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UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL – USCS

GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM LOGÍSTICA

AIRLOG TAXI AÉREO LTDA EPP.

AUTORES TURMA MATRÍCULA

ELIANE G. SANTOS 82010102CN 121192-9


JUSSARA S. MOURA 82010102CN 121213-3
OSIEL CUMPIAN 82010102CN 121220-8
NAYRA B. SILVA 82010102CN 121222-4
PATRICIA O. SOUSA 82010102CN 121215-8
PAULO S. SOUSA 82010102CN 121209-1
SABRINA L. ALVAREZ 82010102CN 102978-4
VIVIANE T. TAKATSU 82010102CN 121220-4

São Caetano do Sul


2011
AUTORES TURMA MATRÍCULA

ELIANE G. SANTOS 82010102CN 121192-9


JUSSARA S. MOURA 82010102CN 121213-3
OSIEL CUMPIAN 82010102CN 121220-8
NAYRA B. SILVA 82010102CN 121222-4
PATRICIA O. SOUSA 82010102CN 121215-8
PAULO S. SOUSA 82010102CN 121209-1
SABRINA L. ALVAREZ 82010102CN 102978-4
VIVIANE T. TAKATSU 82010102CN 121220-4

AIRLOG TAXI AÉREO LTDA EPP.

Trabalho Interdisciplinar apresentado ao


Programa de Graduação Tecnológica em
Logística da Universidade Municipal de São
Caetano do Sul - USCS.

Orientador: Prof. Ms. Gustavo Benevides


Professores do módulo: Prof. Dr. Antonio Eduardo Galhardo Gasques
Prof. Dr. Sergio Sanches Marin
Prof. Ms. Jose Carlos Gare
Prof. Ms. Paulo Jose Destro
Profª. Ms. Alessandra Preto Bitante

São Caetano do Sul


2011
REITOR DA UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL - USCS
Professor Dr. Silvio Augusto Minciotti

PRÓ-REITOR DE GRADUAÇÃO
Professor Ms. José Turíbio de Oliveira

DIRETOR DA ÁREA DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA


Professor Dr. André Rubens Didone

GESTOR DO CURSO DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM LOGÍSTICA


Professor Ms. Manuel Fernandes Silva Souza
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho aos nossos
familiares e amigos que nos incentivaram
ao longo deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao nosso orientador e
professores que nos ajudaram no
desenvolvimento deste trabalho.
RESUMO

O presente trabalho visa a implementação de uma empresa de taxi aéreo, com o


objetivo de atender a crescente demanda de transporte rápido e seguro. A AirLog
Táxi Aéreo está situada no Aeroporto Campo de Marte, hangar Fontoura, na
Avenida Olavo Fontoura nº 484 - Santana, São Paulo – SP. O projeto contempla
uma estrutura operacional de três helicópteros, Robinson R22, Robinson R44 e Bell
206 Jet Ranger. Por estar em uma localização privilegiada, a empresa pode suprir a
necessidade de multinacionais, bancos e grandes empresas que necessitam
deslocar seus diretores, executivos e dirigentes, contando com serviço de
atendimento diferenciado, transporte exclusivo a seus clientes e rapidez nas
operações. A AirLog objetiva fixar-se no mercado como símbolo de rapidez,
eficiência e segurança.

Palavras-chave: AirLog; táxi aéreo; campo de marte e executivos.


SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9
1.1. Definição da empresa e justificativa. ................................................................ 9
1.2. Atividade a ser desenvolvida com idéia de produto ou serviço .................... 9
2. EMPREENDEDORISMO......................................................................................... 9
2.1. Localização da empresa. ................................................................................... 9
2.2. Legislação pertinente....................................................................................... 10
2.2.1. Contrato social .............................................................................................. 10
2.2.2. CNPJ ............................................................................................................... 10
2.2.3. Autorização para funcionamento jurídico de táxi aéreo ............................ 11
2.2.4. Autorização para operar ............................................................................... 11
2.3. Classificação da empresa por porte ou valor ................................................ 12
2.4. Visão .................................................................................................................. 12
2.5. Missão ............................................................................................................... 12
2.6. Valores .............................................................................................................. 13
2.7. Oportunidades para o negócio ....................................................................... 13
2.8. Objetivos ........................................................................................................... 13
2.8.1. Objetivo geral ................................................................................................ 13
2.8.2. Objetivos específicos.................................................................................... 14
2.9. Metas ................................................................................................................. 14
3. MARKETING ......................................................................................................... 14
3.1. Análise de cenário ............................................................................................ 14
3.2. Estudo de tendências ...................................................................................... 16
3.3. Definição da empresa: varejo ou industrial ................................................... 16
3.4. Definição do negócio ....................................................................................... 17
3.5. Definição do produto: tangível ou intangível ................................................. 17
3.6. Quanto ao mercado .......................................................................................... 18
3.7. Ciclo de vida ..................................................................................................... 19
3.8. Definição de marca........................................................................................... 20
3.9. Análise mercadológica .................................................................................... 20
3.9.1. Análise SWOT ................................................................................................ 21
3.9.1.1. Pontos fortes .............................................................................................. 21
3.9.1.2. Pontos fracos ............................................................................................. 22
3.9.1.3 Oportunidades ............................................................................................. 22
3.9.1.4. Ameaças...................................................................................................... 22
3.10. Mercado Consumidor..................................................................................... 23
3.11. Segmentação .................................................................................................. 23
3.12. Público-alvo .................................................................................................... 24
3.13. Estratégias ...................................................................................................... 24
4. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................................... 25
4.1. Visão geral de sistema de informação ........................................................... 25
4.1.1. A importância da informação ....................................................................... 25
4.1.2. Elite eletrônica x tradicional ......................................................................... 26
4.2. Fluxo geral de informações ............................................................................. 27
4.3. Aplicação do sistema de informação na empresa ........................................ 27
4.3.1. Identificação do problema ............................................................................ 28
4.3.2. Análise do problema ..................................................................................... 28
4.3.3. Estabelecimento de soluções alternativas ................................................. 28
4.3.4. Análise e comparação das soluções alternativas ...................................... 28
4.3.5. Seleção de alternativas mais adequadas .................................................... 29
4.3.6. Implantação da alternativa selecionada ...................................................... 30
4.3.7. Avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente
aceitos pela empresa .......................................................................................... 34
5. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................. 35
5.1. Organograma .................................................................................................... 35
5.1.1. Descrição dos setores .................................................................................. 35
5.2. Atividades do administrador ........................................................................... 36
5.2.1. Modelo Administrativo .................................................................................. 37
5.3. Principais autores ............................................................................................ 38
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 42
ANEXOS ................................................................................................................... 45
9

1. Introdução

1.1. Definição da empresa e justificativa

Fundada em 2011, a empresa AirLog tem como característica principal


serviços de táxi aéreo executivo e está localizada no aeroporto campo de marte,
hangar Fontoura, em São Paulo – SP. A prioridade da AirLog está no atendimento
com pontualidade, conforto e segurança. Os profissionais são altamente treinados
para proporcionar confiança aos clientes, para eles que possam fazer uma viagem
tranquila.

1.2. Atividade a ser desenvolvida com idéia de produto ou serviço

As atividades desenvolvidas pela AirLog têm como características o


transporte executivo, lazer, voos panorâmicos, demais consumidores que
contratarem os serviços da empresa.

2. Empreendedorismo

2.1. Localização da empresa

A empresa AirLog está localizada, no Aeroporto Campo de Marte, hangar


Fontoura, na Avenida Olavo Fontoura nº484 - Santana, São Paulo – SP.
Diante de pesquisas realizadas, foi decidido abrir a empresa neste local, por
ser referência no transporte de táxi aéreo, e grande demanda de executivos nesta
região, também por conta do fácil acesso pela Avenida Santos Dumont, Avenida
Presidente Castelo Branco, Avenida Marginal Tietê, e outros.

Vide anexo A - Mapa de localização da empresa, p. 46.


10

2.2. Legislação pertinente

2.2.1. Contrato social

O contrato social é o documento que registra todas as informações


importantes da empresa como identificação dos sócios, localização, valores e
quotas, denominação da sociedade e as cláusulas a serem obedecidas pelos sócios.
Este documento tem a mesma força vinculadora da lei. Assim, o sócio, deve
atuar de acordo com as normas contratuais, cumprindo as suas funções de gestão e
representação, na direção das disposições legais. Posteriormente deverá ser
registrado de acordo com a categoria da sociedade que será constituída e a região
onde ela se encontra. A AirLog deverá ser registrada no Cartório de Registro Civil de
Pessoas Jurídicas.

Vide anexo B – Contrato social da empresa AirLog, p. 47.

2.2.2. CNPJ

O Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, administrado pela Receita Federal


do Brasil (RFB), (Órgão do Ministério da Fazenda) funciona como a identidade da
empresa, como referência consta os dados cadastrais.
Para emissão do cartão do CNPJ, é obrigatório apresentar os seguintes
documentos:

• Documento Básico de Entrada do CNPJ (DBE), ou protocolo de transmissão;


• Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica (FCPJ);
• Quadro de Sócios ou Administradores (QSA).

A empresa necessita apresentar o quadro de sócios por se tratar de uma


inscrição de sociedades. Como colocado a seguir: um comprovante de inscrição e
de situação cadastral da AirLog.

Vide anexo B – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica, p. 51.


11

2.2.3. Autorização para funcionamento jurídico de táxi aéreo

As pessoas físicas ou jurídicas que se propuserem a explorar a atividade de


táxi aéreo deverão solicitar, através de requerimento dirigido ao Superintendente de
serviços aéreos da ANAC, a autorização para funcionamento jurídico.
A autorização para funcionamento jurídico é o ato administrativo unilateral,
emanado da autoridade aeronáutica, revogável a qualquer tempo independente de
interpelação, que autoriza a pessoa jurídica a se constituir como empresa de táxi
aéreo.
Essa autorização não capacita a empresa a explorar os serviços aéreos. Após
registrar o contrato social no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídica, assim
como obter o cartão do CNPJ, também transferir a aeronave junto ao Registro
Aeronáutico Brasileiro (RAB), depois contratar funcionários e iniciar o processo para
a obtenção do Certificado de Homologação de Empresa de Transporte Aéreo
(CHETA).
A validade da autorização é de 12 meses, período no qual a empresa deverá
solicitar sua autorização para operar. A empresa que não solicitar a autorização para
operar terá a sua autorização para funcionamento jurídico revogada. Entretanto, se
for do seu interesse, poderá fazer novos pedidos, argumentando sobre os motivos
pelos quais não completou sua constituição. (Baseado no texto apresentado no site
Anac, 2011).

Vide anexo B – Requerimento de constituição da empresa de táxi aéreo,


p. 52.
Vide anexo B – CHETA, p. 54.

2.2.4. Autorização para Operar

A empresa detentora da autorização para funcionamento jurídico que estiver


em condições de iniciar suas atividades deverá solicitar a agência nacional da
aviação civil verificação das condições para operar. Esta verificação é imprescindível
e antecede o deferimento da autorização para operar.
12

A autorização para operar é o ato administrativo unilateral, emanado da


autoridade aeronáutica, revogável a qualquer tempo independente de interpelação,
que autoriza a empresa de táxi aéreo a iniciar suas atividades operacionais.
A autorização para operar tem validade de até 05 anos, podendo ser
renovada em igual período, em função do cumprimento do objetivo social e das
demais condições previstas na Portaria nº. 190/GC-5, de 20 de março de 2001.
(Baseado no texto apresentado no site Anac, 2011).

2.3. Classificação da empresa por porte ou valor

A classificação das micro e pequenas empresas variam entre regiões,


estados ou municípios, e depende de seu porte econômico-financeiro, do ramo de
negócios e da forma jurídica. A empresa é constituída por sociedade civil, visa à
prestação de serviços, é composta por mais de dois sócios e é de responsabilidade
limitada.
A AirLog enquadra-se em Empresa de Pequeno Porte – EPP. Em casos que
a pessoa jurídica obteve em cada ano-calendário a receita bruta superior a R$
240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (Baseado no texto apresentado no
site Sebrae - Empreendedorismo, 2011).

2.4. Visão

Diminuir a distância entre os negócios no Brasil, assumindo o


desenvolvimento nacional sendo reconhecida como referência na pontualidade e
disponibilidade no transporte aéreo executivo.

2.5. Missão

A AirLog tem por missão oferecer segurança, confiabilidade aos clientes,


ligando a rapidez do transporte nas tarefas e necessidades do dia a dia.
13

2.6. Valores

• Pontualidade;
• Segurança;
• Profissionalismo;
• Qualidade;
• Responsabilidade.

2.7. Oportunidade para o negócio

Ao analisar o mercado, observa-se que as empresas de modo geral estão


necessitando de profissionais que façam diversas tarefas e negócios em curto
prazo. Por isso foi visualizada uma oportunidade de negócio que ajudará
principalmente o executivo a se locomover rapidamente, que realize suas rotas de
maneira ágil e confortável. Os executivos poderão utilizar o transporte de acordo
com suas necessidades e assim realizar diversos negócios.

2.8. Objetivos

A AirLog tem por objetivo tornar o serviço conhecido no mercado, estabelecer


público alvo em todo o estado de São Paulo, ligando pontos estratégicos,
desenvolvendo parcerias de longo prazo e sendo referência no ramo de táxi aéreo
executivo.

2.8.1. Objetivo geral

Realizar serviços de táxi aéreo para executivos de classe alta e públicos em


geral.
14

2.8.2. Objetivos específicos

• Qualificação profissional permanente;


• Equipe qualificada de atendimento ao cliente;
• Zelar pelo conforto de nossos clientes;
• Tornar o serviço conhecido no mercado.

2.9. Metas

Curto prazo: Em 6 meses, ser reconhecido nas principais organizações de


São Paulo.

Médio prazo: Em 2 anos, 50% dos principais executivos de São Paulo


utilizem os serviços da empresa AirLog.

Longo prazo: Em 5 anos, ser referência no ramo de táxi aéreo.

3. Marketing

“O objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do


marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja
adequado a ele e se venda sozinho”.1

3.1. Análise de cenário

Segundo Cobra:

1
Peter F. DRUCKER, O melhor de Peter Drucker: a administração, p.4.
15

É preciso que a organização conheça suas forças e suas fraquezas e,


sobretudo, saiba reconhecer suas limitações e suas vantagens em relação à
concorrência.
Isto implica saber o que ela é capaz de fazer bem feito, identificando as
reais necessidades de seus clientes e de seus consumidores de forma a
poder obter vantagens que a concorrência não possa ter, ou vir a ter, de
maneira a tornar duráveis essas vantagens.
Para que isso ocorra de forma consciente e inteligente é necessária uma
revirada nas páginas da história da instituição, pois é normalmente rica em
informações acerca dos erros e dos acertos do passado.
De posse dessas informações, o executivo poderá planejar melhor as
estratégias futuras.
Outra auto-análise interessante é conhecer melhores as preferências do
dono e o filme que passa em sua mente, acerca da organização do
amanhã. Essas preferências e visões podem ser um instrumento valioso de
planejamento.
As mudanças ambientais frequentes tendem a obsolescer o planejamento
se ele não for revisto com regularidade.
Para isso a empresa ou instituição precisa relacionar os principais fatores
ambientais que influenciam o seu negócio. Conforme o caso, fazer
previsões com certa antecedência, pois só assim poderá evitar ser
surpreendida com flutuações que prejudiquem suas operações.
A análise de cenário requer toda uma metodologia altamente especializada,
do tipo análise de conteúdo, para mapear os principais indicadores de
desempenho da economia e da conjuntura em geral.
Com base nesses mapeamentos e no uso de técnicas estatísticas, pode-se
prever com certa precisão fatos que poderão vir a ocorrer.
É possível então avaliar e prever com certa margem de segurança, fatos
relevantes. Assim por exemplo, se o consumo de determinado produto de
consumo durável é altamente correlacionado com as variáveis preditoras da
macroeconomia, como o Produto Interno Bruto (PIB), então toda vez que
crescer o PIB é de se supor que o consumo desses produtos crescerá
também.
Com o auxilio da técnica de regressão, é possível projetar os próximos
2
períodos de cada evento pesquisado do cenário da organização.

Segundo Cunha:

2
Marcos COBRA, Administração de marketing, p. 56-7.
16

O crescimento continuado do país, a conquista do grau de investimento, o


real valorizado, que permite a importação de aeronaves a preços
competitivos e, sobretudo, o surgimento de novos pólos econômicos –
principalmente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, estão
3
impulsionando o mercado de aviação empresarial.

3.2. Estudo de tendências

Segundo Kotler, diz que:

Podemos fazer uma distinção entre modismo, tendências e


megatendências. Um modismo é imprevisível, de curta duração e não tem
significado social, econômico e político [...].
Já uma tendência é um direcionamento ou uma sequencia de eventos com
certa força e durabilidade. Mais previsíveis e duradouros, as tendências
revelam como será o futuro e oferecem muitas oportunidades [...].
Por fim, as megatendências têm sido descritas como grandes mudanças
sócias, econômicas. Políticas e tecnológicas que se formam lentamente e,
uma vez estabelecidas, nos influenciam por algum tempo – de sete a dez
4
anos, no mínimo.

3.3. Definição da empresa: varejo ou industrial

Segundo Kotler:

Varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços


diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um
varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo

3
Paulo CUNHA, Descentralização do desenvolvimento econômico favorece crescimento da aviação
executiva. 2008. Disponível em: <http://www.outravisao.com.br/labace08.html> Acesso em: 24 abr.
2011.
4
Philip KOTLER; Kevin Lane KELLER, Administração de marketing, p. 76.
17

faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no


varejo.5

Por se tratar de uma prestadora de serviços, a AirLog se apresenta no


mercado como empresa varejista.

3.4. Definição do negócio

“Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e


não como um processo de produção de mercadorias”.6
A AirLog oferece um serviço onde o cliente pode ir para onde quiser, nos
horários que desejar, em curtos períodos de tempo. Sem trânsito, sem filas de
embarque ou check-ins, e o mais importante: com conforto e segurança.

3.5. Definição do produto (tangível e intangível)

Segundo Kotler, diz que:

Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer


uma necessidade ou um desejo. Entre os produtos comercializados estão
bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizações, informações e idéias. Serviços produtos
intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultados
normalmente exige mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor
e adaptabilidade.7

A empresa AirLog tem serviço classificado como intangível, uma vez que
presta serviços e, não a venda de produtos consumíveis e bens materiais.

5
Ibidem, p. 500.
6
Ibidem, p. 45.
7
Ibidem, p. 366-8.
18

3.6. Quanto ao mercado

Segundo Cunha (2008):

O mercado de aviação executiva tem como clientes diversos setores


econômicos. Cada segmento apresenta um motivo específico para locar
uma aeronave.
No mercado financeiro, o executivo explica tem a necessidade de
deslocamento permanente, devido à capilaridade das instituições
financeiras, exige um meio mais rápido e ágil de deslocamento, como uma
aeronave. O segmento de alta tecnologia é outro que tem usado bastante a
aviação executiva. As empresas dessas áreas possuem técnicos altamente
especializados e muitas vezes somente eles são capazes de solucionar
problemas. Assim, tais profissionais passam a ser requisitado por empresas
em todo o país, de maneiras urgentes, que só podem ser atendidas
utilizando a aviação executiva.

No que se refere à indústria do entretenimento, o executivo esclarece


primeiro que é preciso ver o artista como uma pessoa jurídica. Cada artista
funciona como uma empresa. Ele é a própria empresa. Há diversas pessoas
trabalhando com ele. O seu deslocamento para realização de diversos
shows, por exemplo, em um único mês, depende essencialmente da
aviação executiva. Sem ela, com certeza, não seria possível isso.

A expansão da aviação executiva e seu uso cada vez maior por empresas
refletem também a pouca abrangência do transporte aéreo regular no País.
Dos 5.563 municípios brasileiros, apenas 140 são atendidos com vôos
comerciais regulares. Porém, dentre todos os municípios do País, 50%
possuem algum tipo de pista de pouso. Isso favorece muita a aviação
executiva.

A aviação executiva é uma das poucas formas de comprar o tempo, já que


permite ao usuário voar em horários mais convenientes, sem depender de
vôos com escalas ou conexões, e sem ter que se vincular obrigatoriamente
aos horários, muitas vezes escassos, como no transporte aéreo comercial.

No mundo, são vendidas cinco mil aeronaves executivas por ano. No Brasil,
existem no total 1.500: 350 jatos, 650 turbohélices e 500 helicópteros a
19

turbina. Na América Latina, o Brasil e o México são os maiores mercados da


aviação executiva, seguida da Venezuela Argentina, Colômbia e Chile. Um
jato executivo para três pessoas, um dos mais baratos da aviação
executiva, capaz de percorrer dois mil quilômetros, custa em média US$ 1,5
milhão. Entretanto, um jato para 19 pessoas, capaz de percorrer 15 mil
quilômetros sem parar (algo como uma viagem de São Paulo a Moscou),
custa cerca de US$ 60 milhões”.8

3.7. Ciclo de vida

O ciclo de vida de um produto é um conceito ou modelo que descreve a


evolução de um produto ou serviço no mercado, dividindo-se em quatro fases, cada
uma das quais com características específicas e, por isso, com orientações
estratégicas diferentes:
Introdução - Período logo após o lançamento do produto ou serviço e que se
caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas empresas em competição
e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro para as empresas.
Como estratégia, a empresa AirLog dá ênfase na inovação e na qualidade.
Crescimento - Período que se caracteriza por um crescimento exponencial
da procura acompanhada de uma tendência de massificação do produto ou serviço
e uma melhoria substancial da rentabilidade das empresas. É um período também
caracterizado por uma grande volatilidade competitiva, com muitas empresas a
entrarem e a saírem do mercado. A aposta estratégica da empresa é a colocação de
ênfase na qualidade, na redução de custos, nos canais de distribuição e no
lançamento de novos pacotes de serviços para conquista de quota no mercado.
Maturidade - Neste período o ritmo de crescimento das vendas dá sinais de
abrandamento e intensificam-se fortemente os níveis concorrências entre as
empresas visíveis nas frequentes guerras de preço e publicidade. As principais
apostas estratégicas da AirLog são: o lançamento de novos produtos e serviços
complementares, com o objetivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o

8
Paulo CUNHA, Descentralização do desenvolvimento econômico favorece crescimento da aviação
executiva. Disponível em: < http://www.outravisao.com.br/labace08.html> Acesso em: 24 abr. 2011.
20

domínio em determinados segmentos de mercado. Continua a aposta nos baixos


custos e agora também na comunicação.
Declínio - Neste período a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem
uma rápida erosão e um número elevado de empresas abandona o mercado. A
aposta estratégica agora é manter apenas a variedade de serviços mais
competitivos. (Baseado no texto apresentado no site knoow, 2011).

3.8. Definição de marca

“Uma marca é, portanto um produto ou serviço que agrega dimensões que, de


alguma forma, o diferenciam de outros produtos ou serviços desenvolvidos para
satisfazer a mesma necessidade”.9

Slogan: “Nós fazemos o tempo voar”.

3.9. Análise mercadológica

Segundo Chisnall, diz que:

Marketing é interpretado como ação que inclui todas as atividades


empresariais concernentes ao desenvolvimento, produção e distribuição de
produtos a mercados identificáveis, onde irão satisfazer as necessidades
dos que os compram. Portanto, a pesquisa de marketing tem longo raio de
alcance em suas indagações; cobre o desenvolvimento de produto,
identificação de mercado, métodos adequados de venda, distribuição,

9
Philip KOTLER; Kevin Lane KELLER, Administração de marketing, p. 269.
21

promoção e serviços de apoio às vendas. Na verdade, cobre todos os


aspectos da atividade empresarial, a partir do estágio de idéia até a
10
satisfação final do consumidor.

3.9.1. Análise SWOT

Elaboramos um diagnóstico para a implementação de um planejamento


estratégico, seguindo a avaliação de um conjunto de variáveis internas e externas a
fim de que a empresa alcance a situação desejada de um modo mais eficiente,
eficaz e efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos da empresa. Os
procedimentos adotados para obtenção das informações que cercam o ambiente
organizacional foram pesquisas e entrevistas. Com base nos dados levantados, foi
possível identificar pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades para a
organização. Acredita-se que as medidas propostas terão como objetivo geral
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar
o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela
empresa.

3.9.1.1. Pontos fortes

• Boa infraestrutura de serviços;


• Organização interna;
• Pontualidade;
• Pilotos e funcionários altamente treinados;
• Sensibilidade em relação ao bem estar dos funcionários;
• Acessibilidade no que tange a localização e estacionamento (gratuito).

10
Peter M. CHISNALL, Pesquisa Mercadológica, p.3.
22

3.9.1.2. Pontos fracos (oportunidade de melhoria)

• Maior investimento na divulgação de seus serviços por meio de veículos que


atinjam todos os tipos de públicos, aumentando assim a procura, evitando a
perda do mercado e mantendo-se viva junto aos seus clientes;
• Limitação na capacidade de transporte (4 pessoas).

3.9.1.3. Oportunidades

No que se refere às oportunidades identificadas, podem ser destacadas as


seguintes:
• Entrada em novos mercados, como, por exemplo, o ecoturismo, que
apresenta um potencial expressivo de crescimento;
• Flexibilidade nos preços cobrados pela empresa, principalmente no primeiro
trimestre do ano, período em que a procura pelos serviços de táxi aéreo é
mais acentuada.

3.9.1.4. Ameaças

• O mercado de táxi aéreo é cíclico e acompanha as tendências do mercado.


Se a economia vai bem, voa-se mais; se a economia vai mal, voa-se menos;
• Com a elevação dos custos dos serviços aéreos, as pessoas físicas que
optavam pelo serviço de táxi aéreo, devido à comodidade, estão procurando
alternativas mais baratas e econômicas;
• A alta do preço dos combustíveis, bem como a alta do dólar, influencia
diretamente o custo do serviço;
• As empresas concorrentes possuem praticamente o mesmo nível tecnológico.
23

3.10. Mercado consumidor

“Mercado é um grupo de vendedores e compradores que fazem transações


com qualquer coisa de valor, como dinheiro, mercadorias, habilidades, idéias”.11
Para Rocha e Christensen (1999), falam em mercado existente e mercado
potencial, cada qual com várias possibilidades de cobertura geográfica.
Ainda Rocha, o mercado existente caracteriza-se por produtos e serviços que
atendem as necessidades percebidas por clientes que dispõem de recursos para os
adquirir. O mercado potencial caracteriza-se pela existência de uma dessas
condições: produtos e serviços ou clientes e disponibilidade de recursos.
A AirLog oferece mobilidade, agilidade e eficiência, para que as empresas
usufruam destes serviços intensamente para indução e realização de negócios,
fechamento de contratos e outros, visto que o táxi aéreo é um dos setores que
frequentemente são apontados como estratégicos, dado que as maiores empresas o
utilizam para deslocamento rápido de empresários, executivos, políticos, artistas,
técnicos, carga, correspondência e outros.
Ainda que a empresa tenha como seu público-alvo a classe alta de
executivos, satisfatoriamente atende também a públicos que utilizam os serviços
com médias e baixas frequencia, assim como serviços de voo panorâmico,
transporte de noiva, chuva de pétalas, esporte (salto de paraquedas), e diversos
fins.

3.11. Segmentação

“A segmentação de mercado é o meio utilizado pelo marketing para dividir o


mercado em diferentes grupos formados por clientes com necessidades, desejos e
atitudes similares”.12
O segmento da empresa AirLog trata-se de táxi aéreo. Através de pesquisas
pode-se identificar aproximadamente 500 empresas no setor.

11
Darci BASTA et al, Fundamentos de Marketing, p. 96.
12
Ibidem, p. 96.
24

A área de atuação deste setor refere-se à viagem de negócio, lazer, motivos


pessoais, entre outros.

Vide anexo C – Tabela de variáveis de segmentação, p. 55.

3.12. Público–alvo

O público alvo da AirLog é composto essencialmente de executivos de classe


alta de empresas, multinacionais e bancos situados no estado de São Paulo e
interior. A empresa disponibilizará aeronaves que permitem o acesso a um grande
número de empresas.
A AirLog visa realizar parcerias com grandes grupos empresariais, onde a
empresa disponibilizará as aeronaves durante um determinado período de tempo ou
agendar o período desejado de uso da mesma. Outra meta da empresa é conquistar
a fidelidade do público alvo, que ao voar com as nossas aeronaves habitualmente,
terão vantagens por programas personalizados e diferenciados. Com isso espera-se
que o executivo voe não somente a trabalho, mas também utilize os serviços para
lazer junto a sua família e amigos.

3.13. Estratégias

Conhecendo as fraquezas, forças, ameaças e oportunidades de uma


organização, é possível definir as estratégias que possam combater as adversidades
do ambiente externo e as oportunidades de melhorias do ambiente interno assim
como, aproveitar da melhor forma possível às lacunas deixadas pelo mercado. As
informações coletadas nas análises externas e internas permitem que a organização
construa alguns cenários que a aproximam das possíveis realidades que enfrentará
em todo o seu ciclo.
A estratégia utilizada pela empresa é a de posicionamento, fornecendo
serviços de extrema confiabilidade e excelência operacional, mantendo-se líder
neste aspecto. Nossa meta é alcançar um nível de desempenho adequado em
relação à presteza e pontualidade no atendimento das necessidades individuais dos
25

nossos clientes, e serviços prestados com tecnologias mais avançadas em relação


aos nossos concorrentes.

4. Sistemas de informações gerenciais

4.1. Visão geral de sistema de informação

Sistema de informação do inglês Information System é o termo utilizado para


desenvolver um sistema automatizado que pode ser denominado como sistema de
informação computadorizado, que abrange pessoas, máquinas, ou métodos
organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam
informações para a organização. (Baseado no texto apresentado no site Biblitoteca
digital, 2011).
A importância ou vantagens na utilização do sistema de informação ajuda a
organização, a organizar e estruturar as informações de maneira ordenada e
eficiente tanto interna quanto externa.

4.1.1. A importância da informação

Informações são dados reunidos de maneira lógica para se comunicar. As


pessoas se informam para estarem inseridas na sociedade (a informação leva à
evolução). Todo meio de comunicação que gera conhecimento, em seguida gera-se
informação. Comunicar-se é o ato de se informar.
Toda pessoa informada não é surpreendida facilmente, ela tem consciência,
opiniões formadas em diversos assuntos e tende a errar menos. É também
importante na descoberta de tecnologias.
É de extrema importância para qualquer organização direcionar suas
atividades, tanto para a estabilidade quanto para as mudanças, mantendo-se em
sintonia com o meio. A informação é essencial no suporte para as estratégias e os
processos de tomada de decisão.
26

4.1.2. Elite eletrônica X tradicional

Tomando como base as características das empresas tradicionais e/ou


eletrônicas, a AirLog está classificada conforme abaixo:
• Tradicional: “Maior é melhor, o maior é o melhor”.
Por se tratar de uma empresa de táxi aéreo, há necessidade de espaço para
estacionamento das aeronaves.
• Elite eletrônica: “Trate os clientes como parceiros de negócios”.
O tratamento cordial e de seriedade é característica da empresa, pois á partir
de um bom relacionamento entre ambas as partes o mesmo pode ser duradouro.
• Elite eletrônica: “Compita hoje e coopere amanhã”.
Em busca de inovações a empresa garante o melhor preço, qualidade e
rapidez nos serviços prestados.
• Elite eletrônica: “Deixe que a organização aprenda com seus erros”.
Procurando satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa busca
excelência.
• Elite eletrônica: “Dê uma festa da empresa na área de estacionamento”.
A busca constante pelo desenvolvimento é a chave do sucesso.
• Elite eletrônica: “Deixe as pessoas comprarem os computadores que
desejarem”.
Visar a expansão da empresa e garantir a tecnologia de informação.
• Elite eletrônica: “Explique cada decisão tomada”.
Analisando o mercado, observa-se que as empresas de modo em geral estão
necessitando de profissionais que façam diversas tarefas e negócios em curto prazo.
Para isso foi desenvolvido um plano de negócio que ajudará os executivos á se
locomover rapidamente e que realizem suas rotas de maneira ágil e confortável. Os
executivos de classe alta poderão utilizar o transporte de acordo com suas
necessidades do dia a dia e assim realizar diversos negócios em curto tempo.
Tomando base das características descritas acima, classifica-se a empresa
AirLog como elite eletrônica.
27

4.2. Fluxo geral de informações

Construir processos de negócios eficientes e que geram serviços e soluções


de qualidade é o desafio da AirLog, e para isso desenvolveu-se uma metodologia
que possibilita identificar melhorias:
1. Diretor / Gerente comercial:
Desenvolver as atividades de marketing com o departamento comercial.
2. Diretor / Gerente financeiro – RH:
Realizar pagamentos em geral e controlar faturamento. Contratar e ministrar
treinamentos aos funcionários para desempenhar melhor sua função.
3. Gerente financeiro-RH / Gerente Comercial / Gerente Operacional:
Recursos humanos contratam funcionários e controla informações para
emissão da folha de pagamento.
4. Gerente comercial / Gerente operacional:
Planejamento e programação diária dos serviços.

4.3. Aplicação do sistema de informação na empresa

Devido ao dinamismo e exigências do mercado, é necessário que as


empresas estejam preparadas, atualizadas e adaptadas aos novos rumos da
28

informatização. As empresas tornam-se cada vez mais dependentes dos


computadores para o trabalho, para pesquisas e investimentos.

4.3.1. Identificação do problema

A empresa julga necessária a implantação de um sistema de informação para


controle financeiro; cadastro de funcionários, clientes e fornecedores; emissão de
documentos fiscais e controle de operações.

4.3.2. Análise do problema

• Controle Financeiro: contas a pagar e receber com diversos relatórios,


inclusive fluxo financeiro, lançamento de contas a pagar e receber;
• Cadastros de funcionários; clientes e fornecedores;
• Controle de operações: agendamentos de horários dos voos e fluxo de
clientes.

4.3.3. Estabelecimento de soluções alternativas

É preciso um sistema que forneça fluxo de informações para melhorias na


infra-estrutura da AirLog. Para isso é indicado dois sistemas de informação que
fornecerá soluções para os problemas mencionados.

1. Sistema Gestão XXI


2. Sistema Able Bank

4.3.4. Análise e comparação das soluções alternativas

1. O Sistema Gestão XXI é um sistema integrado de gestão empresarial -


ERP software corporativo e administrativo composto por vários módulos de
29

programas e aplicativos que possibilitam integração e gerenciamento dos diversos


departamentos da pequena, média ou grande empresa.
2. Sistema Able Bank agiliza e otimiza as necessidades dos departamentos
financeiros e contábil. Elimina a duplicidade de tarefas que o departamento contábil
executa na rotina financeira, tal como conciliação bancária.

(Baseado no texto apresentado nos sites Gestão XXI e Able Bank, 2011).

4.3.5. Seleção de alternativas mais adequadas

O Sistema Gestão XXI, é a melhor opção para a empresa. Em relação a custo


e benefícios observamos que esse sistema atende melhor as devidas necessidades.
30

4.3.6. Implantação da alternativa selecionada

Pedido de Compras

Utilizamos esse serviço para:


• Na compra de combustível, equipamentos de segurança, computadores, etc.
• Cotação de compras com resumo comparativo de preços dos fornecedores;
• Compras com rateio de despesas variáveis indiretas no custo dos produtos
(encargos, fretes, etc.);
• Recebimento com inspeção, controle de qualidade e rejeição com devolução
ao fornecedor;
• Avaliação do fornecedor através de Informações de índice de qualidade da
ISO (IQS, IQF e IQG).
31

Financeiro – Cadastro de contas a pagar

• Contas a pagar de fornecedores, despesas administrativas e financeiras;


• Contas a receber de clientes com cálculo de multa e juros por atrasos;
• Fluxo de caixa por centro de custos com previstos, realizados, e análise e
simulações futuras. Diversos filtros e visualização em telas e gráficos;
• Conciliação bancaria dos saldos de vários caixas e bancos.
32

Financeiro – Lançamentos de contas

• Lançamento e controle do desconto de cheques e duplicadas;


• Rateio do valor de um lançamento em vários centros de custos;
• Previsão a pagar gerada a partir do pedido de compras e efetivada no
recebimento.
33

Financeiro – Notas fiscais

• Resumo dos impostos de débito e crédito com relatórios completos de todos


os impostos;
• Impressão da Nota Fiscal configurável, com opção de impressão em várias
folhas (continuadas);
• Notas Fiscais de entrada, simples remessa, devolução, complementar, etc.
34

Telemarketing

• Utilizamos na identificação de contatos ativos, receptivos, indicações e mala


direta;
• Cadastro reduzido para clientes;
• Scripts de atendimento configurável conforme o perfil do cliente;
• Agenda de visitas do vendedor com posterior acompanhamento;
• Alerta automático para retornos de ligações programadas;
• Relatório de medição da produtividade dos operadores com vários filtros de
consulta.

4.3.7. Avaliação da alternativa selecionada através de critérios


devidamente aceitos pela empresa

A compra do sistema Gestão XXI é muito importante para nossa empresa, ele
detecta nossas necessidades, seu fluxo de informações nos oferece maior
segurança em toda nossa estrutura. Por sermos uma empresa de elite eletronica
optamos por este sistema porque ele abrange a todas as necessidades dos nossos
35

departamentos (administrativo, RH,comercial e operacional).

5. Teoria geral da administração

Segundo Maximiano:

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e


autoridades resumem-se na estrutura organizacional. A estrutura
organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas
as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade. Além
13
disso, mostra a comunicação entre as pessoas e grupos.

5.1. Organograma

A estrutura organizacional é representada por um gráfico chamado


organograma, onde se demonstram as divisões de trabalho, as linhas de
comunicação existentes e as relações de autoridade e hierarquia estabelecidas.

Vide anexo D – Organograma da empresa AirLog, p. 56.

5.1.1. Descrição dos setores

A Empresa AirLog é constituída por 20 funcionários, abaixo descreve as


principais funções:
• Diretor: responsável em garantir a atividade do planejamento, gestão e
controle de todas as operações, visando sempre atingir as metas e ampliar os
lucros. Cabe ao diretor aprovar pedidos de aquisições de compra das demais
áreas.

13
Antonio Cesar Amaru MAXIMIANO, Fundamentos da administração, p. 62-3.
36

• Gerente Administrativo: dentro do seu setor, ele exerce várias funções


como: contas á pagar, folha de pagamento, compras, contratação, fluxo de
caixa. O gerente administrativo atua de maneira que o departamento todo
funcione perfeitamente. Administra os recursos que possui para atingir os
objetivos da organização.

• Gerente Comercial: é responsável em criar sistemas e mecanismos capazes


de impulsionar a venda, sanar problemas imediatamente e introduzir uma
postura pró-ativa em todos na organização. Criar mecanismos e sistemas
administrativos de suporte e gestão em todas as etapas de sua venda seja
ela dos processos de vendas, e atendimento ao cliente. Realiza as atividades
de marketing, orçamentos e desenvolvimento de novos clientes, atualizar
banco de dados.

• Gerente Operacional: é responsável em reunir de recursos destinados aos


serviços, atender aos pedidos dos clientes de forma que possa atender suas
necessidades. Após o pedido informar ao controlador de vôo, que por sua vez
informa ao 4º Conar dados relevantes para a execução do serviço (tipo de
helicóptero, marca, cor, nome do piloto, destino, e quantidade de
passageiros) para autorização de decolagem.

5.2. Atividades do Administrador

As atividades administrativas são essenciais para os empresários, para


desenvolver os objetivos da organização. É preciso saber planejar, organizar, liderar,
executar e controlar.

• Planejamento: na organização, a tomada de decisão deve ser eficaz diante


das atividades exercidas, definir planos e colocá-los em pratica, expor
estratégias para que no futuro ou até mesmo no presente a organização
esteja com novas propostas em relação á estrutura, qualidade, atendimento.

• Organização: processo de definir e dividir o trabalho, responsabilidade e


autoridade a pessoas e grupos.
37

• Liderança: é o processo de trabalhar com as pessoas da empresa, saber se


comunicar, motivar e coordenar é uma de suas características. O líder precisa
dos liderados para realizar metas.
• Execução: realiza atividades e utiliza recursos para atingir os objetivos. A
execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção,
em relação á comunicação e motivação do pessoal, para chegar aos objetivos
estabelecidos.
• Controle: ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas
estabelecidas.

5.2.1. Modelo administrativo

Para referenciar o estudo tem por base os fundamentos históricos de Taylor,


Ford, Fayol. Esses modelos encaminham a uma administração sólida e com base
para o crescimento estável e contínuo. O sistema administrativo se divide em três
partes:
• A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças,
produção e distribuição;
• A administração é um processo de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle. Na atualidade, há outras interpretações dessa idéia:
comando e coordenação foram substituídos por liderança e outras funções de
gestão de pessoas, (a função da execução foi acrescentada);
• O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.

Características principais:
• Modernização e aprendizado em nossa equipe;
• Funcionários motivados, com uma capacidade de sempre se renovar;
• Sistemas modernos e ligados entre si.

Pode-se visualizar a uma expansão com base nos fundamentos da


administração, para alcançar os objetivos propostos. Também investindo na área
social e ambiental, nessas áreas a administração visa um futuro digno para toda a
sociedade.
38

A opção dos sistemas modernos e interligados proporciona vantagens


competitivas. Em outras palavras, as estratégias adotadas serão transformadas em
realidade. Com isso obter lucro, prestígio e crescimento no mercado.

Atividades Internas:
• O aprendizado;
• A capacidade de execução;
• A capacidade de competitividade.

5.3 Principais Autores

Este estudo apresenta os principais autores da escola da Administração.


“Frederick Winslow Taylor, foi o fundador da Administração Cientifica. Taylor
inicia suas atividades, atuando como engenheiro onde na época vigorava um
sistema de pagamento por peça ou por tarefa”. 14
Os executivos procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da
tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o
pagamento por peça determinado pelos patrões. Esse fato levou Taylor a estudar o
problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões
como aos empregados.
“Na virada do século XIX, Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas
de racionalização do trabalho do operário”.15
São eles:
• Pierce Rating System (1895)
• Shop Management (1903)
Dentre os princípios que Taylor defendeu e destacou, encontram-se:
• Seleção cientifica do trabalhador: tarefas mais comparáveis com sua aptidão
e após muito treino;

14
Idalberto, CHIAVENATO. Introdução á teoria geral da administração, p. 54.
15
Ademir Antonio FERREIRA; Ana Carla Fonseca REIS; Maria Isabel PEREIRA. Gestão Empresarial
de Taylor em nossos dias, p. 15.
39

• Tempo/padrão: trabalhador deve atingir, no mínimo, a produção – padrão


exigido pela empresa;
• Plano de incentivo salarial: remuneração proporcional ao numero de peças
produzidas;
• Trabalho em conjunto: interesses dos funcionários (altos salários) e da
Administração da fabrica (baixo custo de produção) podem ser conciliados;
• Gerentes planejam operários executam: planejamento de responsabilidade da
gerencia;
• Divisão do trabalho: tarefas divididas no maior número possível de subtarefas;
• Supervisão: deve ser funcional, especializada por áreas;
• Ênfase na eficiência: uma única maneira certa de executar uma tarefa
(tempos e movimentos).

Os estudos de Taylor influenciaram outros autores e pesquisadores,


defensores e seguidores de suas idéias.

Henry Ford foi um dos responsáveis pelo avanço empresarial das


organizações, lançou alguns princípios que agilizaram a produção,
diminuindo custos e tempo de fabricação, que foram: integração vertical e
horizontal (integração da matéria-prima ao produto final e rede de
distribuição); padronização da linha de montagem e do equipamento
utilizado; economicidade-redução dos estoques e agilização da produção.16

Henri Fayol foi outro grande pensador e autor, e um dos fundadores da


Teoria Clássica, de (1981-1925), engenheiro francês, nascido em
Constantinopla, e radicado em Paris – França, formado em engenharia de
minas, foi concentrada para trabalhar na empresa mineradora e metalúrgica
francesa Comambault. Passou toda a sua vida nesta corporação,
17
aposentando-se como Diretor Geral, aos 77 anos.

Em 1916, Fayol publicou o livro “Administração Geral e Industrial”


(Administration Industrialle et Générale) divulgando suas idéias, ao contrário de

16
Antônio César Amaru MAXIMIANO. Introdução á Administração, p. 58.
17
Ibidem, p. 60.
40

Taylor (chão da fabrica), para a alta Administração da empresa exigindo de quem a


comandassem conhecimentos gerenciais.

• Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa;


• Comerciais: compra, venda e troca de bens;
• Financeiras: procura e gerenciamento de capitais;
• Segurança: proteção e preservação de bens;
• Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
• Administrativas: coordenam e comandam as outras cinco, constituindo-se na
mais importante.

Definiu ainda que, o ato de Administrar é composto de cinco atos ou funções


administrativas, que devem ter uma seqüência lógica, porque o trabalho do dirigente
consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organização, e desse modo, as funções
administrativas de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar faz parte
exclusivamente da sua função. Propôs ainda que as funções administrativas devem
estar separadas das funções operacionais (citadas), porque os dirigentes costumam
negligenciar a administração, preocupados com os detalhes da produção em geral, e
tornando-se incompetentes, pois pensam e agem como especialistas e não dão
conta de suas responsabilidades de bem administrar o todo, que é a organização.
A administração como as demais ciências, deve se basear em leis ou
princípios:
• Autoridade e Responsabilidade: autoridade é direito de dar ordens e o poder
de esperar obediência e responsabilidade é a contrapartida, devendo haver
equilíbrio;
• Disciplina: estabelecimento das normas de conduta e de trabalho (obediência,
comportamento e respeito);
• Unidade de Comando: cada funcionário recebendo ordens de um superior
apenas. Principio de autoridade única;
• Unidade de direção: controle único com objetivo de aplicação de um mesmo
plano para um grupo de atividades do mesmo objetivo;
• Prevalência de interesses gerais: os interesses gerais devem prevalecer aos
interesses individuais;
41

• Remuneração: deve ser eficiente para garantir a satisfação dos funcionários e


para a organização em termos de retribuição;
• Centralização: as atividades cruciais da organização e a autoridade para a
sua adoção devem ser centralizadas;
• Hierarquia (Cadeia escolar): prioridade para a estrutura hierárquica (escala
mais alto ao mais baixo);
• Ordem: mantida a organização, preservar cada pessoa e objeto em seu lugar;
• Equidade: tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo
o rigor, justificando a lealdade e a devoção dos funcionários á empresa;
• Estabilidade dos funcionários: a rotatividade excessiva é prejudicial para a
eficiência da organização e tem conseqüências negativas sobre o
desempenho dos trabalhadores;
• Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e assegurar seu cumprimento
e seu sucesso.
• Espírito de equipe: trabalho conjunto facilitado pela união entre equipes,
gerando consciência de classes e defesa de seus propósitos;
42

BIBLIOGRAFIA

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<http://www.anac.gov.br/Conteudo.aspx?slCD_ORIGEM=10&ttCD_CHAVE=37>.
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atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p. 54.

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Simões. São Paulo: Saraiva, 1980. p. 3.

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7.

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crescimento da aviação executiva. 2008. Disponível em:
<http://www.outravisao.com.br/labace08.html>. Acesso em: 24 abr. 2011.

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Marques. São Paulo: Nobel, 2001. p. 4.

FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.
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43

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44

Biblioteca digital. Sistema de informação. 2008. Disponível em: <http://biblioteca-


digital.wikidot.com/sistema-de-informacao>. Acesso em: 28 abr. 2011.
ANEXOS
46

ANEXO A – Mapa de localização da empresa.

AirLog

Fonte: Mapa de localização - Google Maps. Acesso em: 24 abr. 2011.


47

ANEXO B – Contrato Social da empresa AirLog.

AIRLOG TAXI AÉREO LTDA EPP.

CONTRATO SOCIAL

CNPJ - 00.428.568/0001-25

Pelo presente instrumento de contrato de constituição de Sociedade Empresária na


forma e tipo de sociedade limitada, Patrícia de Oliveira Sousa, brasileira, maior,
casada, em comunhão parcial de bens, estudante, portadora do RG 42.650.095-7 –
SSP/SP e CPF 319.514.118-38, residente e domiciliado à Rua Santa Agueda, nº. 01
– Vila Carioca – CEP: 04225-060, na cidade de São Paulo – SP e Sabrina Lopes
Alvarez, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 34.962.993-6
SSP/SP e CPF 337.889.478-45, residente e domiciliado à Rua Mongólia, nº. 122,
Parque Das Nações – CEP: 09280-220, na Cidade de Santo André –SP e Jussara
Severina de Moura, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG
49.389.682-X - SSP/SP e CPF 392.209.249-97, residente e domiciliado à Rua
Francisco Lobo, nº. 130, Bairro Parque São Rafael CEP: 08311-140 Cidade de São
Paulo – SP e Nayra Bento da Silva, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora
do RG 47.258.785-7 SSP/SP e CPF 232.698.958-95, residente e domiciliado à Rua
Artur Moreira, nº. 62 – Jardim Marek - CEP: 09111-380, na Cidade de Santo André –
SP e Eliane Gonçalves Santos, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do
RG 41.935.397-5 – SSP/SP e CPF 351.509.268/41, residente e domiciliado à Rua
Santa Lúcia, nº. 55, Bairro Santa Tereza – CEP: 09450-000, na cidade de Rio
Grande da Serra – SP e Viviane Toshie Tkatsu, brasileira, maior, solteira, estudante,
portadora do RG 28.444.749-3 SSP/SP e CPF 361.645.568/56, residente e
domiciliado à Rua Tomas Antônio Gonzaga, nº. 206, Jardim Utinga – CEP: 09230-
740, na cidade de Santo André – SP e Paulo Sergio José de Sousa, brasileiro,
maior, solteiro, estudante, portador do RG 46.957.632-7 SSP/SP e CPF
345.839.428/18, residente e domiciliado à Rua Nelly Pellegrino, nº. 205, Bairro Nova
Gerty – CEP: 09580-140, na cidade de São Caetano do Sul – SP e Osiel Cumpian
Silva, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do RG: 28.819.771-9 e CPF
192.601.598-30, residente e domiciliado à Rua Luis Betega, nº. 185, Vila Aparecida
– CEP 09660-400, na cidade de Ribeirão Pires - SP e tem entre si contratado a
48

constituição de uma Sociedade Empresaria mediante cláusulas e condições, a


saber:
CLÁUSULA PRIMEIRA - DA DENOMINAÇÃO E SEDE.
A sociedade terá a denominação social de AIRLOG TAXI AÉREO LTDA-EPP, tendo
sua sede e foro na Cidade de São Paulo, Estado de São Paulo com endereço na
Avenida Olavo Fontoura, 484 – Aeroporto Campo de Marte - Santana, CEP: 02012-
020. Inscrita no CNPJ sob nº 00.428.568/0001-25, cujos atos constitutivos foram
registrados no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas, em 05 de abril de
2011.
CLAUSULA SEGUNDA - DO OBJETO E PRAZO.
DO OBJETIVO A sociedade tem por objeto a exploração de transporte aéreo de
executivos na modalidade de táxi aéreo.
DO PRAZO O prazo de duração da Sociedade é indeterminado, começando a
funcionar após a obtenção da Autorização para Funcionamento Jurídico fornecida
pela Agência Nacional de Aviação Civil e competente registro destes atos
constitutivos na forma da Lei.
CLAUSULA TERCEIRA - DO CAPITAL, SUA SUBSCRIÇÃO E INTEGRALIZAÇÃO.
SUBCLÁUSULA PRIMEIRA - DO CAPITAL.
O Capital social é de R$ 500.000,00 (Quinhentos Mil Reais), divididos em 500.000
(Quinhentos Mil) quotas, na importância de R$ 1,00 (um real) cada uma.
SUBCLÁUSULA SEGUNDA - DA SUBSCRIÇÃO E INTEGRALIZAÇÃO.
A sócia Patrícia de Sousa subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos)
quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais).
A sócia Sabrina Lopes Alvarez 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas,
na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). A sócia
Jussara Severina de Moura subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos)
quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais).
A sócia Nayra Bento Da Silva subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos)
quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais).
A sócia Eliane Gonçalves Santos subscreve 62.500 (Sessenta e Dois Mil e
Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil e
Quinhentos Reais). A sócia Viviane Toshie Takatsu subscreve 62.500 (Sessenta e
Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00 (Sessenta e Dois Mil
e Quinhentos Reais). O sócio Paulo Sérgio José de Sousa subscreve 62.500
49

(Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00


(Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). O sócio Osiel Cumpian Silva subscreve
62.500 (Sessenta e Dois Mil e Quinhentos) quotas, na importância de R$ 62.500,00
(Sessenta e Dois Mil e Quinhentos Reais). O capital será integralizado, em moeda
corrente do País, em até 12 meses, a contar da data de expedição da Portaria de
Autorização de Funcionamento Jurídico.
CLÁUSULA QUARTA - DA OBRIGATORIEDADE.
Obrigatoriamente, 4/5 (quatro quintos) do Capital social pertencerão sempre a
brasileiros, conforme prevê a legislação em vigor, e a administração da sociedade
será confiada exclusivamente a brasileiros residentes e domiciliados no País.
CLÁUSULA QUINTA - DA RESPONSABILIDADE DOS SÓCIOS.
A responsabilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas, mas todos
respondem solidariamente pela integralização do capital social, nos termos da
legislação em vigor.
CLÁUSULA SEXTA - DA ADMINISTRAÇÃO.
Fica investido na função de Administrador da Sociedade, a sócia Patrícia de Oliveira
Sousa.
CLÁUSULA SÉTIMA - DAS DELIBERAÇÕES DOS SOCIAIS.
As deliberações sociais serão tomadas pela forma prevista na legislação em vigor.
CLÁUSULA OITAVA - DA DISSOLUÇÃO E LIQUIDAÇÃO DA SOCIEDADE.
A Sociedade se dissolverá nos casos previstos pela legislação em vigor.
CLÁUSULA NONA - DA RETIRADA DO SÓCIO
Ao sócio que não desejar continuar na Sociedade é facultado pleitear o pagamento
de sua participação societária, considerada pelo montante efetivamente realizado,
apurada com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução,
verificada em balanço especialmente levantado em até trinta dias.
CLÁUSULA DÉCIMA - DAS ALTERAÇÕES CONTRATUAIS
As modificações dos atos constitutivos dependerão de prévia autorização da
Agência Nacional de Aviação Civil para serem apresentados ao Registro do
Comércio.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA - DO EXERCÍCIO SOCIAL.
O exercício social coincidirá com o ano civil e no dia 31 de dezembro de cada ano
será elaborado o inventário, bem como o balanço patrimonial e de resultado
econômico da sociedade, que será submetido ao exame e aprovação dos quotistas.
50

Os lucros e perdas apurados serão distribuídos, em partes proporcionais ao número


de quotas, ou mantidos em suspenso na Sociedade, em conta a título específico,
desde que assim deliberarem os sócios, dando-se a eles o fim que se determinar,
obedecendo à legislação pertinente.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - DO "PRÓ LABORE"
A título de "pró-labore" os sócios poderão fazer uma retirada mensal, entre eles
estabelecida.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - DO FORO.
Os contratantes elegem o Foro da Cidade de São Paulo, no Estado de São Paulo,
para dirimir as questões resultantes do presente contrato.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - DOS CASOS OMISSOS.
Os casos omissos serão regidos pelo que dispõe a legislação em vigor, e as
pendências que por ventura surgirem serão resolvidas de comum acordo, podendo
os sócios nomear árbitro comum para dirimi-las. E, estando assim acordados,
obrigam-se a cumprir fielmente o presente contrato em todos os seus termos e
condições, assinando-o em 05 (cinco) vias de igual teor e forma, para um só efeito.

Local e data,

Assinatura, nome e CPF.

Assinatura, nome e CPF.


51

ANEXO B – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.

REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA

NÚMERO DE
INSCRIÇÃO COMPROVANTE DE INSCRIÇÃO E DE DATA DE ABERTURA
00.428.568/0001-25 SITUAÇÃO CADASTRAL 05/04/2011
MATRIZ

NOME EMPRESARIAL
AIRLOG TÁXI AÉREO LTDA – EPP.

TÍTULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA)


********

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE ECONÔMICA PRINCIPAL


5112-9/01 SERVIÇO DE TAXI AÉREO E LOCAÇÃO DE AERONAVES COM TRIPULAÇÃO

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ECONÔMICAS SECUNDÁRIAS


**********

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA NATUREZA JURÍDICA


206-2 - SOCIEDADE EMPRESARIA LIMITADA

COMPLEMENTO
LOGRADOURO NÚMERO
AEROPORTO CAMPO DE MARTE
AV. OLAVO FONTOURA 484

CEP BAIRRO/DISTRITO MUNICÍPIO UF


02012-020 SANTANA SÃO PAULO SP

DATA DA SITUAÇÃO
SITUAÇÃO CADASTRAL
CADASTRAL
ATIVA

MOTIVO DE SITUAÇÃO CADASTRAL


52

ANEXO B – Requerimento de constituição da empresa de táxi aéreo.

EXMO. SR. SUPERINTENDENTE DE SERVIÇOS AÉREOS DA AGÊNCIA NACIONAL DA AVIAÇÃO


CIVIL.

Patrícia de Oliveira Sousa, brasileira, maior, casada, em comunhão parcial de bens,


estudante, portadora do RG 42.650.095-7 – SSP/SP e CPF 319.514.118-38,
residente e domiciliado à Rua Santa Agueda, nº. 01 – Vila Carioca – CEP: 04225-
060, na cidade de São Paulo – SP e Sabrina Lopes Alvarez, brasileira, maior,
solteira, estudante, portadora do RG 34.962.993-6 SSP/SP e CPF 337.889.478-45,
residente e domiciliado à Rua Mongólia, nº. 122, Parque Das Nações – CEP: 09280-
220, na Cidade de Santo André –SP e Jussara Severina de Moura, brasileira, maior,
solteira, estudante, portadora do RG 49.389.682-X - SSP/SP e CPF 392.209.249-97,
residente e domiciliado à Rua Francisco Lobo, nº. 130, Bairro Parque São Rafael
CEP: 08311-140 Cidade de São Paulo – SP e Nayra Bento da Silva, brasileira,
maior, solteira, estudante, portadora do RG 47.258.785-7 SSP/SP e CPF
232.698.958-95, residente e domiciliado à Rua Artur Moreira, nº. 62 – Jardim Marek -
CEP: 09111-380, na Cidade de Santo André – SP e Eliane Gonçalves Santos,
brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 41.935.397-5 – SSP/SP e
CPF 351.509.268/41, residente e domiciliado à Rua Santa Lúcia, nº. 55, Bairro Santa
Tereza – CEP: 09450-000, na cidade de Rio Grande da Serra – SP e Viviane Toshie
Tkatsu, brasileira, maior, solteira, estudante, portadora do RG 28.444.749-3 SSP/SP
e CPF 361.645.568/56, residente e domiciliado à Rua Tomas Antônio Gonzaga, nº.
206, Jardim Utinga – CEP: 09230-740, na cidade de Santo André – SP e Paulo
Sergio José de Sousa, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do RG
46.957.632-7 SSP/SP e CPF 345.839.428/18, residente e domiciliado à Rua Nelly
Pellegrino, nº. 205, Bairro Nova Gerty – CEP: 09580-140, na cidade de São Caetano
do Sul – SP e Osiel Cumpian Silva, brasileiro, maior, solteiro, estudante, portador do
RG: 28.819.771-9 e CPF 192.601.598-30, residente e domiciliado à Rua Luis
Betega, nº. 185, Vila Aparecida – CEP 09660-400, na cidade de Ribeirão Pires – SP,
requerem a V.EXª. se digne autorizar o funcionamento jurídico da empresa
AirLog Táxi Aéreo Ltda., de acordo com a Portaria nº 190/GC5, de 20 de março de
2001, com sede social na Avenida Olavo Fontoura, nº. 484, CEP: 02012-020, Bairro
de Santana, na cidade de São Paulo, estado de São Paulo.
53

Em anexo a relação dos documentos exigida pela Portaria nº. 190/GC-5.

Termos em que,
Pede Deferimento
São Paulo-SP, ___/___/___

____________________ ____________________
Patrícia Oliveira Sousa Sabrina Lopes Alvarez
___________________ ____________________
Jussara S. de Moura Nayra Bento da Silva
___________________ ____________________
Eliane G. Santos Viviane Toshie Takatsu
___________________ ____________________
Paulo Sérgio J. Sousa Osiel Cumpian Silva
54

ANEXO B – Certificação de homologação de empresa de transporte aéreo


(CHETA).
55

ANEXO C – Tabela de variáveis de segmentação.

VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
GEOGRÁFICA
PAÍS BRASIL
REGIÃO ESTADO SÃO PAULO E INTERIOR
DENSIDADE URBANA

SÓCIODEMOGRÁFICA
IDADE ADULTOS E MENORES ACOMPANHADOS
SEXO INDIFERENTE
TAMANHO DA FAMÍLIA INDIFERENTE
RELIGIÃO INDIFERENTE
RAÇA INDIFERENTE
NACIONALIDADE INDIFERENTE

PSICOGRÁFICA
CLASSE SOCIAL AeB
ESTILO DE VIDA SOFISTICADOS, ESPORTIVOS
PERSONALIDADE EXECUTIVOS, DIRETORES, INVESTIDORES, ARTISTAS

COMPORTAMENTO DE COMPRA
OCASIÕES COMUM, ESPECIAL
BENEFÍCIOS CONFORTO, PRATICIDADE, SEGURANÇA
GRAU DE UTILIZAÇÃO USUÁRIOS FREQUENTE, MÉDIO E EVENTUAL
ATITUDE EM RELAÇÃO
POSITIVA
AO PRODUTO
56

ANEXO D – Organograma.

DIRETOR

GERENTE GERENTE GERENTE


ADMINISTRATIVO COMERCIAL OPERACIONAL

Quadro por Maximiliano (2004).


57

ANEXO E – Referências bibliográficas.


58
59