Gestión de Calidad

Parte 2
Gestión de Procesos
„ GESTIÒN DE PROCESOS
„ 1.1. Conceptos
„ 1.2. Clasificación de los procesos
„ 1.3. Gestión de los procesos
„ 1.4. Indicadores de los procesos
 Filosofía de Gestión por Procesos
DEFINIRLOS

ENTENDER MEDIRLOS
PROCESOS
PROVEER
MAYOR
VALOR
AL CLIENTE

COMUNICAR
MEJORAR DESEMPEÑO
CONTINUAMENTE
 Organizaciones Administradas por
Procesos
Organización

- Gente
Satisfacción
- Procesos del
- Infraestructura Cliente
- Estrategia
- Recursos

¿ Cómo requiero que funcione mi organización ?

 La Organización Tradicional

No muestra al cliente
DIRECCIÓN
GENERAL
No muestra el producto/
servicio que se provee al
cliente
No muestra el flujo de la
ADMINISTRACIÓN FINANZAS OPERACION
MARKETING
actividad a través de la
organización
Aparece el “Aislamiento
entre funciones”
CALID MTTO FÀBRI No existe interacción entre
AD CA funciones
Perspectiva vertical: Por Funciones
 Administración Tradicional

Dept.1 Dept. 2 Dept. 3

CLIENTE

CLIENTE
 Enfoque Funcional o por Procesos
GESTION FUNCIONAL GESTION POR PROCESOS
Organización por departamentos o Organización orientada a los procesos
áreas
Los departamentos condicionan la Los procesos de valor añadido se
ejecución de las actividades a través realizan a través de métodos
de políticas (procedimientos).
Autoridades basadas en jefes Autoridad basada en los líderes del
departamentales proceso
Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y autocontrol
(empoderamiento)
Como hacer mejor lo que venimos Para que lo hacemos y que debemos
haciendo hacer
Las mejoras tienen un ámbito Las mejoras tienen un ámbito
limitado: el departamento transfuncional y generalizado: el
proceso
 Algunos Problemas de la 
Gestión Tradicional
Pedidos urgentes
Pedidos urgentes
seguidos de
seguidos de cancelación
cancelación
de órdenes
de órdenes Servicio al Cliente
No se
No se especifican
especifican loslos
requisitos para
requisitos para lala compra
compra
Proveedores no
Proveedores no
calificados (confianza)
calificados (confianza)
No se
No se verifica
verifica la
la compra
compra

Empresa
Tiempos de
Tiempos de respuesta
respuesta
inadecuados
inadecuados
Sistemas inadecuados
Sistemas inadecuados
No enfocada
No enfocada al al cliente
cliente
Quejas yy reclamos
Quejas reclamos sin
sin
Falta de
Falta de liderazgo
liderazgo yy sin
sin visión
visión del
del
solución
solución
negocio
negocio Cancelación del
Cancelación del
Planificación sin
Planificación sin medición
medición dede
servicio
servicio
resultados.
resultados. Pérdida de
Pérdida de clientes
clientes
Inadecuada comunicación
Inadecuada comunicación interna
interna
Proveedores Información no
Información no
Demanda no
Demanda no clara
clara
adecuada
adecuada
No existe
No existe enfoque
enfoque de de procesos.
procesos.
 La Organización a través de Procesos
MARKETING CONTROL
GESTIÓN I+D
PLANIFICACIÓN

DEMANDA VENTA FABRICA FACTURACIÓN ATENCIÓN AL

RECEPCIÓN DESPACHOS CLIENTE
Y COBROS CLIENTE
CLIENTE PEDIDOS SATISFECHO

SERVICIOS
FINANZAS CONTABILIDAD PERSONAL
INFORMÀTICOS

Perspectiva horizontal: Por Procesos

Orientada hacia la misión y los objetivos de la organización
Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos
Es una gestión orientada a cliente
Facilita el control y mejora la eficiencia
Posibilita el “empowerment”
 Administración por Procesos

Dept. 1 Dept. 2 Dept. 3

Proceso 1
CLIENTE

CLIENTE
Proceso 2

No se requiere cambiar la organización, sino cambiar el enfoque..

 Definición de un Proceso
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
Ejemplos: Ejemplos:
Materiales Productos
Información Servicios
Ideas
Una transformación
Informes
Productos que agrega valor.
Aprobaciones
Servicios Involucra gente y
Solicitudes otros recursos.
Proyectos Tiene definidos sus
Acuerdos
límites.
 Perfil Cliente - Proveedor
En un proceso, pueden existir hasta cinco tipos diferentes de
clientes
Cliente Secundario: Está por fuera de los límites Cliente Externo: Recibe el
del proceso, pero recibe su output, y no producto o servicio final.
necesariamente para respaldar la misión primaria
del proceso en cuestión. Se necesita para activar
otros procesos de la empresa.

2 Interno Externo

Proceso de la empresa
Consumidores:
Son los clientes
externos
1 3 4 5 indirectos

Cliente Primario: recibe

directamente el output
del proceso.

Cliente Indirecto: Está dentro de la organización, pero no recibe directamente su output,

aunque es afectado si el proceso es erroneo o retardado
 Principios de Gestión de 
CalidadISO 9000:2005
“Enfoque en Sistema de Gestión”
La identificación, entendimiento y 
administración de los procesos 
interrelacionados como un sistema 
contribuye a la eficacia y eficiencia de 
las organizaciones en la consecución 
de sus objetivos.”
Clases de Procesos
Vitales del
Negocio

Macro Procesos Críticos

Subprocesos
Operación
Actividades Preparación
Inspección
Archivo
Control
 Tipos de Procesos

Procesos Gerenciales

Salidas
Entradas
Procesos de
Clientes Clientes
Realización

Procesos de Soporte
Principios de Gestión de Calidad
ISO 9000:2005
“Enfoque de Procesos”
Un resultado deseado es alcanzado 
más eficientemente cuando las 
actividades y recursos 
relacionados son administrados 
como un proceso.”
¿A qué conduce el enfoque de procesos?
‹ A identificar las interfaces de las actividades dentro y entre 
las funciones de la organización, reduciendo barreras 
interfuncionales.
‹ A establecer responsabilidades claras para la gestión de las 
actividades.
‹ A entender la interdependencia entre los procesos del 
sistema
‹ A considerar factores como: recursos, métodos y materiales
‹ A proveer confianza a los clientes a través de un conjunto de 
procesos consistentes, efectivos y eficientes
‹ A enfocar los esfuerzos en los procesos principales
 ¿ Qué es un Proceso ?
ISO 9000:2005
Un proceso es un conjunto de
actividades, mutuamente relacionadas,
las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.

Nota 1: Las entradas a un proceso son

típicamente las salidas de otros procesos.
Nota 2: Los procesos en una organización son
típicamente planificados, y ejecutados bajo
condiciones controladas para añadir valor.
Diagrama SIPOC (Suplier, Input, Process, Output,
Client)
Definición de un proceso

CONTROLES
Procedimientos
Especificaciones
Objetivos
PROCESO
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Materiales Productos
Solicitudes Servicios
Información Software
RECURSOS
Insumos
Personal
Equipos / Información
ENTRADAS SALIDAS
Estudios de mercado Especificaciones
Requerimientos de Planificación de la
clientes fabricación
Leyes y regulaciones del Listas de materiales
producto Planos / bocetos /
Datos de diseños prototipos
anteriores
CONTROLES RECURSOS
Procedimiento de diseño Software
Plan del diseño Personal de Ingeniería
Normas aplicables Equipo y personal para
elaborar prototipos
 Los Procesos son
interdepartamentales: Diseño
No. ACTIVIDAD Dise- Produc- Geren- Merca Control Ingenie-
ño ción cia deo Calidad ría
1 Identificación de XX
necesidades del
consumidor
2 Elaboración de XX
boceto
3 Revisión del X XX
boceto
4 Elaboración de XX
planos de
producto y de
fabricación
5 Revisión de X XX X
planos
6 Elaboración de X XX
Prototipo
7 Verificación del XX
prototipo
8 Revisión de los X X XX X X X
resultados del
prototipo
9 Aprobación del XX
diseño
 Tipos de procesos de realización (esenciales)

• a.PROCESOS DE INNOVACIÓN:  La organización 
investiga las necesidades, emergentes o latentes de 
los clientes y luego crea los productos o servicios 
que satisfarán esas necesidades.
• b. PROCESOS OPERATIVOS: Donde se producen y se 
entregan los productos a los clientes. El objetivo es 
la excelencia y la reducción de costos.
• c. SERVICIO POSTVENTA: Que tiene como objetivo 
atender y servir al cliente después de la venta o 
entrega del producto o servicio.
• . 
 Características de los procesos bien gestionados‐
Harrington ‐
1.
1. Tienen
Tienen un responsable
2. Tienen llímites
ímites definidos (alcance)
(alcance)
3. Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas

4. Tienen
Tienen procedimientos
procedimientos documentados,
documentados, requisitos de
entrenamiento

5. Tienen controles de evaluaci ón y retroalimentaci

evaluación ón
retroalimentación
6. Tienen medidas de evaluaci ón y objetivos que se relacionan con
evaluación
el cliente

7. Tienen tiempos de ciclo conocidos

8. Han formalizado procedimientos de cambio

9. Saben cuan buenos pueden llegar a ser

 Pasos para la planificación de un proceso

1. Definir el propósito del proceso
La razón por la que existe el proceso, lo que se espera de él.

2. Definir el alcance
a. Definir los límites (desde la actividad inicial a la final)
b. Determinar los productos, localidades que son parte de la 
aplicación y sus exclusiones.

3. Establecer el responsable del proceso.
La persona que coordina las actividades y es responsable de los 
resultados

4. Establecer políticas
Definir guías de acción generales o específicas en la aplicación 
del método para el proceso.
 Pasos para la planificación de un proceso (2)
6. Identificar las entradas
Cuales son los proveedores y que nos entregan para el proceso
7. Identificar las salidas
Cuales son los productos del proceso y los procesos‐clientes de estos
8. Identificar las actividades principales
Únicamente las actividades clave que van desde las entradas a las salidas, no 
las tareas
9. Identificar los métodos principales que se usan en el 
proceso
Procedimientos, Instructivos y Registros
10.Definir los recursos necesarios para el proceso
1. Mano de obra (incluir tercerizados) y contratistas
2. Infraestructura,Equipos y maquinaria
3. Insumos, software
11.Definir los métodos de seguimiento (indicadores)
 Alcance del Proceso
 Es el ámbito de las actividades incluidas en el proceso en 
términos de productos, límites inicial y final y exclusiones.
 Se define por las actividades inicial y final:
 Compras: 
 Inicia 
1. Recepción de la solicitud de compra
2. Elaboración del plan de compras
 Finaliza: 
Llegada del camiòn de materiales
Ingreso del material a inventarios
Entrega del material a Producción
 Considera exclusiones: no aplica a materiales importados
 Dueño  del Proceso (Responsable)

 Funcionario a cargo de asegurar la correcta 
ejecución, de principio a fin.
 Debe medir y dar seguimiento a su eficiencia y 
eficacia (indicadores).
 Debe mantener la interrelación con los otros 
procesos.
 Debe asegurar el cumplimiento de los requisitos del 
cliente.
 Debe asegurar que el método a ser aplicado en 
dicho proceso esté claramente definido 
(documentado si así se decidiera).
 Dueño del Proceso 2

 Debe asegurar que se disponga de la información 
necesaria.
 Debe coordinar acciones con las áreas funcionales 
de la organización.
 No necesariamente es el gerente de un área.  
Típicamente se escoge al funcionario que tiene la 
mayor influencia o participación en dicho proceso.
 Debe asegurar que el proceso genere valor para el 
cliente y para los objetivos de la organización.
 Selección del Responsable del Proceso

1. Responsabilidad: Quién tiene más 
Recursos, Trabajo, Molestias, capacidad de 
cambiar, posibilidades de éxito.
2. Poder para actuar: autoridad y 
responsabilidad del proceso total.
3. Capacidad de liderazgo: capacidad para 
dirigir el equipo
4. Conocimiento del proceso: (deseable no 
obligatoria)
 Elementos de un Proceso

Objetivo

Medidas (indicadores)
Dueño del
proceso
Guías y controles

Proceso
Entradas Salidas

Recursos
FICHA DE PLANIFICACIÓN DE PROCESO

1. Nombre del del Proceso ACCIONES CORRECTIVAS 2. Código: (A llenar por ASEG.)
Tipo de Proceso: (A llenar por ASEG.)
3. Responsable JEFE DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

4. Propósito 5. Producto Esperado

Asegurar el mejoramiento del SGC a través de la eliminación de las causas de las no ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS EFICACES
conformidades y riesgos potenciales, evitando o previniendo su ocurrencia

6. Alcance: Las no INICIA Identificación de las NC reales o potenciales Exclusiones:

conformidades
reales o potenciales del TERMINA Verificación de la eficacia de las acciones tomadas
SGC
7. Documentos relacionados:
Procedimiento Instructivos de Trabajo Formatos - Registros
Acciones Correctivas y Preventivas (P-852-3/453/452) Solicitud de Acciones Correctivas y Preventivas

8. Entrada 10. Salidas

Proceso Anterior Entrada Salidas Procesos Posteriores
Auditorias Internas Reportes de no conformidad Acciones corretivas/ preventivas implantadas Todos los procesos
Atención al cliente Reclamos y quejas
Producción Reportes de Calidad del producto
Revisión por la dirección Desempeño de los procesos

9. Actividades principales:
Identificación de las No conformidades reales o potenciales
Analisis de causa y definición de acciones
Elaboración del plan de acción
Seguimiento del cumplimiiento
Verificación de la eficacia y cierre

Mano de Obra Materiales e Insumos Medios de Comunicación Equipos - Software

Auditores Internos Utiles de oficina Intranet Computadodres de Aseguramiento de Calidad
Funcionarios de Aseguramiento de Calidad Lotus Notes
Secretaria de Aseguramiento de Calidad Teléfono
Jefe de Aseguramiento de Calidad

10. Objetivos e Indicadores

Frecuencia
Objetivo Indicador Plazo Responsable Formula Valor Actual Meta
Control

Reducir la recurrencia de las no Nivel de recurrencia de # NC recurrentes / total de

dic-07 Jefe de Aseguramiento de Calidad Semestral 23% 15%
conformidades las NC NC
La medición es el primer paso
para el control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no
se puede entenderlo. Si no se
entiende, no se puede
controlar. Si no se puede
controlar, no se puede
mejorar James Harrington
 Control de un Proceso
CONTROLAR un proceso significa asegurar que genera,
de manera continua, resultados previsibles y satisfactorios

INDICADORES

ENTRADA SALIDA
PROCESO

Para controlar un proceso es necesario asignarle:

Unos objetivos
Indicadores cuantitativos para medir el logro de los
objetivos
Un sistema de medida para cada indicador
Un propietario o responsable del proceso
Un método de estandarizado de su aplicación
 Indicadores de un Proceso
SALIDA
ENTRADA
>1

ENTRADAS SALIDAS

PROCESO

Puntos en donde existe la posibilidad de realizar mediciones

para conocer el desempeño del proceso.

Estas mediciones se llaman

INDICADORES
 Indicadores según situación de la empresa
• Crecimiento: Importarán los indicadores de crecimiento 
de ventas, de clientes  y de oferta de productos, ya que 
en esta fase la empresa realizará inversiones 
importantes.
• Sostenimiento: Son prioritarios los indicadores de 
rentabilidad (mejora de productividad, reducción de 
costos)
• Recolección: Importa la recuperación de cash flow , 
cualquier inversión debe recuperarse casi 
inmediatamente. Se reducen las necesidades de capital.
 Tipos de Indicadores ‐1
a.‐ EFICACIA: Nos ayudan a evaluar la medida en que el proceso 
cumple sus objetivos. Es decir el grado en que los resultados 
satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes. Se 
miden por ejemplo puntualidad, exactitud, confiabilidad, 
posibilidad de uso, posibilidad de servicio, durabilidad, 
apariencia, etc. Los usos más típicos son:
• Nivel de cumplimiento de metas, ejemplos: % de cumplimiento 
de ventas planificadas o de producción , etc.
• Nivel de logro de una meta: % casos que la cumplen / total de 
casos.  Es importante definir bien el criterio de cumplimiento de 
la meta (puntualidad, calidad u otras) Ejemplos: % de entregas 
puntuales, % de pedidos sin rechazos, % de trámites puntuales
PROCESO OBJETIVO INDICADOR

Gestión del identificar los Nivel de errores en

pedido requisitos del los pedidos
cliente y confirmar (despachos no
la capacidad de la aceptables para
empresa para el
cumplirlos) Cliente o no
cumplidos por la
organización)
Mantenimient Asegurar la Nivel de
o disponibilidad de disponibilidad de
los equipos equipos
 Tipos de Indicadores ‐2
b.‐ EFICIENCIA: Se mide la utilización de recursos del procesos 
para la generación de sus salidas o resultados. En los procesos 
operativos o de producción son muy necesarios para controlar 
la eficiencia general de la organización. Ejemplos: tiempo de 
procesamiento, recursos utilizados, tiempo con valor agregado, 
costos de calidad, tiempos de espera por unidad.
Las medidas clave de uso de recursos depende del tipo de negocio, 
así:
• Materias primas   industria metalmecánica
• Energía industrias de proceso (refinería,cemento)
• Mano de obra servicios (bancos, comercio) 
• Rendimiento de maquina Empresas de alta tecnología
 Tipos de Indicadores ‐3
c.‐ ADAPTABILIDAD: Miden la flexibilidad de la 
organización para dirigir las expectativas futuras y 
cambiantes del cliente y los requerimientos 
especiales del cliente de hoy.
Ejemplos: tiempo promedio para pedidos especiales, 
devolución de pedidos especiales, porcentaje de 
pedidos especiales.
 Parámetros de un indicador

RESPONSABL
FÓRMULA DE FUENT FRECUENCIA VALOR
INDICADOR E DE DE REVISION INICIAL
CALCULO E CALCULO

No. de SACP’s
Eficacia de levantadas a No
Conformidades Archivo Coordinadore
acciones recurrentes / de SACP s del SGC .
Trimestral
Correctivas No. total de SACP’s
levantadas
 Indicadores
Recomendaciones para su definición (1)

Asegurar que el indicador tenga relación con el 
objetivo buscado 
El proceso debería contar con sus propios 
indicadores.
Los indicadores deben proporcionar la 
información que los usuarios necesitan.
Los indicadores deben medir aquellos 
elementos importantes del proceso.
Usar el menor número de indicadores posible.
 Indicadores
Recomendaciones para su definición (2)

Un indicador debe ser cuantificable y 
mensurable.
De ser posible, debe tener un sentido físico para 
los usuarios, en función de sus tareas.
El número resultante debe tener significado.
Debe estar definido en forma precisa y clara, sin 
confusión.
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Es un enfoque sistemático para lograr

mejoras en los procesos que proveen
bienes y servicios a los clientes

El resultado final es un modo más rápido,

mejor, más eficiente o eficaz para
producir un producto o servicio
 MODELO SAMME

• S Seleccionar
• A Analizar
• M Medir
• M Mejorar
• E Evaluar
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
SELECCIÓN DEL PROCESO: 
requisitos del cliente
Dimensión
Dimensióndedelalacalidad
calidad
(Requisitos del Cliente)
(Requisitos del Cliente)

Ítem
Ítemde
deSatisfacción
Satisfacción#1
#1 Ítem
Ítemde
deSatisfacción
Satisfacción#2
#2 Ítem
Ítemde
deSatisfacción
Satisfacción#3
#3

Incidente
Incidente Incidente
Incidente Incidente
Incidente
Crítico
Crítico Crítico
Crítico Crítico
Crítico
Incidente
Incidente Incidente
Incidente Incidente
Incidente
Crítico
Crítico Crítico
Crítico Crítico
Crítico
Incidente
Incidente Incidente
Incidente Incidente
Incidente
Crítico
Crítico Crítico
Crítico Crítico
Crítico
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
SELECCIÓN DEL PROCESO: criterios
1. Impacto en el cliente ¿cuán importante es para
el cliente?
2. Indice de cambio ¿puede arreglarlo?
3. Condición de rendimiento ¿cuán deteriorado
se encuentra?
4. Impacto sobre la empresa ¿Qué importancia
tiene para la empresa?
5. Impacto sobre el trabajo ¿cuáles son los
recursos disponibles?
 SELECCIÓN DEL PROCESO.
MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROCESOS

CRITERIOS DE SELECCIÓN

PROCESOS TOTAL POSICION

Ponderación

CRITERIOS DE
CALIFICACION

1
 2.‐ ANALIZAR: 
Documentación del 
proceso
Identificar Cuál es el 5 Identificar El diagrama se forma.
1 los procesos proceso en
estudio? los pasos en Seguir secuencia real
el proceso usando símbolos.
Identificar Qué necesita
el proceso para
2 las entradas
empezar y qué Asegurar que las sali-
y salidas Identificar
produce? das satisfacen los re-
los requisitos
6 proveedor -
querimientos de los
clientes. Definir con-
Identificar Entidades que cliente tratos, reportes, etc.
3 los proveedores proveen las
entradas
Identificar Cómo se puede saber
si el proceso cumple
Identificar Entidades que 7 las mediciones
4 los clientes reciben las o indicadores
los estándares esta-
salidas blecidos?
 EVALUACION DEL VALOR AGREGADO.

Es evaluar cada actividad del

proceso de la empresa para
determinar su contribución a la
satisfacción de las necesidades del
Representación matemática
cliente VA =V2 – V1 
Donde   VA = valor agregado
V2 = valor después del procesamiento
V1 = valor antes del procesamiento
La meta es asegurarse de que el valor
del producto final (valor acumulado que
generalmente se mide en dinero) sea
superior a los costos acumulados

El objetivo del EVA es optimizar  las actividades VAE 
(valor  agregado    en  la  empresa  )  y  minimizar  o 
eliminar las actividades sin valor agregado (SVA).
 VALOR.

Se define desde el punto de

vista del cliente final o del
proceso de la entidad.
 VALOR AGREGADO REAL (AVAR).

Son aquellas actividades que, vistas

por el cliente final, son necesarias para
proporcionar el output que el cliente
esta esperando.
VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA
(VAE).

Son aquellas actividades que son

necesarias para la empresa para el
desarrollo de sus funciones
 SIN VALOR AGREGADO 
(SVA).
Existen dos tipos de actividades SVA;
- Aquellas actividades que existen porque
el proceso se ha diseñado indebidamente
o porque no funciona como se ha
planeado.
- Actividades no requeridas por el cliente o
el proceso y que podrían eliminarse sin
afectar el output para el cliente (por
ejemplo, registrar la entrada de un
documento)
 Actividad

SI ¿Necesid NO
ades para
generar el
output?

¿Contribu NO
ye a los
requerimi
entos del
cliente
¿Contribuye
a las
funciones de
SI la empresa?
SI NO

Valor
Valor
agregado Sin valor
agregado
para la agregado
real
empresa

Registrar la orden Registrar la fecha de recibo Revicion y aprobacion

Completar la poliza Formatos de pedidos Repeticion del trabajo
Investigar los datos Actualizar los registros de personal Movimiento
Registrar el reclamo Preparar informes financieros Almacenamiento

Actividades que se Actividades que no contribuyen a satisfacer los

deben realizar para requerimientos del cliente. Estas actividades se
satisfacer los podrian elinimar sin afectar la funcionalidad del
requerimeintos del producto / servicio.
EVALUACION DE VALOR AGREGADO

PROCESO

Tiempo
tiempo % tiempo total
acumulad actividade acumulad % Tiempo
Actividad VAC VAN SVA o s Demora o acumulado

TOTAL

%
EVALUACION DE VALOR
AGREGADO

Unidad de
PROCESO: Gestíon de pedidos tiempo minutos

Tiempo
tiempo % tiempo total % Tiempo
VA acumula actividade acumula acumulad
Actividad VAC N SVA do s Demora do o
Atender llamada del cliente 5 5 9% 5 0%
Completar datos de la nota de pedido 10 15 28% 15 0%
Enviar NP a revisión 3 18 34% 60 78 35%
Revisión estado de cuenta del cliente 5 23 43% 83 0%
Enviar NP a invntarios 3 26 49% 30 116 17%
Confirmar disponibilidad de producto 3 29 55% 119 0%
Enviar a Gerencia de Ventas 3 32 60% 15 137 9%
Revisar condiciones comerciales 3 35 66% 10 150 6%
Devolver NP autorizada 15 50 94% 5 170 3%
Emitir Orden de despacho
(producción) 3 53 100% 173 0%
0
0
TOTAL 11 18 24 53 120 173
% 21% 34% 45% 69%
 Indicadores de un Proceso
SALIDA
ENTRADA
>1
ENTRADAS SALIDAS

PROCESO

Puntos en donde existe la posibilidad de realizar

mediciones para conocer el desempeño del proceso.

Estas mediciones se llaman

INDICADORES

CONTROLAR un proceso significa asegurar que genera, de

manera continua, resultados previsibles y satisfactorios
 3.‐ MEDIR EL PROCESO

1. Recopilar los datos para el

diagnóstico y establecer la línea
de base.
2. Identificar las deficiencias del
proceso
 Diagnóstico del proceso

1. Recopilar los datos para el

diagnóstico y establecer la línea
de base.
2. Identificar las deficiencias del
proceso
 Diagnóstico del proceso
Investigue las características del proceso en cuanto 
a:
• Tiempo
• Lugar
• Tipo
• Síntomas

Recoger información en el campo
 Diagnóstico del proceso‐2
• TIEMPO:  Hay diferencias entre la mañana y la 
tarde?, entre el lunes y el viernes? Entre 
meses?
• LUGAR: Hay diferencias entre la parte superior, 
la inferior o laterales?
• TIPO: Hay diferencias entre los distintos tipos 
de producto?
• SINTOMA: Forma del defecto, tamaño,color, 
manera como aparece.
 Identificar las deficiencias del proceso

I. Desglosar las tareas del proceso

II. Identificar las deficiencias desde
dos puntos de vista:
a) Resultados (efecto)
b) Debilidades (causas)
 4.‐ MEJORAR EL PROCESO

1.Fijar las metas del

mejoramiento
2.Desarrollar las mejoras
 DETERMINAR LAS CAUSAS DE 
LOS PROBLEMAS
 Diagrama de árbol.

MATERIA PRIMA
BARATA
¿Por qué?
MALA CALIDAD MAL
DEL PRODUCTO DISEÑO
¿Por qué?
NO DURA
VENTAS
BAJAS
NO
ENTRENAMIENTO

MALA NO
ATENCIÓN PROCEDIMIENTO

MALA
ACTITUD
 Diagrama Causa - Efecto

Máquina Mano de Obra

subcausas
subcausas

Efecto

subcausas
subcausas

Método Materia Prima

 Herramientas básicas 
(Harrington)
1. Eliminación de burocracia
2. Eliminación de la duplicación
3. Evaluación del valor agregado
4. Simplificación
5. Reducción del tiempo de ciclo del proceso
6. Prueba de errores
7. Eficiencia en el uso de equipos
8. Lenguaje simple
9. Estandarización
10. Alianza con los proveedores
11. Mejoramiento de situaciones importantes
12. Automatización y/o mecanización
 Elaboración del Plan de Acción
Oportunidad de mejora: ________________________

Actividad Responsable Plazo Recursos Resultado Forma de

esperado medir
 MEJORAR EL PROCESO

• Ensayar en pequeña escala las

soluciones de mejora:
Determinar un periodo de
prueba

• Recopilar datos sobre las

mediciones clave del proceso:
Decidir llevar adelante el
cambio.
 5.‐ EVALUAR

1.Determinar el impacto de
las mejoras: Feedback del
cliente, datos.
2.Estandarizar el proceso y
verificar las mejoras:
 Estandarizar y Controlar
Normalizar Entrenamiento

Informes
Gerenciales