenas 10% do valor total
requisitado.
O procedimento adotado neste exemplo só necessita ser modificado
no caso de existirem muitos itens em estoque. Assim, se existirem em
estoque alguns milhares de itens, seria demasiadamente trabalhoso ado
tar o procedimento incluindo todos os itens. É então conveniente adotar
o procedimento para apenas uma amostra dos itens. Se os itens para
esta amostra forem escolhidos puramente ao acaso, a curva ABC para
a amostra será muito próxima da curva ABC para a totalidade dos
itens.
Porcentagem sobre o valor

total requisitado
100
CURVA ABC
65% 25%
Classe Classe B Classe C I
1." 2° 3." 4." 5.° 7° 8.® 9." 10." itens na se

P2 P5 PIO P3 PI P8 P7 P6 P4 qüência de ordem
Fig. A.1.1
Note-se que itens de alto custo unitário não obrigatòriamente

pertencerão à Classe A, podendo mesmo pertencer à Classe C, en
quanto que itens de baixo valor unitário poderão pertencer à Classe
A, se tiverem utilização freqüente.
Os objetivos da classificação ABC são imediatos. Os itens da
Classe A, pela sua importância, merecem um tratamento adminis
trativo mais detalhado que os demais. Por isso, os procedimentos
administrativos, aplicáveis à Classe A, devem ser mais detalhados
que os procedimentos para as classes B e C. Os procedimentos para a
Classe C devem ser os mais simples possíveis, pois se o volume de
trabalho fôr proporcional ao número de itens, ter-se-á um grande tra
balho para cuidar de itens pouco importantes.
Mesmo que exista disponível um computador eletrônico com sobra
de tempo e de custo variável muito reduzido, ainda assim a classifi
cação ABC teria considerável importância. O administrador necessita
saber quais são os itens mais importantes para melhor planejar e con
trolar os trabalhos. Por exemplo, para a programação da produção
convém que os itens das classes A e B tenham previsão de vendas
detalhada e os itens da Classe C apenas uma previsão de vendas expe
dita. O estoque dos itens da Classe A deve ser rigorosamente contro
lado, devendo existir um estoque de reserva o menor possível. O esto
que dos itens da Classe B deve ter um controle mais frouxo e um es
toque de reserva médio. Os itens da Classe C poderão ter pouco ou
quase nenhum contrôle e concomitantemente deverá ter um estoque
de reserva com maior margem de segurança.
APÊNDICE A-2
Determinação do lote econômico e alterações no preço
A fórmula^^clássica^do^lote econômico:
considera constantes:
a) o custolunitário de Cp-,
b) o custo^de manter estoque Ca",
c) o custo de preparação Cp.
Examinaremos aqui como os diversos tipos de variações de custo
podem afetar Qe-
1 — Decréscimo do custo unitário
O custo unitário que foi suposto constante pode, na prática, de-

crescer com o tamanho do lote porque: na compra de material, o
vendedor pode dar desconto pela compra de maiores quantidades; na
fabricação, a eficiência pode aumentar com o tamanho do lote pelo
desenvolvimento de melhores métodos, pelos efeitos da curva de apren
dizagem etc. Consideraremos os seguintes casos:
a) decréscimo contínuo de C com o crescimento de Q;
h) decréscimo descontínuo de C.
Suponhamos que o custo unitário decresça continuamente, de acor
do com a equação:
Cp = Cpo - rQ
onde "t" representa o decréscimo do custo unitário quando o lote de

reposição aumenta de uma unidade. Portanto:
Cp =D{Cpo —
rQ) -| ^ 1—^ Cpo {i + o) Q
Derivando e igualando a zero, obtemos:

PN
Qe —
^ {i +a)-rD
2 —• Decréscimo descontínuo de Cp
Suponhamos que o custo unitário seja igual a Ci quando o pedido
fôr menor do que q, e igual a C2 quando a quantidade pedida fôr maior
do que q.
C„D/Q
Fig. A-2.1
Se supusermos que a variação de custo unitário não afeta ou

Cp, o lote econômico "Q" não variará quando o custo unitário passa
de "Ci", para "C2".
Deve-se, portanto, calcular Qe 6! compará-lo com q:
a) se Qe > q, temos que Qe é a solução correta;
ò) se Qe < q, temos que verificar se é mais econômico comprar
"q" unidades por vez em lugar de comprar lotes de "Qe" uni
dades. Ou seja, temos que verificar se
DC2 + + C^q < DCi -f + CjiQe

Qe
Se isto ocorrer, deveremos comprar lotes de "q" unidades, pois

o custo será menor do que se comprarmos o lote obtido pela fórmula
do lote econômico.
APÊNDICE A-2 281
3 — Acréscimo inflacionário nos custos

Suporemos que o custo unitário cresça linearmente com o tempo
de 1% ao ano.
Como podemos verificar pela representação gráfica da curva do
custo total Ct em função de ''Q", ou pela análise da fórmula do inter
valo econômico, o custo total anual é muito pouco sensível a erros
pequenos na determinação de "Q/'.
Isto justifica a adoção de hipóteses que não condizem exatamente
com a realidade, como é o caso da hipótese de crescimento linear do
custo unitário com o tempo. É mais importante nesses problemas de
dimensionamento de estoques obtermos fórmulas simples, embora apro
ximadas, do que fórmulas precisas mas, por isso mesmo, de aplicação
complexa ou trabalhosa.
custo unitário
Crpd + I)
1 ano
Fig. A-2.2
Dividiremos o estudo do efeito da inflação sòbre o lote econômico

em duas partes:
a) acréscimo no custo unitário sem acréscimo de Cpe de Ca;
h) acréscimo no custo unitário "Cj?" em e ^^Ca\
4 — Acréscimo no custo unitário "Cy" sem acréscimo de Cp e Ca*
Temos que:
Cp = CpD + + C^Q
Q
QuSíUdo o preço permanece constante, CpD representa o custo
direto de tôdas as unidades necessárias para o consumo de um ano.
Se o custo unitário crescer linearmente, a expressão de Cj,D fica:
QGfo +QGfo ^1 +—^ H- QCpo ^1 + "t"

+ +QC,o [l +/
onde "n" é o número de compras efetuadas em um ano. Suporemos
que "n" seja um número inteiro:
D
Q
Simplificando a expressão de CpD, obtemos:
CpD =QCfo 1^1 + ^+^1 +7—^ + +
-cc„»[i444]
Substituindo n por D/Q temos:
A expressão de Cr, pelas hipóteses feitas, fica:
Cr =CroT) [l +-J-H] =Cp^ +

Derivando e igualando a zero obtemos:
' Cpo (® 4" o —7)

que é a fórmula que buscávamos.
E interessante confrontar essa fórmula com a fórmula clássica do
lote economico. A letra "i" representa a taxa de juros do mercado,
que em uma situação inflacionária desve assumir valor superior à taxa
de inflação. Portanto, dentro das hipióteses admitidas, levar em conta
a inflação na fórmula do lote econômico pode resumir-se em adotar
a taxa de juros sôbre o capital que seçia considerada normal em uma
situação não inflacionária.
APENDICE A-2 283
5 — Acréscimo no custo unitário "C^-" e em Cp e

Continuaremos considerando crescimento linear dos preços de 1%
ao ano e número inteiro de reposições por ano. Consideraremos que
o custo de proceder à reposição de um lote e o custo de manter esto
ques também crescem 1% ao ano.
Já vimos a expressão de CpD.
Vejamos agora a expressão de CpD/Q:
CpD
= somatória dos custos de proceder às reposições em um ano =
Q
=Cpo d" Cpo ^1 -+- / —^ d-
••Cpo ^1 d" / jn n- 1)\) ^

d-
=Cpo [n =^ (1 d- 2d- 3d- d- (ri -1)] =
Substituindo n por D/Q obtemos;

CpD CpoD
Q Q L
L 22 2D ]
A expressão de CaQ será obtida considerando que o custo de um lote
de Q unidades será de QCpo no início do ano, e de QCpo (1 d- I) no
fim do mesmo ano. O valor em estoque pode ser representado pela
figura A-2.3.
Valor do estoque de um item
Q Cp Q + I)
tempo
FiQ. A-2.3
Portanto, o valor médio em estoque será:
QCpo "t" QCpo (1 1)

4
e o custo anual de armazenagem será de:
QCô +QCj.0 (1+7) ^CFo(^+a) [1 + Q

Temos então que:
c.Q - [1 +1"] «
Substituindo as expressões de CpD, CaQ e CpD/Q na equação de
Cp, derivando em relação a Q e igualmente essa derivada a zero, obte-
mos:
o,- I
Comparando essa expressão com a fórmula clássica que pressupõe

preços constantes, temos que a taxa de retôrno mais a taxa de arma
zenagem, (i + a), foram substituídas por:
[(í +a) -y/]

Esta expressão pode ser calculada apenas quando variar í e usada
para a determinação do lote econômico de todos os itens estocados.
APÊNDICE A-3
Aplicações de modelos matemáticos à programação

da produção
A escolha de um plano de produção pode ser feita por julgamento
subjetivo ou por tentativas e por certos modelos matemáticos, como
programação linear e programação dinâmica, desde que sejam feitas
hipóteses restritivas.
Vejamos uma aplicação da programação linear ao estabelecimento
de um plano de produção.
Um empresário sabe, ou prevê, que nos próximos ''n" meses, a
demanda para o seu produto será de di, d2 dn unidades res
pectivamente. Ele necessita decidir quantas unidades produzir em
cada mês sabendo que:
— armazenagem dos produtos produzidos no mês ''i" para entre
ga no mês "j" custará A{j-i) por unidade;
— aumentar a produção de um mês para o seguinte custará B
por unidade.
Chamaremos:
Xi — a quantidade a ser produzida no mês i;
Si — a quantidade total armazenada ao fim do mês i;
Yi — aumento da quantidade produzida no mês i — variável
que só assume valor maior ou igual a zero: maior do que
zero se a produção mensal aumentar e igual a zero se a pro
dução mensal diminuir ou não se alterar;
Zi — diminuição da quantidade produzida no mês i — variável
que só assume valor maior ou igual a zero: maior do que
zero se a produção mensal decrescer e igual a zero se a pro
dução mensal aumentar ou não se alterar.
O problema pode ser expresso por:
minimizar C = A St + B ^
»=I i=l
sujeito a
(1) =
t=l
(2) Zi - Zi_i = Yi-Zi{i = 1,2 n)

Xi, S^, Z,>0
Substituindo (1) em (2) obtemos uma forma de expressar o pro

blema com um número menor de equações, eliminando a variável Xt,
ficando com as variáveis independentes Si, F<, Si.
Minimizar
C = A(»Si-1-<SÍ2+ d-íSre-l) + S{d„-\-Sn-S„-l-{-Zl-{-Z2-{- Z„)
sujeito a
Yx-Si-Zi = d,
F2-(-2(S'i —S2Z2 —~di-\-d2
F3-íSi2(S2 -Sz~Zz=--d2-\-dz
Yn S,i—2 d"2aS',,—1 S„ Z„ d„—1 d,,
O problema pode ser solucionado pelo método simples. Se A fôr

grande em relação a 5, a solução tenderá a fazer os Si = O, ou seja,
produzir em cada mês as necessidades do mês. Se A fôr pequeno em
relação a. B, a. solução tenderá a fazeir todos os valores Fj, Zt iguais
a zero, estabilizando o nível de produção.
Como vemos, a formulação do problema visto acima não consi
dera diferença de custos nos diversos períodos. Essa diferença pode
ser grande, o que invalidaria o modêlo matemático. Por outro lado,
a consideração do custo unitário, para aumentar a produção mensal,
pode ser considerada irrelevante se quisermos considerar isoladamente
um dentre vários produtos, pois êsses acréscimos podem ser feitos
pela transferência de operários de um produto para outro.
Consideremos o problema de estabelecer o plano de produção
para um produto cuja demanda é de di unidades no mês i (i =
= 1,2 n). O custo de produção no mês i é igual a Ci e o
custo de armazenagem das unidades produzidas no mês i para venda
do mês j valha a ij. A capacidade de produção no mês i é de Li.
Para o problema ter solução é necessário que:
í
(Li - dj) >0 para todos < = 1,2 n
Êsse problema pode ser expresso como um caso especial de pro

gramação linear (problema de transporte).
APENDICE A-3 287
A matriz correspondente será:
dl dz ds di dn
Li Cl Cl + Qi2 Cl "t" Qi3 Cl + Qii Cl d- Qln
L2 C2 C2 d" Q23 C2 d" Q24 C2 d" Q2n
Ls Cn
Todos os custos nas células situadas abaixo da diagonal princi

pal devem ser considerados muito grandes para garantir que a solução
final não especifique que a produção de um certo mês seja para atender
à demanda de meses anteriores.
Demonstra-se que êsse problema pode ser resolvido por inspeção
da matriz de custos atendendo às demandas mensais, uma após outra,
iniciando pelo atendimento mais barato e obedecendo à restrição da
capacidade de produção em cada mês.
Por exemplo, se a demanda mensal tiver os valores previstos:
dl = 50; di = 60; dz = 80; di = 60; ds = 110 unidades e os custos
de produção sejam de ci = $ 3; C2 = $ 4; C3 = $ 2; C4 = $ 5; C5 = $ 4
e a armazenagem custe $ 1 por unidade por mês e a capacidade seja
de 90 unidades mensais, teremos a seguinte matriz de custos:
50 60 80 60 110 Xi
\ \ \
90
X X X
\
90
X
\ \
90
X X
\ \
90
X X
\
90
X
Por inspeção verifica-se que o menor custo é o da célula (3, 3),
onde podemos marcar 80 unidades para satisfazer completamente a
demanda do terceiro mês. Em seguida, verifica-se que o menor custo
é O da célula (3, 4) e também (1, 1). Podemos marcar 10 unidades

apenas na célula (3, 4), porque, como já marcamos 80 unidades na
célula (3, 3), a capacidade produtiva do 3.° mês não permite que uti
lizemos mais do que 10 unidades da produção do 3.° mês para atender
à demanda do 4.° mês.
Na célula (1, 1) colocaremos 50 unidades para atender plena
mente à demanda do 1.° mês. O custo mínimo seguinte é o custo das
células (1, 2), (2, 2), (3, 5), (5, 5) para as quais poderemos designar
respectivamente: 40, 20, O, 90 unidades. Seguindo êsse procedimento
obtemos a solução:
di
50 60 80 60 110 Xl
90
\
50 \
3 \
\
40 \
4
\ /
\
\
\ ^90\^
90
\
20 \
4 \
20 \
\ \
\
90 \ 2 \ 3
80 \ 10 \
\
\
90
\
50 \
5 \^6 "^ToX^
\
90
\
90 \
4
ôoX^
Ou seja, produzir 90 unidades no mês 1,
20 " " '• 2,
90 " " " 3,
70 " " " 4,
90 " " " 5.
APÊNDICE A-4
Fluticações de estoques mantidos pelo sistema

de reposição periódica
Vamos verificar se o que ocorreu com o exemplo numérico men

cionado no §9.3 se repetirá num caso geral. Vamos adotar a seguinte
notação:
T — período de reposição em semanas (ou dias)
e — tempo de espera pelo atendimento de um pedido de repo
sição (ou dias), devendo ser múltiplo de "T".
a — número de semanas (ou dias) utilizado para o cálculo da
média móvel do consumo.
Suporemos que T, a, e sejam números inteiros.
Bt + Et — saldo em estoque ao fim do período L
Er — estoque de reserva, considerado constante.
Pt — quantidade pedida para reposição ao fim do período t.
Et — entradas em estoque no período L
Bt = P t—e
St — saídas do estoque no período t,
1 — Primeira expressão de M
Considerando que o pedido de reposição a ser feito ao fim do
período t deve ser tal que a soma do saldo dos pedidos e do saldo em
estoque seja igual a ilf, podemos escrever:
Mt = Pt + Pt-i + + Pt-e+i +Bt + ET
mas
Bt = Bt—i Et —St = Bt—i Pt-e'~ St
aplicando sucessivamente obtemos
(1) Bt=^ i: Pi- í Si

i=0
substituindo na expressão de M acima obtemos
(1-A) M, = P, + P,-i + + P,-e+i + T. Pi- í +

i = O i = O
2 — Segunda expressão de M
Considerando que
M=C(T + e)+E^
e que
c = — [»S, + St-l + + íSÍ,_a+l]

d
podemos escrever
(2) M, = [S, + + +
a
Substituindo Mt dado pela expressão (2) em (1-A) obtemos
P< + P,-i + + Pt-e+r + E Pi - É -Si =

e + T
= —^— ['S'! 4" Bt-i 4" 4" «Sj-a+i]
e, portanto,
(3) Pi 4—— [íSfí 4" 4" 4" íSíi-a+i] - P,_i - P,_2 - ....
0/
-Pt-e+l- E Pi+ É S,
t=0 1=0
Por similaridade podemos escrever
P<-l = Cv
[<51-1 4" St-2 4- -f íSí-a] - P<-2 - Pí-3
í-e-1 t= \
-Pi-e- E Pi+ ES,

1= 0 í = o
e substituindo Pt-i na expressão (3) temos:
P, = fi -í- T [-S,] - ^p A- T 4- Eí -S, - E -S,

" « i=0 í=0
ou
(4) Pi =
dl
Interpretação da fórmula (4):

APÊNDICE A-4: 291
3 — Amplificação
Chamando de AS = St-S,-a • St = St-a +ÂS
Pt = AS
Portanto, um acréscimo de AS nas saídas (demanda) acarretará

um acréscimo de ^1 + pedidos de reposição. Note-
-se que a hipótese que fizemos de Ej ser constante reduz o valor da
amplificação porque quando aumentam as vendas deve-se aumentar
o estoque de reserva.
4 — Período de amplificação
Um acréscimo na média da demanda repercutirá em acréscimo
amplificado dos pedidos por "a" períodos. Crescendo ''a", cresce o
período de amplificação e decresce a amplificação, ou seja, é benéfico
em um sentido e maléfico no outro.
5 — Ciclos na demanda
Se a demanda tem um ciclo de periodicidade constante, estabelecer

"a" igual ao período do ciclo correspondente à situação ideal, pois a
diferença [íSj - íSí_„] terá apenas a componente randômica.
6 — Média para um tempo longo

Quando a —> «>, teremos que P, S„ ou seja, pedidos no período
igual à demanda do mesmo período. Entretanto, essa eliminação da
amplificação acarretará a necessidade de grande estoque de reserva
no caso de haver variabilidade cíclica da demanda.
7 — Expressão de Bt
Substituindo Pt da fórmula (4) na fórmula (1) temos
t-e e 4- T ®
P. = iE= O + Cl
[ 1=
E 0 Pi- 1=
E 0 Pi-a]-E
í=0
St
p A- T t-e t
(5) Bt = E Pi 7 2: Pi
Oi i —
Recordando que Bt + = saldo em estoque ao fim do período

t, podemos ter um método para cálculo do estoque de reserva, con
siderando „ ^ „
Bt + Et>0
com uma certa probabilidade prefixada. Como a equação (5) relaciona
Bi com valores s de aS^ de uma seqüência de períodos, é possível pres
cindir da hipótese de independência entre as demandas dos períodos
consecutivos, como é usual nos métodos de cálculo do estoque de
reserva, para o cálculo da probabilidade do estoque esgotar.
Cabe agora uma observação sôbre a aparente racionalidade do
sistema de reposição periódica. O sistema definido no §9.3 aparenta
ser realmente bem concebido. Entretanto, podemos de forma equiva
lente definir o sistema pela equação (4) que implica em pedir uma
quantidade para reposição em função da demanda do período corrente
e da demanda ocorrida ''a" períodos passados. Êsse nôvo modo de
descrever o sistema anula a falsa impressão de bom senso do sistema.
BIBLIOGRAFIA
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Corporation, Greenwich, Conn., 1958.
Whilin, Thompson M., The Theory of Inventory Management, Princeton University
Press, Princeton, 1953.
Este livro foi composto e impresso
nas oficinas da
SAO PAULO EDITORA S. A.
Rua Barão de Ladário, 226

03010 São PArLo, SP
X /
COLEÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO /
EADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL . CEPAI
Sérgio B. Zaccarelli
O lançamento desta 2." edição, revista e ampliada, vem

atender à sua extraordinária demanda nos meios indus
triais e universitários.
Esto obra, atendendo às condições específicas da emprêsa
nacional e ao currículo das r ossos escolas superiores,
tornou-se, como prevíramos, leitura obrigatória para as
pessoas interessadas em Administração Industrial, bem
como nos cursos regulares de Administração de Empresas
e pós-graduação.
SÉRGIO BAPTISTA ZACCARELLI a borda o problema de for-
ma prática e sistemática, anali sa e compara os diversos
sistemas e formas de programe ição, permitindo ao leitor
projetar ou melhorar um sisteir la de programação e con-
trôle, fugindo dos soluções es lereotipadas, e encontrar
as soluções viáveis para os prol liemos específicos de cada
tipo de indústria. Uma das mai > importantes característi-
cas da obra é a orientação sôb 'e a escolha do sistema a
ser empregado, suas vantagens e limitações, capítulo êste
bastante falho mesmo nas mel hores publicações estran-
geiras. De igual importância é cI parte relativa ao dimen-
s/onamento dos estoques para otingir-se o máximo de
rentabilidade.
PERT e CPM, bem como os sistemas de carga, de estoque

mínimo e de estoque básico, periodo-padrão, lote de
componentes e lote de padrão são estudados detalhada
mente, o que dó bem a medida da amplitude e atuali
zação deste excelente trabalho.
A PIONEIRA sente-se honrada em haver sido escolhida
para a publicação desta série, que visa levar a tôda a
comunidade os conhecimentos e as pesquisas universi
tárias. .

Zaccareli - Programação e Controle Da Produção

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COLEÇÃO DE EN^JIpRIA DE PRODUÇÃO EADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

Publicação do Departamento de Engenharia de Produção da

Coordknador: RUY AGUIAR DA SILVA LEME

2.^ edição, revista e aumentada

LIVRARIA PIONEIRA EDITÔRA

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1.1 — Conceito de programação e contrôle da produção 1

Funções da Programação e Contrôle da Produção

'2.1 — Dificuldade de uma solução geral para a pcp 11

Dimensionamento dos Estoques

5.1 — Relações organizacionais 57

Planejamento do Processo Produtivo

Técnicas para Programar

Sistema de Emissão de Ordens

10.1 — A técnica de programação 145

Sistema do Estoque Mínimo

14.1 — Procedimento 193

14.3 — Esquema geral e variações 199

Sistema dos Lotes de Componentes

15.1 — Procedimento 205

16.1 — Procedimento para o sistema do lote-padrão 215

Escolha do Sistema de Emissões de Ordens

17.1 — Casos em que não há problema de escolha 225

18.1 — Autoridade para emitir ordens 235

19.1 — Posição do liberador na estrutura administrativa 246

20.1 — Os objetivos dos contrôles 261

Projeto de um Sistema de PCP

No PREFÁCIO à primeira edição dêste livro, nós odefinimos como

o) fazer uma classificação adequada das atividades envolvidas

Esta série de requisitos foi adotada como "norte" no desenvol

1-1 — Conceito de programação e controle da produção

1.2 — Necessidade da programação e controle da produção

pletamente informais. O contrôle da produção, também em bases

PCP que mais fàcilmente dispõe desta informação e que, portanto,

um departamento ou setor da empresa, todas as atividades relacionadas

1,3 — O esquema do fluxo de injormações

T(o riue) (como) (onde)

1.4 — A ênfase em cada tipo de informação

Já mencionamos que, em um certo sentido, a PCP é um sistema

matéria-prima, operação de máquina e de dispositivos e de tempo

1.5 — A autoridade da programação \e contrôle da produção

Além disso, é bastante difundido, embora seja discutível, o con

1.6 — Relações com outros setores da emprêsa

São muito numerosas e importantes as relações entre a PCP com

a) Relações com a alta administração

b) Coordenação entre produção e vendas

c) Coordenação entre produção e compras

d) Coordenação com a contabilidade de custos

1.7 — Sistema de programação e contrôle da produção

Do exposto anteriormente, é fácil depreender a multiplicidade de

FUNÇÕES DA /PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE

2.1 — Dijiculdade de uma solução geral para a PCP

2.2 —• Dijerenças entre tipos de indústria

o material, cujo fluxo é representado pelas setas, saindo do estoque

fôr feito em lotes, por exemplo, com um carrinho. Entretanto, isto

Estoque Operação Operação

Portanto, supondo que a operação 9 seja mais rápida do que as

de treliças para telhado etc. O processo produtivo é contínuo, havendo

V— Estoque de itens acabados

Na fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos, pode-se ter

Especialmente projetado. Do tipo universal.

Sistema de PCP para

Relativamente simples, Relativamente complexo,