Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Outsourcing de Aplicaciones en Tecnología de la Información (TI):

Estudio documental de los determinantes de éxito al utilizar esta
estrategia.

Albert Danny Valencia Mena

Ingeniero Electrónico.
Diseño, Ingeniería, Consultoría y Outsourcing en Telecomunicaciones S.A.
Estudiante de la Especialización en Gerencia de Proyectos.
Universidad Pontificia Bolivariana.
ingevalencia@gmail.com – vamen78@hotmail.com

Resumen: En la actualidad, muchas empresas delegan las funciones que no hacen parte del objeto del
negocio a terceros con la finalidad de reducir costos, aumentar la productividad, expandir sus horizontes y
aumentar su capacidad competitiva. Debido a los constantes avances tecnológicos, esta realidad ocurre cada
vez con mayor frecuencia en el área de las Tecnologías de Información (TI). Sin embargo, la gerencia de
este tipo de relación no es una tarea fácil; el éxito de la relación contractual y de los proyectos que esta
engloba, se ven impactados por una serie de factores críticos que favorecen los beneficios del Outsourcing
para las organizaciones. Este articulo tiene como objetivo hacer una identificación de los determinantes que
influyen en el éxito de la subcontratación de empresas expertas en aplicaciones de Tecnología de la
Información (TI), mediante un estudio documental que permita, desde el punto de vista gerencial, conocer
cuando, como, porque implementar esta estrategia y que proceso seguir para su evaluación después de su
implementación.

Palabras Claves: Outsourcing, Tecnología de la Información (TI), Factores Críticos de Éxito, Niveles de
Servicio, Esquemas de Evaluación.

Abstract: At present, many companies delegate the functions that are not part of the object of the business to
third parties in order to of reducing costs, of increasing the productivity, of expanding their horizons and of
increasing their capacity competitive. Due to the constant technological advances, this reality happens every
time most frequently in the area of the Technologies of Information (IT). Nevertheless, the management of
this type of relation is not a easy task. The success of the contractual relation and the projects that this
includes is hit by a series of factors critics who favor the benefits of the Outsourcing for the organizations.
This article must like objective make an identification of the determinants that influence in the success of the
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

sub-contracting of expert companies in applications of Technology of the Information (IT), with the purpose
of to realise a documentary study that allows, from the managemental point of view, to know when, like,
because to implement this strategy and that process to follow for its evaluation after its implementation.

Keywords: Outsourcing, Technology of the Information (IT), Factors Critics of Success, Levels on watch,
Schemes of Evaluation.

Introducción

Mas allá de lo que es el servicio tradicional de Outsourcing, con actividades como el

mantenimiento de hardware o la operación de un centro de cómputos, existe un nivel mas
alto en este negocio que genera controversias, mitos y realidades: el Outsourcing
Estratégico de Aplicaciones en TI (Merchán, 1995). Esta estrategia tiene muchas ventajas
para la empresa, pero igual tienen desventajas y una mala decisión, sobre que contratar o
los acuerdos de nivel de servicio que se deben tener en cuenta a la hora de realizar la
contratación, o la evaluación y seguimiento de control que se le haga después de su
implantación, los podría conllevar a comprometer la empresa financieramente, debido a
que estos, como muchos otros riesgos forman parte de los determinantes a considerar.

Realizar este estudio, permite tener un conocimiento más amplio de la problemática o

determinantes internos y externos, planteados por el Outsourcing de TI en las empresas que
lo adoptan como estrategia, los cuales, muchos escritores los han recogido en libros, textos
y otros documentos, cada uno con su propio punto de vista y síntesis. En lo personal y
desde el punto de vista profesional, se convierte en la primera fase para la creación de una
empresa que brinde este servicio, competitiva de acuerdo con los requerimientos del
mercado, ya que es posible conocer a groso modo, como piensan los Gerentes de TI a la
hora de tomar la decisión de usar esta estrategia, cuales son los servicios del Sistema de
Información susceptibles a externalizar en una empresa y cuales son sus requerimientos en
cuanto a los esquemas de evaluación, en este caso, la evaluación técnica.

Esta investigación se desarrolló se realizó haciendo énfasis en la decisión y la necesidad

que tienen algunas empresas de externalizar, describiendo como primera parte el
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Outsourcing como estrategia, de forma general, donde se explican algunas Razones para
optar por esta estrategia, el acuerdo de nivel de servicio como medida de calidad, las
actividades factibles a subcontratar dentro de una empresa, los riesgos de subcontratar un
servicio de Outsourcing y las alternativas o tipos de Outsourcing que se pueden utilizar. En
la segunda parte se desarrolla de manera especifica el Outsourcing de Tecnologías de la
Información (TI), donde se explican las actividades factibles a subcontratar para el área de
las TI de una empresa, los indicadores de acuerdos de nivel de servicio para esta área de la
empresa y los factores críticos determinantes del éxito de la implantación del Outsourcing
de TI como estrategia. En la tercera parte se abordan los Esquemas de Evaluación para
Outsourcing de TI, que comprende el proceso de evaluación (evaluación de proveedores y
evaluación del servicio), y dentro de la evaluación de proveedores se plantea la evaluación
técnica, uno de los objetivos de este estudio.

Como conclusión general, se logra incorporar en un solo estudio, los elementos mas
relevantes que hacen parte de la toma de decisión al utilizar o no esta estrategia; pero
mucho mas importante es lo que sigue después, ya que se debe mantener un contacto
permanente con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando
continuamente el funcionamiento del área en el que se presta el servicio, y comparando los
resultados continuamente, para verificar si se está cumpliendo con los objetivos planteados
inicialmente.

1 Outsourcing

El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing se
ha definido de varias maneras, de las cuales se mencionan algunas a continuación:

Uno de los problemas al tratar de definir el Outsourcing es que este no significa lo

mismo para todo el mundo; se define en un sentido amplio como la transferencia a
terceros, la responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de una
organización (Peso Navarro, 2003). Es el uso de recursos externos a la empresa para
realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Es preciso aclarar que outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya

que en estas ultimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice
al suplidor qué y cómo quieren que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En
el caso del Outsourcing, el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de
que resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

1.1 Razones para contratar Outsourcing

Es muy difícil para una empresa tradicional, asumir el reto de redefinir su organización
para implementar un proceso de outsourcing (Schneider, 2004). Por esta razón, las nuevas
organizaciones adoptan esta estrategia mas fácilmente que las tradicionales, ya que tienen
la oportunidad, desde el inicio, de hacer que sus procesos sean lo mas eficientes posible. Se
pueden clasificar en cuatro grupos los distintos motivos por los que una empresa opta por
el Outsourcing: económicos, estratégicos, tecnológicos y políticos (Diaz & Alvarez, 2003).
De manera más amplia, se describen las siguientes razones que tienen estas empresas para
externalizar sus actividades, ver (Grafica 1):

Reduce y controla los costos operativos; por medio del análisis de costos, la práctica del
outsourcing resulta evidentemente beneficiosa. Los estudios suelen demostrar que los
costos fijos de operación de una organización resultan ser, por lo general, altos en
comparación con los costos de contratar proveedores externos.

Permite el acceso a habilidades de clase mundial; cuando se hace un análisis adecuado y

se opta por practicar outsourcing, se abren las puertas para que la organización pueda
contratar a un proveedor de servicios cuya especialización en el nicho correspondiente de
la cadena de valor permitirá a la organización obtener la mejor aplicación de tecnología y
niveles de servicio y tarifas realmente competitivas.

Provee estabilidad en la gestión; la implementación de un outsourcing permite un mayor

control de gestión en la medida en que le da, a esta ultima, estabilidad.

Libera recursos internos para otros propósitos; el outsourcing permite reasignar recursos
humanos a otras funciones más estratégicas para la empresa o institución, y eso da lugar a
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

una mayor flexibilidad en los costos y a mayores posibilidades de agregar valor en las
actividades propias del negocio. Libera a la empresa de la carga de mantener
departamentos que no son parte de su negocio, y eso se puede traducir en una mejor
posición financiera para otros propósitos.

Comparte el riesgo; dado que el proveedor del servicio internaliza cabalmente las
necesidades y compromisos del cliente, convirtiéndose en su socio estratégico.

Proporciona garantía de servicio; cuando en la formación de un acuerdo de outsourcing

se especifican las expectativas de calidad de servicio en el llamado acuerdo de nivel de
servicio.

Mejora el enfoque estratégico de la organización; debido a que existen funciones que

consumen demasiado tiempo para su efectiva administración al interior de la organización
o se encuentran fuera del control de la misma.

Grafica 1. Razones que tienen las empresas para externalizar sus actividades.

Acceso a
Habilidades de
Reduce y clase Mundial Mejora el enfoque
controla los estratégico de la
costos operativos organización

Estabilidad en Garantía de
la Gestión OUTSOURCING Servicio

Comparte el
Libera recursos riesgo
internos

Fuente: Elaboración propia a partir de Schneider (2004).

Para obtener el máximo provecho del outsourcing e incluso para decidir si merece la pena
utilizarlo es fundamental determinar con claridad los objetivos que se pretenden alcanzar;
se ha de tener muy claro que se espera del outsourcing y cual es la situación real respecto
de las áreas que se desean externalizar; se debe estudiar si no es posible obtener beneficios
similares con los medios propios y asimismo si existen otras opciones. Según Peso Navarro
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

(2003), cuando se toma la decisión, las empresas deben seleccionar el proveedor de

outsourcing por su Competencia técnica, Solvencia financiera, Comprensión del negocio,
Política y cultura de la empresa.

1.2 El nivel de Servicio como Medida de Calidad (ANS)

Uno de los aspectos fundamentales cuando se adelanta cualquier negociación de

Outsourcing es el tema relacionado con los Acuerdos de Niveles de Servicios, ANS, o
SLA’s (Service Level Agreements) que hacen referencia al consenso sobre el alcance y
requerimientos de servicios entre el cliente y el proveedor conocido en esta práctica como
Outsourcer.

En un acuerdo de SLA’s se deben tener en cuenta los elementos que se desean medir, el
periodo de medida y los procedimientos de medida que se van a utilizar, decidir los niveles
de servicio, establecer que informes se deben emitir y su periodicidad, determinar si
durante la vigencia del contrato se van a variar y decidir en que circunstancias se debe
cancelar el contrato.

Los Acuerdos de Nivel de Servicio en forma general, tienen unos objetivos y beneficios
específicos cuando se implementan. De acuerdo con lo que dice Peso Navarro (2003),
estos deben establecer criterios de cómo realizar el servicio, fijar unos criterios de
validación, posibilitar la realización de un análisis de rentabilidad del servicio, facilitar el
seguimiento y control del servicio.

Según Forneas (2008), se suelen presentar errores durante la implementación de los SLA’s
al definir niveles de servicio inalcanzables, cuando hay una regulación excesiva, cuando
hay error en la definición de prioridades, complejidad técnica e irrelevancia en los
objetivos. De ahí la importancia de tener bien claro el porque se necesita establecer los
SLA’s, es donde se establecen las reglas de juego y detalladamente nos dice como
queremos que se hagan las cosas.
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

1.3 Actividades Factibles de Subcontratar en una empresa

Las funciones que tradicionalmente se han subcontratado han sido: el suministro de

materiales y componentes, servicios generales, tecnología informática, consultoría y
capacitación. No obstante, ante las nuevas oportunidades, las entidades cada vez están
subcontratando procesos completos, antes realizados internamente.

Conviene acentuar que las funciones que las compañías están más dispuestas a
subcontratar son las actividades que perciben como comunes y no exclusivas de sus
propias organizaciones (Camaleño, 2000). Que en otras palabras serian aquellas que hacen
un uso intensivo de recursos (gastos corrientes o inversión capital), áreas relativamente
independientes, servicios especializados y otros servicios de apoyo, aquellas con patrones
de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento, las sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal, y aquellos con una
tecnología en célero cambio, que requiere una gran inversión (servicios de informática y
relacionadas con el comercio electrónico, telecomunicaciones, callcenter, contact center).

Camaleño en su investigación realizada afirma que se deben examinar con antelación,

antes de subcontratarse, las siguientes actividades: Administración de planeación
estratégica, de finanzas, de la consultoría general, de calidad y ambiental, control de
proveedores, la supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios como: responsabilidad del producto, publicidad engañosa, calidad,
regulaciones ambientales, higiene y seguridad del personal, seguridad pública y seguridad
del producto/servicio.

Los elementos menos idóneos para ser subcontratado, vendrían a ser aquellos que
proporcionen administración y dirección, los que mantienen competencia y control, los que
distinguen a la empresa de sus competidores y los que mantienen la singularidad de la
entidad. Con esto, se debe hacer hincapié en la definición de los recursos mínimos
absolutos y las habilidades críticas que agreguen valor, es decir, la esencia del negocio.
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

1.4 Riesgos de subcontratar un Servicio en Outsourcing.

Partiendo de las características y las razones para externalizar un servicio se pueden

deducir la mayor parte de los riesgos que la operación puede presentar (Forneas, 2008).
Dicho de otra forma, lo más importante en la subcontratación de servicios para una
empresa, es tener bien claro porqué y qué se quiere externalizar, de eso depende el éxito en
gran parte del outsourcing.

No alcanzar los objetivos marcados por la alta dirección: No conseguir los objetivos
establecidos; debido a costes mayores de los esperados, calidad inferior a la acordada o a la
insatisfacción del personal interno de la empresa.

Riesgo de pérdida de control del servicio y de pérdida del conocimiento interno: Si

alguna de las operaciones sustantivas de la empresa es dejada en manos de terceros se
corre el riesgo de perder el control de la actividad.

Dependencia del proveedor: Debido a que la mayoría de contratos de externalización son

a largo plazo se corre el riesgo de no poder cambiar de idea o de buscar mejores ofertas. Es
necesario dejar bien claro todo por escrito como se explico cuando se hablo de los SLA’s.

Conflictos con el proveedor: Se debe tener cuidado en la renegociación ya que el

proveedor podría tener una posición ventajosa, producto del conocimiento y habilidad
adquiridos. Debido a su experiencia, el proveedor en algunas clausulas va a manejarse con
mas soltura y puede intentar sesgar las clausulas a su favor. Por eso se recomienda hacer
uso de herramientas como abogados en derecho mercantil, libros y tratados, páginas web
especializadas, entre otros.

Conflictos internos: El personal de la empresa puede sentirse amenazado ante la incursión

de entidades externas. Por eso es muy importante participar a todo el personal de la
empresa en las actividades que se programen durante la ejecución de la estrategia. Estos
conflictos se pueden presentar antes del momento de contratación y durante el periodo de
contrato.

Riesgo de la elección del proveedor: Esto es muy importante, ya que una mala elección del
proveedor puede llevar a la empresa a incurrir en gastos innecesarios y no alcanzar los
objetivos propuestos, cuando la idea con la externalización es minimizar dichos gastos.
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Estos riesgos son los nombrados principalmente por los gestores cuando se han
enfrentado a una probable decisión de externalizar sus sistemas informáticos. Sobre todo
cuando es la primera vez que se han enfrentado a ella, los cuales tienen un denominador
común: el miedo a lo que pueda pasar (Peso Navarro, 2003).

1.5 Alternativas de Outsourcing

Se establecen 2 tipos de alternativas para el Outsourcing: Outsourcing Global y

Outsourcing Selectivo. El primero se refiere a la alternativa de asignar la totalidad de
servicios a un proveedor externo y el segundo se refiere a la alternativa de mediante el cual
se le entrega a un proveedor externo parte de los componentes de dicho servicio (Forneas,
2008; Merchán, 1999).

En el primer caso hay mas riesgos que en el segundo, ya que se puede perder el control de
la empresa y se podrían presentar algunos de los riesgos que se explicaron en el capitulo
anterior; aunque este el más utilizado. Para el segundo caso a veces es necesario trabajar
con más de un proveedor, lo cual se convierte en un riesgo. Escoger cual alternativa
utilizar necesita de un análisis de ventajas y desventajas de acuerdo con los esquemas
organizacionales y el tamaño de las empresas.

2 Outsourcing de Tecnología de Información (TI)

De acuerdo con las razones para utilizar esta estrategia, la reducción de costos operativos
en las diferentes áreas de la compañía es la gran preocupación de los que toman la decisión
(Schneider, 2004). Mas ahora, cuando los gastos en tecnología se han convertido en una
necesidad que requiere altos niveles de inversión para lograr un mejor desempeño de la
actividad empresarial. Pero el permanente desarrollo de tecnología obliga a las compañías
a estar a la vanguardia en los sistemas de información (Peso Navarro, 2003), eso incluye
hardware, software, internet, operación de telecomunicaciones, implantación y
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

administración de redes y en general todos los aspectos que se deben tener en cuenta en
tecnología. Además, lograr una buena gestión en esta área demanda contar con el personal
capacitado para suplir todas las necesidades, lo cual significa mayor inversión.

No obstante, dentro de las empresas existen elementos inhibidores de este proceso: la

cultura tecnológica, desconocimiento de la materia, rechazo al cambio, el temor a la
pérdida del control de los procesos y de la confidencialidad, malas experiencias con
proveedores no especializados, entre otras. Por esta razón, no todo proyecto de
Outsourcing de TI es factible o esta libre de riesgos. Un modelo de Outsourcing TI exitoso
es un proyecto complejo, exigente en planeación, metodologías y análisis de costos; no es
posible suministro de personal con un mínimo de soporte gerencial.

2.1 Actividades Factibles a Subcontratar en el Outsourcing de TI

Aunque cualquier componente teleinformático de una empresa es susceptible de ser

subcontratado, lo que típicamente es sujeto de aplicar Outsourcing dentro de una empresa
es: análisis y diseños de sistemas; desarrollo e implementación de aplicaciones; diseño,
implementación, operación, gestión, mantenimiento de redes locales y de área extendida,
LAN’s remotas, PBX, videoconferencia, paging y en general, comunicaciones
inalámbricas y satelitales; internet e intranet; operación de centros de datos; mantenimiento
de aplicaciones; soporte técnico; soporte de usuario final (por ejemplo, un vendedor de un
paquete de software subcontrata a una compañía para que atienda a los clientes); ayudas en
línea (atención a clientes) y telemercadeo (Peso Navarro, 2003; Merchán, 1995; Castaño,
1997).

Con menos frecuencia se subcontratan: Estrategias informáticas, análisis y planeación

del negocio. Es difícil responder a la pregunta “que es aconsejable contratar” y que
proveedor de Outsourcing utilizar. Algunos consultores no aconsejan contratos muy
pequeños, como por ejemplo, realizar el “Outsourcing” de una red con menos de 100
estaciones en las cuales la tarea principal es el procesamiento de textos y hojas
electrónicas. Existe una regla llamada 80/20, que no aconseja el outsourcing total, la cual
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

dice que se puede subcontratar aquel 20% de los problemas que causan el 80% de las
quejas de los usuarios (Castaño, 1997).

2.2 Indicadores de Acuerdos de Nivel de Servicio para un Contrato

de Outsourcing en TI

La labor de fijar el nivel de servicio adecuado no es nada fácil y para realizarla hay que
tener un conocimiento lo mas completo posible de las necesidades presentes y futuras de
la empresa. Exige una planificación de los proyectos que hay que afrontar, sus prioridades
y los recursos con que se puede contar.

El nivel de servicio presenta unos aspectos que se deben tener en cuenta y en relación con
los mismos hemos de guardar información (Peso Navarro, 2003; Forneas, 2008):
descripción del servicio a que nos referimos, criterios o medidas de valoración,
seguimiento y control del servicio. Algunos de los criterios que pueden resultar útiles a la
hora de efectuar una valoración son los siguientes: Disponibilidad, Capacidad, Utilización,
Accesibilidad, Fiabilidad.

Una vez efectuada la descripción detallada de todos los servicios suministrados por el
Outsourcer se deben definir los indicadores del servicio por los cuales podemos comprobar
como se gestiona el servicio y, a su vez, podamos evaluar al Outsourcer. Es muy
importante conservar dichos indicadores y su nivel de cumplimiento/incumplimiento de
acuerdo con unos parámetros que se establecen al inicio (Peso Navarro, 2003; Merchán,
1999; Castaño, 1997):

Trabajos de desarrollo: Como evoluciona la documentación técnica, que desviación se

produce en los desarrollos nuevos, desviación en las modificaciones a las aplicaciones
existentes, numero de errores detectados y tiempo en que se han resuelto de acuerdo con su
importancia, tiempo de indisponibilidad de una aplicación, tiempo de solución de
incidencias, que porcentaje de rotación de personal del Outsourcer se produce.

Ordenador central: tiempo máximo de indisponibilidad de los trabajos en red (media

durante 3 meses), tiempo de indisponibilidad de cada área de negocio (media durante 3
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

meses), porcentaje de errores por área de negocio, errores detectados por cada millón de
transacciones.

Red de comunicaciones: tiempo medio de interrupción por centro, tiempo máximo de

corte de servicio por centro, numero de caídas del servicio (ejemplo, por router), tiempo
medio de solución de problemas de la red de comunicaciones (3 meses), porcentaje de
llamadas resueltas por el centro de soporte, tiempo de interrupción del servicio por
cambios en la configuración.

Estaciones de trabajo: porcentaje de incidencias resueltas por el centro de soporte, tiempo

medio de solución de problemas de red (3 meses), tiempo de interrupción del servicio por
cambios en la configuración, tiempo máximo de resolución de incidentes, numero de
incidencias por estación de trabajo, tiempo perdido por la estación de trabajo (periodo
trimestral).

De nada servirá establecer un acuerdo de nivel de servicio si una vez creado no se hace
nada. Es preciso recoger toda la información que se genera, procesarla y con ella obtener
un informe que nos presente la situación sobre el grado de cumplimiento de los niveles de
servicio prefijados. En el caso del Outsourcing, el Comité de Seguimiento y Control de la
compañía será el órgano encargado de vigilar el cumplimiento de esos niveles de servicio.

2.3 Factores Críticos Determinantes en el Éxito del Outsourcing de

TI como Estrategia.

El éxito de un Outsourcing de TI, esta relacionado con el plan de actuación donde se

especifica que rendimientos se esperan y que métodos de medición se van a emplear para
lo siguiente (Diaz & Alvarez, 2003; Schneider, 2004): volúmenes de transacciones,
criticidad en cuanto a terminación y tiempo de respuesta, necesidades criticas de seguridad,
como y cuando se deben adoptar nuevas tecnologías, frecuencia de las auditorias de
rendimiento y forma de medir este, criticidad de las aplicaciones si es necesario aplicar un
plan de contingencias, carga de trabajo prevista para el desarrollo de nuevas aplicaciones,
necesidades mínimas de proceso a nivel local.
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

De acuerdo con lo anterior, el éxito del Outsourcing esta supeditado a cinco factores (Peso
Navarro, 2003; Forneas, 2008; Camaleño, 2000): a) Definir la mejor estrategia de
aprovisionamiento posible teniendo en cuenta toda la gama de actividades informáticas
diferentes que realiza la empresa. b) Evaluar la oferta del proveedor en comparación con
la realización interna. c) Negociar contratos que aseguren el control y no solo la
flexibilidad. d) Gestionar la evaluación del rendimiento del proveedor y su motivación para
mejorarlo. e) Mantener capacidades que aseguren el futuro de las actividades informáticas.

Es muy importante como dice Peso Navarro, (2003:111), “no subcontratar nunca un
problema, sino solo una tarea bien definida”. Esta es una regla de oro que nunca se debe
olvidar y que ayudara a que la implantación del Outsourcing sea un éxito.

3 Esquemas de Evaluación de Outsourcing de TI

Una vez una organización ha decidido aplicar el outsourcing como herramienta de

negocios surge quizás el lado más difícil del proceso cual es: ¿Con base en qué criterios
seleccionan al proveedor del servicio y más importante aun, como van a medir el servicio?
A continuación se presenta un modelo a seguir a fin de tener una clara estrategia que de
respuesta a los anteriores interrogantes (Merchán, 1995).

3.1 Proceso de Evaluación

Los elementos a medir (evaluar y calificar) en un proceso de outsourcing son: Evaluación

de proveedores y Evaluación del servicio, este ultimo no será objeto de estudio en esta
trabajo investigativo.

3.2 Evaluación de proveedores:

 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

El primer paso es definir la metodología mediante la cual se establece el mecanismo de

evaluación de propuestas. En tal sentido se propone que las propuestas sean sometidas a
tres evaluaciones: Jurídica, técnica y económica (Merchán, 1995). De la evaluación de
proveedores solo se planteara la evaluación técnica, ya que evaluación económica no es
objeto de estudio en este trabajo investigativo.

Un procedimiento típico de evaluación debe contemplar los siguientes criterios (Forneas,

2008; Merchán, 1999): realizar primero la evaluación jurídica para seleccionar aquellas
propuestas que den cumplimiento a la ley y/o condicionamientos jurídicos establecidos por
la organización; realizar la evaluación técnica para asegurar que las propuestas cumplen
con los requerimientos y expectativas de la organización; realizar la evaluación económica.

Hay consenso en que el primer criterio debe ser selectivo, es decir, propuestas que no
cumplan a cabalidad los aspectos jurídicos deben ser desestimadas. Respecto de los 2
restantes criterios las organizaciones tienen diferentes maneras de asignar los
correspondientes puntajes. La alternativa de evaluación propuesta es el resultado de tratar
de contemplar los criterios más relevantes a ser tenidos en cuenta desde la óptica de
organizaciones que ya tienen experiencia en este campo del outsourcing (Merchán, 1995;
Forneas, 2008). Para la evaluación, ponderación y análisis comparativo de proveedores, se
tienen en cuenta entonces los siguientes criterios:

Tabla 1. Criterios de evaluación.

Criterio Puntos %

1 Evaluación Técnica

2 Evaluación Económica

Totales 1.000 100%

Fuente: elaboración propia a partir de Merchán 1995.

 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

En la distribución de estos puntos se debe tener presente que el outsourcing es una

herramienta de negocios, y por lo tanto de consideraciones económicas para la
organización. Entonces si la metodología garantiza primero que las propuestas
técnicamente responden a los requerimientos, la decisión es económica.

3.2.1 Evaluación Técnica

Este criterio corresponde a la calificación del recurso humano disponible, los recursos
operativos y tecnológicos utilizados y a la capitalización de la experiencia y conocimiento
en procesos de outsourcing. Dentro de este criterio se agrupan los siguientes factores:

Tabla 2. Factores de la evaluación Técnica

Factor Puntos %

Perfil personal

Alianzas estratégicas

Servicios requeridos

Programa de transferencia Tecnológica

Infraestructura especializada de HW/SW

Madurez de la solución

Certificaciones

Plan de transición

Totales Puntos 100%

Fuente: elaboración propia a partir de Merchán, 1995.

Se desarrollan a continuación las características de cada factor de la evaluación técnica:

 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

a. Perfil Personal Técnico y Estratégico: Este factor se evalúa a partir de las

siguientes variables:

Tabla 3. Perfil del personal

Criterio % Peso

Perfil personal a cargo de los aspectos estratégicos

Perfil del personal técnico ofrecido

Fuente: Merchán, 1995

b. Alianzas Estratégicas: Este factor considera el impacto en la prestación de los

servicios para la organización (Valor agregado: es decir, se buscan socios de
negocios y no proveedores de cajas), por efecto del aprovechamiento directo de los
productos y/o servicios obtenidos de la alianza o convenio así:

Tabla 4. Niveles de impacto de las alianzas estratégicas

Impacto %Peso Área de impacto

Alto Procesos del negocio

Medio Recursos (humanos, técnicos, económicos)

Bajo Producto de bajo potencial de aplicación en las

diferentes áreas de negocio o en sus recursos

Fuente: Elaboración propia a partir de Merchán, 1995

c. Servicios Requeridos: La calificación de este factor la determina el aseguramiento

de la propuesta en lo referente a los distintos servicios requeridos por la
organización. La calificación se obtiene calificando al 100% el cumplimiento de
los niveles de servicio requeridos así:

Tabla 5. Servicios requeridos

Categoría Servicio % satisfacción
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Help Desk Help Desk

Desktop Services Instalación de equipos

Administración de licenciamiento de
software

Administración de activos

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento correctivo

Networking Administración Internet, Intranet y correo

Management electrónico

Administración de servicios LAN

Administración de servicios WAN

Administración de Mantenimiento preventivo

Centros de Operaciones
Mantenimiento correctivo

Administración de infraestructura

Administración de usuarios

Administración de bases de datos

Administración de Backups

Administración de contingencias

Seguridad Administración de políticas de seguridad

Impresión Impresión

Infraestructura Adquisición de equipos

Arrendamiento de equipos

Gestión Estrategias tecnológicas

Total 100%

Fuente: Merchán, 1995

 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

d. Programa de Transferencia Tecnológica: La evaluación se hará considerando la

calificación del programa ofrecido.

Tabla 6. Infraestructura Ofrecida

Infraestructura % Peso

Hardware

Software

Fuente: Elaboración propia

e. Infraestructura Especializada de HW/SW: La evaluación se hará considerando

la calificación de la infraestructura de soporte a los productos y/o servicios
ofrecidos.

Tabla 7. Infraestructura Especializada

Variable % Peso

Mejor rendimiento TPM o mayor MHZ por procesador

Mejor memoria RAM

Mejores características de almacenamiento Interno y Externo

Fuente: Elaboración propia

En cuanto a hardware se refiere se pueden tener en cuenta las siguientes variables:

Tabla 8. Variables que se presenta en la infraestructura especializada

Variable % Peso

Administración de eventos

Administración de seguridad

Administración de Backups
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Administración de desempeño

Administración de programación de procedimientos

Sistema de monitoreo

Interfaces a bases de datos de conocimiento

Interface a Beeper y correo electrónico

Fuente: Elaboración propia a partir de Merchán, 1995

f. Madurez de la Solución: Este factor se evalúa a partir de las siguientes variables:

Tabla 9. Rendimiento del proveedor

Impacto % Peso

Experiencia Internacional

Experiencia Nacional

Fuente: Elaboración propia.

Para la evaluación de la experiencia se considera para cada contrato el factor:

Valor/Duración.

g. Certificaciones: La calificación se hará considerando el impacto asignado a los

diferentes tipos de certificaciones que pueden acreditarse de la siguiente forma:

Tabla 10. Certificaciones obtenidas por el proveedor.

Calificación %Peso Impacto

Alto Certificaciones correspondientes a la ISO 9000

o sus equivalentes

Certificaciones correspondientes al estándar

Medio
ISO 12207
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Bajo Otras certificaciones

Fuente: Elaboración propia a partir de Merchán, 1995

h. Planes de Transición: Este factor se evalúa a partir de las siguientes variables:

Tabla 11. Calificación de los planes estratégicos.

Calificación % Peso

Plan de implantación propuesto

Plan de transición y empalme de los servicios

Plan de alcance de los objetivos deseados

Plan de implantación de la tecnología

Fuente: Elaboración propia a partir de Merchán, 1995

Para cada uno de los 8 factores de la evaluación técnica descritos anteriormente, a la

propuesta que obtenga el mejor índice se le asigna la totalidad del puntaje. El puntaje para
las restantes ofertas, se asignan en forma inversamente proporcional (Merchán, 1995).

Conclusión

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing, las empresas deben definir claramente una

estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del
mismo. Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la
empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y
materiales de clase mundial.

La forma más segura de lograr el éxito de un Outsourcing es mediante el establecimiento

de los objetivos finales y parciales del proyecto, sin dejar nada al azar. La idea es tener un
plan de acción lo suficientemente fuerte como para que se convierta en la base del
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

proyecto. Es importante adoptar un método que permita evaluar el desempeño del

proveedor y elaborar en conjunto una propuesta completa, ajustada a las necesidades de la
organización y a los presupuestos definidos.

Una de las claves de éxito en este punto anterior, consiste en fijar fechas de entrega previas
y totales, que den al proveedor tiempo suficiente para concentrarse en la calidad de los
resultados. Hay que tener en cuenta que durante el proceso de Outsourcing pueden
cambiar los términos de la contratación, por lo que es importante crear reglas claras desde
el principio.

Este éxito se puede medir a partir de los beneficios percibidos por los clientes y su grado
de satisfacción en general con el Outsourcing, teniendo como metodología esencial la
incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o
técnicas.

Existen otros aspectos que se deben tener en cuenta antes, durante y después de la
implantación de un proceso de Outsourcing en TI, como es el esquema de evaluación
económica que hace parte de la evaluación de los proveedores, y la evaluación de
servicios. Además, saliéndonos un poco del enfoque de eficiencia, es muy importante
también tener en cuenta lo concerniente con el acuerdo de contrato, en el cual se debe
considerar los procesos políticos que subyacen a toda decisión organizativa y que
condicionan el resultado final. Ninguno de estos aspectos se tiene en cuenta en este
estudio.

Referencias Bibliográficas
 Outsourcing Tecnologías de la Información (TI)

Camaleño, C.M (2000). Outsourcing. Táctica Utilizada por los directivos para la
Consecución de Beneficios Estratégicos. Alta Dirección, 36, (212), pp. 47-60.

Peso Navarro, E. D (2003). Manual de Outsourcing Informático. 3ra ed. Madrid, España:
Diaz de Santos S.A. 237 p.

Diaz, C.M., & Alvarez, E. (2003). Factores Determinantes en la Externalización de

Sistemas de Información. Alta Dirección, 39, (230), 77-85.

Forneas C, J.R. (2008). Outsourcing: Saque el máximo partido de sus proveedores. Oleiros
(La Coruña), España: Netbiblo. 144 p.

Merchán, L. (1995). Esquemas de Evaluación de Outsourcing Informático. Revista de

Ingenierías, 4, pp. 55-69.

Merchán, L. (1999). Outsourcing en Servicios de Tecnología Informática. Revista de

Ingenierías, 3, pp. 66-73.

Castaño G, M.A. (1997). Outsourcing de Sistemas Teleinformáticos. Revista Colombiana

de Telecomunicaciones (RCT), 4, (11), pp. 47-53.

Schneider, B. (2004). Outsourcing: La herramienta de gestión que revoluciono el mundo

de los negocios. Barcelona, España: Norma S.A. 287p.