UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – USCS

GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM LOGÍSTICA

AIRLOG TAXI AÉREO LTDA EPP.

AUTORES

TURMA

MATRÍCULA

ELIANE G. SANTOS JUSSARA S. MOURA OSIEL CUMPIAN NAYRA B. SILVA PATRICIA O. SOUSA PAULO S. SOUSA SABRINA L. ALVAREZ VIVIANE T. TAKATSU

82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN

121192-9 121213-3 121220-8 121222-4 121215-8 121209-1 102978-4 121220-4

São Caetano do Sul 2011

AUTORES

TURMA

MATRÍCULA

ELIANE G. SANTOS JUSSARA S. MOURA OSIEL CUMPIAN NAYRA B. SILVA PATRICIA O. SOUSA PAULO S. SOUSA SABRINA L. ALVAREZ VIVIANE T. TAKATSU

82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN 82010102CN

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AIRLOG TAXI AÉREO LTDA EPP.

Trabalho Interdisciplinar apresentado ao Programa de Graduação Tecnológica em Logística da Universidade Municipal de São Caetano do Sul - USCS.

Orientador: Prof. Ms. Gustavo Benevides Professores do módulo: Prof. Dr. Antonio Eduardo Galhardo Gasques Prof. Dr. Sergio Sanches Marin Prof. Ms. Jose Carlos Gare Prof. Ms. Paulo Jose Destro Profª. Ms. Alessandra Preto Bitante

São Caetano do Sul 2011

REITOR DA UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL - USCS Professor Dr. Silvio Augusto Minciotti

PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO Professor Ms. José Turíbio de Oliveira

DIRETOR DA ÁREA DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA Professor Dr. André Rubens Didone

GESTOR DO CURSO DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM LOGÍSTICA Professor Ms. Manuel Fernandes Silva Souza

DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho aos nossos familiares e amigos que nos incentivaram ao longo deste trabalho.

AGRADECIMENTOS Agradecemos professores ao que nosso nos orientador ajudaram e no

desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO

O presente trabalho visa a implementação de uma empresa de taxi aéreo, com o objetivo de atender a crescente demanda de transporte rápido e seguro. A AirLog Táxi Aéreo está situada no Aeroporto Campo de Marte, hangar Fontoura, na Avenida Olavo Fontoura nº 484 - Santana, São Paulo – SP. O projeto contempla uma estrutura operacional de três helicópteros, Robinson R22, Robinson R44 e Bell 206 Jet Ranger. Por estar em uma localização privilegiada, a empresa pode suprir a necessidade de multinacionais, bancos e grandes empresas que necessitam deslocar seus diretores, executivos e dirigentes, contando com serviço de atendimento diferenciado, transporte exclusivo a seus clientes e rapidez nas operações. A AirLog objetiva fixar-se no mercado como símbolo de rapidez, eficiência e segurança.

Palavras-chave: AirLog; táxi aéreo; campo de marte e executivos.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9 1.1. Definição da empresa e justificativa. ................................................................ 9 1.2. Atividade a ser desenvolvida com idéia de produto ou serviço .................... 9 2. EMPREENDEDORISMO......................................................................................... 9 2.1. Localização da empresa. ................................................................................... 9 2.2. Legislação pertinente....................................................................................... 10 2.2.1. Contrato social .............................................................................................. 10 2.2.2. CNPJ ............................................................................................................... 10 2.2.3. Autorização para funcionamento jurídico de táxi aéreo ............................ 11 2.2.4. Autorização para operar ............................................................................... 11 2.3. Classificação da empresa por porte ou valor ................................................ 12 2.4. Visão .................................................................................................................. 12 2.5. Missão ............................................................................................................... 12 2.6. Valores .............................................................................................................. 13 2.7. Oportunidades para o negócio ....................................................................... 13 2.8. Objetivos ........................................................................................................... 13 2.8.1. Objetivo geral ................................................................................................ 13 2.8.2. Objetivos específicos.................................................................................... 14 2.9. Metas ................................................................................................................. 14 3. MARKETING ......................................................................................................... 14 3.1. Análise de cenário ............................................................................................ 14 3.2. Estudo de tendências ...................................................................................... 16 3.3. Definição da empresa: varejo ou industrial ................................................... 16 3.4. Definição do negócio ....................................................................................... 17 3.5. Definição do produto: tangível ou intangível ................................................. 17 3.6. Quanto ao mercado .......................................................................................... 18 3.7. Ciclo de vida ..................................................................................................... 19 3.8. Definição de marca........................................................................................... 20 3.9. Análise mercadológica .................................................................................... 20 3.9.1. Análise SWOT ................................................................................................ 21 3.9.1.1. Pontos fortes .............................................................................................. 21 3.9.1.2. Pontos fracos ............................................................................................. 22

3.9.1.3 Oportunidades ............................................................................................. 22 3.9.1.4. Ameaças...................................................................................................... 22 3.10. Mercado Consumidor..................................................................................... 23 3.11. Segmentação .................................................................................................. 23 3.12. Público-alvo .................................................................................................... 24 3.13. Estratégias ...................................................................................................... 24 4. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................................... 25 4.1. Visão geral de sistema de informação ........................................................... 25 4.1.1. A importância da informação ....................................................................... 25 4.1.2. Elite eletrônica x tradicional ......................................................................... 26 4.2. Fluxo geral de informações ............................................................................. 27 4.3. Aplicação do sistema de informação na empresa ........................................ 27 4.3.1. Identificação do problema ............................................................................ 28 4.3.2. Análise do problema ..................................................................................... 28 4.3.3. Estabelecimento de soluções alternativas ................................................. 28 4.3.4. Análise e comparação das soluções alternativas ...................................... 28 4.3.5. Seleção de alternativas mais adequadas .................................................... 29 4.3.6. Implantação da alternativa selecionada ...................................................... 30 4.3.7. Avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela empresa .......................................................................................... 34 5. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................. 35 5.1. Organograma .................................................................................................... 35 5.1.1. Descrição dos setores .................................................................................. 35 5.2. Atividades do administrador ........................................................................... 36 5.2.1. Modelo Administrativo .................................................................................. 37 5.3. Principais autores ............................................................................................ 38 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 42 ANEXOS ................................................................................................................... 45

9

1. Introdução

1.1. Definição da empresa e justificativa

Fundada em 2011, a empresa AirLog tem como característica principal serviços de táxi aéreo executivo e está localizada no aeroporto campo de marte, hangar Fontoura, em São Paulo – SP. A prioridade da AirLog está no atendimento com pontualidade, conforto e segurança. Os profissionais são altamente treinados para proporcionar confiança aos clientes, para eles que possam fazer uma viagem tranquila.

1.2. Atividade a ser desenvolvida com idéia de produto ou serviço

As atividades desenvolvidas pela AirLog têm como características o transporte executivo, lazer, voos panorâmicos, demais consumidores que

contratarem os serviços da empresa.

2. Empreendedorismo

2.1. Localização da empresa

A empresa AirLog está localizada, no Aeroporto Campo de Marte, hangar Fontoura, na Avenida Olavo Fontoura nº484 - Santana, São Paulo – SP. Diante de pesquisas realizadas, foi decidido abrir a empresa neste local, por ser referência no transporte de táxi aéreo, e grande demanda de executivos nesta região, também por conta do fácil acesso pela Avenida Santos Dumont, Avenida Presidente Castelo Branco, Avenida Marginal Tietê, e outros.

Vide anexo A - Mapa de localização da empresa, p. 46.

10

2.2. Legislação pertinente

2.2.1. Contrato social

O contrato social é o documento que registra todas as informações importantes da empresa como identificação dos sócios, localização, valores e quotas, denominação da sociedade e as cláusulas a serem obedecidas pelos sócios. Este documento tem a mesma força vinculadora da lei. Assim, o sócio, deve atuar de acordo com as normas contratuais, cumprindo as suas funções de gestão e representação, na direção das disposições legais. Posteriormente deverá ser registrado de acordo com a categoria da sociedade que será constituída e a região onde ela se encontra. A AirLog deverá ser registrada no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas.

Vide anexo B – Contrato social da empresa AirLog, p. 47.

2.2.2. CNPJ

O Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, administrado pela Receita Federal do Brasil (RFB), (Órgão do Ministério da Fazenda) funciona como a identidade da empresa, como referência consta os dados cadastrais. Para emissão do cartão do CNPJ, é obrigatório apresentar os seguintes documentos: • • •

Documento Básico de Entrada do CNPJ (DBE), ou protocolo de transmissão; Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica (FCPJ); Quadro de Sócios ou Administradores (QSA).

A empresa necessita apresentar o quadro de sócios por se tratar de uma inscrição de sociedades. Como colocado a seguir: um comprovante de inscrição e de situação cadastral da AirLog.

Vide anexo B – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, p. 51.

11

2.2.3. Autorização para funcionamento jurídico de táxi aéreo

As pessoas físicas ou jurídicas que se propuserem a explorar a atividade de táxi aéreo deverão solicitar, através de requerimento dirigido ao Superintendente de serviços aéreos da ANAC, a autorização para funcionamento jurídico. A autorização para funcionamento jurídico é o ato administrativo unilateral, emanado da autoridade aeronáutica, revogável a qualquer tempo independente de interpelação, que autoriza a pessoa jurídica a se constituir como empresa de táxi aéreo. Essa autorização não capacita a empresa a explorar os serviços aéreos. Após registrar o contrato social no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídica, assim como obter o cartão do CNPJ, também transferir a aeronave junto ao Registro Aeronáutico Brasileiro (RAB), depois contratar funcionários e iniciar o processo para a obtenção do Certificado de Homologação de Empresa de Transporte Aéreo (CHETA). A validade da autorização é de 12 meses, período no qual a empresa deverá solicitar sua autorização para operar. A empresa que não solicitar a autorização para operar terá a sua autorização para funcionamento jurídico revogada. Entretanto, se for do seu interesse, poderá fazer novos pedidos, argumentando sobre os motivos pelos quais não completou sua constituição. (Baseado no texto apresentado no site Anac, 2011).

Vide anexo B – Requerimento de constituição da empresa de táxi aéreo, p. 52. Vide anexo B – CHETA, p. 54.

2.2.4. Autorização para Operar

A empresa detentora da autorização para funcionamento jurídico que estiver em condições de iniciar suas atividades deverá solicitar a agência nacional da aviação civil verificação das condições para operar. Esta verificação é imprescindível e antecede o deferimento da autorização para operar.

12

A autorização para operar é o ato administrativo unilateral, emanado da autoridade aeronáutica, revogável a qualquer tempo independente de interpelação, que autoriza a empresa de táxi aéreo a iniciar suas atividades operacionais. A autorização para operar tem validade de até 05 anos, podendo ser renovada em igual período, em função do cumprimento do objetivo social e das demais condições previstas na Portaria nº. 190/GC-5, de 20 de março de 2001. (Baseado no texto apresentado no site Anac, 2011).

2.3. Classificação da empresa por porte ou valor

A classificação das micro e pequenas empresas variam entre regiões, estados ou municípios, e depende de seu porte econômico-financeiro, do ramo de negócios e da forma jurídica. A empresa é constituída por sociedade civil, visa à prestação de serviços, é composta por mais de dois sócios e é de responsabilidade limitada. A AirLog enquadra-se em Empresa de Pequeno Porte – EPP. Em casos que a pessoa jurídica obteve em cada ano-calendário a receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (Baseado no texto apresentado no site Sebrae - Empreendedorismo, 2011).

2.4. Visão

Diminuir

a

distância

entre

os

negócios

no

Brasil,

assumindo

o

desenvolvimento nacional sendo reconhecida como referência na pontualidade e disponibilidade no transporte aéreo executivo.

2.5. Missão

A AirLog tem por missão oferecer segurança, confiabilidade aos clientes, ligando a rapidez do transporte nas tarefas e necessidades do dia a dia.

13

2.6. Valores • Pontualidade; • Segurança; • Profissionalismo; • Qualidade; • Responsabilidade.

2.7. Oportunidade para o negócio

Ao analisar o mercado, observa-se que as empresas de modo geral estão necessitando de profissionais que façam diversas tarefas e negócios em curto prazo. Por isso foi visualizada uma oportunidade de negócio que ajudará principalmente o executivo a se locomover rapidamente, que realize suas rotas de maneira ágil e confortável. Os executivos poderão utilizar o transporte de acordo com suas necessidades e assim realizar diversos negócios.

2.8. Objetivos

A AirLog tem por objetivo tornar o serviço conhecido no mercado, estabelecer público alvo em todo o estado de São Paulo, ligando pontos estratégicos, desenvolvendo parcerias de longo prazo e sendo referência no ramo de táxi aéreo executivo.

2.8.1. Objetivo geral

Realizar serviços de táxi aéreo para executivos de classe alta e públicos em geral.

14

2.8.2. Objetivos específicos • Qualificação profissional permanente; • Equipe qualificada de atendimento ao cliente; • Zelar pelo conforto de nossos clientes; • Tornar o serviço conhecido no mercado.

2.9. Metas

Curto prazo: Em 6 meses, ser reconhecido nas principais organizações de São Paulo.

Médio prazo: Em 2 anos, 50% dos principais executivos de São Paulo utilizem os serviços da empresa AirLog.

Longo prazo: Em 5 anos, ser referência no ramo de táxi aéreo.

3. Marketing

“O objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho”.1

3.1. Análise de cenário

Segundo Cobra:

1

Peter F. DRUCKER, O melhor de Peter Drucker: a administração, p.4.

15

É preciso que a organização conheça suas forças e suas fraquezas e, sobretudo, saiba reconhecer suas limitações e suas vantagens em relação à concorrência. Isto implica saber o que ela é capaz de fazer bem feito, identificando as reais necessidades de seus clientes e de seus consumidores de forma a poder obter vantagens que a concorrência não possa ter, ou vir a ter, de maneira a tornar duráveis essas vantagens. Para que isso ocorra de forma consciente e inteligente é necessária uma revirada nas páginas da história da instituição, pois é normalmente rica em informações acerca dos erros e dos acertos do passado. De posse dessas informações, o executivo poderá planejar melhor as estratégias futuras. Outra auto-análise interessante é conhecer melhores as preferências do dono e o filme que passa em sua mente, acerca da organização do amanhã. Essas preferências e visões podem ser um instrumento valioso de planejamento. As mudanças ambientais frequentes tendem a obsolescer o planejamento se ele não for revisto com regularidade. Para isso a empresa ou instituição precisa relacionar os principais fatores ambientais que influenciam o seu negócio. Conforme o caso, fazer previsões com certa antecedência, pois só assim poderá evitar ser surpreendida com flutuações que prejudiquem suas operações. A análise de cenário requer toda uma metodologia altamente especializada, do tipo análise de conteúdo, para mapear os principais indicadores de desempenho da economia e da conjuntura em geral. Com base nesses mapeamentos e no uso de técnicas estatísticas, pode-se prever com certa precisão fatos que poderão vir a ocorrer. É possível então avaliar e prever com certa margem de segurança, fatos relevantes. Assim por exemplo, se o consumo de determinado produto de consumo durável é altamente correlacionado com as variáveis preditoras da macroeconomia, como o Produto Interno Bruto (PIB), então toda vez que crescer o PIB é de se supor que o consumo desses produtos crescerá também. Com o auxilio da técnica de regressão, é possível projetar os próximos períodos de cada evento pesquisado do cenário da organização.
2

Segundo Cunha:

2

Marcos COBRA, Administração de marketing, p. 56-7.

16

O crescimento continuado do país, a conquista do grau de investimento, o real valorizado, que permite a importação de aeronaves a preços competitivos e, sobretudo, o surgimento de novos pólos econômicos – principalmente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, estão impulsionando o mercado de aviação empresarial.
3

3.2. Estudo de tendências

Segundo Kotler, diz que:

Podemos

fazer

uma

distinção

entre

modismo,

tendências

e

megatendências. Um modismo é imprevisível, de curta duração e não tem significado social, econômico e político [...]. Já uma tendência é um direcionamento ou uma sequencia de eventos com certa força e durabilidade. Mais previsíveis e duradouros, as tendências revelam como será o futuro e oferecem muitas oportunidades [...]. Por fim, as megatendências têm sido descritas como grandes mudanças sócias, econômicas. Políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por algum tempo – de sete a dez anos, no mínimo.
4

3.3. Definição da empresa: varejo ou industrial

Segundo Kotler:

Varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo

3

Paulo CUNHA, Descentralização do desenvolvimento econômico favorece crescimento da aviação

executiva. 2008. Disponível em: <http://www.outravisao.com.br/labace08.html> Acesso em: 24 abr. 2011.
4

Philip KOTLER; Kevin Lane KELLER, Administração de marketing, p. 76.

17

faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.5

Por se tratar de uma prestadora de serviços, a AirLog se apresenta no mercado como empresa varejista.

3.4. Definição do negócio

“Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias”.6 A AirLog oferece um serviço onde o cliente pode ir para onde quiser, nos horários que desejar, em curtos períodos de tempo. Sem trânsito, sem filas de embarque ou check-ins, e o mais importante: com conforto e segurança.

3.5. Definição do produto (tangível e intangível)

Segundo Kotler, diz que:

Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Entre os produtos comercializados estão bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,

propriedades, organizações, informações e idéias. Serviços produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultados

normalmente exige mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade.7

A empresa AirLog tem serviço classificado como intangível, uma vez que presta serviços e, não a venda de produtos consumíveis e bens materiais.

5 6 7

Ibidem, p. 500. Ibidem, p. 45. Ibidem, p. 366-8.

18

3.6. Quanto ao mercado

Segundo Cunha (2008):

O mercado de aviação executiva tem como clientes diversos setores econômicos. Cada segmento apresenta um motivo específico para locar uma aeronave. No mercado financeiro, o executivo explica tem a necessidade de deslocamento permanente, devido à capilaridade das instituições

financeiras, exige um meio mais rápido e ágil de deslocamento, como uma aeronave. O segmento de alta tecnologia é outro que tem usado bastante a aviação executiva. As empresas dessas áreas possuem técnicos altamente especializados e muitas vezes somente eles são capazes de solucionar problemas. Assim, tais profissionais passam a ser requisitado por empresas em todo o país, de maneiras urgentes, que só podem ser atendidas utilizando a aviação executiva.

No que se refere à indústria do entretenimento, o executivo esclarece primeiro que é preciso ver o artista como uma pessoa jurídica. Cada artista funciona como uma empresa. Ele é a própria empresa. Há diversas pessoas trabalhando com ele. O seu deslocamento para realização de diversos shows, por exemplo, em um único mês, depende essencialmente da aviação executiva. Sem ela, com certeza, não seria possível isso.

A expansão da aviação executiva e seu uso cada vez maior por empresas refletem também a pouca abrangência do transporte aéreo regular no País. Dos 5.563 municípios brasileiros, apenas 140 são atendidos com vôos comerciais regulares. Porém, dentre todos os municípios do País, 50% possuem algum tipo de pista de pouso. Isso favorece muita a aviação executiva.

A aviação executiva é uma das poucas formas de comprar o tempo, já que permite ao usuário voar em horários mais convenientes, sem depender de vôos com escalas ou conexões, e sem ter que se vincular obrigatoriamente aos horários, muitas vezes escassos, como no transporte aéreo comercial.

No mundo, são vendidas cinco mil aeronaves executivas por ano. No Brasil, existem no total 1.500: 350 jatos, 650 turbohélices e 500 helicópteros a

19

turbina. Na América Latina, o Brasil e o México são os maiores mercados da aviação executiva, seguida da Venezuela Argentina, Colômbia e Chile. Um jato executivo para três pessoas, um dos mais baratos da aviação executiva, capaz de percorrer dois mil quilômetros, custa em média US$ 1,5 milhão. Entretanto, um jato para 19 pessoas, capaz de percorrer 15 mil quilômetros sem parar (algo como uma viagem de São Paulo a Moscou), custa cerca de US$ 60 milhões”.8

3.7. Ciclo de vida

O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a evolução de um produto ou serviço no mercado, dividindo-se em quatro fases, cada uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações estratégicas diferentes: Introdução - Período logo após o lançamento do produto ou serviço e que se caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas empresas em competição e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro para as empresas. Como estratégia, a empresa AirLog dá ênfase na inovação e na qualidade. Crescimento - Período que se caracteriza por um crescimento exponencial da procura acompanhada de uma tendência de massificação do produto ou serviço e uma melhoria substancial da rentabilidade das empresas. É um período também caracterizado por uma grande volatilidade competitiva, com muitas empresas a entrarem e a saírem do mercado. A aposta estratégica da empresa é a colocação de ênfase na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no lançamento de novos pacotes de serviços para conquista de quota no mercado. Maturidade - Neste período o ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento e intensificam-se fortemente os níveis concorrências entre as empresas visíveis nas frequentes guerras de preço e publicidade. As principais apostas estratégicas da AirLog são: o lançamento de novos produtos e serviços complementares, com o objetivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o
8

Paulo CUNHA, Descentralização do desenvolvimento econômico favorece crescimento da aviação

executiva. Disponível em: < http://www.outravisao.com.br/labace08.html> Acesso em: 24 abr. 2011.

20

domínio em determinados segmentos de mercado. Continua a aposta nos baixos custos e agora também na comunicação. Declínio - Neste período a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão e um número elevado de empresas abandona o mercado. A aposta estratégica agora é manter apenas a variedade de serviços mais competitivos. (Baseado no texto apresentado no site knoow, 2011).

3.8. Definição de marca

“Uma marca é, portanto um produto ou serviço que agrega dimensões que, de alguma forma, o diferenciam de outros produtos ou serviços desenvolvidos para satisfazer a mesma necessidade”.9

Slogan: “Nós fazemos o tempo voar”.

3.9. Análise mercadológica

Segundo Chisnall, diz que:

Marketing é interpretado como ação que inclui todas as atividades empresariais concernentes ao desenvolvimento, produção e distribuição de produtos a mercados identificáveis, onde irão satisfazer as necessidades dos que os compram. Portanto, a pesquisa de marketing tem longo raio de alcance em suas indagações; cobre o desenvolvimento de produto, identificação de mercado, métodos adequados de venda, distribuição,

9

Philip KOTLER; Kevin Lane KELLER, Administração de marketing, p. 269.

21

promoção e serviços de apoio às vendas. Na verdade, cobre todos os aspectos da atividade empresarial, a partir do estágio de idéia até a satisfação final do consumidor.
10

3.9.1. Análise SWOT

Elaboramos um diagnóstico para a implementação de um planejamento estratégico, seguindo a avaliação de um conjunto de variáveis internas e externas a fim de que a empresa alcance a situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos da empresa. Os procedimentos adotados para obtenção das informações que cercam o ambiente organizacional foram pesquisas e entrevistas. Com base nos dados levantados, foi possível identificar pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades para a organização. Acredita-se que as medidas propostas terão como objetivo geral reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.

3.9.1.1. Pontos fortes • Boa infraestrutura de serviços; • Organização interna; • Pontualidade; • Pilotos e funcionários altamente treinados; • Sensibilidade em relação ao bem estar dos funcionários; • Acessibilidade no que tange a localização e estacionamento (gratuito).

10

Peter M. CHISNALL, Pesquisa Mercadológica, p.3.

22

3.9.1.2. Pontos fracos (oportunidade de melhoria) • Maior investimento na divulgação de seus serviços por meio de veículos que atinjam todos os tipos de públicos, aumentando assim a procura, evitando a perda do mercado e mantendo-se viva junto aos seus clientes; • Limitação na capacidade de transporte (4 pessoas).

3.9.1.3. Oportunidades

No que se refere às oportunidades identificadas, podem ser destacadas as seguintes: • Entrada em novos mercados, como, por exemplo, o ecoturismo, que apresenta um potencial expressivo de crescimento; • Flexibilidade nos preços cobrados pela empresa, principalmente no primeiro trimestre do ano, período em que a procura pelos serviços de táxi aéreo é mais acentuada.

3.9.1.4. Ameaças • O mercado de táxi aéreo é cíclico e acompanha as tendências do mercado. Se a economia vai bem, voa-se mais; se a economia vai mal, voa-se menos; • Com a elevação dos custos dos serviços aéreos, as pessoas físicas que optavam pelo serviço de táxi aéreo, devido à comodidade, estão procurando alternativas mais baratas e econômicas; • A alta do preço dos combustíveis, bem como a alta do dólar, influencia diretamente o custo do serviço; • As empresas concorrentes possuem praticamente o mesmo nível tecnológico.

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3.10. Mercado consumidor

“Mercado é um grupo de vendedores e compradores que fazem transações com qualquer coisa de valor, como dinheiro, mercadorias, habilidades, idéias”.11 Para Rocha e Christensen (1999), falam em mercado existente e mercado potencial, cada qual com várias possibilidades de cobertura geográfica. Ainda Rocha, o mercado existente caracteriza-se por produtos e serviços que atendem as necessidades percebidas por clientes que dispõem de recursos para os adquirir. O mercado potencial caracteriza-se pela existência de uma dessas condições: produtos e serviços ou clientes e disponibilidade de recursos. A AirLog oferece mobilidade, agilidade e eficiência, para que as empresas usufruam destes serviços intensamente para indução e realização de negócios, fechamento de contratos e outros, visto que o táxi aéreo é um dos setores que frequentemente são apontados como estratégicos, dado que as maiores empresas o utilizam para deslocamento rápido de empresários, executivos, políticos, artistas, técnicos, carga, correspondência e outros. Ainda que a empresa tenha como seu público-alvo a classe alta de executivos, satisfatoriamente atende também a públicos que utilizam os serviços com médias e baixas frequencia, assim como serviços de voo panorâmico, transporte de noiva, chuva de pétalas, esporte (salto de paraquedas), e diversos fins.

3.11. Segmentação

“A segmentação de mercado é o meio utilizado pelo marketing para dividir o mercado em diferentes grupos formados por clientes com necessidades, desejos e atitudes similares”.12 O segmento da empresa AirLog trata-se de táxi aéreo. Através de pesquisas pode-se identificar aproximadamente 500 empresas no setor.
11 12

Darci BASTA et al, Fundamentos de Marketing, p. 96. Ibidem, p. 96.

24

A área de atuação deste setor refere-se à viagem de negócio, lazer, motivos pessoais, entre outros.

Vide anexo C – Tabela de variáveis de segmentação, p. 55.

3.12. Público–alvo

O público alvo da AirLog é composto essencialmente de executivos de classe alta de empresas, multinacionais e bancos situados no estado de São Paulo e interior. A empresa disponibilizará aeronaves que permitem o acesso a um grande número de empresas. A AirLog visa realizar parcerias com grandes grupos empresariais, onde a empresa disponibilizará as aeronaves durante um determinado período de tempo ou agendar o período desejado de uso da mesma. Outra meta da empresa é conquistar a fidelidade do público alvo, que ao voar com as nossas aeronaves habitualmente, terão vantagens por programas personalizados e diferenciados. Com isso espera-se que o executivo voe não somente a trabalho, mas também utilize os serviços para lazer junto a sua família e amigos.

3.13. Estratégias

Conhecendo as fraquezas, forças, ameaças e oportunidades de uma organização, é possível definir as estratégias que possam combater as adversidades do ambiente externo e as oportunidades de melhorias do ambiente interno assim como, aproveitar da melhor forma possível às lacunas deixadas pelo mercado. As informações coletadas nas análises externas e internas permitem que a organização construa alguns cenários que a aproximam das possíveis realidades que enfrentará em todo o seu ciclo. A estratégia utilizada pela empresa é a de posicionamento, fornecendo serviços de extrema confiabilidade e excelência operacional, mantendo-se líder neste aspecto. Nossa meta é alcançar um nível de desempenho adequado em relação à presteza e pontualidade no atendimento das necessidades individuais dos

25

nossos clientes, e serviços prestados com tecnologias mais avançadas em relação aos nossos concorrentes.

4. Sistemas de informações gerenciais

4.1. Visão geral de sistema de informação

Sistema de informação do inglês Information System é o termo utilizado para desenvolver um sistema automatizado que pode ser denominado como sistema de informação computadorizado, que abrange pessoas, máquinas, ou métodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informações para a organização. (Baseado no texto apresentado no site Biblitoteca digital, 2011). A importância ou vantagens na utilização do sistema de informação ajuda a organização, a organizar e estruturar as informações de maneira ordenada e eficiente tanto interna quanto externa.

4.1.1. A importância da informação

Informações são dados reunidos de maneira lógica para se comunicar. As pessoas se informam para estarem inseridas na sociedade (a informação leva à evolução). Todo meio de comunicação que gera conhecimento, em seguida gera-se informação. Comunicar-se é o ato de se informar. Toda pessoa informada não é surpreendida facilmente, ela tem consciência, opiniões formadas em diversos assuntos e tende a errar menos. É também importante na descoberta de tecnologias. É de extrema importância para qualquer organização direcionar suas atividades, tanto para a estabilidade quanto para as mudanças, mantendo-se em sintonia com o meio. A informação é essencial no suporte para as estratégias e os processos de tomada de decisão.

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4.1.2. Elite eletrônica X tradicional

Tomando como base as características das empresas tradicionais e/ou eletrônicas, a AirLog está classificada conforme abaixo: • Tradicional: “Maior é melhor, o maior é o melhor”. Por se tratar de uma empresa de táxi aéreo, há necessidade de espaço para estacionamento das aeronaves. • Elite eletrônica: “Trate os clientes como parceiros de negócios”. O tratamento cordial e de seriedade é característica da empresa, pois á partir de um bom relacionamento entre ambas as partes o mesmo pode ser duradouro. • Elite eletrônica: “Compita hoje e coopere amanhã”. Em busca de inovações a empresa garante o melhor preço, qualidade e rapidez nos serviços prestados. • Elite eletrônica: “Deixe que a organização aprenda com seus erros”. Procurando satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa busca excelência. • Elite eletrônica: “Dê uma festa da empresa na área de estacionamento”. A busca constante pelo desenvolvimento é a chave do sucesso. • Elite eletrônica: “Deixe as pessoas comprarem os computadores que desejarem”. Visar a expansão da empresa e garantir a tecnologia de informação. • Elite eletrônica: “Explique cada decisão tomada”. Analisando o mercado, observa-se que as empresas de modo em geral estão necessitando de profissionais que façam diversas tarefas e negócios em curto prazo. Para isso foi desenvolvido um plano de negócio que ajudará os executivos á se locomover rapidamente e que realizem suas rotas de maneira ágil e confortável. Os executivos de classe alta poderão utilizar o transporte de acordo com suas necessidades do dia a dia e assim realizar diversos negócios em curto tempo. Tomando base das características descritas acima, classifica-se a empresa AirLog como elite eletrônica.

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4.2. Fluxo geral de informações

Construir processos de negócios eficientes e que geram serviços e soluções de qualidade é o desafio da AirLog, e para isso desenvolveu-se uma metodologia que possibilita identificar melhorias: 1. Diretor / Gerente comercial: Desenvolver as atividades de marketing com o departamento comercial. 2. Diretor / Gerente financeiro – RH: Realizar pagamentos em geral e controlar faturamento. Contratar e ministrar treinamentos aos funcionários para desempenhar melhor sua função. 3. Gerente financeiro-RH / Gerente Comercial / Gerente Operacional: Recursos humanos contratam funcionários e controla informações para emissão da folha de pagamento. 4. Gerente comercial / Gerente operacional: Planejamento e programação diária dos serviços.

4.3. Aplicação do sistema de informação na empresa

Devido ao dinamismo e exigências do mercado, é necessário que as empresas estejam preparadas, atualizadas e adaptadas aos novos rumos da

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informatização. As empresas tornam-se cada vez mais dependentes dos computadores para o trabalho, para pesquisas e investimentos.

4.3.1. Identificação do problema

A empresa julga necessária a implantação de um sistema de informação para controle financeiro; cadastro de funcionários, clientes e fornecedores; emissão de documentos fiscais e controle de operações.

4.3.2. Análise do problema • Controle Financeiro: contas a pagar e receber com diversos relatórios, inclusive fluxo financeiro, lançamento de contas a pagar e receber; • Cadastros de funcionários; clientes e fornecedores; • Controle de operações: agendamentos de horários dos voos e fluxo de clientes.

4.3.3. Estabelecimento de soluções alternativas

É preciso um sistema que forneça fluxo de informações para melhorias na infra-estrutura da AirLog. Para isso é indicado dois sistemas de informação que fornecerá soluções para os problemas mencionados.

1. Sistema Gestão XXI 2. Sistema Able Bank

4.3.4. Análise e comparação das soluções alternativas

1. O Sistema Gestão XXI é um sistema integrado de gestão empresarial ERP software corporativo e administrativo composto por vários módulos de

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programas e aplicativos que possibilitam integração e gerenciamento dos diversos departamentos da pequena, média ou grande empresa. 2. Sistema Able Bank agiliza e otimiza as necessidades dos departamentos financeiros e contábil. Elimina a duplicidade de tarefas que o departamento contábil executa na rotina financeira, tal como conciliação bancária.

(Baseado no texto apresentado nos sites Gestão XXI e Able Bank, 2011).

4.3.5. Seleção de alternativas mais adequadas

O Sistema Gestão XXI, é a melhor opção para a empresa. Em relação a custo e benefícios observamos que esse sistema atende melhor as devidas necessidades.

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4.3.6. Implantação da alternativa selecionada

Pedido de Compras

Utilizamos esse serviço para: • Na compra de combustível, equipamentos de segurança, computadores, etc. • Cotação de compras com resumo comparativo de preços dos fornecedores; • Compras com rateio de despesas variáveis indiretas no custo dos produtos (encargos, fretes, etc.); • Recebimento com inspeção, controle de qualidade e rejeição com devolução ao fornecedor; • Avaliação do fornecedor através de Informações de índice de qualidade da ISO (IQS, IQF e IQG).

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Financeiro – Cadastro de contas a pagar

• Contas a pagar de fornecedores, despesas administrativas e financeiras; • Contas a receber de clientes com cálculo de multa e juros por atrasos; • Fluxo de caixa por centro de custos com previstos, realizados, e análise e simulações futuras. Diversos filtros e visualização em telas e gráficos; • Conciliação bancaria dos saldos de vários caixas e bancos.

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Financeiro – Lançamentos de contas

• Lançamento e controle do desconto de cheques e duplicadas; • Rateio do valor de um lançamento em vários centros de custos; • Previsão a pagar gerada a partir do pedido de compras e efetivada no recebimento.

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Financeiro – Notas fiscais

• Resumo dos impostos de débito e crédito com relatórios completos de todos os impostos; • Impressão da Nota Fiscal configurável, com opção de impressão em várias folhas (continuadas); • Notas Fiscais de entrada, simples remessa, devolução, complementar, etc.

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Telemarketing

• Utilizamos na identificação de contatos ativos, receptivos, indicações e mala direta; • Cadastro reduzido para clientes; • Scripts de atendimento configurável conforme o perfil do cliente; • Agenda de visitas do vendedor com posterior acompanhamento; • Alerta automático para retornos de ligações programadas; • Relatório de medição da produtividade dos operadores com vários filtros de consulta.

4.3.7.

Avaliação

da

alternativa

selecionada

através

de

critérios

devidamente aceitos pela empresa

A compra do sistema Gestão XXI é muito importante para nossa empresa, ele detecta nossas necessidades, seu fluxo de informações nos oferece maior segurança em toda nossa estrutura. Por sermos uma empresa de elite eletronica optamos por este sistema porque ele abrange a todas as necessidades dos nossos

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departamentos (administrativo, RH,comercial e operacional).

5. Teoria geral da administração

Segundo Maximiano:

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura organizacional. A estrutura

organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade. Além disso, mostra a comunicação entre as pessoas e grupos.
13

5.1. Organograma

A estrutura organizacional é representada por um gráfico chamado organograma, onde se demonstram as divisões de trabalho, as linhas de comunicação existentes e as relações de autoridade e hierarquia estabelecidas.

Vide anexo D – Organograma da empresa AirLog, p. 56.

5.1.1. Descrição dos setores

A Empresa AirLog principais funções:

é constituída por 20 funcionários, abaixo descreve as

• Diretor: responsável em garantir a atividade do planejamento, gestão e controle de todas as operações, visando sempre atingir as metas e ampliar os lucros. Cabe ao diretor aprovar pedidos de aquisições de compra das demais áreas.
13

Antonio Cesar Amaru MAXIMIANO, Fundamentos da administração, p. 62-3.

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• Gerente Administrativo: dentro do seu setor, ele exerce várias funções como: contas á pagar, folha de pagamento, compras, contratação, fluxo de caixa. O gerente administrativo atua de maneira que o departamento todo funcione perfeitamente. Administra os recursos que possui para atingir os objetivos da organização. • Gerente Comercial: é responsável em criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pró-ativa em todos na organização. Criar mecanismos e sistemas administrativos de suporte e gestão em todas as etapas de sua venda seja ela dos processos de vendas, e atendimento ao cliente. Realiza as atividades de marketing, orçamentos e desenvolvimento de novos clientes, atualizar banco de dados. • Gerente Operacional: é responsável em reunir de recursos destinados aos serviços, atender aos pedidos dos clientes de forma que possa atender suas necessidades. Após o pedido informar ao controlador de vôo, que por sua vez informa ao 4º Conar dados relevantes para a execução do serviço (tipo de helicóptero, marca, cor, nome do piloto, destino, e quantidade de passageiros) para autorização de decolagem.

5.2. Atividades do Administrador

As atividades administrativas são essenciais para os empresários, para desenvolver os objetivos da organização. É preciso saber planejar, organizar, liderar, executar e controlar. • Planejamento: na organização, a tomada de decisão deve ser eficaz diante das atividades exercidas, definir planos e colocá-los em pratica, expor estratégias para que no futuro ou até mesmo no presente a organização esteja com novas propostas em relação á estrutura, qualidade, atendimento. • Organização: processo de definir e dividir o trabalho, responsabilidade e autoridade a pessoas e grupos.

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• Liderança: é o processo de trabalhar com as pessoas da empresa, saber se comunicar, motivar e coordenar é uma de suas características. O líder precisa dos liderados para realizar metas. • Execução: realiza atividades e utiliza recursos para atingir os objetivos. A execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, em relação á comunicação e motivação do pessoal, para chegar aos objetivos estabelecidos. • Controle: ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas estabelecidas.

5.2.1. Modelo administrativo

Para referenciar o estudo tem por base os fundamentos históricos de Taylor, Ford, Fayol. Esses modelos encaminham a uma administração sólida e com base para o crescimento estável e contínuo. O sistema administrativo se divide em três partes: • A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição; • A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Na atualidade, há outras interpretações dessa idéia: comando e coordenação foram substituídos por liderança e outras funções de gestão de pessoas, (a função da execução foi acrescentada); • O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido. Características principais: • Modernização e aprendizado em nossa equipe; • Funcionários motivados, com uma capacidade de sempre se renovar; • Sistemas modernos e ligados entre si. Pode-se visualizar a uma expansão com base nos fundamentos da administração, para alcançar os objetivos propostos. Também investindo na área social e ambiental, nessas áreas a administração visa um futuro digno para toda a sociedade.

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A opção dos sistemas modernos e interligados proporciona vantagens competitivas. Em outras palavras, as estratégias adotadas serão transformadas em realidade. Com isso obter lucro, prestígio e crescimento no mercado.

Atividades Internas: • O aprendizado; • A capacidade de execução; • A capacidade de competitividade.

5.3 Principais Autores

Este estudo apresenta os principais autores da escola da Administração. “Frederick Winslow Taylor, foi o fundador da Administração Cientifica. Taylor inicia suas atividades, atuando como engenheiro onde na época vigorava um sistema de pagamento por peça ou por tarefa”. 14 Os executivos procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça determinado pelos patrões. Esse fato levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados. “Na virada do século XIX, Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário”.15 São eles: • Pierce Rating System (1895) • Shop Management (1903) Dentre os princípios que Taylor defendeu e destacou, encontram-se: • Seleção cientifica do trabalhador: tarefas mais comparáveis com sua aptidão e após muito treino;
14 15

Idalberto, CHIAVENATO. Introdução á teoria geral da administração, p. 54. Ademir Antonio FERREIRA; Ana Carla Fonseca REIS; Maria Isabel PEREIRA. Gestão Empresarial

de Taylor em nossos dias, p. 15.

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• Tempo/padrão: trabalhador deve atingir, no mínimo, a produção – padrão exigido pela empresa; • Plano de incentivo salarial: remuneração proporcional ao numero de peças produzidas; • Trabalho em conjunto: interesses dos funcionários (altos salários) e da Administração da fabrica (baixo custo de produção) podem ser conciliados; • Gerentes planejam operários executam: planejamento de responsabilidade da gerencia; • Divisão do trabalho: tarefas divididas no maior número possível de subtarefas; • Supervisão: deve ser funcional, especializada por áreas; • Ênfase na eficiência: uma única maneira certa de executar uma tarefa (tempos e movimentos). Os estudos de Taylor influenciaram outros autores e pesquisadores, defensores e seguidores de suas idéias.

Henry Ford foi um dos responsáveis pelo avanço empresarial das organizações, lançou alguns princípios que agilizaram a produção, diminuindo custos e tempo de fabricação, que foram: integração vertical e horizontal (integração da matéria-prima ao produto final e rede de distribuição); padronização da linha de montagem e do equipamento utilizado; economicidade-redução dos estoques e agilização da produção.16

Henri Fayol foi outro grande pensador e autor, e um dos fundadores da Teoria Clássica, de (1981-1925), engenheiro francês, nascido em

Constantinopla, e radicado em Paris – França, formado em engenharia de minas, foi concentrada para trabalhar na empresa mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Passou toda a sua vida nesta corporação, aposentando-se como Diretor Geral, aos 77 anos.
17

Em 1916, Fayol publicou o livro “Administração Geral e Industrial” (Administration Industrialle et Générale) divulgando suas idéias, ao contrário de
16 17

Antônio César Amaru MAXIMIANO. Introdução á Administração, p. 58. Ibidem, p. 60.

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Taylor (chão da fabrica), para a alta Administração da empresa exigindo de quem a comandassem conhecimentos gerenciais. • Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa; • Comerciais: compra, venda e troca de bens; • Financeiras: procura e gerenciamento de capitais; • Segurança: proteção e preservação de bens; • Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; • Administrativas: coordenam e comandam as outras cinco, constituindo-se na mais importante. Definiu ainda que, o ato de Administrar é composto de cinco atos ou funções administrativas, que devem ter uma seqüência lógica, porque o trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, e desse modo, as funções administrativas de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar faz parte exclusivamente da sua função. Propôs ainda que as funções administrativas devem estar separadas das funções operacionais (citadas), porque os dirigentes costumam negligenciar a administração, preocupados com os detalhes da produção em geral, e tornando-se incompetentes, pois pensam e agem como especialistas e não dão conta de suas responsabilidades de bem administrar o todo, que é a organização. A administração como as demais ciências, deve se basear em leis ou princípios: • Autoridade e Responsabilidade: autoridade é direito de dar ordens e o poder de esperar obediência e responsabilidade é a contrapartida, devendo haver equilíbrio; • Disciplina: estabelecimento das normas de conduta e de trabalho (obediência, comportamento e respeito); • Unidade de Comando: cada funcionário recebendo ordens de um superior apenas. Principio de autoridade única; • Unidade de direção: controle único com objetivo de aplicação de um mesmo plano para um grupo de atividades do mesmo objetivo; • Prevalência de interesses gerais: os interesses gerais devem prevalecer aos interesses individuais;

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• Remuneração: deve ser eficiente para garantir a satisfação dos funcionários e para a organização em termos de retribuição; • Centralização: as atividades cruciais da organização e a autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas; • Hierarquia (Cadeia escolar): prioridade para a estrutura hierárquica (escala mais alto ao mais baixo); • Ordem: mantida a organização, preservar cada pessoa e objeto em seu lugar; • Equidade: tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo o rigor, justificando a lealdade e a devoção dos funcionários á empresa; • Estabilidade dos funcionários: a rotatividade excessiva é prejudicial para a eficiência da organização e tem conseqüências negativas sobre o desempenho dos trabalhadores; • Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e assegurar seu cumprimento e seu sucesso. • Espírito de equipe: trabalho conjunto facilitado pela união entre equipes, gerando consciência de classes e defesa de seus propósitos;

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BIBLIOGRAFIA

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FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial de Taylor em nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997. p. 15.

43

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. Tradução Mônica Rosenberg. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. p. 45-500.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução á Administração. 5. ed. rev e ampl. São Paulo: Atlas, 2000. p. 62-3.

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Biblioteca digital. Sistema de informação. 2008. Disponível em: <http://bibliotecaAcesso em: 28 abr. 2011. digital.wikidot.com/sistema-de-informacao>.

ANEXOS

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ANEXO A – Mapa de localização da empresa.

AirLog

Fonte: Mapa de localização - Google Maps. Acesso em: 24 abr. 2011.

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ANEXO B – Contrato Social da empresa AirLog.

AIRLOG TAXI AÉREO LTDA EPP.

CONTRATO SOCIAL CNPJ - 00.428.568/0001-25 Pelo presente instrumento de contrato de constituição de Sociedade Empresária na forma e tipo de sociedade limitada, Patrícia de Oliveira Sousa, brasileira, maior, casada, em comunhão parcial de bens, estudante, portadora do RG 42.650.095-7 – SSP/SP e CPF 319.514.118-38, residente e domiciliado à Rua Santa Agueda, nº. 01 – Vila Carioca – CEP: 04225-060, na cidade de São Paulo – SP e Sabrina Lopes Alvarez, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 34.962.993-6 SSP/SP e CPF 337.889.478-45, residente e domiciliado à Rua Mongólia, nº. 122, Parque Das Nações – CEP: 09280-220, na Cidade de Santo André –SP e Jussara Severina de Moura, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 49.389.682-X - SSP/SP e CPF 392.209.249-97, residente e domiciliado à Rua Francisco Lobo, nº. 130, Bairro Parque São Rafael CEP: 08311-140 Cidade de São Paulo – SP e Nayra Bento da Silva, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 47.258.785-7 SSP/SP e CPF 232.698.958-95, residente e domiciliado à Rua Artur Moreira, nº. 62 – Jardim Marek - CEP: 09111-380, na Cidade de Santo André – SP e Eliane Gonçalves Santos, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 41.935.397-5 – SSP/SP e CPF 351.509.268/41, residente e domiciliado à Rua Santa Lúcia, nº. 55, Bairro Santa Tereza – CEP: 09450-000, na cidade de Rio Grande da Serra – SP e Viviane Toshie Tkatsu, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 28.444.749-3 SSP/SP e CPF 361.645.568/56, residente e domiciliado à Rua Tomas Antônio Gonzaga, nº. 206, Jardim Utinga – CEP: 09230740, na cidade de Santo André – SP e Paulo Sergio José de Sousa, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do RG 46.957.632-7 SSP/SP e CPF 345.839.428/18, residente e domiciliado à Rua Nelly Pellegrino, nº. 205, Bairro Nova Gerty – CEP: 09580-140, na cidade de São Caetano do Sul – SP e Osiel Cumpian Silva, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do RG: 28.819.771-9 e CPF 192.601.598-30, residente e domiciliado à Rua Luis Betega, nº. 185, Vila Aparecida – CEP 09660-400, na cidade de Ribeirão Pires - SP e tem entre si contratado a

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constituição de uma Sociedade Empresaria mediante cláusulas e condições, a saber: CLÁUSULA PRIMEIRA - DA DENOMINAÇÃO E SEDE. A sociedade terá a denominação social de AIRLOG TAXI AÉREO LTDA-EPP, tendo sua sede e foro na Cidade de São Paulo, Estado de São Paulo com endereço na Avenida Olavo Fontoura, 484 – Aeroporto Campo de Marte - Santana, CEP: 02012020. Inscrita no CNPJ sob nº 00.428.568/0001-25, cujos atos constitutivos foram registrados no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas, em 05 de abril de 2011. CLAUSULA SEGUNDA - DO OBJETO E PRAZO. DO OBJETIVO A sociedade tem por objeto a exploração de transporte aéreo de executivos na modalidade de táxi aéreo. DO PRAZO O prazo de duração da Sociedade é indeterminado, começando a funcionar após a obtenção da Autorização para Funcionamento Jurídico fornecida pela Agência Nacional de Aviação Civil e competente registro destes atos constitutivos na forma da Lei. CLAUSULA TERCEIRA - DO CAPITAL, SUA SUBSCRIÇÃO E INTEGRALIZAÇÃO. SUBCLÁUSULA PRIMEIRA - DO CAPITAL. O Capital social é de R$ 500.000,00 (Quinhentos Mil Reais), divididos em 500.000 (Quinhentos Mil) quotas, na importância de R$ 1,00 (um real) cada uma. SUBCLÁUSULA SEGUNDA - DA SUBSCRIÇÃO E INTEGRALIZAÇÃO. A sócia Patrícia de Sousa subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). A sócia Sabrina Lopes Alvarez 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). A sócia Jussara Severina de Moura subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). A sócia Nayra Bento Da Silva subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). A sócia Eliane Gonçalves Santos subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). A sócia Viviane Toshie Takatsu subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). O sócio Paulo Sérgio José de Sousa subscreve 62.500

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(Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). O sócio Osiel Cumpian Silva subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). O capital será integralizado, em moeda corrente do País, em até 12 meses, a contar da data de expedição da Portaria de Autorização de Funcionamento Jurídico. CLÁUSULA QUARTA - DA OBRIGATORIEDADE. Obrigatoriamente, 4/5 (quatro quintos) do Capital social pertencerão sempre a brasileiros, conforme prevê a legislação em vigor, e a administração da sociedade será confiada exclusivamente a brasileiros residentes e domiciliados no País. CLÁUSULA QUINTA - DA RESPONSABILIDADE DOS SÓCIOS. A responsabilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social, nos termos da legislação em vigor. CLÁUSULA SEXTA - DA ADMINISTRAÇÃO. Fica investido na função de Administrador da Sociedade, a sócia Patrícia de Oliveira Sousa. CLÁUSULA SÉTIMA - DAS DELIBERAÇÕES DOS SOCIAIS. As deliberações sociais serão tomadas pela forma prevista na legislação em vigor. CLÁUSULA OITAVA - DA DISSOLUÇÃO E LIQUIDAÇÃO DA SOCIEDADE. A Sociedade se dissolverá nos casos previstos pela legislação em vigor. CLÁUSULA NONA - DA RETIRADA DO SÓCIO Ao sócio que não desejar continuar na Sociedade é facultado pleitear o pagamento de sua participação societária, considerada pelo montante efetivamente realizado, apurada com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado em até trinta dias. CLÁUSULA DÉCIMA - DAS ALTERAÇÕES CONTRATUAIS As modificações dos atos constitutivos dependerão de prévia autorização da Agência Nacional de Aviação Civil para serem apresentados ao Registro do Comércio. CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA - DO EXERCÍCIO SOCIAL. O exercício social coincidirá com o ano civil e no dia 31 de dezembro de cada ano será elaborado o inventário, bem como o balanço patrimonial e de resultado econômico da sociedade, que será submetido ao exame e aprovação dos quotistas.

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Os lucros e perdas apurados serão distribuídos, em partes proporcionais ao número de quotas, ou mantidos em suspenso na Sociedade, em conta a título específico, desde que assim deliberarem os sócios, dando-se a eles o fim que se determinar, obedecendo à legislação pertinente. CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - DO "PRÓ LABORE" A título de "pró-labore" os sócios poderão fazer uma retirada mensal, entre eles estabelecida. CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - DO FORO. Os contratantes elegem o Foro da Cidade de São Paulo, no Estado de São Paulo, para dirimir as questões resultantes do presente contrato. CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - DOS CASOS OMISSOS. Os casos omissos serão regidos pelo que dispõe a legislação em vigor, e as pendências que por ventura surgirem serão resolvidas de comum acordo, podendo os sócios nomear árbitro comum para dirimi-las. E, estando assim acordados, obrigam-se a cumprir fielmente o presente contrato em todos os seus termos e condições, assinando-o em 05 (cinco) vias de igual teor e forma, para um só efeito. Local e data, Assinatura, nome e CPF. Assinatura, nome e CPF.

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ANEXO B – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica. REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA

NÚMERO DE INSCRIÇÃO 00.428.568/0001-25 MATRIZ NOME EMPRESARIAL AIRLOG TÁXI AÉREO LTDA – EPP. TÍTULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA) ******** CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE ECONÔMICA PRINCIPAL 5112-9/01 SERVIÇO DE TAXI AÉREO E LOCAÇÃO DE AERONAVES COM TRIPULAÇÃO CÓDIGO E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ECONÔMICAS SECUNDÁRIAS ********** CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA NATUREZA JURÍDICA 206-2 - SOCIEDADE EMPRESARIA LIMITADA COMPLEMENTO AEROPORTO CAMPO DE MARTE COMPROVANTE DE INSCRIÇÃO E DE SITUAÇÃO CADASTRAL DATA DE ABERTURA 05/04/2011

LOGRADOURO AV. OLAVO FONTOURA

NÚMERO 484

CEP 02012-020

BAIRRO/DISTRITO SANTANA

MUNICÍPIO SÃO PAULO

UF SP DATA DA SITUAÇÃO CADASTRAL

SITUAÇÃO CADASTRAL ATIVA

MOTIVO DE SITUAÇÃO CADASTRAL

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ANEXO B – Requerimento de constituição da empresa de táxi aéreo.

EXMO. SR. SUPERINTENDENTE DE SERVIÇOS AÉREOS DA AGÊNCIA NACIONAL DA AVIAÇÃO CIVIL.

Patrícia de Oliveira Sousa, brasileira, maior, casada, em comunhão parcial de bens, estudante, portadora do RG 42.650.095-7 – SSP/SP e CPF 319.514.118-38, residente e domiciliado à Rua Santa Agueda, nº. 01 – Vila Carioca – CEP: 04225060, na cidade de São Paulo – SP e Sabrina Lopes Alvarez, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 34.962.993-6 SSP/SP e CPF 337.889.478-45, residente e domiciliado à Rua Mongólia, nº. 122, Parque Das Nações – CEP: 09280220, na Cidade de Santo André –SP e Jussara Severina de Moura, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 49.389.682-X - SSP/SP e CPF 392.209.249-97, residente e domiciliado à Rua Francisco Lobo, nº. 130, Bairro Parque São Rafael CEP: 08311-140 Cidade de São Paulo – SP e Nayra Bento da Silva, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 47.258.785-7 SSP/SP e CPF 232.698.958-95, residente e domiciliado à Rua Artur Moreira, nº. 62 – Jardim Marek CEP: 09111-380, na Cidade de Santo André – SP e Eliane Gonçalves Santos, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 41.935.397-5 – SSP/SP e CPF 351.509.268/41, residente e domiciliado à Rua Santa Lúcia, nº. 55, Bairro Santa Tereza – CEP: 09450-000, na cidade de Rio Grande da Serra – SP e Viviane Toshie Tkatsu, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 28.444.749-3 SSP/SP e CPF 361.645.568/56, residente e domiciliado à Rua Tomas Antônio Gonzaga, nº. 206, Jardim Utinga – CEP: 09230-740, na cidade de Santo André – SP e Paulo Sergio José de Sousa, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do RG 46.957.632-7 SSP/SP e CPF 345.839.428/18, residente e domiciliado à Rua Nelly Pellegrino, nº. 205, Bairro Nova Gerty – CEP: 09580-140, na cidade de São Caetano do Sul – SP e Osiel Cumpian Silva, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do RG: 28.819.771-9 e CPF 192.601.598-30, residente e domiciliado à Rua Luis Betega, nº. 185, Vila Aparecida – CEP 09660-400, na cidade de Ribeirão Pires – SP, requerem a V.EXª. se digne autorizar o funcionamento jurídico da empresa AirLog Táxi Aéreo Ltda., de acordo com a Portaria nº 190/GC5, de 20 de março de 2001, com sede social na Avenida Olavo Fontoura, nº. 484, CEP: 02012-020, Bairro de Santana, na cidade de São Paulo, estado de São Paulo.

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Em anexo a relação dos documentos exigida pela Portaria nº. 190/GC-5.

Termos em que, Pede Deferimento São Paulo-SP, ___/___/___

____________________ Patrícia Oliveira Sousa ___________________ Jussara S. de Moura ___________________ Eliane G. Santos ___________________ Paulo Sérgio J. Sousa

____________________ Sabrina Lopes Alvarez ____________________ Nayra Bento da Silva ____________________ Viviane Toshie Takatsu ____________________ Osiel Cumpian Silva

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ANEXO B – Certificação de homologação de empresa de transporte aéreo (CHETA).

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ANEXO C – Tabela de variáveis de segmentação.

VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
GEOGRÁFICA PAÍS REGIÃO DENSIDADE BRASIL ESTADO SÃO PAULO E INTERIOR URBANA

SÓCIODEMOGRÁFICA IDADE SEXO TAMANHO DA FAMÍLIA RELIGIÃO RAÇA NACIONALIDADE ADULTOS E MENORES ACOMPANHADOS INDIFERENTE INDIFERENTE INDIFERENTE INDIFERENTE INDIFERENTE

PSICOGRÁFICA CLASSE SOCIAL ESTILO DE VIDA PERSONALIDADE AeB SOFISTICADOS, ESPORTIVOS EXECUTIVOS, DIRETORES, INVESTIDORES, ARTISTAS

COMPORTAMENTO DE COMPRA OCASIÕES BENEFÍCIOS GRAU DE UTILIZAÇÃO ATITUDE EM RELAÇÃO POSITIVA AO PRODUTO COMUM, ESPECIAL CONFORTO, PRATICIDADE, SEGURANÇA USUÁRIOS FREQUENTE, MÉDIO E EVENTUAL

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ANEXO D – Organograma.

DIRETOR

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE COMERCIAL

GERENTE OPERACIONAL

Quadro por Maximiliano (2004).

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ANEXO E – Referências bibliográficas.

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